Capitulo 2 Lideranga estratégica Objetivos de aprendizagem ‘Destudo deste capitulo deve proporcionar-Ihe o conhecimento de administracao estratégica necessario para’ 1, Definir lideranca estratégica e descrever a importancia dos executivos de alto escalao como recursos da empresa 2. Dscutir as caractersticas dos lideres estratégicos eficazes e 0s fatores que influenciam sua capacidade de tomer decides estratégicas produtivas, incluindo critério gerencial e distorcoes decisoria, 3,Delinir equipes de executivos da alta administracao e explicar seus efeitos no desempenho da empresa. Descrever 05 fatores que influenciam a capacidade dos altos executivos de serem lideres estratégicos elicazes, 5, Descrever os processos que asseguram a uma empresa estar bem posicionada economicamente e identificar as caracteristicas de uma estratégia bem definida 6 Bipicar como os lideres estratégicos adquirem, desenvolvem ¢ gerenciam recursos para criar uma ou mais, vantagens competitivas. 7 Descrever como os lideres estratégicos gerenciam o relacionamento com stakeholders externos a fim de reduzira incerteza e ampliar a criacao de valor. 8 Dscutr 0 papel da lderanca estratégica ao determinar e comunicar a orientacdo estratégica da empresa, 9 Discutir a importancia ¢ © uso dos controles organizacionais. Lideres estratégicos conseguem influenciar consideravelmente o desempenho da empresa.! CEOs lendirios como Jack Welch na General Electric, Sam Walton no Wal-Mart e Akio Morita na Sony con- daciram suas organizacdes para que aleancassem maior sucesso comparativamente a seus diversos concorrentes de peso e, no entanto, usaram abordagens muito distintas. Jack Welch era conhecido por ctiar metas dificeis para seus subordinados e penaliza-los quando nao desempenhavam bem. Eleconduziu gerentes a niveis elevados de sucesso ou acelerou seu desligamento da empresa, jul- gando que Ihes estava fazendo um favor ao ajudé-los a identificar alguma outra oportunida- de profissional na qual pudessem destacar-se.? Sam Walton adotou um tratamenta positivo e cuidadoso para a area de varejo, considerando os clientes como soberanos ¢ se referindo aos empregados como “associados”. Fle também se valeu de uma abordagem nao-convencional do mercado, instalando lojas amplas em areas rurais ¢ as estocando por meio de centros de distribuicao localizados perto de grupos de lojas, Embora atualmente consideremos essas ca- racteristicas rotineiras na administracdo de uma empresa, elas nao eram normais nos primeiros tempos do Wal-Mart.’ Akio Morita deu grande énfase a inovacao ¢ adotou uma perspectiva glo- bal e orientada para o futuro. Ele é aclamado como um diplomata cuja visio ampla do papel do Japao na economia mundial ajudou a Sony ¢ outras companhi elevados de sucesso nos mercados internacionais.* s japonesas a alcangarem niveis Apesar dessas abordagens diferentes, todos esses lideres foram visionérios ou voltados & transformacdo: estabeleceram uma visdo clara daquilo que desejavam aleancar. Também eram agentes de transformacio, fazendo que outros transformassem em realidade suas ideias, A lide- ranga estratégica eficaz € um requisito para a administracao estratégica bem-sucedida, Lideran- ca estratégica é a capacidade de prever, vislumbrar, manter flexibilidade e delegar poder para outros a fim de criar mudanga estratégica conforme se faca necessario. A lideranca estratégica, por ser de natureza multifuncional, envolve gerenciar por meio de outras pessoas, lidando com a mudanea e gerenciando todo um empreendimento em vez de uma subunidade funcional. Em virtude da complexidade e da natureza global desse cenario, os lideres estratégicos precisam aprender a influenciar de maneira eficaz 0 comportamento humano em um ambiente incerto Expressando-se verbalmente ou por exemplo pessoal, ¢ por meio de sua capacidade de vis- lumbrar o futuro, os lideres estratégicos eficazes influenciam comportamentos € pensamentos daqueles com os quais trabalham.? A lideranga voltada para a transformagao envolve motivar os seguidores a fazerem mais do que o esperado, ampliar suas capacidades e colocar os interesses da organizagao acima de seus proprios.© Este capitulo inicia focalizando lideres estratégicos individuais — as caracteristicas pessoais que os tornam eficazes ea influéncia em sua capacidacle para a tomada de decisdes estratégi- cas eficazes, Examinamos em seguica as equipes formadas por executivos de alto escabio ¢ a in{luencia nas organizagoes, bem como os fatores associados a sucesso dos executivos. O res- tante do capitulo discute os seis componentes bisicos da lideranca estratégica eficaz: assegurar que a empresa esteja bem posicionada economicamente; adquirir, desenvolver ¢ gerenci principais recursos; clesenvolver ¢ gerenciar relacionamentos com staltcholders externos; deter- minar € comunicar a orientagao estrategica; supervisionar a formulacao e a implementagto de estratégias especificas; estabelecer controles equilibrados. Essas atividades influenciam o valor criado por uma empresa e seu desempenho econdmico. 1 0S 236 | PARTE 1» PENSAMENTO ESTRATEGICOLideres estratégicos individuais e influéncias sobre suas decisées Nem todos os gerentes esto preparados para se tornar lideres estratégicos eficazes. Alem dis- s0, pode ser que as aptiddes de lideranca estratégica recaiam em uma hierarquia, na qual os germnies precisam dominar competéncias de nivel inferior antes de realizar a sintonia fina das competéncias de nivel superior, conforme observado no grifico a seguir extraido do livro Good to Great, de Jim Collins (Figura 2.1).7 wNhel 1: Individuo Altamente Capacitado, As competéncias mais basicas para se tornar um individuo capaz stio 0 desenvolvimento de capacidades e uma ética de trabalho bem fundamentada. Nivel 2: Membro que Contribui para a Equipe. A pessoa precisa ser capaz de trabalhar bem em, equipe e oferecer contribuigoes titeis para a concretizagio das metas estipuladas. Nivel 3: Gerente Competente. Apos as duas competéncias de nivel inferior terem sido domina- das, o gerenciamento competente origina-se da capacidade de organizar pessoas ¢ recursos a fim de se cumprir os objetivos onganizacionais. ‘Nivel 4: Lider Eficaz. Nem todos os gerentes competentes sfo lideres eficazes, Lideranca supoe a capacidade de articular uma intencao estratégica clara e motivar os seguidores a alcancar niveiselevados de desempenho. a Nivel 5: Executivo Nivel 5. S20 pessoas com disposicao firme para conduzir suas empresas a um patamar de excelencia, Frequentemente sao humildes, atribuindo o sucesso a equipe que fomaram em vez de se concentrarem em suas préprias realizagdes pessoais, Um lider nivel 5 também pode ser denominado lider transformacional Oconceito de hierarquia de competéncias € atraente. As pessoas nao serao capazes de realizar uma boa contribuicao para a equipe até terem alcancado certo nivel de competéncia pessoal De modo idéntico, ambas as competéncias de nivel inferior parecem ser essenciais para que 0 individuo se torne um excelente gerente ou lider. Alem disso, em virtude de o gerenciamento competente ser definido como a capacidade de organizar pessoas ¢ recursos a fim de cumprir bjetivos, parece razoavel que os liceres eficazes também precisem ter essas competencias. Ob- serve quue os boxes de nivel inferior na Figura 2.1 sto maiores do que aqueles no topo. Isso € um reflexo do numero de pessoas que possuem essas competéncias. Individuos capacitados sao comuns em comparacao com o ntimero de executivos nivel 5 Um CEO que poderia ser considerado justificacamente um executivo nivel 5 € Doug Conant, daCampbell Soup Company. Em seis anos, ele transformou a empresa de uma marca antiga € ‘adormecida” em uma companhia com um dos melhores desempenhos no setor, elevando em 100% o preco das suas aces. Ele se concentrou na dinamizagio da equipe de trabalho, cortando (ABITULO 2» LDERANGAESTRATESICA | 37Figura 2.1: Hierarquia de nivel 5 Nivel Executivo nivel 5 Nivel 4: Lider eficaz Nivel 3: Gerente competent Membro que contribui para 2 equipe Nivel 1: Individuo attamente capacitado Fonte:Adaptado de J Cling 2001, Good to Great Why Some Companies Mate the Leap... and Others Den’ Nov York: Harper Businss custos € empenhando-se para inovar. Dispensa elogios ¢ admite ter errado dizendo simples mente: “Posso fazer melhor”. Durante sua permanencia na Campbell, enviou mais de 16 mil notas manuscritas de agradecimento, com base na filosofia de que as pessoas devem ressaltar 0 que esta certo em vez de sempre apontar defeitos. O presidente do conselho de administracao da Campbell afirmou: “Ele é um lider extraordinario que age com maxima integridade. As pes- soas aceitam suas opinides ¢ acreditam nele” Estilo de lideranca estratégica Os lideres estratégicos diferem no modo come orientam o processo de adminis ca. O CEO estabele tégicas e o modo como as decisdes sao implementadas.” Alguns CEOs adotam o metodo muito tradicional de “comando”, fazendo reuniées com membros do alto escalao administrative para obter informacoes, mas decidindo individualmente as estratégias e determinando aos subordi- nados que as executem. Um estilo voltado mais pata a colaboracao implica elaborar simultanea- mente estratégias e planos de implementacao com membros do alto escaliio da empresa. Em outras organizagdes, 0 CEO pode delegar a subordinados a maior parte das responsabilidades las bem." ragaio estratégi- © quanto devera existir de participacdo dos dirigentes nas decisbes estra- da ctiagao de estratégias, alocando recursos ¢ atribuindo responsabilidade por utiliz A propriedade de varios estilos de tomada de decisao tende a variar dependendo da situacao competitiva, Nas situacdes em que so exigidas decisoes répidas, como em emergencias ou mudancas inesperadas no ambiente empresarial, uma abordagem mais direcionada pode ser mais apropriada No entanto, em geral, um estilo mais participative resultara em melhores decisoes porque os gerentes partilham e analisam um numero maior de informacoes relevantes."! 38 | PARTE 1 « PENSAMENTO ESTRATEGICOAimplementagao tambem pode ser mais facile bem-sucedida porque os gerentes se consideram parte das decisoes que estdo empenhados em implementar.? A formacao cultural e funcional dos altos executivos também pode influenciar a modo pelo qual sto tomadas as decisoes estratégicas.”” Existe um debate continuo a respeito de ser apro- priado adequar a formacto dos gerentes com a situacio competitiva na qual liderarao, Por exemplo, pode ser apropriado para gerentes com formagio na area de producio e operacées administrar empresas que tentam alcancar posigdes de custo baixo devido ao foco interno em eficiencia e engenbaria. * Akternativamente, empresas que buscam diferenciar seus produtos po- dem precisar de alguém com treinamento em marketing ow pesquisa e desenvolvimento (P&:D) Adevido a necessidade de inovagao ¢ de entendimento do mercado. As estratégias de crescimento podem exigir uma pessoa com formagao solida em marketing, com disposigao para assumir ris- 0s e com tolerancia elevada pela ambiguidade.'* No entanto, essas mesmas caracteristicas po- dem ser inapropriadas nas situagoes em que ocorre uma reviravolta, Também existem algumas evideneias de que a mudanga ¢ a inovai mais jovem e possuti menos tempo de organizacio, mas tem boa formacao académica.!® Nao o estratégicas sto mais provavels quando um gerente existe uma formula definitiva para adequar um lider estratégico a uma situacdo competitiva Deve-se compreender que a eficacia da lideranga estratégica pode depender, em parte, do grau de perfeicao com que a formacao e as competéncias de um determinado lider so compativeis com os desafios enfrentados pela empresa Critério gerencial e distorgées decisorias Octiterio gerencial e as distorcdes decisorias também podem influenciar a eficacia das decisoes estrategicas. Pelo fato de essas decisoes pretenderem auxiliar uma empresa a desenvolver uma ou mais vantagens competitivas, o modo como os gerentes adotam um critério (amplitude de acto) torna-se importante para 0 sucesso da empresa."” Gerentes muitas vezes usam seu critério 0 tomar decisoes estratégicas, incluindo aquelas associadas 4 implementagao de estratégias.®® Os executives de alto escaldo precisam ser orientados & acio; assim, as decisoes que tomam devem levar a empresa & agao. No entanto, sto limitados por alguns latores que influenciam 0 criterio que wtilizam quando tomam decisis, Alguns desses fatores encontram-se associados ao ambiente externo, como a estrutura do setor, o ritmo de crescimento do mercado no principal setor em que a empresa atua e o grau em que os produtos podem ser diferenciadas. Considere, Por exemplo, que os gerentes de uma empresa que produz uma commodity basica encontrem-se oavelmente limitados para determinar como poderiam alterar seu produto a fim de torna- cristicas da organizacio, incluindo dimensao, idade, recursos ¢ cultura, também podem influenciar o critério utilizado. Por exemplo, culturas organi- zzcionais consolidadas podem exercer um efeito consideravel nas decisies que so tomadas. Por Ukimo, o critério ¢ influenciado pelas caracteristicas individuais do gerente, incluindo o compro- misso com a empresa e seus resultados estratégicas, tolerancia pela ambiguidade, aptidao para trabalhar com pessoas diferentes e niveis de aspizacao (Figura 2.2) Além do critério gerencial, as distorgdes na tomada de decisio podem exercer um efeito consideravel nas decisdes estratégicas."” Os gerentes estratégicos tendem a apoiar-se em um conjunto limitado de heuristicas, ou “regras praticas’, quando tomam decisdes estratégicas.”” 