3.

0 BAGAIMANA INSENTIF MEMBANTU ORGANISASI MENGEKALKAN DAN

MEMOTIVASIKAN PEKERJA

Penyediaan satu sistem insentif/ganjaran yang berkesan adalah sangat penting bagi TMC
dalam mengekalkan keboleh saingannya. Sistem insentif yang baik dapat menarik, mengekal
dan memotivasikan pekerja adalah merupakan satu alat yang amat penting bagi TMC untuk
mencapai matlamatnya manakala sistem insentif yang lemah boleh membawa kepada ketidak
keberkesanan bagi TMC dan menimbulkan pelbagai masalah seperti lantik henti yang tinggi,
kurangnya motivasi dan pelbagai masalah berkaitan produktiviti.

Insentif jangka pendek biasanya memberikan pembayaran tunai berdasarkan pengukuran

prestasi dalam jangka masa dalam setahun atau setahun. Anugerah ini sering disebut sebagai
insentif pembayaran tahunan atau bonus. Ganjaran boleh berdasarkan prestasi seseorang atau
kumpulan yang mempunyai banyak ahli seperti kumpulan kerja, pusat keuntungan, atau
bahkan syarikat secara keseluruhan. Biasanya ukuran prestasi kewangan tambahan, rancangan
pelaburan tahunan juga boleh merangkumi pembayaran bonus bergantung pada pencapaian
prestasi bukan kewangan. Sebagai contoh, 30% daripada semua bonus pengurus boleh
didasarkan pada memenuhi sasaran untuk kepuasan pelanggan dan kemudian 10% ke atas

memenuhi sasaran prestasi alam sekitar. Seperti dalam kes berikut, Telsra, sebuah syarikat
telekomunikasi dan media utama di Australia, dikatakan menghubungkan sehingga 40%
bonus pekerja, termasuk untuk eksekutif dan pengurus atasan, dengan maklum balas
pengguna. Insentif jangka panjang Anugerah insentif jangka panjang didasarkan pada
mengukur prestasi dalam jangka masa lebih dari satu tahun. . Objektif utama adalah memberi
penghargaan kepada pekerja atas peranan mereka dalam mewujudkan nilai perusahaan, gaji
insentif jangka panjang juga bertujuan untuk menarik dan mengekalkan orang berbakat
dengan menjadikan jumlah pampasan yang diharapkan lebih menarik, dengan mendorong
pemilikan pekerja (melalui ciri-ciri berdasarkan ekuiti untuk merancang) dan dengan berusaha
membayar insentif untuk tempoh perkhidmatan yang diperlukan (untuk mengatasi tempoh
pengekalan) .Perancangan Opsyen Saham Pelan opsyen saham memberi pekerja hak untuk
membeli sejumlah saham syarikat pada harga tetap dalam jangka waktu yang ditentukan,
misalnya harga pelaksanaan. Walaupun istilah opsyen saham sangat berbeza di antara
syarikat, kebanyakan pilihan dijamin impak (harga pelaksanaan sama dengan harga saham
pada hari pemberian) dengan kadar pertukaran hak hak 3-5 tahun (sepertiga, satu perempat,
atau seperlima dari pilihan yang dijamin, masing-masing, turun pada akhir tiga, empat, atau
lima tahun pertama) dan 10 tahun matang (peluang berakhir 10 tahun setelah diberikan).

Keseluruhan prestasi organisasi bergantung kepada satu tahap yang meluas terhadap prestasi
individu dan kumpulan dalam sesebuah organisasi. Perkara yang perlu dipertimbangkan untuk
membangunkan sistem bayaran insentif yang baik dan berkesan ialah pekerja individu dan
pasukan kerja berbeza dalam bentuk sumbangan mereka kepada organisasi, dimana syarikat
tidak hanya melihat apa yang pekerja lakukan tetapi juga melihat sebaik mana pekerja telah
melaksanakan tugas tersebut. Ganjaran kepada pekerja berdasarkan prestasi relatif mereka
adalah untuk menarik, memotivasikan dan mengekalkan pekerja yang berprestasi tinggi dan
demi bertindak adil kepada semua pekerja.

Program insentif adalah satu faktor yang memberikan tarikan kepada pekerja untuk terus
kekal bekerja di organisasi tersebut. Dalam kajian yang dibuat oleh Lawler dan Moblley
dalam kenyataan Steers, Porter, dan Bigley (1996) tentang pilihan kerjaya, pilihan tugas, serta
pusing ganti pekerja yang mana jelas menunjukkan bahawa insentif yang ditawarkan oleh
organisasi mempengaruhi sesiapa yang berminat untuk bekerja di organisasi tersebut dan juga
sesiapa yang akan terus kekal bekerja di situ. Program insentif juga secara langsung akan
mempengaruhi tahap motivasi pekerja yang mana motivasi pekerja adalah bertindak sebagai
kuasa yang membawa pekerja untuk memberikan komitmen ke arah mencapai matlamat
organisasi yang telah ditetapkan. Oleh itu, pihak pengurusan perlulah memahami secara
mendalam keperluan program insentif bukan kewangan ini kerana ia akan menentukan output
kerja yang optimum kepada organisasi.

