ooo METODOS DE EV ALUACION «ala grafica ‘calificaciones me que enumera une serie mmpero pare cada eas slar & conimvacin, maevaluar ol empleado, se gel caifcacién que descr- net su grado de desem- foen cade coracterisica La evaluacion misma se suele realizar usando un método formal y predeterminado, como uno 0 varios de los que se describen a continuacién. Método de la escala grafica de calificaciones La escala grifica de calificaciones es la técnica mas simple y popular para evaluar el desempe- fio. La figura 9-2 muestra una escala tipica de calificaciones. Enumera las caracteristicas (como calidad y confiabilidad) y un rango de valores para el desempeno (desde insuficiente hasta sobresaliente) de cada caracteristica. El supervisor califica a cada uno de los subordinados se- falando con una marca o un circulo la calificacién que describe mejor su desempefio en cada caracteristica y después se suman los valores asignados a las caracteristicas para obtener un total. En lugar de evaluar caracteristicas 0 factores genéricos (como calidad y cantidad), muchas empresas especifican las obligaciones que evaluaran. Por ejemplo, observe la figura 9-3° que muestra una forma de evaluacién para el puesto de secretaria administrativa. En este caso, los cinco conjuntos principales de obligaciones de la plaza han sido tomados de la descripcién del puesto, y clasificados por orden de prioridad. Por consiguiente, las cali- ficaciones del grado de importancia se sefialan como porcentajes en la parte superior de cada una de las cinco categorias (mecanografia, recepcién, etc.). La forma también tiene tun espacio para los comentarios y para la evaluacién de los atributos generales del desem pefio, como puntualidad a la hora de entrada y observancia de las reglas del trabajo.324 PartelII_ Capacitacién y desarrollo Evaluacién del desempefio Nombre del empleado Puesio Departement Nimero de némina del empleado Motivo de la revisién: (2 Anuol 1D Promo C1 Desempetioinsatisfactorio 1 Métitos TD Fin del periodo de prueba © 1 Oros Fecha en que el empleado ocupé el cargo —_/ Fecha de la dltime evaluacign f/f Fecha programade para la evaluacién / f Instrucciones: Evole con cuidodo el desempero laborel del empleado en relacién con los requisitos actuales del puesto. Ar: une sefel en un cuodro para inicer el desompero del emploodo, Marque N/A sino et opicable. Asigne puntos pora cae estimacién dentro de la escola @ indiquelos en el cuadro correspondiente. Después sume los puntos y soque un promedio que representaré la calificaci6n global del desempero, IDENTIFICACION DE LAS ESTIMACIONES S: Sobresaliente. Desempero excepcional en todas las R: Requiere mejorar. Desempetio defciente en cieras dreos y reconocible coma muy superior al de otros Greas. Necosits mejorar MB: Muy bueno. Resultados cloromente superiores en lo Insatisfactorio. Resultodos inaceptables en general y mayor parte de los requisitos del puesto. Desempefio de alta quieren mejoria enseguida. No se debe dar un aumento calldd y logreds en forma consistent, fer cetoraos poor sun engon et sees B: Bueno. Grado de deseripeto competone y cnfiable Ri No calificado, No es oplcableo es demasiado pronto Cumgle con los normes de desempere del pues pare calico. FACTORES GENERALES ___ESCALA DE ESTIMACION DETALLES SUSTENTADORES © COMENTARIOS | Ty Calidad: ls exccitus compimientoy -§ 100-90 Pontos ceptabiided dl rabojo realzod, me 90-80 | 3G 8070 kG 70-6 : | Ei menos de 60 I Produciivided: ta conided SE) 100-90 Pons dal trabajo producido dentro de ms 90-80 deterineet 3 Gl 80-70 kG 70-60 1 G menos de 60 3. Conocimientos del trabajo: os habilidades y la informa: y l6cnico usades en el trabajo. SC 100-90 Puntos nprociica §=— MBC) 90-80 BO 8070 rk DO 70-60 1 Di menos de 60 4. Confiabilidad: El grado en que se puede § C) 100-90 Puntos | — comparcciéa| A} 8 | c | |e Gon "| At |MariolchuckDione|Joub “con | Art [Maro|Chick Dion Jas A ~T-1-l- A ~1-[-|- a i 8 - - -|- 8 + - + le Mati Mara | col- [+ ao c +f ee Cheek cheek o ete] - + o +e] + - Dione Dione & +]e ted - E tf - + Joss i Jost t t Mari ceupa al ligor més to oq ‘rt cxapa el ugar més ao oui y que el desempefio de una