La Guerra de Las Colas PDF

vista por el presidente de PEPSI] [fe], 2:5%22"225 ROGER ENRICO -JESSE KORNBLUTH : iueRst ii» BL VALLE | UNIVERSIZA sIGAG DEL VALLE fi NTO. | ra PARTANE "| seaman snunens i iM Ait — see * nlo0iin oni! on ingles (Rte ovHer cuy aunKED ~ “Tow Pepsi Won he Cole Wire de Roger Eco y Jose Korba ‘Una putea da Gartam Books 68 Ft Arorue, New Wek, WY. 0109 Cop 1908 or opr Een Copy 1089 para Hapsnoamerica por Ector Noma SA. Agarado Ate 52580, Gop, Colombia ever odes Sree Franti a eprodccién oa o paral de ester, er cusker med, parma eserio dela Eder (vectra eitoal, Maria del Mar Ravassa 6. Editor, Armando Bernal M. ete de exicion, Nancy Z. de Ujtalussy DiseAadera de eubierta, Glona Dia? Granados ISBN: 958-04-05989, Ch 0889, S CARVAJAL S.A. Imoreso en Colombia Printed in Colombia659.44 ea¢ S RECONOCIMIENTOS VII capituLo 1 “El paso mas seguro que jamas se dio” i capitulo 2 Para los que piensan como jévenes 19 capitulo 3 Aprendiendo a dirigir 35 carrrulo 4 La guerra de los 180 dias 15 cariruto 5 En busca del terreno alto 105 caPITULO 6 Ufa y carne 117 caprruLo 7 Cuando uno quiere una estrella... 135 capiruLo 8 Un mensaje para Michael 159 capiruLo 9 La voz de una Nueva Generacion 177 caPITULO 10 Nivelando la-cancha 195 capiruLo 11 Tomamos la delantera 217 caprtuvo 12 Ruleta de celebridades 237 caPiruLo 13 Dulce venganza 255 capitulo 14 “Los hemos lastimado. Lo sentimos mucho” 295 capiruLo 15 Sobre las olas 317 caprruLo 16 A cielo despejado 34d INDICE 359 140328A mis devotos y enérgicos colegas en Pepsi USA; a BBDO, nuestra agencia publicitaria inmensamente creativa; y a nuestros socios, los embotelladores de Pepsi, que realmente lo hacen todo. A Michael Jackson, sin cuyas habilidades muchos de los sucesos que narra este libro no habrian ocurrido. Y a mi esposa Rosemary y mi hijo Aaron, * euya inspiracién, apoyo y amor le dan combustible al motor todos los dias.{Como puede una persona dirigir una compania como Pepsi- Cola USA y al mismo tiempo escribir un libro? La respuesta es: Con mucha ayuda. En mi caso, tuve la fortuna de que algunas de las personas més consagradas y ms inteligentes que se pueda imaginar intervinieron personalmente, no sélo para dar consejos, sino encargandose de una gran parte del trabajo. El primero! fue Joe McCann, vicepresidente de asuntos corporativos de PepsiCo. Durante una buena parte del periodo en que se desarro- laron los hechos a que se refiere este libro, Joe fue mi enérgico y @ficiente jefe de relaciones publicas. Como tal, participé activamente en las mas importantes iniciativas de Pepsi-Cola USA, e incluso fue a menudo su catalizador. Es légico, pues, que este libro haya sido idea suya y que él haya colaborado con sus conocimientos, su habilidad de escritor y su revisién critica. También en PepsiCo, el antiguo presidente de la junta directiva Don Kendall, y el actual, Wayne Calloway, apoya- ron desde el principio este proyecto inusitado, no corporativo — agregando una razén ms a la ya larga lista de las que me obligan para con ellos. Lo mismo que Joe McCann, Pete Reader me dio sanos consejos sobre como empezar el libro. La sabiduria y la recomendacién de David Fisher me llevaron a Bantam Books.vi RECONOCIMIENTOS En Bantam, Louis Wolfe, Alberto Vitale, Linda Grey, Stuart Applebaum, Stephen Rubin y Peter Guzzardi respondieron con entusiasmo y decisién. Su confianza en que esa editorial podia producir este libro en una fraccién del tiempo que normalmente se requiere para ello, me dio la energia y el valor de proceder. Peter Guzzardi, editor principal, merece mi eterno agradecimiento por sus exhortaciones, siempre de buen humor, sus correcciones hechas en forma tan sensitiva, y una miste- riosa habilidad para mantener en la memoria diversos borra- dores sin confundirlos. La agente literaria Kathy Robbins también hizo una contribucién vital al recomendarme como coautor a Jesse Kornbluth, sin el cual este libro todavia seria s6lo una idea en la fértil mente de Joe McCann. Como fue nuestra colabo- racién lo dice el hecho de que ambos digamos que las partes que mas nos gustan del libro las escribié el otro. Mi secretaria, Patti Giordano, introdujo el manuscrito en mi computador Macintosh con rapidez, precisién, y una curiosidad constante sobre qué venia en seguida — notable reaccién de una persona que ya conocia la historia. Mi buen amigo Alan Pottasch, instructor de buceo con escafandra ‘aut6noma y genio creativo, me presté una ayuda que no tiene precio, lo mismo que los ejecutivos de Pepsi USA John Almash, Richard Blossom, Dan Clark, Becky Madeira, Bennett Nussbaum, Ken Ross y Jim Stanley. Fuera de la compafifa merecen especiales agradecimientos Jay Coleman, presidente de Rockbill, Inc.; Jim O’Neal, vicepresidente principal de Frito-Lay; Carol Dreyfus y Scott Ellsworth del Smithso- nian Institute; Edward Kosner, director y editor del New York Magazine; A. O. Smith; Pearl, Sam y Richard Kornbluth; y Annette Tapert. El equipo editorial y de produccién de Bantam trabajé sin descanso para cumplir las terribles fechas limite. Mis agradecimientos a Alison Acker, Barbara Cohen, Betsy Cenedella, Sara Goodman, Jim Plumeri, Donna Ruvituso, Lucille Salvino y muchas otras personas. Fue un placer especial volver a trabajar con Jack Hoeft, antiguo colega en Pepsi y hoy presidente de ventas y mercadeoRECONOCIMIENTOS ‘ eg de Bantam, Es grato comprobar que las lecciones de mercadeo que se aprenden en un oficio se pueden aplicar en otro. Finalmente, mi esposa y mi hijo aguantaron muchas tensiones, comidas frias, y fines de semana perdidos mientras yo tratsba de poner por escrito esta narracién de la Guerra de las Colas. Nunca les podré expresar a Rosemary y a Aaron todo mi agradecimiento. O tal vez si: si prometo no volver a escribir un libro mientras esté manejando una empresa. Lo prometo.CAPITULO 1 “El paso mas seguro que jamas se dio” Erase que se era un mundo sencillo e inocente, en el cual uno podia pedir una Coca-Cola sin que le preguntaran: “;Cual de las dos?” Este libro explica por qué ese mundo ya no existe. También explica por qué la Coca-Cola Company, después de haber lanzado con tantos bombos y platillos la Nueva Coke en la primavera de 1985, volvié a su formula original al cabo de menos de noventa dias. ¥ explica por qué, gracias en parte a ese esquizofrénico verano de Coke, ocurrio lo increible: Pepsi-Cola pasé a ser la bebida favorita de los Estados Unidos. Seguin mi experiencia, los hombres de negocios que presumen de conocer las interioridades de dos compahias que son intensamente rivales, 0 bien se dedican al trafico de informacién mal habida, 0 estan inventando cuentos. Per- mitame el lector que le asegure desde el comienzo que yo no soy conocido por el empleo de tacticas subrepticias ni por habilidades de novelista. Entonces {qué me autoriza para contar la historia multi- facética de las dos companias? Dos cosas: La primera, el hecho de ser presidente y jefe ejecutivo de Pepsi-Cola Company. La segunda tiene que ver con una serie de decisiones que tomamos mis colegas y yo. Creo que esas decisiones fueron tan significativas para los directores de Coca-Cola en su sede de2 CAPITULO UNO Atlanta, Georgia, como para nosotros mismos. Comprendo que parece desfachatez pero realmente creo esto: Junto con los caballeros de Atlanta, mis colegas y yo inventamos la Nueva Coke. Esta historia extraordinaria empezé hace anos, antes que yo asumiera la presidencia de Pepsi. En ese entonces Pepsi le estaba ganando terreno rapidamente a Coke con una campana publicitaria basada en una prueba directa de sabor que se llamo el Desafio Pepsi. Picados por el éxito de esta campania, los ejecutivos de la Coca-Cola Company resolvieron realizar ellos también una prueba de sabores — un Desafio Coke. Los gustadores eran empleados suyos, y la prueba gustativa se Ilevo a cabo en sus propias oficinas en Atlanta. Segun el Wall Street Journal, Pepsi gan6. No por gran margen, pero ganamos. Pocos meses después de haberme posesionado de mi nuevo cargo (el 11 de noviembre de 1983, dia en que cumpli 39 afios), firmé el contrato de publicidad mas caro de la historia con una celebridad: US $5 000000 por el privilegio de hacer dos comerciales y patrocinar una gira de un joven talentoso aunque timido que cantaba con voz muy aguda y bailaba para atras. Muchos pensaron que yo estaba chiflado. Y muchos me escribieron para decirmelo. Yo mismo empecé a pensar si no tendrian razon. _EI siguiente acontecimiento importante en lo que vino a lamarse la Guerra de las Colas ocurrié el 23 de abril de 1985, cuando Coca-Cola hizo lo que sus ejecutivos denominaron “el anuncio mas importante en los 99 afios de historia de la compania”. Desaparecia el producto que le habia dado fama y miles de millones en utilidades. En cambio, tendriamos para siempre una “Nueva Coke”, producto que, segun el elocuente presidente de su junta directiva, Roberto C. Goizueta, era “mas cabal...mas suave...mas armonioso, y sin embargo mas atrevido”. Casi todo el mundo penso que los de Coke se habian vuelto locos. Decenas de miles de personas escribieron para decirlo. ¥ yo estaba seguro de que los criticos tenian razon.EL PASO MAS SEGURO QUE JAMAS SE DIO 3 — El Desafio Pepsi, la firma del contrato con Michael Jackson para hacer comerciales para Pepsi-Cola, y la Nueva Coke, no son hechos aislados. Como se vera en estas paginas, el uno sigue al otro con tanta seguridad como las ventas de gaseosas aumentan en el verano. Pero la historia, aun cuando sea la del negocio de gaseosas, no es nunca una simple cuestién de unir los puntos. Hechos relativamente insignificantes suelen poner en movimiento fuerzas mucho mayores. En nada se ve esto tan claramente como en la historia militar. La primera guerra mundial “empezo” por el asesinato . del archiduque Francisco Fernando de Austria-Hungria y de su esposa. La segunda guerra mundial “empez6” con la invasion de Polonia. La intervencién norteamericana en grande escala en Vietnam “empez6” por un supuesto bombar- deo a un barco de los Estados Unidos en el golfo de Tonkin. En comparacién, desde luego, las batallas entre Pepsi- Cola y Coke en la Guerra de las Colas son triviales. No hay derrotas definitivas. Los proyectiles que nos disparamios son con frecuencia cosas bobas. Pero, con todo, nuestras batallas son muy reales. Miles de millones de délares estan en juego, lo mismo que la “participacién en el mercado” — el comportamiento de las ventas de una gaseosa en comparacién con otras de su categoria. Y algo intangible pero no menos importante: el orgullo. Este ultimo es tal vez el ingrediente mas importante en esta historia. = Comprendo muy bien por qué los orgullosos y frustrados ejecutivos de la Coca-Cola Company — a quienes todos, excepto los consumidores, les habian dicho que estaban vendiendo la mejor gaseosa del pais — querian responder al Desafio Pepsi y a nuestros comerciales de Michael Jackson. Sin embargo, cuando me preguntan: “Pero gpor qué respondieron con el monumental error que fue la Nueva Coke?” mi respuesta sorprende a la gente. Esperan que yo me lance a hacer el panegirico de las maravillas de Pepsi — un mondlogo interesado, no muy digno de crédito, sobre su sabor superior, la superioridad de nuestros anuncios4 CAPITULO UNO Y, por inmodesta extension, la superioridad de nuestra administracion. No es ése mi estilo. Pero para poder explicar como gané Pepsi la Guerra de las Colas (y, en contra de lo que se esperaba, ha seguido ganando después), tengo que hacer otra cosa que es mucho menos mi estilo: tengo que olvidarme de Pepsi por el momento y hablar exclusivamente de un tema que, como lo vera el lector, es fascinante por muchas razones: La Coca-Cola Company. El 7 de marzo de 1985, un poco antes que Coke cambiara su formula, un hombre de 95 afios murié tranquilamente en un hospital de Atlanta. Se llamaba Robert Woodruff, y fue uno de los dos gigantes de la industria de bebidas gaseosas. (El otro es Donald Kendall, de quien se hablara mas adelante.) El poder le legé a Woodruff en 1923, cuando fue nombrado presidente de Coca-Cola Company. Retuvo ese titulo hasta 1965, ario en que se jubilé y pasé a ser miembro de la junta directiva y présidente de su comité de finanzas. En 1981 lo nombraron presidente honorario. Cuando finalmente renuncié a la junta, en 1984, habia servido a la compania durante 61 anos. No lo conoci personalmente, pero si he leido lo que se ha escrito de él y he sido admirador de su obra, de modo que creo entender su caracter complejo, a veces contradictorio, Por una parte, era un ejecutivo discreto, casi invisible, que gustaba del anonimato y satisfacia su amor propio ob- servando las utilidades siempre crecientes que mostraban los estados financieros de Coke. En Atlanta uno no podia adivinar que fuera la cabeza del mayor imperio mundial de las bebidas gaseosas. Vivia en una casa que bien habria podido comprar cualquiera de sus jovenes ejecutivos. Si bien sus otras cuatro residencias eran mas ricas (su hacienda de 1 860 hectareas en Wyoming y su plantacion de 19000 hectareas en Georgia ciertamente no eran modes- tas), pocas personas de Atlanta las conocian. Para sus coterraneos era “mister Bob”, conocido por sus obras de caridad. Habia donado millones para sus causas favoritas — US $ 200 000 000 a la sola Universidad Emory. YEL PASO MAS SEGURO QUE JAMAS SE DIO. 6 aun cuando pocos lo sabian, se interesaba en la religion; un ministro le mandaba sermones especialmente escritos para é] en que se trataban los problemas morales en términos de concentrados y agua carbonatada. Robert Woodruff amaba su vida privada — y la protegia muy bien. En la vieja sede de Coke hizo instalar un ascensor privado para subir a su oficina. Al lado de ésta habia una cocina con dotacién completa, que sélo le servia a él. No le gustaba mucho salir de su refugio, de modo que invitaba a los ciudadanos eminentes de Atlanta a que lo visitaran alli, y a algunos hasta les habia dado Haves de la oficina para facilitar sus visitas. Sin embargo, era hombre que no vacilaba jamas en ejercer su poder. Decfan algunos que en Atlanta la influencia estaba dividida mitad y mitad: Woodruff ejercia la mitad del poder, y la otra mitad se la repartian entre los demas. Su estilo gerencial s6lo parecia casi subliminal. Es cierto que rara vez daba una orden directa y casi nunca firmaba un documento; pero eso era porque no lo necesitaba. A una palabra de mister Bob, a cualquier hora del dia o de la noche, todo el mundo corria a complacerlo. Como no tenia descendencia, trataba a la compania como si fuera su hija. Y nunca quiso que ésta fuera otra cosa que la viva imagen de su padre; de donde resulté que, con el correr de los aos, Coca-Cola cosechara mas y mas triunfos y fuera cada vez menos y menos innovadora. Pero también es cierto que no necesitaba innovar, pues Robert Woodruff poseia una receta unica y tan brillante que no precisaba revision. + E] queria un letrero