4o mais atraente para o mercado. Carai ‘CAPITULO 2« UDERANCA ESTRATEGICA | 39Figura 2,2: Fatores que afetam o critério gerencial AMBIENTE CARACTERISTICAS DA. EXTERNO ORGANIZACAO « Estrutura do setor ‘Ritmo de crescimento do dade mercado + Nimero e tipo de concorrentes = Cultura fNaturezaeigrau se lnlies + Disponibilidade de recursos politcas e legais «© Grau em que os produtos podem + Padres de interacéo entre os ser diferenciados empregados ——> _crivério Gerenciat__ | <———" - | CARACTERISTICAS DO. GERENTE + Tolerdncia pela ambiguidade + Compromisso com a empresa ce seus resultados estratégicos almejados ‘© Competéncias interpessoais, + Nivel de aspiragdo * Grau de autoconfianca Fonte: Adaptado de 5. Finkelstin eb. C. Hombre, 1996: Strategic Leadership: Tp Executives and thei fects on Organizations, st. Paul, MN: West Publishing Company. Essas heuristicas ajudam os gerentes a simplificar aquilo que de outro modo poderia ser um am- biente de decisoes muito complexo e incerta. No entanto, a heuristica também pode resultar em decisoes substimas.”" Embora dezenas de distorcdes potenciais nas tomadas de decisao tenharn sido mencionadas na literatura que descreve as pesquisas,” cinco parecem ter maior potencial para influenciar as decisdes estratéyicas:” m Dependencia de Ideias Preconcebidas. Os executives trazem consigo algumas ideias preconce- bidas a qualquer processo de decisao. Algumas delas existem em fungao de suas experiéncias anteriores ao passo que outras sto baseadas em informagdes a respeito das quais podem ter lido ou ouvido, independentemente de terem alguma validade empirica real. As creneas sobre causalidade sao especialmente importantes para as decisbes estratégicas, isto é, como varidveis de decisio importantes se combinam. Por exemplo, os executivos podem acreditar que acdes estratégicas especificas trarao determinados resultados para a empresa. A experiencia, 40) | PARTE 1 PENSAENTO ESTRATEGICOsem margem de diivida, representa um recurso valioso para o executivo; no entanto, ideias pre- concebidas podem fazer que as decisoes nio atribuam importancia a informacao que paderia conduzir a conclusoes diferentes.** Esterestipos também se enquadram nessa categoria, isto €, quando os executivos possuem nocdes preconcebidas sobre a capacidade ou o comporta- mento potencial dos individuos com base em variaveis como genero, nacionalidade, religiao ouraga. Manter um esterestipo pode fazer que um executivo despreze as aptidoes, a formacto € 0 desempenho individuais de uma pessoa que esta sendo considerada para uma posiclo estratggica e, portanto, escolha um individuo que nao liderata to eficazmente, 1 Foco em: Objetivos Limttados. Os executivos tambem tendem a focar em um ntimero limitado dde metas em vez de pensar em termos amplos a respeito de outros objetivos validos.? Por exemplo, um foco predominante em controles orcamentirios pode levar os gerentes a se concentrar em alvos de desempenho criticos selecionados.2* Uma concentragdo excessiva no retorno dos acionistas ou no retorno do patriménio liquide pode resultar em deci amplitude limitada, pelas quais a empresa empreende ago imediatos, prejudicando ao mesmo tempo seu desempenho 2 longo prazo.”” Também pode con- duzira uma negligéncia e a um relacionamento menos favoravel com stakeholders importantes para a competitividade da empresa, como clientes, fornecedores, as comunidades em que as empresas operam ou mesmo os empregados.”* s de que trazem beneficios financeiros 1B Exposicao a Alternativas de Decisdo Limitadas. Em uma iniciativa para simplificar os processos de decisto, os executivos tendem a limitar o numero de alternativas para atingir uma deter tminada meta.” Em vez disso, apoiam.se na intuigo para suplementar a racionalidade.”® © problema € que, ao se empenhar para acelerar os processos de decisao, podem nao considerar alternatives vidveis ou mesmo potencialmente bem-sucedidas. B Insensibilidade ds Probabilidades dos Resultados, Frequeniemente os tomadores de decisao nao entendem, nao confiam ou nao usam valores de probabilidace para orientar os processos de de- cisio, isto é, tendem a ser mais influenciados pela magnitude dos resultados clas decisdes do que pela probabilidade de que ocorrerdo.” Também podem considerar como sendo unicas certas situagdes de decisto e, portanto, atribuir um peso menor a informacao que, sob outros aspectos, poderia auxilid-los a avaliar a probabilidade de sucesso.”* O perigo associadlo a esse viés é que, com base nos retomnos potenciais elevados que poderiam concretizar-se, 0s lideres estratégicos fario que suas empresas passem por situacdes improvaveis de serem bem-sucedidas. allusdo de Controle, A medida que os decisores abordam uma situagao de decisio especifica, cles podem acreditar que possuem mais controle sobre os resultados dessa decisto do que realmente Possuem.”* Esse viés manifesta-se nos executivos que avaliam probabilidades menores de inst- ces80, 0 que esta relacionado ao vies anterior, No entanto, também resulta uma sensacao de que podem usar suas aptidoes profissionais para resolver problemas que ocorrem durante a im- plementagao de uma decisao.* Esse problema encontra-se relacionado ao excesso de confian- 2 ou de otimismo,® Consequentemente, esse vies pode conduzir a decisoes inapropriadas desde o inicio € a um planejamento inadequado para a implementacao dessas decisoes CAPITULO 2» LIDERANCA ESTRATEGICA | 41A arrogancia, que pode ser definida como orgulho excessivo, conduzindo a uma sensacéo de invencibilidade, consegue ampliar os efeitos de cada uma dessas distorcdes potenciais,”” Os CEOs tendem a atrait muita atencdo da midia e podem ganhar prémios e obter outros tipos de reconhecimento piblico.” Pesquisas realizadas indicaram que, quando os CEOs comecam ‘a acreditar nos relatos elogiosos da midia impressa de negocios ¢ a julgar ser improvavel que cometam erros, apresentam uma probabilidade maior de tomar decisoes estratégicas inapro- priadas.%* Os executivos do alto escalo precisam ter autoconfianga, mas também devem atentar para que esta nfo atinja o ponto de arrogancia, Talvez seja esse © motivo pelo qual alguns dos mais importantes lideres empresariais da atualidade exibem um grau de humildade incomum.” ‘A conscientizagio da existencia de distorgdes nas tomadas de decisto pode ajudar os lideres estratégicos a suplanti-las pelo menos parcialmente. Por exemplo, os lideres podem proporcionar um ambiente aberto para tomada de decisdes receptivo a novas perspectivas fe que desalie as suposicdes e estratégias existentes, Os problemas associados a negligéncia de probabilidades anteriores podem ser equacionados por meio da anlise de opcoes reais (Capitulo 13). Além disso, os lideres estratégicos conseguem resolver problemas associados & distorcoes nas decisdes cercando-se de uma equipe formada por altos executivos com visoes divergentes e formagoes distinta’ Equipes da alta administragao Na maioria das empresas, os desafios organizacionais complexos e a necessidade de informa- es relevantes, conhecimento e aptidées para vencer esses desafios resultam na necessidade de .ceutivos proporcionarem lideranca estratégica, A qualidade do pensamento estra- Legico € as decisies estratégicas subsequentes feitas pelo conjunto dos altos executivos afetam a capacidade da empresa de inovar ¢ realizar mudancas estratégicas eficazes.“? Os executivos de equiipes de alto esealo constituem um recurso importante para as empresas que se empenham em adotar de modo bem-sucedido 0 processo de administracao estratégica.™ Uma equipe de altos executivos € composta pelo CEO e por outros dirigentes importantes responsiveis por determinar a orientacao da empresa, formular ¢ implementar sua estratégia Por exemplo, uma equipe pode inchtir um ditetor de operagoes € uma variedade de outros dirigentes de alto nivel que representam as principals unidades de negocio ow areas funcionais da empresa, bem como os membros do conselho de administragao.* As decisoes resultantes do pensamento estratégico praticado pelo alto escalao influenciam 0 modo como a empresa € cstruturada, a natureza de suas estratégias e se cumprira suas metas. Portanto, um elemento importante do sucesso organizacional € possuir uma equipe de altos executives com grande competencia gerencial ¢ habilidade para tomar decisoes.* Diversos fatores influenciam a capacidade das equipes de altos executivos de exercerem ‘uma lidevanca estratégica eficaz, incluindo a heterogeneidade da equipe, 0 poder da equipe € os dio dos executivos. 42 | PARTE 1» PENSAMENTO ESTRATEGICOHeterogeneidade da equipe da alta administracao Afaneio dos executivos de alto nivel é complexa ¢ requer um conhecimento amplo das opera Ges da empresa, assim como das tres principais partes do ambiente externo da empresa — os ambientes geral, setorial e competitivo. (O Capitulo 4 analisa esses ambientes detalhaciamente.) A complexidade ¢ © poder dominante das forcas ambientais, bem como a necessidade de admi- ristar uma grande variedade dle relacionamentos com siakeholders exigem a formacao de uma equipe de altos executivos com uma ampla variedade de qualidades, capacidades € conhe- cimento.* Isso normalmente requer uma equipe heterogenea de altos executivos composta por pessoas com formacdo funcional, experiencia ¢ nivel académico distintos. Quanto mais heterogénea for uma equipe de altos executivos — quanto mais variados forem a es pecializacao, eo conhecimento no Ambito da equipe —, maior sua capacidade de proporcionar lideranca estratégica eficaz para a formulacao de estratégias Bill Gates, antes de se desligar da Microsoft, reuniu uma equipe de lideres para reestrutu- rare revigorar a companhia.* O CEO Steven Ballmer prometeu solenemente que a Microsoft abriré mao de sua competencia historica na criagio de softwares que demandam um longo processo de elaboragdo, optando por maior flexibilidade em uso da abordagem baseada na web em todos os seus softwares. Uma equipe heterogénea de executives graduados esta trabalhando com Ballmer, entre eles J. Allard, vice-presidente cor porativo de projetos ¢ desenvolvimento, Allard € considerado um “pensador avancado” que tema mente voltada para algo muito além do Windows como a préxima inovacao da empresa, Por exemplo, ele liderou a criagao do player de miisica digital Zune, que precisou de apenas cito meses para ser desenvolvido e lancado no mercado. Steven Sinofsky, vice-presidente stnior responsavel pelo Windows, ¢ um grande especialista em computadores orientado a detalhes que recentemente passou um outono em Beijing, na China, trabalhando em projetos de marketing ¢ de P&D. Craig Mundie, diretor de pesquisas ¢ estratégia, iniciou a cartei- ra desenvolvendo sistemas operacionais na Systems Equipment Corporation, Ele continua eus produtos, incluindo maior atuando em diversos comités nacionais que lidam com temas de tecnologia ¢ passou algum tempo trabalhando diretamente com Bill Gates em projetos de pesquisa ¢ incubacao antes de sair do emprego anterior. Lisa Brummel, vice-presidente senior de recursos humanos, reali zou mudancas fundamentais em resposta ao descontentamento dos colaboradores. Ao todo, 21 executivos formam o alto escalao da Microsoft, um reflexo da dimensao e da diversidade da companhia e de seus produtos.%® Os membros de uma equipe heterogenea de altos executivos beneficiam-se com a discusstio sobre 0s diferentes cenarios que os componentes da equipe propdem. Em muitos casos, essas discussoes aumentam a qualidade das decisdes da equipe, especialmente quando resultam em * Contar com membros de especializactio marcante nas principais fungoes ¢ atividades empresarias basicas também é importante para a eficacia de uma equipe de altos executivos. Em um setor de alta tecnologia, pode ser importan- te para uma equipe de executivos graduados possuir conhecimentos especializados de P&D, particularmente quando estiverem sendo implementadas estratégias de crescimento.® Equipes heterogeneas de altos executivos tem demonstrado algumas vezes propensio para empreender agbes e apresentar reages competitivas mais intensas do que equipes mais homogéneas.”® una sintese a partir dos diversos cenarios individua CAPITULO 2» UDERANIGAESTRATEGICA | 43‘A maior heterogeneidade nas equipes da alta administrago também. se encontra associa- da positivamente & inovacio e & mudanca estratégica.”” A heterogeneidade da equipe pode incentivar os membros a “pensar além dos limites tradicionais” e, portanto, a set mais criati- vos na tomada de decisdes.