persona siempre es calificado en relacién con el de sus compa eros. Una forma practica para hacer lo anterior serfa anotar el nombre de cada empleado en una ficha independiente. A continuacién, para cada una de las caracteristicas que vaya a evaluar (calidad de trabajo, creatividad, etc.) coloque la tarjeta del empleado en una de las categorias correspondientes del desempeito. UNEJEMPLO Merck and Company tiene alrededor de 31,000 empleados y ha usado la distribucién forzada para todos los empleados exentos que reciben aumentos salariales por méritos, basados en las calificaciones de su desempeno. Merck usa la distribucidn forzada a efecto de obtener informacién. La empress institu- y6 el método cuando encontré que 80% de sus empleados exentos estaba obteniendo califce ciones de cuatro y mas en la escala de cinco puntos. Es decir, los empleados que tenian logs, destacados estaban obteniendo calificaciones apenas un poco mas altas que los que hacian un buen trabajo, pero no uno extraordinario, En consecuencia, ni el sistema de evaluacién dl desempeno ni el plan salarial por méritos estaban produciendo los efectos de motivacién que Merck pretendia. El propésito del nuevo programa era marcar una diferencia mayor entre los empleados, de modo que permitiera identificar a los empleados sobresalientes. Ahora todos los empleados exentos de Merck pasan por una evaluacién anual de rendimiento en diciembre. Se reiinen con sus supervisores para repasar los logros que han obtenido durante el afio (con relacién a metas establecidas de antemano) y obtienen una de cinco calificaciones: EX (excepcional), CD (con distincién), PA (parametro alto de Merck), PM (posibilidad para mejorar) y NA (no aceptable).. Los porcentajes establecidos con anterioridad para los subordinados de un gerente deben quedar dentro de cada una de las cinco categorias. Por ejemplo, 5% de los emplea- dos del departamento pueden recibir calificacién de EX, 15% de CD y, la vasta mayoria, 0 un 70%, quedaran repartidos en el rango intermedio del “parémetro alto de Merck”. £5 decir, este sistema obliga al supervisor a clasificar a un maximo del 20% de sus empleados exentos por arriba del promedio, en comparacién con sus compajieros de Merck. El programa esti funcionando muy bien porque Merck se ha esforzado por superst los problemas inherentes a la distribucién forzada. Por ejemplo, cuando un gerente silo tiene cuatro o cinco empleados no es realista obligarle a que los distribuya entre cinco ci- tegorias. Por consiguiente, Merck usa un sistema de movimiento hacia arriba. En este c3s0, Ja revision agrupa a varios departamentos de la misma divisi6n, con el propésito de cum plir con los requisitos de los porcentajes de la distribucién del sistema para calificar. (£0 cada junta de movimiento hacia arriba, el supervisor puede argumentar a favor de dos é los empleados que han obtenido una calificacién de EX.) Sin embargo, el gran problem estuvo en conseguir que los empleados, que se consideraban merecedores de una califict- cién alta, entendieran que obtener un PA (pardmetro alto en Merck) no es lo mismo que obtener un “6” en una boleta de calificaciones.Uvar un registro de ejemplos de conductas laborales del er. gleado, onormalmente buenas sindeseables, y después repa- selas con el empleado en fe- thos establecidas con anterior rida Capitulo9 Evaluacién del desempeno 329 En Merck (0, para el caso, al calificar a estudiantes universitarios) siempre queda la duda de cudl desempefio de la persona se debe evalua, siel absoluto 0 el relative, No obs- tante, a grosso modo, el enfoque del desempefo relativo de Merck ha funcionado bien, so- bre todo traténdose de ayudar a Merck a detectar a las personas que tienen grandes logros, para recompensarlas. EI método del incidente critico En el caso del método del incidente critico, el supervisor lleva una bitacora de incidentes; es decir, de conductas laborales, deseables 0 indeseables, de cada subordinado. Después, cada seis meses, mas 0 menos, el supervisor y el subordinado se retinen para discutir el de- sempetio del segundo, usando los ejemplos de incidentes especificos. Este método ofrece