Joseph J. Martocchio (2001)mentakrifkan bayaran insentif sebagai ”pampasan selain dari

gaji pokok atau upah, berubah mengikut pencapaian pekerja berdasarkan kepada sesetengah
piawaian yang ditetapkan merangkumi matlamat individu atau kumpulan mahupun perolehan
organisasi.” Intensif akan diberikan jika pekerja berjaya mencapai output kuantiti dan kualiti
tertentu. Program bayaran insentif adalah satu kaedah tradisional yang merupakan pampasan
kewangan tidak langsung yang terbahagi kepada dua iaitu jangka panjang dan jangka pendek.
Program insentif jangka pendek adalah berlandaskan pencapaian matlamat jangka pendek
iaitu minima lima tahun bagi tempoh masanya. Insentif yang ditawarkan oleh TMC kepada
pekerja Bukan Eksekutif adalah seperti berikut :-

3.1 Bayaran Insentif jangka Pendek

3.1.1 Bonus
Anda boleh mengambil halaman dengan pengenalan Toyota Way kepada pekerja di
Camry Plant of Kentucky (Kentent, 2009). Pada mulanya upah yang tinggi
membolehkan Toyota mengupah krim tanaman. Matlamat harian, bulanan dan
tahunan digariskan untuk setiap jabatan dan menawarkan sistem bonus jika tujuan &
tercapai.

Bonus itu diedarkan kepada setiap ahli tanpa mengira keuntungan dibuat dan bukan
oleh prestasi individu sehingga meningkatkan konsep pasukan. Syarikat itu juga
menggunakan penghargaan bukan wang, sebagai surat "terima kasih" dari presiden,
pengiktirafan pada penerbitan Toyota, dan pengakuan setiap hari dari rakan sebaya
dan penyelia mereka. Salah satu tarikan utama kilang Camry ialah membina
gimnasium, kafetaria dan taman asuhan kanak-kanak pekerja. Pengurusan atasan
juga tidak mempunyai tempat letak kenderaan khas atau faedah lain untuk
meningkatkan perasaan setara dengan rakan pekerja mereka.

Bonus itu diedarkan kepada setiap ahli tanpa mengira keuntungan dibuat dan bukan
oleh prestasi individu sehingga meningkatkan konsep pasukan. Syarikat itu juga
menggunakan penghargaan bukan wang, sebagai surat "terima kasih" dari presiden,
pengiktirafan pada penerbitan Toyota, dan pengakuan setiap hari dari rakan sebaya
dan penyelia mereka. Salah satu tarikan utama kilang Camry ialah membina
gimnasium, kafetaria dan taman asuhan kanak-kanak pekerja. Pengurusan atasan
juga tidak mempunyai tempat letak kenderaan khas atau faedah lain untuk
meningkatkan perasaan setara dengan rakan pekerja mereka.

Huraikan sebarang pembahagian keuntungan, program pemilikan saham yang

ada.

Walaupun memiliki sebahagian daripada syarikat bukanlah pilihan bagi kebanyakan

pekerja Toyota, pembahagian keuntungan adalah dengan keuntungan yang
berterusan diberikan kepada pekerja selama bertahun-tahun (Miller & amp; Novak,
2008) sering menjadikan pekerja Toyota sebagai pekerja dengan gaji tertinggi dalam
industri automobil .

Terangkan bagaimana faedah disampaikan kepada pekerja.

Manfaat disampaikan kepada pekerja pada hari mereka disewa dengan Buku
Panduan Toyota yang menerangkan tentang gaji syarikat, faedah, pakej penjagaan
kesihatan, rancangan persaraan dan pencen serta misi syarikat. Juga termasuk
adalah (Toyota, 2003) Toyota mindset Kaizen, peningkatan berterusan dan
penghormatan pekerja.

Sebilangan besar syarikat ingin mengambil pekerja yang paling berkelayakan dan
memastikan pekerja itu setia dan produktif. Untuk menarik dan mengekalkan pekerja
terbaik mereka, syarikat menyediakan "pakej" yang merangkumi pampasan (wang),
insentif (faedah khas atau ganjaran untuk pekerjaan yang baik), dan faedah (pilihan
berharga seperti insurans kesihatan dan percutian berbayar).

Oleh kerana setiap pekerja adalah unik, syarikat yang lebih besar menawarkan
pelbagai pilihan mix-and-match untuk memenuhi keperluan dan pilihan individu.
Sebagai pengurus, anda mungkin mempunyai pilihan untuk menawarkan insentif
khusus kepada ahli pasukan anda berdasarkan jenis pekerjaan mereka dan bidang
minat dan keperluan tertentu.

Toyota motor corporation has never faced an issue with their emplyee compensation and
bebefits packages. Part of their philosophy has been people are their greatest asset and they
treat them as such by paying them a goodsalary and empowering their employees. How can
they attract top talent? Well even the top executives at Toyota do not make a seven figure
salary. Wages are determined with a fair market value in mind, but it is the “me” versus “we”
attitude that drives Toyota’s success. (Syarikat motor Toyota tidak pernah menghadapi
masalah dengan pakej pampasan dan faedah pekerja mereka. Sebahagian daripada falsafah
mereka adalah orang-orang adalah aset terbesar mereka dan mereka memperlakukan mereka
seperti itu dengan memberi mereka gaji yang baik dan memberi kuasa kepada pekerja mereka.
Bagaimana mereka dapat menarik bakat terbaik? Walaupun eksekutif tertinggi di Toyota tidak
mendapat gaji tujuh angka. Upah ditentukan dengan mempertimbangkan nilai pasar yang
wajar, tetapi sikap "saya" berbanding "kita" yang mendorong kejayaan Toyota.)