*! “Pensar além dos limites tradicionais” significa, essencialmente, “pensar além dos modelos mentais usuais que moldam a maneira como as pessoas enxergam 0 mundo”.”” lidade para faze-lo caso possuam equipes de altos executivos com formagdo ¢ especializacio diversificadas. Uma equipe com diversas areas de especializacao possui maior probabilidade de identificar mudangas ambientais (oportunidades e ameagas) ou mudangas no interior das empresas que exigem uma orientagao estratégica diferente.” As pesquisas também indicam que uma maior heterogeneidade entre os membros da equipe de executivos graduados promave 0 debate, conduzindo muitas vezes a melhores decisées estratégicas, as quais resultam, por sua vez, em melhor desempenho da empresa.” Apés uma decisio ser tomada, o proximo desafio consiste em criar um nivel de coesio en- tte os membros da equipe que facilitara a implementacio eficaz da mudanea. Um dos grandes desafios com 0 qual os lideres estratégicos se defrontam ¢ a integracio das diversas opinides ¢ comportamentos de uma equipe heterogenea em um modo comum de pensamento e compor- tamento.® Em geral, quanto mais heterogenea e maior for a equipe de dirigentes, mais dificil sera para a equipe implementar estratégias eficazmente.** Planos estratégicos abrangentes ¢ de ecutives Portanto, as empresas que precisam alterar suas estratégias tm maior probabi- longo prazo podem ser prejudicados por dificuldades de comunicagi entre os altos que possuem formacoes ¢ aptiddes cognitivas diferentes.®” Como resultado, um grupo de exe- cutivos de primeira linha com formagoes distintas pode inibir o processo de tomada de decisoes caso nao seja gerenciado eficazmente. Nesses casos, as equipes de altos executivas podem fra- cassar ao examinar de modo abrangente as ameagas ¢ oportunidades, resultando em decisdes estratégicas subotimas, O CEO Daniel Vasella, presidente do conselho de administragio da Novartis, formada pela {usio entre as empresas farmacéuticas suicas Sandoz e Ciba-Geigy em 1996, administra uma das maiores companhias farmaceuticas do mundo, O médico Vasella, que anteriormente exercia a pratica clinica, transformou 0 conglomerado suico cle atuagao antes restrita em um inovador agressivo ao formar uma equipe de altos executives plena de energia porém diversificada, Um analista observou: “Embora os altos executivos da Novartis sejam dotados de personalidades fortes distintas, ‘alinhamento’, seu termo usado frequentemente, ressoa como verdade em seu trabalho de equipe. (...) No entanto, cada membro da equipe possui responsabilidade e pers- pectiva distintas’ O CEO eo poder da equipe da alta administragao Capitulo 11 discute o conselho de administrago como um mecanismo de gestdo para controle da orientacao estratégica de uma empresa e para representar os interesses dos diversos grupos, especialmente aqueles formados por acionistas. Nesta secio, focalizamos as caracteristicas que dao ao CEO e a equipe de executivos gracuados poder em relacao ao conselho e a influéncia que essas caracteristicas podem exercer sobre 0 quanto de lideranca estratégica proporciona © conselho. Uma premissa subjacente é a de que o clesempenho mais elevado ¢ obtido quando 44 | PARTE 1» PENSAMENTO ESTRATEGICOoconselho de administracao estiver envolvido mais diretamente na determinacdo da orientacao esiratégica da empresa." Os conselheitos, entretanto, podem deparar com dificuldaces para Indicar as agoes estratégicas de CEOs e equipes de altos executivos poderosos.? Seu poder re- Tativo constitui, pelo menos parcialmente, uma fungao de vinculos sociais ou empresariais com conselheitos e sua permanéncia como membros da equtipe Nio € incomum wm CEO poceroso nomear para o conselho alguns membros que nao per- tencem 20s quadros da compan! + Mas com os quais possui afinidades, tais como amigos, parentes ou presidentes de companhias com as quais a empresa possui negécios, Os CEOs tam- bém podem nomear para membros do consellio cle administracao executivos que pertencem a equipe da alta administracdo ¢ respondem diretamente ao CEO.” Em ambos os casos, 0 CEO pode exercer um controle importante sobre as acdes do conselho. Westphal e Zajac formularam 4 seguinte “pergunta basica’: “Se os conselhos cutivos... ou se representam uma ‘ferramenta administrativa’,.. uma concordancia automatica com as iniciativas dos dirigentes... e muitas vezes abrem mao para a diretoria executiva de seu principal dominio de autoridade para tomada de decisdes, que inclui o direito de contratar, demitire temunerar os altos executivos” ** A Xerox representa um exemplo de um gigante em um setor que tropecou, ao menos em parte, devido a um conselho ineficaz. Ha alguns anos, apds resultados financeiros mediocres uma sucesso rapida de CEOs e acusagoes de irtegularidades contabeis, o conselho da empresa {oi criticado por “adormecer na direcao”®” Em resposta, a empresa tealizow alteracoes substan- iais, sendo que mais da metade de seus 11 membros do conselho foram nomeados entre 2003 ¢ 2006. © conselho inclui presentemente trés mulheres (incltindo a CEO Anne Mulcahy), dois membros minoritatios, um dlretor de uma faculdade de Administragao ¢ representantes de uma ampla gama de setores. Apesar dos exemplos de grande visibilidade de ma gestéo nas empresas com desempenho ruim, lagos estreitos entre membros do conselho ¢ CEOs nem sempre resullam no menor envol- viento dos membros do conselho em decisdes estratégicas, Na realidade, as pesquiisas mostram que 05 vinculos sociais entre 0 CEO e os membros do conselho podem aumentar o envolvimer todos membros do conselho nas decisdes estratégicas. Portanto, relagdes consolidadas entre 0 CEO eo consellio de administracao podem acarretar resultados positives ou negativos para as empresas, dependendo de como essas relagdes sao gerencindas.“ O aspecto importante consiste em reconhecer ¢ precaver-se contra 0s riscos. Jo um mecanismo eficaz de controle dos exe- Outra maneira de 0 CEO adquirir poder em relacao ao conselho consiste em atuar como presidente deste. Essa pratica, conhecida como dualidade do CEO, tem se tornado mais comum nos Estados Unidos. Embora varie em fungao do setor, a dualidade corre com mais frequéncia nas empresas de maior porte. No entanto, um maior ativismo dos acionis- tas fez que a dualidade do CEO fosse contestada ¢ combatida nas empresas americanas ¢ europeias, A dualidade tem sido criticada por causar mau desempenho e resposta lenta em algumas empresas."* Historicamente, uma estrutura de lideranca independente do conselho, na qual pessoas distintas ocuparam as posigbes de CEO e de presidente do conselho, foi considerada um fator que ressaltava a capacidade de um conselho para monitorar as decisoes e agdes dos executivos de ako escalao, particularmente quanto 20 desempenho financeiro da empresa.” Coerente com CCAPITULD 2» LDERANCA ESTRATEGICA | 45,essa visto, as duas funcdes so sempre distintas na Gri-Bretanha, O modelo briténico, entre- tanto, também pode resultar em problemas, particularmente em lutas de poder e confusio a respeito da lideranga da empresa." A teoria da parceria sugere igualmente que os altos execu- tivos querem fazer aquilo que € certo para os acionistas da empresa e que reduzir o mimero de interferencias por meio de suas agdes aumentara o potencial de lucro da empresa.” Sob essa perspectiva se esperaria que a dualidade do CEO facilitasse decisdes e acdes eficazes. Nesses cacia obtida por meio da dualidade do CEO resulta da pessoa que deseja de- sempenhar bem ¢ almeja ser melhor gestor possivel dos ativos da empresa. Em virtude da orientagao e das agdes positivas dessa pessoa, a gestio adicional e os custos de coordenacio os. resultantes dle uma estrutura de lideranca independente do conselho seriam desnecess Esses argumentos demonstram que ndo existe uma resposta definitiva em relagdo a influencia da dualidade do CEO sobre a tomada de decisoes estratégica Uma influencia adicional sobre o poder do CEO e de outros membros da equipe da alta administracdo € 0 tempo de permanéncia na organizacao. CEOs com muito tempo de em- presa. — na equipe de diregao e na organizagao — exereem uma influéneia maior sobre as decisdes do conselho.” Disso resulta que CEOs com maior influéncia podem empreender acdes que atendam seus melhores interesses, cujos resultados aumentam a renmuneragao que recebem da companhia Sabe-se que a longa permanéncia nos quadros da empresa restringe a amplitude da base de conhecimentos de um executivo, Tendo em vista as perspectivas limitadas associadas a uma base de conhecimentos restrita, os executivas do alto escalo que exercem fimcdes ha muitos ratégicas,”® anos na empresa desenvolvem menos alternativas para avaliagio ao tomar decisdes ¢s No entamto, gerentes com muitos anos de casa também podem ser capazes de exercer um controle estratégico mais eficaz, evitando, desse modo, a necessidade do envolvimento dos membros do conselho porque o controle estratégico eficaz em geral produz maior desempenho.”® Os conselhos de administragio, para tornar as empresas mais sdlidas, devem desenvolver um relacionamento eficaz com a equipe dos executivos graduados da empresa que faga sentido em uma determinada situagao competitiva.” Especificamente, o grau relativo de poder mantide pelo conselho e pelos membros da equipe da alta administragao deve ser examinado a luz da situacdo. A abundancia de recursos no ambiente externo de uma empresa ¢ a volatilidade desse ambiente podem afetar o equilibrio de poder ideal entre conselhos de administracao ¢ equipes de altos executivos.”* Por exemplo, um ambiente volitil e incerta pode criar uma situagio em que um CEO poderoso tenha necessidade de atuar com presteza e uma equipe diversificada de altos executivos poderia criar menos coesao entre os membros da equipe e evitar ou deter envolverem relagées de trabalho eficazes, conselhos, uum passo estratégico necessirio.” Ao d CEOs ¢ outros membros do alto escalio expectativas dos stakeholders da empresa.” dio capazes de atuar em consonancia com as melhores Processos de sucessdo dos executivos A escolha de executives para o primeiro escalao, especialmente CEOs, constitu uma deci- sdo organizacional importante com implicagdes importantes para o desempenho da empresa.*! Muitas empresas usam sistemas de anilise de lideranga para identificar pessoas com potencial de lideranga gerencial e estratégica. Os mais eficazes entre esses sistemas avaliam as pessoas no 145 | PARTE 1 PENSAMENTO EsTRATEGICO ni cx or nu en a int ae co qu du tar po pr sol co} ec do me sel cor tagambito da empresa e obtém informagdes valiosas sobre as capacidades de dirigentes de outras empresas, particularmente seus Itderes estratégicos.®® Com base nos resultados dessas avalia- G02, sto realizados programas de treinamento e desenvolvimento para os atuais gerentes em uma tentativa de pré-clecionar e moldar as aptiddes das pessoas que podem tornar-se 0s lideres do futuro. © programa de desenvolvimento de dirigentes para efetivacao do “talento em dez passos” da General Electric, por exemplo, ¢ considerado um clos mais eficazes no mundo." AAs organizacdes selecionam lideres estratégicos de dois tipos de mercado de trabalho em nivel executivo: interno ¢ externo.** Um mercado de trabalho interno € formado pelas oportu- nidades para a ocupagdo de posigoes gerenciais em uma empresa, ¢ um mercado de trabalho externo consiste de oportunidades de carreita para executivos em organizacdes distintas daque- 1 paraa qual trabalham no momento No passado era comum as companhias demonstrarem prefeténcia por pessoas da propria organizacio para preencherem posigdes da alta administragao devido a um desejo de conti: nuidade e a um compromisso continuo com a visio, a missio ¢ as estratégias escolhidas pela empresa.” Na realidade, algumas pessoas consideram que a sucessio externa para a funcao de CEO constitui “um evento extraordinario para as empresas (e) usualmente € considerada como indicador preciso de que © conselho de administragdo deseja a mudanca’.® Considere-se que a empresa obtem diversos beneficios quando pessoas de dentro cla organizacao sto escolhidas como novos CEOs. Em virtude de sua experiéneia na empresa € com o ambiente setorial no qual concorre, 2s pessoas que pertencem ao quadro da empresa estao famniliarizadas com pro- dutos, mercados, tecnologias ¢ procedimentos operacionais da companhia. A selecao interna também produz indices de rotatividade menores entre o pessoal existente, sendo que muitos possuem conhecimento especifico sobre a empresa. Também conhecido como conhecimento privativo da empresa e muitas ve zes fonte de vantagem competitiva, o conhecimento especifico sobre @ empresa inclu itens como “rotinas, processos, documentacao ou segredos industriais ¢ comerciais tnicos”.