de Coke en todos los rincones. * Queria ver botellas de Coke en todas las tiendas. “Su propésito, bien simple, era poner una Coke al alcance de la mano de todo posible consumidor. Ese ideal — fundamento del imperio de Coca-Cola — ha sido también adoptado por todas las companias de bebidas gaseosas. Nunca ha sido superado.6 CAPITULO UNO Robert Woodruff tenia también a su favor otra cosa que, a su modo de ver, no necesitaba actualizarse. Se llamaba la “Mercancia 7X” y era la formula del concentrado de Coca-Cola. Esta Mercancia 7X ha sido siempre uno de los secretos mejor guardados del mundo. La compania la protege tan celosamente que cuando el gobierno de la India le exigié que revelara su formula, prefirié cerrar el negocio en aquel ca- luroso y sediento pais de 850 millones de almas. El senor Woodruff tuvo toda la raz6n en sacar a Coke de Ja India. Porque la Mercancia 7X no era una simple mezcla de azucar y sabor; era una pocién de alquimia, y la bebida gaseosa que produce no era tan s6lo un brebaje refrescante: era el unico sabor que no cambiaba en un mundo sujeto a mas rapida mutacin de lo que cualquiera quisiera. En los dias anteriores a los aviones de propulsién a chorro y las bajas tarifas que les permitieron viajar a enormes cantidades de norteamericanos, el mundo mas alla de nuestras fronteras nos parecia a muchos grande e inhospitalario; de modo que si uno se encontraba en el Norte de Africa y veia el familiar letrero de Coca-Cola, aquello era casi tan agradable como un pasaje de regreso a USA. Pero incluso aqui en casa Coke tenia un inmenso poder emotivo. Un emblema de Coke en una bodega de Iowa, con los colores destenidos por el calor de incontables veranos, podia llevar a cualquier norteamericano de regreso a su nifiez. Pero tales sentimientos no evocaban tan sdlo nostalgia y fantasias. Gracias a la persistente mentalidad de. Robert Woodruff, esos queridos anuncios de Coke — en el Norte de Africa o en‘Iowa o en lugares mucho mas lejanos — lo llevaban a uno a una maquina expendedora; y cuando la botella verde caia por el canal, retrotrafa al consumidor de Coke a los partidos de futbol en la escuela secundaria, al primer au- tomévil, a los almuerzos campestres dominicales. En 1938 un legendario periodista de Kansas, William Allen White, fue fotografiado al cumplir setenta anos. Se hizo retratar al lado del aparato de servir Coke en su fuente deEL PASO MAS SEGURO QUE JAMAS SE DIO. 7 soda preferida, y explicé: “La Coca-Cola es la esencia subli- mada de cuanto significan los Estados Unidos”. White comprendia. EI que bebia una Coke se hacia una transfusion: tomaba ‘un poquito de alma del pais. Coke era el ideal americano embotellado. Robert Woodruff también entendia esto. Asi se explica, me parece, por qué Woodruff no fanfarro- neaba ni se jactaba. No tenfa para qué. Sabia quién era: el guardian de Coke. Con la direccién de Woodruff, la Coca-Cola Company gano muchos millares de millones de dolares. Pero no hay hombre que gobierne eternamente. Inevitablemente, el lugar del sefior Woodruff fue ocupado por hombres que — a pesar de que decian acatar sus idea- Jes — tenfan sus propias ideas. —En 1979 Brian Dyson fue nombrado presidente de Coke USA. Es un hombre alto, delgado y se halla en perfecto estado fisico. Toma parte en competencias atléticas, y me dicen que escribe poesia y cuentos. Lo creo. Nacido en la Argentina y educado en Inglaterra, no es el tipo que uno se imagina que anda rondando las plantas embotelladoras en sus ratos de ocio. Cuando Dyson asumié el mando, Coke USA era una division dormida que habia sido muy zarandeada por los advenedizos de Pepsi. Esto se debia en parte a un mercadeo muy activo que estaba haciendo Pepsi. Y en gran parte, al Desafio Pepsi. Cuando se inventé el Desafio Pepsi en Dallas, Texas, en 1974, esa ciudad era territorio casi exclusivo de Coke. Alli los que no bebian Coca-Cola bebian Dr Pepper, cuya sede estaba en Dallas. Pepsi iba muy a la zaga como tercera y le costaba mucho trabajo luchar con las gaseosas de precio reba- jado. Desesperada, nuestra division PBG (Pepsi Bottling Group), que es la que maneja las plantas embotelladoras de la compaiiia, le pidié a Alan Pottasch, padre de Ja publicidad8 CAPITULO UNO de Pepsi, que desarrollara una campatia especial para el mercado de Dallas. Se realizaron pruebas a ciegas de sabor entre las dos bebidas. No sélo salié ganando Pepsi, sino que los consumidores de Coke decian cosas como ésta: “jHola! Yo he estado tomando Coke toda la vida. ¢Y ahora resulta que en realidad la que prefiero es la Pepsi? jIncreible!” — ¢Qué hara usted ahora? — preguntaba el encuesta- dor. — Pues tomar Pepsi — contestaba el bebedor vitalicio de Coke. be En 1975, después de que los resultados de estas pruebas fueron confirmados por una firma independiente de encuestas de consumo, Pepsi los filmé y utiliz6 estos didlogos de la vida real como comerciales de television. Personas comunes y corrientes hicieron de estrellas de la pantalla en sus pueblos. Mientras tanto, las cifras de Pepsi llegaron a las nubes. Las ventas se elevaron en Dallas — y se quedaron elevadas. Pronto el Desafio Pepsi se extendié al 80 por ciento del pais — y parecia que no tenia fin el nimero de personas que se mostraban gratamente sorprendidas al enterarse de que la bebida que preferian no era Coke. En 1977 Pepsi estaba vendiendo mas que Coke en los supermercados de los Estados Unidos y estaba ganando terreno en otras partes. Es cierto que Coke seguia ejerciendo la supremacia — ésta se la aseguraba su abrumadora domi- nacion en maquinas vendedoras, en los restaurantes, y su presencia en todas partes en el exterior — pero en los anos 70 el impulso de su negocio se debia més bien a sus rea- lizaciones pasadas que a la vision y energia de sus ejecutivos. Brian Dyson, argentino de nacimiento, fue nombrado presidente de Coke USA para que cambiara todo eso, para que pusiera a Coke a moverse de nuevo. Pero aun cuando Dyson habia acumulado una impresionante serie de aciertos en la division internacional de Coca-Cola en México y en la América del Sur, no estaba bien familiarizado con el mercado norteamericano. Dedicé, pues, sus primeros afos a estudiar y aprender,EL PASO MAS SEGURO QUE JAMAS SE DIO. 9 y a formular una estrategia que le infundiera un poco de vida a una companiia dormida. En 1981, Roberto Goizueta, de 47 afios, fue nombrado presidente de la junta directiva de Coca-Cola Company. Su antecesor, Paul Austin, habia ganado en cierta ocasion un concurso de cargar cajas en una planta embotelladora. Seria dificil imaginarse a Goizueta haciendo eso; él nacié y se crié como aristécrata en la Cuba anterior a Castro y se educo en la Universidad de Yale. Goizueta empezé su carrera como ingeniero quimico en la divisién internacional de Coke. En 1977 era jefe de operaciones técnicas en la sede de la compaia, en Atlanta. Ese afio los investigadores iniciaron trabajos secretos sobre la formula de la Diet Coke --:la primera cola para régimen de adelgazamiento que la coi ipahia juzgé digna de llevar la marca registrada mas famoss. del mundo. Con un publico tan preocupado por la alimentacién como el de los Estados Unidos, esta bebida no podia fracasar. Todos los que habian tenido algo que ver con su desarrollo sabian que la compania tenia entre manos uno de los mayores éxitos de 14 industria de productos de consumo. Todos — menos los altos mandos de la Coca-Cola Com- pany. Segun ellos, “Coke” significaba Coca-Cola, el liquido de las botellitas verdes. Era sagrado, no se podia tocar. De modo que a fines de los afios 70 la Diet Coke se archivé silenciosamente. Cuando Roberto Goizueta llegé a la presidencia en 1981, estaba decidido a cambiar las reglas del juego y modernizar la compafiia. Nada era sagrado. La Diet Coke si se introduciria en el mercado. Y es mas. Goizueta examiné el balance general y vio una tonelada de dinero en la olla. Resolvié gastarlo y, por primera vez en la historia moderna de Coke, endeudarse un poco. Entonces Coke compro Columbia Pictures por unos US $700 000 000. En seguida Goizueta pensé qué otros cam- bios podria hacer en el negocio de bebidas gaseosas. Como primera medida, reestructur6 la compafia para10 CAPITULO UNO aligerarla de lastre, en especial embotelladores de tercera generacién, que estaban tan enriquecidos que ya no los podian sacar de los campos de golf. En seguida empez6 a buscar gente nueva. Se imaginan ustedes en dénde? En McCann-Erickson, la agencia de anuncios de Coke, la cuenta se le pas6 a John Bergin quien, durante los muchos afios que trabajé con BBDO, habia tenido parte importante en la creaci6n de los comerciales sobre “la Generacién Pepsi”. éConocia bien Bergin a Pepsi? Bueno, digamoslo de este modo: Habia escrito discursos para Don Kendall, presidente de la junta directiva de PepsiCo. Goizueta contraté también a Sergio Zyman, ex funcionario de Pepsi, para que desempenara el cargo de vicepresidente de mercadeo de Coke. Y contraté a un montén de jévenes ejecutivos sonsacaéndolos tanto de Pepsi USA como de las embotelladoras Pepsi — Larry Smith y Marv Herb, entre otros — con tratos lucrativos como concesionarios de Coke. Mas tarde contraté a Ed Mellett, presidente de la division de servicio de comidas de Pepsi, para que desempenara uno de los nebulosos cargos ejecutivos de Coke. Con todos estos funcionarios que antes habian sido de Pepsi, y con un nuevo espfritu corporativo basado en una filosofia de accién rapida conocida como “listos-disparen- apunten”, la Coke se desperto. El imperio estaba preparado para repeler el ataque. {Cémo hace una compania para recuperar la iniciativa? ‘Una via es la comercializacion astuta. Ciertamente, Coke era una vieja marca — en 1986 cum- plié exactamente cien afios. &¥ qué? En el negocio de comidas y bebidas no existen los ciclos de vida de los productos. No hay marcas viejas — s6lo comercializadores viejos incapaces de infundirle nueva vida a los productos que tienen que vender. Muchisimas compafifas comercializadoras de primera han mantenido sus viejas marcas vibrantes y contemporaneas. Asi lo ha hecho la General Mills repetida y brillantemente con sus Wheaties. Este es un producto con el cual se criaron losEL PASO MAS SEGURO QUE JAMAS SE DIO i norteamericanos. Centenares de millones de personas lo conocen como “el Desayuno de los Campeones”. Ahora es “Lo que Comen los Grandes”. El mismo producto — con modifica- ciones muy pequefias, ninguna de ellas relativa al sabor — pero presentado para atraer a una nueva base de consumidores. Coke podria haber hecho algo por ese estilo. Pero parece que sus ejecutivos no pudieron idear una manera de presentar su producto en una forma nueva sin sacrificar la idea de “como lo hacia mi mama”. Entonces apelaron a otra manera de tomar la iniciativa: introducir productos nuevos. Tardaron un poco en hacer las formulaciones y pruebas, * de suerte que slo en 1982 empezaron a aparecer las bebidas nuevas 0 mejoradas de Coke. En los tres afios siguientes, Coke cambio de posicién o modificé seis de sus ocho marcas. No hay duda de que era un programa muy ambicioso, sobre todo para una antigua tortuga. ero yo nunca me habria imaginado que ese esfuerzo Negaria ‘a incluir a su marca bandera. Cambiar los productos que la gente consume en cantidades y con los cuales esta intimamente familiarizada, es un negocio muy arriesgado. El cementerio del mercadeo abunda en huesos de viejas marcas de renombre — y de grandes ejecutivos que fueron — que pasaron por alto este hecho. En una ocasién, aos antes de que yo entrara en la division Frito-Lay de PepsiCo, las ventas de las hojuelas de maiz |amadas Fritos sufrieron una baja subita. La gerencia contraté consultores, hizo toda clase de analisis, cambié los anuncios, y al fin descubrié que algun genio habia metido la mano, aunque slo un poquitin, en la receta. Cuando los altos mandos de Frito-Lay se enteraron de lo sucedido, la receta original se restablecié en dos segundos. Y cuando yo entré en Frito-Lay, me contaron el cuento, con su moraleja. ¢Cual moraleja? “No tocar los Fritos”. Nunca la he olvidado.12 CAPITULO UNO Cuando el imperio reunia sus fuerzas y se preparaba a lanzar sus gaseosas nuevas 0 las reposicionadas en el mercado, los ejecutivos de Coke descubrieron que tenian un problema. Un problema que les parecié muy afortunado. Durante los experimentos que condujeron a la Diet Coke, dicen los ejecutivos que sus investigadores dieron por pura casualidad con una receta mejor para la Coca-Cola corriente y que tenia un sabor menos aspero que la Mercancia 7X. Los investigadores se la llevaron a los ejecutivos. Los ejecutivos entraron en éxtasis. éPero qué debfan hacer? {Darsela a los consumidores — cambiar la formula de la Coca-Cola — 0 guardarla en una alacena? He dicho que los ejecutivos de Coke tenian un problema, pero no era ése. Mas bien el problema era: {Como decirle a mister Woodruff que habian estado traveseando con la Mer- cancia 7X? Y cuando dijéra: “{Cambiar la formula? jPor Dios, sefiores, eso serfa como si Procter and Gamble sacara un jabon Ivory que se hundiera!”, {qué le iban a contestar? Cuando hay duda, se investiga. Coke dice que contraté, entre otros investigadores, a Patrick Caddell, que figuré mucho en la campafia presidencial de Jimmy Carter en 1976. La compania dice que 200000 personas probaron la Nueva Coke en el curso de tres afios, y que esta encuesta le costo US$4000000. Fue, segin afirma, el programa de investigacion mas exhaustivo y costoso de su historia. Probablemente asi fue, pero no hicieron bien la tarea. Se limitaron a hacer pruebas en que los consumidores probaban pequeiias cantidades de productos no identificados. En esas pruebas, dice Coke, el 55 por ciento de los encuestados mostraron preferencia por la Nueva Coke. Cuando tos encuestadores les informaron a los consumidores que habian probado dos variedades de Coca-Cola, la preferencia por la Nueva Coke, dicen, subié a 61 por ciento. Probablemente asi fue, en las pruebas de un sorbo en que aparentemente pusieron su confianza. Pero parece que noEL PASO MAS SEGURO QUE JAMAS SE DIO 13 hicieron ninguna prueba extensa del consumo domésti- co — pruebas en que debian haber Ilevado litros de la Nueva Coke a los hogares para poder evaluar el atractivo de la bebida en un periodo largo de tiempo. Tampoco hicieron ningin mercadeo de ensayo, como poner a Ja venta la nueva formula real en una o dos ciudades a fin de estimar la reaccién de los consumidores, antes de lanzarse a cambiar el producto en todo el pais. Y cuando pidieron al publico que juzgara entre las Coca-Colas A y B en esas pruebas de un sorbo de bebidas no identificadas, no le dijeron que votar por la Nueva Coke era votar para acabar con la vieja. éPor qué no hicieron pruebas de consumo doméstico? Por qué no ensayaron en mercados de prueba? Desesperado, Guth inicié otra serie de experimentos. La facilidad con que se conseguian a bajo precio