Describe the formal pay structure within organization. Toyota has long marched to a different
drummer when it comes to wages and compensation. Now with the economy turning upside
down, toyota has been forced into cost cutting measures to align hourly wages more closely
with state manufacturing wages of where the plant is located. They have always follwed the
policy of pay your employees well and they will perform better and be more productive, but
also promote a policy of equal payment for each job.( Huraikan struktur gaji formal dalam
organisasi. Toyota telah lama berjalan ke pemain drum yang berbeza dalam hal gaji dan
pampasan. Sekarang dengan ekonomi membalikkan keadaan, toyota telah dipaksa untuk
mengambil langkah-langkah pemotongan biaya untuk menyelaraskan upah per jam lebih
dekat dengan upah pembuatan negara di mana kilang itu berada. Mereka selalu mengikuti
kebijakan membayar pekerja anda dengan baik dan mereka akan menunjukkan prestasi yang
lebih baik dan lebih produktif, tetapi juga mempromosikan dasar pembayaran yang setara
untuk setiap pekerjaan.)
 https://lawaspect.com/toyota-compensation-benefits/
Kentent. (2009). Toyota production system. Retrieved from
http://kentent.hubpages.com/hub/Toyota-Production System

Miller, J., & Novak, V. (2008, December 11). Auto worker salaries.
Retrieved from http://www.factcheck.org/2008/12/auto-worker-salaries/

Toyota. (2003). Toyota environmental and social report. Retrieved from

http://www.toyota.co.jp/en/environmental_rep/03/jyugyoin03.html

Toyota. (n.d.). Toyota motor corporation. Retrieved from http://www.toyota

global.com/sustainability/environmental_responsibility

https://courses.lumenlearning.com/wm-
principlesofmanagement/chapter/employee-compensation-incentive-and-
benefits-strategies/

https://lawaspect.com/toyota-art-employee-discipline/

they are indoctrinated into the mindset of “kaizen” , which means continual
improvement as well as set up with an individual employee plan which incorporates
personality and skill sets which will evolve over the working lifetime of the employee.
One point is that when Toyota hires someone, they intend for that person to never
leave the company. This may be true of most companies, but Toyota, with a low3%
turnover rate and no layoff history, (o’Brien, 2008) it actually makes this a reality.

