KIT DE
HERRA-
MIENTAS
PARA LA
FORMALIZACION
Metodologias y Aprendizajes
del Programa Nacional de
Formalizacién Empresarial para
la Competitividad Regional
TOMO1:
MARCO CONCEPTUAL
Lecciones aprendidas
BID OVIN Crswys SOse..
A
Amana oe SG «>» ro
SOCERS Somerciode O07 0"9 COFCO CAMARA DE COMERCIO®
ARAMANGA Eger e le Cotage DE MEDELUIN PARA ANTIOUIA
Producto de Proyecto numero CO-M1059 - ATN/ME-13041-CO. oO
Abstract
La formalidad empresarial, tributaria y labo-
ral,y el crecimiento empresarial y competiti-
vidad regional, siempre han sido objetivo de
estudio, politica e intervencidn, pero, a pesar
de eso, a través de los afios Colombia sigue
teniendo retos enormes. Las Camaras de
‘Comercio de las ciudades principales de Co-
lombia Barranquilla, Bogoté, Bucaramanga,
Cartagena, Cali y Medellin), en alianza con
el Fondo Multilateral de Inversion, miembro
del Banco Interamericano de Desarrollo,
desarrollaron el proyecto Programa Nacio-
nal de Formalizacién Empresarial para la
Competitividad Regional. Este documento
presenta evidencias sobre la importancia de
enfocarse en el crecimiento empresarial y en
el efecto natural que este produce en térmi-
nos de formalizacién, como complemento al
enfoque tradicional que la ha abordado de
manera directa. Este documento plantea el
ne eee lence
Tele) cen An Cuee A
eee Asi mismo, describe el
rol vital de las instituciones en cada region
para linear y elevar requerimientos ala
politica publica de tal manera que se genere
un entomo propicio para el crecimiento
empresarial y la formalizacién, Por ultimo, se
plantea que el resultado de estos esfuerzos
a realizar desde las empresas (crecimiento)
y desde las instituciones (mejorar el entorno)
tendran un impacto positive en la competi
vidad de Colombia.
For many years, business formality — fiscal,
labor, and corporate -, business growth
dynamics and regional
competitiveness have
been areas of study, public policy generation,
and intervention. Results have been positive
along these three dimensions but significant
challenges remain
In this context, the chambers of commerce of
the six major ci
Bogotd, Bucaramanga, Cartagena, Call and
Medellin), in alllance with the Multilateral
Investment Fund, a member of the Inter-Ame-
in Colombia (Barranquilla,
rican Development Bank, have worked toge-
ther to develop a Business Formalization and
Competitiveness Enhancement Model. This
document presents the findings of this pro:
Ject, highlighting the importance of focusing
‘on business growth and its natural effects on
formalization as a way to complement tradi
tional approaches. Furthermore, growth was
identified as as key factor in starting, maintai-
ning and deepening business formality. The
document also describes the critical role that
institutions at the local, regional, and national
levels play to help identify, align, and elevate
business needs into the public policy arena.
This is vital in order to generate a more pro-
pitious environment for business growth and
formalization. CONTE_
NIDO
(©}°)) Context
1 1 Acerca del Kit de herramientas
. *Proposito 11
*Definiciones
*Nota sobre el alcance de este manual 12
*A quién esta dirigido 12
*Estructura del manual 13
eet Paina)
*Componente 1: Articulacién de actores
claves en las regiones y definicion de la
institucionalidad requerida para los procesos
de formalizacion 14
“Componente 2: Diserio e implementacion
de metodologias para la identificacion y
superacion de las barreras de acceso a
la formalizacion 17
“Componente 3: Desarrollo e implementa
cion del sistema de asesoria en el proceso
de formalizacion y fortalecimiento de los
Pequefios Negocios 19
Componente 4: Difusion del conocimiento
generado y estrategias para expandir
el modelo 22
ey
*De la Empresa hacia afuera 24
EIRol de las Cémaras de Comercio
en su trabajo interinstitucional 25
*De la Empresa hacia adentro .27
Aprendizaje 1 - El mundo de los Pequerios
Negocios es muy grande ~ se debe segmen-
tar. escoger y renunciarl 27 CONTE_
NIDO
5L Lori}
“Aprendizaje 2 - La formalizacion empresa-
rial de los Pequerios Negocios es un proceso
gradual que se profundiza por medio del
crecimiento empresarial _3.4
*Aprendizaje 3 - El 10 de las Camaras de
Comercio es el crecimiento empresarial:
coordinando e integrando a Jas distintas
entidades entorno a este tema, tanto
regionales como nacionales -41
“Aprendizaje 4 - Se encontraron alternativas
en el modelo de intervencion de los Negocios
Tradicionales que funcionan para llegar a la
mayoria de manera costo-electiva 43
“Aprendizaje 5 ~ Para las Empresas
Emergentes (EE) el modelo de intervencion
debe ser acotado y el éxito se basa en una
seleccion rigurosa 48
“Aprendizaje 6 — Fl cambio de vision
derivado del proyecto tiene impacto en la
estrategia y el modelo operativo de las
entidades de crecimiento empresarial como
Jas Camaras de Comercio .49
*Sostenibilidad 51
*Renuncias del alcance del proyecto 53
Redes de proveedores independientes 53
Ruralidad y agronegocios 53
“invitacion a profundizar e interactuar 54
ci) CONTEXTO
Un sector privado
dindmico constituye
un pilar fundamen-
tal en el proceso de
crecimiento y desa-
rrollo econdmico,
pues es el encargado de
generar empleos de cali-
dad a través del mejora-
miento de la productivi-
dad y niveles apropiados
dle innovacidn.
A su vez, la actividad empresarial es una
fuente importante de recaudo tributario, con
lo cual se fomenta la financiacién del gasto.
No obstante, los obstaculos al crecimiento
empresarial y la informalidad constituyen un
fenomeno que entorpece la productividad,
la competitividad, el empleo y los ingresos.
La generacién de empleos informales tiene
implicaciones negativas sobre el bienestar de
los trabajadores, pues no los protege contra
el desempleo, a vejez y no les otorga los be-
neficios de salud. BaeyeMuel cela eeu eleeiced
Inecesario comenzar por formalizar los peque
eae tees ee eee ae
eteeerleeer kee tusee ct
BEseue eke ties Social para mejorar el
poder adquisitivo, la calidad de! empleo y, en
general, el estandar de vida de los trabajadores
colombianos (Ternent, 2015).
Kit de herramientas | Lecciones aprendidas El Banco Interamericano de Desarrollo, el Fondo Multilateral de Inversiones y las Camaras
de Comercio mas grandes del pafs (Barranquilla, Bogota, Bucaramanga, Cali, Cartagena y
Medellin), han tenido una relacin constante en el desarrollo de proyectos que aportan a la
mejora de las instituciones y de la competitividad del pafs, lo cual les ha permitido ejecutar
diferentes acciones para el fortalecimiento
del tejido empresarial colombiano.