botellas usadas de cerveza, de 12 onzas, lo Nevé a embotellar en éstas la .bebida, pero como eran el doble de lo corriente también tenia que cobrar el doble, o sea 10 centavos. Por supuesto, los consumidores se resistieron a pagar ese precio. Entonces Guth resolvié ofrecer la botella de 12 onzas por 5 centavos, mientras que las botellas de las demas colas eran de 6 onzas por el mismo precio. Al fin Guth les daba a los consumidores una buena razén para gomprar Pepsi. En 1936 la compafiia rea- liz6 utilidades de US$2000000, y dos afios después, de US $4 200 000.PARA LOS QUE PIENSAN COMO JOVENES 23 Pero Pepsi y la prosperidad no estaban por entonces destinadas a hacer buenas migas. Una rebaja de jornales en Loft hizo amotinar al personal de aquella empresa, Guth renunci6, y se desaté una acalorada pugna por la propiedad “Pete”, dos policias de Pepsi-Cola, aparecia en 205 periddicos dominicales. Anuncios de Pepsi se publicaban en 77 revistas. Ese verano, 8 aviones volaron 233000 kilémetros en una campafia de anuncios escritos con humo en el cielo, que todo el mundo vio. (Volando sobre Brooklyn, un piloto olvidé la segunda P de Pepsi, y en el término de dos horas la compania recibié 11 000 llamadas_telefonicas de protesta.) Pero el mayor golpe publicitario de la compania, en 1940, fue un estribillo que se cantaba con la tonada de “John Peel”. No tenia introduccién, ni anunciador, ni lo patrocinaba ninguna celebridad. Nada mas que esto: Pepsi-Cola da en el clavo. ; Doce onzas completas, que es mucho. / E] doble por los mismos 5 centavos. Pepsi-Cola es la bebida para usted: Al principio Pepsi compré tiempo para este comercial de 15 segundos en cuatro radiodifusoras, pero la gente se volvié loca con él y a finales del afo se habia cantado gratis 300 000 veces en 500 emisoras. Y como el publico queria seguir oyéndolo, la compafia hizo 1500 copias para los tocadiscos tragamonedas. Es increible, pero la gente pagaba cinco centavos por oir una cancioncilla sobre una bebida que valia cinco centavos. Siguieron Ilegando pedidos. Se distribuyeron 100000 copias. La fama y la prosperidad habian legado a Pepsi-Cola. «La segunda guerra mundial lo cambio todo. Robert Woodruff prometié poner una Coke en manos de todo soldado norteamericano, y esto hizo que el gobierno exceptuara a24 CAPITULO DOS Coca-Cola (pero no a Pepsi-Cola) del racionamiento de azucar. El gobierno, ademas, construyo en el extranjero cerca de cien plantas embotelladoras de Coke, con lo cual ésta pudo abastecer a las fuerzas armadas del 95 por ciento de las bebidas gaseosas que consumieron durante la guerra. Cuando terminé el conflicto, Coke no sélo contaba con millones de consumidores que eran ex combatientes agradecidos, sino también con la base de una red mundial de embotelladoras, por cortesia del Tio Sam. Pepsi, por el contrario, salié de la guerra prisionera de su lema de “el doble por los mismos 5 centavos” que la colocaba en la posicién de la gaseosa que era una ganga, posicion ideal durante la depresién pero mucho menos eficaz un poco después. Cuando los soldados regresaron a casa y empezé la bonanza de postguerra, nadie queria que le recorda- ran las penurias pasadas. La gente tenia la idea de que Pepsi era una bebida para tomarla en la cocina, pero si habia que servirla en el comedor, debia transvasarse primero a una botella de Coke. Pocos hacian esto. Las utilidades de Pepsi cayeron de US $6300 000 en 1946 a US$2100000 en 1949. En el mismo lapso el precio de sus acciones cayé de US $40 a US $8. : Esta tendencia bajista no se corrigi6 hasta que llegé a la presidencia Al Steele en 1949. Este era un dirigente notable y audaz. Habia trabajado en el negocio de muebles, habia manejado un circo, habia sido director de publicidad de la Standard Oil de Indiana y vicepresidente de mercadeo de Coke. Cuando estaba desempefiando este cargo, en 1948, tuvo la mala suerte de presidir una convencién anual memorable por una falla total de los micréfonos. Sin amplificacion, las excelentes e inspiradoras dramatizaciones que Steele habia preparado parecieron pantomimas insulsas. En Pepsi, el comportamiento de Steele era poco discipli- nado. Se tomaba largas vacaciones, llegaba a la oficina cuando le daba la gana, y cuando estaba por fuera no tenfa el menor reparo en mandar el avion de la comparifa en busca de sus cigarrillos preferidos. Pero desde el principio los embotelladores lo adoraron. En un discurso famoso les dijo: “Ya ha HegadoPARA LOS QUE PIENSAN COMO. la hora de que ustedes no sigan andando en esos Fords de mala muerte. Los voy a poner a todos en Cadillacs” Esta actitud fue una inyeccién formidable para los embotelladores. Estos no gozan de un derecho temporal de distribuir Pepsi, sino que son duefios de sus territorios, como son también duefios de las plantas embotelladoras, de los camiones de reparto y de las maquinas vendedoras. Pepsi es propietaria de las marcas registradas y de las formulas. Pepsi crea el mercadeo y los productos, y produce los concentrados de sabores que los embotelladores compran para hacer las bebidas gaseosas, De modo, pues, que los embotelladores invierten una enorme suma en su negocio, y esperan en cambio un aumento en el valor de mercado de sus concesiones. Cuando se encargo Al Steele, en uno de los malos momentos de la companifa, eso no estaba ocurriendo, sino todo lo contrario: las concesiones de Pepsi eran tan poco rentables que nadie las queria casi ni regaladas. —) Steele lo cambio todo. Introdujo una botella elegante, creé un departamento de mercadeo, presenté la Pepsi como una bebida refrescante, ligera y de bajo contenido calérico, y se cas6 con Joan Crawford. Y algo mas: Logré que los embotelladores echaran mano de todos sus ahorros e hipotecaran sus casas para invertir en el negocio; de donde resulté que en 1959 habia mas de 200 embotelladoras de Pepsi con que nadie sonaba diez afios antes. Las ventas internas subieron un 200 por ciento y las utilidades el 700 por ciento. NS Al fin Pepsi se convirtié en un desafio significative para Coke. ——— = La ultima campafia de Pepsi, antes de que BBDO empezara a actuar como su agencia de anuncios en 1963, se lamo “Los Sociables”. Fue una campana de muy alta sociedad, con caballeros de cabello gris que bailaban con damas muy elegantes. En uno de los comerciales aparecian dos de sombrero de copa frente a un museo de arte. La Pepsi se llevaba en baldes de plata. Aparecian criados en el acto de servirla. En otro anuncio se veian las hijas de Joan Crawford ante una mesa con sus perritos. En todos los comerciales la26 CAPITULO DOS musica era la misma. Al son de una banda de jazz una mujer cantaba: Sea sociable, sea elegante. Viva al dia con Pep-si. Es ligera, es refrescante. Viva alegre, airoso, joven, Sea sociable, tome Pep-si. al vez esto habria sido muy bueno para un producto basado en posicion social, como Perrier, pero fue un grave error para Pepsi. A los embotelladores no les gust, ni al publico tampoco. Uno de sus pocos partidarios fue Al Steele, quien al casarse con Joan Crawford se volvié hombre de sociedad. En 1959, cuando las utilidades estaban disminuyendo y se veia venir un alza de precio del concentrado, Steele hizo una correria de seis semanas por nueve ciudades, con el empeno de lograr que los embotelladores invirtieran mas dinero en su camparia publicitaria. Segtin todos los informes, en esta correria se mostro brillante: apasionado, vigoroso, convincente. A} terminarla, él era claramente el que mandaba en la compania. Tres dias después sufrié un fulminante ataque cardiaco y murié. Con él murieron “Los Sociables”. Cuando se le pidié a la BBDO que se encargara de la publicidad de Pepsi, lo primero que hizo esa agencia fue realizar una encuesta entre los buenos consumidores de colas. “Los que aparecen en estos anuncios {son personas con quienes a usted le gustaria tener amistad?” preguntaban. Los encuestados les echaban un vistazo a Los Sociables y contesta- ban con una rechifla. La verdad es que en este pais, segun lo describid BBDO, el pueblo no admira a la alta sociedad. Los que en estos anuncios aparecian bebiendo Pepsi eran personas a quienes los verdaderos consumidores de Pepsi no querian ver ni en pintura — y viceversa. La agencia hizo luego una investigacién sobre edades. Les pregunto a los bebedores de cola cudntos anos tenian, de qué edad se sentian y cudntos anos quisieran tener. Encontré que los jovenes querian ser un poquito mayores, y los viejosPARA LOS QUE PIENSAN COMO JOVENES 27 un poquito menores. Los de 23 ahos, empero, no querian cambiar. La campafia de “Los Sociables” estaba dirigida a individuos de 30 afios. “N _Evidentemente, lo sensato era pensar mds como jévenes. ae ss Si los hombres y las mujeres que manejan las agencias de publicidad son honrados, les diran a ustedes que las compafiias obtienen la publicidad que merecen. Las grandes campafas no son accidentales. Las inspira — por lo menos en los negocios de mercadeo — un solo individuo: el jefe ejecutivo. “—~" + En 1963, Pepsi tuvo la fortuna de que a su presidencia llegara el segundo de los dos giggfites del negocio de bebidas gaseosas, Donald M. Kendall. Ya entonces Kendall era famoso en la compara. Hijo del propietario de una granja lechera, pasé su nifiez en Sequim, Estado de Washington, ordenando vacas, trabajando en un campamento maderero, y manejando motoniveladoras. En la segunda guerra mundial gané muchas condecoraciones como piloto de la Marina en el Pacifico. En 1947 se traslad6 al Este a trabajar como vendedor de concentrado Pepsi para las fuentes de soda. Diez anos después era gerente nacional de ventas de la compafia. Lo que le dio tanta fama no fue el solo hecho de haber ascendido desde vendedor de concentrado, sino su habilidad para vender Pepsi donde menos se podia esperar, en la Union Soviéti En efecto, en 1959, siendo jefe de la division internacional de Pepsi, transformé la Exhibicion Nacional Norteamericana en Mosct en un escenario para la promocién de un solo producto del capitalismo. El vicepresidente Richard Nixon estuvo presente. {Y el cliente? Nikita Krushov, premier soviético. Kendall se las ingenié para persuadir a Krushov de que se acercara al puesto de Pepsi y probara dos tipos de esta bebida, una embotellada en los Estados Unidos y otra en Rusia. Que Krushov prefiriera la Pepsi rusa no hacia al caso; lo importante fueron las fotografias del premier haciendo la prueba, que le dieron la vuelta al mundo con leyendas como ésta: “Krushov aprende a ser sociable”. Bien podrian haber28 CAPITULO DOS agregado: “Y Don Kendall demuestra ser un diplomatico brillante”. Cuatro afios después, a los 41 de edad, Don Kendall fue nombrado presidente de Pepsi-Cola. +Entre 1963 y 1986, afio en que se jubild, Kendall tomo una compania medianamente préspera pero sin duda de segunda categoria y la transformé en una corporacion que ocupa el puesto 41 (Coca-Cola ocupa el 44) entre las 500 de Fortune. + El vehiculo para esta realizacién fue una fusion — entre Pepsi y Ja compafiia de bocaditos Frito-Lay — que urdieron él y Herman Lay en 1965. De esa fusion nacié PepsiCo, Inc., con Lay como presidente de la junta directiva y Kendall como presidente y jefe ejecutivo de la compania. Lay renuncié en 1970 y entonces Kendall ocupé la presidencia de la junta. En 1965 Don Kendall sabia que una habil fusion no era suficiente para hacer una gran organizacion. Pero tenia una vision y una meta imperiosa: crearia la mayor compafia pequefia del mundo, una corporacién que se distinguiera realmente por su personal talentoso y donde prosperara el espiritu empresarial. Para crear un clima que atrajera a gente del tipo que él queria, traslad6 la sede, que estaba en un hermoso pero pequeno edificio de Park Avenue, en Nueva: York, a la poblacién rural de Purchase, a unos 30 kilometros al norte de la ciudad, en el condado de Westchester. Las oficinas, di- sefiadas por Edward Durrell Stone, se levantaron en un terreno de 49 hectareas ornamentado por el notable arquitecto paisajista Russell Page. En los prados ondulantes se colocaron grandes esculturas de Henry Moore, Alexander Calder, Isamu Noguchi y David Smith, entre otros, que el mismo Kendall escogié personalmente. También inicié uno de los primeros programas de aptitud fisica para empleados que hubo en el pais, para lo cual construyé una instalacién perfectamente dotada de equipo y de personal. Después de haber conseguido colaboradores de primera y de haberles proporcionado este idilico lugar de trabajo, Kendall, que seguia considerandose a si mismo el vendedor de Pepsi, se dedico a extender el negocio por todo el mundo.PARA LOS QUE PIENSAN COMO JOVENES 29 Con su pelo blanco, cejas pobladas, trajes con chaleco, vigoroso liderazgo y admiradores en capitales muy diversas, como Washington, Mosca y Pekin, eso fue exactamente lo que hizo. « En 1986, cuando le entregé el mando a Wayne Calloway, la corporacién PepsiCo — a la cual pertenecian ya los restaurantes de Pizza Hut y Taco Bell, ademas de los negocios de bebidas gaseosas y bocaditos — vendia cerca de US$9000_ millones. Este era un volumen dieciocho veces mayor que el de 1965, afio en que se constituy6 PepsiCo. En 1962, afio anterior al del nombramiento de Kendall como presidente, la BBDO bas6 su campajia publicitaria en sus encuestas sobre edad de los consumidores. “Ahora es Pepsi, para los que piensan como jovenes”, fue el lema. Y por primera vez un lema de Pepsi se vio en television con mas frecuencia que en anuncios impresos u ofdos por la radio. Habia Iegado la era del sonido y del movimiento electrénicos, y se contraté al notable fotégrafo Irving Penn para hacer los comerciales. La musica de los comerciales podia ser de los afios 20, pero el “Makin’ Whoopee” de Eddie Cantor — y la voz pastosa de Joanie Somers cantando nuevas letras seductoras — no hacian sentir viejo a nadie que recordara. gComo podia Don Kendall superar esto en su primer ano de presidencia? Principalmente retando a BBDO a ir mas alla. Sus ordenes fueron sencillas. Los comerciales tenian que poner énfasis en personas de carne y hueso. Tenian que ser vi- sualmente Iamativos. Y debian tener un gran anzuelo mu- sical. Con esto estuvo dispuesto el escenario para la creacion de la campafa publicitaria de mayor duracin y éxito entre Jas de su clase. Para Alan Pottasch, nuevo director de publicidad de Kendall, éste era el tipo de incitacién que a él le gustaba. Para un joven escritor llamado Phil Dusenberry seria la oportuni-30 CAPITULO DOS dad de incorporar algunas técnicas cinematograficas que estaba aprendiendo del cine inglés. Y para un director creativo como John Bergin era la posibilidad de orquestar una palabra aqui, una idea allf, hasta que BBDO tuvo una frase inolvida- ble: “jAnimese! Usted es de la Generacién Pepsi”. “Animese” era una idea perfecta para la television. Habia unos pocos segundos de serenidad y musica melodio- sa...y en seguida el pandemonio. Pelicula ultra-rapida en camaras ligeras, luz del atardecer reforzada con iluminacién de fondo, eran cosas que realmente no se habian empleado nunca en comerciales de television. Y las camaras enfocaban autos de sport, motos, helicépteros y atletas. E] resultado seria intenso y visual. Pero gvenderia Pepsi? 