1-Pengaruh Pampasan Kewangan terhadap Kepuasan Kerja

Hasil kajian menunjukkan bahawa pampasan kewangan berpengaruh terhadap
kepuasan kerja PT Pupuk Kaltim pekerja. Ini bermaksud bahawa semakin tinggi
pampasan kewangan yang mereka terima, kepuasan kerja pekerja akan meningkat.
Sebaliknya, jika pampasan kewangan rendah, kepuasan kerja pekerja akan
menurun. Hasil kajian ini disokong oleh teori Robins (2003). Kepuasan kerja adalah
sikap biasa dari pekerjaan seseorang, yang menunjukkan perbezaan antara jumlah
penghargaan yang diterima oleh pekerja dengan jumlah yang mereka percaya harus
diterima. Hasil penyelidikan ini juga disokong oleh teori Davis dan Newstrom (1998),
bahawa kepuasan kerja menunjukkan kesesuaian antara harapan terhadap
pekerjaan dan ganjaran dari pekerjaan. Djati dan Khusaini (2003) menulis bahawa
pampasan / imbuhan dapat meningkatkan prestasi kerja dan kepuasan kerja. Hasil
penyelidikan ini juga disokong oleh Gohari et al., (2013), Nawab dan BJP (2011),
Ruvendi (2005), Umar (2011), Hanggara dan Supartha (2014). Mereka menunjukkan
bahawa pemboleh ubah pampasan kewangan mempengaruhi kepuasan kerja. Dari
penjelasan di atas, dapat disimpulkan bahawa hasil kajian ini menunjukkan bahawa
terdapat persamaan antara kajian dan teori yang sebelumnya. Pampasan kewangan
yang diterima oleh pekerja memberi kesan pada tahap kepuasan kerja, baik untuk
syarikat swasta dan syarikat kerajaan. Perkara-perkara ini memerlukan perhatian
yang penting, supaya pampasan kewangan yang diberikan oleh syarikat mesti
disesuaikan dari kemampuan syarikat. Sekiranya syarikat tidak dapat memberikan
pampasan kewangan sebagai permintaan dari pekerja, mesti ada komunikasi dan
maklumat yang baik dari syarikat Pampasan kewangan yang paling dominan adalah
berkaitan dengan elaun hari raya keagamaan, yang dikenali sebagai Hari Raya
Tunjangan (THR). THR diberikan oleh syarikat semasa menyambut Eid Mubarak.
Dengan mempertimbangkan bahawa terdapat banyak keperluan harian, pekerja
memerlukan lebih banyak pendapatan dan kebanyakan bergantung pada kewujudan
THR. Jumlah THR sesuai dan bagus. Perkara ini menunjukkan bahawa pampasan
kewangan yang diterima di Eid Mubarak membantu pekerja memenuhi keperluan
mereka
5.2. Pengaruh Pampasan Kewangan Terhadap Motivasi Pekerjaan
Hasil kajian menunjukkan bahawa pampasan kewangan tidak berpengaruh terhadap
motivasi kerja pegawai PT Pupuk Kaltim. Ini bermaksud bahawa pampasan yang
tinggi atau rendah yang diterima oleh pekerja tidak mempengaruhi peningkatan
motivasi kerja. Hasil penyelidikan ini bertentangan dengan teori Werther dan Davis
(1996) yang mendefinisikan pampasan gaji sebagai apa yang diterima oleh pekerja
sebagai pengganti sumbangannya kepada industri. Pampasan gaji mewakili hasil
perkhidmatan atau jasa yang telah diberikan oleh pekerja. Gaji merupakan ganjaran
yang diberikan oleh industri kepada pekerja sebagai pampasan dari pekerjaan
mereka. Menurut Brudney dan Condrey (1993), faktor-faktor yang mempengaruhi
motivasi adalah: variasi kerja, tahap imbuhan dan keberhasilan, komitmen dan
kepercayaan terhadap organisasi, sikap terhadap imbuhan, dan jumlah kepentingan
ganjaran wang, hubungan antara imbuhan dan akurasi, dan juga ketelusan dalam
sistem pembayaran gaji. Teori yang sama diceritakan oleh Kovach (1995). Dia
menyatakan bahawa faktor peringkat yang mempengaruhi motivasi pekerja untuk
bekerja adalah: bekerja adalah penting, memiliki penghargaan penuh dalam bekerja,
merasa mempunyai sesuatu, keselamatan kerja, tingkat gaji yang baik.
Hasil penyelidikan ini berbeza dengan Umar (2011), yang menunjukkan bahawa gaji
mempunyai pengaruh positif terhadap motivasi kerja. Umar melakukan kajian
mengenai pekerja di sebuah syarikat di Makasar. Perbezaan hasil penyelidikan ini
dengan kajian dan teori sebelumnya mungkin disebabkan oleh teori motivasi yang
digunakan untuk mengukur motivasi kerja di PT Pupuk Kaltim. Teori Motivasi Dua
Faktor Herzberg digunakan. Menurut Herzberg (1964), perkara yang dapat
mendorong orang untuk bekerja dengan lebih baik dan bersemangat (motivator)
hanyalah kumpulan yang memuaskan. Pemuaskan sering dipanggil dengan faktor
intrinsik, kandungan pekerjaan, dan motivator. Dua faktor pendekatan motivasi kerja
yang diceritakan oleh Herzberg menyimpulkan bahawa kepuasan kerja dan
ketidakpuasan datang dari dua faktor faktor yang terpisah, yang disebut "penyebab
kepuasan" (pemuas hati) dan "penyebab ketidakpuasan" (ketidakpuasan).
Pampasan kewangan tidak memberi kesan terhadap motivasi kerja. Ia disebabkan
oleh faktor peningkatan prestasi. Sebilangan pekerja berpendapat bahawa dasar
peningkatan prestasi yang diterapkan oleh syarikat tidak memotivasi pekerjaan
pekerja. Perkara ini disebabkan oleh perbezaan peningkatan prestasi antara pekerja
baik dan tidak baik terlalu kecil. Jumlah kewangan dasar peningkatan prestasi yang
kurang memberi pengaruh terhadap motivasi kerja. Sebilangan pekerja berpendapat
bahawa kedua-duanya bekerja dengan sangat serius dan tidak serius tidak
berpengaruh terhadap peningkatan yang diterima oleh pekerja. Dapat disimpulkan
bahawa perbezaan hasil penyelidikan dengan kajian dan teori sebelumnya
disebabkan oleh pampasan kewangan, terutama peningkatan prestasi antara pekerja
baik dan tidak baik terlalu kecil, sehingga peningkatan prestasi tidak memotivasi
pekerja untuk bekerja.

