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    meses, sabfa c6mo tratara cada cual. Luego se reunié individualmente respectivo equipo de obreros. Después agrup6 a sus supervisores en tres categorias y organi26 comités semanales con cada uno de dichos ,, obligé a sus cinco supervisores a evaluar: semanalmenteel desemperio desu equipo deobreros ya prestarlestoda la ayuda necesaria para que dicho desempefio mejore poco a poco. i6 a sus coordinadores colaborar en la mejora del desempeno de los supervisores y obreros. Para motivarlos, Adolfo les i trabajo consiste en ayudarlos a que hagan bien las cosas. El trabajo de ustedes consiste en ayudar a que su personal haga bien las cosas. Yo no estoy encima de ustedes para controlarlos, sino debaj para apoyarlos. Ustedes tampoco estdn encima de sus obreros, sino debajo de ellos." Los cambios introducidos progresivamente por Adolfo dieron ‘Adolfo y todo su equipo han sido felicitados individualmente por el Directorio. 1, NATURALEZA DE LAS NECESIDADES @Por qué trabajan las personas? ;Por qué cuando las personas trabajan muestran un comportamiento tan distinto al que ex- hiben cuandose divierten? ;Quéimpulsa a las personas. desen- 138 / Necesidades individuales volverse de la manera como lo hacen? Douglas McGregor (1969: 43-65) ofrece una interesante respuesta a estas preguntas, sefalando que hay dos maneras de entender la naturaleza humana. Una manera es la Teoria *X", y otra la Teoria "Y". ‘Veamos qué nos dice al respecto. Teoria *X": El punto de vista tradicional sobre la direcci6n y el control. “1, Elser humano ordinario siente una repugnaneia intrinseca hacia el trabajo y lo evitara siempre que pueda. 2.Debidoaesta tendencia humanaa rehuir el trabajo la mayor parte de las personas tienen que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que desarrollen elesfuerzoadecuadoala realizacién de losobjetivos de la organizaci6n. 3. El ser humano comtin prefiere que lo dirijan, quiere soslayar responsabilidades, tiene relativamente poca ambicién y desea mas que nada su seguridad” Este punto de vista tiene profundas raices en nuestra cultura. ‘Adan y Eva fueron expulsados del Paraiso y condenados a trabajar. Hemos aprendido a ver el trabajo como algo desagradable que hay que evitar. La labor del gerente es contra- rrestar la naturaleza humana. En opinién de McGregor, el fuerz0 fisico y mental en el trabajo es tan como el juego oel descanso. 2. El control externo y la amenaza del c: medios de encauzar el esfuerzo humano hi El hombre debe dit servicio de los objetivos a cuya real jénsecompromete. Necesidades individuales / 139 3.Se compromete alla realizacion de los objetivos de la empresa Jas compensaciones asociadas a su 4.Elser humano ordinariose habit, en las det nosélo a aceptar sino a buscar nuevas responsal potencialidades intelectuales del ser humano estén siendo s6loen parte.” miento del ser humano. Mi ite def para la Teoria "Y" el individuo posee capacidades potencial \das que las empresas fallan en descubrir y reconocer 1. Asi, la estrategia derivada consiste en crear las con: diciones necesarias para que dichas potencialidadesalcancen, . Como dice Peter Drucker, "el propésito dew ion es lograr que las cualidades de la gente sean pi supuestos, verdaderos falsos, tienen un poderoso efecto la conducta de los miembros de una empresa. El impacto manejo de las “filosofias gerenciales" merecen un tratamient més amplio que el que podemos brindar aqui. Sefialemos que ‘cualquier enfoque que uno asuma acerca de las necesidades de Jas personas ejerceré una considerable influencia en la manera ‘como se comportan. De allf que el directivo deba aprender a reconocer cuales son sus propios supuestos y cudles los que prevalecen en la organizaci6n de la cual forma parte. 1, Drucker, Peter F. Ed. El Ateneo, Buenos Ai 73). La gerencia: Tarens, responsal s, Argentina, p.212. idades y prictcas. 