40 se reiria el publico de esa frase tematica tan larga? 4Y quién se iba a considerar parte de una generacién que levaba el nombre de una gaseosa? BBDO hizo otra cosa antes de presentarle su campafa a Don Kendall. Escogié un estribillo escrito por Sid Ramin. Ramin nunca habia escrito un anuncio comercial cantado, pero si se habia ganado el Premio de la Academia por su adaptacion de West Side Story, la opereta de Leonard Bernstein. Alan Pottasch aprobé el concepto, el lema y la musica. Pero el voto que contaba era el de Dori Kendall. Y el voto de Kendall fue un resonante si. “El momento mas emocionante de la historia — dice John Bergin — fue cuando Kendall oyé la mtsica. En ese momento Kendall se convirtié en el padre de la Generacién Pepsi”. Los comerciales de la Generacién Pepsi, con su énfasis en el estilo de vida de los consumidores y las mas adelantadas técnicas de filmacién, causaron sensacién entre el publico. Pero en su forma pura duraron exactamente dos afios. Después de la creacién de PepsiCo en 1965, Don Kendall tuvo que concederles mas atencién a cuestiones corporativas, y en el manejo del negocio de Pepsi-Cola lo reemplazé un talentoso ex embotellador. Lo mismo que muchos de susPARA LOS QUE PIENSAN COMO JOVENES. an colegas de la época, el nuevo presidente no confiaba en la publicidad que no se centrara en el producto. De modo que la campana publicitaria paso a ser: “El sabor que supera a los demas. (Pepsi lo sirve.)” Y la publicidad dejé a un lado a los individuos no actores que habian sido las estrellas de los comerciales de la Generacién Pepsi. La botella de Pepsi volvié a ocupar el primer plano. La musica era vibrante, la imagen se proyectaba en la pantalla en formas interesantes, pero la sensacién — y la reaccién de los consumidores — no eran las mismas. Una investigacién demostré que lo que mas recordaban los consumidores de los anuncios de Pepsi no era “El sabor que supera a los demas”, sino el tema de los comerciales que se habian retirado del aire casi dos aiios antes: la Generacién Pepsi. Don Kendall comprendié que se habia cometido un error. En 1969 ese error se corrigié. Y el equipo creativo produjo los Mejores comerciales de todos: “Usted tiene mucho que vivir ...y Pepsi tiene mucho que dar”. Cuando Don Kendall ocupé la presidencia de la junta directiva de PepsiCo en 1970, Andy Pearson fue nombrado presideute de la compania, y en virtud de su’ cargo le correspondia la responsabilidad directa por las operaciones, dia tras dia. Pero no era en realidad lo que se podria llamar “an hombre de operaciones”; nunca habia manejado antes un negocio. Habia sido el mejor experto en mercadeo de McKinsey, la muy bien reputada firma de consultores. Su ambicion era hacer de PepsiCo /a primera empresa comercializadora del pais. Para que le ayudara en este propésito, contraté a un fuerte aliado, Vic Bonomo, quien habia sido jefe de la division Maxwell House de General Foods. Bonomo y Pearson recono- cieron que para llegar a ser la primera’companiia comercializadora se necesitaba mucho mas que querer serlo; necesitaban formar un equipo de mercadeo enteramente_nuevo. Esto implicaba la desagradable pero necesaria tarea de reemplazar a muchos de los viejos ejecutivos del diagrama organizacional. Uno de los nuevos talentos que descubrieron fue un32 : CAPITULO DOS vicepresidente de mercadeo, John Sculley, quien pronto de- mostré que no era un cualquiera. A los 32 amos de edad, aparecié en Ja cubierta de un numero de Business Week, en que se hacia la pregunta: “jHa muerto el sistema de gerentes de producto?” El articulo se basaba en las claras ideas de Sculley; y a partir de entonces, este hombre timido y en apariencia contradictorio (a veces pensador, distante y frio; a veces maestro, abierto y cordial; a veces fogoso luchador con vivo sentido de lo dramatico) fue uno de los mas conocidos y respetados comercializadores en el negocio de productos de consumo. Los afios de Bonomo fueron de crecimiento sin preceden- tes. Empezando en octubre de 1971 (con excepcién de un periodo flojo de dos meses) Pepsi goz6 de 72 meses seguidos de crecimiento de su participacion en el mercado. En 1974 la marca Pepsi-Cola se habia emparejado con la Coke en los almacenes de alimentos. En 1977 Pepsi tomé la delantera — permanentemente. Dos afios antes de este decisivo acontecimiento, la carrera de John Sculley en PepsiCo se alejé de las bebidas gaseosas. Pero justamente después que la marca Pepsi aventajé a Coke, Vic Bonomo ascendié para hacerse cargo de mas amplias responsabilidades corporativas, y Sculley regres6 triunfal- mente a Pepsi, esta vez como presidente, el mas joven en la historia de la compafia. Tenia 37 afios. ‘A mediados del decenio de los 70, yo trabajé corto tiempo con Sculley en PepsiCo Foods International, la rama de la compania que distribuye bocaditos en el extranjero. En 1980, cuando pasé a Purchase como alto vicepresidente de ventas y mercadeo para las plantas embotelladoras de propiedad de la compania, tuve ocasion de tratarlo mas de cerca. Nos en- tendiamos muy bien, y en 1982 me pidié que aceptara el cargo de vicepresidente ejecutivo a su lado. Desempené el puesto con mi habitual dedicacién, con- centrandome inmediatamente en el cambio que por entonces estudidbamos — y que pronto pondriamos por obra — de azticar a jarabe de maiz de alto contenido de fructosa como edulcorante para la Pepsi. Empecé a desarrollar una nuevaPARA LOS QUE PIENSAN COMO JOVENES 33 linea de gaseosas con adicion de jugos de frutas. Y a pesar de ser el mas nuevo en el equipo de Sculley, empecé a intervenir en la publicidad de Pepsi. Comprendi que estébamos confundidos — y con razon. Durante cinco afios habiamos logrado buenos aumentos de ventas, mientras el Desafio Pepsi se destacaba cada vez mas en nuestra estrategia de mercadeo. El sexto afio, 1982, no fue tan bueno. Nuestras ventas aumentaron, pero no al ritmo acostumbrado. Y a medida que el Desafio ganaba importancia, iba desplazando la publicidad de la Generacion Pepsi. Inver- tiamos una menor proporcién de nuestros presupuestos de publicidad en imagen. Nuestro mensaje se estaba limitando a “Pepsi sabe mejor que Coke”. Era un mensaje. fuerte y convincente, pero obviamente no era nuevo. Y en mis largos afios de mercadeo de productos de consumo yo habia adquirido la conviccién de que hay tres cosas que el consumidor norteamericano no perdona: calidad inferior a la esperada, anuncios engafiosos . .. y que lo hagan aburrir. Con las dos primeras nosotros no teniamos ningun problema, pero aburrir al publico era un peligro inminente, como lo es siempre que los comercializadores tienen miedo de abandonar una formula publicitaria bien probada y buena; lo cual equivale a decir, cuando se teme a la creatividad en vez de estimularla y adoptarla. El Desafio Pepsi presentaba también otros problemas. El] mayor de ellos era que todos (con excepcién, segun parece, de John Sculley, el que mas contaba) tenian opiniones muy firmes sobre él. No habia dos iguales. De modo que, ademas de la divisi6n usual entre blanco y negro, habia grandes zonas grises. A Harry Hersh le gustaba el Desafio. Harry es presidente de PepCom, grande e importante concesionaria de Pepsi. Por otra parte, al hablar de los embotelladores, que en su mayoria no gustaban del Desafio, no se podia sefialar realmente a Harry. El habia trabajado para la Pepsi-Cola Company. El Desafio era invencién suya. Andy Pearson, a quien no se podia acusar de tener ideas34 CAPITULO DOS grises, creia que el Desafio era el Santo Grial, durante tanto tiempo perdido. Lo mismo opinaba mi antecesor, Jack Pingel, quien le dio vida con la comercializacion. Don Kendall apenas toleraba el Desafio. Lo veia como una campaha promocional de corta duracion que habia sobre- vivido, con cierta justificacion, mas de lo que él esperaba. Pero él nunca pens6 en que pudiera reemplazar a la publicidad tematica de la Generacién Pepsi. ‘También militaba en ese campo Alan Pottasch, quien ya para entonces era el decano de los ejecutivos de publicidad para productos de consumo. Alan nunca se ha comportado como un decano. Maneja su propio avién, es un as del buceo con escafandra autonoma, y tiene una casa en las islas Caiman, donde espera poder pasar mas tiempo y establecer algun dia una escuela para buzos. Pero todos estos intereses no le distraen de sus actividades de negocios. Nada es mas de su gusto que producir anuncios capaces de abrir brecha. No importaba, por tanto, que Alan hubiera creado los comerciales del Desafio Pepsi. Ahora consideraba que ya habian cumplido su misién, y lo unico que estaban haciendo era anunciar a Pepsi y a Coke. Asi que a finales de 1982, Pepsi estaba madura para cambiar su campafia de publicidad. Lo que necesitabamos eran los dos elementos que constituyen toda gran publicidad: una persona dispuesta a asumir el enorme riesgo que semejante cambio implica, y una idea tan potente que capturara la imaginacion del publico norteamericano, Pero en ese momento escaseaban las buenas ideas para crear la importantisima nueva imagen de Pepsi. Y nadie parecia dispuesto a correr grandes riesgos.CAPITULO 3 Aprendiendo a dirigir éC6mo llegué a ser presidente de una gran empresa norteamericana? Buena pregunta. Ciertamente no era ésa mi meta. Yo queria ser actor. jY no hablemos mas de planeacién a largo plazo y fijacion de metas! La mayor parte de mi vida antes de cumplir los veintiin ~ ahos sugiere que la administracion corporativa no era una direccién muy promiseria. Yo no era un individuo “practico”. Mi padre, hombre trabajador, inteligente y pragmatico, pensaba mucho en mi durante mi nifez. A él no le era dificil formarse ideas muy precisas acerca de todo; pero yo lo traia muy caviloso. Aunque hoy no lo confesaria, yo estoy seguro de que muchas veces Ilegé a pensar que su hijo era completa- mente inutil. Yo no me desvivia por acometer trabajos corporales ni me interesaban los deportes mayormente. Esto no tiene gran importancia si uno vive en Paris; pero en Chisholm, Minne- sota, el pequefio pueblecito donde me crié, si es un grave problema. Chisholm esta enclavado en la Sierra de Hierro de Mesabi, en el Estado de Minnesota, region minera donde la gente se defiende con el poder de sus musculos y el sudor de su frente. Era un lugar espléndido para criarse, pero no se distingue por su produccién de actores. ‘Yo si logré agarrar el\, papel principal en algunas comedias escolares, pero cuando terminé la escuela secundaria, nadie habia venido de Holly-36 CAPITULO TRES wood a descubrirme, de manera que me interesé en lo que mas se.parece al teatro:,la politica. N _—~ Trabajé como voluntario en la campaiia presidencial de John Kennedy, me hice elegir presidente de mi clase, y descubri que dirigir las cosas era divertido. Si mi padre no se impresioné gran cosa, en cambio si le complacié ver que al fin yo le iba tomando el gusto al trabajo. Y dio la casualidad de que mi primer empleo me lo dieron en Ja embotelladora local de gaseosas. ~* "Si mi mamé se preocupaba menos por mi, no era porque creyera que todo iba a salir bien sino porque ella era una de esas formidables madres italianas que protegen excesivamente a sus hijos. Que yo no fuera una persona practica, como Jo eran todos nuestros vecinos, carecia para ella de importancia ante el hecho de que yo era su retono y por tanto, lo mismo que mi hermano y mi hermana, fenomenal. Cuando terminé la escuela secundaria, no sabia qué hacer. Me hubiera gustado salir a conocer el mundo, pero no teniamos dinero para eso, y mis oficios de verano no me habian henchido el bolsillo, ni mucho menos. Asi, pensando en ir a la universidad, solicité admisién en las que estuvieran cerca y escogi la de St. John’s, en Collegeville, Minnesota, porque me ofrecieron una beca. A principios de mi ultimo aio en la escuela secundaria yo habia hecho el examen de Becas Nacionales al Mérito. No gané una beca sino que recibi un papel Iamado Carta de Encomio, el cual tiré en un cajon y me olvidé del asunto. Ocurrié entonces que, avanzada ya la primavera, alguna persona considerada, que trabajaba en el programa nacional para premiar el mérito, pens que los millares de muchachos de todo el pais que no habian ganado beca pero si una carta de encomio, merecian que se hiciera algo por ellos. Mando pues, sus nombres, a diversas instituciones universitarias pequefias que disponian de fondos sobrantes para becar alumnos. Algunas de estas instituciones deseaban diversificar su estudiantado y para ellas un chico de Minnesota que habia obtenido en el examen para Becas Nacionales al Mérito una calificacién suficientemente alta para obtener una Carta deAPRENDIENDO A DIRIGIR 37 Encomio, no era un desastre total...aun cuando no supiera jugar fatbol o hockey. De la noche a la mafiana me vi convertido en estrella. Todas las semanas me Ilegaban por correo ofertas de becas completas. En junio me lleg6 una de Babson College, de Wellesley, Massachusetts, cerca de Boston. E] mismo dia que la recibi, me lleg6 también un folleto de orientacion de St. John’s. En éste se daban detalles del reglamento: las luces se apagaban a las once de la noche; salida, un fin de semana cada mes; y cosas por el estilo. Esto no es para mi, me dije, y corri a la biblioteca para averiguar si Babson realmente existia. Solo entonces me ¢ enteré de que_ era una facultad de administracion de negocios. En ese tiempo yo noteniar a de Ic Jo que era una escuela _ de administracion...ni me importabs tampoco. Bien podia haber sido una facultad dé~astronomia, Lo unico que me “jfiterésaba éra que estaba mas de mil « quinientos kilometros mas lejos que Collegeville, Minnesota, en el gran mundo desconocido. Por alguna raz6n (en realidad, no sé por qué) yo tenia la idea de que lo mejor que se puede hacer en la vida es ex- perimentar cuantas cosas distintas sea posible. Evitar pro- gramarse uno excesivamente, dejarse Hevar un poco de la corriente de las oportunidades y seguir distintos intereses. Pensandolo bien ahora, ésta es una de las cosas mas importantes que deben aprender los jévenes de grandes aspiraciones en los negocios. Los ejecutivos que han triunfado no han seguido una senda estrecha con peldafios cuidadosa- mente preparados para escalar la cima. Mas bien, se han permitido la oportunidad de aprender y desarrollarse de una manera mas natural, aunque a veces parezca al azar. En su carrera han tenido muchas metas distintas, muchos oficios diversos; no necesariamente con distintas compafias, pero si en diferentes funciones en una misma compafiia. Son mejores ejecutivos de mercadeo porque trabajaron, digamos, en personal o en