varias ventajas porque le proporciona ejemplos concretos de buen y mal desempeno para explicar la evaluacién. Le hace pensar en la evaluacién del su- bordinado a lo largo de todo el ailo, porque tiene que ir acumulando los incidentes y, por consiguiente, la calificacién no s6lo reflejara el desempefio més reciente del empleado (abundaremos en el tema un poco mis adelante). Si lleva una lista activa de incidentes cri- ticos también podré contar con ejemplos concretos de lo que podria hacer su subordina- do, de manera especifica, para eliminar las deficiencias de su desempefio. No obstante, este método no suele ser suficiente, por si solo, para comparar a los empleados ni para tomar decisiones salariales. Podria adaptar el método del incidente critico a las expectativas especificas del puesto establecidas para su subordinado al inicio del afio. Asi, en el ejemplo que presentamos en la tabla 9-1, una de las obligaciones permanentes del subgerente de la planta era supervisar el logro y reducir al minimo los costos de inventarios. El incidente critico muestra que el subge rente de la planta permitié que los costos de almacenaje de los inventarios ascendieran 15%, yello ofrece un ejemplo concreto de un desempefio que se tendra que mejorar en el futuro. Las formas narrativas Algunos empleadores usan formas narrativas para evaluar al personal. Por ejemplo, la fi- gura 9-6 presenta parte del plan para mejorar el desempefo que usa una compania multi- nacional para evaluar el avance y el desarrollo de sus empleados exentos. Como notard, se requiere que el supervisor de la persona 1) califique el desempefto del empleado por cada una de las habilidades o los factores del desempenio, como seria el caso de la planeacién, y 2) anote ejemplos criticos en un plan para mejorar, diseftado para ayudar al empleado a entender dénde tuvo un buen o un mal desempefo y dénde tiene que mejorar. A conti- nuacién, hay una exposicién del resumen de la evaluacién del desempefio que se concen- tra en como resolver los problemas.” TABLA 9-1 Ejemplos de incidentes criticos de un subgerente de planta OBLIGACIONES PERMANENTES METAS INCIDENTES CRITICOS Programarlaproduccin Aprovehacplenamenteal Insta un sitema nuevo pata programar dslaplanta personal ylamaquinaia de a produccn; eles pasado disminays 10% Eien sort los pedidos los pediosatrsados lanes pasado eons puntaalmente 200 el aprovechamiento des mginas Supervise la adguiscin Reducieal minimolos Permit que os costo por slmacensie dematenis primey costoedeinventaron pero deinventariosaumentaran 15% ees Contolarinventarct diopontendo de suficientes pasado pid 20% mis delo que se Suiminisoealamano.fequeris dela elas pinas"h y's pis 50% menos del quae requerit a pies" Supervise Ningin pao consecvencis Isituyé un sistema nuevo de martenimient mmantenimiento emaqenaadectote prevention la psa et lat de Sela rnngenaia The mquina porque detects una pena que ‘stabs flando aS SS ED330 Parte IIT Capacitacién y desarrollo FIGURA 9-6 Plan para el mejoramiento del desempefio Foc: joep J. Famular, Handtook of Pend Forms Recon and Repores McGeav Hil, Nuc York, 1982. 7p.216218 PLAN PARA EL MEJORAMIENTO DEL DESEMPENO- Nombre Fecha Denominacién del cargo Dept./Div |. Propésito y objetivo Esta forma y proceso han sido disefados pare ayudor al supervisor @ analizar si un ‘empleado esié desemperiando en forma debida su trabajo; es decir, cudles habilidades y conocimienlos esté usando para cumplir con sus obligaciones loborcles, | objetivo fundamental de que realice este andlisis del desempefio y que, después, converse con el ‘empleado es ayudar o la persona @ mejorar. I, Pasos del proceso A. Factores y habilidades del desempefio. Los hobilidades individuales y los factores feet aero se ore la mayer paste de les templeados para desempefor su trabajo. Cuando haya leido Ia descripcién de cada fector, ute la gule siguiente pore odjudicar una calfcacién al empleado. en 4s dlserpete de le hebiidod F Punto fuerte SA Sotisfactorio N= Necesita mejorar NA-No aplica Al final _de la forma encontrar espacio para incluir factores © habilidades del desempefo que considere importantes y que no