*? Portanto, quando a empresa estiver desempenhando bem, a sucessio interna é preferivel porque supde-se que & escolha interna mantém na empresa o conhecimento importante neces- sirio para mantey o desempenho elevado, No entanto, para que uma promocao interna a uma Posicio executiva ocorra de modo bem-sucediclo, as empresas precisam desenvolver e imple- mentar programas eficazes de sucessio dos executivos que ajudem a desenvolver gerentes de modo que um deles estara preparado no final para ascender ao topo. Tendo em vista 0 sucesso impressionante da General Electric a0 longo de mais de 20 anos ¢ de seu programa de desenvolvimento de executives altamente bem-sucedido, uma pessoa ddos quadros da empresa, Jeffrey Immel, foi escolhida para suceder Jack Welch.” Na IBM, de modo similar, Samuel Palmisano, também pertencente aos quadros intemnos da empresa, foi selecionado para substituir Louis Gerstner, que, fato interessante, nao pertencia aos quadros da companhia quando foi indicado para ser CEO. Gerstner foi selecionado para mudar a orien- tacio estratégica da empresa, que apresentava problemas 4 época de sua contratacdo. Como o dlesempenho da IBM estava melhorando, os investidores nio desejavam uma mudanga signi- ficaiva na orientacdo estratégica, mesmo a luz do desempenho muito inferior ao esperado no final de 2002, Comentando 0 desempenho da empresa naquela ocasido, o novo CEO Palmisano observou que havia sido um “ano dificil, muito dificil”. No entanto, ele também afirmou que a CAPITULO 2 # LDERANGA ESTRATEGICA | 47lideranga técnica da IBM seria o alicerce para as avangos esperados em 2003 mais adiante. A declaracdo de Palmisano foi reforgada pelo fato de que a IBM ocupava uma posicdo de lideranca mundial em termos de novas patentes por ocasiiio de sua nomeacio.” Em virtude de cenaios competitivos mutaveis e de graus variados de desempenho, um nu- mero crescente de conselhas de administracio tem contratado pessoas de fora da organizacao para suceder aos CEOs.” As empresas muit to de executivos (os headhunters) para ajudar a identificar € recrutar candidatos promissores. Muitas vezes existem razées validas para sclecionar uma pessoa fora dos quadros da empresa. !as vezes contratam uma assessoria de recrutamen- Por exemplo, as pesquiisas indicam que os executivos cujas carreiras decorreram em uma de- terminada empresa podem se tornar “acomodados no comando”.* A longa permanéncia traba- Ihando em uma empresa parece reduzir o numero de ideias inovadoras que os altos executivos (© capazes de desenvolver para lidar com as condigoes enfrentadas por suas companhias. Em virtude da importancia da imovagio para o sucesso de uma empresa no atual cenario com- petitivo, a incapacidade de inovar ou criar condigdes que estimulem a inovacao em toda a organizacdo constitui um aspecto negativo em um lider estratégico, A base de conhecimento variado e as redes sociais que desenvolveram enquanto trabalhavam para outras organizacdes constitui outra razdo para contratar no mercado de trabalho externo.*? Combinagoes wnicas de conhecimentos diversificados podem criar sinergia como base para o desenvolvimento de novas vantagens competitivas A Figura 2.3 mostra como a composicio da equipe de executivos graduadas e a sucessio do CEO (mercado de trabalho executive) podem interagir para afetar a estratégia. Por exem- plo, quando a equipe de altos executivos for homogenea (seus membros possuem experiéncia funcional ¢ formagao academica similares) ¢ um novo CEO for selecionado nos quadros da em- presa, a estratégia atual da companhia provavelmente nao mudara, Por outro lado, quando wm novo CEO for selecionado externamente & empresa e a equipe de altos executivos for heterogenea, era alterada, Quando © novo CEO origina-se dos 1 heterogenea estiver atuando, a estratégia pode existe grande probabilidade cle que a estratégia quadtos da empresa ¢ uma equipe de alto esca nao mucar, mas a inovacto tem probabilidade de continuar, Uma sucessao com um CEO externa € tuma equipe de altos executives homogénea eria uma situacao mais ambigua. Figura 2.3: Efeito da sucessao do CEO e da composicéo da equipe da alta administracéo sobre a estratégia Mercado de Trabalho: sucessao do CEO ‘Sucessao interna do CEO Sucessao externa do CEO ‘Ambigua: possivel pas rmudanga da equipe de Homogénea mana? alta administracao e dda estratégia da alta Composicao da equipe administracéo Mudanga estratégica Hoterogénea 48 | PARTE 1 PENSAMENTO ESTRATESICOTendo em vista a necessidade de perspectivas de directo variadas em um mercado cada vez mais competitivo, infelizmente algumas empresas ainda relutam em acupar seus cargos de lao com pessoas que poderiam contribuir para a discussto com uma visio dife- rente. Os grupos minoritétios ¢ as mulheres, em particular, esto subrepresentados nas Posicces mais elevadas das principais organizagoes com fins lucrativos’” A partir de uma perspectiva com base em recursos, isso € deploravel porque sinaliza que algumas empresas io estio aproveitando os recursos que possuem, A visto orientada aos stakeholders indica que uma empresa que cria um “telhado de vidro” para alguns de seus membros com relacdo 4 seu potencial de promogao esta perdendo a oportunidade de incentivar o relacionamento com diversos segmentos da sociedade, Apesar disso as mulheres estao progredindo — de modo lento, porem firme — no sentido de conseguitem mais nomeagdes para as posigdes de alto nivel nas empresas, particularmente em determinados setores® Por exemplo, no setor de entretenimento, as mulheres ocupam cerea de um terco das posi¢des executivas mais graduadas nos esttidios cinematograficos.”" Esse fendmeno faz sentido sob um ponto de vista estratégico porque mulheres representam aproximadamente metacle do publico de filmes, Em outros setores, as CEOs Anne Muleahy (da Xerox), Brenda Barnes (da Sara Lee) ¢ Meg Whitman (da eBay) representam exemplos de mulheres que romperam a barreira do género. Alem disso, as organizacées estao comecando a utlizar 05 talentos administrativos potenciais das mulheres tornando-as membros dos conse- thos de administragao cozporativos. Essas nomeacoes adicionais indicam que a capacidade das ‘mulheres de representarem as melhores expectativas dos stalteholders e especialmente dos acio- s ao nivel do conselho de administragdo esta sendo mais reconhecida, alto esca nistas nas empresa Principais responsabilidades e acées para a lideranga estratégica Atesponsabilidade basica pelo pensamento estratégico e a lideranca estratégica eficaz que pode resultar esse pensamento competem a equipe de alto escalao e, em particular, ao CEO. A lide- ranga estratégica € uma forma de lideranca extremamente complexa — porém fundamental. As «stratégias nao podem ser formuladas ¢ implementadas para se obter retornos acima da média, ano ser que os Hideres estratégicos exercam ce modo bem-sucedido diversas responsabilidades estratégicas importantes, Conforme descrito no Capitulo 1, 0 modelo de economia da VO, 0 modelo fundamenta- do em recursos ¢ 0 modelo orientado aos stakeholders visualizam o processo de administra- 620 estrategica sob pontos de vista diferentes. Os trés modelos também proporeionam visies diferentes relativas as principais responsabilidades dos lideres estratégicos. A partir de uma Petspectiva econdmica, os executivos graduados posstiem a responsabilidade primordial de assegurar que as estratégias da empresa conduzam a um desempenho economico acima da média monitorando 0 ambiente externo € posicionando a empresa segundo um padrao mais eficiente em termos de sua orientacdo estratégica, estratégias ¢ planos de implementacdo.* De acordo coma visto baseada em recursos, os altos executivos posstiem como principal responsabilidade CAPITULO 2 # LIDERANGA ESTRATEGICA | 49Figura 2.4: Modelos de administracao estratégica e lideranca estratégica eficaz CCendrios delideranga —_—Responsabilidades dos —_—_Tarefas de lideranca estratégica Resultados estratégica eficaz res estratégicos associadas a0 processo de da empresa ‘gerenciamento estratégico Wo: Determinar Econor e comunicar Assegurar que as Posicionar a empresa 2 orientagio estratégias resultem —> Vantagem competitva ite em retornos acima ee > atratégica da média, | j Modelo fundamen- Supervsionar tado em recursos: ‘a formulacéo e Adquirir,desenvolver _. Adquiri, desenvolver implementacao de Criagao de valor fe gerenciar recursos, e gerenciar recursos estratégias mais elevado para criar vantagem competitiva. Modelo orientado aos stakeholders: ee Desenvolver Estabelecer Melhor fe gerenciar e gerenciar Estabelecer desempenho da relacionamentos > relaclonamentos com = controles ‘empresa com stakeholders stakeholders equilibrados para criar valor. ascegurar que suas organizacdes adquiram, desenvolvam e utilize recursos que conduzam a efetivacdo de vantagem competitiva,” Por fim, 0 método orientado aos stakeholders atribui aos executivos graduados responsabilidade basica para gerenciar os relacionamentos com publicos importantes a fim de facilitar a criagio de valor.® Essas trés perspectivas refletem as diversas responsabilidades e tarefas associadas a lideranga estratégica. Elas enfatizam aspectos diferentes das fungoes de um lider estratégico, porém na rea- lidade os altos executivos possuem todas as responsabilidades indicadas em cada um dos méto- dos, embora possam atribuirlhes uma prioridade diferente. Conforme ilustrado na Figura 2.4, as responsabilidades dos lideres estratégicos traduzem-se em tarefas especificas associadas a0 processo de administragio estratégica. Essas tarefas incluem determinar e comunicar a orienta- ao estratégica, facilitar e supervisionar a formulacaa e implementagio de estratégicas espectfi- cas ¢ estabelecer controles equilibrados para assegurar que a empresa esteja realizando aquilo que € necessirio para mover-se na directo desejada, Essas ages, quando executadas de modo apropriado, resultam no estabelecimento de vantagem competitiva, na criagao de maior valor para a empresa e seus stakeholders e, por tiltimo, no desempenho financeiro acima da media. Os lideres estratégicos possuem grandes responsabilidades de tomadas de decisio que no podem ser delegadlas.!" O restante deste capitulo discute algumas dessas responsabilidades mais importantes, usando como orientagio as responsabilidades ¢ tarefas indicadas na Figura 2.4. 50 | PARTE 1 « PENSAMENTO ESTRATEGICOAssegurar que a empresa esteja bem posicionada economicamente O modelo ecanémico VO baseia-se na ideia de que o desempenho econdmico € determinado pelos ambientes geral, setorial e competitive de uma empresa e pelo grau de exceléncia com {que a empresa implementa a estratégia exigida por esses ambientes (veja 0 Capitulo 1). Con- sequentemente, a lideranga estratégica envolve selecionar setores e segmentos de setores nos quais competir e responder as mudancas que acorrem nesses ambientes. Lideres estratégicos eficazes adotam o pensamento estratégico que faz que a empresa ¢ seu ambiente estejam continuamente alinhados."" O julgamento individual desempenha um papel importante na aprendizagem ¢ na analise das condigdes externas da empresa." Conforme afirmou Dan DiMicco, CEO da gigante clo aco Nucor: “Recebo um salario nao para olhar 0 pa para vislumbrar o futuro” 2 Outra manetra de encarar a responsabilidade de posicionamento que cabe aos lideres estraté- gicos consiste em afirmar que eles devem definir claramente a estratégia de uma empresa, que € uma manifestagio da intengiio estratégica, A intengao estratégica {oi definida no Capitulo 1 como modo pelo qual uma empresa utiliza seus recursos, capacidades e competéncias hsicas para cumptir suas metas no ambiente competitive." Infelizmente, o termo “estratégka” assumiu tan- 10s significados a ponto de poder significar quase tudo, Por exemplo, algumas empresas podem, definirsua estratégia em termos de como tratam as pessoas ao passo que outras podem referir-se a mercados ou produtos espectlicos. Hambrick e Fredrickson propéem que estratégia é “o conceito nuclear, integrado e orientado externamente de como atingiremos nossos objetivos’." A visio que possvem tem coeréncia com nossa definigao no Capitulo 1 de que estratégia é um conjunto inegrado e coordenadio de compromissos e agdes criados para valer-se das capacidades basicas e-obter uma vantagem competitiva, As principais finalidades de uma empresa, refletidas em sua rissio e em suas metas, sfo tratadas separadamente da estratégia de uma empresa, Em vez disso, aestratégia se torna um veiculo para concretizar as finalidades da empresa. Configuragdes orga- nizacionais como tipo de estruturas, processos, sistemas de reconhecimento ¢ politicas funcio- mis também apoiam a estrategia, porém nao a definem, Lideres estratégicos usam as ferramentas de andlise estratégica, incluindo a andlise de setores, mercados, concorrentes, pontos fortes pomtos fracos internos para ajudi-los a determinar a estratégia da empresa.” Os cinco elementos importantes que identificam a estratégia de uma empresa sto: espaco de atuagio, meios para o crescimento, diferenciadores, efetivagdo e a Logica econdmica que une to- dos os elementos (Figura 2.5) que €a amplitude das atividades de uma empresa em termos de produtos, mercados, regides grogrificas, tecnologias hasicas e estagios de criacao de valor, Delinir a area de atuagto consti- tuio ponto de partida para todo planejamento e administracdo estratégica."" Empresas como Siemens AG, Sony e General Electric possuem uma esfera de agao ampla devido ao seu envol- vimento em uma gama de setores ao redor do mundo. Por outro lado, a Frontier Airlines foca sua atengio exclusivamente no transporte aéreo na regio Oeste dos Estados Unidos. Q McDonald's possui grande esfera de agdo geografica, porém a maior parte de suas receitas origina-se de uma teenologia especifica — preparacao e venda de fast-food, Meios para o crescimento também sto importantes para o entendimento da estratégia de uma empresa. Alguns dos meios comumente usados sto desenvolvimento interno, joint ventures, ido, mas ;paco de atuacao tem relagao com a esfera de acdo da empresa, CAPITULO 2 « LIDERANCAESTRATEGICA | 51licenciamento, franguias ¢ aquisicoes. A General Electric realizou ao longo dos anos aquisicdes frequentes para ampliar a esfera de acao de suas unidades de negécios, bem como muitas joint ventures para entrar em novos mercados (como o chines). No entanto, atualmente 0 foco da companhia concentra-se com mais énfase no crescimento interna por meio de inovacio.”” A Quiznos usou franquias para se tornar uma das redes de restaurantes de maior crescimento nos Estados Unidos." O Starbucks, por outro lado, cresceu rapidamente por meio de desenvolvi- mento interno e nao pela concessio de franquias. Figura 2.5: 0s cinco principais elementos da estratégia Esfera de Atuacao ‘Onde seremos ativos (e com que énfase?)