fabricacién. Son mejores ejecutivos de fabricacién porque han hecho un poco de mercadeo, Y son mejores jefes ejecutivos de una corporacion porque tienen una vision amplia de los negocios, de la vida, y de la gente. ——38 CAPITULO TRES Asi, pues, como ocurre con la mayoria de los ejecutivos de éxito que conozco personalmente 0 por mis lecturas, mi disposicién para correr un albur, para probar mi habilidad en muchisimas cosas distintas, es probablemente la razon de que un chico de origen italiano nacido en un pueblecito de Minnesota haya tenido la oportunidad de llegar a presidente de Pepsi-Cola. Eso, y el hecho de que tuve Ja suerte de trabajar y aprender con un grupo de personas formidables que estuvieron mas que dispuestas a enseharme. Como se vera en estas paginas, me encontré muchas veces en los sitios mas extrafios — y, a menudo, yo era el tipo jque parecia estar fuera de lugar; como eso del chico que queria ser actor, después politico, y que al fin se matricula en una facultad de negocios en Boston. Sentirse fuera de lugar es cosa que asusta. En Babson los profesores hicieron todo lo que en su mano estuvo por in- fundirme confianza; pero yo tenia tanto miedo que estudié como loco y saqué un promedio de 3.97 en el primer semestre. Mi papa, jquién lo creyera! empezo a pensar que habia alguna esperanza para mi. Pasé por la facultad en tres afios, y tan ocupado estuve dirigiendo una sociedad estudiantil y un tribunal de estudian- tes, y editando e] anuario del curso, que no me qued6 tiempo de pensar qué iba a hacer después. ‘Tenia facilidad para los mumeros — no matematicas avanzadas, sino nimeros comunes y corrientes — pero lo que realmente queria era hacer algo en que tuviera trato con la gente. Me decidi por la funcién de Personal, pensando que por lo menos desde ese punto de mira tendria la oportunidad de aprender qué es Jo que hacen realmente las personas en una empresa grande, y de determi- nar después cual seria el campo para mi. ‘Anhelaba regresar a Minnesota y volver a ver a Rosemary Margo, mi novia de los dias de escuela, y solicité trabajo en varias compafias de Minneapolis. La General Mills me con- traté y me puso a trabajar redactando descripciones de oficios. Escribir me aburria terriblemente; pero averiguar lo que realmente hacian las personas era fascinante. En ese tiempo la guerra del Vietnam se intensificaba y Ja Junta de Reclutamiento empezaba a mirar hacia donde yoAPRENDIENDO A DIRIGIR 39 estaba, de modo que tenia que tomar una decisién: o el servicio militar, o estudios de postgrado. Casi todas Jas personas con « quienes yo trabajaba en la General Mills tenian grado de. MBA. magister en administracion de negocios], y como veia _ claramente que un grado superior me ayudaria muchisimo ‘en mi carrera dé negocios, solicité admisién en la facultad de estudios superiores de Babson y me aceptaron, pero no llegué a matricularme. Por, el_contrario: en otra de mis desviaciones de los peldanos ‘de una carrera légica, respondi a la propaganda de “Alistese en la Marina y conozca el mundo”, y senté plaza en el programa de Aspirantes a Oficiales Navales, pensando f solamente en lo divertido que seria conducir un buque en la inmensidad del mar. Con gran dolor de mi parte, lo primero que hizo la Marina (por haber descubierto que yo no distinguia el rojo del verde) fue conducirme a mi lejos del puente de mando de sus buques. Me mandaron seis meses a una Escuela de Oficiales de Abastecimiento y luego, en el verano de 1967, se acordaron de preguntarme qué me gustaria hacer. — Cuando salga de aqui — contesté — voy a dedicar mi vida a los negocios. Lo que menos quiero hacer ahora es llevar libros. Déme usted un oficio que tenga que ver lo menos posible con esta monserga de suministros. — Myy bien, sefior sabelotodo — me contest el oficial de servicio —. {Le gustaria ir al Vietnam? — Con tal que no tenga que aplicar nada de lo que he aprendido aqui... — Trato hecho. {Qué mas da? — pensé yo. Estoy en la Marina; y el oficio de la Marina es la guerra. Y aunque nadie que yo conozca quiere la guerra, habiendo guerra no puede uno estar en el servicio naval y no ir a donde la estan haciendo; y en 1967 donde la estaban haciendo era en el Vietnam. Ademas, tengo que confesar que el patriotismo enardecia mi pecho: yo creia entonces que nosotros teniamos la razén. ‘> Mi maestro en el Vietnam fue el capitan de corbeta Bill Aldenderfer. Estaba encargado de las operaciones de combus-40 CAPITULO TRES tible para el Primer Cuerpo, en la parte mas septentrional del Vietnam del Sur. Pocos de sus antecesores habian durado mas de seis meses en el cargo; si no pedian ser relevados, la Marina los cambiaba. Esto era comprensible. El oficio era sumamente dificil. Cada semana habia que conseguir varios millones de galones de combustible de decenas de fuentes distintas y nada confiables. Luego, con ayuda de un sistema increiblemente inseguro de comunicaciones, habia que mandarlos a lo que parecia centenares de puntos de destino. Eso era en los dias buenos. En los dias malos — entre fuego de artilleria, morteros, cohetes, sabotaje del Vietcong, tifones, y algunos accidentes tontos — llevar cualquier cosa a cualquier parte era una locura. Yo fui uno de los tres individuos escogidos para formar Jo que Bill llamaba su Comando de Operaciones de Combusti- ble. Bill se habia graduado en la Academia Naval, y si esto hubiera ocurrido en 1985 y no en 1967, se le habria podido describir como una versién de “Rambo” del Cuerpo de Abastecimientos. * La mitad del tiempo se comportaba como un adolescente. La mitad del tiempo lo hacia trabajar a uno en jornadas de 18 horas. Pero el ciento por ciento del tiempo se aseguraba de una cosa: que a nadie le faltara combustible. No lo habria podido lograr si se hubiera cefido al reglamento, de modo que no se ceftia a él. Y bajo su direccion todos nos volvimos increiblemente recursivos. Convenciamos a los pilotos de que Ilevaran combustible a remotas bases perdidas en la selva cargando en sus aviones enormes vejigas de caucho — a veces a cambio de cosas que ellos querian, a veces picando su honrilla de bravos, y siempre pasando por encima del papeleo. Bill me ensené a arriesgar y a hacer la tarea, costara lo que costara. Una vez, siendo yo alférez y estando él ausente, calculé que necesitabamos otro oleoducto submarino para poder descargar mas buques a la vez. Una instalacion de este tipo requiere inmensas cantidades de material: kilometros de tuberia, valvulas, bombas. Sin que me intimidara la magnitudAPRENDIENDO A DIRIGIR 41 de la obra, despaché a Hawai un mensaje marcado “operacion inmediata”, que es casi como anunciar que estallé la guerra nuclear, para pedir los materiales. Al dia siguiente llamé un capitan desde Pearl Harbor: — éQué graduacién tiene usted, Enrico? — me pregunto. — Alférez, mi capitan. Al otro extremo de la linea se oy6 una serie de maldicio- nes. Al fin dijo: — ¢Quién firmé esto? — Lo firmé yo. — (Sabe usted lo que esta haciendo? — St, mi capitan, lo sé muy bien. Callé un momento, y luego: — éY quiere que el material vaya. en avién, o se lo podemos mandar por mar? — {Qué se necesita para mandarlo por aire? — Cuarenta y dos aviones, joven. — No, no — repuse — . Por mar esta bien. = Volviendo atras la vista, tal vez se pueda discernir aqui < una pauta: Al onderfe Wy 3 consul “En apoyo de esta tesis, considérese otra calaverada mia anterior a la época de Pepsi. Ocurrié en 1968, inmediatamente después de la ofensiva de Tet, cuando el grupo Primero de Caballeria Aérea avanz6 a la region septentrional del Vietnam de] Sur. Sus integrantes tenian mas helicépteros que todo el Cuerpo de Infanteria de Marina —e iban a necesitar una buena cantidad de combustible. Ami me mandaron a un solitario arenal denominado Cua Viet, un poco al sur de la zona desmilitarizada, con la mision de ver si se podia hacer algo para ayudar al Primero de Caballeria a conseguir la gasolina que necesitaba para los centenares de helicopteros estacionados no lejos de alli. Los pilotos eran como adolescentes suburbanos: estacio- naban sus helicépteros a la puerta de sus tiendas de campafia, como si fueran autos de carreras. El coronel no era menos alocado: —No necesitamos nada — me dijo—. No queremos42 CAPITULO TRES: ayuda. Nosotros mismos traemos el combustible, colgado del fuselaje. — Si, mi coronel, pero ustedes queman mucho combustible para transportarlo. Lo podriamos traer de una manera mas facil y economizarles tiempo y trabajo. — ¢Cémo? — Construiremos un oleoducto desde nuestros depésitos de almacenamiento hasta su base. El coronel dio un resoplido. Yo insisti: — No son mas que sesenta y cinco millas. — Cuando lo terminen, ya se habra acabado la guerra. — No, mi coronel. Lo haremos en sesenta dias. — 4Cémo? —Con el Cuerpo de Ingenieros de la Infanteria de Marina. — Si, jpor supuesto! De todas maneras, yo me fui a Da Nang, y en compania ge Bill fui a ver al almirante. Tampoco a éste le sono bien la idea. — El Vietcong volaré la tuberia — nos dijo. — Seguramente — le contesté —. Pero tenderemos la tuberia con tubos provisionales de asalto, que son hechos justamente para eso. Si vuelan una seccién, facilmente la reemplazamos a la manana siguiente. Sesenta dias después, teniamos mi oleoducto. EI Vietcong lo volé. Repusimos los tubos. Entonces el enemigo volé las grandes y costosas valvulas de control que habia a lo largo de la linea y que no son tan faciles de reemplazar. Ff E] almirante aprendi6, una vez més, a no confiar en el criterio de los oficiales j6venes. ~ Yo aprendi a prestar ofdos a los almirantes. El coronel siguié transportando el combustible en sus aviones. Por haberme enganchado como voluntario para ir al Vietnam, yo tenia derecho a escoger mi proximo lugar de servicio en cualquier parte del mundo. Me las arreglé para sacar, de paso, una licencia por algunos dias, fui a Hawai,APRENDIENDO A DIRIGIR 43 donde me reuni con Rosemary y nos casamos. Pocos meses después, habiendo concluido mi servicio en el Vietnam, pasamos a Gaeta, en Italia, pequetia poblacion situada entre Roma y Napoles. Entonces mis deberes eran mas tranquilos a bordo del buque insignia de la Sexta Escuadra, pues me correspondia manejar la lavanderfa, la peluqueria y el almacén. Después del Vietnam, esto no era muy emocionante, pero fue un afio divertido y me dio tiempo para reflexionar sobre los principios de liderazgo que hab{a observado durante mi permanencia en_ el Sudeste del Asia, principios que tendrian importante aplicacion en mi carrera de negocios. — ~ De Bill Aldenderfer aprendi que uno tiene que dedicar mucho tiempo a averiguar en qué consiste realmente su oficio. Del almirante aprendi que escuchar a los demas es importantisimo. De ambos aprendi que uno esta en capacidad de aventu- rarse solamente después de haber hecho ambas cosas. Enton- ces si es sensato correr el albur, porque, contando con‘un: inteligencia razonable, su juicio sera acertado en !a mayoria de las ocasiones. Y aprendi de toda la triste y frustrante experiencia norteamericana en la guerra del Vietnam que es peligroso creerse infalible. 7 +En 1970 volvi a la General Mills, esta vez como gerente de producto. En mi anterior encarnacion alli habia redactado descripciones de oficios para personas que ejecutaban este trabajo, y descubri que me gustaba; en una compaiiia de productos de consuma, es alli donde esta la accion. {Qué cosa es la gerencia de producto? Es un sistema de administracién que se populariz6é a finales de] decenio de los 50, gracias en gran parte a Procter & Gamble. Les permite a Jas grandes companias de productos de consumo que venden muchas marcas distintas, actuar como empresas pequenas que s6lo tuvieran un producto o marca. En medio de todo esto y casi como si fueran presiden- tes de pequefias empresas, estan los gerentes de produc- to — coordinando, dirigiendo, controlando. Hay un gerente de producto para Tide, otro para Crest, etcétera.Fuera de la compania, los titulos a veces parecen un chiste. Imaginese cémo seria telefonear a su papa para darle la emocionante noticia de que usted ha sido nombrado “gerente de papel higiénico Charmin”. Pero para un joven trabajador y concienzudo ser responsable por Charmin es tan importante como manejar el mundo. Cuida de él, lo mima, ve que le pongan atencién la burocracia y la fuerza vendedora. Y sabe que su carrera probablemente ascenderd o descendera paralelamente con las ventas y utilidades de Charmin. En las corporaciones los cinicos ven a los gerentes de producto como unos chicos supereducados, mocosos que inte- lectualizan demasiado todas las cosas, no realizan nada, hablan mucho y no escuchan — y los ascienden todas las semanas. A veces tienen razon. Sin embargo, los buenos gerentes de producto investigan el mercado para descubrir qué atraeré a los consumidores hacia su producto. Luego conectan todo eso con la publicidad, Ja fijacion de precios y las tacticas de promocién para fomentar la marca. Y, ante todo, le trazan una direccién estratégica a su negocio. Cuando las cosas salen bien, el gerente de producto es el eje del negocio, pues es el coordinador central de informacion. Y_ la informacién lo es todo. Parece exageracién, pero no lo es. El gerente de producto obtiene poder mediante la informacion. Cuanta mas infor- macién, mas poder. Esto es verdad, realmente, en cualquier funcién de un negocio, ya sea de Personal, de fabricacién, de relaciones publicas o de cualquier otra cosa. Dominando los hechos es ‘como una persona ejerce impacto en lo que ocurre. Los buenos gerentes jovenes lo entienden asf, y buscan ‘activamente informacién. Los malos jamas lo acaban de entender. Siguen concentrandose en formar organizaciones mas grandes bajo su mando y en controlar mayores presupuestos de gastos. Creen que estas cosas representan el poder en una compafiia, y con esta visién estrecha tocan apenas la superficie de las cuestiones, y tal vez hasta hacen politica conAPRENDIENDO A DIRIGIR. 