‫اﻟﺠﻤﮭﻮرﯾﺔ اﻟﺠﺰاﺋﺮﯾﺔ اﻟﺪﯾﻤﻘﺮاطﯿﺔ اﻟﺸﻌﺒﯿﺔ‬

‫وزارة اﻟﺘﻌﻠﯿﻢ اﻟﻌﺎﻟﻲ و اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻲ‬

‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﺤﻤﺪ ﺧﯿﻀﺮ ﺑﺴﻜﺮة‬
‫ﻗﺴﻢ ﻋﻠﻮم اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ‬ ‫ﻛﻠﯿﺔ اﻟﻌﻠﻮم اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ و اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ‬

‫اﻟﻤﻮﺿﻮع‬

‫ﻣﺬﻛﺮة ﻣﻘﺪﻣﺔ ﻛﺠﺰء ﻣﻦ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ﻧﯿﻞ ﺷﮭﺎدة اﻟﻠﯿﺴﺎﻧﺲ ﻓﻲ ﻋﻠﻮم اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ‬

‫ﺗﺨﺼﺺ ‪:‬إدارة أﻋﻤﺎل‬

‫ﺗﺤﺖ إﺷﺮاف اﻷﺳﺘﺎذ‪:‬‬ ‫إﻋﺪاد اﻟﻄﻠﺒﺎت‪:‬‬

‫ﻓﺎﻟﺘﺔ اﻟﯿﻤﯿﻦ‬ ‫‪……………. -‬‬
‫‪……………… -‬‬
‫‪………………. -‬‬

‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺠﺎﻣﻌﯿﺔ ‪2006/2005‬‬

 ‫ﻣــﻘﺪﻣـــﺔ‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول ‪ :‬اﻟﯿﻘﻈﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬
‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻷول ‪ :‬ﻣﺎھﯿﺔ اﻟﯿﻘﻈﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬
‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻷول ‪ :‬ﻣﻔﮭﻮم اﻟﯿﻘﻈﺔ‬
‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪:‬اﻟﺬﻛﺎء اﻻﻗﺘﺼﺎدي‪.‬‬
‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬أھﻤﯿﺔ اﻟﯿﻘﻈﺔ وﺷﺮوط ﻓﻌﺎﻟﯿﺘﮭﺎ‪.‬‬
‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬أﻧﻮاع اﻟﯿﻘﻈﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻷول ‪ :‬اﻟﯿﻘﻈﺔ اﻟﺘﺠﺎرﯾﺔ‬
‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬اﻟﯿﻘﻈﺔ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬اﻟﯿﻘﻈﺔ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻟﺮاﺑﻊ ‪ :‬اﻟﯿﻘﻈﺔ اﻹﻋﻼﻣﯿﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﻧﻤﺎذج اﻟﯿﻘﻈﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻷول‪ :‬ﻧﻤﻮذج اﻟﯿﻘﻈﺔ ﺑـ ﺛﻼث ﻣﺮاﺣﻞ ‪.‬‬
‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻧﻤﻮذج اﻟﯿﻘﻈﺔ ﺑـﺴﺘﺔ ﻣﺮاﺣﻞ‪.‬‬
‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﻧﻤﻮذج اﻟﯿﻘﻈﺔ ﺑـ ‪3IE‬‬
‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻟﺮاﺑﻊ ‪ :‬ﻧﻤﻮذج اﻟﯿﻘﻈﺔ ﺑـ ﻋﺸﺮ ﻣﺮاﺣﻞ‪.‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬اﻟﻘﺮارات اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬
‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻷول ‪ :‬ﻣﺎھﯿﺔ اﻟﻘﺮار‪.‬‬
‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻷول ‪ :‬ﻣﻔﮭﻮم ﻋﻤﻠﯿﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‪.‬‬
‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﻣﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﯿﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‪.‬‬
‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﺆﺛﺮة ﻓﻲ ﻋﻤﻠﯿﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‪.‬‬
‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬أﻧﻮاع اﻟﻘﺮارات‪.‬‬
‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻷول ‪:‬اﻟﻘﺮارات اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬اﻟﻘﺮارات اﻟﺘﻜﺘﯿﻜﯿﺔ‬
‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬اﻟﻘﺮارات اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﻣﺎھﯿﺔ اﻟﻘﺮارات اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻷول ‪ :‬ﻣﻔﮭﻮم اﻟﻘﺮارات اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬أﻧﻮاع اﻟﻘﺮارات اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬
‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬دور اﻟﯿﻘﻈﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﯿﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺘﻄﺒﯿﻘﻲ‬
‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻷول‪ :‬ﺗﻘﺪﯾﻢ ﻣﺆﺳﺴﺔ اﻟﺮﯾﺎض "ﺳﻄﯿﻒ"‬
‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻷول‪ :‬ﺗﻌﺮﯾﻒ ﻣﺆﺳﺴﺔ اﻟﺮﯾﺎض‬
‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬دراﺳﺔ أھﻤﯿﺔ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺔ اﻟﺮﯾﺎض‬
‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﺗﻘﺪﯾﻢ ﻣﺆﺳﺴﺔ اﻟﻤﻄﺎﺣﻦ اﻟﻜﺒﺮى ﻟﻠﺠﻨﻮب"أوﻣﺎش"‬
‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻷول‪ :‬ﺗﻌﺮﯾﻒ ﻣﺆﺳﺴﺔ اﻟﻤﻄﺎﺣﻦ اﻟﻜﺒﺮى ﻟﻠﺠﻨﻮب‬
‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬دراﺳﺔ أھﻤﯿﺔ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺔ اﻟﻤﻄﺎﺣﻦ اﻟﻜﺒﺮى‬
‫ﻟﻠﺠﻨﻮب‬
‫اﻟــﺨﺎﺗﻤــﺔ‬
 ‫اﻟﻤـــﻘﺪﻣـــــــــــﺔ‬

‫ﻧﻈﺮا ﻟﻠﺘﻄﻮرات اﻟﺘﻲ ﺣﺪﺛﺖ ﻓﻲ ﺟﻤﯿﻊ اﻟﻤﺠﺎﻻت و ﺗﻌﻘﺪ ﻋﺎﻟﻢ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت‪ ،‬ﺷﮭﺪ ﻣﺠﺎل اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ ﻛﻐﯿﺮه ﻣﻦ‬
‫اﻟﻤﺠﺎﻻت ﺗﻄﻮرا اﻧﻌﻜﺲ ﻋﻠﻰ ﺟﻤﯿﻊ وظﺎﺋﻔﮫ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ ﻋﺎﻟﻤﻨﺎ ﺳﺮﯾﻊ اﻟﺨﻄﻰ‪ ،‬و اﻟﻤﺘﺮاﺑﻂ إﻟﻜﺘﺮوﻧﯿﺎ‪ ،‬و ﺑﻌﺪ اﻟﺘﻐﯿﺮ‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻟﻠﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎت و أﻣﺎم اﻟﺘﺪﻓﻖ اﻟﺴﺮﯾﻊ ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻓﻲ ﻋﺼﺮ اﻟﺘﻘﻨﯿﺎت اﻟﺤﺪﯾﺜﺔ‪.‬‬
‫ﺗﺘﻄﻠﺐ إﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﺒﻘﺎء ﻓﻲ اﻟﻘﺮن اﻟﺤﺎدي و اﻟﻌﺸﺮﯾﻦ ﻣﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﻨﻈﺮ ﻗﺪﻣﺎ إﻟﻰ اﻟﺒﯿﺌﺎت‬
‫اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ و اﻟﺘﻘﻨﯿﺔ و اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ إﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺷﻖ طﺮﯾﻖ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻛﻲ ﺗﻔﺮض ﻧﻔﺴﮭﺎ وﺗﺰدھﺮ ﻓﻲ ذﻟﻚ‬
‫اﻟﺴﯿﺎق‪ ،‬ﯾﺠﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ أن ﺗﺤﻮل ﻧﻔﺴﮭﺎ و اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ ﻹﺷﺎدة ﻣﻮﻗﻊ ﻗﻮة طﻠﯿﻌﻲ ﻓﻲ ھﺬا اﻟﻘﺮن‪.‬‬
‫و ﻻﺑﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﯿﺮﯾﻦ اﻟﻨﺎﺟﺤﯿﻦ ﻣﻦ اﻣﺘﻼك ﻣﻨﻈﻮر ﻋﺎﻟﻤﻲ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل أﻋﻤﺎﻟﮭﻢ ﺳﻮاء ﻛﺎﻧﻮا ﯾﻌﻤﻠﻮن ﻓﻲ‬
‫ﻣﺆﺳﺴﺎت ﻋﺎﻟﻤﯿﺔ أو ﻻ‪ ،‬ﻷن ﺗﻨﺎﻓﺴﯿﺔ ھﺬا اﻟﻘﺮن ﺗﺨﺘﺮق اﻟﺤﺪود اﻟﻘﻮﻣﯿﺔ و اﻟﻮطﻨﯿﺔ‪.‬‬
‫ھﺬه اﻟﻮﺟﮭﺎت ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﻣﻠﻜﯿﺔ و اﻛﺘﺴﺎب اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﻦ ﻣﺤﯿﻂ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬و ﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻋﻠﻰ ﻗﺮاراﺗﮭﻢ ﻓﻲ ھﺬا‬
‫اﻹطﺎر اﻻﻗﺘﺼﺎدي ﯾﻈﮭﺮ أن اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﻘﺪرﺗﮭﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻜﯿﻒ و ﺳﺮﻋﺔ ردة ﻓﻌﻠﮭﺎ‪.‬‬
‫ھﺬا اﻟﺘﻜﯿﻒ ﯾﺘﻄﻠﺐ ﻣﻨﮭﺎ أﺳﺒﻘﯿﺔ اﻟﻈﻮاھﺮ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺮاﻗﺒﺔ ھﺬا اﻟﻤﺤﯿﻂ و اﻟﺠﻨﻲ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺔ ﺧﺎﺻﺔ‬
‫ﻣﺠﺎل اﻟﯿﻘﻈﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‪.‬‬
‫و ﻣﺜﻠﻤﺎ ﻧﺠﺪ أن ھﺬا اﻟﻨﺸﺎط ﯾﺴﺎھﻢ ﻓﻲ اﻟﺤﺮﻛﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻓﮭﻲ ﻛﺬﻟﻚ ﺗﺴﺠﻞ اﺳﻤﮭﺎ ﻓﻲ ﺳﯿﺮ و ﺗﻘﺪم إدارة‬
‫اﻷﻋﻤﺎل إﺟﻤﺎﻻ‪ ،‬و ﻣﻦ ﺟﮭﺔ أﺧﺮ ى‪ ،‬إذا ﺟﻠﺒﻨﺎ إدارة اﻷﻋﻤﺎل ﻣﺮة أﺧﺮى ﻋﻠﻰ ﺑﻨﯿﺘﮭﺎ اﻟﻘﺮارﯾﺔ اﻟﺘﻨﻔﯿﺬﯾﺔ‪ ،‬ﻓﺈن ھﺬا‬
‫اﻟﺘﺴﺠﯿﻞ ﯾﺴﻤﺢ ﻟﻨﺎ ﺑﻔﮭﻢ اﻟﯿﻘﻈﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ إﻟﻰ اﻟﻘﺮار اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻹﺷﻜﺎﻟﯿﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫ﻟﻠﻘﺮار‪.‬‬
‫إن اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯿﻦ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ و اﻟﻘﺮار اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ﺗﻌﺮض إطﺎرا ﻣﺰدوﺟﺎ ﻟﺘﺤﻠﯿﻞ ﻧﻤﺎذج ﻧﻈﻢ‬
‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺔ اﻟﻤﺪرﻛﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﯿﻘﻈﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‪.‬‬
‫و ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ أﯾﻦ ﻛﻞ واﺣﺪ ﯾﺴﻄﺮ اﻟﺪور اﻷﻛﺜﺮ أﺳﺎﺳﯿﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﯿﺔ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻻﺳﺘﻤﺮارﯾﺔ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﯿﺔ‬
‫ﻟﻤﺆﺳﺴﺘﮫ‪ ،‬و أﯾﻦ ﯾﻈﮭﺮ ﻛﻞ ﺷﻲء ﯾﺪور ﺣﻮل اﻟﺘﻄﻮرات اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺔ و ﺣﻮل اﻟﻨﺸﺎطﺎت ذات اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﻤﻀﺎﻓﺔ اﻷﻛﺒﺮ‬
‫‪ ،‬ﻓﺈﻧﮫ ﻣﻦ اﻟﻤﮭﻢ اﻻھﺘﻤﺎم اﻷﻛﺜﺮ ﻗﺮﺑﺎ ﻟﻠﻄﺮﯾﻘﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻨﺘﮭﺠﮭﺎ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻓﻲ ﻣﺮاﻗﺒﺔ ﻣﺤﯿﻄﮭﺎ ﻟﻤﻌﺮﻓﺔ و ﺑﺎﺳﺘﻤﺮارﯾﺔ‬
‫ﻛﯿﻒ ﺗﺘﻄﻮر اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ ﻓﻲ اﻟﻌﺎﻟﻢ ﻋﻤﻮﻣﺎ و ﻟﺪى اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﯿﻦ ﺧﺎﺻﺔ ‪ ،‬ﻣﻦ أﺟﻞ ﺣﻤﺎﯾﺔ ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﮭﺎ ‪.‬‬
‫اﻧﻄﻼﻗﺎ ﻣﻦ ھﺬا اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ ﺟﺎء ﻣﻮﺿﻮﻋﻨﺎ ھﺬا ﻛﻤﺴﺎھﻤﺔ ﻟﻤﻌﺮﻓﺔ دور اﻟﯿﻘﻈﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‬
‫اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ و وﻓﻘﺎ ﻟﻤﺎ ﺳﺒﻖ ﻧﻄﺮح اﻹﺷﻜﺎﻟﯿﺔ اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﻣﻔﮭﻮﻣﯿﻦ أﺳﺎﺳﯿﯿﻦ و ھﻢ اﻟﯿﻘﻈﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ و‬
‫اﻟﻘﺮار اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ‪.‬‬
‫ﺣﯿﺚ ﺳﻨﺘﻨﺎول ﻛﻞ ﻋﻠﻰ ﺣﺪى ﻓﻲ ﻓﺼﻞ ﻣﺨﺼﺺ ﻟﮫ‪ ،‬ﻓﻔﻲ اﻟﻔﺼﻞ اﻷول ﺳﻨﺘﻨﺎول اﻟﻤﻔﺎھﯿﻢ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﯿﻘﻈﺔ‬
‫اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ‪ ،‬أھﻤﯿﺘﮭﺎ و ﺷﺮوط ﻓﻌﺎﻟﯿﺘﮭﺎ ‪ ،‬أﻧﻮاﻋﮭﺎ و ﻧﻤﺎذﺟﮭﺎ ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺳﻨﺘﻄﺮق ﻟﻤﻔﮭﻮم اﻟﺬﻛﺎء اﻻﻗﺘﺼﺎدي ‪.‬‬
‫أﻣﺎ اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ ﺳﯿﺪور ﺣﻮل ﻣﻔﺎھﯿﻢ اﻟﻘﺮار‪ ،‬اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻤﺆﺛﺮة ﻓﻲ ﻋﻤﻠﯿﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‪ ،‬أﻧﻮاع اﻟﻘﺮارات‪،‬‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﻣﻔﮭﻮم اﻟﻘﺮار اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ و أﻧﻮاﻋﮫ‪.‬‬
‫أﻣﺎ اﻟﻔﺺ اﻟﺜﺎﻟﺚ و ھﻮ اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺘﻄﺒﯿﻘﻲ اﻟﺬي ﯾﺨﺺ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻤﯿﺪاﻧﯿﺔ ﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺮﯾﺎض "ﺳﻄﯿﻒ" و‬
‫ﻣﺆﺳﺴﺔ اﻟﻤﻄﺎﺣﻦ اﻟﻜﺒﺮى ﻟﻠﺠﻨﻮب"ﺑﺄوﻣﺎش"‪.‬‬
 ‫اﻟﯿﻘﻈﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫ﯾﺘﻤﯿﺰ ﻣﺤﯿﻂ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﺤﺎﻟﻲ ﺑﺎﻟﺴﺮﻋﺔ و ﻛﺜﺎﻓﺔ اﻟﺘﻘﻠﺒﺎت إﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﻛﺜﺮة اﻟﻤﺨﺎطﺮ و ﻧﺘﯿﺠﺔ ﻟﺘﺰاﻣﻦ‬
‫ھﺬه اﻟﺘﻘﻠﺒﺎت و ھﺬه اﻟﻤﺨﺎطﺮ أﺻﺒﺢ اﻟﻤﺤﯿﻂ ﻣﻌﻘﺪا اﻟﺸﻲء اﻟﺬي ﺟﻌﻞ ﻣﻦ ﻋﻤﻠﯿﺔ ﺗﺄﻗﻠﻢ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت أﻣﺎ ﺻﻌﺒﺎ ﻟﻠﻐﺎﯾﺔ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺎت و ﻟﻜﻲ ﺗﺴﺘﻄﯿﻊ أن ﺗﺴﺎﯾﺮ ﻣﺤﯿﻄﮭﺎ ﺗﺤﺘﺎج إﻟﻰ اﻟﺘﻮﻗﻊ ﺑﺘﻄﻮرات اﻟﻤﺤﯿﻂ و ﻓﮭﻤﮭﺎ ﺛﻢ اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻘﮭﺎ‬
‫ﻷن اﻟﺒﻘﺎء أﺻﺒﺢ ﻣﺸﺮوط ﺑﺎﻟﺴﺮﻋﺔ ﻓﻲ ﺳﺒﻖ اﻷﺣﺪاث إﻟﻰ أن ھﺬه اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ ﺳﺒﻖ ﺗﻘﻠﺒﺎت اﻟﻤﺤﯿﻂ ﺗﻔﺘﺮض ﺗﻮﻓﺮ ﺑﻌﺾ‬
‫اﻟﻤﺰاﯾﺎ ﻋﻨﺪ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت أھﻤﮭﺎ أن ﺗﻜﻮن ھﺬه اﻷﺧﯿﺮة ﻋﻠﻰ إطﻼع ﺟﯿﺪ و ﻣﺴﺘﻤﺮ ﻋﻠﻰ ﻣﺤﯿﻄﮭﺎ ‪.‬‬
‫ﺗﺴﻤﻰ اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻤﺜﻞ ﻓﻲ اﻹطﻼع اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﯾﺠﺮي ﻓﻲ اﻟﻤﺤﯿﻂ ﺑﺎﻟﯿﻘﻈﺔ ‪.‬‬
 ‫اﻟﯿﻘﻈﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻷول‪ :‬ﻣﺎھﯿﺔ اﻟﯿﻘﻈﺔ‬

‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻷول‪ :‬ﻣﻔﮭﻮم اﻟﯿﻘﻈﺔ‬
‫إن اﻟﯿﻘﻈﺔ ﺑﻤﻔﮭﻮﻣﮭﺎ اﻟﺸﺎﻣﻞ ﻣﺼﻄﻠﺢ ﺣﺪﯾﺚ اﻟﻨﺸﺄة ظﮭﺮ و ﻧﺸﺄ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل إدارة اﻷﻋﻤﺎل ‪.‬‬
‫و اﻟﯿﻘﻈﺔ ﻋﻤﻠﯿﺔ ﺣﺪﯾﺜﺔ ﻓﻘﺪ ﻛﺎﻧﺖ ﻣﻌﺮوﻓﺔ ﻟﺪى اﻹﻧﺴﺎن اﻟﻘﺪﯾﻢ و ﻓﻲ ﺟﻤﯿﻊ اﻟﻤﺠﺎﻻت إﻟﻰ أن اﻟﻤﺼﻄﻠﺢ أدﺧﻞ ﻓﻲ‬
‫ﻣﺠﺎل اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﺤﺪﯾﺚ ﻓﻲ ﻣﻨﺘﺼﻒ اﻟﺜﻤﺎﻧﯿﺎت و ارﺗﺒﻂ ارﺗﺒﺎطﺎ و وﺛﯿﻘﺎ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت‪.‬‬
‫و ﻧﻌﻠﻢ أن ﻛﻞ ﺷﺨﺺ ﻋﺎدي ﯾﻜﻮن ﻓﻲ إﺣﺪى اﻟﺤﺎﻻت اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ‪:‬‬
‫ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻨﻮم أو ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻮﻋﻲ أﯾﻦ ﺗﻜﻮن ﺣﻮاﺳﮫ ﻣﻨﻔﺘﺤﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺎﻟﻢ ﻣﻦ ﺣﻮﻟﮫ ﻓﻨﻘﻮل أﻧﮫ ﻣﺘﯿﻘﻆ و اﻟﺸﺨﺺ اﻟﯿﻘﻆ‬
‫و اﻟﻤﺘﯿﻘﻆ ھﻮ اﻟﺬي ﯾﻜﻮن ﺣﺬر و ﻓﻄﻦ و ﻣﺘﻨﺒﮫ ﻟﻸﻣﺮ و ﯾﺄﺧﺬ اﻟﺤﯿﻄﺔ ﻣﻨﮫ‪.‬‬
‫إن اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺗﻜﻮن ﯾﻘﻈﺔ أذا ﻛﺎﻧﺖ ﻣﻨﺘﺒﮭﺔ إﻟﻰ ﻣﺎ ﯾﺤﺼﻞ ﺣﻮﻟﮭﺎ ﻣﻦ ﺗﻄﻮرات و ﺗﻘﻠﺒﺎت ﺑﻞ ﺗﻜﻮن ﻓﻲ اﻻﺳﺘﻤﺎع إﻟﻰ‬
‫اﻹﺷﺎرات و اﻟﺘﻄﻮرات اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﺄﺗﻲ ﻣﻦ ﻣﺤﯿﻄﮭﺎ و اﻟﺘﻲ ﺗﻤﻜﻨﮭﺎ ﻣﻦ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ‪.‬‬
 ‫اﻟﯿﻘﻈﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫ﺗﻌﺮﯾﻒ اﻟﯿﻘﻈﺔ ‪:‬‬