5.4. Pengaruh Sistem Penilaian Prestasi Pekerja Terhadap Motivasi Pekerjaan

Hasil penelitian menunjukkan bahawa sistem penilaian prestasi pekerja mempunyai
pengaruh terhadap motivasi kerja pekerja PT Pupuk Kaltim. Ini bermaksud sistem
penilaian prestasi pekerja PT Pupuk Kaltim yang lebih baik akan menghasilkan
motivasi kerja yang lebih baik. Sebaliknya, sistem penilaian prestasi pekerja yang
lebih buruk akan mengakibatkan penurunan motivasi kerja. Hasil penyelidikan ini
menyokong penelitian Najafi et al., (2010) dan Khan (2013), di mana dalam banyak
organisasi, keputusan ganjaran menunjukkan bahawa pengurus cenderung
memberikan penilaian positif. Sistem penilaian prestasi yang diterapkan oleh PT
Pupuk Kaltim memberi kesan kepada kepuasan kerja pekerja dan motivasi kerja.
Sistem penilaian prestasi adalah satu set instrumen yang digunakan oleh PT Pupuk
Kaltim untuk mengukur pencapaian prestasi pekerja dan kecekapan pekerja. Sistem
penilaian prestasi pekerja PT Pupuk Kaltim diukur dengan menggunakan sistem
penilaian prestasi 360 darjah dan penilaian Indikator Prestasi Utama (KPI) individu.
Dua sistem penilaian prestasi pekerja diterapkan oleh PT Pupuk Kaltim. Walaupun
terdapat kekangan, sistem ini dapat memberikan kepuasan kerja dan motivasi kerja
kepada pekerja. Keadaan ini menjadi perhatian penting, sehingga di masa depan,
sistem penilaian prestasi terus dikembangkan untuk meningkatkan motivasi kerja
dan kepuasan kerja pegawai di PT Pupuk Kaltim. Semua jenis input yang diberikan
kepada pekerja yang berkaitan dengan sistem penilaian prestasi harus diperhatikan
dan ditindaklanjuti untuk peningkatan sistem penilaian prestasi berdasarkan
kompetensi lembut.
5.5 Pengaruh Kompetensi Kewangan Terhadap Prestasi Pekerja
Hasil penyelidikan menunjukkan bahawa pampasan kewangan tidak memberi kesan
terhadap prestasi pekerja PT Pupuk Kaltim. Perkara ini menunjukkan bahawa
prestasi pekerja PT Pupuk Kaltim tidak terjejas secara langsung oleh pampasan
kewangan yang tinggi atau rendah. Hasil penyelidikan ini bertentangan dengan teori
Mathis dan Jackson (2000) yang menyatakan bahawa salah satu kaedah
pengurusan untuk meningkatkan merit pekerjaan, memotivasi, dan meningkatkan
kepuasan kerja semua pekerja adalah melalui pampasan. Pampasan mewakili
sesuatu yang diterima oleh pekerja untuk pampasan pekerjaan mereka. Teori yang
sama diceritakan oleh Swasto (2003) yang menyatakan bahawa prestasi kerja atau
prestasi mewakili pelaksanaan tugas yang telah diselesaikan oleh seseorang dalam
waktu tertentu dan dapat diukur. Perkara ini dapat diperhatikan dengan jumlah kualiti
dan kuantiti kerja yang dapat diselesaikan oleh individu dalam jangka masa tertentu.
Hasil penyelidikan ini juga bertentangan dengan kajian Niode (2011) dan Umar
(2011), yang menunjukkan bahawa gaji mempunyai kesan positif terhadap prestasi
pekerja. Hasil penyelidikan ini bertentangan dengan teori dan kajian terdahulu.
Selain itu, penyelidikan ini menunjukkan bahawa pampasan kewangan hanya
berpengaruh terhadap kepuasan kerja dan tidak mempengaruhi motivasi kerja dan
prestasi pekerja. Ini bermaksud bahawa pampasan kewangan yang diterima oleh
pekerja hanya terbatas untuk mencapai kepuasan kerja dan memerlukan perhatian
yang lebih besar sehingga pampasan kewangan dapat mempengaruhi prestasi dan
motivasi pekerja. Dalam penyelidikan ini, prestasi diukur berdasarkan teori Gomes
(2003). Dari teori prestasi yang digunakan dalam penyelidikan ini bahawa prestasi
yang dinilai mempunyai hubungan yang kurang dengan penyelesaian kerja, tidak
berlaku dalam penyelidikan semasa. Banyak penyelesaian untuk kerja-kerja baru
yang ditangguhkan disebabkan oleh demotivasi pekerja untuk bekerja secara aktif.
Motivasi pekerja untuk menyelesaikan kerja masih tidak baik. Perkara ini disebabkan
oleh pampasan kewangan yang berkaitan dengan peningkatan prestasi. Menurut
penjelasan sebelumnya, peningkatan prestasi yang diterima oleh pekerja masih
rendah, sehingga prestasi pekerja rendah.