45 el jefe. A su debido tiempo, y casi infaliblemente, son opacados por los gerentes jovenes realmente buenos que comprenden la necesidad de ir al fondo de las cosas y de saber mas que cualquier otra persona acerca de cada problema. Como se ve, no es cuestién de galones. Es cuestién de hechos. YY con los hechos en la mano, el individuo puede hacerse empresario, gerente general sin titulo — un campeon. éQué hace un campeon en una compafifa? Corre por los pasillos gritando: “Siganme, muchachos”. Y si lo dice en forma suficientemente persuasiva, con bastante sustancia, {qué sucede? Que lo siguen. ~ Entonces es realmente el gerente de todo lo que se relaciona con la causa que defiende. Porque si la gente lo sigue, ,qué importa lo que diga el organigrama? Claramente, esa persona es la que manda; ella se ha apoderado de la burocracia. Al parecer esto pone en peligro el empleo, pero no es asi. Hay que tener en cuenta que la burocracia no quiere hacer nada, sino estarse sentada, administrando. En realidad, esta esperando que alguien venga corriendo por el pasillo y gritando “Siganme”, Necesita de esa persona. Sin ella, nada sucede. Si no hay campeones, no hay crecimiento. La primera persona que me ensené esto fue Steve Chase, mi director de mercadeo en General Mills. Le estaré eternamente agradecido porque me acepté a pesar de no tener yo un grado de M.B.A., que entonces era requisito de ingreso al area de gerencia de productos. Me encantaba trabajar en mercadeo y me encantaba la General Mills. Era y es una gran compafia, con gente es- pléndida y mucha integridad. No me importaba ser el mas bajo del escalafén, como lo era también mi linea de productos: “Otras marcas anuncia- das”. Ni siquiera me molestaba esta descripcion inexacta, puesto que era muy poco lo que se anunciaban estos productos. Teniamos harina Red Band que sélo se vendia en las Carolinas; mezcla de harina para tortas Betty Crocker, que46 CAPITULO TRES entonces se vendia principalmente en el norte de California. Teniamos harina Wondra y harina La Pifia, para vender en los mercados hispanicos del sur de California. Con productos como éstos, en una compania tan grande como la General Mills, nadie le presta a uno mucha atenci6n. Pero yo trabajé duro y a los nueve meses me ascendieron a un departamento clave: el de Wheaties, el Desayuno de los Campeones, y terreno de los reyes del mercadeo. Estimulado por mi primer ascenso, me dediqué en cuerpo y alma al oficio de gerente auxiliar de producto de Wheaties. Mi mujer, Rosemary, quedo debidamente impresionada, lo mismo que mi papa, mi mama, mi hermano, mi hermana y todo el pequefio ejército de parientes a quienes alcanzaron a comunicar la noticia. Después de seis meses yo seguia muy entusiasta, pero habia un pequefo detalle que no dejaba de preocuparme: el cheque de mi sueldo no mostraba aumento alguno. Un dia le hablé de esto a mi superior inmediato, y él me llev6 a ver a su jefe. — Si, usted ha sido ascendido — me dijo este modelo de excelencia ejecutiva —; pero el sueldo se lo aumentaremos cuando a nosotros nos dé la gana. Con esto se revents el globito. Para ser franco, lo primero que pensé fue: Vayanse a la porra. Después de unas pocas semanas llegué a la conclusién de que no valia la pena seguir con la General Mills. Yo era el tinico subalterno en mercadeo que no tenia un M.B.A., y pensé que esto tenia algo que ver con la manera como me trataban. Pronto afectaria a mi energia y entusiasmo. Si yo seguia resentido, se justificaria que me despidieran. Pensé hablar de todo esto con Steve Chase, el que se habia aventurado a admitirme en mercadeo, pero (seria por falta de madurez emocional) no le hablé. Sin embargo, resolvi salirme. A pesar de mis sentimientos negativos acerca de lo sucedido, lo dificil era encontrar un oficio— y una compafiia — tan bueno como mercadeo en la General Mills, 0 mejor aun. ~~ Envié mi hoja de vida a cuantos patronos en potencia encontré en las paginas amarillas. Afortunadamente recibiAPRENDIENDO A DIRIGIR 47 contestacién de Frito-Lay, division de PepsiCo., con sede en Dallas, Texas. Fui inmediatamente a casa a hablar con Rosemary. Su reaccién fue igual a la mia: “Alli fue donde mataron a Kennedy. Déjalo”. Pero yo nunca habia estado en Texas, de manera que resolvi ir a Dallas a conocer. Con gran sorpresa descubri que en 1971 tanto Dallas como Frito-Lay estaban a las puertas de una bonanza; la energia y Ja excitacion electrizaban. Cuando regresé a Minnesota informé a mi jefe que me retiraba. A los pocos minutos me encontré en la oficina de Cal Blodgett, gerente general de la division de cereales para el desayuno “Big G”, — Reconozco que Frito-Lay es una compafia maravi- Hosa, pero no queremos que usted se vaya — me dijo Cal —. Piénselo bien; pero si resuelve irse y después no le gusta, lameme por teléfono. Puede volver aca. Me retiré, pero archivé lo que me No porque tuviera intencién de regresar, sino porque manejo la situacién en una forma tan elegante, que si yo algun dia me viera en una posicién de responsabilidad, me gustaria decirle eso mismo a un subalterno. Y con el transcurso de los afios, asi lo he hecho. Otra cosa también archivé. Prometi no tratar jamas a nadie que trabajara para mi en forma tan despiadada e insensible como me traté el “jefe de mi jefe”. A veces en el calor del combate, cuando las cosas no marchaban bien, sé que no siempre he cumplido esa promesa, pero por lo menos he aprendido a avergonzarme de ello. A veces realmente se necesita hacer un esfuerzo extra para recordar que a los empleados hay que tratarlos con dignidad, sensibilidad, y hasta con un poco de amor. Pero da buen resultado — para ellos, para el negocio, para uno mismo. Se dice que Frito-Lay es una de las empresas mejor administradas del pais. Eso es porque le presta muy minuciosa atencion al cliente, y a los detalles de manejar un negocio sumamente complejo con unas cuarenta plantas manufacture- ras, varios centenares de centros de distribucion, y un sistema de reparto que cuenta con mas de 10 000 vendedores viajeros que Ievan los productos directamente a los 300000 puntos48 CAPITULO TRES de venta al por menor. Frito-Lay hace estas cosas tan bien que en 1986 sus ventas se acercaban a los US$3000 millones. Es sin disputa la mayor contribuidora a las utilidades de PepsiCo. Tiene, sin embargo, la propensién a escoger para sus productos nombres juveniles. Yo empecé mi carrera en PepsiCo como gerente asociado de producto en Frito- Lay — éigase esto — para un bocadito con sabor a cebolla llamado Funyuns. Mi jefe manejaba una marca registrada mucho mas importante, Cheetos. Por alla en la estratosfera andaba el que manejaba los Fritos. Pero, ademas de su nombre, los Funyuns tenian otros problemas. El producto habia resistido bien pruebas amplias en el mercado, y Frito-Lay habia resuelto distribuirlo nacio- nalmente. De eso hacia seis meses. Luego, por alguna razon inexplicable, las ventas empezaron a descender rapidamente. Jim Groebe, mi director de mercadeo, dijo: “Cuando las ventas caen en esa forma, generalmente es porque alguien ha cambiado algo: o la publicidad, o el disefio del empaque, 0 incluso podria ser un cambio en el producto mismo. Averigiielo usted todo, especialmente estas cosas”. Yo hablé con todas las personas que tenian algo que ver con todos los elementos del negocio. No pude encontrar nada que anduviera mal. Luego ocurrié una cosa curiosa. Mi jefe, el gerente de producto, vino a verme y me dijo: — {Me creera usted? Esta mafiana contesté el teléfono y era una sefora ya entrada en afos, una consumidora, quejandose. — {Qué dijo? — Que ella antes comia Funyuns pero ya no... porque le saben a quemado. Yo no sé de donde sacaria semejante cosa. Yo tampoco, de modo que segui adelante con mis investigaciones, y encontré una correlacién: la venta de Funyuns empezo a decaer aproximadamente en la misma época en que Frito-Lay sacé otro producto nuevo, un bocadito de papa con el nombre de Munchos. Le llevé esta informacién a mi jefe. A él también le parecié significativa y se la paso al vicepresidente de mercadeo. Este a su vez consult6 con el vicepresidente de ventas, y de ahi a poco todos me decian que me\ APRENDIENDO A DIRIGIR 49 preparara para presentarle mi descubrimiento a Harold Lilley, entonces presidente de Frito-Lay. _ Esta es una de las grandes cosas de Frito-Lay y PepsiCo: - El que hace el trabajo de zapa en una cuestién, leva la bola hasta la cima. Nada de estar mandando memorandums escaleras arriba, para que luego baje una orden desde arriba a la tropa que debe ejecutarla. Pero entonces yo no apreciaba la importancia de esto. Con menos de un mes de experiencia enel puesto, con un producto que aparentemente iba de cabeza al desastre, y ante la perspectiva de mi primer encuentro con el presidente, la unica emocién posible era miedo. Miedo, especialmente, de Harold Lilley. Este era un ejecutivo corpulento, muy inteligente aunque no intelectual, un tipico “hombre de la calle” cuya percepci6n instintiva de los problemas y la direccién que deberia seguir el negocio eran mas acertadas que todos los pesados andlisis que hacian los jévenes como yo. Lilley se sienta y senala lo que hay sobre la mesa: — Eso {qué es? — pregunta. Es el cartapacio de mis investigaciones, de varios cen- timetros de espesor. — jValgame Dios! El producto no es tan grande. Yorpienso: Bueno, entremos en materia. Levanto la cubierta dé la carpeta. Hay una gran tabla de mimeros — precisamente lo que 61 no quiere ver\Al lado de cada tabla he trazado un circulo. — éY qué demonios significan esos circulos? — La €poca en que se introdujeron los Munchos en esa zona del pais. — (Me va usted a decir que los Munchos tienen Ja culpa de que hayan bajado las ventas de Funyuns? — Si sefior, hay cierta correlacién... Mira el cuadro y después me mira a mi. — Joven, usted puede creer todas esas majaderias de Harvard; pero yo sé qué es lo que pasa con ese produc- to.,.jNunca debiéramos haber cambiado la formula! Estupefaccién general. Nadie entiende a qué se refiere el jefe, pero todos se alejan un poco de la mesa. Yo me siento como si estuviera solo con Lilley. Silencio total. Pienso: Hace50 CAPITULO TRES: menos de un mes que estoy aqui. Dejé un buen puesto en General Mills por no tener un M.B.A. Este tipo cree que me gradué en Harvard jy eso no le gusta, evidentemente! En el tono mas suave y delicado posible, pregunto: — ¢La formula se cambi6? — Bueno, no les quisimos decir nada a ustedes — res- ponde Lilley con su vozarron —, pero la Administracion de Alimentos y Drogas estaba examinando el colorante que usdbamos en los. Funyuns, tinte rojo numero dos. Entonces pensamos que era conveniente no seguirlo usando en el producto, por si acaso esos sefiores lo encontraban perjudicial. Le agregamos un poquito de azicar de modo que cuando el producto se frie, se acaramela un poco y mantiene el color rojizo. Exacto. Y no le habia dicho nada al personal de fabri- cacién, a quien se le ensefia a freir hasta que dé el tono requerido. Y freian el producto demasiado tiempo y el azuicar se quemaba. Después descubri que si bien Harold Lilley era un lider sensacional, le gustaba guardar la informacion para si mismo, a menos que fuera indispensable que los demas la conocieran. Entre “los demas” no se contaban los nios de mercadeo. Las operaciones eran para hombres grandes. {Un cambio de formula de un producto? Solamente los consumidores — como aquella sefora entrada en afios que hizo la llamada telefonica — podian sa- berlo. ‘Terminé la reunion y yo sali convencido de que me echarian de la compania. Al fin hice acopio de valor y fuiala oficina de Jim Groebe a preguntarle si mi retiro era inminente. — (Esta bromeando? jSi lo ha hecho muy bien! — me dijo Jim —. Encontramos la solucién {no es verdad? ;Qué importa por qué camino? Vaya a dar 6rdenes para que la formula se restablezca como era originalmente, y luego a divertirnos con un producto que acabamos de resucitar de entre los muertos. Tres meses después de mi entrevista con Lilley, me ascendieron. (Por lo visto no era tan grande su aversién a losAPRENDIENDO A DIRIGIR 51 graduados de Harvard.) Me nombraron gerente de Cheetos. No habia transcurrido un afo cuando me invitaron a la estratosfera: gerente de producto de Fritos, las hojuelas de maiz. Un afo mas, y me hicieron director de mercadeo, responsable de negocios por valor de varios centenares de millones de délares. Un ascenso meteorico en el mundo de la gerencia de productos. Atribiyase a que estaba en una compafia de rapido crecimiento, més interesada en las personas que obtenian resultados que en la tenencia de los puestos — y con jefes mas interesados en fomentar a los que tenian buenas posibilidades que en cubrirse las espaldas. Atribtiyase también a que yo no pasaba mi tiempo metido en una oficina revolviendo papeles. Uno no aprende nada si pasa todo el dia sentado en un sillén. Yo pasaba mucho tiempo en el terreno con la gente de fabricacién y ventas de Frito-Lay, en especial con Jim O’Neal, hoy alto vicepresidente de operaciones y entonces apenas el hombre mas listo y mas co- nocedor de toda la compania. En esas visitas fue mucho lo que aprendi sobre mi negocio. Con esto no quiero decir que aprendiera los numeros y los procedimientos solamente, sino la manera como esta estructurado el negocio. Qué sostiene su crecimiento. Por qué los consumidores compran sus productos. Como se hacen éstos, cémo se comercializan y se venden. Lo cierto es que cuando uno inicia su carrera, el propésito de trabajar con una corporacién no es ganar dinero para la empresa. Si, por supuesto que hay que ganarlo para triunfar y ser ascendido y lograr que lo escuchen a uno cuando expone sus ideas; pero no esta alli para eso. Esta alli para aprender. Y las personas que estan por encima de uno o que lo rodean, estan alli para ensenarle. Viéndolo de esta manera, lo que estaba ocurriendo en mi carrera con Frito-Lay no podia producir utilidades inmediatas. Era una inversién para los dos. De modo que yo me dije: Esta compafiia hace un producto y lo vende, pero no lo hace ni lo vende en su sede. : Y entonces sali al terreno para observar y escuchar. Y52 CAPITULO TRES cuando se presentaban las vacantes jugosas, a mi me as- cendian. Porque hablando en plata, por decirlo asi, yo era el tipo en quien més podian confiar. Uno de mis héroes en Frito-Lay era Jimmy Sappington, padre del justamente famoso sistema de ventas con camiones de reparto. Cuando Jimmy tenia que hablar en publico escribia sus discursos, y lo hacia con tanto cuidado que dedicaba una hora de preparacién por cada minuto de exposicion verbal. Esto se reflejaba en su éxito. Como vicepresidente de ventas, pasaba al estrado después de una entusiasta reunion de vendedores. Las luces se amortiguaban y él se paseaba de aca para alla, sin decir palabra. Se hacia profundo silencio — y entonces Jimmy se de- tenia, se volvia de frente al auditorio y exclamaba: “|Qué compania!” En seguida daba otros pasos, volvia a pararse y decia: {Y qué equipo!” Después de unos cinco minutos de esto, uno estaba dispuesto a seguirlo a cualquier parte. Yo lo queria mucho. Jamas hubiera querido discrepar de él. Llego la revision semestral de las operaciones de Frito- Lay en 1975, y nos correspondié a Jimmy, al encargado de nuestra oficina en Tokio, y a mi, exponer el estado de nuestros negocios en el Japon para conocimiento de la alta adminis- tracién de Frito-Lay y PepsiCo. Dos afos antes me habian pedido que colaborara en el mercadeo en ese pais. Con ese motivo habia viajado varias veces a Tokio, y habiamos ensayado todo lo que utilizabamos en el mercadeo en los Estados Unidos, pero alla nada nos daba resultados satisfactorios. Era hora de pensar en hacer cam- bios. La vispera de la reunién cené con el gerente general de Tokio, y en la conversacion estuvimos de acuerdo en que, tratando de repetir el gran éxito de Frito-Lay