aparezcan en la forma. Sin embargo, le sugerimos que evite incluirrasgos de la personolidad que no influyan en el desempero, Anédlisis y ejemplos del desempefo. Esta seccién es para que sustente su juicio con ejemplos coneretos de conduetas observadas y relacionadas con el desempeo. Present estos ejemplos en funcién de lo que hizo o dijo el empleodo (al realizar una tarea © proyecto) considerando su relacién con el factor del desempefio. Plan para mejorar. En esto seccién enumere las medidas que tomoré para ayudar ol empleado en los éreas en las que haya que mejorar el desempefo. Es aconsejable que el supervisor y el subordinado elaboren juntos este plan, durante una discusion. Estos medidas deben estar dirigidas a octividades, tareas, capacitacién, otras obligaciones laborales, eic., que ofrezcan al empleado la posibilidad de desarrolar la habilidad que necesita. El plan para mejorar también debe establecer, por escrito, quién seré el responsable de realizar cado paso, un colendario para su realizacién y un proceso de retroalimentacién/seguimiento por vigilar el avance. Discusién con el empleado. Discuto con el empleado el andliss y a colifcacién del desempefio de cade uno de los Factores o habilidades del desempero. El punto focal de esta reunién seré resolver el problema; es decir, provocar que el empleado piense en las qusaeprcbables dela defiinci en la hobildado ol conctimieno, as como generar ideas pare propiciar un mejor desempefo en eslas éreas. El supervisor y el empleado eben rabolarjnios en el andi defo causo de cada deicencia yo coninvacion, de- ben ponerse de acuerdo y elaborar un curso de accion légico pare mejorar. El plan ppora mejorar debe ser realiste, presentarse por escrito y ser objeto de seguimiento en re- Uniones futures Factores o habilidades en el desempefio Anélisis y ejemplos del desempefio Plan para mejorar PLANIFICAR. Hacer pronéstcos, establecer obje- fivos, determinarestrategias y cursos de accién, presuauestr, preparer horarios, programar y basqusjor procedimientos. L] disponibles. ORGANIZAR. Agrupor ccividades para obtener resultados, delegar, asignar | el personal y usar los recursos OCapitulo 9 Evaluacién del desempenio 331 Factores 0 habilidades en el desempefio Anélisis y ejemplos del desempefio Plan para mejorar DIRIGIR, Copacidad pa aur y supers, Subrayo ls procesos para motiver, comunicar y dirigir | CONTROLAR. Elaborar normas del desempefio, medir resultados y tomar medidas DESARROLLAR AL PERSONAL. Evcluor el desempefio y su potencial, ofre- cer copacitacién y desarrollo, ‘sesorar y entrenar, y resolver problemas de personal ANALIZAR PROBLEMAS. Determinar datos pertinentes, diferenciar hechos importantes de otros menos importantes, de- finir interrelaciones y llegar a | buenas soluciones précticas, TOMAR DECISIONES. Evaluory seleccionar cursos de | ceccin alernativos, en forma velez y afinads. Escalas de estimacién ancladas a conductas ‘scala de estimacién Una escala de estimacién anclada a conductas (behaviorally anchored rating scale; sncada a conductas BARS) combina las narraciones de incidentes criticos y las estimaciones cuantificadas (co- (BARS) mo las escalas gréficas de estimacién) anclando una escala cuantificada con ejemplos con- iodo de evaluccién ave uctuales espectficos de desempetio bueno y deficiente, como en la figura 9-7. Sus defen- Se tie de ie sores sostienen que produce evaluaciones mis justas mejores que los otros instrumentos, ‘cident erticos y las calf» que hemos presentad ‘eiones cucntificadas, an- iguen ci Bespes cvonfcadcs, a Las escalas BARS por lo normal siguen cinco paso: es teeplesnorrotics 1. Generar incidentes eriticos. Se pide a personas que conocen el trabajo que sera bere deficient. evaluado (empleados y/o supervisores) que describan casos especificos (inciden- tes criticos) de un desempefio eficaz 0 uno ineficaz332 Parte IIT Capacitaci6n y desarrollo FIGURA 9-7 Ejemplo de escala de estimacién ancladaa conductas para la dimensién de la habilidad en la técnica de vender. Fuente Walter C. Borman, Behavior Bae Rating Snes en Ronald Berk (eh), Performance Asesment ‘Methods Appiaionn The fos Hopkins Uniesty