‫ﻟﻘﺪ ﺣﻈﯿﺖ اﻟﯿﻘﻈﺔ ﻛﻤﻔﮭﻮم ﻋﺎم ﺑﻌﺪة ﺗﻌﺎر ﯾﻒ ﻧﺬﻛﺮ ﻣﻨﮭﺎ‪: 1‬‬
‫اﻟﯿﻘﻈﺔ ھﻲ"اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ اﻹﻋﻼﻣﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻮم اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﮭﺎ ﺑﺎﻻﺳﺘﻤﺎع اﻟﻤﺴﺒﻖ ﻟﻤﺤﯿﻄﮭﺎ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ اﻻﻗﺘﺼﺎدي‬
‫ﺑﮭﺪف ﻓﺘﺢ ﻧﻮاﻓﺬ ﻓﺮص و ﺗﻘﻠﯿﺺ اﻟﻤﺨﺎطﺮ اﻟﻌﺎﺋﺪة إﻟﻰ ﻋﺪم اﻟﯿﻘﯿﻦ"‪.‬‬
‫ﺗﻌﺒﺮ اﻟﯿﻘﻈﺔ ﻋﻦ ﻣﺪى اﻟﺤﯿﻄﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻮﻟﯿﮭﺎ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﺗﺠﺎه ﻋﺎﻟﻤﮭﺎ اﻟﻤﺘﻐﯿﺮ‪.‬‬
‫و ﺗﺸﯿﺮ اﻟﯿﻘﻈﺔ إﻟﻲ ذﻟﻚ اﻟﻨﺸﺎط اﻟﻤﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻟﺒﺤﺚ ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ و ﻧﺸﺮ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺔ ﺑﮭﺪف اﺳﺘﻐﻼﻟﮭﺎ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻤﻤﺜﻠﯿﻦ‬
‫اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﯿﻦ اﻟﻤﺼﻤﻤﯿﻦ و اﻟﻤﺴﯿﺮﯾﻦ‪.2‬‬
‫و ﯾﻌﺮف ‪ JAKO BIAK‬اﻟﯿﻘﻈﺔ ﻋﻠﻰ أﻧﮭﺎ "رﺻﺪ ﻟﻠﺒﯿﺌﺔ و اﻟﺬي ﯾﺘﺒﻊ ﺑﻨﺸﺮ ﻣﺴﺘﮭﺪف ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻤﺤﻠﻠﺔ و‬
‫اﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ و ھﺬا ﻟﻐﺮض اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‪. 3‬‬
‫ﻛﻤﺎ أﻧﮭﺎ اﻟﻮظﯿﻔﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺮﺗﺒﻂ ﺑﺘﺴﯿﯿﺮ ﻣﻮارد اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻟﺘﺠﻌﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ أﻛﺜﺮ ذﻛﺎء و أﻛﺜﺮ ﺗﻨﺎﻓﺴﯿﺔ‪.‬‬
‫اﻟﯿﻘﻈﺔ ﻋﻤﻠﯿﺔ ﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت و ﯾﻨﻈﺮ إﻟﯿﮭﺎ ﻋﻠﻰ أﻧﮭﺎ ﻧﺸﺎط ﯾﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺣﺴﻦ اﻟﺮؤﯾﺔ و اﻻﺳﺘﻘﺮار و‬
‫اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﻤﺴﺒﻘﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘﻘﺒﻞ‪.‬‬
‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﻣﻔﮭﻮم اﻟﺬﻛﺎء اﻻﻗﺘﺼﺎدي‬
‫‪4‬‬
‫ھﻨﺎك اﻟﻌﺪﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﻌﺮﯾﻔﺎت ﻟﻠﺬﻛﺎء اﻻﻗﺘﺼﺎدي ﻧﺬﻛﺮ ﻣﻨﮭﺎ‪:‬‬
‫"اﻟﺬﻛﺎء اﻻﻗﺘﺼﺎدي ھﻮ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﺘﻘﻨﯿﺎت اﻟﮭﺎدﻓﺔ إﻟﻰ ﺟﻤﻊ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺑﻤﻌﻨﻰ إﺛﺮاء ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ و‬
‫ﻛﺬﻟﻚ اﻟﺘﺼﺪي ﻟﻠﺘﮭﺪﯾﺪات اﻟﻤﺒﺎﺷﺮة ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ و ﺧﺎﺻﺔ اﻻﺣﺘﯿﺎط ﻟﮭﺎ و اﻟﺬﻛﺎء اﻻﻗﺘﺼﺎدي ﯾﺨﺘﻠﻒ و ﯾﺘﻤﯿﺰ ﻋﻦ‬
‫اﻟﻘﺮﺻﻨﺔ أو اﻟﺘﺠﺴﺲ اﻻﻗﺘﺼﺎدي ﻷﻧﮫ ﯾﻠﺠﺄ ﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﻗﺎﻧﻮﻧﯿﺔ و ﺷﺮﻋﯿﺔ"‬
‫اﻟﺬﻛﺎء اﻻﻗﺘﺼﺎدي ھﻮ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ أﻋﻤﺎل ﻣﺘﻨﺎﻗﺼﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺒﺤﺚ اﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ اﻟﺘﻮزﯾﻊ واﻹﻧﺘﺎج اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻲ اﻟﻤﻔﯿﺪ‬
‫ﻟﻠﻌﻮاﻣﻞ اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ ﻣﻊ اﻷﺧﺬ ﺑﻌﯿﻦ اﻻﻋﺘﺒﺎر اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺎت اﻟﻔﺮدﯾﺔ و اﻟﺠﻤﺎﻋﯿﺔ‪.‬‬
‫و اﻟﺬﻛﺎء اﻻﻗﺘﺼﺎدي ﯾﻘﻮم ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺰوﯾﺪ ﺑﺎﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﻣﻤﺎ ﯾﺴﻤﺢ ﺑﺎﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ‬
‫و اﻟﺘﺤﺮك ﻟﻠﻨﮭﻮض ﺑﻤﺤﯿﻄﮫ ﻓﻲ اﻻﺗﺠﺎه اﻟﻤﺌﺎت‪.‬‬

‫‪ -1‬ﺣﯿﺮش ﻋﯿﺴﻰ ‪ ،‬ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ اﻟﯿﻘﻀﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﺤﻤﺪ ﺧﯿﻀﺮ ‪ ،‬ﺑﺴﻜﺮة ‪ ،‬ﺟﻮان ‪ 2003‬ص ‪ ) 2‬ﻏﯿﺮ‬
‫ﻣﻨﺸﻮرة(‬
‫‪ -2‬رﺗﯿﺒﺔ ﺣﺪﯾﺪ ‪ ،‬ﻧﻮﻓﻞ ﺣﺪﯾﺪ ‪ ،‬اﻟﯿﻘﻈﺔ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ ‪ ،‬وﺳﯿﻠﺔ ﺗﺴﯿﺮﯾﺔ ﺣﺪﯾﺜﺔ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬اﻟﻤﺆﺗﻤﺮ اﻟﺪوﻟﻲ ﺣﻮل اﻷداء اﻟﻤﺘﻤﯿﺰ‬
‫ﻟﻠﺤﻜﻮﻣﺎت و اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﺟﺎﻣﻌﺔ ورﻗﻠﺔ‪ ،‬ص ‪.189‬‬
‫‪ -3‬ﺣﯿﺮش ﻋﯿﺴﻰ ‪،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ص ‪.02‬‬
 ‫اﻟﯿﻘﻈﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫ﻛﻤﺎ ﯾﻌﺮف اﻟﺬﻛﺎء اﻻﻗﺘﺼﺎدي ﻋﻠﻰ أﻧﮫ أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﻣﺠﺮد ﻧﺸﺎط ﯾﻘﻈﺔ ﻧﻈﺎﻣﯿﺔ ﻓﮭﻮ ﯾﮭﺘﻢ ﺑﺎن ﯾﺘﻮﻏﻞ ﻓﻲ ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫)اﻟﺘﻘﺎﺳﻢ ‪،‬اﻟﺘﻘﯿﯿﻢ‪ ،‬ﻧﻘﺪ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﯾﻌﺮﺿﮭﺎ ﻛﻞ واﺣﺪ‪ ،(...............‬و ﻓﻲ اﻟﺬﻛﺎء اﻻﻗﺘﺼﺎدي ﯾﺠﺐ أوﻻ ﺗﺤﺪﯾﺪ‬
‫‪1‬‬
‫اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﺛﻢ ﺗﻨﺘﻘﻞ ﻟﺘﺤﺪﯾﺪ و ﺗﻌﯿﯿﻦ أﻧﺸﻄﺔ اﻟﯿﻘﻈﺔ ‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﯾﻌﺮف اﻟﺬﻛﺎء اﻻﻗﺘﺼﺎدي ﻋﻠﻰ أﻧﮫ ﺣﺮاﺳﺔ أو ﻣﺮاﻗﺒﺔ ﻣﺤﯿﻂ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ )اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ ،‬اﻟﻤﺮدﯾﻦ‪ ،‬اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﯿﻦ‪(...‬‬
‫ﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﺘﮭﺪﯾﺪات و اﻟﻔﺮص ‪.‬‬
‫و ﯾﺒﻨﻰ اﻟﺬﻛﺎء اﻻﻗﺘﺼﺎدي ﻋﻠﻰ اﻟﺒﺤﺚ و ﺟﻤﻊ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﺑﻄﺮﯾﻘﺔ داﺋﻤﺔ و ﻣﺴﺘﻤﺮة ﻓﻲ ﻣﺠﺎﻻت ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ )اﻟﻌﻠﻤﻲ‪،‬‬
‫اﻟﺘﻘﻨﻲ‪ ،‬اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬اﻟﺘﺠﺎري‪ ،‬اﻟﻨﻈﺎﻣﻲ‪،‬اﻻﻗﺘﺼﺎدي( ﻣﻦ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﻤﺼﺎدر ﺛﻢ ﯾﺼﻨﻒ ھﺬه اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت و ﯾﺪرﺳﮭﺎ و‬
‫ﯾﻨﺸﺮھﺎ وﺑﻌﺪھﺎ ﯾﺴﺘﺜﻤﺮھﺎ ﻷﺧﺬ ﻗﺮارات إﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻓﻲ دﻋﻢ ﻣﺮﻛﺰ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫ﺗﺼﻨﯿﻔﺎت اﻟﺬﻛﺎء اﻻﻗﺘﺼﺎدي‪:‬اﻟﺬﻛﺎء اﻻﻗﺘﺼﺎدي ﯾﺠﻤﻊ ﻋﺪة ﺗﺼﻨﯿﻔﺎت‪:‬‬
‫‪ -1‬اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ‬
‫‪ -2‬اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ‬
‫‪ -3‬اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﺘﺠﺎري‬
‫‪ -4‬اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫‪ -5‬اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻲ‬
‫و ﺗﻮﺟﺪ ﺗﺼﻨﯿﻔﺎت أﺧﺮى ﯾﻤﻜﻦ أن ﺗﻀﺎف إﻟﻰ ھﺬه اﻷﻧﻮاع ﻣﺜﻞ اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﻤﺎﻟﻲ ‪،‬اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﻀﺮﯾﺒﻲ ‪،‬اﻟﺠﺎﻧﺐ‬
‫اﻻﻗﺘﺼﺎدي ‪ ،‬اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﺴﯿﺎﺳﻲ ‪ ،‬اﻟﺠﯿﻮﺳﯿﺎﺳﻲ ‪،‬اﻷﻣﻦ ‪.‬‬
‫‪ -1‬اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ‪ :‬ﻓﻲ إطﺎر اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻻﺑﺪ ﻣﻦ دراﺳﺔ و ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﯿﻦ و اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻗﺪراﺗﮭﻢ ‪،‬‬
‫ﺛﻘﺎﻓﺘﮭﻢ أﻓﻜﺎرھﻢ ‪ ،‬إﺟﺮاءاﺗﮭﻢ ﻓﻲ اﻟﺒﯿﻊ و اﻟﺸﺮاء و ﺗﻘﻨﯿﺎت اﻟﺘﻮزﯾﻊ‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﯾﺠﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺟﻤﻊ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ ﻣﻦ وﺳﺎﺋﻞ اﻹﻋﻼم ﻋﻦ اﻟﻤﻨﺎﻓﺲ‪ ،‬و ﺟﻤﻊ اﻟﻮﺛﺎﺋﻖ‬
‫اﻟﻤﻨﺸﻮرة ﻣﻦ طﺮف اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﯿﻦ‪ ،‬و اﺳﺘﺜﻤﺎر اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻦ طﺮﯾﻖ اﻟﻤﻌﺎرض و اﻟﺘﺠﻤﻌﺎت و اﻟﻤﻠﺘﻘﯿﺎت و‬
‫اﻟﻤﺆﺗﻤﺮات‪.‬‬
‫ﺛﻢ ﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻄﺮق اﻟﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ و طﺮﯾﻘﺔ ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ و ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻷﺣﺴﻦ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﯿﻦ و‬
‫ھﺬا ﻟﺘﺤﺴﯿﻦ طﺮﯾﻘﺔ ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ ‪ :‬ﻓﻲ ھﺬا اﻟﺠﻨﺐ ﺗﻌﻤﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺟﻤﻊ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ و اﻟﺘﻘﻨﯿﺔ و ﻣﺮاﻗﺒﺔ‬
‫اﻟﺘﻄﻮر اﻟﺘﻘﻨﻲ ﻓﻲ اﻟﺒﺤﺚ اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻮارد اﻷوﻟﯿﺔ و اﻟﺒﺤﻮث اﻟﺘﻄﺒﯿﻘﯿﺔ و طﺮق اﻹﻧﺘﺎج و اﻟﻤﻮاد و رﺧﺺ‬
‫اﻹﻧﺘﺎج‪.‬‬

‫‪1- Source : Internet ,l’intelligence économique, www.agentintelligent.com p 7.‬‬

‫‪2- l’intelligence économique,op,cit pp7,8.‬‬
 ‫اﻟﯿﻘﻈﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫وﻓﻲ ﻣﺤﻮر اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ ﻓﺎﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ و اﻟﺘﻘﻨﯿﺔ ﻓﻲ ﻣﺘﻨﺎول اﻟﺠﻤﯿﻊ ﻋﻦ طﺮﯾﻖ اﻟﻨﺸﺮ و اﻟﺮﺧﺺ و‬
‫اﻟﺒﺤﻮث اﻟﺠﺎﻣﻌﯿﺔ و اﻟﻌﻨﺎوﯾﻦ و اﻟﺘﻘﺎرﯾﺮ اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﺘﺠﺎري‪ :‬ﯾﮭﺘﻢ ھﺬا اﻟﺠﺎﻧﺐ إﻟﻰ ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻷﺳﻮاق ﻣﻦ ﺣﯿﺚ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﺠﺪﯾﺪة ‪ ،‬ﻛﺸﻒ اﻷﺳﻮاق‬
‫اﻟﺠﺪﯾﺪة ‪ ،‬ﻛﺸﻒ طﺮق اﻟﺘﻌﻠﯿﺐ و ﻣﻦ ﺟﮭﺔ أﺧﺮى اﻻﻋﺘﻤﺎد دراﺳﺔ اﻷﺳﻮاق ﺧﺼﻮﺻﺎ و ذﻟﻚ ﻋﻦ طﺮﯾﻖ اﻟﻤﺮاﺟﻊ و‬
‫اﻟﺼﺤﻒ اﻟﻤﺨﺘﺼﺔ و ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ و اﻟﻤﻮردﯾﻦ و اﻟﻤﻮزﻋﯿﻦ ‪.‬‬
‫‪ -4‬اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‪ :‬ﯾﮭﺪف اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ إﻟﻰ ﺗﺼﻨﯿﻒ و ﺗﻐﯿﯿﺮ اﻟﺴﻠﻮﻛﯿﺎت اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﯿﺔ و اﻟﺜﻘﺎﻓﯿﺔ‬
‫داﺧﻞ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪ ،‬و ﻻ ﺗﻮﺟﺪ طﺮﯾﻘﺔ ﻣﺜﺎﻟﯿﺔ ﻟﻠﺘﺤﻜﻢ ﻓﻲ ھﺬا اﻟﺠﺎﻧﺐ‪ ،‬اﻟﻤﮭﻢ اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻘﺎﻻت اﻟﺼﺤﻔﯿﺔ ﻟﻠﺘﻌﺮف‬
‫ﻋﻠﻰ ذوق اﻟﻤﺴﺘﮭﻠﻚ ﻓﻲ اﻟﻠﺒﺎس‪ ،‬اﻟﺘﻨﺰه اﻟﺘﺮﻓﯿﮫ‪ ،‬و ﻓﻲ اﻷﻛﻞ‪.‬‬
‫‪ -5‬اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻲ ‪ :‬ﯾﮭﺪف اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻲ و اﻟﻨﻈﺎﻣﻲ إﻟﻰ دراﺳﺔ اﻟﻨﻈﺎم اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻲ اﻟﺪاﺧﻠﻲ و اﻟﺨﺎرﺟﻲ‬
‫اﻟﻤﻌﻤﻮل ﺑﮫ‪ ،‬و اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﺗﺄﺛﯿﺮه اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﺮاﻗﺐ ﻣﻨﺘﺠﺎﺗﮭﺎ ﻓﻲ اﻷﺳﻮاق‬
‫اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ ﻟﺤﻤﺎﯾﺘﮭﺎ ﻣﻦ اﻟﺘﻘﻠﯿﺪ و اﻟﻐﺶ ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫اﻟﻤﺮاﺣﻞ اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﺬﻛﺎء اﻻﻗﺘﺼﺎدي ‪ :‬ﺗﻮﺟﺪ ‪4‬ﻣﺮاﺣﻞ ھﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬اﻟﺒﺤﺚ و ﺟﻤﻊ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ و ﺻﻼﺣﯿﺔ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺗﺨﺰﯾﻦ و ﻧﺸﺮ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‪.‬‬
‫‪ -4‬اﺳﺘﻌﻤﺎل اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‪.‬‬
‫‪ -1‬اﻟﺒﺤﺚ و ﺟﻤﻊ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‪ :‬اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺗﺒﺤﺚ ﻋﻦ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺔ اﻟﺼﺎﻟﺤﺔ ﺑﺎﺳﺘﻌﻤﺎل إﻣﻜﺎﻧﯿﺎﺗﮭﺎ و ﻣﺼﺎدرھﺎ‬
‫اﻟﺨﺎﺻﺔ و ﻟﺠﻤﻊ ھﺬه اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﺗﻮﺟﺪ ﻣﻮارد ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ‪.‬‬
‫و‬ ‫اﻟﻤﻮارد أو اﻟﻤﺼﺎدر اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﮭﺎ اﻷوﻟﯿﺔ و اﻟﺜﺎﻧﻮﯾﺔ اﻟﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ‪ :‬ﻣﻦ ﺑﯿﻨﮭﺎ اﻟﻮﺛﺎﺋﻖ و اﻹﺣﺼﺎﺋﯿﺎت اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ‬
‫اﻟﺘﻘﺎرﯾﺮ‪ ،‬و اﺳﺘﺠﻮاب اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ و اﻟﻤﻮردﯾﻦ و زﯾﺎرة اﻟﻤﻌﺎرض و اﻟﻤﺆﺗﻤﺮات و اﻹطﻼع ﻋﻠﻰ اﻟﺼﺤﻒ و اﻹﻧﺘﺮﻧﺖ‬
‫و اﻟﺒﺤﻮث اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ م اﻟﻜﺘﺐ و ﻛﺬا ﻣﺎ ﺗﺤﺼﻞ ﻋﻠﯿﮫ ﻣﻦ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﺿﻤﻦ إطﺎرھﺎ اﻟﺪاﺧﻠﻲ‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ و ﺻﻼﺣﯿﺔ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‪ :‬ﺗﻘﻮم اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺑﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت أﺧﺬة ﻓﻲ ﻋﯿﻦ اﻻﻋﺘﺒﺎر ﺑﻤﺎ ﯾﻘﺎم ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ و اﻹطﻼع ﻋﻠﻰ أراء اﻟﺨﺒﺮاء ﻓﻲ اﻟﻤﺠﺎل ‪ ،‬ﺑﻌﺪھﺎ ﺗﺠﻤﻊ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ و ﺗﻀﻌﮭﺎ ﻓﻲ وﺛﯿﻘﺔ‬
‫ﺗﻜﻮن ﺑﻤﺜﺎﺑﺔ ﻗﺎﻋﺪة ﻋﻤﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺗﺨﺰﯾﻦ و ﻧﺸﺮ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‪ :‬ﺑﻌﺪ دراﺳﺔ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻻﺑﺪ ﻣﻦ ﺗﺨﺰﯾﻨﮭﺎ و ﻓﻲ ھﺬا اﻟﻤﺠﺎل ﻻﺑﺪ ﻣﻦ وﺟﻮد‬
‫ﻣﺼﻠﺤﺔ ﺗﻮﺛﯿﻖ ﻟﺘﺤﺰﯾﻦ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت "اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻤﺪروﺳﺔ ﻻ ﺗﻜﻮن ﺻﺎﻟﺤﺔ ﻻﺗﺨﺎذ ﻗﺮارات إﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬
‫إﻻ ﺑﻌﺪ ﻧﺸﺮھﺎ ﻋﻦ طﺮﯾﻖ اﻟﺼﺤﻒ‪ ،‬اﻹﻧﺘﺮﻧﺖ‪ ،‬وإﻻ ﻓﻠﻦ ﯾﻜﻮن ھﻨﺎك ذﻛﺎء اﻗﺘﺼﺎدي "‬
‫‪ -4‬اﺳﺘﻌﻤﺎل اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ‪ :‬اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﮭﺎﻣﺔ ﻓﻲ ھﺬا اﻟﺠﺎﻧﺐ ھﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺑﻨﺎءا‬

‫‪1- l’intelligence économique, op,cit,pp 8,9.‬‬

 ‫اﻟﯿﻘﻈﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫ﻋﻠﻰ ﺟﻤﻊ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت و دراﺳﺘﮭﺎ و ﻧﺸﺮھﺎ وﯾﻜﻮن اﻟﺤﺎل ﻋﻠﻰ ﺳﺒﯿﻞ اﻟﻤﺜﺎل ‪ :‬ﺗﻄﻮر ﻣﺸﺎرﯾﻊ ﺟﺪﯾﺪة‪،‬ﺑﯿﻊ و‬
‫ﺷﺮاء رﺧﺺ‪،‬ﺷﺮاء وﺣﺪات إﻧﺘﺎﺟﯿﺔ ﺟﺪﯾﺪة‪...‬‬
‫اﻟﺤﺪود اﻟﺘﻲ ﻻ ﯾﺠﺐ ﺗﺠﺎوزھﺎ ‪ :‬وﺟﻮد ﻧﻈﺎم اﻟﺬﻛﺎء اﻻﻗﺘﺼﺎدي ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺑﻄﺮﯾﻘﺔ ﺟﯿﺪة ﯾﺘﻌﺮض ﻟﻌﻮاﺋﻖ ﻣﻦ‬
‫‪1‬‬
‫ﺑﯿﻨﮭﺎ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺻﻌﻮﺑﺔ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت )اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺔ ﻏﯿﺮ داﺋﻤﺔ اﻟﺘﻮﻓﺮ وﺣﺘﻰ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ وﺟﻮدھﺎ ﺗﻜﻮن ﻏﯿﺮ ﻛﺎﻓﯿﺔ و‬
‫ﻏﯿﺮ واﺿﺤﺔ(‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻟﺪﻗﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺔ ﻣﺤﺪودة)ﻣﺼﺪر اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺔ ﻏﯿﺮ دﻗﯿﻖ ﻓﻲ ﻏﺎﻟﺐ اﻷﺣﯿﺎن و ﺣﺘﻰ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﺟﻤﻊ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‬
‫ﺗﻜﻮن ﻧﺎﻗﺼﺔ(‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻋﺪم ﺗﻮاﻓﻖ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻤﺘﺤﺼﻞ ﻋﻠﯿﮭﺎ )ﺻﻌﻮﺑﺔ اﺳﺘﺜﻤﺎر اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‪،‬و اﺳﺘﺨﺪاﻣﮭﺎ ﻷﻧﮭﺎ ﻻ ﺗﻠﺒﻲ اﻻﺣﺘﯿﺎﺟﺎت‬
‫اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ و اﺳﺘﺮاﺗﺠﯿﺎﺗﮭﺎ اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ(‪.‬‬
‫‪ -4‬ارﺗﺒﺎط ﻣﺸﺎﻛﻞ ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﺑﻤﺸﺎﻛﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ اﻟﺪاﺧﻠﻲ)ﻋﻨﺪﻣﺎ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻻ ﺗﻤﻠﻚ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻜﺎﻓﻲ و اﻟﻤﻮارد‬
‫اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ و اﻟﻤﺎدﯾﺔ ﻻﺳﺘﺜﻤﺎر ﻛﻞ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺨﺎﺻﺔ اﻟﻤﺘﺤﺼﻞ ﻋﻠﯿﮭﺎ ﻓﻲ ﻟﻐﻠﺐ اﻷﺣﯿﺎن و اﻷوﻗﺎت ﺗﺘﻌﺮض‬
‫ﺟﮭﺔ ﻛﺒﯿﺮة ﻣﻦ ھﺬه اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻟﻺھﻤﺎل ﻓﻲ ﻏﯿﺎب ﺗﺼﻨﯿﻔﮭﺎ و ﻋﺪم وﺟﻮد وﺳﺎﺋﻞ ﻧﺸﺮ ﻣﻼﺋﻤﺔ(‪.‬‬
‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬أھﻤﯿﺔ اﻟﯿﻘﻈﺔ و ﺷﺮوط ﻓﻌﺎﻟﯿﺘﮭﺎ‬
‫أھﻤﯿﺔ اﻟﯿﻘﻈﺔ‪ :‬ﻟﻜﻲ ﺗﺴﺘﻄﯿﻊ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ أن ﺗﺘﺄﻗﻠﻢ ﻣﻊ ﻣﺤﯿﻄﮭﺎ‪ ،‬ﻻ ﺑﺪ أن ﺗﻜﻮن ﻋﻠﻰ اطﻼع ﺑﻤﺎ ﯾﺠﺮي ﻓﻲ ھﺬا‬
‫‪2‬‬
‫اﻟﻤﺤﯿﻂ‪،‬أي ﻻﺑﺪ أن ﺗﺮاﻗﺒﮫ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار و ﻣﻦ ھﻨﺎ ﺗﻈﮭﺮ أھﻤﯿﺔ اﻟﯿﻘﻈﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺗﻤﻜﯿﻦ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮة ﻟﻠﻤﺤﯿﻂ ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺴﻤﺢ اﻟﯿﻘﻈﺔ ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﯿﺔ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ﺑﺘﺤﻘﯿﻖ اﻟﻮﻓﺮة‪ ،‬ﻷن اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻢ ﺟﻤﻌﮭﺎ ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺤﺴﯿﻦ ﻣﻦ‬
‫اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﺘﻘﻨﯿﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ‪ ،‬ﺟﻮدﺗﮫ‪،‬و اﻟﺘﺨﻔﯿﺾ ﻣﻦ ﺗﻜﻠﻔﺘﮫ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺴﻤﺢ ﺑﺎﻟﺘﺤﺬﯾﺮ و اﻟﺘﻮﻗﻊ ﺑﺎﻟﻌﺮاﻗﯿﻞ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺳﻮف ﺗﻮاﺟﮭﮭﺎ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺴﻤﺢ ﺑﻤﺮور ﺟﯿﺪ ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺔ ﻋﺒﺮ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﻤﺴﺘﻮﯾﺎت اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﯿﻘﻈﺔ وﺳﯿﻠﺔ إﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﺣﯿﺚ ﺗﻜﺸﻒ اﻟﯿﻘﻈﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﻨﺎطﻖ اﻟﻨﻔﻮذ‪ ،‬اﻟﺘﮭﺪﯾﺪات و اﻟﻔﺮص و اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﻄﯿﻊ أن ﺗﻐﯿﺮ‬
‫ﻣﻦ إﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻤﻜﯿﻦ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﺗﺤﺴﯿﻦ و وﺿﻌﯿﺘﮭﺎ و ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻤﺎرﺳﺘﮭﺎ و ذاك ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﻤﻘﺎرﻧﺔ ﺑﻐﯿﺮھﺎ ﻣﻦ‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ﻓﻲ اﻟﻘﻄﺎع‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺤﺴﯿﻦ اﻟﻌﻤﻞ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ و ﺗﺤﺴﯿﻦ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺎﯾﺮة اﻟﻤﺤﯿﻂ و ﺗﻔﺎدي اﻟﻤﻔﺎﺟﺂت اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﯾﺄﺗﻲ ﺑﮭﺎ ھﺬا‬
‫اﻷﺧﯿﺮ‪.‬‬