en los Estados Unidos, habiamos dedicado todo nuestro tiempo y dinero a crear en el Japén el mismo sistema formidable de distribucion que teniamos aqui; pero alla no funcionaba. Nuestros competidores se valian de distribuidores japoneses mayoristas ya bien establecidos, que tenian sobrada capacidad para cumplir unaAPRENDIENDO A DIRIGIR 53 buena tarea; y, peor atin, en esa forma Ilevaban rapidamente sus productos a centenares de miles de puntos de venta al por menor, mientras que nosotros estabamos limitados a los 10000 puestos, mas 0 menos, que podiamos abastecer con nuestra pequeiia flota de camiones de reparto. Durante la cena le pedi al gerente de Tokio que le dijera a Jimmy que debiamos cambiar de direccién: aprovechar el sistema de distribucién de los mayoristas japoneses y dedicar nuestro tiempo y dinero a Hevar nuestros productos al mercado en lugar de dedicarlos a los camiones. — gComo se le ocurre? — me contesté —. No puedo hacer eso. — éPor qué no? — {Después de haber gastado tanto tiempo y dinero? @Decirle yo eso al padre del sistema de ventas con camiones de reparto? Seria el fin de mis dias. — Bueno, pues se lo diré yo. Yo me encargo de esa parte de la exposicion. Usted le presenta el informe de operaciones y todo lo que marcha bien; en seguida entro yo con las malas noticias. A la manana siguiente vamos a la oficina de Jimmy. Por Jas ventanas brilla el sol y ya pica bastante. Va a ser uno de esos calurosos dias de julio en Dallas. Ojala que el calor se mantenga fuera del edificio, pienso yo. Acompanan a Jimmy algunos ayudantes, individuos que se han criado en su sistema. El gerente de Tokio empieza su informe. Termina. La temperatura en la oficina todavia es confortable. Ahora me toca a mi. Empiezo a hablar explicando por qué debemos abandonar el sistema de ventas con camiones de reparto en el Japon. Y no paro. Porque siento que todos los circunstantes estan pensando, jQué tupé tiene este tipo! Y después... ya lo veo: estan pensando: {Qué le va a pasar cuando acabe? Empiezo a ver las cosas como ellos y no tengo muchas ganas de acabar. Al fin se me acaban las maneras de decir que en el Japén hemos estado adorando falsos dioses. — Yo he venido pensando lo mismo desde hace tiempo — dice Jimmy —, pero no sé como se lo vamos a decir a54 CAPITULO TRES Harold Lilley. Ustedes conocen a Harold. El cree que el sol sale y se pone en nuestro sistema de ventas con camiones de reparto. Hay asombro general. Yo insisto: — Ya que estamos revisando el sistema de ventas, me parece que debiéramos volver a examinar todo nuestro enfo- que del negocio en el Japon. Francamente, creo que lo que nos conviene es un contrato de asociacion, en lugar de trabajar solos. En realidad no sabemos lo que estamos haciendo, y jamas vamos a salir adelante si no nos asociamos con una buena compania japonesa que nos indique lo que hay que hacer en su territorio. Subitamente hay consenso en que, evidentemente, eso es lo que debiéramos hacer. Digamoselo a Ja alta gerencia. En realidad, Enrico, digaselo usted. Mientras mas palmaditas me dan en la espalda, siento que se alejan mas de mi. Cuando termina Ja reunion, todos se han colocado a varios kilometros de distancia del chico de mercadeo. Ya es tiempo de ir a presentarles nuestras recomendacio- nes a los altos jefes: a Harold Lilley, a Don Kendall, presidente de la junta directiva, a Andy Pearson, presidente de PepsiCo, y a otros por el estilo, En esta presentacién veo en el fondo del salén a John Sculley. Hasta donde yo sé, es el jefe de mercadeo de Pepsi, No sé qué tiene que hacer aqui. Pero pronto me olvido de él, En el fondo y a los lados del salén hay mas de veinte personas, todas hojeando nerviosamente sus carpetas de presentacién y todas vistiendo sus trajes “sinceros” — esos trajes especiales, discretos, que se guardan con mucho cuidado en los closets para presentaciones formales como ésta. Me pregunto: {Por qué se preocupan tanto? Yo soy el tinico que debiera estar preocupado. El negocio de Frito-Lay marcha muy bien y sus exposicionés van a ser muy buenas, mientras que yo tengo que dar las malas noticias del Japon. Y entonces caigo en la cuenta de que ni siquiera he traido nada escrito. En Ja mesa de conferencias est el auditorio: el PresiDENTE pe 1a Junta Directrva, Don Kendall. Su corpulencia se elevaAPRENDIENDO A DIRIGIR 55 muy por encima de la mesa aun cuando permanece sentado en su sillén. Su cabello blanco y sus cejas pobladas lo destacan entre todos los demas en la penumbra del salén. El gerente de Tokio inicia su presentacién. ;Presentacion he dicho? Mas bien es como los boletines de noticias al dia siguiente de Pearl Harbor: malas noticias seguidas por malas noticias. Y Don Kendall no es aficionado a las malas noticias. Su actitud es: No me cuente durante una hora y media como todo anda mal. Digame qué remedio le va a poner. Pero guarda silencio. Por fin no aguanta mas, y dirigiéndose al gerente en Tokio, funcionario contratado por su afinidad con los japoneses, pregunta: — {Pero qué es lo que pasa? {Por qué no funciona? — EI sistema de ventas con camiones no funciona alla. — ¢Por qué? — A los japoneses no les gusta ser vendedores viajeros. — jComo es eso! — Pues...lo que pasa es que alla todos son universita- rios. Y, como usted sabe, a los japoneses no les gusta trabajar duro en estas cosas. Todos quieren estar en las oficinas ... No ensuciarse las manos... Irse a casa temprano. Hay una pausa que dura demasiado tiempo. Luego, en el silencio de la sala poco iluminada, el hombre del cabello canoso y las cejas abultadas dice una sola palabra: — jPamplinas! Es bien claro lo que piensa Kendall de todo esto. Y ahora me toca a mi. Paso al estrado. Siento las piernas mas pesadas que de costumbre. A cada paso aumenta mi depresién. Me lanzo, de todas maneras; hablo del sistema japo- nés de mayoristas distribuidores, de contratos de asocia- cién, de nuestros competidores japoneses, de llevar nuevos productos al mercado. Y con muchisimo cuidado suavizo las cosas diciendo que tal vez debiéramos organizar un grupo de tarea para verificar si estas ideas se ajustan a la realidad, pues, por el momento, se trata sélo de hipdtesis, como es obvio.56 CAPITULO TRES Esto no le parece mal a Lilley. Kendall no dice una palabra. Salimos de la reunién con vida. A la manana siguiente Sculley viene a mi oficina a decirme que lo van a nombrar presidente de PepsiCo Foods International, y que el Japon pasaré de Frito-Lay a su division. Me pregunta si yo lo podria documentar un poco mas. ‘Tengo dos gavetas del archivador llenas de material sobre el Japon. Pasamos casi todo el dia juntos. Luego se despide. Poco después me Ilama Frank Peck, vicepresidente principal de ventas y mercadeo de Frito-Lay. —— John ha resuelto organizar el grupo de tarea que usted recomendé — me dice —. Puede usted ir al Japon por unas pocas semanas? — Ya lo creo. Una semana después, Frank me vuelve a llamar, y me pregunta: — {Si se le ofreciera el cargo de presidente en el Japon, usted aceptaria? — Si, yo si; pero no sé qué diria mi mujer. — ¢Por qué no le pregunta? — Se fue a Minnesota a visitar a sus padres. — Pues le sugiero que tome un avion y vaya a hablar con ella, porque hay una buena posibilidad de que le ofrezcan ese cargo, y usted debe saber lo que debe contestar. Yo sé que Rosemary no querra irse de Dallas ni de la nueva casa que acabamos de comprar, pero vuelo a Minnesota. No le anuncio que voy, sino que lego directamente a casa de mis padres, que queda a tres cuadras de la de su familia, y le pido a mama que invite a comer a Rosemary. Rosemary entra y me ve. Se le llenan los ojos de lagrimas de rabia. ~ — {A donde nos vamos a mudar esta vez? Yo empiezo a sonreir nerviosamente. — jOh, no! jAl Japon no! — exclama. En el avion yo he preparado para ella una presentacién con cuadros que contienen listas de ventajas y desventajas. La saco del bolsillo y me pongo a explicarle: Nuestro hijito, Aaron, tiene cuatro afios. En el Japon podremos criarlo sin distracciones. Consolidaremos 1a familia. Todos estaremosAPRENDIENDO A DIRIGIR 57 mas unidos que nunca. Y sera una experiencia formidable en la vida. Rosemary me escucha sin decir palabra. He terminado. — Iremos — dice ella al fin —. Pero lo malo es que te vengas sin decirme nada y me des esta sorpresa. Pero lo que realmente me pone furiosa es esto: ventajas y desventajas y cuadros, no sélo para ti sino para Aaron y para mi. Como si no supieras que nosotros podemos hacer nuestras Propias listas. Ahora ya lo sé. . Parti para Tokio como miembro de la fuerza de tarea de John Sculley, y en septiembre de 1975 me ofrecieron el cargo de presidente de PepsiCo Foods del Japon, dependiente directamente de John, cuya oficina estaba en Purchase, Nueva York, a unos 13000 kilometros de distancia. Pocas semanas después iniciamos negociaciones para celebrar un contrato de asociacién con una compaiiia japonesa. Pero la primavera siguiente, estando en medio de estas negociaciones, Sculley me Ilam6 a los Estados Unidos para decirme que las suspendiera pues estaba pensando en comprar una compafia de bocaditos mas grande, en el Canada. Alli me daria a mi un papel'importante, de modo que queria que vendiera nuestra compaiiia japonesa por cualquier cosa que me dieran. Le repliqué que todavia no habia comprado la compania canadiense, que eso no era mas que un proyecto, y agregué: “No nos cuesta casi nada seguir en el Japon. Ensayemos el contrato de asociacién. Si no resulta, liquidamos el negocio”. No acepté esta propuesta. Regresé a Tokio e informé a nuestros presuntos socios que habiamos cambiado de opinion y que ahora queriamos mas bien venderles a ellos la compania. Después de tantos meses de negociaciones para formar una asociacién, esto los alejé de nosotros. Unas pocas semanas después, supe que Don Kendall iba a visitarnos al Japon. Se alojaria en la residencia del embaja- dor norteamericano, y se iba a entrevistar con el primer ministro japonés, con el ministro de relaciones exteriores, con el ministro de economia, y conmigo.58. ‘ CAPITULO 'TRES {Conmigo? Si, aparentemente para hablar sobre el contrato de asociacion. — {No esta enterado de que ya no haremos contrato de asociacién? — le pregunto a John Sculley cuando logro hablar con él por el teléfono de larga distancia. — No sé — contesta Sculley —. Creo que Andy Pearson le dio una copia del memorandum que yo escribi. — John, a lo mejor lo tiré al cesto de los papeles. gNo podrias hablar con él antes de que viaje? Por lo menos asi conoceria tu punto de vista. — Si, Je hablaré — dice Sculley. El y Andy Pearson van a la oficina de Kendall. — Don — dice Pearson — quisiera que hablaramos sobre la compafiia japonesa. . — isi? — {Recibié la copia que le mandé del memorandum de John? — Si. — {Como le parecié? — Le tiré a la basura. — Bueno, pues hablemos de eso. —Hable usted todo lo que quiera — dice Kendall —, pero no nos vamos a retirar del Japon. Ya sé que hasta ahora no hemos tenido mucho éxito, pero tampoco nos esta costando mucho, Y si no somos capaces de resistir en paises como el Japon, jamas tendremos un negocio internacional. Sculley me Iama otra vez por teléfono. Me dice que Kendall ya oyé su punto de vista y el de Andy, y que ahora quiere conocer el mio. Cuando Kendall llega a Tokio me pregunta: — {Por qué cambié usted de opinion sobre el contrato de asociacién? — Yo no he cambiado de opinion — le contésto midiendo mucho las palabras —; pero en vista de los hechos que le presenté a John Sculley, él y Andy opinan que seria mejor retirarnos. — {Qué hechos son ésos? — Es un negocio arriesgado. Las companias norteameri-APRENDIENDO A DIRIGIR 59 canas de alimentos estan perdiendo dinero aqui. Procter & Gamble, General Foods, General Mills — a todas les va mal. A pesar de todo, yo creo que nosotros tenemos una probabili- dad razonable de triunfar. El mercado de bocaditos esta a punto de arrancar. Nosotros podriamos colocarnos en posicion de aprovechar la marea si logramos conectarnos con una comercializadora japonesa de primera. Y s6lo nos costaré US $3 000 000 — o, bueno, tal vez US $5 000 000 — entrar en el juego. — Por lo que veo, usted no esta en el mismo campo que John y Andy — comenta Kendall. — Pues, las mismas cosas que le digo a usted se las he dicho a ellos. Comprendo que hayan decidido vender y reconozco que ésa es una decision corporativa. Si por mi fuera, yo creo que PepsiCo es bastante grande para correr riesgos como éste; yo me quedaria. — A mi esos riesgos no me asustan — me dice —. Siga adelante y celebre el contrato de asociacién. De regreso en mi oficina después de esta conferencia, pienso: jAhora si que la he hecho buena! Estoy atrapado en medio de Sculley y Andy Pearson, el presidente de PepsiCo, por un lado, y el presidente de la junta directiva por el otro. Y estoy sintiendo esa opresién en mi pecho cuando entra mi secretaria a decirme que Andy Pearson esta en el teléfono. ‘Tomo el aparato. El ya ha hablado con Kendall. Es curioso: no parece estar molesto. — Oiga usted — me dice —. Esto no debe ser motivo de inquietud para usted. glnquietud? ;Yo? No, yo siempre estoy sudando frio como ahora. — Don Kendall y yo estamos a cada rato en desacuer- do — agrega —. Por eso nos complementamos muy bien. Véalo usted en esta forma: es como tener una amante con la, aprobacién de su esposa. Asi que no se preocupe y siga adelante. Jamas olvidaré esa llamada. Es una de esas cosas que uno recuerda toda la vida. Pearson, después de haber sido desautorizado por su superior, se mostraba mas preocupado por mis sentimientos que por los suyos.+60 CAPITULO TRES Esta es otra leccion sobre comportamiento ejecutivo que hay que archivar para volverla a consultar cuando uno es el de los problemas. Ya era, pues, tiempo de volver a conversar con nuestros potenciales socios japoneses, la Compaiia Fujiya, dandole un yueleo al asunto. Mi buen amigo y asesor en el Japon, Bud Ingoldsby, inventé una explicacion mas 0 menos creible de nuestro proceder. Bud ha vivido en el Japon desde los primeros anos del decenio de los 60. Fund alla la primera compania verdadera de investigacion de consumidores y luego la vendi6é con buena utilidad. De paso, el sake, el sushi y todas las demas cosas japonesas se le entraron en la masa de la sangre y resolvi6 quedarse para asesorar a personas como yo que pretenden penetrar en el mercado japonés. La historia que Bud inventé era sencilla: el cuento del bueno y el malo. El bueno era Kendall, conocido y respetado en el Japon como un gran internacionalista. El malo (y lo tuve que aceptar con remordimiento de mi conciencia, sobre todo después de aquella llamada telefonica), tenia que ser Pearson, e] tecnécrata desconocido cuyo analisis computarizado dice: Cierren ese negocio. ‘Asi que esto fue lo que les dijimos a los japoneses: “Kendall ha venido a Tokio como una tromba y esta furioso. Tiene fe en el Japon e insiste en que firmemos nuestro contrato de asociacion”. Basicamente, era la verdad, aunque un poquito vestida de melodrama. Los japoneses dijeron: “Kendall es un hombre muy bueno”. . Y sesenta dias después, firmamos el contrato. Por supuesto, a los japoneses no les importaba un pito estas maniobras. Sélo estaban esperando a que los inescruta- ples americanos armaran su comedia. La persona con quien hicimos el trato fue el senor Goro Fujii, hombre de mente rapida, muy sensato y muy paciente. Viajamos juntos a firmar los documentos en la sede de PepsiCo un dia de buen augurio que el senior Fujii escogié de un librito que sacé del bolsillo. Por la noche, en una comida que dio enAPRENDIENDO A DIRIGIR. 