Pres, ahiore, 1986p. 103, HABILIDADES EN LA TECNICA DE VENDER CConvencer habilmente « los prespecios de que se enrolen en la marina, usar en forma debida los beneficios y las oporlunidodes de la marina a efecto de venderla; habilidad para el ciere; ‘edoptar las téenicas de ventas de manera correcta © los distinfos prospectos; superar con eficacia las objeciones para encolarse en la marina 9 Un prospecto dijo que queria estar en el programa de energio nuclear 0, de lo con fa, nose enol, Cuando ao ie, acisedor nose or vende: en cambio, convencié ol joven de que entrara en electrénica subrayandole lo capo- citacion tecnica que recibir El reclutador trata les objeciones para ingresor en la morina con total seriedad; se esfuerza por atacor las objeciones con argumentos relevanies y positives a favor de hacer carrera en lo marina Cuando habla con un estudiante @ punto de terminar el bochillerato, el reclstador menciona nombres de otros egresados que ya se han enrolado. Cuando un solicitante sélo califica pora un programa, el reclutador trata de convencer al solicitante de que es un programa deseable. Cuando un prospecto esié decidiendo en cuél servicio enrolarse, el reclutador trata de vender la marina describiendo la vida en alia mar y las aventuras en los puertos En una entrevista, e reclutador dijo al solicitante: “trotaré de conseguirte Ia escuela que quieres pero, pora ser francos, es probable que no haya cupo hasia deniro de tros meses, asi que spor qué no aceptas la segunda opcién y parles yo?” El reclutador insist en ensefiar més folletos y peliculas, « pesar de que el solicitante le habia dicho que ya queria firmar. ‘Cuando un prospecto dice que no quiere pertenecer a la marina, el reclsiador termina Ja conversocion porque pienso que ol prspecio de seguro no esti 2. Elaborar las dimensiones del desempeno, Estas personas agrupan los incidentes en ‘un conjunto mas limitado de dimensiones del desempeno (por ejemplo, 5 0 10). A continuaci6n, definen cada grupo (dimensién), por ejemplo, “meticulosidad” 3. Reasignar los incidentes. Otro grupo de personas que también conocen el trabajo, reasignan los incidentes criticos originales. Se les proporcionan las definiciones de los grupos y los incidentes criticos y se les pide que reasignen cada incident al grupo en que, en su opinién, encajen mejor. Por lo normal, el incidente critico se conserva cuando un porcentaje de este segundo grupo (por lo general entre 50% -y 80%) lo asigna al mismo grupo que las personas del paso 2. 4, Hacer una escala con los incidentes. Este segundo grupo de personas, por lo gene- ral, se encarga de estimar la conducta descrita en el incidente, sobre la eficacia 0 ineficacia con la que representa el desempeno en una dimensién apropiada (Io t- pico son escalas de siete o nueve puntos). 5. Blaborar el instrumento final. Se usa una subserie de incidentes (por lo general seis o siete por grupo) como anclas de la conducta para cada dimensién. EJEMPLO Tres investigadores elaboraron una escala BARS para oficinistas de registro de salida de mercancias en una cadena grande de tiendas de comestibles del oeste de Esta- dos Unidos."° Reunieron una serie de incidentes criticos y después los agruparon en ocho dimensiones del desempeno:tdninistracién por dbetives (APO) Inita estoblecer metas senuables especificas con ‘zis empleado, y después sar en forma periédica el ore conseguido. Capitulo 9 Evaluacién del desempeno 333 Conocimiento y juicio Meticulosidad Habilidad para las relaciones humanas Habilidad para operar una caja registradora Habilidad para empacar en bolsas Capacidad para organizar la estacion de trabajo Habilidad para las transacciones monetarias Capacidad de observacién Elaboraron una escala de estimacién anclada en las conductas para una de estas di- mensiones “conocimiento y juicio”, parecida a la de la figura 9-7, que contenia una escala (de 1 a 9) para calificar el desempefio desde “muy malo” hasta “muy bueno”, Note como la BARS tipica est anclada a conductas de incidentes criticos especificos. Por tanto, en el ejemplo del supermercado, hay un incidente critico especifico (“al conocer el precio de los articulos, este cajero deberia buscar articulos sin marcar o mal marcados”); esto ayudé a anclar o especificar lo que se entendia por un desempefo “muy bueno”. De igual manera, hay otras anclas de incidentes criticos a lo largo de la escala de desempeno. VENTAJAS Elaborar una escala BARS tal vez requiera més tiempo que elaborar otros strumentos para evaluar, como las escalas gréficas de estimaciones. Sin embargo, las BARS también ofrecen grandes ventajas:"! 