‫‪1- l’intelligence économique, op, cit, p 9.‬‬

‫‪2- Sonieymane NDLAYE, Josette LINK-PEZET ; « Veille stratégique, intelligence stratégique et‬‬
‫‪management : enjeux et approches ».Internet.‬‬
 ‫اﻟﯿﻘﻈﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫ﺷﺮوط ﻓﻌﺎﻟﯿﺔ اﻟﯿﻘﻈﺔ‪:‬‬

‫ھﻨﺎك ﺗﻘﺮﯾﺒﺎ ﺧﻤﺲ ﺷﺮوط ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺗﺤﻘﯿﻘﮭﺎ ﻟﺘﻀﻤﻦ ﻓﻌﺎﻟﯿﺔ اﻟﯿﻘﻈﺔ و ھﻲ‪:1‬‬
‫‪ -‬اﺗﺼﺎل داﺧﻠﻲ ﺟﯿﺪ و ھﺬا ﺑﺎﻟﺴﻤﺎح ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺔ ﺑﺎﻻﻧﺘﻘﺎل ﻟﻤﻦ ﯾﻄﻠﺒﮭﺎ ﻋﺒﺮ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﻤﺴﺘﻮﯾﺎت اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ دون‬
‫اﺣﺘﻜﺎرھﺎ ﻋﻨﺪ ﺷﺨﺺ واﺣﺪ‪ ،‬ﻷن اﻟﯿﻘﻈﺔ ﻋﻤﻞ ﺟﻤﺎﻋﻲ و ﻟﯿﺲ ﻋﻤﻞ ﻓﺮدي‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘﺤﻜﻢ ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ‪ ،‬ﯾﺠﺐ اﻟﻘﺒﻮل ﺑﺘﺴﺨﯿﺮ اﻟﻮﻗﺖ‪ ،‬اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ و اﻟﻤﯿﺰاﻧﯿﺔ اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﺬﻟﻚ‪.‬‬

‫‪ -1‬رﺗﺒﺔ ﺣﺪﯾﺪ ‪ ،‬ﻧﻮﻓﻞ ﺣﺪﯾﺪ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ‪.147‬‬

 ‫اﻟﯿﻘﻈﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬أﻧﻮاع اﻟﯿﻘﻈﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬

‫ﺗﺸﯿﺮ اﻟﯿﻘﻈﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ إﻟﻰ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻋﻦ طﺮﯾﻖ ﯾﻘﻈﺔ ﻣﺴﺘﻤﺮة و ﻣﺮاﻗﺒﺔ داﺋﻤﺔ ﻟﻠﺒﯿﺌﺔ و‬
‫ھﺬه اﻷھﺪاف إﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‪.‬‬
‫و اﻟﯿﻘﻈﺔ ﻧﺎﺗﺠﺔ ﻋﻦ زﯾﺎدة ﺳﺮﻋﺔ ﺗﻘﻠﺒﺎت اﻟﻤﺤﯿﻂ و اﻻﻧﺘﺸﺎر اﻟﻤﺪھﺶ ﻟﻠﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎت اﻟﺠﺪﯾﺪة ﻟﻺﻋﻼم و اﻻﺗﺼﺎل و‬
‫ھﺬا ﻣﺎ أدى إﻟﻰ زﯾﺎدة اﻟﺨﻂ اﻟﺬي ﯾﻮاﺟﮫ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ و ﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﯾﺠﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ أن ﺗﻜﻮن ﯾﻘﻈﺔ ﺣﺘﻰ ﻻ ﺗﺨﺮج ﻣﻦ‬
‫اﻟﺴﻮق‪.‬‬
‫و ﺗﮭﺪف اﻟﯿﻘﻈﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ إﻟﻰ ﺧﻠﻖ اﻟﻔﺮص و ﺗﺠﻨﺐ ﺣﺎﻻت ﻋﺪم اﻟﺘﺄﻛﺪ وﺧﺎﺻﺔ ﻋﻨﺪ اﻟﺤﺪ ﻣﻦ اﻹﺧﺘﻼﻻت اﻟﺘﻲ‬
‫ﻗﺪ ﺗﺤﺪث ﻓﻲ ﺗﻄﻮر ﺑﯿﺌﺘﮭﺎ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﯿﺔ‪ ،‬اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺔ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻟﯿﻘﻈﺔ ﺷﺎﻣﻠﺔ أي ﺗﻜﻮن ﯾﻘﻈﺔ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺔ‪ ،‬ﺗﺠﺎرﯾﺔ‪ ،‬ﺗﻨﺎﻓﺴﯿﺔ‪،‬و إﻋﻼﻣﯿﺔ إﻻ أﻧﮫ ﯾﻤﻜﻦ ﺗﺴﻤﯿﺔ ھﺬه اﻷﻧﻮاع اﻷرﺑﻌﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﯿﻘﻈﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻷول‪ :‬اﻟﯿﻘﻈﺔ اﻟﺘﺠﺎرﯾﺔ‬
‫‪1‬‬
‫ﻣﻦ ﺑﯿﻦ اﻟﺘﻌﺎرﯾﻒ اﻟﯿﻘﻈﺔ اﻟﺘﺠﺎرﯾﺔ ﻧﺬﻛﺮ‪:‬‬
‫اﻟﯿﻘﻈﺔ اﻟﺘﺠﺎرﯾﺔ ھﻲ اﻟﯿﻘﻈﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺨﺺ اﻟﻤﺠﺎل اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ ﺑﻤﻌﻨﻰ أﻧﮭﺎ ﺗﻠﻚ اﻟﯿﻘﻈﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﮭﺘﻢ ﺑﺎﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺘﺠﺎرﯾﺔ و‬
‫ﺑﺎﻟﻄﺮق و اﻟﻜﯿﻔﯿﺔ اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﯿﺔ اﻟﺤﺪﯾﺜﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ أﻧﮭﺎ ﺗﮭﺘﻢ ﺑﺎﻟﻤﻌﻄﯿﺎت اﻟﻤﺆﺛﺮة ﻋﻠﻰ ﺳﻠﻮك اﻟﻤﺴﺘﮭﻠﻜﯿﻦ‪ ،‬إﻻ أن ﺳﻠﻮك‬
‫اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﯿﻦ ﯾﺒﻘﻰ ﻣﺤﻞ أﻛﺒﺮ اھﺘﻤﺎم‪.‬‬
‫و ﯾﻤﻜﻦ اﻟﻘﻮل ﺑﺄن اﻟﯿﻘﻈﺔ اﻟﺘﺠﺎرﯾﺔ ھﻲ‪":‬ذﻟﻚ اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺬي ﺗﺘﻤﻜﻦ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﮫ ﻣﻦ دراﺳﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﯿﻦ‬
‫اﻟﻤﻮردﯾﻦ و اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ ،‬و اﻟﻤﮭﺎرات اﻟﺠﺪﯾﺪة اﻟﺘﻲ ﺗﻈﮭﺮ ﻓﻲ اﻟﺴﻮق و ﻣﻌﺪل ﻧﻤﻮ اﻟﺴﻮق"‪.‬‬
‫و ﺗﻤﻜﻦ ھﺬه اﻟﯿﻘﻈﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻧﻘﺎط ﻗﻮﺗﮭﺎ و ﺿﻌﻔﮭﺎ ﻓﻲ ﺗﻌﺎﻣﻠﮭﺎ ﻣﻊ اﻟﺴﻮق ﻗﺼﺪ ﺗﺤﺴﯿﻦ أداﺋﮭﺎ و‬
‫ﺗﻨﺎﻓﺴﯿﺘﮭﺎ ‪.‬‬
‫اﻟﯿﻘﻈﺔ اﻟﺘﺠﺎرﯾﺔ ﺗﻀﻊ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻓﻲ اﻧﺘﺒﺎه داﺋﻢ ﻟﻤﺎ ﯾﺤﺪث ﻓﻲ اﻟﺴﻮق و ﺗﻤﻜﻨﮭﺎ ﻣﻦ اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ اﻷﺳﺌﻠﺔ اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ‪:2‬‬
‫‪ -1‬ﻣﺎ ھﻲ ﻗﺪرات زﺑﺎﺋﻨﻨﺎ‪ ،‬و ﻣﻮردﯾﻨﺎ)ﺣﺼﺘﮭﻢ ﻓﻲ اﻟﺴﻮق‪ ،‬ﻣﻮﻗﻌﮭﻢ اﻟﺠﻐﺮاﻓﻲ(؟‬
‫‪ -2‬ﻣﺎ ھﻲ ﺧﺼﺎﺋﺺ و ﻣﻤﯿﺰات اﻟﻤﻮردﯾﻦ)ﺗﻘﺪﯾﺮ ﻗﺪراﺗﮭﻢ اﻹﺑﺪاﻋﯿﺔ(؟‬
‫‪ -3‬ﻣﺎ ھﻲ اﻟﻤﻮارد و اﻷﺳﺎﻟﯿﺐ اﻟﺼﻨﺎﻋﯿﺔ اﻟﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻣﻨﺘﺠﺎﺗﮭﻢ؟‬
‫‪ -4‬ﻣﺎ ھﻲ أﺳﻌﺎر اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت؟‬
‫‪ -5‬ﻣﺎ ھﻲ ﻣﮭﺎرات اﻟﯿﺪ اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ؟‬
‫و اﻟﯿﻘﻈﺔ اﻟﺘﺠﺎرﯾﺔ ﺗﮭﺘﻢ ﻋﻤﻮﻣﺎ ﺑﺎﻟﺰﺑﺎﺋﻦ)اﻟﺴﻮق اﻷﻣﺎﻣﯿﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ( و اﻟﻤﻮردﯾﻦ)اﻟﺴﻮق اﻟﺨﻠﻔﯿﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ(‪.‬‬

‫‪ -1‬ﻋﯿﺴﻰ ﺣﯿﺮش ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪،‬ص ‪05.‬‬

‫‪ -2‬رﺗﺒﺔ ﺣﺪﯾﺪ ‪ ،‬ﻧﻮﻓﻞ ﺣﺪﯾﺪ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ‪.191‬‬
 ‫اﻟﯿﻘﻈﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫‪ -1‬اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ :‬و ﯾﺘﻌﻠﻖ اﻷﻣﺮ اﻻھﺘﻤﺎم ﺑﺘﻄﻮر اﺣﺘﯿﺎﺟﺎت اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺪى اﻟﻄﻮﯾﻞ‪ ،‬و ﻛﺬﻟﻚ ﺑﺘﻄﻮر اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯿﻦ‬
‫اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ و اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫‪-2‬اﻟﻤﻮردون‪ :‬ﯾﺠﺐ ﺗﺘﺒﻊ ﺗﻄﻮر و ﻋﺮض اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﺠﺪﯾﺪة‪ ،‬ﺗﻄﻮر اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯿﻦ اﻟﻤﻮردﯾﻦ و اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬و إﻣﻜﺎﻧﯿﺔ‬
‫اﻟﻤﻮرد ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻓﯿﺮ اﻻﺣﺘﯿﺎﺟﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻄﻠﺒﮭﺎ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﺑﺄﻗﻞ ﺗﻜﻠﻔﺔ وﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ‪.‬‬
‫وأﺧﯿﺮا‪ ،‬ﯾﺠﺐ اﻷﺧﺬ ﺑﻌﯿﻦ اﻻﻋﺘﺒﺎر ﻋﺪم رﺿﺎ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ وﺣﺘﻰ إذا ﻛﺎن ‪ %80‬ﻣﻦ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ راﺿﯿﯿﻦ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﺘﺞ‪،‬ﻓﺈﻧﮫ‬
‫ﯾﺠﺐ اﻹطﻼع ﻋﻠﻰ ﻣﻼﺣﻈﺎت ‪ %20‬ﻏﯿﺮ اﻟﺮاﺿﯿﻦ و ھﺬا ﺑﮭﺪف ﺗﺤﺴﯿﻦ ﺟﻮدة اﻟﻤﻨﺘﺞ و اﻟﺨﺪﻣﺎت‪...‬‬
‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬اﻟﯿﻘﻈﺔ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ‬
‫ﺗﺘﻤﺜﻞ اﻟﯿﻘﻈﺔ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ ﻓﻲ اﻻﺳﺘﻤﺎع اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻟﻤﺎ ﯾﺠﺮي ﻓﻲ اﻟﻤﺤﯿﻂ و اﻟﻤﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ و اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﯿﻦ‪،‬ﻓﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﺗﺒﺤﺚ دوﻣﺎ أن ﺗﻜﻮن ﻋﻠﻰ ﻋﻠﻢ ﺑﺎﻟﻘﺪرات اﻟﺘﻘﻨﯿﺔ واﻟﺘﺴﻮﯾﻘﯿﺔ و اﻟﺘﺴﯿﯿﺮﯾﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﯿﻦ اﻟﻔﻌﻠﯿﯿﻦ ﻛﻤﺎ ﺗﺒﺤﺚ أن ﺗﻜﻮن‬
‫ﻋﻠﻰ ﺑﺎﻟﻤﻨﺎﻓﺴﯿﻦ اﻟﻤﺤﺘﻤﻠﯿﻦ و إﻣﻜﺎﻧﯿﺎﺗﮭﻢ و ﯾﻤﻜﻦ ﺗﻌﺮﯾﻒ ھﺬه اﻟﯿﻘﻈﺔ ﺑﺄﻧﮭﺎ ذﻟﻚ"اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺬي ﺗﺘﻤﻜﻦ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼﻟﮫ أن ﺗﺤﺼﺮ)ﺗﺤﺪد( ﻣﻨﺎﻓﺴﺘﮭﺎ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ أو اﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﻣﻦ زاوﯾﺔ اﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ و ﻣﺎﻟﯿﺔ )ﻋﺪد ‪،‬ﻋﻼﻣﺎت‪،‬اﺳﺘﺜﻤﺎرات‪،‬‬
‫‪1‬‬
‫ﻣﺸﺎرﯾﻊ ﺟﺎرﯾﺔ ‪...‬اﻟﺦ("‬
‫وﺗﻤﻜﻦ ھﺬه اﻟﯿﻘﻈﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮة ﻟﻘﻮﺗﮭﺎ و ﺿﻌﻔﮭﺎ ﻓﻲ ﺷﺘﻰ اﻟﻤﺠﺎﻻت ﻣﻊ ﻗﻮى و ﺿﻌﻒ‬
‫اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﯿﻦ‪ ،‬اﻟﺸﻲء اﻟﺬي ﯾﺴﻤﺢ ﻟﮭﺎ ﺑﺎﺗﺨﺎذ اﻹﺟﺮاءات اﻟﻤﻼﺋﻤﺔ ﻗﺼﺪ ﺗﺤﺴﯿﻦ ﻣﻜﺎﻧﺘﮭﺎ ﻓﻲ اﻟﺴﻮق وﻻ ﺷﻚ أن اﻻھﺘﻤﺎم‬
‫اﻷﻛﺒﺮ ﻟﮭﺬه اﻟﯿﻘﻈﺔ ﯾﻨﺼﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ واﻹﻧﺘﺎج واﻟﺘﻜﺎﻟﯿﻒ ﻓﮭﻲ ﺗﮭﺘﻢ ﺑﺤﺮاﺳﺔ ﻗﻮى وﺿﻌﻒ ﺗﻨﻈﯿﻢ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫واﻟﺘﺼﻨﯿﻊ واﻟﺘﻜﺎﻟﯿﻒ‪.‬‬
‫وﺗﮭﺪف اﻟﯿﻘﻈﺔ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ إﻟﻰ ﻣﻌﺮﻓﺔ‪:2‬‬
‫‪ -‬اﻷداء اﻟﺤﺎﻟﻲ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﯿﻦ‬
‫‪ -‬إﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻤﻨﺎﻓﺲ‪.‬‬
‫‪ -‬أھﺪاف وﻗﺪرات اﻟﻤﻨﺎﻓﺲ اﻟﺠﺪﯾﺪة‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻔﺮﺿﯿﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺤﻜﻢ ﻋﻤﻞ وﻗﺮارات اﻟﻤﻨﺎﻓﺲ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻷﺷﯿﺎء اﻟﺘﻲ ﻻ ﯾﺴﺘﻄﯿﻊ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻮن اﻟﻘﯿﺎم ﺑﮭﺎ أﺑﺪا‪.‬‬
‫‪ -‬ﻛﯿﻔﯿﺔ رؤﯾﺔ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﯿﻦ ﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﮭﻢ‪.‬‬
‫واﻟﯿﻘﻈﺔ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ ﺗﻤﻜﻦ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﻷﺳﺌﻠﺔ اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻣﺎ ھﻮ اﻟﺴﻮق اﻟﺬي ﺗﻨﺸﻂ ﻓﯿﮫ ﻣﺆﺳﺴﺘﻨﺎ؟‬
‫‪ -2‬ﻣﻦ ھﻢ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﯿﻦ اﻟﺤﺎﻟﯿﯿﻦ واﻟﻤﺤﺘﻤﻠﯿﻦ؟‬
‫‪ -3‬ﻣﺎ ھﻲ ﻧﻘﺎط اﻟﻘﻮى واﻟﻀﻌﻒ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﯿﻦ؟‬
‫‪ -4‬ﻣﺎ ھﻮ اﻷداء اﻟﺤﺎﻟﻲ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺲ؟‬

‫‪ -1‬ﻋﯿﺴﻰ ﺣﯿﺮش‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص ‪04.‬‬

‫‪ -2‬رﺗﺒﺔ ﺣﺪﯾﺪ ‪ ،‬ﻧﻮﻓﻞ ﺣﺪﯾﺪ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص‪.189‬‬
 ‫اﻟﯿﻘﻈﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫‪ -5‬ﻣﺎ ھﻲ ﻗﺪرات اﻟﻤﻨﺎﻓﺲ اﻟﺠﺪﯾﺪة؟‬