140 / Necesidades individuales El presente capitulo tiene por propésito dara conocer: las diferentes teorias desarrolladas para entender m necesidades de las personas en el mbito de las organi Debidoa la elevada cantidad de enfoques elaborados, s6lo revi- saremos las principales teorias, Antes de presentarlas, bosque- jemos un modelo general de motivacién. Este sera el punto de partida para comprender cabalmente el funcionamiento de este complejo fenémeno humano. Gr&fico 19: Modelo basico de motivacién MOTIVACION eisiois os TENSION | MOVILIZACION | ee? | | | Tage | fuomzcen] | [Basin Poe ih Fe (output) {imput) | Perlaten ‘ ‘omo se observa en el grafico 19, el proceso de motivacién se ‘con una necesidad insatisfecha. Digamos que una persona desea viajar para ver a su familia que vive en una provincia Iejana. Hay un estado de tens ial provocado por el hecho de tener una necesidad insatisfecha. Asi, la persona buscaré cer esa necesidad movilizando su esfuerzo. En efecto, icard una cierta cantidad de energias, durante un periodo iguiendo el ejemplo, oras extras a fin de iciente para viajar; b) pedir un préstamo aalgin fami 6) vender alguna pertenencia para solventar sus gastos de viaje. En otras palabras, la direccn del esfuerzo variara de acuerdo con la opcién escogida. Necesidades individuales / 141 Asumamos que la persona dirige su esfuerzo hacia la opcién (@). Si esta persona se propone trabajar quince horas extras a la semana, diremos que esta dispuesta a aplicar una cantidad de esfuerzo elevada. De la misma forma, si se propone hacer horas extras durante dos meses, diremos que la persistencia de su es- fuerzo esalta. Sila persona elige la opci6n (b) ola (c), podriamos hacer el mismo razonamiento a fin de determinar la cantidad y persistencia del esfuerzo. Continuando con el modelo, hemos examinado cémo la per- sona pasa de un estado de desasosiego o tensié aun estado de preparacién para la accién o de mo\ in del es- fuerzo. Como resultado de este proceso se desencadena un determinado nivel motivacional que produce una conducta dirigida a la meta. Nétese que la necesidad insatisfecha no se esfuerzo. Lo tinico que veremos es la conducta de la pet Observaremos que trabaja horas extras, que busca a un fai ‘o que ofrece en venta alguna pertenencia. Como resultado del proceso anterior la persona puede con: seguir reunir el dinero necesario para viajar. Si lo consigue; en- desaparecen la tensién, el esfuerzo meta, Poresto se afirma que la satisfa origina un mejor desempefo. En efecto, al satisfacerse una deter- minada necesidad, ésta pierde su capacidad motivadora. En el capitulo V analizaremosen detalle la relaci6n entre satisfacci yrendimiento, Veamos ahora qué puede ocurtir si la pers satisfacer su necesidad de reunirse con su fai que sea la causa por la cual ello ocurra, Ja reaccién que experimentaré sera un sentimiento de frustraci6n. Tal frus- tracién puede originar ~de acuerdo con Hodgetts y Altman (1984: 97-98)- dos tipos de conducta: no consigue . Cualquiera “La conducta construction es el resultado que se obtiene cuando un facer una necesidad, seenfrentaa larealidad te necesidad de defender su ego 0 segunda reaccién ante la frustracién. Volvamos a nuestro ejemplo. Si la persona no consigue reunirse con su familia, experimentard frustraci6n. En ese caso podré desarrollar una conductaconstruction. Entonces, la persona podré recapacitar a fin de determinar hasta qué punto su sfecha merece ser atendida, Pensard "ya estuve hace sélo tres meses y en afios anterior visitado dos veces al afio, de manera que programaré mi para dentro de tres meses". También podré reflexionar acerca de Ja cantidad de esfuerzo que aplicé para reunir el dinero re- quetido. Dird *me propuse trabajar quince horas extras a la 6lo trabajé cuatro" o"f '§ para obtener el ipa de los hechos y un’ feaponide dea . Cuando la persona desarrolla una cic ata poneen juego alguno de los diversos mecanismos de proteccién del yo. En otras palabras, en vez de enfrentarse a la realidad, elabora una "solucién" al conflicto interno derivado de la imposi de satisfacer una necesidad. Veamosalgunos de los mecanismos de defensa del yo: ~ Agresi6n. Es la conducta fisica o verbal a través de la cual se descarga energia contenida como consecuencia de una situaci6n frustrante. En nuestro ejemplo, el trabajador podria contestar de mala manera a sus companeros de trabajo cuan- do éstos le juegan una broma. Compensacién, Ocurre cuando se sustituye una meta ir caracteristicas o conductas ejemplo anterior, la porno haberhecho in de lograr que él los visite. Su poco esfuerzo lo proyecta