1. Un calibre mds exacto. Las personas que conocen el trabajo y los requisitos mejor que nadie elaboran la BARS. Por consiguiente, el resultado servira para calibrar bien el desempeiio en el trabajo. 2. Normas mas claras. Los incidentes criticos dentro de la escala sirven para aclarar lo que quiere decir un desemperio sumamente bueno, uno promedio, etcétera, 3. Retroalimentacién. Los incidentes criticos son mas utiles para proporcionar re- troalimentacién alos evaluadores que tan s6lo informarles de la calificacién de su desempefi, y no proporcionar ejemplos especificos de conductas. 4. Dimensiones independientes. Agrupar de manera sistematica los incidentes criti- cos en cinco 0 seis dimensiones del desempeio (como “conocimiento y juicio”) ayuda a que una dimensién sea més independiente que otra. Por ejemplo, es me- nos probable que el calificador otorgue al empleado una estimacién alta en todas, las dimensiones, sencillamente, porque éste obtuvo estimaciones altas en “metic losidad”, 5. Consistencia."* Las evaluaciones con BARS, al parecer, también son bastante con- sistentes y confiables porque las evaluaciones de distintos calificadores para una misma persona tienden a ser similares. El método de la administracién por objetivos (APO) Planteada en sus términos més simples, la administracién por objetivos (APO) requiete que el gerente establezca metas mensurables especificas con cada empleado, y después discuta en forma peridica su avance hacia la consecucién de estas metas. No obstante, puede armar un programa modesto de APO con sus subordinados con sélo establecer me- tas juntos y proporcionarles retroalimentacién en forma periédica. No obstante, el término APO casi siempre se refiere a un programa general, para toda la organizacién, para esta~ blecer metas y evaluarlas, que sigue seis pasos bisicos: Establecer las metas de la organizacién. Establecer un plan, para toda la organiza~ cidn, para el alto proximo y establecer las metas. 2. Establecer metas para los departamentos, En este caso, los jefes de departamento y sus superiores establecen juntos las metas para sus departamentos. 3. Discutir las metas departamentales. Los jefes de departamento discuten las metas del departamento con todos los subalternos del departamento (muchas veces en334 Parte IIT Capacitacién y desarrollo Uno de tos fundamentos de wn buen programa para la aadministracin por objetivos es una comunicaci6n franca, {que fomente el compromiso de los empleadios con los objetivos ylas metas una junta de todo el departamento) y les piden que elaboren sus propias metas individuales; es decir, jcémo puede cada empleado contribuir para que el depar- tamento alcance sus metas? 4. Definir los resultados esperados (establecer metas individuales). En este caso, los jefes de departamento y sus subordinados establecen objetivos para el desempeno a corto plazo. 5. Revisiones del desempeno: medir los resultados. Los jefes de departamento comp2- ran el desempefio real de cada empleado con los resultados esperados. 6. Proporcionar retroalintentacién, Los jefes de departamento sostienen juntas perid- dicas para revisar el desempefio con los subordinados, a efecto de discutir y eva luar cudnto han avanzado los segundos para alcanzar los resultados esperados. PROBLEMAS QUE SE DEBEN EVITAR Si usa la APO podrfa afrontar tres problemas El principal seria establecer objetivos poco claros e imposibles de medir. Un objetivo co- mo “se encargaré mejor de la capacitacién” es initil. Por otra parte, “cada afio concederé ascensos a cuatro subordinados” es un objetivo mensurable. Segundo, la APO consume mucho tiempo. El tiempo requerido para establecer objet vos, medir el avance y