‫‪ -6‬ﻣﺎ ھﻲ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﺠﺪﯾﺪة ﻓﻲ اﻟﺴﻮق؟‬
‫‪ -7‬ﻣﺎ ھﻲ ﻣﻨﺘﺠﺎت اﻹﺣﻼل؟ وﻣﻦ ﯾﻨﺘﺠﮭﺎ؟‬
‫وﺗﻌﻤﻞ اﻟﯿﻘﻈﺔ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ ﻋﻠﻰ ﺑﺤﺚ وﻓﮭﻢ ﻛﻞ ﻣﺎ ﻟﮫ ﻋﻼﻗﺔ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ وھﺬا ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺜﻼ‪:1‬‬
‫‪ -‬ﻣﻨﺘﺠﺎت اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ :‬اﻟﺘﺸﻜﯿﻠﺔ اﻟﻜﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬اﻟﻘﻄﺎﻋﺎت اﻟﺴﻮﻗﯿﺔ اﻟﻤﻐﻄﺎة‪ ،‬اﻟﺤﺼﺺ اﻟﺴﻮﻗﯿﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻘﻨﯿﺔ اﻟﺒﯿﻊ واﻟﺘﻮزﯾﻊ‪ :‬ﺷﺒﻜﺎت اﻟﺘﻮزﯾﻊ‪ ،‬ﺧﻄﺔ اﻟﺘﻮزﯾﻊ‪ ،‬اﻷﺳﻌﺎر اﻟﻤﻄﺒﻘﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺸﺮﻛﺎء‪ :‬ﺷﺒﻜﺔ اﻟﻤﻮردﯾﻦ اﻟﻤﻘﺎوﻟﯿﻦ‪ ،‬اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣﻊ ﺑﺎﻗﻲ اﻷﻋﻮان واﻟﻤﺴﺎﻋﺪﯾﻦ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻹﻧﺘﺎج‪ :‬ﻧﻈﺎم اﻹﻧﺘﺎج‪ ،‬اﻟﻤﻮاد واﻟﻤﮭﺎرات اﻟﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ‪ ،‬ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻹﻧﺘﺎج‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺒﺤﺚ واﻟﺘﻄﻮﯾﺮ‪ :‬اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎت وﺑﺮاءات اﻻﺧﺘﺮاع اﻟﻤﺴﺠﻠﺔ‪.‬‬
‫وﺗﺮﺗﺒﻂ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻤﺠﻤﻌﺔ ﺑﺸﻜﻞ أﻓﻀﻞ ﺑﺤﺪة ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺿﻤﻦ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺬي ﺗﻨﺸﻂ ﻓﯿﮫ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺣﯿﺚ ھﻨﺎك ﻋﺪة‬
‫ﻣﺘﻐﯿﺮات اﻟﺘﻲ ﻣﻦ ﺷﺄﻧﮭﺎ اﻟﺮﻓﻊ ﻣﻦ درﺟﺔ ﺣﺪة اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ،‬وﺧﺎﺻﺔ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﯾﻜﻮن‪:‬‬
‫‪ -‬ﻋﺪد ﻛﺒﯿﺮ وﻣﺘﻮازن ﻣﻦ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﯿﻦ‪ :‬ﺣﯿﺚ ﻻ ﯾﻮﺟﺪ راﺋﺪ ﺣﻘﯿﻘﻲ ﻓﻲ اﻟﺴﻮق ﻟﺬﻟﻚ ﯾﻜﻮن ﻣﻦ اﻟﺼﻌﺐ ﻣﺮاﻗﺒﺔ ﺟﻤﯿﻊ‬
‫اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﯿﻦ ﻓﻲ وﻗﺖ واﺣﺪ‪ ،‬وﻟﮭﺬا ﯾﻜﻮن ﻣﻦ اﻟﻔﻌﺎﻟﯿﺔ ھﻮ ﻣﺮاﻗﺒﺔ ﺣﺼﺺ اﻟﺴﻮق‪.‬‬
‫‪ -‬ﻧﻤﻮ اﻟﻘﻄﺎع ﺑﻄﻲء‪ :‬ﯾﺠﺐ ﻣﺮاﻗﺒﺔ ﻧﻤﻮ اﻟﻘﻄﺎع وﻣﻘﺎرﻧﺘﮭﺎ ﺑﻨﻤﻮ ﻗﻄﺎﻋﺎت اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﯿﻦ‪.‬‬
‫‪ -‬ارﺗﻔﺎع اﻟﺘﻜﺎﻟﯿﻒ اﻟﺜﺎﺑﺘﺔ‪ :‬ﺗﺪﻓﻊ ھﺬه اﻟﻮﺿﻌﯿﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت إﻟﻰ ﺑﯿﻊ ﻣﻨﺘﺠﺎﺗﮭﺎ ﺑﺄﯾﺔ طﺮﯾﻘﺔ‪ ،‬ﺣﺘﻰ ﯾﺘﻢ ﺗﻐﻄﯿﺔ اﻟﺘﻜﺎﻟﯿﻒ‬
‫اﻟﺜﺎﺑﺘﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋﺪم اﻟﺘﻤﯿﺰ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت‪ :‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﯾﻨﻈﺮ ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ ﻋﻠﻰ أﻧﮫ ﻣﻦ اﻟﻀﺮورﯾﺎت اﻷوﻟﯿﺔ‪ ،‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﯾﺴﺘﻨﺪ إﺧﺘﯿﺎر اﻟﻤﺸﺘﺮي‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺴﻌﺮ وﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﺧﺘﻼف اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﯿﻦ‪ :‬ﯾﺠﺐ ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺎت اﻟﻤﻌﺘﻤﺪة ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﯿﻦ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺣﻮاﺟﺰ اﻟﺨﺮوج ﺿﻌﯿﻔﺔ‪ :‬اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺪاﺋﻤﺔ ﻟﻠﺪاﺧﻠﯿﻦ اﻟﺠﺪد‪.2‬‬
‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬اﻟﯿﻘﻈﺔ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺔ‬
‫‪ -‬اﻟﯿﻘﻈﺔ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺔ ھﻲ‪" :‬اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺼﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﻘﻨﯿﺎت أو اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎت اﻟﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﻣﻦ‬
‫طﺮف زﺑﺎﺋﻨﮭﺎ‪ ،‬ﻣﻮردﯾﮭﺎ‪ ،‬ﺷﺮﻛﺎﺋﮭﺎ وﻣﻨﺎﻓﺴﯿﮭﺎ‪ ،‬ﻓﻲ إطﺎر ﻣﺠﺎل ﻧﺸﺎطﮭﺎ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺔ اﻟﺘﻄﻮرات اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﻻ ﺗﺆﺛﺮ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﮭﺎ ﻓﺤﺴﺐ وإﻧﻤﺎ ﻋﻠﻼ ﻣﺴﺘﻘﺒﻞ زﺑﺎﺋﻨﮭﺎ وﻣﻮردﺗﮭﺎ وﺷﺮﻛﺎﺋﮭﺎ وﻣﻨﺎﻓﺴﯿﮭﺎ وﻻﺗﺨﺎذ اﻹﺟﺮاءات اﻟﻮﻗﺎﺋﯿﺔ‪".‬‬
‫‪ -‬وﺗﺸﯿﺮ اﻟﯿﻘﻈﺔ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺔ إﻟﻰ‪" :‬اﻟﺠﮭﻮد اﻟﻤﺒﺬوﻟﺔ ﻣﻦ طﺮف اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬واﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﻤﺴﺨﺮة واﻹﺟﺮاءات اﻟﻤﺘﺨﺬة‬
‫ﺑﮭﺪف اﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ ﻛﻞ اﻟﺘﻄﻮرات واﻟﻤﺴﺘﺠﺪات اﻟﺤﺎﺻﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﯿﺎدﯾﻦ اﻟﺘﻘﻨﯿﺔ واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺔ‪ ،‬واﻟﺘﻲ ﺗﮭﻢ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﺣﺎﻟﯿﺎ أو ﻣﺴﺘﻘﺒﻼ‪".‬‬
‫‪1-Moyajl, (2001), Management de l’information : l’information an cœur de la stratégie de‬‬
‫‪l’entrprise, http:// www.egideria.fr/.‬‬
‫‪ -2‬رﺗﯿﺒﺔ ﺣﺪﯾﺪ‪ ،‬ﻧﻮﻓﻞ ﺣﺪﯾﺪ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص ‪.190‬‬
 ‫اﻟﯿﻘﻈﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫‪ -‬ﻛﻤﺎ ﯾﻤﻜﻦ ﺗﻌﺮﯾﻔﮭﺎ ﺑﺄﻧﮭﺎ‪" :‬ﻣﻼﺣﻈﺔ وﺗﺤﻠﯿﻞ اﻟﻤﺤﯿﻂ اﻟﻌﻠﻤﻲ واﻟﺘﻘﻨﻲ واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ واﻵﺛﺎر اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ‬
‫واﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﯿﺔ ﻻﺳﺘﻨﺘﺎج ﻓﺮص وﻣﺨﺎطﺮ اﻟﺘﻨﻤﯿﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬وﯾﻤﻜﻦ اﻟﻘﻮل ﺑﺄن اﻟﯿﻘﻈﺔ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺔ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ ﺟﻤﯿﻊ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻤﻜﻦ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﺳﺒﻖ اﻹﺑﺪاﻋﺎت‬
‫اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺔ‪.1‬‬
‫‪ -‬وﯾﻨﺼﺐ اﻻھﺘﻤﺎم اﻟﯿﻘﻈﺔ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺔ ﻣﻦ ﻣﻌﻄﯿﺎت‪ ،‬وإﺑﺪاﻋﺎت وﺑﺤﻮث‪ ،‬وﺗﻘﺎرﯾﺮ‪ ،‬وﺑﺮاءة اﻻﺧﺘﺮاع وﻏﯿﺮھﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬أﻣﺎ ‪ RIBAULT‬و‪ MARTINET‬ﻓﯿﻌﺮﻓﺎﻧﮭﺎ ﻋﻠﻰ أﻧﮭﺎ‪" :‬ذﻟﻚ اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺬي ﯾﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺒﯿﺌﺔ ﻟﻠﻜﺸﻒ ﻋﻦ‬
‫إﺷﺎرات اﻟﻀﻌﻒ واﻟﺘﻲ ﺗﺒﺮز ﻋﻨﺪ ﺗﻄﻮر اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎت"‪.‬‬
‫‪ -‬وﻧﻘﺼﺪ ﺑﺈﺷﺎرة اﻟﻀﻌﻒ أو ﻛﻤﺎ ﺗﺴﻤﻰ ﺑﺈﺷﺎرة "اﻹﻧﺬار اﻟﻤﺒﻜﺮ"‪ ،‬ﺗﻠﻚ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻄﯿﻨﺎ إﺣﺴﺎﺳﺎ ﺑﺄن ﺣﺪﺛﺎ ﻣﺎ‬
‫ﺳﯿﺤﺪث‪ ،‬وھﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻮم ﺿﻌﯿﻔﺔ اﻟﺸﺪة‪ ،‬ﻣﺒﮭﻤﺔ‪ ،‬وﺻﻌﺐ ﺗﻤﯿﯿﺰھﺎ وھﻲ ﺗﺄﺧﺬ أﺷﻜﺎﻻ ﻋﺪﯾﺪة‪.2‬‬
‫‪ -‬واﻟﯿﻘﻈﺔ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺔ ﺗﻤﻜﻦ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻷﺳﺌﻠﺔ اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﻜﻮن‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻣﺎ ھﻲ ﺑﺮاءات اﻻﺧﺘﺮاع اﻟﻼزﻣﺔ ﻓﻲ ھﺬا اﻟﻨﺸﺎط ؟‬
‫‪ -2‬ﻣﺎ ھﻲ اﻟﻤﻌﺪات واﻟﺘﺠﮭﯿﺰات اﻟﺠﺪﯾﺪة واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎت اﻟﺤﺪﯾﺜﺔ؟‬
‫‪ -3‬ﻣﺎ ھﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﻤﺘﻄﻮرة ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ ﻓﻲ ھﺬا اﻟﻘﻄﺎع؟‬
‫‪ -4‬ﻣﺎ ھﻲ اﻟﻤﻌﺎﯾﯿﺮ اﻟﻤﻌﻤﻮل ﺑﮭﺎ ﺣﺎﻟﯿﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﺠﺎل اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ؟‬
‫‪ -‬وﺗﺘﻤﺜﻞ اﻟﯿﻘﻈﺔ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻮم ﻓﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺟﻤﻊ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺔ اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ‪ ،‬اﻟﺘﻘﻨﯿﺔ‪ ،‬اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺔ ﻻﺳﺘﻐﻼﻟﮭﺎ ﻓﻲ اﻹﺑﺪاﻋﺎت اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻟﺘﻘﻨﯿﺎت أو اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎت اﻟﺘﺒﻌﺔ ﻣﻦ طﺮف اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﯿﻦ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻻھﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﺘﻄﻮر اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ ﺑﻤﺎ ﻓﯿﮫ‪ :‬اﻻﻛﺘﺸﺎﻓﺎت اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ‪ ،‬اﻹﺑﺪاع ﻓﻲ اﻟﺴﻠﻊ واﻟﺨﺪﻣﺎت‪ ،‬اﻟﺘﻄﻮر ﻓﻲ طﺮق‬
‫وأﺳﺎﻟﯿﺐ اﻟﺼﻨﻊ‪ ،‬ظﮭﻮر ﻣﻮاد ﺟﺪﯾﺪة‪.‬‬
‫‪ -‬وﺗﺴﺘﻤﺪ اﻟﯿﻘﻈﺔ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺔ ﻣﺼﺎدرھﺎ أﺳﺎﺳﺎ ﻣﻦ‪:‬‬
‫‪ -‬ھﯿﺌﺎت اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻲ واﻟﺠﺎﻣﻌﺎت‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼل اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻟﻤﺴﺘﻤﺮة‪ ،‬اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻠﺘﻘﯿﺎت‪ ،‬اﻟﻤﻨﺸﻮرات‪،‬‬
‫وأطﺮوﺣﺎت اﻟﺒﺤﺚ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺪورﯾﺔ ﻟﻜﻞ اﻟﺒﺮاءات اﻟﺘﻲ ﻟﮭﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﺑﺎﻟﻨﺸﺎط‪.‬‬
‫‪ -‬ﺑﻨﻮك اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻠﺘﻘﯿﺎت ودراﺳﺔ اﻟﻤﻨﺸﻮرات ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﺎﻟﻨﺸﺎط‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﺪﻗﯿﻖ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪.‬‬
‫* ﻣﺠﺎﻻت واﺳﺘﻌﻤﺎﻻت اﻟﯿﻘﻈﺔ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺔ‪.‬‬

‫‪1- Martinet B et Ribault j. M ; ( 1991), le management de technologies, edition prganisation,‬‬

‫‪paris, p 109.‬‬
‫‪ -2‬رﺗﯿﺒﺔ ﺣﺪﯾﺪ ‪ ،‬ﻧﻮﻓﻞ ﺣﺪﯾﺪ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص ‪.191‬‬
 ‫اﻟﯿﻘﻈﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫اﻟﺸﻜﻞ‪ :‬ﻣﺠﺎﻻت و اﺳﺘﻌﻤﺎﻻت اﻟﯿﻘﻈﺔ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺔ‬

‫ﻣﻌﻄﯿﺎت ﻋﻠﻤﯿﺔ‬ ‫ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺒﺤﺚ‬

‫ﺑﺮاءات اﻻﺧﺘﺮاع‬ ‫ﻣﺸﺎرﯾﻊ اﻟﺘﻨﻤﯿﺔ‬
‫اﻟﯿﻘﻈﺔ‬
‫ﻣﻌﻄﯿﺎت ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺔ‬ ‫اﺗﻔﺎﻗﯿﺎت اﻟﺘﻌﺎون واﻟﺸﺮاﻛﺔ‬
‫اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺔ‬
‫ﻣﻌﻄﯿﺎت اﻟﺴﻮق‬ ‫ﺟﻤﯿﻊ اﻟﺸﮭﺎدات "اﻟﺘﺮاﺧﯿﺺ"‬
‫ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻏﯿﺮ رﺳﻤﯿﺔ‬ ‫ﺷﺮاء وﺣﺪات اﻹﻧﺘﺎج‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪:‬ﺣﯿﺮش ﻋﯿﺴﻰ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ‪.12‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟراﺑﻊ‪ :‬اﻟﯾﻘظﺔ اﻹﻋﻼﻣﯾﺔ‬

‫اﻟﯾﻘظﺔ اﻹﻋﻼﻣﯾﺔ ﺗﺧص ﻛل ﻣﺎ ﺗﺑﻘﻰ ﻣن ﻋﻧﺎﺻر ﻓﻲ ﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬و اﻟﺗﻲ ﻟم ﺗﺄﺧذ اﻷﻧواع اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﺑﻌﯾن‬

‫اﻻﻋﺗﺑﺎر‪ ،‬ﻛﺎﻟﯾﻘظﺔ اﻟﺗﺷرﯾﻌﯾﺔ اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ اﻟﺳﯾﺎﺳﯾﺔ ‪ ،‬اﻟﺟﯾوﺳﺎﺳﯾﺔ‪ ،‬اﻟﯾﻘظﺔ اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟظروف اﻟطﺑﯾﻌﯾﺔ‪ ،‬و اﻟﯾﻘظﺔ‬

‫اﻟﺛﻘﺎﻓﯾﺔ ﺣﯾث ﻫذﻩ اﻷﻧواع ﻻ ﺗﻘل أﻫﻣﯾﺔ ﻋن ﺳﺎﺑﻘﺎﺗﻬﺎ‪.‬‬

‫و ﯾﻌﺗﺑر اﺳﺗﻌﻣﺎل اﻟﯾﻘظﺔ اﻹﻋﻼﻣﯾﺔ ﻣﻬﻣﺔ ﺻﻌﺑﺔ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﻣﺎ أﻧﻪ ﯾﺗﻌﻠق اﻷﻣر ﺑﺟﺎﻧب واﺳﻊ ﻣن‬

‫ﻋﻧﺎﺻر اﻟﻣﺣﯾط اﻟﻣﺗﺑﻘﯾﺔ‪ ،‬و ﻋﻠﯾﻪ ﯾﺟدر ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣﻧﺗﻘﺎة ﺑﻌﻧﺎﯾﺔ ﻛﺑﯾرة ﻣن ﺣﯾث ﺗﺣﻠﯾﻠﯾﻬﺎ‬

‫و ﻣﻌﺎﻟﺟﺗﻬﺎ و إرﺳﺎﻟﻬﺎ ﻟﻣﺗﺧذي اﻟﻘرار ﯾﺣددوا ﺑدورﻫم اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﯾﻘظﺔ ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﻫو ﻣﺑﯾن ﻓﻲ اﻟﺷﻛل اﻟﺗﺎﻟﻲ‬

‫‪:‬‬
 ‫اﻟﯿﻘﻈﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫اﻟﺷﻛل‪ :‬ﻣراﻗﺑﺔ‬
‫اﻟﺑﯾﺋﺔ‬

‫ﺟﻣﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺔ‬

‫ﺗﺣﻠﯾل و ﻣﻌﺎﻟﺟﺔ‬

‫إﯾﺻﺎل اﻟﻣﻌﻠوﻣﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬

‫ﻣﺗﺧذ اﻟﻘرار ‪3‬‬ ‫ﻣﺗﺧذ اﻟﻘرار ‪2‬‬ ‫ﻣﺗﺧذ اﻟﻘرار‪1‬‬

‫اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ‬ ‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺔ‬ ‫ﺗﺣدﯾد‬

‫اﻟﻣﺻدر ‪THIETART R (1991) , la stratégie d’entreprise source‬‬

‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬ﻧﻣﺎذج اﻟﯾﻘظﺔ‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻻول ‪ :‬ﻧﻣوذج اﻟﯾﻘظﺔ ﺑﺛﻼث ﻣراﺣل‬

‫‪ -1‬ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺟﻣﻊ ‪:‬‬

‫ﺗﺗﻣﺛل ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﻓﻲ ﺟﻣﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣﺳﺗﻣدة ﻣن ﻣراﻗﺑﺔ اﻟﻣﺣﯾط اﻟﺧﺎرﺟﻲ و ﻛذا اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت و‬

‫اﻟﻣﻌطﯾﺎت اﻟﻣﺗوﻓرة و اﻟﻣوﺟودة ﻟدى اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫‪-2‬ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗﺣﻠﯾل و اﻟﺗرﻛﯾب ‪:‬‬

 ‫اﻟﯿﻘﻈﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﺗﺗم دراﺳﺔ و ﺗﺣﻠﯾل اﻟﻣﻌطﯾﺎت و اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣﺣﺻل ﻋﻠﯾﻬﺎ ﺑﻘﺻد اﺳﺗﻧﺗﺎج و إظﻬﺎر أﻫم‬

‫‪1‬‬
‫ﺗوﺟﻬﺎت اﻟﻣﺣﯾط و اﺗﺧﺎذ اﻹﺟراءات اﻟﺿرورﯾﺔ ‪.‬‬

‫‪-3‬ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﻧﺷر و اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ‪:‬‬

‫ﺗﺗﺧﺻص ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﻓﻲ ﺑث ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣرﺣﻠﺗﯾن اﻟﺳﺎﺑﻘﺗﯾن ﻣﻣﺎ ﯾﺿﻣن وﺻوﻟﻬﺎ ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟﻣﻧﺎﺳب و إﻟﻰ‬

‫اﻟﺷﺧص اﻟﻣﻧﺎﺳب ﻻﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار اﻟﻣﻧﺎﺳب‪.‬‬

‫إذ أن ﻛل اﻟﻣراﺣل اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﻻ ﺗﺟدي ﻧﻔﻌﺎ إذا ﻟم ﺗﻧﺷر اﻟﻣﻌﻠوﻣﺔ ﻟﺗﺻل إﻟﻰ ﻣﺗﺧذ اﻟﻘرار ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺛم ﺗﺎﺗﻲ‬

‫اﻟﺧطوة اﻷﺧﯾرة و ﻫﻲ ﺗﻘﯾﯾم و ﻣراﺟﻌﺔ اﻵﺛﺎر اﻟﻧﺎﺟﻣﺔ ﻋن اﻟﻘرار اﻟﻣﺗﺧذ‪.‬‬

‫و ﯾﻣﻛن ﻫذﻩ اﻟﻣراﺣل ﻓﻲ اﻟﺷﻛل اﻟﺗﺎﻟﻲ‬

‫‪2‬‬

‫اﻟﺧطﺔ‬

‫اﻟﺟﻣﻊ‬ ‫اﻟﺟرد‬

‫اﻟﻔرز و اﻟﺗرﺗﯾب‬ ‫اﻟﻬدف‬

‫اﻟﺗﺣﻠﯾل‬ ‫اﻟﺗﻘﯾﯾم‬

‫اﻟﺗرﻛﯾب‬ ‫اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار‬

‫اﻟﻧﺷ ـر‬

‫اﻟﻣﺻدر ‪ :‬رﺗﯾﺑﺔ ﺣدﯾد ‪ ،‬ﻧوﻓل ﺣدﯾد ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ‪.193‬‬

‫‪ -1‬ﺣﯿﺮش ﻋﯿﺴﻰ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪،‬ص ‪.8‬‬

‫‪ -2‬رﺗﯾﺑﺔ ﺣدﯾد ‪ ،‬ﻧوﻓل ﺣدﯾد ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص‪193‬‬
 ‫اﻟﯿﻘﻈﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻧﻣوذج اﻟﯾﻘظﺔ ﺑـ ‪:‬ﺳﺗﺔ ﻣراﺣل ‪.‬‬

‫اﻗﺗراح ‪ Gérard Verna‬ﻧﻣوذﺟﺎ ﻟﻠﯾﻘظﺔ ﻓﻲ ﺳﺗﺔ ﻣراﺣل‪ ،‬ﻓﻘﺎم ﺑﺗﻘﺳﯾم زﻣﻧﻲ ﻟﻠﻧﻣوذج و ﻫذا ﻣﺎ أدى إﻟﻰ ظﻬور‬

‫وﻗﺗﯾن ﻓﻲ ﻧﻣوذﺟﻪ‪ ،‬ﯾﺧﺻص اﻟزﻣن اﻷول ﻟﻣراﻗﺑﺔ اﻟﻣﺻﺎدر‪ ،‬و ﯾﺧﺻص اﻟزﻣن اﻟﺛﺎﻧﻲ ﻻﺳﺗﻐﻼل اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت و‬

‫ﺗظﻬر ﻓﻲ ﻛل ﻣن اﻟوﻗﺗﯾن ‪ 03‬ﻣراﺣل ﻛﻣﺎ ﺳﻧوﺿﺢ‪: 1‬‬

‫اﻟزﻣن اﻷول‪ :‬ﺣراﺳﺔ اﻟﻣﺻﺎدر‬

‫ﯾﺿم ﻫذا اﻟزﻣن ﺛﻼﺛﺔ ﻣراﺣل ﻣﺗﺟﺎﻧﺳﺔ ﻣن ﺣﯾث طﺑﯾﻌﺗﻬﺎ وﻣن ﺣﯾث أﻫداﻓﻬﺎ و ﻛﯾﻔﯾﺔ اﻟﻌﻣل اﻟذي ﺗﻔرﺿﻪ‪.‬‬

‫ﻓﺎﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻷوﻟﻰ‪ :‬ﻫﻲ ﻋﺑﺎرة ﻋن اﻟﺑﺣث ﻋن اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت وﻫﻧﺎ ﯾﻛون اﻻﻫﺗﻣﺎم ﻣﻧﺻﺑﺎ ﻋﻠﻰ إﯾﺟﺎد اﻟﻣﺻﺎدر‬

‫اﻟﻣﻼﺋﻣﺔ و اﻟﻣﻬﻣﺔ ﻟﻠﻣﻌوﻣﺎت ﻓﯾﻛون ﻫذا اﻟﺑﺣث ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣﺻﺎدر ‪ ،‬و ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﺷﻛل اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻓﻲ ﻧﻔس اﻟوﻗت‪.‬‬

‫أﻣﺎ اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ‪ :‬ﻓﺗﺧﺻص ﻟﺟﻣﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت و ﺗﻬﺗم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﺑﺗﺣدﯾد اﻷﻓراد و اﻟوﺳﺎﺋل‬

‫اﻟﺿرورﯾﺔ ﻟﻠﻘﯾﺎم ﺑﻬذﻩ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ‪ ،‬ﻓﯾوزع اﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ أﻓراد ﻣﻌﯾﻧﯾن و ﺗﻌﺑﺄ اﻟﻣوارد اﻟﻼزﻣﺔ و ﯾﺣدد اﻟوﻗت اﻟﻣﻧﺎﺳب‪...‬‬

‫أﻣﺎ اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ‪ :‬ﻓﯾﺗم ﻓﯾﻬﺎ ﺑث اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪ٕ ،‬واﯾﺻﺎﻟﻬﺎ ﻟﻣﺳﺗﻌﻣﻠﯾﻬﺎ و ﺗﺧزﯾﻧﻬﺎ و ﺣﻔظﻬﺎ ﻗﺻد اﻻﺳﺗﻐﻼل‬

‫اﻟﻼﺣق ﻟﻬﺎ ‪ ،‬ﻓﺑﻬذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﯾﻧﺗﻬﻲ اﻟزﻣن اﻷول ﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﯾﻘظﺔ)وﻗت اﻟﺣراﺳﺔ( و ﻻ ﺷك أن ﻟﻬذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ أﻫﻣﯾﺗﻬﺎ‬

‫ﻓﻲ ﺳرﻋﺔ إﯾﺻﺎل اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت و ﺣﺳن دﻗﺔ ﻋرﺿﻬﺎ‪.‬‬

‫اﻟزﻣن اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬اﺳﺗﻐﻼل اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‬

‫ﯾﺗﻛون ﻫذا اﻟزﻣن ﻣن ‪ 03‬ﻣراﺣل و ﻫﻲ‪:‬‬

‫اﻟﻣرﺣﺔ اﻷوﻟﻰ‪ :‬ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﻣﻌﺎﻟﺟﺔ‬

‫و ﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣﺗﺣﺻل ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻗﺻد اﻧﺗﻘﺎء ﻣﺎ ﯾﺟب ﺟﻣﻌﻪ و ﺗدﻗﯾق ﻣﺎ ﯾﻣﻛن اﻟﺗدﻗﯾق ﻓﯾﻪ و‬

‫ﺗوظﯾف ﻣﺎ ﻧﺣﺗﺎج إﻟﻰ ﺗوظﯾﻔﻪ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﺣﯾرش ﻋﯾﺳﻰ ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ‪.12‬‬

‫اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ‪ :‬ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗﺣﻠﯾل و اﻟﺗﺛﺑﯾت‬
 ‫اﻟﯿﻘﻈﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫و ﯾدور اﻟﻌﻣل ﻓﯾﻬﺎ ﺣول ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻣﺣﺎور اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻣﺛل اﻟﺗﺄﻛد ﺻﺣﺔ و ﺻﻼﺣﯾﺔ ﻫذﻩ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ‪ ،‬واﺧﺗﯾﺎر‬