Con el fin de contribuir a mejorar la com-
petitividad de los Pequefios Negocios en
regiones colombianas a través de la for-
malizaci6n, estos actores estructuraron el
proyecto No. ATN/ME-13041-CO Programa
Nacional de Formalizacién Empresarial para
la Competitividad Regional. Este entiende
jormalidad como un habilitante y una conse-
ei eke uel
El proyecto reconoce la importancia de que
las soluciones sean construidas desde las
regiones y estas sean consolidadas para
aportar a un modelo nacional. Con este pro-
pésito se buscaba implementar un modelo
integral de formalizacién y fortalecimiento
empresarial en las regiones de Antioquia,
10 Kit de herramientas | Lecciones oprendidas
Atléntico, Bolivar, Cundinamarca, Santander
y Valle del Cauca que respondiera a las par-
ticularidades regionales. La participacion de
estas Cémaras pretendia lograr una amplia
cobertura inicial del modelo que permitiera
validarlo, no solo para escalarlo y replicarlo
en otras regiones sino para representar una
masa critica que logre incidir en la politica
publica nacional a partir de los efectos y
aproximaciones planteadas en este proyec-
to. Adicionalmente, enmarcar el proyecto en
formalizacion para la competitividad aporta
a un mayor crecimiento asegurando que el
mismo sea incluyente. En este sentido, se es-
tima que la formalizacién empresarial es una
de las maneras mas efectivas de incorporar
a los Pequefios Negocios a la economia del
pais (BID-FOMIN, 2011) ACERCA
DEL KIT DE
HERRAMIENTAS
Proposito
FI fin de este documento es transferir el
Ue MOLL n ci ie
eet nian cee
Jas Cémaras y el BID-FOMIN, [Ret eueodoed
distintos estudios, las lecciones aprendidas
(qué funcioné y qué no), el trabajo con otras
entidades y las mejores practicas derivadas
de la experiencia de los distintos componen-
tes que se explicaran en el documento. Lo.
anterior con el objetivo de servir como mar-
co de referencia para reguladores y agentes
de crecimiento empresarial y formalizacién,
para que se escalen y repliquen en la politica
publica y en los espacios de coordinacién
interinstitucional e intervenciones directas a
empresarios a través del modelo desarrolla-
do en el transcurso del proyecto
Definiciones
Pequefio Negocio: Todo tipo de organi-
zaci6n que realice una actividad comercial
independiente de que tenga 0 no registro
mercantil- y que, por su cantidad de tra-
bajadores y activos, no se considera como
empresa mediana ni grande.
Informalidad: Estado de incumplimiento
deliberado o Inconsciente de alguna de las
miltiples obligaciones legales por parte de
una organizacién que ejerce una actividad
econémica licita.
Intervencién: Comprende el diagnéstico y
medicién inicial del negocio y el empresario,
recomendaciones y acciones de mejora
para el negocio, desarrollo de capacidades
y el seguimiento y medicién de las acciones
implementadas.
Piloto: Puesta en practica de un experimento
para validar hip6tesis de aprendizaje en bus-
ca de un despliegue futuro de mayor propor-
cién. Puede entenderse también como una
primera puesta en escena de un determinado
proyecto con la intencién de considerar las
facilidades de implementacién
Kitde horomionts | Loccones aprndidas 11 Nota sobre el alcance
de este manual
Las premisas aqui abordadas hacen refe-
rencia al trabajo realizado por las Camaras
de Comercio participantes, de la mano
de entidades y empresarios de la region,
particularmente al estudio y trabajo dirigido
a negocios de zonas urbanas. El trabajo no
incluyo un numero significativo de negocios
rurales 0 en municipios alejados con poca
conectividad, por lo que las conclusiones se
limitan a lo urbano.
En la seccién Renuncias del alcance del pro-
yecto se listan los temas que estan por fuera
del alcance de este proyecto y se proponen
lineas de investigacién dada su importancia
y complejidad.
A continuacidn, se
listan los actores
identificados hasta
el momento a nivel
nacional y regional,
quienes son instrumenta-
les para el desarrollo de
los Pequefios Negocios
en Colombia:
12 Kitde herramiems | Lecciones aprendidas
A quién esta dirigido
Actores en términos de crecimiento empre-
sarial, formalizacién y competitividad de los
Pequerios Negocios en Colombia. Lo cual,
por supuesto, Incluye a todas las Cémaras
de Comercio del pais, de las que se espera
que sean las primeras replicadoras de estos
modelos en sus distintas regiones.
* Politica publica: Gobierno Nacional
y Regional, Ministerio, Departamentos
Administrativos, Comisiones Regionales de
Competitividad
+ Entidades con intervencién directa con
el empresario: Direccidn de Impuestos y
Aduanas Nacionales ~ DIAN, Superintenden-
cla de Industria y Comercio, Policfa,
* Actores ptblicos y privados que pueden
complementar la oferta de asistencia para
el empresario: universidades, cajas de com-
pensacién, Confecémaras, microfinancieras,
fundaciones y ONG dedicadas al desarrollo
empresarial, empresas del sector privado
* Otras entidades de desarrollo y formall-
zaci6n: alcaldfas, corporaciones/entidades
gremiales, SENA, empresas, ONG, corpo-
raciones y la academia, otras entidades de
cooperacién internacional r
.
|ANALISIS
a ENTORNO
Estructura del manual
Este manual est4 compuesto por tres tomos.
En el primero, se resume el marco concep:
tual y se elaboran, por un lado, los apren
dizajes aplicables para mejorar el entorno
institucional, y por el otro, los hallazgos
provenientes de los pilotos (trabajo en cam
0) con los Pequefios Negocios. SEeRtauny
sirve de introduccién e invita a profundizar|
len los otros tomos segiin el tema de interés
En el tomo 2 Entorno Institucional se anali-
zan las experiencias de trabajo interinstitu-
cional a nivel regional y nacional, se estudia
el marco legal, las instituciones guberna-
mentales creadas para este fin y se presen-
ta una epee eee eee ees
Preaek ec ues eau!
El tomo 3 Tacticas de intervencion es una
guia practica que detalla las distintas etapas
de un modelo probado y costo-efectivo
de acompafiamiento de los negocios en
su crecimiento. En el documento se dan
(ene ac eiemen cures
iewccne se Mice cer eset et
resultados y aprendizajes de una serie de
lees due Involucraron 6 regiones del pats y
mas de goo negocios; contiene ejemplos, ci-
tas, testimonios, fotografias y herramientas.
Se mencionan en detalle los casos de cada
Cémara de Comercio para facilitar cualquier
aclaracién o profundizacién futura con los
contactos suministrados. Este tomo diferen-
cla dos tipos de intervenciones trascenden
talmemte diferentes.
Kit de herramientas | Lecciones aprendidas 13 MOMENTOS
DEL PROYECTO
Desde el disefio del proyecto se consideré
la dimensién del entorno que contiene la
institucionalidad y los temas normativos y
estructurales; también la dimension empre-
sarial, donde las acciones dependen de los
empresarios y quiénes apoyan su creci-
miento empresarial. Por eso el proyecto se
organizé en los siguientes componentes:
Articulacién de actores clave en las
1 regiones y definici6n de la institucio-
nalidad requerida para los procesos
de formalizacién
Disefio ¢ implementacién de metodo-
N
logias para la identificacion y supe-
racion de las barreras de acceso ala
formalizacion
Desarrollo e implementacién del
sistema de asesoria en el proceso de
formalizacion y fortalecimiento de los
Pequefios Negocios
Difusién del conocimiento generado y
AR Ww
estrategias para expandir el modelo
14 Kite herramiems | Lecciones aprendidas
Componente 1: Articulacién de
actores claves en las regiones y
definicién de la institucionalidad
requerida para los procesos de
formalizacién
FOr cracteiaect een ey
EECe eh etre Meus ere
(eles y, a Su vez, generar las capacidades
para presentar nuevas propuestas y profun-
dizar en lo requerido para desarrollarlos y
formalizarlos en las regiones. Alincorporar
la productividad y competitividad como el
objetivo final de este proceso, se identifica
a las Comisiones Regionales de Competi-
tividad como las instituciones llamadas a
asumir estas responsabilidades. Al estimular
estas capacidades se facilita y se promueve
una mejor comunicacién y coordinacién de
las regiones con la naci6n, tanto en lo puibli-
co como en lo privado. Institucionalidad para la formaliza-
cién empresarial
El estudio de la institucionalidad se compone
del mapeo de los actores relevantes y su rol,
asi como dela identificaci6n de los incen-
tivos y recursos que moviliza cada actor en
su funcion para la formalizacion empresarial
de cada region. De este se concluyé que, al
Tee een
Mace MCs arm
eee ume Ce)
eer aie) dando como resultado
las relaciones genéricas para el territorio
nacional como las relaciones especificas
por sector productivo en cada regién, asi la
formalidad de un pequefio negocio depende
tanto de sus propios factores, como también
de los factores de su entorno competitivo.