ofrecer retroalimentacién puede significar varias horas por empleado alafo, muy por encima del tiempo que ya ha dedicado a evaluar a cada una de las personas. Tercero, establecer los objetivos con el subordinado muchas veces es como una lucha critica, en la cual usted presiona para obtener cuotas més altas y el subordinado presiona para conseguir unas més bajas. Por tanto, es importante conocer el trabajo y la capacidad de la persona. Los objetivos, para que motiven el desempefio, deben ser justos y alcanza- bles. Cuanto mas sepa acerca de la capacidad de la persona y del trabajo, tanto més confia- do estard en cuanto a las normas que establezca Una mezcla de métodos Casi todas las empresas combinan varias técnicas de evaluacién. La figura 9-8 contiene un ejemplo que presenta una forma para evaluar el desempenio de los gerentes de una lines aérea grande, Notese que, bésicamente, es una escala grafica de estimaciones, a la cual se han incluido frases descriptivas para definir las caracteristicas que se medirén. No obstan- te, también existe una seccién para comentarios abajo de cada elemento. Esto permite aCapitulo 9 Evaluacién del desempeno 335, PRINCIPALES VIRTUDES Y DEFECTOS DEL DESEMPENO lea las definiciones de cada uno de los factores administrativos que se presentan o continuacién, y opte por la calffcocién que describo af empleado con mayor precision. Si después de leer lo defnicion delernino Sue al rea de es0 hoblidad no ho quedado demosrada en razén de la naturaleza del puesto del empleado, indique ue “no es aplicable” [N/A]. Su evaivacién de cada uno de los siguientes factores de lo adminisiacién debe estar relacionada en forma directa con el desemperio laborcl real del empleado. Gp HABILIDAD PARA PLANIFICAR, Grado en que la persona | liaans (MARQUE UNA) aque ocupa el puesto 1 _| Excede ampiament ls requisites Evalué y establecié priovidodes pare el érea de wgutodon vest 4_| Pore gene ele colo estas ~ Diseré piones realists, o corto y largo plazo. = Formulécolendariosfecibles. 3 _| Camp cabalmene co se = Anticipé posibles problemas obsticulos para alcanzar fos resubodos requeridos. * 2 __| Porle generat, supera los requsitos 5 _| Nocona cons iin Comentaroe Glande HABILIDAD PARA ORGANIZAR. Grado en que la, coliicacianes (MARQUE UNA} Persona que ocupe el puesto; 3-_| Camplecaboimene con os esos ~ Agrupé las actividades para el aprovechamiento éptimo ad personal y los recursos materiales a efecto de 2 | Parl genera soperlos requis aleanzar las metes. ‘eank ~ Delinié con claridod les responsobilidades y ls limites | _5_| Nacomple conn requis de ovlorded de los subordinados = Redujo ol minimo la confusion y los deficiencios en las 1_{ xcedeampiomente ls rqustos ‘operaciones del trabajo. 4 _| Porlo general cumple con les requstos | Comentarios Gigode HABILIDAD PARA CONTROIAR. Grado en que la persona | fears (MARQUE UNA} ue ocupa el puesto: 5 ‘Mo cumple con los requisitos ~ Estoblecié procedimientos adecuados para estar infrmado del evence aconzado pole subordinados |" 4 | fal gue op en seuss en su rrabojo. ~ Vdentiicé desviaciones en el avance hacia las metas 3-_| Canplecabeimente con os euistos del trabajo. ~ Ajusté las desviaciones en el trabajo para asegurarse 2 _| Por lo general supera las requisits de que las metas estoblecidas fueran cumplides. 1 | Super ampomente os gus Comentarios! FIGURA 9-8 Pagina de una forma tipica para la evaluacién de administradores336 Parte III Capacitacién y desarrollo Evaluaciones computarizadas y supervisién electrénica del desempefio Cada vez son més los empleadores que, en la actuali- dad, recurren a sistemas computarizados para la eva- luacién del desempefto y que, en general, obtienen buenos resultados. En el mercado hay varios progra- mas de cOmputo, relativamente baratos, para evaluar el desempeno, entre ellos Employee Appraiser (Aus- tin-Haynes, 129 délares), Review Writer (Avontos, 129 dilares) y Performance Now (Knowledgepoint, 169 d6- Jares). Los tres permiten a los administradores llevar notas de sus subordinados a lo largo del afto y calificar- les en cuanto a una serie de elementos del desemperto. A continuacién, el programa genera un texto escrito para respaldar cada una de las partes de la evaluacién."” Employee Appraiser ilustra como usar las eva- luaciones computarizadas."