a su familia. iste en usar un razonamiento forzado 0 uacién que uno atraviesa. En cias desagradables, como la frustraci6n, se vivan de manera consciente. En el ejemplo, la persona no pensaria en su Ademés de los mecanismos de defensa descritos, los s se han ocupado de explorar otros como la in, la formacién reactiva y la sul |. Cabe in: icar que toda persona emplea en la vida diaria mecanismos de 144 / Necesidades individuales pero si desarrollaria un defensa. Sin embargo, su uso intensivo es reflejo de algiin desajuste de conducta que es preciso atender. Para nuest fines, basta con que esté claro que el comportamiento def no permite satisfacer la necesidad insatisfecha, pero sfaliviarla frustraci6n experimentada porel yo. 2. TEORIA DE LA JERARQUIA DE LAS NECESIDADES: Entre las distintas teorias motivacionales, la Teoria de la Jerarquia de las Necesidadeses la mésdifundida. Fue elaborada en la década de los 40 por Abraham Maslow, quien postulé la existencia de cinco tipos de necesidades: ~ Fisioldgicas. Referidas a requerimientos que el organismo respiracién, el suefo y el sexo. S6lo una vez que la persona ha satisfecho aunque sea parcialmente estas necesidades, em- piezaa preocuparse por satisfacer las de otro tipo. ~ Deseguridad. Incluyen la necesidad de protecci6n ante dafios, fisicos o psicol6gicos, la necesidad deestabilidad y orden, etc. Por ejemplo, disponer de un buen seguro médico o de un buen plan de jubilacién refleja interés por satisfacer esta necesidad. Sociales. O de afiliaci6n. Incluyen el sentimiento de pertenecer aalgo oel sentirse necesario, el sentirse aceptado por otros y la interaccién social a través de la cual se da y recibe amistad, afecto, amor, etcétera. De estima. O-del yo. Incluyen, por un lado, el senti prestigio, apreciacién y reconocimiento. De autorrealizacién, Se refieren al deseo por desarrollarse, en un sentido integral, haciendo que se plasmen las verdaderas Necesidades individuales / 145 idades, como habilidades, destrezas, talentos, emociones, etc. Estas personas tienen una clara percepcion de la realidad, se aceptan a si mismas y a los demas, so pendientes, creativas y buscan metas moderadamente dificiles pero a la vez alcanzables. Maslow postula que los cinco tipos de necesidades estan or denados jerérquicamente, como se muestra en el grafico 20. Gréfico 20: Jerarquia de les necesidades BOON + De acuerdo con Maslow, las necesidades son satisfechas a medida que se avanza en la jerarquia. Esto significa que la per- sona satisface primero las necesidades fisioldgicas, seguida- mente las de seguridad, luego las sociales, después las deestima imo, las de autorrealizacién. En términos generales, Maslow’ considera que en la sociedad norteamericana una per- sona tiene satisfecho el 85% de sus necesidades fisiol6gicas, el 70% de sus necesidades de seguridad, el 50% de sus necesidades sociales, el 40% de sus necesidades de estima y el 10% de sus necesidades de autorrealizacién, Abraham Maslow cree que los motivos humanos son muy complejos y que un solo tipo de necesidad no es capaz. de explicar toda la conducta de una persona. Para que una necesidad sea motivadora debe estar parcialmente insatisfecha. Es decir, cuan- do una necesidad se satisface pierde su capacidad para actuar como elemento motivador del comportamiento. A: siempre se encuentra necesidades de mayor ‘mucho mds variados que las de bajo nivel. Cuando las necesidades de més bajo nivel permanecen insatisfechas durante un largo periodo, se producen una serie de conductas disfuncionales. La Teoria de la Jerarquia de las Necesidades ha causado tanto impacto en la teoria organizacional como en la practica geren- recurrir a motivacion empresa cree las condiciones necesarias para propiciar el desa- rrollo y la autorrealizacién personal. ‘A pesar de que la teoria de Maslow esté ampliamente difun- dida, los resultados de las investigaciones realizadas no la iduales son mucho mayores de las quella teoria nalmente, no hay mucho respaldo que demuestre la existencia de los cino niveles postulados por Mas- low. En todo caso, existe mayor probabilidad de que las necesidades se ubiquen en dos categorias extremas (alto y bajo nivel), en vez deen cinco. Necesidades individuales / 147 Clayton Alderfer