(Javeriana, 2014).
Con relacion a estos factores de entorno
se identificé que existe una alta densidad
y concentracién de las instituciones en
favorecer la formalizacion en etapas tem-
pranas, con esfuerzos redundantes en pro
del registro mercantil, el registro contable
y la formalidad laboral. (STRESS
Jaros los apoyos que transforman las ca:
pacidades productivas, facilitan el acceso a
pital o favorecen la expansién y el acceso
pues Lo anterior debido a la carencia
de esfuerzos coordinados y la complemen-
tariedad entre estos.
Acompajiamiento a seis ciudades en
la construccién de una institucionali-
dad para la formalizacién y el creci-
miento empresarial
Entendiendo las posibilidades que represen-
tan as regiones para identificar las necesi-
dades regionales y actuar, ya sea coordindn-
dose localmente o elevando propuestas de
la politica publica, se estudié la documenta-
ciény el marco normativo sobre el que esta
creada la Comisién Nacional de Competi-
tividad y demas instancias del sistema de
competitividad colombiano. Adicionalmente,
por medio de las mesas técnicas de forma-
lizacién, se trabaj6, directamente, con las
instituciones que manejan estos temas en
las regiones, donde se ha encontrado que
(heer Steer eld elo ture og
PAEMoCr sees Ce eae eee Recta
eRe eu Rune a tau a ee
AE isn temic siecchg aes eo ric)
MCCUE ce Reser aack
Eeiret ret tet taqtees (Meléndez, Nota
sobre la institucionalidad regional para la
formalizaci6n y crecimiento empresarial
como detonante de la competitividad regio-
nal, 2017).
Adicional a otras lecciones que se detallan
en el tomo de entorno, es de resaltar que la
conformacién de las mesas de formalizacion
regionales (en el marco de las CRC), debe
surgir de una conviccién profunda de las re-
giones sobre su necesidad y su importancia
potencial, en el marco de un objetivo com-
partido por los miembros que se convoquen.
Esto es esencial para que las mesas puedan
ser efectivas en su actividad y explica, en
Kit de herramientas | Lecciones aprendidas 15: parte, el distinto nivel de avance en la con-
formacién de las mesas en las seis ciudades
que hicieron parte del proyecto. [Eee
isos de construccién institucional deben ser
interiorizados y comprendidos a profundidad
por los actores locales antes de ponerse
MU real atereke
Entendiendo esto, el acompafiamiento a las regiones incluyé un
proceso de deliberacion que asegura la existencia de un objetivo
compartido. Sin embargo, se identific6 la dificultad que existe en
los equipos locales para vislumbrar las posibilidades de accién por
fuera del mbito de su entidad; siendo esto un reto grande para
lograr el trabajo en equipo que requieren estas mesas. Para sumar al
punto, también hay dificultad en concebir la posibilidad de trabajar
para elevar temas a nivel nacional de manera unida con equipos de
otras regiones, Paraddjicamente esto sucede a pesar de que las 6
regiones, representadas por las Camaras de Comercio participantes,
generan el 71% del Producto Interno Bruto nacional.
El trabajo en mesas de formalizacién en las regiones identificé que
Mintcectehricnocri entice)
See ecoe emerine lumen ya que no se han
utilizado para tramitar reformas ante las autoridades del nivel nacio-
nal, imitando su margen de accién a la normativa actual o a la capa-
cidad aislada de impulsar politica publica. Actualmente algunas de
las mesas de formalizacién con las que trabajé el proyecto cuentan
con un plan de accion, sistema de monitoreo y actores activamente
involucrados con capacidad para lograr la remocién de barreras al
crecimiento y formalizacién en sus regiones.
Kit de herramiontas | Lecciones aprenckios Componente 2: Disefio e imple-
mentacién de metodologias para la
identificacin y superacién de las ba-
rreras de acceso ala formalizacién
Este componente ayudé a superar la disper-
si6n y falta de informacién para el desarrollo
de politicas y acciones dirigidas a apoyar
el proceso de desarrollo empresarial, mas
alld del cumplimiento basico de requisitos
legales, centrandose en la identificacién de
barreras a la formalizacin.
Los obstaculos a la formalizacion y creci-
miento difieren entre sectores y regiones.
Es necesario entender STA E Sierra
ee cee Mecisr uct
Peed ogee Cie
Sees ae ues
edeeged Y2 que, si bien existen requisi-
tos transversales (registro mercantil, pago
de impuestos, afiliacién de los empleados al
sistema de seguridad social, llevar con-
tabilidad), a nivel de los sectores y de las
cludades existen diferencias significativas
Dicho de otra forma, SateSturbea terete)
SER erste etal
SOCIO Eee ied
Mes Rue ed ete eceessro)
Brenner esters (Organizacion
para la Cooperacién y el Desarrollo Econé-
micos, 2013). Mediante el trabajo de este
componente se estimuld la discusién en
las regiones y se desarrollaron las capaci-
dades regionales para identificar barreras
a la formalizacién, al subcontratar equipos
de investigaci6n en universidades locales
de cada una de las ciudades participantes,
de donde surgié un primer inventario de
barreras (Meléndez, Disefio e implementa-
cién de metodologias para la identificacién
y superacién de las barreras de acceso ala
formalizaci6n, 2014).
Kitde herramiontas | Lecciones aprendidos 7 ANALISIS DE LA IMPLEMENTACION
DE RECOMENDACIONES DE ESTU-
DIOS SOBRE FORMALIZACION
Con base en los principales estudios
existentes de formalizacién empresarial en
Colombia, se analizé su implementacién
y resultados y se realizaron sugerencias
con el objetivo de mejorarla para futuras
Iniclativas para favorecer la formalizacion
y el crecimiento empresarial. Se realiz6
una descripcién de las principales medidas
ejecutadas para promover el funcionamiento
de los pequefios negocios en la formalidad,
teniendo en cuenta los agentes involucrados
en la implementacién y el objetivo de cada
recomendacién.
Ademas, se analiza-
ron las medidas que
pretenden mejorar
la gestion institu-
cional y guberna-
mental, asi como las
recomendaciones
direccionadas hacia
el progreso de la vi-
gilancia y control de
los negocios y,
por ultimo, se evalud la
estrategia para promover
la difusidn de informacidn.
Adicionalmente se identificaron los componentes fundamenta-
[esfegle! proceso de formalizacién y crecimiento de los Pequefios|
Negocios, que requieren un cambio inminente para que generen
Tes Ck sa em Emel ees uk elaine ceed
Gece Reukeeleulety De esa forma se formularon recomen-
daciones de politicas pertinentes a la problemética actual, que
logren reducir los costos y aumentar los beneficios de operar en la
formalidad, y que, a su vez, Impulsen el crecimiento de los negocios
en proceso de formalizaci6n y, asf, la competitividad en Colombia
(Santamaria, Recopilacién y andlisis de avance en la implementacién
de recomendaciones de los principales estudios de formalizacién
empresarial en Colombia, 2017)
16 Kitde herramiems | Lecciones aprendidas Componente 3: Desarrollo e
implementacién del sistema de
asesoria en el proceso de forma-
lizacién y fortalecimiento de los
Pequefios Negocios
Este componente considera el disefio e
implementacién de un modelo de interven
n para los empresarios y sus negocios,
principalmente en temas de fortalecimiento
empresarial, buscando que, entre sus resul-
tados, también se genere la formalizacién en
las distintas dimen-
siones (empresarial,
eines enpresara. “abe repensar la forma en la
laboral, tributaria, )
atc). que se aborda, hoy en dia, la
Mediante la elabo- 7 ’
racindeunmapco formalizacion en el pals, pues
delasiniciatvasde 6) ge puede unificar y homo-
acompafiamiento
Paralaformalizacin GET izara Igo que, por naturale-
empresarial, desarro- L ”
ladoporlascama- Za, eS heterogéneo.
ras de Comercio del
palsyotrasentida- — Esteban Piedrahita, Presidente Cama-
de ional . .
es, antonacionales Fey cle Comercio de Cali
como de otros paises
de Latinoamérica, se
coneluyé que no habia un modelo completo
ni que era viable diseftar uno recopilando
elementos de lo disponible y desarrollado.