5.6. Pengaruh Sistem Penilaian Prestasi Pekerja Terhadap Prestasi Karyawan

Hasil kajian menunjukkan bahawa sistem penilaian prestasi pekerja tidak berkaitan
dengan prestasi kerja PT Pupuk Kaltim. Pelakon ini menunjukkan bahawa keburukan
atau sistem penilaian yang baik prestasi bagi pekerja tidak prestasi prestasi semua
pekerja PT Pupuk Kaltim secara langsung. Hasil kajian ini bertentangan dengan teori
Bernardin dan Russel (1993), bahawa penilaian prestasi pada waktu mewakili faktor
utama untuk mengembangkan organisasi dengan berkesan dan cekap. Ini adalah
program atau sumber manusia yang lebih baik dalam organisasi. Penilaian prestasi
terhadap prestasi individu sangat bermanfaat untuk pertumbuhan secara
keseluruhan. Dengan menggunakan penilaian, kita mengetahui bagaimana
sebenarnya prestasi pekerja. Penilaian prestasi adalah kaedah pengukuran individu
(pekerja) kepada organisasi tempat dia bekerja. Hasil kajian ini juga bertentangan
dengan kajian Fakharyan et al., (2012). Mereka menunjukkan bahawa ada hubungan
positif antara kepuasan penilaian prestasi dan prestasi pekerja. Pengaruh sistem
penilaian prestasi terhadap prestasi pekerja oleh sebilangan pekerja yang masih
menghadapi kesukaran untuk menuliskan keterangan kerja pekerja ke dalam format
KPI individu. Ia berbeza tafsiran hasil penilaian KPI individu. Banyak borang yang
mesti diisi dalam penilaian KPI menyebabkan kesukaran terhadap beberapa
penilaian prestasi, sehingga penilai berubah kesukaran untuk setiap setiap pekerja.
Kerap kali, penilaian memberikan hasil yang sama antara satu pekerja dengan
pekerja yang lain dan menyebabkan difraksi dalam penilaian. Kehadiran difraksi
dalam penilaian prestasi membuat sebilangan pekerja menganggap bahawa
penilaian prestasi berdasarkan kecekapan lembut kurang sesuai dengan fakta di
lapangan. Pekerja yang tidak berpuas hati mempunyai kecenderungan untuk bekerja
tidak baik dengan kurang motivasi.
5.7. Pengaruh Kepuasan Kerja Terhadap Motivasi Pekerjaan
Hasil penyelidikan menunjukkan bahawa kepuasan kerja memberi pengaruh
terhadap motivasi kerja pekerja PT Pupuk Kaltim. Ini bermaksud bahawa sekiranya
pekerja berpuas hati, motivasi kerja akan meningkat. Hasil ini menyokong teori Davis
dan Newstrom (1998), yang menyatakan bahawa kepuasan kerja menunjukkan
kesesuaian antara harapan dan ganjaran seseorang terhadap pekerjaan, jadi
kepuasan kerja juga mempunyai kaitan rapat dengan teori keadilan, perjanjian
psikologi, dan motivasi. Penyelidikan ini juga menyokong kajian Shah et al, (2012),
Umar (2011), yang menunjukkan bahawa kepuasan kerja mempunyai pengaruh
positif terhadap motivasi kerja. Kepuasan kerja berpengaruh terhadap motivasi kerja.
Ia disebabkan oleh kepuasan kepada sistem promosi atau kerjaya pekerja. Sistem
kerjaya dan kenaikan pangkat yang diterapkan oleh PT Pupuk Kaltim berdasarkan
sistem kecekapan pekerja. Penempatan jawatan di PT Pupuk Kaltim selalu dilakukan
berdasarkan ujian kompetensi, sehingga setiap pekerja yang memiliki kompetensi
memiliki lebih banyak peluang untuk menduduki posisi tersebut. Dasar ini
menjadikan pekerja berpuas hati dalam pekerjaan dan memotivasi mereka untuk
bekerja dengan lebih baik. Motivasi pekerjaan yang dipengaruhi oleh dasar sistem
promosi kedudukan berdasarkan kecekapan pekerja memberikan kesan positif
terhadap pengembangan potensi pekerja.
5.8. Pengaruh Kepuasan Kerja Terhadap Kompetensi Pekerja
Hasil penyelidikan menunjukkan bahawa kepuasan kerja tidak berpengaruh terhadap
prestasi pekerja PT Pupuk Kaltim. Perkara ini menunjukkan bahawa semua prestasi
pekerja PT Pupuk Kaltim tidak dipengaruhi secara langsung oleh kepuasan bekerja.
Kontroversi terbesar dalam penyelidikan adalah mengenai hubungan antara prestasi
dan kepuasan. Terdapat ungkapan bahawa kepuasan mempengaruhi prestasi,
sementara yang lain berpendapat bahawa prestasi mempengaruhi kepuasan.
Pelbagai kajian mengakhiri kontroversi dengan menunjukkan bahawa terdapat
hubungan positif antara prestasi dan kepuasan. Hasil penyelidikan ini sesuai dengan
model Lawler and Porter (1979) dalam Umar (2011). Kepuasan mewakili pemboleh
ubah yang dihasilkan mengikut ganjaran yang mereka terima. Penyelidikan Gohari et
al., (2013), Muslih (2012), Funmilola (2013) dan Umar (2011) bertujuan untuk
mengkaji hubungan antara kepuasan kerja dan prestasi pekerja. Penemuan
empirikal menunjukkan bahawa kepuasan kerja berpengaruh terhadap prestasi
pekerja. Pengaruh kepuasan kerja terhadap prestasi pekerja disebabkan oleh
kurangnya sokongan atasan kepada pekerja bawahan. Sebilangan atasan kurang
mempunyai masa untuk menjalankan tugas untuk membimbing dan menasihati
bawahan. Bimbingan dan kaunseling yang dilakukan dengan serius akan dapat
meningkatkan prestasi bawahan. Kurangnya jurulatih dan penasihat dari atasan
hingga bawahan akan mempengaruhi kemampuan orang bawahan dalam
menyelesaikan kerjanya.
5.9. Pengaruh Motivasi Pekerjaan Terhadap Kompetensi Karyawan
Hasil penyelidikan menunjukkan bahawa motivasi kerja berpengaruh terhadap
prestasi pekerja PT Pupuk Kaltim. Ini bermaksud bahawa semakin tinggi motivasi
kerja PT Pupuk Kaltim, semakin tinggi prestasi pekerja. Menurut Teori Matlamat yang
diceritakan oleh Suprihanto (1987), prestasi dan prestasi seseorang bergantung
pada motivasi orang dalam melakukan pekerjaan. Semakin tinggi motivasi
seseorang untuk melakukan pekerjaan, semakin tinggi tahap prestasi. Sebaliknya,
semakin rendah motivasi seseorang dalam melakukan pekerjaan, semakin rendah
tahap prestasinya. Hasil ini juga sesuai dengan pendapat Robbins (2003) dan
Mitcheel (1998). Robbins (2003) menjelaskan bahawa prestasi pekerja mewakili
fungsi interaksi antara motivasi dan kemampuan. Sementara itu, Mitcheel (1998)
membuat model konsep yang menjelaskan bahawa motivasi mempengaruhi tingkah
laku dan prestasi kerja. Penyelidikan Deikme (2013), Muslih (2012), Tjahjono dan
Gunarsih (2008), dan Umar (2011), menyatakan bahawa motivasi kerja adalah
keadaan yang mempunyai pengaruh pada kebangkitan, pengajaran, dan menjaga
tingkah laku yang berkaitan dengan persekitaran pekerjaan. Prestasi pekerja
mewakili hasil pekerjaan di mana kualiti dan kuantiti yang dicapai oleh pekerja dalam
melakukan tugas berdasarkan tanggungjawab yang diberikan kepadanya.
Penemuan empirikal menunjukkan bahawa pemboleh ubah motivasi kerja
berpengaruh terhadap prestasi pekerja.
5.10. Simulasi Pengaruh: Hasil Model Penyelidikan
Hasil kajian dalam Rajah 1 diubah suai dengan menghilangkan hubungan yang tidak
signifikan. Hasilnya ditunjukkan dalam Rajah 2. Ini menjelaskan bagaimana
meningkatkan prestasi pekerja dengan cara yang lebih mudah untuk difahami