ha propuesto una teoria semejante a la de Maslow, perocon menor igidez. Alderfer postula igualmentek existencia de una jerarquia basada en tres tipos de necesidades: Existenciales. Comprende las necesidades fisiéldgicas y las de oe incluyendo los salarios y las condiciones fisicas de istica mas importante de este tipo de necesidad es la participacién y la dependencia mutua levara cabo tareasen las que uno pueda emplear y desarrollar el mayor njimero de capacidades, etoétera. Dicha teoria se sustenta en los siguientes tres principales supuestos: a) Mientras menos se satisface una necesidad, mas deseable se vuelve; b) Mientras mas satisfechas estén las satisface las necesidades de mayor nivel, la persona buscard satisfacer las necesidades de menor nivel. En otras palabras: ‘cuando se frustra la satisfaccién de una necesidad elevada, se regresiona para buscar a satisfacciGn de otra necesidad infei Lateoria de Alderferno s6loes més flexible que la de Maslow, sino ademas dispone de mayor base em| varios estudios confirman que la frustracién de la necesidad relacional conduce al fortalecimiento de la necesidad existen« Gohns, 1988: 162). Este hallazgo explica el c necesidades relacionales. Por ejemplo, si no logra ubicarse dentro de un grupo informal o si no consigue establecer buenas 148 / Necesidades int relaciones con su jefe y demés compafieros de trabajo, sus necesidades existenciales se verdn incrementadas, con lo cual presionard por mejores condiciones de trabajo 0 por mayor paga. Al obtener mejores condiciones de trabajo o mayor paga, se sentiré temporalmente satisfecho y buscaré nuevamente logra, regresara al nivel inferior y asf suces propia empresa serd la que cargue con el peso de este trabajador descontento. Para di que a pesar de postular una jerarqt paralelamente la satisfaccién necesidades sefaladas, lo cual resulta ser diametralmente opuesto a lo sefialado por Maslow. 3, TEORIA DE MOTIVACION-HIGIENE Una de las teorias mas controvertidas, y ala vez de mayor im- jonal y en la prictica gerencial, es la igiene, fam ras teoria de los dos factores, ideada por Frederick He: Herzberg partié de una encuesta dir i a 200 ingenieros y contadores, a quienes les planted situaciones de trabajo muy buenas y muy malas. Sus sujetos contestaron cémo se habian sentido en cada caso. Luego clasificé las respuestas, detectando que las situaciones extremadamente favorables estaban vincu- factores motiondores (contenido del trabajo), mientras ivadores son los que eels la sa- isfaccién, y que los factores higiénicos son los que producen la insatisfacci6n. El grafico 21 ilustra los resultados de su trabajo. Necesidades individuales / 149 esta raz6n que Herzberg postula | independientes, como se ilustra ei ico22. m © © 2 © 0 © mm © Om =e Lovo ee pee Taba ene emo cia de dos conceptos SAAN Reccnecmirto| | 150 / Necesidadesindividuales Gréfico 22: Motivacién y satistaccién en el trabajo, Porspectva tradicional Insaticfaccién Sattar Porspoctiva de Herzberg Ineatistecciin No insatisfaccién Nosatisfaccién Safco Segiin Herzberg, cuando una persona est motivada por algo -por ejemplo, porque ve en el trabajo la posibilidad de realizaciOn personal-, entonces su tral fuente de satisfaccién. De otro modo, si su trabaj oportunidad de logro, entonces esta persona no tendré moti- vaci6n para trabajar y estard no-satisfecha, quees diferente deestar insatisfecha. Cuando esta persona encuentre que su trabajo ta un entorno adverso -por ejemplo, que las condiciones fuente de insatisfaccién, porque los factores adecuadamente resueltos. Si esas condi En resur factores higiénicos insatisfaccién. Esto equivalea sostener que una persona puede estar simultineamente satisfecha (presencia de fac- tores motivadores) ¢ insatisfecha (ausencia de factores higiénicos).. De igual forma, puede estar simulténeamente no-satisfecha (ausen- ia de factores motivadores) y no-insatisfecha (presencia de fac- tores higiénicos). Necesidades individuales / 151 _ Para la gerencia las implicaciones dle este enfoque son mi ia de Herzberg ha hecho que los ad trabajo, en lo que hace la gente. Si uno desea tener gente m vada, hay que crear las condiciones necesarias para que las pe sonas encuentren en su trabajo oportunidades de logro, reconocer