Terao ehiepscme cae
incorporar conceptos de estrategia com-|
titiva para segmentar el mercado de los
Pequefios Negocios, permitiendo asf enten
Be ec eeici yas ery
irene eae cage oy
EU eas uses
Kit de herramientas | Lecciones aprendidas 19 Se identificaron los paradigmas que limitaban
solucionar la informalidad, para los cuales se
plantearon visiones alternativas que abrieran
un campo de oportunidades. Fsto se describi-
ren mayor detalle en los siguientes capitu-
los, pero vale resaltar que fue en este punto
donde SREMeaers
Weed eee ea eau (ec em UR eliirece
RERSatCaer an ey nee anise
jonalmente excluida que presenta una pre-
Peete ar i cee
MeV eden ea en RR easy
encuentran Pequefios Negocios que tienen
posibilidades de crecimiento pero que, por
u estado de desarrollo y lejania al sistema,
eu eeieae eeu
SGeuey Adicionalmente se llegé un paso
mas alld en esta “despromediacién’, que
llevé a entender el mundo de los informales
en cuatro segmentos. Si bien este modelo es
una representacién imperfecta de la realidad,
proporciona elementos claros que permiten
enfocar los esfuerzos, atraer allados e incre-
mentar la efectividad de las acciones.
20 Kitde herromientas | Lecciones gprendidas
De la mano de los segmentos se definio un
objetivo a lograr con cada uno de ellos, un
conjunto de actores llamados a trabajar por
ese objetivo (reconociendo que no todos los
actores son el mejor duefio de los segmen-
tos resultantes) y una primera aproximacion
de como debia lucir una intervencién efecti-
va con cada uno (UPSIDE, 2016).
Uno de los resultados de este proceso fue la
clara renuncia de las Camara de Comercio
Ceca ret ered
informalidad minima, un fenémeno relacio-
Peel Rtese ci hake isles
cial empresarial, mejor atendido por otro
Tocca rues
Considerar la multiplicidad de obligacio-
nes legales, y comprender el estado ideal
versus la realidad de los Pequefios Negocios,
generé una vision alternativa en la que se
entiende la BUR EEC Peon ut cece
Mee ecu eser ek tetas
eLOR Leu uamemrey &sto tuvo una gran
implicacién tanto para el proyecto como
para las CAmaras de Comercio, consideran-
do que en ese momento uno de los indica-
dores del proyecto era lograr 4000 nuevos
registros de matricula mercantil, indicador
mas acorde con los procesos tradicionales
de formalizaci6n (brigadas, rutas y otros
proyectos anteriores). ae eemes seca)
Berean an cute esr
ene Lest ceuneet ees ee iM-unerd
coerce Mt eeu R eu ag
See ere Srey eM Pere or)
mayor complejidad, pero a la vez responde
emer ech sieccse ee ees Para lo anterior se modificé el indicador de
los 4000 nuevos registros, por 4000 nuevos
tramites de profundizacién de la formaliza-
cion; con lo cual (Seta ee eeen ence
Don cic rece cary
Te UE tur ole eel Ley
ensiones a medida que se va consolidando|
TSMC R Cascut scence
equeridos para cada nuevo tramite [ge
entendimiento amplio la posibilidad para
las Camaras en aportar ala profundizacién
de los Pequefios Negocios, pues, por medio
de sus intervenciones, no solo le apuntan al
registro mercantl sino al cumplimiento de
las demas obligaciones en otras entidades
como, por ejemplo: Hacienda Municipal, Se-
cretarias de Salud, EPS 0 fondos de pensio-
nes. En otras palabras, Seat eae eee
Wed ott lirzeo ee teed Rc lene ea ley
mpresarios, y no desde la visién de la en
Tere heariero eROecteuN ean
que, en una misma intervencién, se resuelva
jo que necesita el empresario y, a la vez, se
umplan los requisitos de ley administrados
por las distintas entidades, evitando esfuer-
fos paralelos y confusién al empresario.
“Obviamente, es
fundamental la vin-
culacién del Gobier-
no Nacional desde
la dptica que se pue-
de disefar una poli-
tica y una normativa
que facilite los pro-
cesos de incorpora-
cidn de los empresa-
rios a la vida formal,
pero se requiere
también una politica
de acompafamien-
to durante un lapso
razonable que les
permita fortalecerse
integralmente para
que vean los benefi-
cios tangibles.”
Juan Camilo Beltran, Pre-
sidente Camara de Co-
mercio de Bucaramanga
Kit de herramientas | Lecciones aprendidas 21 Componente 4: Difusién del cono-
cimiento generado y estrategias
para expandir el modelo
Tabla t: Cbjtvo de cornuncacion con cado una de fas audiencas
Audiencia
Duefios de Pequefios Negocios
Entidades de la region
Otras Camaras de Comercio
Gobierno
Abarca la gestion de conocimiento a partir de
la propagacion de los resultados generados
y el desarrollo de estrategias para expandir
el modelo soportado en espacios de difusién
como eventos presenciales y divulgacién vir-
tual. En este punto ha sido muy importante la
generacién del conocimiento y la difusién del
mismo en las muiltiples audiencias interesa-
das. Se plantearon los siguientes objetivos de
comunicacién con cada audiencia:
Objetivo
Lograr que las Camaras de Comercio ge-
neren confianza ya que son un aliado de los
empresarios que entienden sus desafios y
motivaciones y los retan y acompafian en su
camino hacia el crecimiento.
Hacer que las Cémaras de Comercio sean
vistas como un facilitador de las interac
clones entre los actores del entorno para
alinear esfuerzos e incentivos que mejoren el
ambiente de negocios de la region
Posicionar el modelo como una experiencia
poderosa y practica para replicarlo en otras
regiones.
Aportar elementos de contexto, perspectiva
regional y validacién en campo que sean
utiles para incidir en politica publica.
22 Kit de herramientas | Lecciones oprendidas Con estas claridades se empleé una es-
trategia de comunicacién a nivel nacional,
transversal a las CAmaras de Comercio par-
ticipantes que unificaba mensajes, generaba
opinién publica a nivel nacional y abordaba
los influenciadores de orden nacional. A nivel
regional la estrategia de comunicaciones la
desplegaba cada Camara de Comercio bajo
unos lineamientos acordados, la cual inclufa
la publicacién de columnas de opinién y la
realizacién de foros regionales y entrevistas
con lideres de opinién.