61 su honor Kendall en su casa, pas6 largo rato conversando con Andy Pearson y después me Iamé a mi aparte y me dijo: — Su amigo el senor Pearson es un hombre brillante y muy amable. No veo como su modo de pensar pudo ser tan erréneo sobre nuestra compaiia. — Si — le dije —. Es dificil entenderlo. Debemos ver que tenga la oportunidad de ilustrarse mejor sobre el Japon. Luego me escurri discretamente y sali al patio a respirar. Pocos meses después la nueva sociedad, Fujiya-Frito- Lay, inicio operaciones. Yo fui su primer presidente. Como muchas compafiias nuevas, tuvo al principio sus tropiezos, pero algunos afios después cobro vida bajo la direccion del senor Ohi, quien habia salido de la compafiia Fujiya para ser mi segundo en el mando. Era hombre experimentado y prudente, y yo nunca me habria imaginado que, como mi sucesor, introduciria con mucho éxito — jme lo creeran ustedes? — un bufuelo de maiz que sabe a pulpo. ‘Yo ya no estaba presente cuando esto sucedio. Mucho antes de que el sefor Ohi introdujera su buiiuelo de pulpo, a mi me habian trasladado al Brasil, como vicepresidente de area para Pepsi-Cola International. Cuando Rosemary y yo le dijimos a nuestro hijo Aaron, quien a la saz6n tenia seis afios de edad, que posiblemente nos mudariamos del Japén al Brasil, pregunté: “Yo he estado en el Brasil?”, y cuando le dijimos que no, afiadi6: “Entonces quiero ir alla. Y después, quiero conocer el Africa”. Parece que, con mucha pena de Rosemary, yo estaba influyendo mucho en él. Andy Pearson tenia otras razones para darme a mi ese empleo. Seguin explicaba, el Japén no le decia mucho sobre mis capacidades porque para los ejecutivos occidentales era muy dificil entender el mercado japonés. Bien podia suceder que yo fuera brillante y el negocio fracasara, o que fuera el més inepto de los ejecutivos y el negocio floreciera. Creia que en el Brasil mi esfuerzo si se reflejaria en Ja marcha del negocio, y Pepsi descubriria qué tenia yo a mi favor. Lo que por el momento tenia a mi favor, cuando nos instalamos en Rio en 1977, era una idea muy precisa de donde62 CAPITULO TRES daban las clases de Berlitz. Sobre todo lo demas — el idioma, el negocio de bebidas gaseosas, la América del Sur — mi ignorancia era completa. Una vez mas, me encontraba fuera de lugar. Y pasé los primeros seis meses diciéndoselo a todo el mundo. “Yo en realidad no sé nada del Brasil — o la Argentina, o Chile, o el Paraguay, o el Uruguay, o Bolivia, territorios que tenia bajo mi responsabilidad — ni tampoco sé mucho sobre e] negocio de bebidas gaseosas. No sé.. a” No es de extrafar que con una direccién tan clara mi gente hiciera mas o menos lo que le daba la gana — sobre todo mi suave, triguefo y apuesto gerente en el Brasil, Sergio Zyman. Zyman habia nacido y se habfa criado en México. Tenia una buena instruccién —hablaba bien media docena de idiomas — y durante dos afios habia sido director de mercadeo de Pepsi en el Brasil bajo mi antecesor, Ted Glover. Como Ted se habia ido del Brasil varios meses antes para encargarse de otro destino, Sergio era el que estaba mandando en toda la operacién cuando yo llegué en junio de 1977. Evidentemente esa situacién era muy de su gusto. Le gustaba el poder y lo ejercia con tanto entusiasmo que, muchos afios después, sus colegas le encajaron el remoquete de “el Aya-cola”. Una manera de quitarle el poder a un jefe es hacerlo depender tanto de uno, que no pueda hacer casi nada por si mismo. Y yo, proclamandome ignorante, era una presa facil. “No se preocupe usted — me dijo —. Yo me encargo de eso”. Y antes que yo pudiera hacer una pregunta, ni mucho menos aprobar una medida, ya estaba él en marcha. Pero tampoco era yo un nifo de pecho, y pronto me di cuenta de sus marrullas. Siempre me he sentido confortable manejando activamente las cosas que estan a mi mando, de manera que comprendi que mis relaciones con Sergio tenian que empeorar. En visperas de Navidad, Rosemary y yo dimos una fiesta, y aunque todavia no nos defendiamos muy bien ni en por- tugués ni en espafiol, hicimos buenas migas con uno de los subalternos de Sergio que se disponia a ir a pasar los dias deAPRENDIENDO A DIRIGIR. . fiesta con su esposa cerca de Montevideo. Dio la coincidencia de que Rosemary y yo teniamos que ir a Buenos Aires, y como esas dos ciudades s6lo distan entre si media hora por avin, invité a nuestros nuevos amigos a que fueran a cenar una noche con nosotros. Aceptaron. E] dia en que tbamos a encontrarnos, estuve trabajando en nuestra oficina de Buenos Aires; y justamente cuando me disponia a salir, se presenta Zyman de improviso: — Hola, jefe, ;como esta usted? — me dice. — Sergio, {qué hace usted aqui? Debia estar en Rio. — Tuve que venir por un negocio importante — unas botellas. {Botellas? Bueno, podria ser; pero mas bien creo que el viaje tiene algo que ver con las compras de Navidad en Buenos Aires. En fin, no puedo ocuparme de estas minucias. Debo regresar al hotel a esperar una llamada de nuestros nuevos amigos. La llamada no llega. No se presentan. Transcurridas varias semanas, el gerente uruguayo se presenta en mi oficina en Rio de Janeiro y me dice que él y su mujer sintieron mucho no habernos visto en visperas de Navidad. * —No se preocupe —le contesto—. Rosemary y yo supusimos que se les habria presentado alguna novedad en la familia. Me mira de una manera extraia y cierra la puerta — éNos estuvieron esperando? — pregunta. — Hasta las once. — jQué cosa! — exclama —. Nosotros si estuvimos alli. Estuvimos en su hotel. Sergio estaba esperando en el vestibulo. Me dijo que usted estaria ocupado en una reunion hasta medianoche y no podia cumplir la cita, de manera que mi mujer y yo cenamos con él. Yo no hice ningun comentario, pero pensé: gEs esto un malentendido, o hay aqui gato encerrado? A los pocos meses ocurre otro incidente. Esta vez el escenario es Rio. Por conducto de los Zymans, Rosemary y yo conocemos a un contratista brasilefio y a su esposa. Nos entendemos muy bien y seguimos viéndonas.E! rimyitan 1 UNIVERSIDAD DEL WALLE64 CAPITULO TRES a su apartamento a ver un partido de la Copa Mundial de Futbol un domingo. El viernes por la noche Rosemary me dice que la mujer de Sergio !lamé6 para transmitirle un recado del contratista: En su casa de campo ha habido un incendio y tienen que cancelar la invitacion. No sospecho nada; pero el sabado por la manana el contratista llama por teléfono: — {Como esta su hijo? — me pregunta. — Muy bien. — Como? — Si, muy bien. Justamente lo voy a llevar a un juego de pelota. — La mujer de Zyman le dijo a mi mujer que su nino estaba enfermo. — Ya Rosemary le dijo que a usted se le habia incendiado su casa de campo. — jAh! — jAh! Obviamente, todo esto hace que nuestras relaciones con Sergio no sean las mejores. Tal vez haya una buena expli- cacién de estos incidentes, y tal vez no. Pero antes que yo pueda exigirsela a Zyman, él se las ingenia para convencer a "Ted Glover — quien ahora tiene un nuevo empleo dirigiendo ventas y mercadeo para Pepsi USA en Purchase — de que sin él no puede hacer su trabajo. Y Zyman se va a'tejer sus redes en la sede de Pepsi en Purchase. No pas6 mucho tiempo, empero, sin que se le viera el cobre, y antes de dos anos se vio cudl era su lealtad a Pepsi USA cuando se pasé a Coca-Cola Company. Pero no se preocupen ustedes, le dice a todo el mundo; él no va a trabajar para Coke USA. Va a seguir un curso en Harvard y después trabajara en algunas tareas corporativas especiales. ‘Asi lo hace. En un soplo...se gradia en Harvard; en otro...ha terminado las tareas especiales. En un abrir y cerrar de ojos. ..es presidente de mercadeo para Coke USA. jBingo! Pero yo veo las cosas por el lado positivo. Tener a Zyman en Coke hizo muchisimo més divertido para mi ganar la Guerra de las Colas. _APRENDIENDO A DIRIGIR 65 Una cosa que era cierta de Pepsi era que zarandeaba mucho a sus ejecutivos; apenas empezaba uno a entender su oficio y a conocer una ciudad extrafia a donde lo habian destinado, la compafia le ofrecia un puesto distinto, en un negocio distinto, en otro pais. Sdlo estuve en el Brasil unos pocos meses mas que Sergio Zyman, pues a mi también me ofrecieron un puesto mejor: vicepresidente de mercadeo de Frito-Lay. Dos afios después, en 1980, me ofrecieron otro mejor aun: vicepresidente superior de ventas y mercadeo del Grupo de Embotelladores de Pepsi-Cola. Y luego, en 1982, John Sculley me pidio que fuera su vicepresidente ejecutivo. Pero claro que todo este zarandeo también tiene su lado bueno. Para mi significaba que obviamente me habian sefialado como una de las personas que tenian posibilidades de llegar muy alto en PepsiCo. Yo entonces no lo sabia, pero los altos mandos de PepsiCo si. Para ellos, era una manera de ver como me desempenaba en distintas situaciones, bajo diversas presiones, manejando problemas distintos. Si uno hha de ser una de las diez personas, mas 0 menos, que toman las decisiones de vida 0 muerte en una compafiia, eso es importante. Porque las situaciones, las presiones y los problemas que uno tiene que enfrentar todos los dias en los negocios son. siempre distintos. ¥Y, como lo he aprendido en la Guerra de las Colas, nada permanece igual por mucho tiempo. Por ejemplo, ganar una batalla en la Guerra de las Colas parecia una cosa muy lejana en diciembre de 1982, cuando Allen Rosenshine, presidente de la junta directiva de BBDO, nuestra agencia de publicidad, y Phil Dusenberry, vicepresidente y director creativo de la misma, vinieron a nuestra oficina de Purchase para mostrarnos los nuevos comerciales de Pepsi para 1983, Ese dia estabamos preocupados con nuestros propios problemas y no encontrabamos soluciones que nos permitieran vislumbrar en el horizonte un gran error de Coke. Lo que necesitabamos era lo que busca todo ejecutivo de mercadeo de productos de consumo: una carta ganadora. Una estupenda publicidad es una gran carta ganadora. En BBDO nosotros éramos un cliente muy importante; en el negocio de la publicidad, las bebidas gaseosas tienen un66 CAPITULO TRES atractivo muy grande, de modo que el “gerente de cuenta” para Pepsi es en realidad el presidente de la agencia, y su vicepresidente es nuestro director creativo, y todos los jovenes de talento que entran en la agencia quieren trabajar en nuestra cuenta. Esto explica por qué la BBDO se ha venido apuntando triunfos para nosotros desde hace veinte anos: nos dan lo mejor que tienen. Otra razon es que nosotros esperamos de ellos una publicidad estupenda. Asi, pues, ese dia frio de diciembre de 1982 Phil Dusenbe- rry se situa a la cabecera de la mesa de conferencias y empieza a hablar con su voz suave, apenas un murmullo que nos hace a todos inclinarnos un poco. Es parte de su técnica — y de su encanto. Cuando todos nos inclinamos para ofr, siento que todos hacemos votos porque otra vez haya dado en el clavo. Estamos realmente preparados para el material que trae. No son comerciales terminados. No estaran terminados hasta poco antes de la convencién de nuestros concesionarios embotelladores, dentro de tres meses. Pero es muy importante que veamos ahora los primeros cortes, para corregir cualquier error que se le haya escapado a la agencia de publicidad, para planear nuestras compras de espacio en Jos medios de comuni- cacién, y para preparar nuestra presentacién a los embotelladores. . La ultima razon es la mas importante de todas, porque nosotres en realidad no le vendemos Pepsi al publico. Eso lo hacen nuestros 208 embotelladores independientes que son nuestros concesionarios. Nosotros les vendemos Pepsi a ellos — el concentrado y el mercadeo Pepsi. Si los concesionarios creen en lo que estamos haciendo, ellos realizan el resto de la venta con gran entusiasmo, y por lo general con magnificos resultados. Cuando uno va a ver comerciales que estan en proceso de elaboracién, los de la agencia de publicidad suelen decir cosas como éstas: “Estos son apenas cortes sin pulir. El color no se ha corregido. Habra flechas y manchas oscuras y toda clase de trucos fantasticos con los efectos especiales. El sonido no est bien. Pero...” En el negocio de publicidad esto se denomina a veces “elAPRENDIENDO A DIRIGIR 67 preambulo”. En Pepsi ciertamente no Jo consideramos muy importante, de manera que cuando Phil empieza, su buen amigo Alan Pottasch le dice: “Phil, saltate el preambulo. Muestra la pelicula”. Como yo acabo de incorporarme a este grupo, soy el que menos conoce la campafia venidera. Lo unico que sé en realidad es que el tema para 1983 va a ser “|Oh, qué época para Pepsi!”, que utilizaremos musica mds lenta, para cambiar, y que probaremos nuevas técnicas de camara. Personalmente, no siento ningun entusiasmo por esta campana. Pero tampoco veo que lo sienta nadie mas en la compania. Supongo que esto no significa nada. Todos los demas que estan ahora en el salon han asistido a la creacion de los comerciales. Oyeron cuando BBDO propuso los concep- tos, han discutido las ideas y han visto los bocetos de los anuncios, de modo que probablemente ya han agotado su entusiasmo. Supongo que les volvera cuando vean la pelicula. Proyectan la pelicula. Cuando termina, todos callan. No porque los comerciales sean malos; en realidad no son malos; pero tampoco son buenos. No dan todavia en el punto. Todo son imagenes y cortes constantes de una cosa a otra, y musica agradable, pero falta continuidad 9 tema, y en comercial tras comercial uno se pregunta: ta: Esto qué q qué quiere d decir? “Noto la desilusién de John Sculley y su frustracién. “jOh, qué época para Pepsi!” no va a hacer nada por nuestra imagen ni mucho menos le va a causar panico a Coke, por lo menos no en la forma en que esta hoy. Pero nadie tiene Hea de cual seria el remedio. Yo, por lo menos, no la tengo. Bueno, si la tengo, pero con US $4 000 000 de pelicula sobre la mesa {lanzara el novato el primer tiro? {Es demasiado tarde para cambiarla? Pero es tan mala realmente? Asi que todos nos quedamos mirando a Phil Dusenberry, y él nos mira a todos. Ahora parece que todas las discusiones sobre la publicidad de imagen con la Generacién Pepsi versus la publicidad de producto con el Desafio Pepsi, estan produciendo un vasto silencio en nuestra sala de conferencias.

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