‫أﻓﺿل اﻟطرق ﻻﺳﺗﻌﻣﺎﻟﻬﺎ ‪ ،‬ﻣﻊ اﻟﺣرص ﻋﻠﻰ ﺗوظﯾﻔﻬﺎ ﻓﻲ إطﺎر اﻟﻧظرة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻣرﺣﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ‪ :‬اﺳﺗﻌﻣﺎل اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‬

‫وﯾﺗم ذﻟك ﺑﺎﻟﺗوظﯾف اﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻣﺎ ﺗﻣﻛن اﻟﺧﺑراء ﻣن ﺗﺣﺿﯾرﻩ ﻣن ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻗد ﺗﺳﺎﻋد اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﺗدﻋﯾم أو‬

‫ﺗﺣﺳﯾن أو ﺗﻐﯾﯾر ﻣﺳﺎرﻫﺎ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ‪.1‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻟث ‪ :‬ﻧﻣوذج – ‪-3IE‬‬

‫ﯾﺣﺗﻔظ ﻫذا اﻟﻧﻣوذج ﺑﻔﻛرة اﻟوﻗﺗﯾن و ﺑﺳﺗﺔ ﻣراﺣل ‪ ،‬إﻻ أن ﺗﻌرﯾﻔﻪ ﻟﻠﻣراﺣل ﯾﺧﺗﻠف ﻋن ﺗﻌرﯾف ‪.Verna‬‬

‫اﻟزﻣن اﻷول‪ :‬ﻣراﻗﺑﺔ اﻟﻣﺻﺎدر‬

‫ﯾﻘﺻد ﻣن ﺧﻼل ﻫذﻩ اﻟﺗﺳﻣﯾﺔ ﻣراﻗﺑﺔ اﻟﻣﺣﯾط‪ ،‬و ﯾﺗﻛون ﻫذا اﻟزﻣن ﻣن ‪ 03‬ﻣراﺣل و ﻫﻲ‪:‬‬

‫اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻷوﻟﻰ ‪ :‬ﺗﺧﺻص ﻣراﻗﺑﺔ ﻣﺻﺎدر اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت و اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻧﻔﺳﻬﺎ‪ ،‬ﺑﻣﻌﻧﻰ أﻧﻪ ﯾﺗم ﺧﻼل ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ‬

‫اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﻣﺻﺎدر اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت )ﻣﺎ ﻫﻲ اﻟﻣﺻﺎدر اﻟﺗﻲ ﯾﺟب ﻣراﻗﺑﺗﻬﺎ و ﻣﺗﺎﺑﻌﺗﻬﺎ ؟( و ﺑﺎﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ذاﺗﻬﺎ ) ﻣﺎ ﻫﻲ‬

‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﺟب أن ﻧراﻗﺑﻬﺎ و ﻧﺄﺧذﻫﺎ؟(‪.2‬‬

‫اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ‪ :‬ﺟﻣﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت و ﺗﻘﺳم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻫﻧﺎ إﻟﻰ ‪ 03‬أﻧواع ‪:‬‬

‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟرﺳﻣﯾﺔ أو اﻟﺑﯾﺿﺎء‪ :‬و ﻫﻲ ﺗﻠك اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣﺣﺻل ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻋن طرﯾق اﻟوﺳﺎﺋل اﻟﻌﺎدﯾﺔ و اﻟﻣﺄﻟوﻓﺔ‬

‫ﻣﺛل‪ :‬ﺑﻧوك اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت و اﻟﻣﺟﻼت و اﻟﺗﻘﺎرﯾر اﻟرﺳﻣﯾﺔ و اﻻﻧﺗرﻧت و اﻟﺻﺣف اﻟﻣﺗﺧﺻﺻﺔ و اﻟﻐﯾر ﻣﺗﺧﺻﺻﺔ‪،‬‬

‫و ﻏﯾرﻫﺎ‪.‬‬

‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟرﻣﺎدﯾﺔ‪ :‬و اﻟﻣﻘﺻود ﺑﻬﺎ ﺗﻠك اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣﺗﺣﺻل ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻣن اﻟﺗﺟﻣﻌﺎت اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ)ﻣؤﺗﻣرات‪،‬‬

‫ﻣﻠﺗﻘﯾﺎت‪ ،‬ﻣﺣﺎﺿرات‪ ،‬ﻣﺧﺎﺑر ﺑﺣث‪ . (...‬و اﻟﺗﻲ ﻟﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﺑﻣﺎ ﺗﻬﺗم ﺑﻪ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫‪1- Institut d’innovation informatique pour l’entreprise ( 3IE) EPITA.‬‬

‫‪2- www.La veille.com.‬‬

‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻐﯾر رﺳﻣﯾﺔ‪ :‬و ﻫﻲ ﻛل اﻷﻧواع اﻟﻣﺗﺑﻘﯾﺔ ﻣن اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﻗد ﺗﺻل إﻟﯾﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
 ‫اﻟﯿﻘﻈﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫و ﻫذا اﻟﻧﻣوذج ﯾﺳﻬل ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﻘﺳﯾم اﻟﻌﻣل و ﺗﺣدﯾد اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺎت ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﯾﻘظﺔ ﻛﻛل‪.1‬‬

‫اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ‪ :‬ﺗﺗﻌﻠق ﺑﺗﺛﺑﯾت اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺛم ﺗﺣﻠﯾﻠﻬﺎ و ﻻﺷك أن ﻫذا اﻟﺗرﺗﯾب أﺻﺢ ﻣن ﻣﺣﺎوﻟﺔ ﺗﺣﻠﯾل‬

‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻗﺑل ﺗﺛﺑﯾﺗﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻓﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺛﺑﯾت اﻟﺗﻲ ﯾراد ﻣن وراﺋﻬﺎ اﻟﺗﺄﻛد ﻣن ﺻﺣﺔ و ﺛﻘﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻻﺑد أن ﺗﺳﺑق اﻟﺗﺣﻠﯾل ﻷن اﻟﺗﺣﻠﯾل ﻻ‬

‫ﯾﻣﻛن أن ﯾﺗم إﻻ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺗم اﻟﺗﺄﻛد ﻣﻧﻬﺎ‪ ،‬ﻫذا ﻣن ﺟﻬﺔ ‪ ،‬أﻣﺎ ﻣن ﺟﻬﺔ أﺧرى ﻓﺈن اﻟﺗﺣﻠﯾل ﯾﺳﺗﻬدف"‬

‫إﻋطﺎء ﻣﻌﻧﻰ ﻟﻠﻣﻌﻠوﻣﺎت و ﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ إﻋطﺎﺋﻬﺎ ﻗﯾﻣﺔ إﺿﺎﻓﯾﺔ" ‪.‬‬

‫اﻟزﻣن اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬اﺳﺗﻐﻼل اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‬

‫و ﯾﺗﻛون ﻣن ﺛﻼث ﻣراﺣل )اﻟﻣﻌﺎﻟﺟﺔ‪ ،‬اﻟﺑث و اﻻﺳﺗﻐﻼل(‬

‫أﻣﺎ اﻟﻣﻌﺎﻟﺟﺔ ﻓﻬﻲ اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺗم ﻓﯾﻬﺎ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣﺣﺻل ﻋﻠﯾﻬﺎ ‪،‬أﻣﺎ اﻟﺑث ﻓﯾﻛون ﻣن ﺧﻼل ﺗوزﯾﻊ‬

‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت و إﯾﺻﺎﻟﻬﺎ ﻟﻣن ﯾﺣﺗﺎج إﻟﯾﻬﺎ و ﯾﺳﺗﻌﻣﻠﻬﺎ ‪،‬أﻣﺎ اﻻﺳﺗﻐﻼل ﻓﯾﻛﻣن ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﻋﻠﻰ أﺳﺎس‬

‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣﻘدﻣﺔ ﻣن طرف اﻟﻣﻛﻠﻔﯾن ﺑﺎﻟﯾﻘظﺔ‪. 2‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟراﺑﻊ‪ :‬ﻧﻣوذج اﻟﯾﻘظﺔ ﺑـــ ﻋﺷر ﻣراﺣل‬

‫ﯾﻌرض‪ Le gendre – La bonté‬ﻧﻣوذج ﻟﻠﯾﻘظﺔ ﺑﻌﺷرة ﻣراﺣل و ﯾﻌود ﺳﺑب وﺿﻊ ﻫذا اﻟﻌدد اﻟﻛﺑﯾر إﻟﻰ‬

‫اﻹﻫﻣﺎل اﻟﻣﻠﺣوظ ﺣﺳب وﺟﻬﺔ ﻧظر اﻟﺑﺎﺣﺛﺎن ﻟﺑﻌض اﻟﻣراﺣل اﻟﺗﻲ ﻻ ﺗﻘل أﻫﻣﯾﺔ ﻣن ﺗﻠك اﻟﺗﻲ ﯾﻬﺗم ﺑﻬﺎ ﻋﻣوﻣﺎ ‪،‬‬

‫ﻧﻣوذج ﻟﻠﯾﻘظﺔ ﺑﻌﺷرة ﻣراﺣل ﺟﺎء ﻟﯾﻌﺎﻟﺞ ﻣﺎ ﯾراﻩ اﻟﺑﺎﺣﺛﺎن ﻧﻘﺻﺎ ﻓﻲ اﻟﻧﻣﺎذج اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ‪.‬‬ ‫و‬

‫أﻣﺎ اﻟﻣراﺣل اﻟﺗﻲ ﯾﺿﯾﻔﻬﺎ ﻫذا اﻟﻧﻣوذج ﻫﻲ )اﻟﺟرد و اﻟﺗﺧطﯾط و اﻻﻧﺗﻘﺎء و اﻟﺗرﺗﯾب و اﻻﺳﺗﺧﻼص(‪.‬‬

‫و ﯾﻘﺻد ﺑﺎﻟﺟرد )‪ (Inventaire‬ﺟرد اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت و إﺣﺻﺎﺋﻬﺎ ‪ ،‬و ﯾﻘﺻد ﺑﺎﻟﺗﺧطﯾط)‪ (Planification‬ﺗﺧطﯾط‬

‫‪1- www.la veille.com.‬‬

‫‪ -2‬ﺣﯾرش ﻋﯾﺳﻰ ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ‪.11‬‬
‫ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﯾﻘظﺔ أﻣﺎ اﻻﻧﺗﻘﺎء و اﻟﺗرﺗﯾب)‪ (Tri-Classement‬ﻓﻬﻲ ﻣرﺣﻠﺔ ﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ اﺧﺗﺑﺎر اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن‬

‫اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﯾﻬﺎ و ﺗرﺗﯾﺑﻬﺎ)ﺗﺻﻧﯾﻔﻬﺎ ﺣﺳب ﻣﻌﺎﯾﯾر ﻣﻌﯾﻧﺔ (أﻣﺎ اﻻﺳﺗﺧﻼص ﻓﯾﺗﻣﺛل ﻓﻲ اﻻﺳﺗﻧﺗﺎﺟﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﺗوﺻل‬
 ‫اﻟﯿﻘﻈﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫إﻟﯾﻬﺎ اﻟﺧﺑراء و ﻛذا اﻟﻣﻠﺧﺻﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﻘدﻣوﻧﻬﺎ ﻷن "اﻟﻣﻌﻠوﻣﺔ اﻟﻣﻔﯾدة ﻟﯾﺳت زﯾﺎدة ﻓﻲ ﻛم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ٕواﻧﻣﺎ ﺗﺧﻔﯾض‬

‫ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻛﻣﯾﺔ ﺑﺗﺟﻣﯾﻊ ﺻﺎﺋب "‪.‬‬

‫اﻟﻘﺮارات اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻷول ‪ :‬ﺗﻌرﯾف ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار‪:‬‬

‫ﻟﻘد ﺗﻌددت ﺗﻌﺎرﯾف ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار إﻻ أن ﻣﺿﻣوﻧﻬﺎ واﺣد و أﻫﻣﻣﻬﺎ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺗﻌﻧﻲ ﻛﻠﻣﺔ اﺗﺧﺎذ ﻗرار اﻟﺑث اﻟﻧﻬﺎﺋﻲ و اﻷداة اﻟﻣﺣددة ﻟﺻﺎﻧﻊ اﻟﻘرار ﺑﺷﺄن ﻣﺎ ﯾﺟب ﻓﻌﻠﻪ ﻟﻠوﺻول ﻟوﺿﻊ ﻣﻌﯾن‬

‫و إﻟﻰ ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ و ﻧﻬﺎﺋﯾﺔ‪.1‬‬

‫‪ -‬ﻓﻲ اﻟﻘﺎﻧون اﻹداري ﺟﺎء ﺗﻌرﯾف اﻟﻘرار اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ ﻋﻠﯾﻪ ﻫو )ﻋﻣل ﻗﺎﻧوﻧﻲ ﯾﺻدر ﻣن ﺳﻠطﺔ إدارﯾﺔ وطﻧﯾﺔ‪،‬‬

‫ﺑﺈرادﺗﻬﺎ اﻟﻣﻧﻔردة و ﺗﺗرﺗب ﻋﻠﯾﻪ آﺛﺎر ﻗﺎﻧوﻧﯾﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ ( ‪.2‬‬

‫‪ -‬و ﻫو ﺗﺻرف ‪ Action‬أو ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﺗﺻرﻓﺎت ﯾﺗم اﺧﺗﯾﺎرﻫﺎ ﻣن ﻋدد ﻣن اﻟﺑداﺋل اﻟﻣﻣﻛﻧﺔ‪.3‬‬

‫ﻣن اﻟﻣﻼﺣظ أن ﺟل اﻟﺗﻌﺎرﯾف اﻻﺻطﻼﺣﯾﺔ ﺗﺻب ﺟﻣﯾﻌﻬﺎ ﻓﻲ أن ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﻫﻲ اﺧﺗﯾﺎر ﺑﯾن ﺑدﯾﻠﯾن أو‬

‫ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﺑداﺋل و ﻫذا ﻣﺎ ﯾدل ﻋﻠﻰ أن اﻻﺧﺗﯾﺎر ﻫو أﺳﺎس اﻟﻘرار ﻓﻐﯾﺎب اﻟﺑدﯾل ﯾﻌﻧﻲ ﻏﯾﺎب اﻟﻘرار‪.‬‬

‫ﻣﻔﻬوم ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ‪:‬‬

‫ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﻫﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺧﺗﯾﺎر ﺑدﯾﻠﯾن أو أﻛﺛر أي ﺑﯾن ﻋدة طرق ﻣﻣﻛﻧﺔ ﺗﻘود ﻧﺣو ﻫدف ﻣﻌﯾن‪.4‬‬

‫* وﻫﻧﺎك ﻣن ﯾﻌرف ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار أﻧﻬﺎ " اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﻫو اﻻﺧﺗﯾﺎر ﺑﯾن ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﺑداﺋل‪،‬و ﺗﺗﺿﻣن‬

‫ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ ﺻﻧﻊ ﻗ اررات داﺧل اﻟﻧﺳق اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﯾﻘوم ﺑﻪ ﻫؤﻻء اﻟﻣﺳؤوﻟﯾن ﻋن اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﻣﻛوﻧﺔ‬

‫ﻟوظﺎﺋف اﻷطراف اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻣل‪.5‬‬

‫* ﻛﻣﺎ أن ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﻫﻲ " إﺻدار ﺣﻛم ﻣﻌﯾن ﻋﻣﺎ ﯾﺟب أن ﯾﻔﻌﻠﻪ اﻟﻔرد ﻓﻲ ﻣوﻗف ﻣﺎ‪ ،‬و ذﻟك ﺑﻌد‬

‫اﻟﻔﺣص اﻟدﻗﯾق ﻟﻠﺑداﺋل اﻟﺗﻲ ﺗﻣﻛن إﺗﺑﺎﻋﻬﺎ و اﺧﺗﯾﺎرﻫﺎ ﺑدﯾل ﻣﻌﯾن ﻋد ﺗﻘﯾم ﺑداﺋل ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ وﻓﻘﺎ ﻟﺗوﻗﻌﺎت ﻣﻌﯾﻧﺔ‬

‫ﻟﻣﺗﺧذ اﻟﻘرار‪."6‬‬

‫‪ -1‬إﯾﺿﺎح و ﺑﯾﺎن‪ ،‬دار اﻟﻧﺷر و اﻟﺗوزﯾﻊ اﻹﺳﻼﻣﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪ ،2003 ،‬ص ‪.192‬‬
‫‪ -2‬ﻣﺣﻣد ﺣﺎﻓظ ﺣﺟﺎزي‪ ،‬اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ " اﻟﺑﻧﺎء ‪ ،‬اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‪ ،‬اﻟﻧﻣط اﻹداري" ‪ ،‬ﻣؤﺳﺳﺔ طﯾﺑﺔ ‪ ،‬ﻣؤﺳﺳﺔ ﺣور س‪،‬ط‪،2001،‬ص‬
‫‪.264‬‬
‫‪ -3‬أﺣﻣد ﻧور‪ ،‬اﻟﻣﺣﺎﺳﺑﺔ اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬دار اﻟﻧﻬﺿﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ‪ ،‬ﺑﯾروت‪،1986،‬ص ‪.18‬‬
‫‪ -4‬أﺣﻣد ﻧور‪،‬اﻟﻣﺣﺎﺳﺑﺔ اﻹدارﯾﺔ ‪ ،‬ﻧﻔس اﻟﻣرﺟﻊ ‪ ،‬ص ‪18.‬‬
‫‪ -5‬ﻣﺣﻣد وﻓﯾق اﻟطﯾب‪ ،‬ﻣدﺧل ﻟﻠﺗﺳﯾﯾر اﻟﺟزاﺋر‪ ،‬دﯾوان اﻟﻣطﺑوﻋﺎت اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ ‪ ،1995‬ص ‪38.‬‬
‫‪ -6‬ﻋﻠﻲ اﻟﺷرﻗﺎوي ‪ ،‬اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻹدارﯾﺔ ‪ ،‬وظﺎﺋف اﻟﻣدﯾرﯾن‪ ،‬دار اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﻟﻠﻧﺷر اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪ ،‬ط ‪ ،2003‬ص ‪.123‬‬
‫اﻟﻘﺮارات اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫* و ﻧﺟد ﻫذﻩ اﻟﺗﻌﺎرﯾف ﺗرﻛز ﻋﻠﻰ أﺳﺎس أن اﺧﺗﯾﺎر اﻟﺑداﺋل ﻫﻲ أﺳﺎس اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﻘ اررﯾﺔ‪ ،‬إﻻ أن ﻫذﻩ اﻷﺧﯾرة ﻓﻲ‬

‫اﻟواﻗﻊ ﻫﻲ ﻋﺑﺎرة ﻋن ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﺗﻣﺳك ﺑﺎﺧﺗﯾﺎر ﻣﻌﯾن ﺑﻧﺎءا ﻋﻠﻰ أﺣﺳن اﻟﺑداﺋل اﻟﻣﺗوﻓرة ﻟﻠﻔرد و ﻟﻛن اﻟﺑداﺋل و‬

‫اﻟﺗﻣﺳك ﺑﺎﺧﺗﯾﺎر ﻣﻌﯾن ﻻ ﯾﻌﻧﻲ دوﻣﺎ ﺻﺣﺔ اﻟﻘرار و أﻧﻪ أدى إﻟﻰ ﻧﺗﺎﺋﺞ ﻣرﺿﯾﺔ‪ ،‬و ﻫذا راﺟﻊ إﻟﻰ أﺗن اﻟﻘ اررات‬

‫ﺗﺧﺗﻠف ﺑﺎﺧﺗﻼف اﻟﻣﺷﻛﻼت و اﻷﻫداف‪ ،‬وﻣدى دﻗﺔ و ﺻﺣﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣﺗوﻓرة و ﻣدى وﺿوح اﻟرؤﯾﺔ‬

‫اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ‪ ،‬إﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﺳﯾﻛوﻟوﺟﯾﺔ ﻣﺗﺧذ اﻟﻘرار‬

‫* ﻣن ﺟﻬﺔ أﺧرى ﻓﻘد أﻋﺗﺑر » ‪« H.Simon‬أن ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻣﺷﺎﺑﻬﺔ ﺗﻣﺎﻣﺎ ﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺳﯾﯾر ﻧﻔﺳﻬﺎ‪،‬‬

‫ﻓﯾﻘول أن اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﻫو " ﻗﻠب اﻟﺗﺳﯾﯾر و أن ﻣﻔﺎﻫﯾم ﻧظرﯾﺔ اﻟﺗﺳﯾﯾر ﯾﺟب أن ﺗﻛون ﻣﺳﺗﻣدة ﻣن ﻣﻧطﻠق و‬

‫ﺳﯾﻛوﻟوﺟﯾﺔ اﻻﺧﺗﯾﺎر اﻹﻧﺳﺎﻧﻲ ‪.1‬‬

‫* أﻣﺎ » ‪ « Barnard‬ﻓﻧﻌرف ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار أﻧﻬﺎ " ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﻘوم ﻋﻠﻰ اﻻﺧﺗﯾﺎر اﻟﻣدرك ﻟﻠﻐﺎﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻛون‬

‫اﻟﻐﺎﻟب اﺳﺗﺟﺎﺑﺎت أوﺗوﻣﺎﺗﯾﻛﯾﺔ أو رد ﻓﻌل ﻣﺑﺎﺷر" ‪.2‬‬

‫* و ﻫﻧﺎك ﻣن ﯾرى أن ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ ارر ﻫﻲ " اﻟﺣﻛم ﺑﺎﺧﺗﯾﺎر اﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ أو اﻟﺗﺻرف اﻟذي ﯾﻌﺗﻘد ﻣﺗﺧذ اﻟﻘرار‬

‫أﻧﻪ ﯾﻘدم اﻟﺣل اﻷﻧﺳب ﻟﻠﻣﺷﻛﻠﺔ‪.3‬‬

‫‪ -‬و ﯾﻼﺣظ أﯾﺿﺎ أن ﻫذﻩ اﻟﺗﻌﺎرﯾف ﺗرﺗﻛز ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻧﺻر اﻹﻧﺳﺎﻧﻲ و اﻟﻧواﺣﻲ اﻟﻧﻔﺳﯾﺔ أو اﻟﺳﯾﻛوﻟوﺟﯾﺔ ﻓﻲ‬

‫اﻻﺧﺗﯾﺎر‪.‬‬

‫* ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺑﺣث ﻋن ﺣل و ﯾﻌﻧﻲ ذﻟك أﻧﻪ ﻻ ﯾوﺟد ﺑدﯾل ﻗﺎدر ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻬدف ﺗﺣﻘﯾﻘﺎ ﻏﯾر‬

‫اﻟﺑدﯾل اﻟذي ﯾﺗم اﺧﺗﯾﺎرﻩ‪ ،‬و ﯾﻛون ﻋﺎدة أﻓﺿل اﻟﺑداﺋل ﻓﻲ ظل اﻟظروف اﻟﺳﺎﺋدة‪ ،‬ﺣﯾث أن ﻗﯾود اﻟﺑﯾﺋﺔ ﺗﺣدد ﻣن‬