Enel caso de las otras Cémaras de Co-
mercio se hizo uso de la forma en que esta
organizado el Sistema Cameral en Colom-
bia, en el que las Camaras de Comercio de
Barranquilla, Bogota, Bucaramanga, Cali y
Medellin son coordinadoras de las demas
(Cémaras que operan en sus regiones. Estas
relaciones de coordinacién han propiciado
el trabajo regional y unificado los frentes
de trabajo regionales. Adicionalmente la
Confederacién de Cémaras de Comercio de
eee E oh an
Colombia
Sener k i eee nauer el nicl
lestas transferencias de conocimiento {eR}
este precedente, cada CAmara Coordinado-
ra compartié esta vision de formalizacién,
los aprendizajes y las recomendaciones,
junto con todos los productos de conoci-
miento y herramientas generadas a lo largo
del proyecto. Fueron estas Cémaras las que
promovieron en las demas Cémaras de su
jurisdiccién a comprender el desatio del cre-
cimiento empresarial y formalizacién de una
manera distinta. También disefiaron accio-
nes a futuro y, en algunos casos, impulsaron
iniciativas conjuntas.
aeulereued cuessaed aod
Bee ea eaec eae
eae Nereis eek
oneerleeunintiresy que permitan nutrir
esta experiencia para sumar la participa-
cién de mas regiones y actores en torno al
objetivo de la competitividad regional. En la
seccién de Cierre - Invitacién a profundizar e
interactuar se amplia sobre estos espacios y
acciones a futuro
Kitde herramiontas | Lecciones oprendidas 23 @
Y
HALLAZGOS
DE LA EMPRESA HA-
CIA AFUERA
A continuacién, se
presenta un resu-
men de las conclu-
siones y aprendiza-
jes de los estudios
de entorno, traba-
jados en los com-
ponentes 1 y 2
descritos anterior-
mente los cuales
se profundizan en
el tomo 2 Entorno
Institucional.
24 Kit de herramientas | Lecciones oprendidas
+ Las barreras de formalizacién pueden ser
superadas con mayor facilidad, entendién-
dolas desde el sector econémico y no sdlo
desde el tamaiio de los Pequefios Negocios.
+ Los esfuerzos actuales estan mas con-
centrados en la formalizacion en etapa
temprana y en mejor proporcién en apoyo al
desarrollo de capacidades de los Pequefios
Negocios ya constituidos.
+ Las politicas deben focalizarse en cada
tipo del Pequefio Negocio, segiin su perfily
nivel de desarrollo.
+ Las Camaras de Comercio son altamente
relevantes en su rol de orientar los esfuerzos
de crecimiento hacia la formalizacién y su
trabajo en pro de la articulacién interinstitu-
cional
+ Es necesario crear beneficios a la formali-
zaci6n directos y relevantes para los Peque-
fios Negocios.
+ Se requiere una revisi6n del disefio del
SNCIy su implementacién para mejorar su
efectividad y que realmente permita llevar
propuestas de lo regional a lo nacional
+ Se debe continuar trabajando en la re-
duccién y simplificacién de los tramites de
formalizaci6n tanto para creacién como para
mantenimiento. El Rol de las Camaras de Comercio
en su trabajo interinstitucional
Las Cémaras de Comercio son gestores del
desarrollo empresarial en cada territorio. Esto
no es algo fortuito, sino natural, pues cuentan
con la mejor informacién e incentivos para
coordinar con otros la agenda de crecimien-
to empresarial para la formalizacién de los
negocios en sus respectivas regiones.
Gracias a la interaccién que tienen con los.
empresarios, la informacion que registran,
su lectura del ambiente econémico y sus
relaciones interinstitucionales, PReemene
lene eat ieeet caee ore
-onocimiento (estructurado o no) y adicional:
nente, su fin misional de impulsar el creci
Peer une ene Mere cies
Senco eek reece
Ce Escue
En este sentido, las Camaras de Comercio
deben promover una interaccion efectiva
entre las instituciones que permita entender y
abordar los desafios de crecimiento, formali-
zacién y, finalmente, competitividad, como un
desafio sistémico. Bajo este entendimiento,
los empresarios son un actor critico a partir
de los cuales las Camaras de Comercio, y las
otras entidades que interacttian con estos,
deben observar y reunir las necesidades e
intereses generales, descomponerios en los
responsables de la acci6n y generar reco-
mendaciones para la ejecuci6n de las accio-
nes que dichos responsables controlan.
Esto va desde proponer reformas estructura-
les a través de los mecanismos creados para
estos fines, hasta llamar la atencin y propo-
ner alternativas de solucién sobre implicacio-
nes negativas de alguna reglamentacién.
En lo relacionado con los temas comerciales,
las Camaras de Comercio resultan siendo
uno de los canales mediante los cuales se
bajan las leyes a los territorios. Por lo anterior,
Plemret eee ecm)
sete eae eats tetera ite
Inocimiento regional, utilizando a Confecéma
eee eee Lene ees
Wetec seu ak
Paralelamente, SUR muse olen te elu eke sy
Giese cesar
SOE ence estate te
erect deseo
sariales de la region y poder brindar servicios
lespecificos y valiosos a los empresariosfif
a la vez, promover iniciativas de region. Se
debe notar la diferencia entre la interacci6n
de un empresario con las demas entidades y
‘Kit de herramientas | Lecciones aprendidas 25 la interaccién con las Camaras de Comercio,
pues, como lo mencionamos anteriormente,
son estas PEPPERS eCutieer nee ae
recimiento porque estan en capacidad de|
lproponer mejorar el entorno de los negocios.
En este sentido los temas e iniciativas en las
que participen las Camaras de Comercio
deben procurar generar confianza y facilitar
el trabajo de los empresarios, siempre que no
limiten su competencia, la cual es fundamen-
tal para su crecimiento.
Teniendo en cuenta el rol protagénico de
las Camaras en el desarrollo empresarial
de las regiones, al mejorar las capacidades
de las Camaras de Comercio en materia
de estrategia, productividad, innovacién y
competitividad, se fortalecerdn frente a los
Pequefios Negocios y demas interlocutores
de la competitividad y desarrollo de! territorio.
‘Ademés, les permitira proponer, con datos y
hechos claros, las recomendaciones de poli-
tica publica para el crecimiento empresarial
26 Kit de herramiontas | Lecciones oprendidas
necesarias para encaminar a Colombia, sus
regiones y negocios hacia la meta de con-
vertirse en un pais de altos ingresos con una
clase media consolidada en los proximos 20
afios (BID, 2015).
En este propésito el pais se puede guiar para
priorizar acciones en los indicadores del Foro
Econémico Mundial y los lineamientos para
la entrada a la Organizacién para la Coo-
peracién y Desarrollo Econémico (OCDE).
Importante anotar que, para ambos, el tema
anticorrupci6n cobra la mayor relevancia
y Uene gran impacto en la discusién sobre
formalizaci6n, productividad y competitividad
de los Pequefios Negocios ya que genera tan
grandes costos que los incentiva a escoger la
informalidad o, lo que es peor, que se de-
vuelvan a ella por la dificultad de operar en la
formalidad dadas las barreras que generan,
entre otras cosas, los actos de corrupcién
que impiden la competencia para los Peque-
flos Negocios. (Ternent, 2015). DE LA EMPRESA
HACIA ADENTRO
Aprendizaje
1- El mundo de
(sO |
eD
eT Ios Pequefios
Negocios es
muy grande - se
debe segmen-
tar, escoger y
renunciar
“No todo funciona
para todos. Las cir-
cunstancias de cada
segmento permiten
disefiar propuestas
de valor contunden-
tes y relevantes”
Eduardo Salazar, Upside
Consulting
A continuacién, se presentan los aprendi-
Zajes obtenidos del proyecto y sus pilotos
realizados en las 6 regiones participantes.
Estos aprendizajes, obtenidos en la practica a
través de los pllotos, corroboran las hipétesis
descritas al inicio de este documento:
Como se mencioné anteriormente, este
proyecto desagreg6 la formalidad de los
Pequefios Negocios desde una dptica distinta
a la empleada usualmente bajo los atributos
de numero de empleados y activos. Como
resultado de este ejercicio, (UPSIDE, 2016)
se construyé y validé con las 6 Camaras de
Comercio participantes, una taxonomia?
con cuatro (4) segmentos basada en la
circunstancia que viven los negocios y sus
empresarios. A partir de esta taxonomia Si
levidenciaron diferencias claras que validaron
Brera rake stuns ra nec gd
Beereec ss eater ces stort
labordados por el proyecto, pues a cada uno
Tee Mente CaO eae k Stach mi)
todos deben sor intervenidos por la misma
Baad! como se verd mas adelante.
de
rsticas comune.