? * Que segmentos de produto? * Que segmentos de mercado e reas geogréficas? © Que tecnologias basicas? * Que estagios de criagdo de valor? a LOGICA ECONOMICA Como obteremos retornos acima da mécia? # 0s menores custos por I | Diferenciadores | Como triunfaremos? | Execuc3o ‘Qual sera nossa velocidade e sequéncia de passos? meio de escala, esfera * Velocidade de expansao? de acao ou reproducao © Sequencia de inciativas? de vantagens? a | | + Imagem ou confiabilidade do produto? + Customizagio ou estilo + Pregos elevados devido misencate} a caracteristicas de atendimento esa! a Meios de crescimento ‘Como cumpriremos as metas? ee * Desenvolvimento interno? © Joint ventures? ve « Licenciamentotfranquias? + Aauiscbes? Fonte; Adptado de D.C. Hambrick e LW. Fredrickson, 2008, Ae you sue you have a strategy? Academy of Management Executive, 191058, reproduc de 15 Diferenciadores ajudam uma empresa a determinar como se espera que conquiste clientes no mercado. A Southwest Airlines atrai clientes por meio de pregos muito reduzidos e por manter pontualidade, © McDonald's atrai consumidores oferecendo qualidade confiavel e localizagoes convenientes. Uma empresa como a General Electric possui um problema mais dificil para definir um diferenciador consistente para seu grande numero de unidades de negécios. Na rea- lidade, em empresas dliversificadas é melhor permitir ao alto escalio de cada empresa distinta determinar como conquistara clientes. No entanto, mesmo empresas tao grandemente diversi- 52 | PARIE 1 « PENSAMENTO ESTRATEGICOficadas como a General Electric podem tentar estabelecer capacidades basicas que diferenciam diversas unidades de modo similar, Por exemplo, a General Electric enfatiza a identificagao de ineios inovadores para satislazer as necessidades dos clientes. De acordo com 0 CEO Jeffrey Immelt: “Para a GE, a imaginacao em acao é mais do que um slogan ou um bordao. E uma razao para existit”.!"" Execugao relaciona-se com a aplicacao da estratégia no decorrer do tempo e de passos que a empresa dara para efetivala. E especialmente importante devido a velocidade com que o ambiente competitivo se modifica.'"? Por exemplo, a Microsolt tem sido criticada por seralgumas vezes lenta para reagir 4s mudangas em seus mercados.'? No entanto, agit rapida- vom a sequencia mente no mercaclo também nao é garantia de sucesso. Considere que © Yahoo! Inc. entrou cedo ‘no mercado chinés, mas, devido a uma série de passos errados, hoje a companhia se empenha para sobreviver nesse mercado." Qs lideres estratégicos precisam assegurar que tudo esteja organizado a medida que executam uma estratégia. Como exemplo, a Boeing teve de resolver problemas com seus sindicatos antes de produzir seu 787 Dreamliner, que exigit alteractes sbstanciais nos processos de fabricacao da empresa." A logica econdmica de uma estratégia opera em conjunto com os outros quatro elementos. Sob uma perspectiva econdmica, umsa estratégia € malsucedida a ndo ser que seus elementos conduzam a retornos acima da média, A Sun Microsystems possufa excelente reputagao de- vido & sua capacidade de inovacio, porém teve prejuizo durante anos seguidos."!* Por outro ledo, como foco a venda direta aos consumidores de maquinas de custo teduzide combinadas com processos dle fabricagao altamente eficientes."”” Quando tudo se une, os resultados podem ser excepcionais, © caso Dell, entretanto, também ilustra um dos principais temas deste livto—a necessidade da reavaliagao constante da estrategia em um ambiente externo em tanslormagao constante, A medida que os consumidores passaram a exigir produtos com tecnologia de ponta emelhor atendimento, a Dell perdeu a lideranga para sua rival, a Hewlett-Packard Michael Dell tornou sua empresa de computadores a maior vendedora de PCs adotando Adquirir, desenvolver e gerenciar os principais recursos O método fundamentado em recursos focaliza a atencao no valor dos recu para alcancar vantagem competitiva. Os lideres estratégicos sio respon: sos organizacionais eis principalmente por assegurar que suas empresas adquiram ¢ desenvolvam os recursos de que necessitam para ter sucesso competitive. As competéncias hasicas, mencionadas brevemente no Capitulo 1, 580 recursos ¢ capacidades que atuam como fonte de vantagem competitiva para uma empresa em relagdo a seus concorrentes, As empresas desenvolvem e utilizam competéncias basicas em die versts reas funcionais. Os lideres estratégicos precisam certificar-se para que 2s competencias dda empresa sejam enfatizadas nas acoes de implementacao da estratégia. A Intel, por exemplo, possui competéncias bisicas de agilidade competitiva (capacidade de agir de diversas maneiras competitivamente relevantes) ¢ velocicade competitiva (capacidade de agir com presteza a0 deparar com pressdes ambientais e competitivas)."8 Outras empresas desenvolveram excelentes capacidades de determinar e satisfazer as necessidades cle seus clientes.!"” Empresas com com- peténeias bésicas em PS&eD tendem a ser reconhecidas no mercado devido & natureza importante da inovagio em muitos setores CAPITULO 2# LIDERANGA ESTRATEGICA | 53Grande parte do Capitulo 3 descreve os recursos organizacionais e seu potencial como fonte de vantagem competitiva, No entanto, dois recursos — capital humano ¢ cultura organizacional —, por possuitem relagio tao intima com a lideranca estrategica, sto discutidos brevemente nesta secao Gerenciar 0 Capital Humano. A capacidade de gerenciamento do capital humano ou 0 co- nhecimento ¢ as aptiddes de toda a equipe de colaboradores de uma empresa constituem as aptidies mais importantes do lider estratégico."! No século XX, o capital intelectual, incluindo a capacidade de gerenciar 0 conhecimento e ctiar e comercializar a inovacao, aleta o sucesso de tum lider estrategico."™ Lideres estratégicos competentes também estabelecem 0 contexto pelo qual os stakeholders (empregados, clientes ¢ fornecedores) podem desempenbar com eliciencia maxima. Carey ¢ Ogden ressaltam que “quando uma empresa de capital aberto esta sujetta a tum vacuo de lideranca, seja qual for a razdo, os efeitos de disseminacao sto sentidos intensa- mente dentro e fora da organizacdo. Internamente, uma empresa possui probabilidade de estar sujeita a uma crise de moral, confianga € procutividade entre os colaboradores e, de modo si- milar, os acionistas podem entrar em panico quando uma companhia perde a direcao € se preo- cupam com a seguranca ¢ o fatufo de seu investimenta’,'™ A esséncia da questao da lideranca estratégica € a capacidade de gerenciar de maneita eficaz as operacdes e os empregados a fim de manter um bom desempenho ao longo do tempo." (Os empregados sto considerados, sob a perspectiva do capital humano, como um recurso de capital que exige investimento.”® Esses investimentos s80 produtivos, pois grande parte do dle- senvolvimento da indistria nos EUA pode ser atribuida a eficacia de seu capital humano, tando na conviccto de que em muitas empresas atualmente “a medida que a dinamica da concor resul- vencia se acelema, as pessoas talvez sejam a tinica fonte verdadeiramente sustentavel de vantagem competitiva”.%* A impontancta crescente do capital humana sugere um papel significativo para as atividades de gerenciamento dos recursos humanos da empress." Sendo uma atividade de apoio (eja 0 Capitulo 3), as préticas de gerenciamento de recursos humarts faciltam os esforcos das pessoas para selecionar de modo bem-sucedido e usar as estrategias da empress! Identificar 0 capital humano necessério para administrar bem uma organizacto constitu tam desafio que muitas empresas tentam resolver empregando mao de obra temporaria, Outras organizagdes tentam melhorar suas técnicas de recrutamento e selecao. Resolver o problem, no entanto, exige mais que contratar empregados temporarios; requer assumir compromissos eficazes com as metas organizacionais, Admitir pessoas de desempenho elevado também nao é suficiente: um lider estratégico precisa formar uma equipe organizacional que se dedique a tornar realidade a intencAo estratégica da empresa.” A experiéncia internacional tem se tornado cada vez mais essencial pata o desenvolvimento ne- cessirio dos lideres estratégicos."” Em virtuce de praticamente todo setor ter como alvo os mercados estrangeiros em ctescimento acelerado, win maior ntimero de empresas esta exigindo “compe- tencia global” de seus gerentes gracuados." Portanto, as companhias que tentam aprender & competir de modo bem-sucedido na economia global preci seus futuros lideres estratégicos trabalharem em outros paises.'™ Quando corporagses multi- nacionais investem nas economias emergentes também demonstram a sensatez de investir em capital humano nas subsidiarias estrangeiras " Além disso, em virtude de a capacidade gerencial un identificar oportunidades para 54 | PARTE 1 « PENSAMENTO ESTRATEGICOintemacional estar se tornando importante, © gerenciamento da “impatriacdo” (transferencia de empregados estrangeiros para trabalhar no pais-sede de uma empresa internacional permanente 01 temporariamente) tem se tornado uma maneira importante de eriar competéncia global. Programas de treinamento e desenvolvimento eficazes aumentam « probabilidade de que um gerente se torne um lider estratégico bem-sucedido, Esses programas tém se tornado im- Portantes a medida que 0 conhecimento tornou-se um fator mais integral para a conquiista ¢ & manutencio de uma vantagem competitiva.”” Além disso, eles proporcionam conhecimento aptidees, compartilham um conjunto de valores bis matica da organiza da empresa. Os programas também contribuem para o desenvolvimento das capaciclades bisi- cas" Adicionalmente, ajucam os lideres estratégicos a melhorarem aptiddes importantes para realizar outras tarefas ascociadas a lideranca estratégi . tal como determinar a orientagao estiatégica da empresa, utilizar e manter as competéncias basicas da empresa ¢ desenvolver uma cultura organizacional que apoie praticas éticas, Portanto, formar capital humano é vital para a icos comuns e olerecem uma visao siste- 40, promovendo dessa forma a visio estratégica e a coesto organizacional efica execugio eficaz da lideranca estratégica.!” Lideres estratégicos precisam adquirir as aptidoes necessarias para ajudar o desenvolvimen- to do capital humano em suas areas de responsabilidade, Esse desafio € importante, tendo em vista que a maioria dos lieres estratégicos precisa aperfeicoar sua capacidade de gerenciamento de recursos humanos.*° Por exemplo, empresas que valorizam os recursos humanos e possuem planos de reconhecimento voltados aos empregacios obtiveram retomnos maiores quando langa- ram suas agdes no mercado.""! Quando os investimentos em capital humano sto bem-sucedi- dos, o resultado é uma equipe de trabalho capaz de aprender continuamente, A aprendizagem eoaproveitamento continuos da base de conhecimento em expansio da empresa encontram-se vinculados ao sucesso estratégico."* Programas que alcangam resultados excepcionais no treinamento dos futures lideres estraté- gicos tomam-se uma vantagem competitiva para a empresa. © sistema de treinamento ¢ de- senvolvimento dos futuros lideres estratégicos na General Electric é abrangente e considerado entre 0s melhores existentes," podendo ser, de modo correspondent, uma fonte de vantagem competitiva para a empresa Assegurar uma Cultura Organizacional Eficaz. Uma cultura organizacional ¢ formada por um conjunto complexo de ideias, simbolos e valores basicos compantilhados por toda a empresa e que influencia o moda como os negécios so conduzidos, Hé evidencias de que uma empresa pode desenvolver competéncias basicas em termos das capacidades que possui e do modo como estas slo utlizadas para gerar acdes estratégicas. Em outras palavras, pelo fato de a cultura organiza- cional influenciar 0 modo como a empresa conduz seus negécios ¢ ajudar a regular e controlar 0 comportamento dos empregados, pode ser uma fonte de vantagem competitiva." Portanto, mol- dar contexto no interior do qual a empresa formula e implementa suas estratégias, isto é, criar a cultura organizacional, constitui tarefa fundamental dos licleres estratégicos."