https://www.cnbc.com/id/46045960
https://www.pageuppeople.com/resource/11-employee-motivation-ideas-successful-
organisations-use/
https://www.inc.com/john-rampton/10-ways-to-improve-employee-retention.html

Kolumnis tetamu Ron Volper membincangkan bagaimana rancangan pampasan

yang difikirkan dengan baik dapat membantu mengekalkan pekerja terbaik anda.

Perniagaan kecil dan pertengahan yang kehilangan prestasi tinggi menanggung kos
pengambilan dan melatih pekerja baru, tetapi mereka menghadapi risiko yang lebih
besar lagi: merosakkan hubungan dengan pelanggan yang ada dan merosakkan
semangat pekerja lain. Bukti ini adalah bahawa syarikat yang paling menguntungkan
biasanya mempunyai simpanan pekerja tertinggi.
Kajian yang dilakukan oleh Ron Volper Group, pada tahun 2011, di sebilangan
industri, mengesahkan bahawa sebab nombor satu untuk "pusing ganti paksa"
adalah ketidakpuasan pekerja terhadap pampasan mereka. Lebih-lebih lagi, 80
peratus pekerja yang secara sukarela meninggalkan syarikat mereka mengambil
kedudukan gaji yang lebih tinggi dengan syarikat lain.

Inilah caranya anda dapat menggunakan rancangan pampasan anda untuk

mengekalkan dan memotivasi pekerja dan meningkatkan penjualan anda di pasaran
menurun.

1- Bayar gaji dan insentif pekerja.

Syarikat akan mempunyai pekerja yang bersemangat dan produktiviti tinggi jika
dibayar gaji dan insentif sekali. Gaji adalah pampasan yang layak diterima oleh
pekerja secara tetap memandangkan mereka telah melakukan semua tugas yang
diarahkan. Insentif (ganjaran bagi unit pemasaran dan bonus bagi unit lain) dapat,
memotivasikan pekerja untuk memenuhi dan mencapai target yang ditentukan oleh
syarikat bagi meningkatkan pendapatan mereka.
Bayar gaji pekerja setiap bulan manakala insentif akan dibayar apabila mereka
mencapai target syarikat. Oleh itu, pembayaran insentif pada setiap suku tahun lebih
memotivasikan pekerja pekerja berbanding daripada pada setiap hujung tahun.
Namun sesetengah syarikat membayar insentif setiap hujung bulan bagi
memotivasikan pekerja mereka supaya berusaha lebih untuk bulan yang akan
datang dalam kerjaya masing-masing. Namun syarikat TMC membayar insentif
secara berbeza mengikut bahagian.
https://www.payscale.com/compensation-today/2020/01/what-are-the-different-types-of-
compensation

Bayar pekerja bahagian gaji pampasan mereka setiap bulan atau dua bulanan.
Bayar bahagian insentif pampasan kepada pekerja sebaik sahaja mereka memenuhi
matlamat mereka sebagai mungkin. Oleh itu, pembayaran insentif suku tahunan
biasanya lebih memotivasi daripada pembayaran tahunan dan pembayaran insentif
bulanan selalunya terbaik.

2. Pastikan bahagian insentif rancangan anda mudah.

Uji rancangan pampasan yang baik adalah bahawa bahagian insentif mengukur tidak
lebih dari dua hingga empat faktor prestasi, dan semua pekerja dapat menjelaskan
rancangan dengan tepat dalam masa yang diperlukan untuk berjalan kaki dari pintu
depan bangunan pejabat anda ke meja penyambut tetamu anda.

3. Menetapkan matlamat SMART.

Matlamat SMART adalah: Khusus, Terukur, Bercita-cita tinggi, Realistik dan Terikat
pada masa.

Bagi jurujual, itu bermaksud menetapkan matlamat dan / atau tujuan pendapatan
bulanan dan tahunan untuk membuka akaun baru. Untuk orang lain yang
menghubungi pelanggan, tentukan tujuan untuk nisbah pujian pelanggan berbanding
aduan, dan / atau jumlah aduan pelanggan yang mereka selesaikan pada panggilan
telefon pertama. Bagi pekerja dalam akaun belum terima, pertimbangkan untuk
mendasarkan matlamat berapa banyak hasil tertunggak yang mereka kumpulkan
berbanding sasaran tertentu. Bagi mereka dalam pembuatan, pertimbangkan untuk
mendasarkan tujuan pada jumlah produk yang mereka hasilkan tanpa cacat.