* Este presenta al usuario ‘un menti con mas de una docena de dimensiones para evaluar, entre ellas confiabilidad, iniciativa, comunica- cién, toma de decisiones, liderazgo, juicio, planeacién y productividad. Cada una de las dimensiones contie- nne varios factores del desempefio, de nueva cuenta calificador anotar varios incidentes criticos. El aspecto cuantificable de las estimaciones permite comparar a los empleados y, por consiguiente, es itil para tomar decisiones acer- ca de salarios, transferencias y ascensos. Los incidentes criticos proporcionan ejemplos presentados en forma de ment. Por ejemplo, en “co- municacién” se encuentran factores separados para redaccién, comunicaci6n oral, receptividad para las criticas y la retroalimentacién, habilidades para escu- char, capacidad para concentrarse en los resultados de- seados, mantener informados a terceros y apertura. Cuando el usuario hace clic en un factor, aparece una versiGn relativamente compleja de una escala gré- fica de estimacién. Sin embargo, en lugar de usar nui- meros, Employee Appraiser usa ejemplos anclados a conductas, Por ejemplo, en el caso de comunicacién oral existen seis opciones, que van desde “presenta las ideas con claridad” hasta “carencia de estructura”. Cuando el gerente elige la frase que describe al trabaja- dor con mayor precisién, Employee Appraiser genera un texto de muestra. Por ejemplo, siel jefe de Juan elige “en ocasiones es poco claro”, el programa podria gene- rar este texto: “por lo general Juan presenta sus ideas en forma clara y concisa. No obstante, en ocasiones, ‘usa terminologia que no le queda clara a otros. Su co- concretos del desempefio bueno y malo."” Algunas empresas utilizan enfoques computarizados, como lo describe el rec anterior. ilo el proceso de evaluacin. Los programas nuevos de cémputo permiten que los empleados comparen su propio desempenio con los criterios blecdos. tecnologia ha actuali adro permunicaci6n seria mas eficaz si usara menos jerga y me- nos términos técnicos”. Después de que el gerente ha pasado por todas las categorias y subfactores del desempeiio, Employee Appraiser genera un informe detallado del desemperio, por escrito, Entonces puede usarse el editor de texto incluido en el programa u otro procesador de palabras, para modificar el informe y para aftadir u omitir co- mentarios y detalles Electronic Performance Monitoring (EPM) es otro ejemplo de la tecnologia de la informacién que fa- cilita la evaluacién de los empleados. EPM se puede definir cémo hacer que los supervisores vigilen por medios electrénicos la cantidad de datos computariza~ dos que un empleado est procesando al dia y, por consiguiente, su desempeiio.'” Como dicen dos inves- tigadores: “las organizaciones ahora usan redes de cSmputo, complejos sistemas telefénicos y conexiones inalambricas de sonido y video para vigilar y registrar las actividades laborales de los empleados”. Se estima Capitulo 9 Evaluaci6n del desempeno 337 que el desempeno de hasta 26 millones de trabajadores, estadounidenses es vigilado en forma electrénica, he- cho que ya ha desatado la proliferacién de leyes en el Congreso dirigidas, por ejemplo, a requerir que los, empleados reciban una notificacidn exacta de cudndo serdn vigilados. Los resultados de un estudio sugieren dos cosas acerca de la vigilancia electrOnica del desempento del empleado. Primero “los participantes {empleados] con capacidad para demorar o evitar la vigilancia electréni- ca del desempeno, sefalaron una sensacién de mayor control personal y demostraron un mejor desemperio de las tareas”. En otras palabras, proporcione a los em- pleados cierto control sobre cémo y cuindo son vigila- dos." Si no puede hacerlo, entonces los resultados también sugieren que no les deje saber con exactitud cuindo son vigilados. Los participantes que sabian exactamente cuando eran vigilados, de hecho, expresa- ron sensacién de menor control personal que aquellos a los que no se les informé cuando eran vigilados.