A continuacién, se encuentra la taxonomia con ejemplos y las caracteristicas principales de
cada segmento, asi como los factores de renuncia, espera o escogencia que fueron tenidos en
cuenta en el proyecto. En el Anexo 1 se presenta el detalle de los rasgos que permiten diferen-
ciar los segmentos en las distintas dimensiones.
Kitde herramiontas | Lecciones oprendidas 27 Uapand ‘o1so6au
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‘anb eagey K aquawsjeipunus
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VIONALSISENs 30 GvaINN
Kit de herramiontas | Lecciones aprenckios
28 UNIDADES DE SUBSISTENCIA
Enla llustracién 1, comenzando de izquierda
a derecha, el primer segmento de la taxono-
mia son las Unidades de Subsistencia, que
presentan un tipo de Informatidad Minima,
una que no se resuleve desde intervenciones
de formalizacién, sino de asistencia social.
A las Unidades de Subsistencia se renuncid
al identificar que su necesidad es la asisten-
cia integral de la persona, y no el desarrollo
empresarial, que es el rol principal de las
Camaras de Comercio. Al comprender este
segmento, se entendié que las alternativas
de solucién se refieren al empoderamiento
y desarrollo de la persona, con una orien-
tacion hacia la empleabilidad y la atencién
de las necesidades basicas insatisfechas.
Por eso se recomienda que las entidades de
asistencia social que trabajan con el seg-
mento enfoquen sus esfuerzos alrededor de
los temas identificados, que son diferentes
a los que otros tipos de Pequefios Negocios
necesitan para crecer y formalizarse.
disciplina de segmentacién explicada ante-
riormente para que, al identificar un sujeto
que tenga caracteristicas distintas a las
Unidades de Subsistencia, se le transfiera a
otro programa que atienda mejor su circuns-
tancia para no estar modificando y agregan-
do componentes distintos al desarrollo de
la persona hacia la empleabilidad, el cual es
el foco de este segmento. RRR gee)
desintegrar estas unidades e incorporarlas
los otros segmentos, con el fin de reducir
Ec CeuceC Uuceetectseeuce y
como consecuencia la Informalidad Minima.
REDES DE PROVEEDORES INDE-
PENDIENTES
Se refiere a un grupo de personas que
realizan tareas especificas por fuera de la
estructura organizacional de una empresa
constituida, Este tipo de informalidad consi-
dera por un lado a la empresa, y por otro lado
a cada persona.
Este esquema de trabajo se nutre por el
deseo de un segmento de la poblacién que
valora cada vez mas la flexibilidad sobre
la seguridad de un trabajo estable. Usual-
mente en este grupo caen los estudiantes y
pensionados que quieren complementar su
ingreso, “bohemios” que no quieren que su
estilo de vida se vea afectado por un vincu-
(0 laboral, madres que quieren combinar la
jos con un trabajo medio
tiempo y desempleados que trabajan de esta
crianza de sus
manera como un medio de ingreso que les da
experiencia y mejora sus posibilidades de ser
contratados de forma definitiva
Este esquema exige repensar holisticamente
la figura del independiente. Por un lado, con
los aportes obligatorios y provisiones que
preparen al independiente para periodos ce-
santes, con la rigurosidad de las prestaciones
sociales; por otro lado, desde una educacién
que considere caminos de vida alternativos
a ser un empleado o emprendedor, hacia un
hibrido como real independiente.
iserd claramente un desafio a medida en que
lca)
(ere eee cme ee ely
Keele Mea eae oN T ty
Jgenera vinculos laborales diferentes que
fafectaran la llamada informalidad laboral fetes
2 y qué no es informal en estos esquemas
no da espera porque ya es una realidad que
Kitde herramiontas | Lecciones aprendidas 29 requiere atencién y reflexién para proponer avenidas a explorar en lo juridico, estructura de
negocios, etc. (Buenadicha, Cafigueral Bagé , & De Leén, 2017)
A este segmento no se renuncié a intervenir desde las Camaras de Comercio, pero, por ser un
modelo en auge a nivel mundial, sf se dejé en espera para ser abordado en el futuro y poder
entenderlo a profundidad. Se puede afirmar, segtin la experiencia con el segmento, es que i]
-ontacto debe ser principalmente con la empresa ancta!
NEGOCIOS TRADICIONALES
El negocio es una expresién de la identidad
del duefio, tanto que usualmente llevan su
nombre. Sin embargo, el duefio tiene deseos
personales insatisfechos que espera verlos
cumplidos a través de sus hijos, es decir, que
la proxima generacién pueda tener el futuro
que él no tuvo. Esto redunda en la costum-
bre de extraer lo maximo posible del negocio
para invertirlo en la familia 0 en un inmueble
“que le quede a los suyos’.
Los negocios tienden a ser muy similares
dentro de la misma actividad econémica
porque dichas actividades estan determina-
das por la experticia en el oficio del duefio:
panaderos, peluqueros, tenderos, zapateros,
entre otros. Esta forma de sabiduria provie-
ne de la practica y el empirismo, por lo que,
en estos negocios, la tradicién es la norma
@ impera el status quo, resultando en baja
productividad por empleado.
Bree eal ca ate
Imente abiertos al publico, siendo el local y la
lubicaci6n factores claves en su posicionamien
J Por tal motivo, es comtin encontrar negocios
que han permanecido en el mismo lugar desde
hace afios. El hacer las cosas siempre igual, ya
desconfianza que tienen estos negocios por las
instituciones que los visitan, genera en los due-
fios un escepticismo y rechazo a los programas
disefiados para “ayudarlos’.
30 Kitdeherramientes | Lecciones oprendidas
EMPRESAS EMERGENTES
Son empresas distintivas en su modelo de
negocio, en la mentalidad del fundador y en
el equipo que las integra. Su mercado no
necesariamente esta limitado por su ubica-
cién. Sin embargo, la empresa todavia no
ha escalado. El fundador tiene un equipo de
trabajo con funciones segregadas, recono-
clendo algtin grado de especializacién en
los cargos. El fundador tiene un deseo de
legado para su empresa, tiene referentes de
otras industrias y entremezcla sus deseos
para la empresa con los suyos.
La actividad econémica puede girar en torno
a una de las apuestas regionales que el
fundador ha decidido atender, o puede ser
el caso de una actividad de diversificacion
regional que el fundador haya identificado
como desatendida, En ambos casos BRIE
Meneame he cca rc)
ERSB obese elu soe (R ute ere Rela LOR Ced
lun segmento de mercado definido.
El empresario y su equipo estan en una bus-
queda incesante por atender mas y mejor.
a sus clientes. En esta buisqueda consume
toda suerte de conocimiento en la forma de
cursos, capacitaciones, programas y charlas
para aplicar en la empresa con la misma
variedad en los resultados. SEGMENTOS SELECCIONADOS
PARA ABORDAR DESDE EL PRO-
YECTO
Los segmentos Ne-
gocios Tradicionales
(NT) y Empresas
Emergentes (EE)
fueron los seleccio-
nados como objeti-
vo de intervencidn
de los pilotos,
ycomoel foco de las
Cdmaras de Comercio a
futuro en torno al tema
de crecimiento empresa-
rial y formalizacién.
*Escalaiidoct Cop: crecimiento de un modelo basado en
Mov
portunsdades para
Los factores de escogencia de estos seg-
mentos fueron, basicamente, la escalabilidads
del negocio, la mentalidad del fundador, la
movilidad intergeneracional* y la capacidad/
potencial de generar empleo.
Los esfuerzos en términos de crecimiento y
formalizacién deben enfocarse de manera
distinta en ambos segmentos.