‫‪.4‬‬
‫ﻋدد اﻟﺑداﺋل اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ‬

‫‪ -1‬ﻋﻣرو ﻏﺎﻧم ﻋﻠﻲ اﻟﺷرﻗﺎوي‪ ،‬ﺗﻧظﯾم و إدارة اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬اﻷﺳس و اﻷﺻول اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ‪ ،‬ﻣدﺧل ﺗﺣﻠﯾﻠﻲ‪ ،‬دار اﻟﻧﻬﺿﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ‪ ،‬ﻟﻠطﺑﺎﻋﺔ‬
‫و اﻟﻧﺷر ‪ ،‬ﺑﯾروت‪،1981‬ص ‪133.‬‬
‫‪-2‬ﻧواف ﻛﻧﻌﺎن‪ ،‬اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات اﻹدارﯾﺔ ﺑﯾن اﻟﻧظرﯾﺔ و اﻟﺗطﺑﯾق‪ ،‬دار اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ ﻟﻠﻧﺷر و اﻟﺗوزﯾﻊ ‪ ،‬ط‪،31992‬ص ‪.83‬‬
‫‪-3‬ﻣﺣﻣد ﻓﺗﺣﻲ‪ 766 ،‬ﻣﺻطﻠﺢ إداري إﯾﺿﺎح ‪ ...‬و ﺑﯾﺎن‪ ،‬دار اﻟﻧﺷر و اﻟﺗوزﯾﻊ اﻹﺳﻼﻣﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪ ،2003 ،‬ص ‪192.‬‬
‫‪-4‬أﺣﻣد ﺑن ﻋﺑد اﻟرﺣﻣن اﻟﺷﻣﯾري‪ ،‬ﻋﺑد اﻟرﺣﻣن ﺑن أﺣﻣد ﻫﯾﺟﺎن‪ ،‬ﺑﺷرى ﺑﻧت اﻟدﯾر اﻟﻣرﺳﻲ ﻏﻧﺎم‪ ،‬ﻣﺑﺎدئ إدارة اﻷﻋﻣﺎل‪،‬‬
‫اﻷﺳﺎﺳﯾﺎت و اﻻﺗﺟﺎﻫﺎت اﻟﺣدﯾﺛﺔ‪ ،‬ﻣﻛﺗﺑﺔ اﻟﻌﺗﯾﺑﺎن‪ ،‬اﻟﺳﻌودﯾﺔ‪ ،‬ط‪ ،2004 ، 1‬ص ‪.111‬‬
‫اﻟﻘﺮارات اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫* ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﻫﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺧﺗﯾﺎر ﺑدﯾل واﺣد ﻣن ﺑدﯾﻠﯾن ﻣﺣﺗﻣﻠﯾن أو أﻛﺛر ﻟﺗﺣﻘﯾق ﻫدف أو ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن‬

‫اﻷﻫداف ﺧﻼل ﻓﺗرة زﻣﻧﯾﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﺿوء ﻣﻌطﯾﺎت ﻛل م ﻣن اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ و اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ و اﻟﻣوارد اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ‬

‫ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪.1‬‬

‫* و ﻣن واﻗﻊ ﻫذا اﻟﻣﻔﻬوم ﺗﻣﻛن إدراك أن ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات ﺗﻧطوي ﻋﻠﻰ ﻋدد ﻣن اﻟﻌﻧﺎﺻر ﻫﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬أن ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﻋﻣﻠﯾﺔ ذﻫﻧﯾﺔ ﯾﺗم ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ اﻟوﺻول إﻟﻰ اﻟﻘرار اﻟﻣﻧﺎﺳب‪.‬‬

‫‪ -2‬أن ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﺗﻘوم ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻻﺧﺗﯾﺎر ﻣن ﺑﯾن ﻋدة ﺑداﺋل أو ﺧﯾﺎرات ﺣﯾث ﺗﻣﺛل اﻟﺑدﯾل اﻟذي ﯾﺗم‬

‫اﺧﺗﯾﺎرﻩ ﻫذا اﻟﻘرار‪.‬‬

‫‪ -3‬ﺗواﻓر اﻟﺑداﺋل و ﻫو ﺷرط ﺿروري ﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﻷن ﺣﺎﻟﺔ وﺟود ﺑدﯾل واﺣد ﻓﻘط ﻻ وﺟود ﻟﻌﻣﻠﯾﺔ‬

‫اﻟﻘرار‪.2‬‬

‫‪ -4‬ﻫﻧﺎك ﻫدف أو ﻏﺎﯾﺔ ﻣن وراء اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﺣﯾث ﺗﻣﺛل ﻫذا اﻟﻬدف ﻓﻲ ﺣل ﻣﺷﻛﻠﺔ أو ﺗﻌدﯾل وﺿﻊ ﻗﺎﺋم‬

‫‪ -5‬اﻟﻔﺗرة اﻟزﻣﻧﯾﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻻﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار أي اﻟﻘرار أﻧﻪ ﯾﺟب ﺗواﻓر ﻓﺗرة زﻣﻧﯾﺔ‪.3‬‬

‫‪4‬‬
‫ﻛﺎﻓﯾﺔ ﺗﺳﻣﺢ ﺑدراﺳﺔ ﺟﻣﯾﻊ ﺟواﻧب اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ ﻟﻛﻲ ﯾﺗﻣﻛن ﻣﺗﺧذ اﻟﻘرار ﻣن اﻟوﺻول إﻟﻰ اﻟﻘ ار ارت اﻟﺻﺎﺋب‪.‬‬

‫‪ -6‬اﻟﻣوارد اﻟﻣﺎدﯾﺔ و اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺗواﻓرة ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‬

‫‪ -7‬اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ " ﻣﻧﺎخ اﻟﻌﻣل"‬

‫‪ -8‬اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‪ :‬ﻣﺎ ﯾﺣﯾط ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن اﻟﺗﻐﯾرات‪ ،‬ﺳﯾﺎﺳﯾﺔ‪ ،‬اﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ و اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‪.5‬‬

‫‪ -1‬ﻋﺑد اﻟﻐﻔﺎر ﺣﻧﻔﻲ‪ ،‬ﻋﺑد اﻟﺳﻼم أﺑو ﻗﺣف ‪،‬أﺳﺎﺳﯾﺎت ﻧظم و إدارة اﻷﻋﻣﺎل ‪ ،‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ ﻟﻧﺷر اﻻﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪،2004/2003‬ص‬
‫‪.132‬‬
‫‪ -2‬أﺣﻣد ﺑن ﻋﺑد اﻟرﺣﻣن اﻟﺷﻣﯾري‪ ،‬و آﺧرون‪ ،‬ﻣﺑﺎدئ و إدارة اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ‪111.‬‬
‫‪-3‬ﻋﺑد اﻟﻐﻔﺎر ﺣﻧﻔﻲ‪ ،‬ﻋﺑد اﻟﺳﻼم اﺑو ﻗﺣف‪ ،‬أﺳﺎﺳﯾﺎت ﻧظر و إدارة اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ‪132.‬‬
‫‪-4‬ﻣﺣﻣد ﻓﺗﺣﻲ‪ 766 ،‬ﻣﺻطﻠﺢ إداري إﯾﺿﺎح ‪ ..‬و ﺑﯾﺎن‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ‪192.‬‬
‫‪ -5‬ﻋﺑد اﻟﻐﻔﺎر ﺣﻧﻔﻲ‪ ،‬ﻋﺑد اﻟﺳﻼم أﺑو ﻗﺣف‪ ،‬أﺳﺎﺳﯾﺎت ﻧظم إدارة اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ﺻﻔﺣﺔ ‪.132‬‬
‫اﻟﻘﺮارات اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬ﺧطوات ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ‪:‬‬

‫ﻻ ﯾوﺟد ﻧﻣوذج ﺷﺎﻣل ﯾﺗﻔق ﻋﻠﯾﻪ اﻟﺑﺎﺣﺛون ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات‪ ،‬و إﻧﻣﺎ ﺗوﺟد ﻋدة ﻧﻣﺎذج ﯾﺗﺿﻣن‬

‫أﯾﺿﺎ ﻛل ﻣﻧﻬﺎ ﻋددا ﻣن اﻟﺧطوات اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ ﻧﻣﺎذج اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات ﺗﺗراوح ﻓﻲ اﻟﻐﺎﻟب ﺑﯾن ﺛﻼث إﻟﻰ ﺛﻣﺎن‬

‫ﺧطوات‪.‬‬

‫ﻋﻠﻰ أﻧﻪ و ﻣﻊ وﺟود ﻫذﻩ اﻟﻧﻣﺎذج اﻟﻣﻣﺎرﺳﯾن ﻻﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات ﻓﻲ اﻟﻌﺎدة ﻫذﻩ اﻟﺧطوات ﺑﺎﻟﺗﺳﻠﺳل ﻓﻲ أي ﻗرار‬

‫اﻟﻘررات ﯾﺗﺑﻌون ﺑﻌﺿﺎ ﻣن ﻫذﻩ اﻟﺧطوات دون‬

‫ﯾﺗﺧذوﻧﻪ‪ ،‬ﻣن ﻧﺎﺣﯾﺔ أﺧرى ﯾﻣﻛن اﻟﻘول ﺑﺄﻧﻪ اﻟﻛﺛﯾر ﻣن ﻣﺗﺧذي ا‬

‫إدراك ﻣﻧﻬم ﺑﺄﻧﻬم ﯾﻔﻌﻠون ذﻟك ﻓﻲ اﻟواﻗﻊ‪.‬‬

‫ﻛذﻟك ﻫﻧﺎك اﻟﻛﺛﯾر ﻣن اﻟﻘ اررات اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن اﺗﺧﺎذﻫﺎ دون أن ﻧﺗﺑﻊ ﻓﯾﻬﺎ ﻧﻣوذج أو ﺧطوات ﻣﻌﯾﻧﺔ ﻟﻠوﺻول إﻟﻰ‬

‫ﻫذﻩ اﻟﻘ اررات و ﻫذا ﻻ ﯾﻘﻠل ﺑﺄي ﺣﺎل ﻣن اﻷﺣوال ﻣن أﻫﻣﯾﺔ ﺧطوات ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات‪ ،‬ﻣن ﺟﺎﻧب أﺧر إن‬

‫إﺗﺑﺎع ﻧﻣوذج أو ﺧطوات ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﻟن ﯾﺿﻣن ﺻﺣﺔ ﻫذا اﻟﻘرار ﺑﺎﻟﻛﺎﻣل‪ ،‬و ﻟﻛن ذﻟك ﯾﺳﺎﻋد ﻓﻲ اﻟﻐﺎﻟب‬

‫ﻋﻠﻰ اﺣﺗﻣﺎل اﻟﻧﺟﺎح ﻓﻲ اﻟوﺻول إﻟﻰ اﻟﻘرار اﻟﻣﻧﺎﺳب‪.‬‬

‫‪ -‬ﺑﻧﺎءا ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﺳﺑق ﻓﺈن اﻟﻧﻣوذج اﻟﻌﺎم ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات ﻫو اﻟﻣﺗﺿﻣن اﻟﺧطوات اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺗﺣدﯾد اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ أو اﻟﻬدف‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗﺣدﯾد اﻟﺑداﺋل‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗﻘﯾﯾم اﻟﺑداﺋل‪.‬‬

‫‪ -‬اﺧﺗﯾﺎر اﻟﺑدﯾل‪.‬‬

‫‪-‬إﺻدار اﻟﻘرار‪.‬‬

‫‪ -1‬ﺗﺣدﯾد اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ أو اﻟﻬدف‬

‫أ‪ -‬ﺗﻌرﯾف اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ ‪:‬‬

‫ﻫﻲ اﻷﻣر اﻟﺻﻌب أو اﻟﻣﻠﺗﺑس‪.‬‬

‫اﻟﻘﺮارات اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ ﻫﻲ ‪ :‬ﻣوﻗف ﻏﺎﻣض ﻓﻲ ﺣﺎﺟﺔ إﻟﻰ ﺗﻔﺳﯾر ‪.‬‬
‫‪1‬‬

‫‪ -‬ﯾﻣﻛن ﺗﻌرﯾﻔﻬﺎ أﯾﺿﺎ ﺑﺄﻧﻬﺎ‪:‬‬

‫" ﺣﺎﻟﺔ ﻣن ﻋدم اﻻﺗﻔﺎق أو اﻻﺗﺳﺎق أو اﻟﺗوازن ﺑﯾن ﻣﺎ ﻫو ﻛﺎﺋن و ﻣﺎ ﯾﺟب أن ﯾﻛون"‪.‬‬

‫‪ -‬و ﺑﻠﻐﺔ اﻷﻋﻣﺎل أﯾﺿﺎ ﻣن اﻟﻣﻣﻛن ﺗﻌرﯾف اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ ﺑﺄﻧﻬﺎ‪:‬‬

‫" اﻧﺣراف اﻷداء اﻟﻔﻌﻠﻲ ﻋن اﻷداء اﻟﻣﺧطط أو اﻟﻣﺳﺗﻬدف"‪.2‬‬

‫* و ﺗﺣدﯾد اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ ﻣﻌﻧﺎﻩ اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﻛل ﺟوﻧب اﻟﻣوﺿوع اﻟذي ﺳﯾﺗﺧذ اﻟﻘرار ﻓﯾﻪ و اﻟﺗﺣدﯾد اﻟﺟﯾد ﻟﻠﻣﺷﻛﻠﺔ‬

‫ﯾﺳﺎﻫم ﺑﻧﺳﺑﺔ ﻛﺑﯾرة ﻓﻲ ﺣﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻟذﻟك ﯾﺟب ﺗﺣدﯾد اﻟﻣﺷﺎﻛل ﺑدﻗﺔ و وﺿوح‪ ،‬و اﻟﺑﺣث ﻋن أﺳﺑﺎﺑﻬﺎ‪ .‬و اﻻﺑﺗﻌﺎد ﻋن‬

‫اﻟﻌﻣوﻣﯾﺔ ﻋﻧد ﺻﯾﺎﻏﺗﻬﺎ و اﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻠﯾﻠﻬﺎ و ﺗﺟزﺋﺗﻬﺎ ﻷن اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ اﻟواﺣدة ﻗد ﺗﺗﺿﻣن ﻣﺷﺎﻛل ﻓرﻋﯾﺔ‪ ،‬ﻓﻣﺷﻛل‬

‫اﻟﺗﻐﯾب ﻋن اﻟﻌﻣل ﻣﺛﻼ ﻗد ﯾﺣﺗوي ﻋﻠﻰ ﻣﺷﺎﻛل ﻓرﻋﯾﺔ ﻛﻌدم ﺗوﻓر وﺳﺎﺋل اﻟﻧﻘل‪ ،‬واﻟﺗﻌرض ﻹﺻﺎﺑﺎت اﻟﻌﻣل‪...‬اﻟﺦ‪.‬‬

‫ﻛﻣﺎ ﯾﺟب اﻟﺑﺣث ﻋن اﻟﻣﺷﺎﻛل و ﺗوﻗﻌﻬﺎ ﻣن أﺟل ﻣﻧﻌﻬﺎ ﻣن اﻟﺣدوث أو اﻟﺗﻘﻠﯾل ﻣن آﺛﺎرﻫﺎ‪.‬‬

‫* و ﯾﻣﻛن أن ﻧﻘﺳم اﻟﻣﺷﻛﻼت إﻟﻰ أﻗﺳﺎم ﺛﻼث‪.3‬‬

‫أ‪ -‬اﻟﻣﺷﻛﻼت اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ‪:‬‬

‫و ﻫﻲ اﻟﻣﺷﻛﻼت اﻟﺑﺳﯾطﺔ اﻟروﺗﯾﻧﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺣدث ﺑﺻﻔﺔ ﻣﺗﻛررة و داﺋﻣﺔ‪.‬‬

‫ب‪ -‬اﻟﻣﺷﻛﻼت اﻟﺣﯾوﯾﺔ‪:‬‬

‫ﻫﻲ اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻌﻠق اﻟﺳﯾﺎﺳﺎت و اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت و ﯾﺳﺗدﻋﻲ ﻫذا اﻟﻧوع ﻣن اﻟﻣﺷﺎﻛل إﺷراك ذوي اﻻﺧﺗﺻﺎص‬

‫ﻫﻲ ﺗﻠك اﻟﻣﺷﻛﻼت اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺗدﻋﻲ اﻟﻠﺟوء إﻟﻰ ﻣﺗﺧﺻﺻﯾن و ﺧﺑراء ﻟﻠﻣﺳﺎﻋدة ﻓﻲ ﺣﻠﻬﺎ و ﺗﻛون ﻣﺷﺎﻛل ﻣﺗﻌﻠﻘﺔ‬

‫ﺑﺎﻟﺳﯾﺎﺳﺎت و اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫ﺟـ ‪ -‬اﻟﻣﺷﻛﻼت اﻟطﺎرﺋﺔ‪< :‬ﻫﻲ اﻟﻣﺷﻛﻼت اﻟﻣﻔﺎﺟﺋﺔ أو ﻏﯾر اﻟﻣﺗوﻗﻌﺔ و ﻋﻼﺟﻬﺎ ﯾﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ ﻗدرة ﻣﺗﺧذ اﻟﻘرار‬

‫ررات ﺑﺳرﻋﺔ و ﺣزم‪.‬‬

‫ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ ﻗ ا‬

‫‪ -1‬ﻋﺑد اﻟﻐﻔﺎر ﺣﻧﻔﻲ‪ ،‬ﻋﺑد اﻟﺳﻼم أﺑو ﻗﺣف‪ ،‬أﺳﺎﺳﯾﺎت ﺗﻧظﯾم و إدارة اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ‪.132‬‬
‫‪ -2‬ﻋﺑد اﻟﻐﻔﺎر ﺣﻧﻔﻲ‪ ،‬ﻋﺑد اﻟﺳﻼم أﺑو ﻗﺣف‪ ،‬أﺳﺎﺳﯾﺎت ﺗﻧظﯾم و إدارة اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪133.‬‬
‫‪-3‬ﻓؤاد اﻟﺷﯾﺦ ﺳﺎﻟم‪ ،‬ﻓﺎﻟﺢ ﻣﺣﻣد ﺣﺳن ‪،‬اﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﻛﻣﯾﺔ ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات‪ ،‬ﻋﻣﺎن اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ ﻟﻠﻌﻠوم اﻹدارﯾﺔ ‪1981‬ص‪.17‬‬
‫اﻟﻘﺮارات اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫ب‪ -‬ﺗﺣدﯾد اﻟﻬدف‪:‬‬

‫اﻟﻣﺷﻛﻼت ﺗﺣدد اﻟﻬدف اﻟذي ﯾﺳﻌﻰ ﻻﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﻣن أﺟﻠﻪ‪ ،‬و ﺗﺣدﯾد اﻟﻬدف ﯾﻌﻧﻲ ﺗﺣدﯾد اﻟﻐرض اﻟذي‬

‫ﯾﺳﻌﻰ إﻟﯾﻪ ﻣﺗﺧذ اﻟﻘرار‪ ،‬و ﯾﻧﺑﻐﻲ أن ﯾﺗم ﺗﺣدﯾد اﻷﻫداف ﺑدﻗﺔ ﻣﺗﻧﺎﻫﯾﺔ إذ أن ﺗﻌدد اﻷﻫداف و ﺗداﺧﻠﻬﺎ ﺑل و‬

‫ﺗﻌﺎرﺿﻬﺎ أﺣﯾﺎﻧﺎ ﻗد ﯾﺻﻌب ﻣن ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار‪.‬‬

‫إن ﺗﺣدﯾد اﻟﻬدف أو اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ ﻫو اﻟﺧطوة اﻷوﻟﻰ ﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات ﻟﻛن ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻬدﻏف و ﺣل اﻟﻣﺷﻛﻼت ﻗد‬

‫‪1‬‬
‫ﻻ ﯾﺗطﻠب ﺣﻼ واﺣد ﺑل ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﺣﻠول أو اﻟﺑداﺋل‪.‬‬

‫‪ -2‬ﺗﺣدﯾد اﻟﺑداﺋل‪:‬‬

‫إن ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺑﺣث ﻋن اﻟﺑداﺋل ﻣن أﻫم ﻣراﺣل ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات ﻣن ﺣﯾث ﺗﺄﺛﯾرﻫﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻧﺗﯾﺟﺔ اﻟﻧﻬﺎﺋﯾﺔ‬

‫ﻟﻠﻘرار‪ ،‬وﺗﺗطﻠب ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺑﺣث ﻗد ار ﻣن اﻹﺑداع و اﻟﺗﺧﯾل و اﻟﺗﻔﻛﯾر‪ ،‬وﻻ ﯾﺟوز اﻻﻛﺗﻔﺎء ﺑﻘدر ﻣﺣدود ﻣن اﻟﺑداﺋل‬

‫إﻻ إذا ﻛﺎﻧت ﺗﺗﻣﺗﻊ ﺑﺄﻓﺿل اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ و ﯾﺷﯾر ‪ R.M.cyert,J.G.March‬أن اﻟﺑﺣث ﻋن ﺣﻠول ﺑدﯾﻠﺔ ﺗﺗﺳم‬

‫ﺑﺎﻟﺧﺻﺎﺋص اﻷﺗﯾﺔ‪:2‬‬

‫‪ -1‬ﻻ ﺑد أن ﯾﻛون وراءﻩ داﻓﻊ‪:‬ﺿرورة وﺟود داﻓﻊ و ﻣﺣﻔز ﻟﻠﺑﺣث أو ظﻬور ﻣﺷﻛﻠﺔ ﯾﺣﺗﺎج ﺣﻠﻬﺎ إﻟﻰ اﻟﺑﺣث‬

‫ﻋن اﻟﺑداﺋل‪.‬‬

‫‪ -2‬ﺑﺳﺎطﺔ اﻟﻌﻘل‪ :‬اﻟﺣﻠول و اﻟﺑداﺋل اﻷوﻟﻰ ﻏﺎﻟﺑﺎ ﻣﺎ ﺗﻛون ﺳﻬﻠﺔ و ﺑﺳﯾطﺔ و ﻣﺎ ﺗﻛون ‪ ،‬و ﻻ ﯾﺗم اﻻﻧﺗﻘﺎل‬

‫إﻟﻰ اﻟﺣﻠول اﻟﻣﻌﻘدة إﻻ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﻓﺷل اﻷوﻟﻰ‪.‬‬

‫‪ -3‬اﻟﺗﺣﯾز‪ :‬ﯾﻌﻧﻲ ﺗﺄﺛر اﻟﺑﺎﺣث ﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻌواﻣل اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ و اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ و اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ و اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬و اﻟﺳؤال اﻟﻣطروح إﻟﻰ أي ﻣدى ﯾﺳﻣر اﻟﺑﺎﺣث ﻓﻲ اﻟﺑﺣث ﻋن اﻟﺑداﺋل؟‬

‫إن ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺑﺣث ﻫذﻩ ﺗﺧﺿﻊ إﻟﻰ ﻣﺎ ﯾﺳﻣﻰ ﺑﻘﺎﻧون اﻟﻐﻠﺔ اﻟﻣﺗﻧﺎﻗﺻﺔ‪ ،‬ﺑﺗﻌﺑﯾر آﺧر ﻓﺎن اﻟﺑﺎﺣث ﯾﺳﺗﻣر ﻓﻲ‬

‫ﻧﺎدﯾﺎ أﯾوب ‪ ،‬ﻧظرﯾﺔ اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬دﻣﺷق‪ ،‬ﻣﻧﺷورات ﺟﺎﻣﻌﯾﺔ دﻣﺷق‪ ،‬ط ‪ ،1994 ، 2‬ص ‪.133‬‬

‫‪ -1‬ﻣﺣﻣد ﻋﺑد اﷲ ﻋﺑد اﻟرﺣﯾم‪ ،‬أﺳﺎﺳﯾﺎت اﻟﺗﻧظﯾم و اﻹدارة‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة اﻟﺷرﻛﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ ﻟﻠﻧﺷر و اﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ط‪ ،1992 ، 3‬ص‬
‫‪.130‬‬
‫اﻟﻘﺮارات اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫ﺑﺣﺛﻪ ﺣﺗﻰ ﯾﻌﺗﻘد أﻧت اﻟﻔﺎﺋدة اﻟﻣﺗوﻗﻌﺔ ﻣن اﻟﺑدﯾل اﻟﺛﺎﻧﻲ أﻗل ﻣن ﺗﻛﻠﻔﺔ اﻟﺣﺻول ﻋﻠﯾﻪ‬

‫‪ -4‬ﺗﻘﯾﯾم اﻟﺑداﺋل ﯾﻘﺻد ﺑﺎﻟﺗﻘﯾﯾم ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻻ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﯾن ﻫذﻩ اﻟﺑداﺋل ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﻣزاﯾﺎ و ﻋﯾوب ﻛل ﺑدﯾل‬

‫ﺑﺎﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﻟﺑداﺋل اﻷﺧرى‪ ،‬وﺗﺳﺗﻠزم ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻟرؤﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ ﻣن ﺟﺎﻧب ﻣﺗﺧذ اﻟﻘرار ﻷن اﻟﻣزاﯾﺎ و‬

‫اﻟﻌﯾوب اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﻛل ﺑدﯾل ﻻ ﺗظﻬر إﻻ ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل ﻛﻣﺎ ﺗﺳﺗﻠزم أﯾﺿﺎ ﺿرورة ﺗﺣدﯾد اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﺗﻲ‬

‫ﺳوف ﯾﺗم ﻋﻠﻰ أﺳﺎﺳﻬﺎ اﻟﺗﻘﯾﯾم ﻟﻬذﻩ اﻟﺑداﺋل ‪ .‬و ﻣن ﺑﯾن اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺗﺧدم ﻋﺎدة ﻫﻧﺎ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫أ‪ -‬اﻟﻛﻔﺎءة‪ :‬ﺣﯾث ﯾﺻﺑﺢ اﻟﺑدﯾل ﺟﯾدا ﻋﻧدﻣﺎ ﯾﻛون ﻛﺎﻓﯾﺎ ﻟﺣل اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ أو ﻻﺳﺗﻐﻼل اﻟﻔرﺻﺔ‬