** Uma cultura organizacional muitas vezes incentiva (ou desencoraja) a busca de oportuni- dades empresariais, especialmente nas grandes empresas." As oportunidades empresariais re- presentam uma fonte importante de crescimento e inovagao;"* portanto, um papel primordial dos lideres estratégicos consiste em incentivar e promover a inovacio por meio da prospeccdo CAPITULO 2 « LDERANGA ESTRATESICA | 55de oportunidades empresariais.""® Uma maneira para fazer isso consiste em investir em opor- tunidades como opcoes reais, isto &, oportunidades que geram opcdes para a realizagdo de in- vestimentos adicionais validos no futuro, caso a situagao 0 exija. Por exemplo, uma empresa pode comprar um terreno nao por desejar a opeao de construir nele no futuro, O Capitulo 12 descreve de que maneira grandes empresas usam o empreendedorismo estratégico para identi- ficar oportunidades empresariais e obter vantagens em func%o do pioneirismo. O Capitulo 13 descreve o método das opcoes reais, Empresas de pequeno e médio porte tambem dependem do empreendedorismo estratégico quando se propdem a desenvolver inovagoes como base para a obtencaa de retornosacima da média, Em empresas de todos os tamanhos, o empreendedoris- mo estratégico tem mais possibilidade de ser bem-sucedico quando os colaboradores possuem ‘uma orientacao empreendedora. A orientacio empreendedora da empresa € caracterizada por cinco dimensées: autonomia, inventividade, aceitacao de riscos, proatividade ¢ agressividade competitiva."*” Essas dimensies, combinadas entre si, influenciam as agdes que uma empresa realiza em seu empenho para ser inovadora e langar novos produtos A autonomia permite aos colaboradores empreenderem agdes que estejam livres das limita- des organizacionais e permite a indivicluos ¢ grupos orientarem seus procedimentos. A liber dade para a inovacao “reflete a tendencia de uma empresa de participar ¢ apoiar novas ideias, a inovagao, a experimentacao ¢ 0s processos criativos que podem resultar em novos pradutos, servicos ou processos tecnolégicos’.""! Culturas com tendéncia para a inovagao incentivam os empregados a pensarem mais adiante clo conhecimento, das tecnologias ¢ dos parametros existentes a fim de identificar meios criativos para agregar valor. A aceitacdo de riscos reflete uma disposicao por parte dos empregados e de sua empresa para a aceitacao de riscos quando buscam identificar oportunidades empresariais. Esses riscos podem ineluir a aceitagdo de niveis clevados de endividamento e a alocagao de grandes quantidades de outros recursos (por exem- plo, pessoas) a projetos que podem nao ser finalizados, A proatividade desereve a capacidade de uma empresa de ser lider de mercado ¢ no um ator secundario, Culturas organizacionais, proativas utilizam constantemente processos para prever necessidades futuras do mercado satisfazé-las antes que os concorrentes aprendam a como atendé-las. Por fim, a agressividade competitiva representa a propensao de uma empresa para empreender agdes que Ihe permitam. superar seus rivais de modo constante e substancial.! Mudar a cultura organizacional de uma empresa é mais dificil do que manté-la, mas os lidetes estratégicos eficazes reconhecem quando a mudanca se faz necessaria. Mudangas in- crementais na cultura da empresa sio usadas normalmente para implementar estratégias."” Mudancas mais importantes € algumas vezes até mais radicais na cultura organizacional so usadas para apoiar a selecao de estratégias que diferem daquelas que a empresa implementou historicamente. Independentemente das razdes para a mudanga, moldar e reforgar uma nova cultura exige comunicacio e resolugao de problemas eficazes, selecdo das pessoas certas (aque- las que possuem os valores desejados pela organizacdo), avaliagdes de desempenho eficazes (estabelecer metas ¢ medi o desempenho individual em relagdo as metas que se enquadram nos novos valores basicos) ¢ sistemas de reconhecimento apropriados (premiar os comportamentos desejados que refletem os novos valores basicos).!* Os fatos indicam que mudancas culturais tém sucesso quando 0 CEO, outros membros do alto escaldo e gerentes de nivel médio as apoiam ativamente.' © CEO Myron “Mike” Ullman IIL 56 | PARTE 1 « PENSAMENTO ESTRATEGICOconduzin a J.C.Penney & adogio de uma estratégia envolvendo uma revitavolta bem-sucedida apesar da maior concorréncia no varejo praticada pelas lojas de departamentos."* No centro da estratégia havia um programa chamado “Triunfando Juntos” que incluia o fomento a uma cultura de honestidade, comunicaggo aberta, pensamento criativo ¢ aceitagdo de riscos. Uma conferencia sobre lideranca realizada durante dois dias em Dallas reuniu todos os gerentes de Iojas da companhia que foram incentivados a considerar-se CEOs de suas proprias lojas. Outras mudancas mercadoligicas ¢ operacionais reforgaram um conjunto de prineipios orientadores, ‘Apes obter resultados financeitos que eram a “inveja dos concorrentes’, a equipe de Ullman desenvolveu em seguida “um plano de longo prazo para levar a Penney de uma posi¢ao de ‘mu- danca de dizegao’ para a de uma companhia focada em crescimento — com a finalidade de con- quistar lideranga no setor varejista no intervalo de cinco anos”.!"” Vemios nesse exemplo a prova de uma mudanca bem-sucedida da cultura de uma organizacao relacionada ao empenho para desenvolvimento de capital humano. Esses dois aspectos da lideranca estratégica sto essenciais pita o desenvolvimento de vantagem competitiva. Também € importante 0 gerenciamento das relagdes com os principais stakeholders externos & organizagao Desenvolver e gerenciar relacionamentos com stakeholders externos Henry Mintzberg, um dos mais influentes e pioneitos autores que abordaram o tema da lideran- cacxecttiva, observou CEOs de diversos setores para analisar como atuavam."® A partir de suas observacdes, ele estipulou que os altos executives representa diversos papéis nas organizacoes (Quadro 2.1). Alguns dos papéis que ele idemtificou — como o papel da lideranga na motivacdo corientacao dos subordinados, o papel informacional da disseminacao de informagoes para os gerentes ou o papel da tomada de decisio relacionada alocagao de recursos — concentram-se principalmente na organizagao interna. Discutimos nesta segao os papéis associados ao geren- ciamento de relagdes com os principais stalteholders externos. que € marcante na lista de Mintzberg, partindo da perspectiva de um grupo de inte- resse, €0 fato de a maioria dos papéis poder ser aplicada diretamente ao desenvolvimento ¢ gerenciamento de relagoes com os siakeholders externos. Por exemplo, o principal executivo, sendo uma figura de destaque porém sem autoridade real, atua como um lider legal e sim- bélico da empresa, comparecendo a eventos publicos ¢ assinando documentos importantes como contratos vultosos e outros acordos envalvendo joint ventures. Sendo um elo, o lider ¢stratégico ocupa o centro de uma rede de stakeholders com responsabilidade de manter um relacionamenta excelente com aqueles stakeholders mais influentes para 0 sucesso competiti- xo da empresa." A maioria dos papéis de gerenciamento da informagdo ¢ de tomada de deciséo também pode ser aplicada diretamente 20 gerenciamento eficaz dos stakeholders. Os executivos de pri- aeira linha que criaram relacionamentos excelentes com os stakeholders extenos conseguem ser mais eficazes como monitores de eventos importantes no ambiente extero." A informacto ola dos stakeholders pode ajudar os lideres estratégicos a tomarem decisdes relativas @ estratégia de uma empresa ¢ s inovagdes que propiciardo um futuro bem-sucedido."*" Um lider estratégico, sen- do um porta-voz, comunica-se com as stakeholders externos formados por clientes, fornecedores ¢ (CAPITULO 2 « UDERANGA ESTRATEGICA | 57membros da comunidade. Lideres estratégicos também ajudam a negociar acordos com stakeholders existentes e potenciais, Por exemplo, € normal um CEO envolver-se no desenvolvimento de contratos importantes ou nas negociagdes que conduzem a uma aquisi¢ao. Muitos dos beneficios associados a um gerenciamento eficaz dos stakeholders (conforme indicados no Capitulo 1) dependem de acdes e atitudes da equipe da alta administragao especialmente do CEO. Um CEO que incentiva um excelente relacionamento com os princi- pais stakeholders pode ajudar a organizagao a obter informacées mais precisas relativas a0 am- biente externo que podem aperfeicoar o planejamento ¢ a tomada de decisoes." as empresas detentoras de melhor reputagdo devido a um excelente relacionamento com os stakeholders podem ter a vantagem de atrair clientes e parceiros de negécios, oferecendo-Ihes Alem disso, um leque contendo um maior ntimero e melhores opcoes estratégicas para serem escolhidas.'® gualmente, uma relacao de confianca entre os altos executivos ¢ os stakeholders externos pode ajudar a facilitar a aquisicio de recursos valiosos ¢ a reduzir os custos de transacdo associados a salvaguardas e contingéncias contratuais que poderiam ser necessarias em outras circunstan- cias.! A medida que o mundo dos negocios se torna cada vez mais complexo e as empresas se tornam mais interdependentes, 0 papel de lideranca no gerenciamento dos stakeholders exter- nos assume uma importincia estratégica mais relevante." Quadro 2.1: Papéis dos gerentes segundo Mintzberg INTERPESSOAL 1 Figura de destaque — lider legal e simbalico, 1 Lider ~ motiva e orienta os subordinados 1 Contato - atua no centro de uma rede de relacionamentos INFORMACIONAL 1 Monitor — obtém informagoes estrategicamente relevantes i Porta-voz — comunica-se com stakeholders externos Disseminador — comunica-se com stakeholders internos DECISORIO 12 Empreendedor— toma decisdes relacionadas as inovagées 1 Administrador de problemas - resolve crises sm Alocador de recursos — prové recursos adequados para as principais éreas. ‘m Negociador —estabelece acordos com stakeholders Esta secao enfatiza as responsabilidades dos executivos graduados na criacao e no gerenciamen- to do relacionamento com stakeholders externos. A seco anterior, apotada na visao com base em recursos, enfatizou o papel estrategico que os altos executivos desempenham na aquisicao, 0 desenvolvimento e no gerenciamento dos recursos internos, especialmente o capital humano ¢ a cultura organizacional. Embora discutidas separadamente, essas duas perspectivas se sobre- poem, conforme ocorre com os papéis desempenhados pelos lideres estratégicos. Por exemplo, sob uma perspectiva com base em recursos, 08 relacionamentos com os stalteholders sao recursos estratégicos que podem ajudar uma empresa a adquirir outros recursos ¢ a desenvolver vantagem 58 | PARTE 1 « PENSAMENTO ESTRATEGICOcompetitiva."® A abordagem orientada aos stakeholders também inclui o gerenciamento dos siakcholders externos e interno O posicionamento econdmico encontra-se relacionado as outras duas perspectivas. Por exemplo, 0 gerenciamento dos stakeholders externos esta intimamente associado 20 monito- ramento que ocorre & medida que os lideres estratégicos posicionam suas empresas em seus respectivos setores. Igualmente, a posse de determinads recursos e aptidoes pos ilidades associadas as és abordagens ¢ formatacho estratégicas ¢ na implementagao de estrategias especificas ciona uma empresa em relagdo a seus concorrentes, As respons resultam em orienta (Figura 2.4), Determinar e comunicar a orientacao estratégica A orientagao estratégica cde uma empresa define sia imagem e seu carater ao longo do tempo considerados como parte do contexto formado pelas condigées nas quais opera, De modo idén- tico a estratégia de uma empresa, ela surge da intengao estratégica e é uma funco dos recursos edas capacidades que uma empresa possui ou pretende possuir, bem como daquilo que deseja realizar para seus stakeholders. © CEO€ o principal arquiteto da orientacao estratégica, embora amaioria dos altos executivos abtenha dados de muitas pessoas de dentro e de fora da organiza- io.” As pesquisas mostraram que possuir uma orientacdo estratégica efieaz e refored-la pode aletar de modo positivo o desempenho conforme avaliado por crescimento nas vendas, lucros, nigmeros de empregados e patrimonio liquide." A orientacio estratégica reflete-se na missio, na visio, na finalidade, nas metas a longo przo ¢ nos valores da empresa, que tendem a ser interrelacionados. Na realidade, algumas veres a declaracao de missio inclui muitos desses fatores, como a declaragio de missio da No varils eproduzida no Quadro 2.2, A Novartis possui quatro divisoes representando produtos (Quadro 2.2: Missao da Novartis, FINALIDADE Nossa missio € descobrir, desenvolver e comercializar produtos inovadores que curem doengas, amenizem 0 sofrimento e melhorem a qualidade de vida da populacao. Desejamos proporcionar a nossos acionistas um. tetoo que refta nosso desempenho excepcional, remunerando adequadamente aqueles que investem em ideias e trabalham em nossa empresa. ASPIRACOES Desejamos ser reconhecidos por exercer um impacto positivo na vida das pessoas com nossos produtos,atendendo necessidades e mesmo superando expectativas externas. Empenhamo-nos por um crescimento sustentavel do Iu, dlssfcand-nos no quart superior do setore ssequrando o sucesso empresarial longo prazo, Desejamos lar eputaco por aferecermos um ambiente de trabalho excitante no qual as pessoas podem concetizar suas ambicies profissonais. Empenhamo-nos para oferecer um ambiente motivador no qual so incentivadas a ci tidal a eficcia onde sd0 aplicadas tecnologias de ponta.Além disso, queremos contribuir com a sociedade pormeio de nossa contribuigdo econdmica e dos beneficios ambientais e sociais de nossos produtos e por meio cde um didlogo aberto com nossos stakeholders, Fomechopubeunovaticome!