el trabajo bien hecho ante los dei acordes a la naturaleza de las personas, e asegurarse entonces de que los factores higiénicos ‘Vale decir, uno tiene que cerciorarse de que lascon trabajo estén funcionando bien, que la cantidad de supervision es adecuada, etc. Obviamente, su presencia noaseguraré una conducta motivada, Mis adelante, en el capitulo 1X, se discutiré en detalle las ‘consecuencias de la teoria de Herzberg en el manejo empresarial. Con la teorfa de Herzberg ha ocurrido Maslow. Ha sido ampliamente aplicada, a pesar de carecer d "te apoyo empirico. A Herzberg se le ha criticado la me- todologia usada en sus investigaciones, el hecho de que a muchas personas las motivan factores higiénicos y a muchas otras no las motivan los factores motivacionales. Como ya vimos, indepen: dientemente de su validez, ha llamado la atencién de todos para” sefialar que se debe prestar mayor atencién a lo que la gente hace, Jo cual es ya una gran contribucion. 4, TEORIA DELAS NECESIDADES APRENDIDAS, decir, que los motivos que impulsan a actuar a Ja gente son apren- didos a temprana edad, lo cual e que se puedan cambiar posteriormente. Tales m« como en el caso de las teo necesidad de logro, la necesidad de poder y la necesidad de 152 / Necesidades in« \cidn. A través del Test de Apercepcién Temitica ~desarrollado por Murray-es factible diagnosticar la estructura motivacional de cualquier persona. A. Necesidad de logro Inicialmente, esta fue la necesidad que més le interes a Mc- Clelland. Sus investigaciones lo Hlevaron a concluir que todo gerente deberia tener una alta necesidad de logro. Inclusive desarrollé programas de entrenamiento para logro se caracteriza por los siguientes rasgos de comportamiento: = Prefieren aquellas situaciones en las cuales puedan tener una hacer por si mismas la mayoria de lascosas. Les disgustan aque- 3 situaciones en las que interviene la suerte, pues en ellas no ienen la posibilidad de experimentar la oportunidad de logro. ienden a fijarse metas moderadamente elevadas en cuales puedan asumir riesgos calculados. Es decir, no se fijan metas demasiado féciles, cuyo logro revista escasa importancia, ni metas demasiado dificiles que no puedan ser alcanzadas. Desean obtener una retroinformaci6n a corto plazo acerca de su desempefio. De esta manera, estin en condiciones de variar sus estrategias para modificar las metas a fin de tener éxito en su logroy saber a ciencia cierta silashan aleanzadoono. B. Necesidad de poder En términos generales, la persona con alta motivacién de poder busca influirenel comportamiento delasdemAs. A diferencia de Ja persona orientada a la necesidad de logro, que trata de hacer Jas cosas por s{ misma, la persona orientada hacia la motivacin Necesidades individuales /'153 de poder busca hacer lascosasa través de los demas. Deacuerdo con McClelland y Bumham’, hay dos tipos de necesidad de poder; — Poder personal. Consiste en el para satisfacerimpulsos indivi personas que experimentan grandes ensofiaciones de poder ¥y que se comportan en forma ruda con los dems. Les gusta beber mucho, explotar a otras personas y usar simbolos de prestigio personal como automér n funcione adecuadamente. Logran una lealtad personal de sus subordinados. Asi, cuando dejan la empresa, decae el espiritu de equipo, todo se desorganiza y los subor- dinados no estan aptos para hacer las cosas por oder socializado, Cor del poder para ben se preocupan mucho por la empresa, tienden a ser moderados en la bebida, desean servir a los demas y tien- dena serelegidos para distintos cargos. Combinan una alta necesidad de poder con un alto control de sf mismos (elevada a de parte de los subordinados. Cuando dejan la empresa, pueden ser reemplazados facilmente debido a la lealtad creada hacia la institucion. 