Sere ee cee
Imenos inicialmente, en los que hayan dado
Seer etter elod
(no necesariamente el registro mercantil) ya
que por el alto numero de empresas en este
segmento se debe seleccionar aquellas que
tienen intencion de crecer y formalizarse
para que la intervencion sea costo-efectiva.
Por el contrario, ERSurieeeetamten tance)
eee Cert
su camino de formalizacién, pues en ellos el
eckuieuueestuces mules °s
decir que a pesar de que convocarlos es un
esfuerzo mayor, vale la pena por su potencial
de formalizacién mas completa, capacidad
para crecer y las externalidades que genera
en el territorio.
Sibien hay algunas actividades econémicas
que estan mds presentes en unos segmentos
que en otros, es incorrecto catalogar todos
los negocios dedicados a esa actividad como
sinénimo de ese segmento. Explicado lo ante-
rior, es importante aclarar que WiEIetent eet)
Peon ten
cuatro segmentos y no necesariamente en
Kit de herramientas | Lecciones aprendidas 31 Por ejemplo, un vendedor ambulante podria
considerarse Unidad de Subsistencia si es
una persona en coyuntura de ingresos que de
un dia para otro puede dejar de vender lo que
ofrece para convertirse, al siguiente dia, en
vendedor de un producto distinto (hoy vende
sombrillas, mafiana jugos, pasado mafiana
medias, etc.); si realiza su oficio de venta de
refrescos 0 bebidas con una empresa ancla,
perteneceria a una Red de Proveedores
Independientes; si se trata de una persona
con una tienda que lleva mas de 10 afios, se
consideraria como un Negocio Tradicional;
y seria una Empresa Emergente si es una
tienda con un modelo distintivo alas tiendas
tradicionales, con mentalidad crecer y tener
franquicias.
Como resultado dela taxonomia y la esco-
gencia desde la 6ptica de formalizacion,
Moca rueuk ct ese uae
y se disefiaron modelos de intervenci6n para
Bee eed La tabla 2, a continuacion,
resume estas diferencias:
Tabla 2: Diferencacién entree! scgmento Negocio Tradtional y Empresa Emergent
Negocios Tradicionales
Se intervienen a “todos los Tradicionales”
que quieran crecer.
Es un modelo escalable: autoasistido y a
distancia.
Se aborda por sector y, a su vez, dentro del
sector por subsegmentos.
Busca acercar los negocios a un estado
ideal
32 Kit de herramientas | Lecciones oprendidas
Empresas Emergentes
Se buscan y se seleccionan tinicamente a
las de mayor potencial.
Es un modelo uno a uno con alta participa-
ci6n presencial
Aborda a diversos sectores.
Busca que la empresa ofrezca algo distintivo
y relevante. Iustrctén 2 Caractricci dels nagocie in
a
Ester)
"© Universitaria y/o Postgrado
uot
‘© De10820
2 Desa 10
2 Detas
erouncn
1 Promedio
Medians,
person erin
© Persona juridica
N.-- 9%
Como se evidencia
en la grafica, del to-
tal de negocios, el
81% corresponden
a Negocios Tradicio-
nales (NT) y el 19%
a Empresas Emer-
gentes (EE).
reat nei
enidos con los plotos
oes
le) FE wre
Sofware Cuaderno jam 12%
20% 50%
superores, los NT
{ thenen Primaria
| yo Bai
llerato
MEDIION NcIAL: Se 2016
Como caracteristicas generales de ambos
segmentos, se presenta el género de los
equipos fundadores de los negocios, los afios
de funcionamiento en tres categorias y la
manera del registro de cuentas. Por otro lado,
lexisten claras diferencias entre los NT y los
IEE como el nivel de educacién, el tamafio del
Inegocio medido en cantidad de empleados,
las ventas y el registro como persona juridica:
Por ejemplo, en el nivel educativo es clara la
tendencia de que los fundadores de EE tienen
en promedio mayor nivel educativo ~ en las
FE el 51% tienen estudios superiores (univer-
sitario y/o de postgrado), mientras que en los
NT el 51% tienen educacion basica (primaria
y/o bachillerato).
Kit de herramientas | Lecciones aprendidas 33. mustraci6n 3: Elcr
(alsQ | Aprendizaje 2-
<=—=D | La formalizacion
empresarial de
los Pequefios
Negocios es un
proceso gradual
que se profun-
diza por medio
del crecimiento
empresarial
cig y competiidad
34
CRECIMIENTO
EMPRESARIAL
FORMALIZACION
i
comPermmo4o
Kit de herramiontas | Lecciones aprenckios
Esta conclusi6n es el resultado de la eje-
cucién de iniciativas en el pasado que se
enfocaron en formalizar a los negocios, por
ejemplo: la ley de formalizacién o las brigadas
de formalizaci6n que atin se realizan en las
distintas Camaras de Comercio del pais. Fue
gracias a estas iniciativas que los distintos
POR SEM maga Pesar de que las tasas
Wedel ee Teal Leu cee wells)
Imejoraban, esto no garantizaba su sosteni
ibilidad a futuro en términos de renovacién:
ide la matricula mercantil ni su formalizacion
len lo tributario o laboral Sunes
al andlisis de estos proyectos que permitis
pensar en una manera diferente de percibir la
formalizacién y ver cémo es parte del circulo
virtuoso con el crecimiento empresarial y la
competttividad. No debe olvidarse que a
Boe ee cue cee easy
En este sentido, el crecimiento genera
profundizacion y sostenibilidad de la forma-
lizacion. Por eso se recomienda segmentar
los pequefios negocios a atender y BIEeges
Stace ccd ce
Been ete esac eeeL)
eee en ene ei eure
los distintos aspectos que a la final redunden
en la profundizacion de su formalizacion.
En la llustracién 4, a continuacion, se encuen-
tran otros ejemplos de las iniciativas tipicas
de formalizacidn, de las cuales se derivaron
aprendizajes fundamentales para el desarro-
Ilo del proyecto pero que tuvieron un impacto
limitado en los negocios y muy bajas tasas de
renovacién. Esto contrasta con los resulta-
dos de negocio y de formalizacién derivados
de los pilotos en mas de goo negocios en el
proyecto. IMustracion 4: Resuttados abtonidos en témins de Croceiento Empresanaly Formalzacion
Peer
FOR 6N
one
IniciatvasTipieae
e Formalizacién
orn
Cran
(CRECIMIENTO EMPRESARIAL
ET
Nee aw
Mat
En los negocios intervenidos en los pilotos,
las ventas incrementaron en promedio en
un 16% en un periodo de 6 meses, que fue el
periodo de intervencién y comparacién, Por
otto lado, el 68% de esos negocios afirmaron
haber tenido incremento en la visita de sus
clientes al negocio para ese mismo periodo y
el 70% indicaron que crecieron en nimero de
‘empleados; todos los anteriores indicadores
de crecimiento empresarial.
En términos de formalizacién se dio un incre-
mento en tres de las distintas dimensiones de
la formalizaci6n: Matricula mercantil, obliga-
ciones laborales y obligaciones tributarias.
Tanto las Empresas Emergentes (EE) como
OS GS OG
“19%
Mh ATH LOHAN EPA LUN ot
evexin mews
os Negocios Tradicionales (NT) crecieron
entre un 9 y 19% en las distintas dimensiones
en tan solo 6 meses de intervencion. En la
grafica anterior se encuentra descrito qué
comprende cada una de las dimensiones y el
incremento para cada uno de ellos en los dos
segmentos.
Es de resaltar que en los Negocios Tradicio-
nales hubo un incremento en la tasa de re-
novacién del registro mercantil de 19 puntos
porcentuales mientras que en las Empresas
Emergentes el incremento fue de 14 puntos.
Todo lo anterior dentro de los términos de
intervencién que, en promedio, fue de seis
meses en las regiones.