_sbre_novetisissa shi, aeessado em 24 de ari de 2008. (CAPITULO 2 # LIDERANGA ESTRATEGICA | 59farmacéuticos, medicamentos genéricos, vacinas ¢ insumos para diagnésticos € produtos para a saitde do consumidor, Uma missdo estratégica elaborada cuidadosamente deve ajudar a empresa a definir a esfera de acao de suas operagdes, bem como stias finalidades tmicas. No que se rel Novantis definitt seus negocios em termos de fungao para os clientes. Os prodiutos e servicos da companhia curam doengas, aliviam 0 softimento e methoram a qualidade de vida, Normalmente as finalidades sto definiclas em termos daquilo que uma empresa pretende fazer para determina- dos stakeholders. Por exemplo, uma empresa pode almejar obter retornos elevados para os acio- niistas ou olerecer um ambiente no qual exista motivagdo para os colaboradores. No exemplo da Novartis, além daquilo que a companhia pretende realizar para seus clientes, ela aspira ajudar os empregados a concretizar ambigoes profissionais ¢ contribuir para a sociedade ¢ o ambiente. Os valores corporativos de abertura, inovacdo e sucesso financeiro também se encontram na declarae ‘0 de misao. Observe também que a Novartis incluiu o conceito de sustentabilidade em sua decla- ragio de missio, Desenvolvimento sustentavel, o conceito de que uma empresa pode e deve operat sem influenciar adversamente seu ambiente, tem ganhado importéncia nos tiltimos anos"? A visto de longo prazo ideal possui duas partes: uma ideologia bisica e um futuro vislumbra- do. A ideologia motiva os empregados por meio da heranca da empresa e o futuro vislumbrado a pensarem além de seu esquema usual.!”! “Metas ambiciosas” promo- ver niveis mais elevados de desempenho pessoal e organizacional.1” A visio da Novartis reflete-se por um desejo de ser reconhecida por exercer um efeito positivo nas vidas de clientes, colabora- ere a esfera de ago, a incentiva os colaboradores dores, ambiente e sociedade, Essa visio € elaborada a partir de um longo histérico de sucesso nas ciéncias da sade, A Novartis também deseja permanecer no quartil superior de seu setor com base no crescimento do lucra. Atingir essa meta a longo prazo exigird um nivel muito elevado de motivacdo por parte de gerentes e empregados. A companhia precisarii continuar inovando e se transformando a fim de permanecer competitiva em seu setor volatil e altamente competitivo, Embora 0 exemplo da Novartis seja particularmente abrangente, nio € incomum encontrar muitos dos componentes da orientacdo Por outro lado, algumas vezes a orientagio estratégica ndo se encontza em uma declaracdo escri- ta ou encontra-se dividida em uma variedade de declaracdes com nomes e finalidades diferen- tes. Designacdes também sao usadas de diversas maneiras. © mais importante € que a empresa possua uma orientagdo estratégica bem definida e que comunique a orientacao a stakeholders internos e, em certo grau, externos. Relatorios anuais, discursos, comunicados de imprensa, sessoes de treinamento, reunides ¢ comentarios feitos por executivos representam todos 08 vei- culos para comunicar a orientacio estratégica."” Stakeholders internos — incluindo executivas, gerentes e empregados — precisam conhecer A orientacao estratégica para se guiar nos. processos de tomada de decisiio. A empresa também pode comunicar certos elementos de sua orientacao estratégica aos stakeholders externos pata que saibam 0 que podem esperar dela, Obviamente os investidores usam essas informacoes para prever o desempenho futuro da empresa. No entanto, clientes, comunidades, fornecedo- res, sécios em empreendimentos, grupos que defendem causas especiais ¢ reguladotes podem beneficiar-se do entendimento daquilo que a empresa valoriza e de como conduz os negécios Na esteira de escandalos corporativos recentes, esse elemento da orientacdo estratégica tem recebiclo atengao significativamente maior. tratégica em uma declaragao de missao estratégica 60 | PARTE | PENSAIMENTO ESTRATEGICOEstabelecer Valores ¢ Praticas Eticas. As declaracdes de misao referem-se muitas vezes aos ralores associados a priticas éticas. Além disso, codigos de ética sao criados frequentemente para teforgar esses valores. Por exemplo, a United Technologies possui um codigo de ética com 24 paginas com base nos valores de confianca, respeito e integridade."” devalores e os codigos de etica nao so uma garantia de que gerentes e colaboradores agirao eti- camente. O abominavel “Cdigo de Etica” de 64 paginas alegadamente publicado pela Enron Corporation inicia com uma declaracao do CEO Kenneth Lay: “Sendo diretores e empregados No entanto, a afirmagao da Enron, Corp., suas subsidiarias e companhias coligadas, somos responsaveis por conduzir os negécios das empresas de acordo com todas as leis apliciveis e de forma moral ¢ honesta”."° © oportunismo gerencial pode explicar 0 comportamento ¢ as decisdes dos principais executivos da Enron, empresa na qual 0s acionistas perderam quase todo o valor de suas acdes durante os procedimentos de falencia da companhia, A faléncia foi precipitada por sociedades formadas pelos executivos da Enron que nao foram inclutdas no balango patrimonial."” A reputacto da Arthur Andersen, os auditores da Enron, também foi abalada a ponto de nao set possivel preservi-la, resultando por fim na revogacdo da autorizacdo concedida pelas autoridades para que atuasse na drea de auditoria independente.'”* Mais recentemente, um grande escandalo ewolvendo lavagem de dinheiro ¢ prapinas no conglomerado alemao Siemens AG afetou a capacidade de seu CEO Klaus Kleinfeld reestruturar a companhia,"”* Empresas éticas incentivam e capacitam as pessoas em todos os niveis organi: efetivamente quando empreendem aguilo que € necessirio para implementar as estratégias da empresa, Como consequiéneia, priticas éticas ¢ o julgamento no qual sao baseadas criam 0 “ca- pial social” na organizacao, pois aumentam a “predisposigao positiva disponivel nos individuos grupos” panticipantes da organizacao,"° Portanto, embora 0 “dinheiro motive, ele nao inspira como 0 capital social consegue. Alternativamente, quando priticas antiéticas crescem em uma ion: aagirem, organizaco, tornam-se uma doenca contagiosa."* Empresas que foram consideradas adeptas de comportamentos éticos inapropriados, tais como praticar fraude ou maquiar resultados financel- 10s, observam seu valor corporativo global no mercado acionario diminuir aceleradamente.!" Para influenciar corretamente o julgamento ¢ o comportamento dos empregados, as priticas icas precisam moldar o processo de tomada de decisio da empresa e ser parte integrante da cultura da organizacao, As pesquisas provaram que uma cultura baseada em valores representa omeio mais eficaz para assegurar que os empregados se comprometam com as exigencias éticas antes para is de uma empresa." Consequentemente, as empresas devem empre- da empresa." As evidencias também indicam que os valores dos gerentes so impo moldar os valores cultura garlideres estrategicos éticos — lideres que incluem priticas éticas como parte de sua visto de longo prazo da empresa, que desejam fazer aquilo que é certo e para quem honestidade, con- fianca ¢ integridade sio importantes." Lideres estratégicos que apresentam essas qualidades inspiram os empregados quando trabalham. com outros para desenvolver e apoiar uma culuura organizacional na qual as praticas éticas constituem as normas comportamentais esperadas."* Osaltos executivos, além de representarem um bom exemplo, também podem instit um pro- rama formal para gerenciar a ética. Esses programas, que funcionam de modo muito parecido com sistemas de controle, ajudam a inculcar valores em toda a organizacao,"* Cutras agdes que os lideres estratégicos podem empreender para criar uma cultura orga- nizacional ética ineluem: (1) estabelecer e comunicar metas especificas a fim de descrever os CAPITULO 2 # LIDERAHGRESTRATEGICA | 61padroes éticos da empresa (por exemplo, elaborar e divulgar um codigo de conduta); (2) revisar © atualizar 0 codigo de conduta com base em contribuigdes de pessoas de toda a empresa e de outros stakeholders (por exemplo, clientes € fornecedores); (3) divulgar © cédigo de conduta para todos os stakeholders a fim de informé-los a respeito dos padroes e das priticas éticas da empresa; (4) desenvolver ¢ implementar métodos e procedimentos a serem usados para por emt pratica os padroes éticos da empresa; (5) criar ¢ utilizar sistemas de premiagao explicitos para reconhecer atos dle coragem (por exemplo, premiar aqueles que usam canais e procedimentos adequados para informar a respeito de comportamentos inaceitaveis) e (6) criar um ambiente de trabatho no qual todas as pessoas sio tratadas com dignidade..® A eficdcta dessas agbes au- menta quando sio empreendidas simultaneamente, fazendo que dessa forma se apoiem. Supervisionar a formulacao e a implementagao de estratégias especificas Lideres estratégicos sao responsaveis por assegurar que estratégias apropriadas sejam formuladas ¢ implementadas com sucesso. Descrevemos anteriormente neste capitulo as responsabilidades dos lideres estratégicos sob tres perspectivas, Cada uma delas resulta em uma visio ligeiramente diferente, porém interrelacionada, da formulacdo ¢ implementagio da estrategia. A economia da VO indica que a esteatégia bas otimizado da empresa nesse ambiente. A implementagdo envolve o desenvolvimento de estru- tras, sistemas e programas para reforear a posicao." A visto cam base em recursos focaliza a obtencio ¢ 0 desenvolvimento de recursos ¢ capacidades valiosos e tinicos, dificeis de ser imi- tados pelos concorrentes, resultando em vantagem competitiva. Os planos de implementagio envolvem fazer 0 uso otimizado daqueles recursos ¢ capacidades, além de apoi pectiva orientada aos stakeholders conduz a estratégias que tentam valer-se dos relacionamentos com stalteholders a fim de criar valor. A implementacio envolve auvidades como obtengao de informacées prestaclas por stakeholders, avaliacao de suas necessidades e desejos, integracio desse conhecimento as decisdes estratégicas, gerenciamento eficaz dos stakeholders internos ¢ formagao de relacionamentos interorganizacionais com stakcholders externos.””” Os Capitulos 5 2.10 discutem a natureza especifica dessas estratégias e como sto implementadas. A orientacio estratégica também influencia as estrategias especificas de uma empresa. Por exemplo, a misséo de uma empresa define sua abordagem hdsica da estratégia em nivel corpo- rativo e pode conter indicagoes a respeito dos recursos ¢ aptiddes que formam a base para suas estratégias de nivel de negdcios. A orientacao estratégica atua como um guia para determinar nuitos aspectas do processo de implementacao da estratégia de uma empresa, inchtindo mo- tivacio, lideranca, empowerment dos empregacos ¢ estrutura organizacional..> No caso da Novartis, a companhia esta concretizando sua missio ao transformar sua sede na Basileia (Sut- ¢a) em um local de trabalho ultramodero e de desempenho elevado para facilitar a pesquisa ¢ incentivar a comunicagao ¢ a colaboragao.! Apos 0s lideres estratégicos terem orientado 0 estabelecimento da orientacdo estratégica, das estiatégias ¢ dos planos de implementacio da empresa, sua responsabilidade final consiste em criar sistemas de controle organizacional a fim de assegurar que os planos sejam executados ¢ para medir seu sucesso. a-se na avaliacao do ambiente externo e no posicionamenta os." A pers- 62 | PARTE 1» PENSAMENWTO ESTRATEGICOEstabelecer controles equilibrados Controles organizacionais tém sido considerados desde longa data como parte importante dos processos de implementacao da estratégia.'