1H. (1977)."TheNeed for Pow: 19, Articulo traducido al espaol 154 / Necesidades individuales C. Necesidad de afiliacién Esta orientacién fue la que despert6 menor interés inicial para cambiando su actitud de manera tal que su conducta resultase aceptable a sus subordinados y, especialmente, asus superiores a. Se refiere ala preocupacién por obtener afirmacion a través del establecimiento de ala bisqueda de la aprobaci6n de los demas. De esta manera, se preocupa de los subordinados’como personas, indepen- dientemente de los resultados de su trabajo. Le cuesta mucho darles retroinformacién negativa acerca de su desempeno, pues eso amenaza su vinculo con ellos. Los subordinados tienden a sentirse confundidos, ya que no saben qué es mas relaciones interpersonales abiertas y cercanas, de modo tal que los demas se sientan parte de la organizacion y puedan trabajar juntos por la consecucién de objetivos comunes. Esta persona puede evaluar desprejuiciadamente el desempenio de sus subordinados y ofrecerles retroalimentacién positivao negativa, de acuerdo con el resultado de su trabajo, en vez de evaluarlos como personas, Crean un clima de trabajo que ientes. Son capaces de mantener separados el trabajo de la relaci6n interpersonal, lo cual permite establecer un agradable y estimulante ambiente de trabajo. En el grafico 23 se muestran los tipos de necesidad que han sido planteados por Maslow, Alderfer, Herzberg y McClelland, autores todos que se han dedicado a estudiar el contenida motivacional. GrAfico 23: Teorias del contenido motivacional wsiow | [aoenren | [ venzsen | { wocieuno strona ee fete, ‘Motivacién Estima | Poder Socializa. pra rors Aa Seiad sigene | | Pose Pose Eons | Fisiolégicas Afirmacién Afil 5. TEORIA DE LA EXPECTATIVA A diferencia de las teorias anteriores, que se ocupan de explicar los diferentes tipos de necesidad (contenido motivacional), las teorias que veremos a continuacién nos explican cémo funcionan lasnecesidades (proceso motivacional), Primero veremosla Teoria 156 / Necesidades individuales de la Expectativa de Vroom, y después la Teoria de la Equidad de Adams. De acuerdo con Nadler y Lawler’, muchos enfoques motiva- cionales suponen que: a) Todos los empleados son similares y las diferentes teorias representan diferentes maneras de ver a las personas; b) Todas las situaciones son similares y un mismo curso de accién motivacional es aplicable a todas esas situaciones;y, c) Existe una mejor manera de motivara los empleados. Esta forma miiltiples investigaciones realizadas, a la vez que ha producido pobres resultados empresariales, Victor H. Vroom es el mejor exponente del nuevo enfoque motivacional, conocido comola Teoria de la Expectativa. Ella se sustenta en premisas diametralmente opuestas al antiguo con- cepto de motivacién. Comobien lo seftalan Nadlery Lawler, esta teoria se basa en los siguientes supuestos: = La conducta esté determinada por una combinacién de fuerzas del las organizaciones con un bagaje de experiencias, necesidades, formas de ver el mundo y expectativas, lo cual influye en la manera como responden al medio ambiente. Por su parte, las onganizaciones presentan determinadas caracteristicas estruc- turales queinfluyen en la manera como las personas se compor- tan. = Las personas toman decisiones acerca de su propia conducta en las organizaciones. Si bien es cierto que parte de la conducta est4 jtada por las restricciones que la organizaci6n impone, la parte de dicha conducta esté determinada por el 10. En efecto, la persona decide pertenecer 0 iward E. (1977). "Perspective on Behaviors iueva York, reproducido por Ivancevich y Matteson, 1987.1 Necesidades individuales / 157 nen diferentes necesidades, deseos y metas. Las personas difieren en el tipo de resultados que’ desea cuales no se pueden determinar aleatoriamente. La gente toma decisiones entre planes de conducta alternatives, basada en sus percepciones (expectations) del grado en que una determinada conducta conduciri a un resultado deseado. Es decie, las personas actdan racionalmente tratando de satisfacer sus necesidades sobre la base de "mapas mentales" de como es el mundo. En resumen, "la gente estar motivada por involucrarse en aquellas actividades de trabajo que encuentren atractivas y q sientan que pueden realizar. La atractividad de varias ac- tividades de trabajo dependerd del grado en que les produ: consecuencias personales favorables" (Johns, 1988: 165. La traduccin es del autor). Para lograr una adecuada comprensi6n de la Teoria de la Expectativa, es necesario definir primero los principales concep- iciones, para luego explicar como funciona, Veamos — Resultados de primer y segundo nivel. Los resultados de pris nivel son aquellos productos