Walaupun tidak wajar membayar sebahagian kecil insentif berdasarkan hasil

keseluruhan pasukan, kebanyakan insentif harus berdasarkan hasil individu.

4. Tentukan apa yang dibayar oleh pesaing anda.

Salah satu cara untuk menarik dan mengekalkan pekerja teratas - dan membuat
mereka termotivasi adalah dengan membayar mereka lebih banyak atau lebih
banyak daripada pesaing anda. Setiap beberapa tahun, anda harus menentukan apa
yang pesaing anda bayar dan menyesuaikan pelan pampasan anda dengan
sewajarnya. Anda boleh melakukan ini secara tidak rasmi dengan meminta pekerja
dengan syarikat lain yang anda wawancara mengenai rancangan pampasan mereka,
atau lebih objektif dengan menyewa firma perunding luar untuk menanda aras
rancangan anda terhadap orang lain dan memberi nasihat tentang cara
menyesuaikannya.

5. Ubahsuai gaji berdasarkan lokasi geografi pekerja.

Walaupun rancangan insentif untuk pekerja yang bekerja di bandar yang berlainan
tidak boleh berubah, anda harus menyesuaikan bahagian gaji untuk mencerminkan
kos sara hidup tempatan, agar tidak menghukum pekerja yang tinggal di bandar
yang lebih mahal.

6. Gunakan kenaikan pahala untuk memberi penghargaan kepada pemain

berprestasi.
Dalam usaha sesat untuk membuat semua pekerja gembira, banyak syarikat
menyalahgunakan dana yang mereka bajakan untuk kenaikan merit tahunan dengan
memberi semua pekerja pada dasarnya kenaikan pahala yang sama. Keutamaan
pertama anda adalah untuk mengekalkan dan memotivasi pekerja bintang,
keutamaan kedua anda untuk mengekalkan dan memotivasi pekerja yang
memuaskan. Oleh itu, berikan kenaikan gaji terbesar kepada bintang anda, kenaikan
yang lebih sederhana untuk prestasi yang memuaskan, dan tidak ada kenaikan
kepada pekerja yang prestasinya jatuh di bawah jangkaan.

7. Memberi ganjaran bukan kewangan kepada pekerja.

Selain wang tunai, pekerja didorong oleh bentuk pengiktirafan dan penghargaan
lain. Sebagai contoh, pertimbangkan untuk mengadakan lawatan tahunan untuk
memberi penghargaan kepada pekerja yang telah mencapai matlamat tahunan
tertentu. Selain meningkatkan motivasi, perjalanan yang ditaja syarikat membina
persahabatan dan kerja berpasukan. Cara anda melatih, mengembangkan dan
mengurus pekerja anda juga mendorong pengekalan dan prestasi. Namun,
membayar mereka sebaik mungkin - berdasarkan prestasi mereka - adalah salah
satu kaedah terbaik untuk meningkatkan motivasi mereka.

7-Menjadi Lebih Fleksibel

Pekerja telah menyatakan pilihan untuk keadaan kerja yang fleksibel. Sekiranya
anda mengharapkan pekerja terbaik anda menjawab telefonnya ketika pelanggan
menelefon pada pukul tujuh pada hari Jumaat malam, anda juga harus memahami
bila pekerja itu datang lewat suatu pagi atau perlu berangkat awal.

Faedah 8-Tawaran

Perniagaan kecil sering berjuang untuk bersaing dengan syarikat yang lebih besar
dalam memberikan keuntungan. Walaupun anda tidak perlu mengalahkan
perniagaan besar dalam pilihan penjagaan kesihatan yang anda tawarkan, anda
boleh menawarkan perkara yang tidak akan mereka dapat di tempat lain, seperti
kemampuan untuk bekerja dari rumah, penawaran percutian yang lebih fleksibel, dan
bonus prestasi.

9-Berikan Faedah Unik

Cara lain perniagaan dapat bersaing tanpa membelanjakan anggaran adalah dengan
menawarkan faedah yang tidak dapat mereka dapatkan di tempat lain. Silicon Valley
telah terkenal dengan makanan percuma dan makan siang, tetapi anda boleh
meningkatkan daya tahan dengan mendapatkan faedah kreatif. Gunakan
sambungan anda untuk mendapatkan tiket VIP percuma ke acara khas atau diskaun
khas di peruncit tempatan.

10-Jangan Terlalu Serius

Sebanyak usaha yang anda lakukan menjadikan syarikat anda menarik bagi orang
yang berbakat, sebenarnya pekerja mungkin akan pergi kerana bos mereka.
Sebenarnya, penyelidikan menunjukkan bahawa orang cenderung untuk berhenti
daripada bos mereka, bukan syarikat. Sekiranya anda dapat memupuk persekitaran
di mana pekerja merasa dihargai dan berpuas hati, anda sudah pasti lebih banyak
daripada bos lain di luar sana.

Meningkatkan kadar pengekalan tidak semestinya sukar. Dengan menjadi role model
positif dan berhubung terus dengan pekerja anda, anda akan lebih memahami apa
yang mereka perlukan untuk terus membantu perniagaan anda berkembang maju.