Kitde herramiontas | Lecciones oprendidas 35. A continuacidn, en la llustracidn 5, se
puede evidenciar como la formalizacién
se protundizé a través del proyecto alo
largo de tres de sus dimensiones princi-
pales: renovacidn de matricula mercantil,
formalizacidn laboral y tributaria.
@ senor
bese TP ett
50% 48%
51% 15%
say 10%
oie Si
Penziones Ponsionos
Caja de Cajade
compensacién compensacion
2 16%
36% 15
3% 218
bona
esutados obtanides de os dos Seqrnentos en témins de fomaliocion ioe sue serait
llustracién §: Resultados obtenidos de los des segmentos en ter i wn MEDICION FINAL: ABFIL 2017
Es evidente que hubo profundizaci6n de la formalizacién en ambos segmentos de empresas:
sin embargo, a primera vista, el impacto en NT parece mayor que para EE. Para entender el
fenémeno, es necesario dividir las EE en dos (Ilustracién 6): las que inician con un alto grado
de formalizacion las cuales exhiben una profundizacién promedio de su formalizacién. Por otro
lado, estn aquellas EE que iniciaron con un bajo grado de formalizacién y que como resultado
del proyecto exhiben un cambio significative en su formalizacién, llegando a niveles similares a
los del promedio de las EE. Se puede concluir entonces que Bay
Misa ecules
implica que tiene sentido salir a buscarlas, convocarias e intervenirlas.
36 Kitde herramiontas | Lecciones oprendidas Mustracién 6: Resuftacos obtcnidos del segment Empresas Emergentes en términas de formalizacion
Con registro mereantit
SONTIns
Pocierewr enue
Ss0% 2%
58% 7%
cajade
compensacién
50% 61%
+ 54% 015%
= 6% 312
Renta
ea
vA
LA FORMALIZACION NO ES UN
ESTADO BINARIO (CUMPLE O
INCUMPLE), SINO UN PROCESO
GRADUAL CON DISTINTOS RE-
QUERIMIENTOS DONDE SE DES-
EMPENAN DIVERSOS ACTORES
Presa erin en ae
SMa et rary es decir, una empresa
no es formal o informal, sino que se mueve en
Un continuo entre diferentes grados de for-
malizacién, Esto resulta debido a que existen
una pluralidad de tramites que las empresas
deben cumplir, que dependen de diferentes
entidades del Estado y que aplican de manera
diferente a los distintos tipos de negocio
Dependiendo del porcentaje de tramites que
una empresa cumple con respecto a todos
Sin registro mercantit,
@ sie ceta
Intervencisn
incamenio con
© irene
ajado
‘compensacién
58%447%
MEDICIONINICIAL SEP 2016
WA WEDISON IMAL“ ABIL 2917
los que le aplican, se determina el grado de
formalizacién. En este contexto, se observa
Fee cake tesa ruta de formalizacién no es
Girone et eee
ito orden y de acuerdo a la naturaleza del
Inegocio, del empresario, del tipo di
pe eeeeteuuekaues Por ejemplo, en
las obligaciones contables, es de obligatorio
cumplimiento para los negocios de régimen
simplificado llevar el libro diario, mientras que
para los negocios de régimen comtin es nece-
sario cumplir con la resolucién de facturacién.
En a llustracién 7 se muestran los diferentes
tipos de tramites principales que pueden
aplicar a los negocios y los factores clave que
determinan la ruta de formalizacién que cada
negocio sigue.
Kite herramientas | Lecciones aprendidas 37 En a llustraci6n 7, al costado derecho, se encuentran algunos de los ERE teat eet eee tes
pueden influir en e! orden en que se cumplen las obligacione:
ustracién 7: Distmias obligaciones de fermalzacicn y los factores que infuyen en su cumalmiento
er poo}
Enla ilustracién 7.1 se ejemplifica la diferencia en la importancia de los distintos tramites, segin
el tipo de negocio. Este ranking se realizo midiendo el cumplimiento inicial de los negocios
intervenidos en los pilotos es decir PRUEESRGUS tee meek ace nee een
Este ejemplo abarca cinco tipos de Negocios Tradicionales con expo-
sicion fisica, pero diferencias significativas en su operacién que resulta en diferencias en la
importancia de cada tramite. Tomando el caso del Concepto Sanitario es evidente su impor-
tancia en negocios donde la proteccién de consumidor es critica y se nota que para otros
negocios es de menor importancia.
38 Kitde herramiontas | Lecciones oprendidas Iustraeién 71 Ranking de importancia de tarts segun e ypo de negocio
FERRETERIAS | DROGUERIAS | PELUQUERIAS | RESTAURANTE | TURISMO
Matricula Mercantil ° ° ° ° * 1
Eps — ° * 2
ARL — _ 3
Pensiones oe 4
5
=
3
62
<
Declaracién de Renta — 7 &
°
Matricula de a
Establecimiento =
Registro Libro w
de Actas Io
©
ica — 10 z
=
Bomberos — Wz
Uso de Suelo — 12
Registro Libro de
Accionistas 13
Concepto Sanitario —} 14
Sayco y Acinpro — 15
Registro Nacional de ™— 1%
| 9
Turismo
De aqui se deduce el orden en el que se puede lograr que los negocios profundicen su formali-
Frere levndolos hacia obligaciones de menor importancia, una vez hayan cumplido con las
Kitde herramiontas | Lecciones oprendidas 38° ORR Ree mR ec Rec eanone cise)
kde formalizacion al inicio de los pilotos y el
impacto que tuvo la intervencion Sexes
ron 5 niveles de formalizacién en intervalos
de 20%. Por ejemplo, sia un negocio le apli-
can 10 trdmites y solamente cumple con 3 de
ellos, esta tendré un grado de formalizacién
del 30% lo que la ubicaria en el nivel 2. En la
llustracién 8 se puede ver el grado de formall-
Zaci6n al inicio del proyecto (al lado Izquierdo
de la escalera) y después de la intervencién
(en la columna de la derecha). El impacto en
el grado de formalidad es evidente: el numero
de empresas en los niveles 3, 4 y 5 aumenté
Iustracién 8: impacto de los 6 piiotes en el grado de formalzacion de los
TRAMITES AL DIA
‘TRAMITES QUE LE APLICAN
© 1x0 trata
@ vive
@ ¥.4o empresas antes deta intervencén
@ Ne. se cmproasdespus dela tterencion
150% ve
Grado de
formalidad
Nivel 1
0- 19%
40 Kitde herramientas | Lecciones aprendidas
en un 40% después de la intervencién mien-
tras que el ntimero de empresas en el nivel
1se redujo en un 50%. En otras palabras, al
inicio de la intervencién solamente 459 de las
empresas en el piloto estaban en niveles 3, 4
0.5, es decir con mds de 40% de sus trémites
al dia mientras que después de la interven-
cidn el nimero de empresas en estos niveles
aument6 a 640. Asi mismo, al principio, 337
de las empresas participantes estaban en ni-
vel de formalizacién, es decir tenian menos
de 20% de sus trdmites al dia, mientras que
después de la intervencién, tan solo habia 168
en este nivel
negocios
197
++40%
No. de
empresas
168
MEDICION INICIAL; SEP 2016
MEDICION FINAL: ABRIL 2017 Como conclusién de las cifras, se evidencia que en el nivel 1 (0-19%) de los 337 negocios en
ese nivel, 169 (es decir, yal final ese numero de
negocios se redujo a 168. Por otro lado, al comparar los negocios en los niveles 3, 4 y 5 antes
de la intervencidn, estos sumaban 459 negocios, y luego de la intervencién las cantidades de
negocios en estos niveles subi6 a 640. Es decir que se dio un incremento en el grado de forma-
lidad de! 40% en estos 3 niveles.
flsQ
<
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