‫ﻣوﺿوع اﻻﻫﺗﻣﺎم‪.‬‬

‫ب‪ -‬اﻟﺟدوى‪ :‬ﺣﯾث ﯾﺻﺑﺢ اﻟﺑدﯾل ذو ﺟدوى ﻋﻧدﻣﺎ ﯾﻛون ﺗطﺑﯾﻘﻪ ﻓﻲ ﺣدود اﻟﻘﯾود اﻟﻣﻔروﺿﺔ ﻋﻠﻰ‬

‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ داﺧﻠﯾﺎ و ﺧﺎرﺟﯾﺎ و ﯾﺣﻘق اﻟﻔواﺋد اﻟﻣرﺟوة ﻣن وراء ﺣل اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ أو اﺳﺗﻐﻼل اﻟﻔرﺻﺔ أي‬

‫ﯾﺟب أن ﯾﻛون اﻟﺑدﯾل ﻣﺗﻧﺎﺳﺑﺎ ﻣﻊ ﻗﯾود اﻟوﻗت و اﻟﻣوارد واﻹﻣﻛﺎﻧﯾﺎت اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ زو اﻟﻘوى اﻟﺳﯾﺎﺳﯾﺔ‬

‫‪1‬‬
‫و اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ و اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ اﻟﻣؤﺛرة ﻋﻠﯾﻬﺎ‬

‫اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ أو اﻟﻔرﺻﺔ ﻣوﺿوع اﻟﻘرار ‪ ،‬إﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ أن اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣﺗوﻗﻌﺔ ﻣن ﻫذا اﻟﺑدﯾل ﺗﺑرر اﻟوﻗت و‬

‫اﻟﻣوارد اﻟﺗﻲ ﺳوف ﯾﺗطﻠﺑﻬﺎ ﻋﻧد اﻟﺗﻧﻔﯾذ‪.‬‬

‫ﺟـ‪ -‬اﻟواﻗﻌﯾﺔ ‪ :‬رﺑﻣﺎ ﯾﻛون اﻟﺑدﯾل ذا ﺟدوى واﺿﺣﺔ و ﻟﻛﻧﻪ ﻏﯾر واﻗﻌﻲ‪ ،‬أي ﻗد ﻻ ﯾﺗﻔق ﻣﻊ ظروﻓﻬﺎ‬

‫اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ و اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ ‪ ،‬أو ﯾﺻطدم ﻣﻊ ﻋﺎدات و ﺗﻘﺎﻟﯾد اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ‪...‬اﻟﺦ ‪ ،‬إن اﻟﺑدﯾل اﻟواﻗﻌﻲ ﻫو اﻟذي‬

‫ﯾﺗﻼﺋم ﻣﻊ واﻗﻊ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ و اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣﺣﯾطﺔ ﺑﻬﺎ ﺣﺎﻟﯾﺎ و ﻣﺳﺗﻘﺑﻼ‬

‫‪ -4‬اﺧﺗﯾﺎر اﻟﺑدﯾل‪:‬‬

‫ﯾﻌد اﻻﻧﺗﻬﺎء ﻣن ﻣرﺣﻠﺔ ﺗﻘﯾﯾم اﻟﺑداﺋل اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﯾﻧﺗﻘل ﻣﺗﺧذ اﻟﻘرار إﻟﻰ ﻣرﺣﻠﺔ اﺧﺗﯾﺎر اﻟﺑدﯾل اﻷﻓﺿل‬

‫ﻟﺣل اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ أو ﻻﺳﺗﻐﻼل اﻟﻔرﺻﺔ‪ .‬و ﯾراﻋﻲ ﻋﻧد اﺧﺗﯾﺎر ﻫذا اﻟﺑدﯾل أن ﯾﻛون أﻛﺛر اﻟﺑداﺋل اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ‬

‫‪ -1‬ﺛﺎﺑت ﻋﺑد اﻟرﺣﻣن إدرﯾس‪ ،‬إدارة اﻷﻋﻣﺎل ﻧظرﯾﺎت و ﻧﻣﺎذج ﺟﺎﻣﻌﯾﺔ اﻟﻣﻧوﻓﯾﺔ ‪ ،‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪ ،‬ط‪،1،2005‬‬
‫ص ‪.263‬‬
‫اﻟﻘﺮارات اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫ﻣن ﺣﯾث اﻟﻣزاﯾﺎ وأﻗﻠﻬﺎ ﻣن ﺣﯾث اﻟﻌﯾوب ‪.‬‬
‫‪1‬‬

‫‪ -‬ﻓﺎﻻﺧﺗﯾﺎر ﻫو ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﺣدﯾد اﻟﺣل اﻷﻛﺛر ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ ﻣن ﺑﯾن اﻟﺣﻠول اﻟﻣﻘﺗرﺣﺔ أو ﻫو اﻟﻣﻔﺎﺿﻠﺔ اﻷﺧﯾرة ﺑﯾن‬

‫اﻟﺑداﺋل اﻟﻣﻘدﻣﺔ ﺑﻧﺎءا ﻋﻠﻰ ﻋواﻣل ﻣﻌﯾﻧﺔ‬

‫* و ﻣن ﺑﯾن اﻟﻌواﻣل اﻟﻣﺳﺎﻋدة ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻻﺧﺗﯾﺎر ﻧﺟد‪:‬‬

‫‪ -1‬ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﻣﻔﺎﺿﻠﺔ و اﻻﺧﺗﯾﺎر ﯾﺟب أن ﺗﺗم وﻓﻘﺎ ﻻﻋﺗﺑﺎرات ﻣوﺿﻌﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ -2‬اﻻﺳﺗﻌﺎﻧﺔ ﺑﺑﻌض اﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟرﯾﺎﺿﯾﺔ اﻟﺣدﯾﺛﺔ‪.‬‬

‫‪ -3‬ﻣدى ﺗواﻓر إﻣﻛﺎﻧﯾﺎت ﺗﻧﻔﯾذ اﻟﺑدﯾل ﻟدى اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫‪ -4‬اﺧﺗﯾﺎر اﻟﺑدﯾل اﻟذي ﯾﺣﻘق أﻋﻠﻰ ﻣﻛﺳب و أﻗل ﺗﻛﻠﻔﺔ‪.2‬‬

‫‪ -5‬ﺗوﻓﯾر اﻟوﻗت و اﻟﺟﻬد ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻣﻊ اﻟﺑداﺋل اﻷﺧرى‪.‬‬

‫‪ -6‬ﺗﻘﻠﯾل درﺟﺔ اﻟﻣﺧﺎطر اﻟﻣرﺗﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻧﻔﯾذ ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل‪.‬‬

‫‪ -7‬ﻣﻼﺋﻣﺔ ﻣﻊ اﻹﻣﻛﺎﻧﯾﺎت و اﻟﻣوارد اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ‪.‬‬

‫‪ -8‬ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف اﻟﻣرﻏوﺑﺔ‪.‬‬

‫‪3‬‬
‫‪ -9‬ﺗﻘﻠﯾل اﻵﺛﺎر اﻟﺟﺎﻧﺑﯾﺔ أو اﻟﺳﻠﺑﯾﺔ ﻋﻧد اﻟﺗﻧﻔﯾذ‪.‬‬

‫‪ -10‬ﺧﻔض اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف‪.‬‬

‫‪ -11‬ﺗﻘﻠﯾل اﻵﺛﺎر اﻟﺳﻠﺑﯾﺔ اﻟﺟﺎﻧﺑﯾﺔ داﺧل أو ﺧﺎرج اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫‪ -12‬اﻟﺳرﻋﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣرﻏوب‪.4‬‬

‫* و اﻟﺟدﯾر ﺑﺎﻟذﻛر أﻧﻪ ﻣن اﻟﺿرورة أن ﯾﺧﺗﺎر ﻣﺗﺧذ اﻟﻘرار اﻟﺑدﯾل اﻟﻣﻧﺎﺳب‪.‬‬

‫* و ﻣن ﺑﯾن أﻫم اﻟﺻﻌوﺑﺎت اﻟﺗﻲ ﺗواﺟﻪ ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﻧﺟد‪:1‬‬

‫‪ -1‬ﺛﺎﺑت ﻋﺑد اﻟرﺣﻣن إدرﯾس‪ ،‬إدارة اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬ﻧظرﯾﺎت وﻧﻣﺎذج‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻣﻧوﻓﯾﺔ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ص ‪263،264.‬‬
‫‪ -2‬ﻧواف ﻛﻧﻌﺎن ‪ ،‬اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات ﺑﯾن اﻟﻧظرﯾﺔ و اﻟﺗطﺑﯾق‪.‬‬
‫‪-3‬ﺛﺎﺑت ﻋﺑد اﻟرﺣﻣن إدرﯾس‪ ،‬إدارة اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬ﻧظرﯾﺎت و ﻧﻣﺎذج‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ‪264.‬‬
‫‪ -4‬ﺛﺎﺑت ﻋﺑد اﻟرﺣﻣن إدرﯾس‪ ،‬إدارة اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬ﻧظرﯾﺎت وﻧﻣﺎذج‪،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪،‬ص ‪.264‬‬
‫اﻟﻘﺮارات اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫‪ -‬ﺗﻌدد و ﺗﻌﺎرض ﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﺗﻘﯾﯾم‪.‬‬

‫‪ -‬ﻋدم اﻟﺗﺄﻛد اﻟﻣرﺗﺑط ﺑﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻘ اررات ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﻣدى إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻧﻔﯾذ اﻟﻘرار‪.1‬‬

‫‪ – 5‬إﺻدار اﻟﻘرار‪:‬‬

‫ﺑﻌد اﻟﻘﯾﺎم ﺑﺎﺧﺗﯾﺎر أﻓﺿل اﻟﺑداﺋل ﻓﺎن اﻟﺧطوة اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ ﻟذﻟك ﻫﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﻟﺣل اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ أو اﺳﺗﻐﻼل‬

‫اﻟﻔرﺻﺔ اﻟﻣﻌﯾﻧﺔ‪ ،‬وﯾﻘوم ﻣﺗﺧذ اﻟﻘرار ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﺑﺈﻋداد اﻟﺧطط ﻟﻠﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ ﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﻣوﻗف‪ .‬إن ﻣﺛل‬

‫ﻫذﻩ اﻻﻋﺗﺑﺎرات ﺗﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﺗﺣوﯾل اﻟﻘرار إﻟﻰ ﺗﻧﻔﯾذ ﻓﻌﺎل ﻣن اﻟﺗطﺑﯾق‪.‬‬

‫‪ -‬و ﯾﺟدر اﻹﺷﺎرة إﻟﻰ أن ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﻻ ﺗﺗوﻗف ﻋﻧد ﻣﺟرد إﺻدار اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﺎت و اﻷواﻣر ﺑﺗطﺑﯾق ﺑل‬

‫ﺗﻣﺗد إﻟﻰ ﻣﺗﺎﺑﻌﺔ ﺗﻧﻔﯾذﻩ‪.2‬‬

‫‪ -1‬ﻣﻧﺎل ﻣﺣﻣد اﻟﻛردي‪ ،‬ﺟﻼل إﺑراﻫﯾم اﻟﻌﺑد‪ ،‬ﻣﻘدﻣﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ و اﻟﺗطﺑﯾﻘﺎت‪ ،‬دار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‬
‫اﻟﺟدﯾدة‪ ،2003 ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪ ،‬ص ‪.57‬‬
‫‪ -2‬ﺛﺎﺑت ﻋﺑد اﻟرﺣﻣن إدرﯾس‪ ،‬إدارة اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬ﻧظرﯾﺎت وﻧﻣﺎذج‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ‪.265‬‬
‫اﻟﻘﺮارات اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬ﻋواﻣل ﻣؤﺛرة ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار‬

‫ﻗد ﯾﺧطﺊ ﻣن ﯾﺗﺻور أن ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات ﺗﺗﺻف ﺑﺎﻟﺳﻬوﻟﺔ أو اﻟﺑﺳﺎطﺔ‪،‬و اﻟﻘﯾود اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ اﻟﺗﻲ ﻗد‬

‫ﺗؤﺛر ﻋﻠﻰ ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ اﻟﻘرار اﻟﻣﻘﺗرح‪ .‬أﻫم ﻫذﻩ اﻟﻌواﻣل‪:‬‬

‫‪ -‬ﺗﺄﺛﯾر اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗﺄﺛﯾر اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ‪.‬‬

‫‪-‬ﺗﺄﺛﯾر ﻣﺗﺧذ اﻟﻘرار‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗﺄﺛﯾر أﻫﻣﯾﺔ اﻟﻘرار‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗﺄﺛﯾر ﻋﺎﻣل اﻟزﻣن‪.‬‬

‫‪ -1‬ﺗﺄﺛﯾر اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ‪:‬‬

‫إن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﻣﺛل ﺧﻠﯾﺔ ﻣن ﺧﻼﯾﺎ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ‪ ،‬ﻟذﻟك ﻓﺎن ﻗ ارراﺗﻬﺎ ﻻ ﺑد أن ﺗؤﺛر ﻓﯾﻪ و ﺗﺗﺄﺛر ﺑﻪ ﺻورة ﻣﺑﺎﺷرة‬

‫أو ﻏﯾر ﻣﺑﺎﺷرة‪ 1‬اﻟﻘﯾود أ اﻟﻌواﻣل اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﻣﺻدرﻫﺎ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾطﺔ ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﺗﺣد ﻣن ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ‬

‫ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار‪ ،‬ﯾﻼﺣظ أن ﻫذﻩ اﻟﻌواﻣل ﻻ ﯾﻘﻊ ﺗﺣت ﺳﯾطرة أو ﺣﻛم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ و إن ﻛﺎن ﻫذا ﻻ ﯾﻣﻧﻊ ﻣن‬

‫ﻣﺣﺎوﻟﺔ ﻣﺗﺧذ اﻟﻘرار دراﺳﺔ ﻫذﻩ اﻟﻌواﻣل‪ ،‬اﻟظروف اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ و اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ و اﻟﺳﯾﺎﺳﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ‪ ،‬و اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‬

‫و اﻟﻧﻘﺎﺑﺎت و اﻟﻘواﻧﯾن اﻟﺗﺷرﯾﻌﯾﺔ و اﻟﺗﻐﯾرات اﻟﺗﻘﻧﯾﺔ و اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻘﯾم و اﻟﻌﺎدات اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ و ﻗ اررات‬

‫اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻣوﺟودة ﺳواء ﻛﺎﻧت ﻣﺗﻌﺎﻣﻠﺔ أو ﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‪.2‬‬

‫‪ -2‬ﺗﺄﺛﯾر اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ‪:‬‬

‫ﯾﻘﺻد ﺑﺎﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ‪ ،‬اﻟظروف اﻟﺗﻲ ﯾﺗﺧذ ﻓﯾﻬﺎ اﻟﻘرار ﻣن ﺣﯾث ﺣﺟم اﻟﻣﻧظﻣﺔ و ﻧﻣوﻫﺎ و ﻋدد اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‬

‫ﻓﯾﻬﺎ و اﻟﻣﺗﻌﺎﻣﻠﯾن ﻣﻌﻬﺎ‪ ، 3‬ﻫذﻩ اﻟﻘﯾود ﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﻘوى أو اﻟﻌواﻣل اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ و اﻟﺗﻲ ﺗﻘﻊ ﻓﻲ‬

‫ﺣدود اﻟﺳﯾطرة و اﻟﺗﺣﻛم ﻣن ﺟﺎﻧب اﻹدارة‪ ،‬وﻗد ﺗﺗﻔﺎوت ﻫذﻩ اﻟﻌواﻣل ﻣن ﻣؤﺳﺳﺔ ﻷﺧرى و ذﻟك ﯾﺻﻌب‬

‫‪-1‬ﻧﺎدﯾﺎ أﯾوب ‪ ،‬ﻧظرﯾﺎت اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ‪.71‬‬
‫‪-2‬ﺛﺎﺑت ﻋﺑد اﻟرﺣﻣن إدرﯾس‪ ،‬إدارة اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬ﻧظرﯾﺎت و ﻧﻣﺎذج ﺗطﺑﯾﻘﺎت ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ص‪273،272.‬‬
‫‪-3‬ﻧﺎدﯾﺎ أﯾوب ‪ ،‬ﻧظرﯾﺎت اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪،‬ص‪.71،72 ،‬‬
‫اﻟﻘﺮارات اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫ﺗﻌﻣﯾﻣﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺟﻣﯾﻊ ﻣؤﺳﺳﺎت‪ ،‬وﻟﻛن ﺑﺻﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﻓﺎن أﻛﺛر ﻫذﻩ اﻟﻘﯾود اﻧﺗﺷﺎ ار ﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ اﻵﺗﻲ ‪:‬‬

‫أ‪ -‬اﻟﺳﯾﺎﺳﺔ اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪:‬و ﺗﻌﺗﺑر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺑﻌﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻫﻲ أول ﻧوع ﻣن اﻟﻘﯾود‬

‫اﻟداﺧﻠﯾﺔ اﻟﻣﻔروﺿﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺗﺧذي اﻟﻘ اررات ‪ .‬أي أﻧﻪ ﻋﻧد اﺗﺧﺎذ ﻗرار ﻣﻌﯾن ﯾﺗﻌﻠق ﺑﺗطوﯾر أﺣد ﻣﻧﺗﺟﺎت‬

‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﺛﻼ ﯾﺟب أن ﯾﻛون ﻓﻲ ﺿوء اﻟﺳﯾﺎﺳﺔ اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ اﻟﻣطﺑﻘﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ و اﻟﺗﻲ رﺑﻣﺎ ﺗﻛون ﻣﻣﺛﻠﺔ‬

‫‪1‬‬
‫ﻓﻲ ﺧﻔض ﺗﻛﺎﻟﯾف اﻟﺗﺷﻐﯾل ﻣﻊ اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻻداء‬

‫ب‪ -‬اﻹﻣﻛﺎﻧﯾﺎت اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ‪ :‬إن ﺣﺟم اﻹﻣﻛﺎﻧﯾﺎت اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻟدى اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﻌﺗﺑر أﯾﺿﺎ ﻣن اﻟﻌواﻣل اﻟﻣؤﺛرة ﺑﺷﻛل‬

‫ﻣﺑﺎﺷر ﻋﻠﻰ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ ﻣرﺣﻠﺔ ﺗﻘﯾﯾم اﻟﺑداﺋل‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﺗم اﺧﺗﯾﺎر اﻟﺑدﯾل اﻟذي ﯾﻛون ﻓﻲ‬

‫ﺣدود ﻫذﻩ اﻹﻣﻛﺎﻧﯾﺎت‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﯾﻌﺗﺑر ﻫذا اﻟﻌﺎﻣل أﺣد اﻟﻘﯾود اﻟﻣﻔروﺿﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻘ اررات اﻟﺗﻲ ﯾﺗم اﺗﺧﺎذﻫﺎ ﻓﻲ‬

‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﻛﺎﻓﺔ ﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﺗﺳﯾرﯾﺔ‪.‬‬

‫ج‪ -‬ﺳﻠوك اﻷﻓراد‪ :‬ﻣن اﻟﻘﯾود اﻷﺧرى اﻟﻬﺎﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻔوق اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات ﺳﻠوك اﻷﻓراد اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪،‬‬

‫ﺧﺎﺻﺔ ﻫؤﻻء اﻟذﯾن ﺳوف ﯾﺗﺄﺛرون ﺑﻧﺗﺎﺋﺞ ﺗﻧﻔﯾذ اﻟﻘرار‪ ،‬ﻣﺛﺎل ذﻟك ﻋﻧدﻣﺎ ﯾﺗم اﺗﺧﺎذ ﻗرار ﺑﻌدم ﺻرف اﻟﺣواﻓز‬

‫اﻟﺷﻬر اﻟﻘﺎدم‪ .‬إن ﻣﺛل ﻫذا اﻟﻘرار ﺳوف ﯾﻌوق ﺗﻧﻔﯾذﻩ ﻣﻘﺎوﻣﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻟﻪ ﻣن ﻧﺎﺣﯾﺔ‪ ،‬وﺗﺄﺛﯾرﻩ اﻟﺳﻠﺑﻲ ﻋﻠﻰ‬

‫دواﻓﻌﻬم ﻓﻲ اﻟﻌﻣل و ﻋﻠﻰ روﺣﻬم اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ و ﻣن ﺛم ﻣﺳﺗوى أداﺋﻬم‪.‬‬

‫د‪ -‬ﻋدم ﺗواﻓر اﻟﻛﻔﺎءة اﻹدارﯾﺔ‪ :‬و ﻣن ﻗﯾود اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋدم اﻟﺧﺑرة اﻟﻣﺗراﻛﻣﺔ ﻓﻲ ﻫذا‬

‫اﻟﻣﺟﺎل ‪ .‬وﻗد ﯾﺗﺿﺢ ذﻟك ﻣن ﻋدم ﻗﯾﺎم ﺑﻌض ﻣﺗﺧذي اﻟﻘ اررات ﺑﺗﺣدﯾد و ﺗﺷﺧﯾص اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ ﺑدﻗﺔ أو اﻹﻧﻔراد‬

‫ﯾوﺿﺢ اﻟﺑداﺋل و اﺧﺗﯾﺎر اﻟﺑدﯾل اﻷﻓﺿل‪ ،‬أو ﻋدم اﺳﺗﺧدام اﻷدوات اﻟﻛﻣﯾﺔ اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻓﻲ ﺗﻘدﯾر اﺣﺗﻣﺎﻻت‬

‫ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻟﻠﻘرار ﻣﺳﺗﻘﺑﻼ‪.......‬‬

‫ه – ﻧﻘص اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ‪ :‬و أﺧﯾ ار ﺗﻣﺛل ﻋدم ﻛﻔﺎﯾﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺑﺟﺎﻧب ﻋدم دﻗﺗﻬﺎ و ﺗوﻗﯾﻧﻬﺎ أﺣد اﻟﻌواﻣل اﻟﻬﺎﻣﺔ‬

‫اﻟﺗﻲ ﺗؤﺛر ﻋﻠﻰ ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات ﻋﻠﻰ ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﺗﺳﯾرﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﻛﻣﺎ‬

‫‪ -1‬ﺛﺎﺑت ﻋﺑد اﻟرﺣﻣن إدرﯾس‪ ،‬إدارة اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬ﻧظرﯾﺎت و ﻧﻣﺎذج ﺗطﺑﯾﻘﺎت ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.273‬‬
‫اﻟﻘﺮارات اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫اﺗﺿﺢ ﻟﻧﺎ ﻣن ﻗﺑل ﻓﺎن اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺿرورﯾﺔ ﻟﻣﺗﺧذ اﻟﻘرار‪ .‬ﺳواء ﻣن ﺣﯾث اﻟﻛم أو اﻟﻧوع أو اﻟﺗوﻗﯾت‪،‬إن اﻟﺧﺑرة‬

‫وﺣدﻫﺎ ﻟﯾﺳت ﻛﺎﻓﯾﺔ ﻟﻼﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻋﻧد اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار‪ .‬ﺑل ﻻﺑد أن ﯾﺗم ﺗدﻋﯾﻣﻬﺎ ﺑﺄﺣدث اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻋن اﻟﻣوﻗف‬

‫اﻟﻣﺣﯾط ﺑﺎﻟﻣﺷﻛﻠﺔ أو اﻟﻔرﺻﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﻗد ﯾﺗﻣﺛل ﻫذا اﻟﻘﯾد ﻓﻲ ﺻورة أﺧرى‪ ،‬وﻫﻲ اﻓﺗﻘﺎر ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‬

‫اﻟﺣدﯾﺛﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺎﻋد ﻣﺗﺧذ اﻟﻘرار ﻋﻠﻰ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار‪.‬‬

‫* ﯾﺗﺧذ اﻟﻘرار ﻓﻲ اﻟظروف اﻟﺛﻼﺛﺔ اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪ :‬ظروف اﻟﺗﺄﻛد ‪ ،‬ظروف اﻟﻣﺧﺎطر‪ ،‬و ظروف ﻋدم اﻟﺗﺄﻛد‪.‬‬

