Casos Caso 8: GOLF AND GARDENS, INC. A finales de 1948, Dick Strong, presidente y director general de Golf and Gardens, Inc., lleg6 a Pennsylvania después de haber servido en el ejército durante la Segunda Guerra Mundial. Strong habia logrado ahorrar un poco de dinero, el cual decidié invert, junto con su padre, en una propiedad. Poco después, Dick y su padre transformaron ese ter- reno en un campo de golf. A la larga, Dick cre6, ademas del proyecto del campo de golf, tun negocio de bienes raices. Sin embargo, dado que su padre queria intervenir en las decisiones del joven emprencedor y limitar su participacién personal, Dick le propuso vender su parte de la propiedad; oferta que finalmente su “socio” acept6. De este modo, ninguno de los hermanos y hermanas de Dick formaron parte del negocio familiar. La compaiia crecié cada afo a un ritmo aproximadamente de 9% y, en el 2002, regis- {6 ganancias por cerca de 28 millones de délares. En suma, el valor de sus acciones se disparé. Durante ese mismo periodo, varios indicadores nacionales de la actividad econémi- ca en el sector indicaron tasas de crecimiento considerablemente mas bajas tanto en las. ‘ganancias como en los valores de los activos de otras compafifas. De hecho, Golf and Gardens parecia estar creciendo a una tasa dos veces mayor que el promedio de los par- ticipantes en el sector. Aunque Dick se sentia satisfecho con el desempefio de su empresa, consideraba que atin le faltaban dos asuntos importantes por resolver. En primer lugar, se preguntaba si podria hacer lo suficiente, en virtud del tamafio de su patrimonio y su edad, para evitar Jos impuestos patrimoniales que eran extraordinariamente clevados. En segundo lugar, no estaba seguro de que sus cinco hijos e hijas pudieran llevarse razonablemente bien como para asegurar que el negocio familiar continuaria hasta la tercera generacin (véase apartado 1). Su idea en realidad era mantener la integridad de la empresa, En raz6n de la especialidad y las economias de escala que habia logrado constituir en la compafiia, lo més indicado para Dick era dividirla en unidades de negocios mas pe- uefias cuya direccién pudiera quedar en manos de sus hijos e hijas. Al, el primogénito, habia trabajado en el negocio desde que tenia ocho afios de edad. Junto con sus dos hermanos, Tom y Ken, conocia el negocio desde sus i Este caso lo prepar6el profesor Emesto J. Poza como base para un debate en clase y no para iustrarel _manejo eficaz oineficaz de la situaciOn administrativa de un negocio familia: Este cao fue revised fen mayo de 2002, zacasos aE WWE bcc ccc realizado todo tipo de labores, sobre todo durante cl verano. Cortaba el ésped, cavaba 2anjas, recolectaba basura y reparaba la casa club. Los tres hijos estaba jocupados en “I tepid onsttuyé Dick”. Sus hermanas, Deb y Amy, por otra parte, parecien estar, pro- {{Bidas siempre del trabajo duro en el sector dominado por los hombves en ‘que operaba Pese a sus experiencias tempranas en el negocio, no todos los chicos se integraron a 42 empresa familiar. Uno decidié trabajar para una de las compaitias que figuran en la revista Fortune 500 después de titularse en la universidad y logr6 un edtont desarrollo profesional durante mas de diez afios. Sin embargo, ha decide regresar al negocio familiar, aludiendo al deseo de estar mas cerca de su familie y también de trabajar en una cultura corporativa més comprensiva. Amy y Deb tambien trabajaron para otras saaeahlas, Pero al igual que su hermano, regres6 recientemente y asumnié responsabili- dades en el departamento de marketing. Asi pues, cuatro de ie cine, hermanos (a Secepcién de Deb) trabajaban ahora en la empresa. Por desgracia, tenian Posturas muy distintas y, como directivos, una interdependencia limiteda, Le mayor parte de las necesidades de comunicacién y coordinacién parecian darse en torne , aspectos estra- Te ate lugar, Podfa convertr varias de sus propiedades con ciub de golf en desarra, 18 comerciales més hucrativos. El crecimiento de la poblacién que roceabs y arias de las viejas propiedades de la compania estaba impulsanda la consiraceon he complejos de oficinas y centros comerciales muy cerca del hoyo 18. Poriltimo, a compania podia “reser en el Ambito de la gestién de propiedades, manejando las propiedades de losGOLFAND GARDENS. INC 2 S2r0% Propictarios y los grupos de inversionistas, En su sector, el rubro de contrato de Servicios del negocio estaba creciendo en forma significativa, EL DisCOvERY ACTION RESEARCH PROJECT Y LA FAMILIA STRONG Dadas las inquietudes que tenia Dick Strong respecto al futuro del negocio familiar, de- Sidisacercarse al programa de asociaciones con negocios familinns ere Weatherhead School of Management. Inchiso en alguna ocasién habia leice un articulo sobre los pro- ramas educativos que atendian a empresas familiares y So tego de varias conversaciones, aecedi6 a partcipar en tFesfiee del Discovery dition Research Project. Su meta era descubrir qué tan Preparados estaban él y su familia para la transicién del negocio de una generacién ‘lc Propietarios-directivos a Bare, Ga Virtud de que ambicionaba la continuidad de su empresa, tare que decidir qué aspectos abordar en términos de prioridad, Un miembro del personal docente y un par de estudiantes de la Weatherhead visi- mien i ofcinas de Golfand Gardens, distibuyendo copias delestudie Discovery a los infembros de la familia actives en el negocio, a varios directives cae ‘no pertenecientes @ la familia y a varios miembros de la familia que eran ‘cOnyuges o descendientes direc- ae yacclonistas, pero que no trabajaban en la empresa. La venioe Para la recopilacién de datos terminé positivamente, ya que todos los , ‘car nunca la identidad de quienes confesaran det Varias semanas después de esta reunién y lu {0s recabados a través de la encuesta aplicada n activamente en el negocio, sino también a aqu Si6n, el personal docente y los estudiantes del grupo de retroalimentacién se reunieron ‘ego de analizar detalladamente los da- 10 S6lo a los miembros que participaban 1. Con base en los datos recopilacos y los hechos presentados en el caso, zcudles Son los aspectos, los problemas o las oportunidades fundamentales que enfrenta Golf and Gardens y la familia Strong? ~ {Qué influencia podria ejercer este proceso de retroalimentacin en las perspecti- as de continuidad a futuro de este negocio familiar? ;Ohud carbene construc- Livos percibe que estén haciendo los Strong en respuesta al extadior