°* Definides como “procedimentos formais ¢ funda- mentadasem informagoes... usados pelos gerentes para manter ou alterar padroes nas atividades ‘onais”, os cantroles ajudam os lideres estratégicos a criar credibilidade, demonstrar 0 las estratégias para os stakeholders cla empresa e promover ¢ apoiar a mudanga estratégt- ca De modo mais importante, os controles oferecem os patdimetros de acordo com os quais as estratégias deve ser implementadas, bem como as aces corretivas a serem empreendidas quando forem exigidos ajustes relacionad implementacio, 0 Capitulo 11 (sobre governanga corporativa) discute os controles organizacionais em deta- lhe, porem nesta seco examinamos brevemente os controles financeiros ¢ estratégicos porque aslideres estratégicos sto responsdveis por sua elaboracao ¢ seu uso. Os controles financeiros se concentram em resultados financeiros a curto prazo. Em contraste, 0 controle estratégico foca a conteiido das acdes estratégicas, e nao seus resultados. Algumas acdes estratégicas podem ser coretas, porém resultados financeiros inadequados ainda podem ser consequéncia de condi- ges externas, como uma recessio na economia, agdes inesperadas do governo nacional ou de governos estrangeiros ou catastrofes naturais, ger muitas vezes decisbes gerencia porque os resultados financeiros podem ser causados por eventos que estejam além do controle dos gerentes, Alternativamente, o controle estratégico incentiva os gerentes de escalao inferior a tomarem decisdes que incorporem niveis moderados ¢ aceitaveis de risco porque os resultados sao pantilhados entre os executivos de nivel de negocios que elaboram as propostas estrategicas eos executives de nivel corporativo que as avaliam Portanto, uma énfase em controle financeiro com mais énfase no curto prazo € na aversio a riscos Balanced Scorecard. © Balanced Scorecard é uma ferramenta que os lideres estratégicos podem usar para constatar que estabeleceram. controles financeiros e controles estratégicos para avaliar desemperho de sua empresa. Essa técnica é mais apropriada para uso ao se lidar com estra- tegias de nivel de negécios, mas também pode aplicar-se a estratégias em nivel corporativo. Apremissa subjacente do Balanced Scorecard € que as empresas comprometem suas possibili- ddades futuras de desempenho quando os controles financeitos sto enfatizados a custa dos controles estratégicos," pois controles financeiros oferecem informacées a respeito de resultados aleanca- dos por agdes passadas, porém ndo comunicam os impulsionadores do desempenho futuro da empresa.*” Portanto, 0 excesso de énfase nos controles financeiros poderia incentivar um com- portamento organizacional que acarreta como resultado final o sactificio do potencial de criagao de valora longo prazo por ganhos de desempenho a curto prazo para a empresa.."! Um equilibrio apropriado entre controles finanet cm qualquer um deles, permite que as empresas monitorem eficazmente seu desempenho Quatro perspectivas se integram para formar a estrutura do Balanced Scorecard (Figura 2.6) financeira (relacionada a crescimento, lucratividade e risco sob © ponto de vista dos acionistas), do cliente (relacionada ao valor que os clientes percebem ter sido criado pelos produtos da empresa), clos processos empresariais internos (com foco nas prioridades em vari empresariais que criam satisfacao para clientes ¢ acionistas) e de aprendizagem e crescimento 70s € controles estratégicos, em vez de uma énfase exagerada 15 processos CCAPITULD 2 « LDERANCA ESTRATEGICA | 63iniciauivas da empresa para criar um clima que apoie a mudanca, a inovaclo € © y. Desse modo, o uso da estrutura de avaliacao equilibrada permite que & empress va financeira), como os clientes a conside- (celacionada crescimento} Jomo é vista pelos acionistas (perspecti ‘ecisa enfatizar para empregat de modo bem- ferna) e o que pode fazer para melhorat 22 A Porsche compreenda c ram (perspectiva do cliente), 08 processos que Pr -sucedido sua vantagem competitiva (perspectiva int seu deserapenho a fim de crescer (perspectiva de aprendizagem ¢ crescimen!o tisot uma abordagem do Balanced Scorecard para promover 2 aprendizagem € @ melhoria continua, mantendo ao mesmo tempo uma posicio de lideranga no mercado entre as fabri- cantes de carros esportivos.*”* Figuta 2.6: Controles estratégicos e financeiros em uma estruture do Balanced Scorecard Perspectiva ritérios ‘= Fluxo de caixa + Retomno do patriméni liquido Financeira |. # Retorno do ativo « Avaliacdo da capacidade para prever as necessidades dos clientes liente » Eficdcia das praticas de atendimento ao cliente «# Porcentagem de pedis repetids '* Qualidade da comunicagao com 0s clientes ‘* Melhoria na utilizacao dos ativos Processos Empresariais ‘» Aumento do moral dos empregados Internos « Alteraao do indice de rotatividade + Melhorias na capacidade de inovagao ‘= Niimero de novos produtos em comparagdo com os concorrentes + Aperfeicoamento das aptiddes dos empregatlos ‘As empresas usam critétios diferentes pata confiecer sua posiclo ¢m relagdo as quatro perspec: vivas de avaliacao (Figura 2,6). Esses critérios devem ser estabelecidos com base naquilo que zar ¢ em sua orientacto estratégica. A empresa deve selecionar 0 multaneamente wm entendimento estratégic a empresa esta tentando reali niimero de critérios que Ihe permitirao possuir sit @ financeito de seu desempenho sem preacupar-se com wm 1 Diversos critérios de desempenho, como aqueles associaclos as perspectivas financeita e dy cliente, bem como as perspectivas puramente internas, serao discutides no Capitulo 3. Evidente] mente os critérios estao, com frequen Lideres estratégicos desempenham um papel importante na ratégicos ¢ contToles financeiros par também para corporacoes diver ois “a criagdo de rig timero excessive ce detalhes.” cia, interrelacionado: determinagao de um equilib apropriaco entre controles est a sua empresa, [sso € vali para empresas que atuiam em tum Unico ramo de negocios € ido entre os controles possui relevancia, p ficadas. Um equilibrio adequa ‘onde acorre lideranca estratégica € possivel porque esses Hideres realm za nas organizacoes jade furura (por meio do controle estrategico) mamendo: jnvestimentos apropriados para a viebilid 62 | ARTE 1 « PENSAMENTO ESTRATEGICOmesmo tempo um nivel adequado de estabilidade financeita no presente (por meio do controle financeiro)"* Na realidade, maior parte da reestruturagao corporativa tem como finalidade fazer que a empresa focalize novamente suas principais linhas de atuacto, permitindo que os principais executivos restabelegam o controle estratégico de suas unidades de negocio distin- 1us2" Portanto, os controles estratégicos ¢ os controles financeiros apoiam 0 uso eficaz da estra- tégia da empresa em nivel corporativo. Resumo MA lideranca estratégica eficaz constitui um pré-requisito para o uso bem-sucedido do proces- so de acdministracao estrategica, Lideranga estrategica gera a capacidade de prever eventos, vislumbrar possibilidades, manter flexibilidade e dar condicoes para que os outros criem mudanca estratégica. As aptidoes para lideranga estratégica enquadram-se em uma hierarquia na qual os gerentes precisam dominar as aptidoes de nivel inferior antes de realizar a sintonia fina das aptidées de nivel superior. Os executivos nivel 5 dominaram todas as aptidoes. 10s lideres estratégicos diferem no modo pelo qual dirigem o processo de administragaio estra- tégica, Um método tradicional de “comando” limita a participacao dos gerentes nas decisoes estratégicas a0 passo que um estilo mais em colaboracéo implica elaborar simultaneamente estratégias e planos de implementacao com membros do alto escaldo da empresa. O estilo apropriado depende da natureza da situagdo competitiva, 10s altos executives sao limitados por alguns fatores que influenciam o nivel de critério que possuem quando tomam decisoes. Alguns desses fatores encontram-se associados a0 ambien- teexterno, como a estrutura do setor, 0 indice de crescimento do mercado no principal setor caempresa e o grau em que os produtos paciem ser diferenciados. 10s gerentes estrategicos se apoiam algumas vezes em heuristicas, ou “regras praticas”, quan- do tomam decisbes estratégicas. Essas heuristicas ajudam os dirigentes a simplificar aquilo que sob outras condigoes seria um ambiente de decisdes extremamente complexo ¢ incerto, porém também podem conduzir a decisoes substimas. © conhecimento das distoredes na tomada de decisoes, o uso da analise de opcdes reais ¢ a formacio de uma equipe ca alta ad- rinistragdo heterogénea podem ajudar os decisores estratégi das distorgoes decisorias. os a reduzir os efeitos negativos Uma equipe de executivos graduados é composta pelo CEO e por outros executives de pri- ineita linha responséveis por determinar a orientacao da empresa, formular e implementar suas estrategias. A qualidade do pensamento estratégico ¢ as decisoes estrategicas subsequen- tes tomadas por uma equipe de altos executivos afetam a capacidade da empresa de inovar ¢ empenhar-se para uma mudanga estratégica eficaz, CAPITULO 2 + LDERANGA ESTRATEGICA | 65A complexiciade e a forca dominantes das forcas ambientais, bem como a necessidade de geren- ciar uma grande variedade de relacionamentos com stakeholders, exigem a formacao de uma equiipe de executivos graduados heterogenea composta por pessoas com base funcional, ex- periéncia e formacao académica diferentes. Quanto mais heterogenea for uma equipe da alta administracto, com experiencia e conhecimento variados, mais capacidade possuii para pro- porcionar lideranca estratégica eficaz na formulacao de estratégias. Um desempenho mais elevado ¢ atingido pela empresa quando 0 conselho de administracto encontra-se envolvido mais diretamente na determinacao de uma orientagao estratégica para a empresa, No entanto, os conselheiros podem encontrar dificuldade para orientar as aces estratégicas de CEOs e equipes de executivos graduados poderosos. © poder relativo dos al- tos executivos €, pelo menos parcialmente, uma funcao de lacos sociais ou empresariais com conselheiros, seu tempo de permanéncia como membros da equipe da alta administracdo e se © CEO atua também como presidente do conselho. As organizacdes selecionam lideres estratégicos em dois tipos de mercado de trabalho — in- terno € externo, © uso de mercado interno ou externo depende, em parte, da necessidade de mudanga na organizacao. 1 0s seis componentes bisicos da lideranca estratégica eficaz incluem assegurar que a empresa esteja bem posicionada economicamente, o gerenciamento de recursos basicos, 0 desenvol- yimento e a continuidade de um relacionamento eficaz com os principais stakeholders, a de- terminagio de uma orientagio estratégica (incluindo o estabelecimento de valores e priticas éticas), a supervisto da implementacao e formulagao de estratégias especificas e o estabeleci- mento de sistemas de controle organizacional equilibrados. mA orientacdo estratégica reflete-se na missio, na visio, na finalidade, nas metas 2 longo prazo € nos valores da empresa que podem estar interconectadlos. Existem diversos meios, como re- latorios anuais, discursos e comunicados de imprensa para divulgar a orientacao estratégica @ Um equilibrio eficaz entre os controles estratégico ¢ financeiro permite 0 uso flexivel das capacidades bisicas, porém no ambito dos parametros indicados pela posigao financeira da empresa. © Balanced Scorecard constitui uma ferramenta que os lideres estratégicos usam para criar um equilibrio entre os controles estratégico ¢ financeiro da empresa Quest6es éticas 1. Quais sdo os temas éticos que influenciam o critério gerencial? O atual ambiente empresarial alterou a influéncia da ética sobre o critério gerencial? Em caso afirmativo, de que maneira? 2. Existe uma diferenca entre a visio atual que os stakeholders possuem de um lider estratégico tivo e a perspectiva no inicio da década de 1990 dessa mesma categoria de lider? 66 | PARTE | « PENSAWIENTO ESTRATEGICO3, Oque um CEO recém-nomeado proveniente do mercado de trabalho executivo externo deve fazer para entender 0 clima ético de uma empresa? Qual é a importancia do empenho do CEO para compreender esse clima? 4.05 lideres estratégicos éticos sto mais eficazes do que os lideres estratégicos desprovidos de ética? Em caso afirmativo, por qué? Em caso negativo, por que no? 5 Suponha que voce esteja trabalhando em uma organizacao que acredita possutr uma cultura desprovida de ética. Que acoes vacé poderia empreender para mudar essa cultura a fim de tomé-la mais ética? 6. A redugao do tamanho (downsizing) corporativo é ética? Em caso negativo, por que nao? Se 0 downsizing corporativo ¢ ético, 0 que os lideres estratégicos podem fazer para atenuar os efeitos negativos associados & redug3o do ntimero de empregados da empresa? CAPITULO 2» UDERANCA ESTRATEGICA | 67Referéncias bibliograficas " Reaoy D.A. How stoning bails nexe generations leaders MIT Sloan Managenent Review, 43C), 2002, p. 6369. © Lesdership styles at GE ane Canon, Sate Direction, 22(1), 2006, p. 15-20; Baws, R, Executtses who didnt survive Jack Welch’ GE are now running 3M, Home Depot Knight Rider Brune Busress News, 24 abr. 2008. p. ‘ono, C. EL; Tons, LA Exploning the eomerstones of \Wal- Mats suecess and cormpeitiseness. Competitiveness Review, 162), 2006, p, 143-149, Gatco, J. Akio Monta fousider of Japan, Ine, The Journal of Business Strategy, 20(5), 1999, p, 38-39. (Garr, $4 Hiss, Fy hi, J Minas, Mg Mev, D. tn search of global leaders. Harvard Busines Review, 818), 2003, p. 38-45; Pits, T. J Leadership: Sad facts and silver luoings. 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