relacionados con el trabajp en ator) acept grupo, beneficios colaterales, etc. Notese que los resultados de segundo nivel pueden ser tanto motivos intrinsecos como extrinsecos. Valencia, Esla orientaciGn afectiva o preferencia dela persona hacia distintos resultados o estados de la naturaleza. Existen 1 158 / Necesidades individuales diferentes valencias, porque las personas tienen d necesidades y diferentes percepciones. Por ejemplo, una per- sona puede preferir ocupar un cargo de mayor estatus que tener un incremento salarial. Un resultado tiene valencia a (hasta 1) cuando la persona lo desea; valencia hecho de conseguirloo no. Los res do nivel pueden tener valencias positivas, negativas o neutras. Instrumentalidad, Es la relaci6n que la persona establece entre un resultado de primer y otro de segundo nivel. En otras palabras, es la creencia de la persona de que una actividad particular conducira a un resultado determinado. La ins- trumentalidad puede variar entre 1 y -1. Por ejemplo, una persona puede considerar que si hace una buena labortendra una suerte de 50-50 (probabilidad de 0.5) de obtener un aumento salarial. Expectation. Lo que una persona consigue no sdlo esté deter- minado por lo que hace, sino también por aquello que esta a de que una conducta determinada estard seguida de un determinado resultado de primer nivel. Es el grado de éxito que la persona anticipa obtener al realizar un cierto trabajo, La expectativa serd Osi la persona no ve probabilidad de que ocurra un determinado resultado después de que se mporte de una determinada manera. La expec persona tiene certeza de que ocurrird un determinado resultado como consecuencia de una conducta dada. En la » mente de la persona, cada posible resultado de primer nivel est4 asociadoa una expectativa dada. Un ejemplo hard mas comprensibles las definiciones. Jacinto Bardales es gerente interino de una planta que fabrica dulces. Necesidades individuales / 159 Acaba de recibir el encargo del gerente general de preparar un programa para reducir el costo de fabricaci6n. Reducir el costo de fabricacién es el resultado de primer nivel. Este resultado es variable, es decir que el grado en el cual se logra reducir los costos puede ser alto 0 bajo. Jacinto quiere de ser gerente interino a fin de ocupar formalmente el cargo de gerente de inta. También desea tener un aumento salarial. La promocién yelaumentoa los que Jacinto aspira son los resultados de segun- do nivel. Asumamos queen una escala del 1 al 10, para Jacinto la promocién vale como 8 y el aumento como 5. En otras palabras, la valencia de la promocién es 8 y la del aumento 5. ra que si reduce mucho el costo de fabricacion, lad de ser nombrado gerente seré de 0.7, y que si bilidad de obtener un aumento serd de 0.6, y que si reduce poco tal costo, la probabilidad seré de 0.1. Estas probabilidades vienen a ser la instrumentalidad percibida por Jacinto entre los resultados de primer y segundo nivel La valencia de los resultados de primer nivel se obtiene mul- respectivas instrumentalidades. En nuestro ejem, porel resultado de reducir mucho el costo de fabri X 0.7) + (5 x 0.6) = 8.6. Del mismo modo, la valencia por el resultado de reducir poco el costo de fabricacién sera: (8 x 0.2) + (6x0.1) =2.1.Estos datosindican que para este gerente es mucho més ventajoso lograr una sustantiva reduccién del costo de fabricaci6n, Esto no significa necesariamente que Jacinto estaré motivado por alcanzar tal resultado, Para conocer la fuerza de la motivacién debemos conocer + cudn probable considera Jacinto reducir el costo de fabricaci6n, esdecir,cudl eslaexpectativa porlograr los resultados de primer nivel. Digamos que Jacinto cree quela fabrica de dulcesesté muy bien organizada y que es realmente dificil lograr una reducci6n 160 / Necesidades individuales importante. Asumamos que su expectativa por reducir mucho el costo de fabricacién es de 0.1 y que su expectativa por reducir poco dicho costo es de 0.9. Entonces, la fuerza de la motivacion dirigida a reducir mucho el costo de fabricacién seré: 8.6 x 0.1 = 0.86, En cambio, la fuerza de la motivaci6n dirigida a reducir poco el costo de fabricacién sera: 2.1 x 0.9 = 1.89. En consecuen-

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