‫* و ﺑﻐض اﻟﻧظر ﻋن اﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﻣﺳﺗﻌﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﻓﻲ ﻣﺛل ﻫذﻩ اﻟﺣﺎﻻت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ‪ .‬ﻓﺈن ﻣﺎ‬

‫ﯾﻬﻣﻧﺎ ﻫﻧﺎ ﻫو ﺗﺄﺛﯾر ﻫذﻩ اﻟظروف اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻋﻠﻰ ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ اﻟﻘرار‪ .‬و ﻣن ﺧﻼل اﺳﺗﻌراﺿﻧﺎ ﻟﻠظروف اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‬

‫اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﻓﺈن اﻟﻘرار ﯾﻛون ﺳﻠﯾﻣﺎ و دﻗﯾﻘﺎ ﻛﻠﻣﺎ ﻛﺎن ﺣﺟم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻣﺗوﻓر أﻛﺛر ‪ ،‬و اﻟﻌﻛس ﺻﺣﯾﺢ‪ ،‬ﻟذﻟك‬

‫ﯾﺟب ﻋﻠﻰ ﻣﺗﺧذ اﻟﻘرار أن ﯾﻧظر إﻟﻰ ﻫذا اﻟﺟﺎﻧب ٕواﻋطﺎﺋﻪ اﻷﻫﻣﯾﺔ اﻟﻼزﻣﺔ‪.‬‬

‫‪ -4‬ﺗﺄﺛﯾر أﻫﻣﯾﺔ اﻟﻘرار‪ :‬ﻛﻠﻣﺎ ﻛﺎﻧت اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ ﻣﻌﻘدة و ﻣﺗﺷﺎﺑﻛﺔ و اﻟﻔرﺻﺔ اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻣﻬﻣﺔ‪ ،‬ﻛﻠﻣﺎ ازدادت‬

‫أﻫﻣﯾﺔ اﻟﻘرار اﻟﻣﻧﺎﺳب ﻟﻬﺎ‪ ،‬و ﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ زادت ﺿرورة ﺟﻣﯾﻊ اﻟﺣﻘﺎﺋق و اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻣن أﺟل اﺗﺧﺎذ ﻗرار‬

‫رﺷﯾد‪ .‬ﻓﻛﻠﻣﺎ ﻛﺎن اﻟﻘرار ﻣﻬﻣﺎ ﻛﻠﻣﺎ اﺿطر ﻣﺗﺧذ اﻟﻘرار إﻟﻰ اﻟﺗﺄﻧﻲ و اﻟﺗرﯾث ﻣن أﺟل اﻟوﺻول إﻟﻰ‬

‫أﻓﺿل ﻗرار‪ .‬و ﺗﺗﺟﻠﻰ أﻫﻣﯾﺔ اﻟﻘرار ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻋدد اﻷﻓراد اﻟذﯾن ﯾﺗﺄﺛرون ﺑﺎﻟﻘرار و درﺟﺔ ﻫذا اﻟﺗﺄﺛﯾر‪ ،‬إذ ﻛﻠﻣﺎ ﻛﺎﻧت اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف اﻟﻧﺎﺗﺟﺔ ﻋﻧﻪ‪ ،‬أو اﻟﻌﺎﺋد‬

‫اﻟﻣﺗوﻗﻊ اﻟﺣﺻول ﻋﻠﯾﻪ ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻟﻬذا اﻟﻘرار ﻣرﺗﻔﻌﺎ‪.‬‬

‫‪ -5‬ﺗﺄﺛﯾر ﻋﺎﻣل اﻟوﻗت‪ :‬ﻣن اﻟﻌواﻣل اﻟﻣؤﺛرة ﻋﻠﻰ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﻋﺎﻣل اﻟزﻣن‪ ،‬إذ ﯾﺷﻛل ﻫذا اﻟﻌﺎﻣل‬

‫ﺿﻐطﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺗﺧذ اﻟﻘرار ﺳواء ﻣن ﺣﯾث اﻟﺣﺎﺟﺔ إﻟﻰ اﻟوﻗت اﻟﻛﺎﻓﻲ ﻟدراﺳﺔ اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ أو اﻟﻔرﺻﺔ و ﺗﺣدﯾد‬

‫اﻟﺑداﺋل أو ﺗﻘﯾﻣﻬﺎ‪ ،‬أو ﻣن ﺣﯾث ﺗوﻗﯾت اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار‪ ،‬ﻓﺎﻟﻘرار اﻟﻣﺗﺄﺧر ﻻ ﺟدوى ﻣﻧﻪ ﻻ ﯾﺣل اﻟﻣﺷﻛل اﻟﻣطروح‪،‬‬

‫واﻟﻘرار اﻟﻣﺳﺗﻌﺟل ﯾﻔﻘد ﻓﻌﺎﻟﯾﺗﻪ اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺣﻘق ﻓﯾﻬﺎ اﻟﻘرار أﻓﺿل اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ و اﻵﺛﺎر و ﯾطول وﻗت اﺗﺧﺎذ‬

‫اﻟﻘرار ﻛﻠﻣﺎ ﻛﺎن اﻟﻘرار ﻣﻬﻣﺎ‪ ،‬وذﻟك ﺑﻬدف ﻛﺳب اﻟﺧﺑرة واﻟﻣﻌرﻓﺔ‪ ،‬واﻟﺗﺣﻠﯾل ﻹﺻدار اﻟﻘرار اﻟﻣﻧﺎﺳب ﻓﻲ اﻟوﻗت‬

‫اﻟﻣﻧﺎﺳب‪.‬‬
‫اﻟﻘﺮارات اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫و ﻫذا ﯾﺗوﻗف ﻋﻠﻰ ﻗدرة ﻣﺗﺧذ اﻟﻘرار ﻓﻲ اﺳﺗﻘراء اﻟﺣوادث و اﻟﺗوﻗﻊ ﺑﺎﻟﻣﺳﺗﻘﺑل‪ ،‬و أﺧذ ﻛل اﻟﻌواﻣل اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ‬

‫‪1‬‬
‫اﻟذﻛر‪.‬‬

‫‪ -1‬ظروف اﻟﻘ اررات ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺗﺄﻛد‪ :‬ﺗﺗﻣﯾز ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺗﺄﻛد ﺑﺗوﻓﯾر ﻛل اﻟﺣﻘﺎﺋق و اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺧﺎﺻﺔ‬

‫ﺑﺎﻟﻣﺷﻛﻠﺔ أو اﻟﻔرﺻﺔ وﯾﺳﻣﻰ ﻫذا اﻟوﺿﻊ " ﺑﺎﻟوﺿﻊ اﻟﺗﺣدﯾدي" ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﺣﺎﻟﺔ ﻻ ﻣﺟﺎل ﻟﻘﺎﻧون اﻟﺻدﻓﺔ و‬

‫اﻟﺣل ﯾﺗﺣدد ﻣن اﻟﺗﺣدﯾد اﻟدﻗﯾق ﻟﻠﻌﻼﻗﺎت ﺑﯾن اﻟﻣﺗﻐﯾرات ﻛﻣﺎ ﻫو اﻟﺣﺎل ﻓﻲ أﺳﻠوب ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺗﻌﺎﻣل و اﻟﺑرﻣﺟﺔ‬

‫اﻟﺧطﯾﺔ و ﺑﺣوث اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‪.2‬‬

‫‪ -2‬اﻟﻘ اررات ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻣﺧﺎطرة‪ :‬ﯾﻣﺗﺎز ﻫذا اﻟﻧوع ﻣن أﻧواع اﻟﻘ اررات "ﺑﻣﻌرﻓﺔ ﻣﺗﺧذ اﻟﻘرار ﺑﺎﺣﺗﻣﺎل ﺣدوث‬

‫اﻟﺣﺎﻻت اﻟطﺑﯾﻌﯾﺔ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ أي أن ﻫﻧﺎك أﻛﺛر ﻣن ﺣﺎﻟﺔ ﻣن ﺣﺎﻻت اﻟطﺑﯾﻌﯾﺔ‪ ،‬وﻟﻛﻧﻧﺎ ﻧﻌرف اﺣﺗﻣﺎﻻت‬

‫ﺣدوﺛﻬﺎ"‪.‬‬

‫‪ -3‬اﻟﻘرارات ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﻋدم اﻟﺗﺄﻛد‪ :‬ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ " ﺗﺗﻔر ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻗﻠﯾﻠﺔ ﺣول اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ ﻣوﺿﻊ اﻟﻘرار و ﻫو‬

‫اﻟوﺿﻊ أﻛﺛر وﺟودا‪.‬‬

‫‪ -‬وﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﺣﺎﻟﺔ ﯾوﺟد أﻛﺛر ﻣن ﻧﺎﺗﺞ ﻣﺗوﻗﻊ‪ ،‬ﻟﻛن ﻻ ﯾﻌرف اﺣﺗﻣﺎل ﺣدوث ﻫذﻩ اﻟﻧواﺗﺞ" ‪ .‬ﻓﻲ ﻣﺛل ﻫذﻩ‬

‫اﻟﻣﺷﺎﻛل ‪ ،‬ﯾﺗطﻠب اﻷﻣر اﺧﺗﯾﺎر أو اﻟﻣﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑﯾن اﻟﺑداﺋل اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ و اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺄﺛر ﺑﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻣﺗﻐﯾرات‬

‫اﻟﻌﺷواﺋﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺻﻌب اﻟﺗﺣﻛم ﻓﯾﻬﺎ‪ ،‬ﻛﺎﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺟوﯾﺔ و اﻟﻛوارث اﻟطﺑﯾﻌﯾﺔ ‪ ،‬ﻓﺿﻼ ﻋن اﻷﺣداث اﻟﺗﻲ‬

‫ﺗﺣدث ﻧﺗﯾﺟﺔ اﻟﺻدﻓﺔ‪ ،‬ﻛﺗوﻗف اﻵﻻت‪ ،‬ﺗﺄﺧر اﻟﻣوردﯾن ﻓﻲ اﻟﺗزوﯾد ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟﻣﺣدد‪ .....‬ﻛل ﻫذﻩ اﻟﻣﺗﻐﯾرات‬

‫ﺗؤﺛر ﻋﻠﻰ اﻟﻧواﺗﺞ‪ ،‬ﻟﻛن ﻣﻊ ذﻟك ﺗﻣﻛن ﺗﻘدﯾر اﺣﺗﻣﺎل ﺣدوﺛﻬﺎ أي وﺿﻊ اﺣﺗﻣﺎﻻت ﺑﻣﺧﺗﻠف اﻷوﺿﺎع و‬

‫اﻷﺣداث‪.‬‬

‫‪ -1‬ﻧﺎدﯾﺎ أﯾوب ‪ ،‬ﻧظرﯾﺎت اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪،‬ص‪.72،71،‬‬

‫‪ -2‬ﻣﺣﻣد إﺳﻣﺎﻋﯾل ﺑﻼل ‪ ،‬ﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻹدارﯾﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻘﺮارات اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬

‫أﻫﻣﯾﺔ ﻧظﺎم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار‬

‫ﻧظﺎم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺣﺗﻰ ﯾﺗم إﺗﺑﺎع ﺧطوات اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ اﻟذﻛر‪ ،‬ﻓﺎﻧﻪ ﻻ ﺑد ﻣن ﺗوﻓﯾر اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت و اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻓﻲ‬

‫ﻛل ﻣرﺣﻠﺔ ﻣن ﻫذﻩ اﻟﻣراﺣل‪ .‬ﻓﺎﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺗﻌد ﻣﺎدة اﻟﻘرار و ﺗدﻓﻘﻬﺎ اﻟﺳﻠﯾم ﻣﻬم ﺟدا‪ .‬ﻟﻠﻣﺷروﻋﺎت اﻻﺳﺗﺛﻣﺎرﯾﺔ‬

‫وﺳﯾرورﺗﻬﺎ‪.‬‬

‫‪-‬و ﯾﺗوﻗف ﻧﺟﺎح اﻟﻘرار ﻋﻠﻰ ﻣدى ﺻﺣﺔ ﻫذﻩ اﻟﻣﺎدة و دﻗﺗﻬﺎ و طرﯾﻘﺔ ﺗﺣزﯾﻧﻬﺎ و ﻧﻘﻠﻬﺎ إﻟﻰ اﻟﻣراﻛز اﻟﺗﻲ‬

‫ﺗﺣﺗﺎج إﻟﯾﻬﺎ ﻓﻲ اﻷوﻗﺎت اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻛﻣﺎ ﯾﺟب ﻋﻠﯾﻪ ﻣﻌرﻓﺔ ﻧوﻋﯾﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻏﯾر اﻟﻣﺗوﻓرة‪ ،‬إﻣﺎ ﺑﺳﺑب ارﺗﻔﺎع ﺗﻛﻠﻔﺗﻬﺎ أو طول اﻟوﻗت اﻟﻼزم‬

‫ﻟﻠﺣﺻول ﻋﻠﯾﻬﺎ‪ ،‬ﺣﺗﻰ ﺗﺳﺗطﯾﻊ ﺗﻘدﯾر ﻋدم اﻟﺗﺄﻛد و درﺟﺔ اﻟﻣﺧﺎطرة اﻟﺗﻲ ﺗﺣﯾط ﺑﺎﻟﻘرار اﻟذي ﯾﺟب اﺗﺧﺎذﻩ‪.‬‬

‫* ﻣﻔﻬوم و ﺧﺻﺎﺋص اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪:‬‬

‫ﺗﺗﻣﺛل اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻓﻲ اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﺗم إﻋدادﻫﺎ ﻟﺗﺻﺑﺢ ﻓﻲ ﺷﻛل أﻛﺛر ﻧﻔﻌﺎ ﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻬﺎ و اﻟﺗﻲ ﻟﻬﺎ إﻣﺎ‬

‫ﻗﯾﻣﺔ ﻣدرﻛﺔ ﻓﻲ اﻻﺳﺗﺧدام اﻟﺣﺎﻟﻲ أو اﻟﻣﺗوﻗﻊ أو ﻓﻲ اﻟﻘ اررات اﻟﺗﻲ ﯾﺗم اﺗﺧﺎذﻫﺎ‪.1‬‬

‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت» ‪ « Les informations‬ﻫﻲ ﺑﯾﺎﻧﺎت » ‪ « Data‬ﺗﺗﻌﻠق ﺑﺣﻘﺎﺋق و ﻣواﻗف ﻣﻌﯾﻧﺔ ﯾﺗم‬

‫وﺿﻌﻬﺎ ﻓﻲ ﻣﺣﺗوى ذو ﻣﻌﻧﻰ ﻟﻣﺗﻠﻘﯾﻬﺎ ﺑﺣﯾث ﯾﺿﻔﻲ ﻋﻠﯾﻪ ﻗﯾﻣﺔ ﻷﻧﻪ ﯾﺗﺄﺛر ﺑﻪ أو ﻷﻧﻬﺎ ﺗﺣﻘق ﻟﻪ ﻣﻧﻔﻌﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ‪.‬‬

‫و ﺗﻧﺗﺞ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻣن ﺗﺷﻐﯾل اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت ﻓﻲ ﻧظﺎم رﺳﻣﻲ ﻟﻠﻣﻌﻠوﻣﺎت‪.‬‬

‫‪ -‬ﻟﻘد اﺗﺟﻪ اﻟﻛﺗﺎب ﻓﻲ ﻣﺟﺎل ﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت إﻟﻰ ﺗﺣدﯾد اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻣﻌﻠوﻣﺎت و اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺿﻣن‬

‫ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﺧﺻﺎﺋص ﯾﺧﺗﻠف ﻋددﻫﺎ ﻣن ﻛﺎﺗب ﻵﺧر و ﻟﻛﻧﻬﺎ ﺗﺳﻣﻰ ﺑﺎﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟوﺻﻔﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﻻ ﺗﻣﻛن‬

‫إﺧﺿﺎﻋﻬﺎ ﻟﻠﻘﯾﺎس اﻟﻛﻣﻲ اﻟﻣوﺿوﻋﻲ‪ ،‬ﺳوف ﻧﻌرض ﻫذﻩ اﻟﺧﺻﺎﺋص ﻣن وﺟﻬﺎت اﻟﻧظر اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫* ﺣﯾث ﺣدد » ‪ « Burch‬ﻋﺷرة ﺧﺻﺎﺋص أﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻠﻣﻌﻠوﻣﺎت و ذﻟك ﻋﻠﻰ اﻟﻧﺣو اﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻹدارﯾﺔ ‪ ،‬ﻣﺣﻣد إﺳﻣﺎﻋﯾل ﺑﻼل‪ ،‬ﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻹدارﯾﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻘﺮارات اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫‪ -1‬اﻟﺗوﻗﯾت‪ :‬أي أن ﯾﺗﻠﻘﻰ اﻟﻣﺳﺗﺧدم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺧﻼل اﻟوﻗت اﻟذي ﯾﺣﺗﺎﺟﻬﺎ ﻓﯾﻪ‪ .‬و ﻣﻌﻧﻰ ﻫذا ﻋدم وﺻول‬

‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻟﻣﺗﺧذ اﻟﻘ اررات ﺑﻌد اﻟﺣﺎﺟﺔ ﻟﻬﺎ أو ﻗﺑل اﻟﺣﺎﺟﺔ ﻟﻬﺎ ﺑﻔﺗرة طوﯾﻠﺔ ﻻﺣﺗﻣﺎﻻت ﺗﻘﺎدﻣﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -2‬اﻟدﻗﺔ ‪ :‬أي اﻟدﻗﺔ ﻓﻲ إﺟراءات اﻟﻘﯾﺎس اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ ﻓﻲ إﻋداد اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت و ﺗﺷﻐﯾﻠﻬﺎ و ﺗﺣﻔﯾزﻫﺎ و‬

‫ﺗﻠﺧﯾﺻﻬﺎ و ﻋرﺿﻬﺎ ‪1‬و ﻛذا ﯾﺟب أن ﺗﻛون اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﻣﺟﺎل اﻟﻌﻣل و ﺑﺎﻟﺟواﻧب و اﻟﻘﺿﺎﯾﺎ اﻟﻬﺎﻣﺔ‬

‫اﻟﺗﻲ ﺗﻌﻧﻲ اﻟﻔرد أو اﻟوﺣدة اﻟﺗﻲ ﺗﺣﺗﺎج ﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪.2‬‬

‫‪ -4‬أﻣﻛﺎﻧﯾﺔ اﻟﺗﻌﺑﯾر اﻟﻛﻣﻲ‪ :‬أي إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ اﻟﺗﻌﺑﯾر ﻋن اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺑﺎﻷرﻗﺎم و اﻟﻧﻣﺎذج اﻟﻛﻣﯾﺔ‪.3‬إذا ﻟزم اﻷﻣر‬

‫‪ -5‬إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ اﻟﺗﺣﻘﯾق‪ :‬و ﯾﺷﯾر إﻟﻰ درﺟﺔ اﻟدﻗﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻣﻛن اﻟوﺻول إﻟﯾﻬﺎ ﺑﯾن ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﯾن‬

‫واﻟﺣﺎﺻﻠﯾن ﻟﻧﻔس اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪. 4‬‬

‫إن ﻫذﻩ اﻟﺧﺎﺻﯾﺔ ﻟﻠﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺗرﺗﺑط ﺑﺎﻟﻣوﺿوﻋﯾﺔ ‪ ،‬و اﻟﺗﻲ ﺗﻌﻧﻲ ﻓﻲ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺧﻠو ﻣن اﻟﺗﻣﯾز‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺗﺷﯾر‬

‫أﯾﺿﺎ اﻟﻣوﺿوﻋﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت إﻟﻰ ﺗواﻓر اﻟدﻟﯾل اﻟﻣوﺿوﻋﻲ اﻟﻘﺎﺑل ﻟﻠﺗﺣﻘﯾق‪.‬‬

‫‪-6‬إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ اﻟﺣﺻول ﻋﻠﯾﻬﺎ‪ :‬أي درﺟﺔ اﻟﺳﯾر و اﻟﺳرﻋﺔ ﻓﻲ اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻼزﻣﺔ‪.‬‬

‫‪ -7‬اﻟﺧﻠو ﻣن اﻟﺗﺣﯾز‪ :‬أي ﻏﯾﺎب اﻟﻧﯾﺔ ﻓﻲ ﺗﻌدﯾل أو ﺗﺣرﯾف اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻟﻠﺗﺄﺛﯾر ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺗﻠﻘﻲ‪ ،‬أوﻟﺗﺣﻘﯾق‬

‫أﻏراض ﺧﺎﺻﺔ‪.‬‬

‫‪ -8‬اﻟﺷﻣول‪ :‬أي اﻛﺗﻣﺎل اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪.‬‬

‫‪ -9‬اﻟﻣﻼﺋﻣﺔ‪ :‬ﻣدى ارﺗﺑﺎط اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺑﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﻣﺳﺗﺧدم اﻟﻣﺣﺗﻣل ﻟﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -10‬اﻟوﺿوح‪ :‬أي ﻣدى ارﺗﺑﺎط اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻣن اﻟﻐﻣوض و ﺗﻣﻛن ﺗﺣدﯾد اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻟﻌﺎﻣل اﻟوﺿوح إذا ﻛﺎﻧت‬

‫زﯾﺎدة اﻟوﺿوح ﺗؤدي إﻟﻰ ﺗﺧﻔﯾض ﺗﻛﻠﻔﺔ ﻣراﺟﻌﺔ اﻟﻣﺧرﺟﺎت‪.‬‬

‫* و ﯾرى "‪ « Gessord‬أن اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﯾﺟب أن ﯾﺗوﻓر ﻟﻬﺎ ﺷرطﺎن أﺳﺎﺳﯾﺎن‪ ،‬أوﻟﻬﻣﺎ أن ﺗﻛون ﺟدﯾدة‪ ،‬و‬

‫‪ -1‬ﺛﺎﺑت ﻋﺑد اﻟرﺣﻣن إدرﯾس‪ ،‬إدارة اﻷﻋﻣﺎل ‪ ،‬ﻧﻣﺎذج و ﺗطﺑﯾﻘﺎت‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ‪.208‬‬
‫‪ -2‬ﻣﺣﻣد إﺳﻣﺎﻋﯾل ﺑﻼل‪ ،‬ﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ‪.34‬‬
‫‪ -3‬ﺛﺎﺑت ﻋﺑد اﻟرﺣﻣن إدرﯾس‪ ،‬إدارة اﻷﻋﻣﺎل ‪ ،‬ﻧﻣﺎذج و ﺗطﺑﯾﻘﺎت‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.209‬‬
‫اﻟﻘﺮارات اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫‪ -4‬ﻣﺣﻣد إﺳﻣﺎﻋﯾل ﺑﻼل‪ ،‬ﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ‪.201‬‬
‫ﺛﺎﻧﯾﻬﻣﺎ أن ﺗﺣﺗوي ﻋﻠﻰ ﺣﯾز ﻣﻌﯾن‪ .‬و ﻣن اﻟواﺿﺢ أن اﻟﺷرط اﻟﺛﺎﻧﻲ ﺗﺣﺗوي ﻋﻠﻰ اﻟﺷرط اﻷول ‪ ،‬ﻓﻼ ﺗﻣﻛن‬

‫ﻟﻠﻣﻌﻠوﻣﺎت أن ﺗﺣﺗوي اﻟﺣﯾز ﻣﺎ ﻟم ﺗﻛن ﺟدﯾدة ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣﺳﺗﺧدم و ﯾﻔﺗرض ﻓﻲ اﻟﺣﯾز اﻟذي ﺗﺣﺗوﯾﻪ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‬

‫أن ﯾﻛون ﻣﻼﺋﻣﺎ ﻻﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟﻣﺳﺗﺧدم‪.1‬‬

‫* ﻣﻔﻬوم و طﺑﯾﻌﺔ ﻧظﺎم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪:‬‬

‫‪ -‬ﻧظﺎم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ‪ :‬ﻫو ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻹﺟراءات اﻟﺗﻲ ﯾﺗم ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ ﺗﺟﻣﯾﻊ و ﻣﻌﺎﻟﺟﺔ و ﺗﺧزﯾن و‬

‫ﻧﺷر اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺑﻐرض دﻋم ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺻﻧﻊ اﻟﻘرار و ﺗﺣﻘﯾق اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻧظﺎم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻫو ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻹﺟراءات أو اﻟﻣﻛوﻧﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻔﺎﻋل ﻣﻊ ﺑﻌﺿﻬﺎ اﻟﺑﻌض ﻟﺗﺣﻘﯾق ﻏرض‬

‫ﻣﻌﯾن‪.‬‬

‫‪ -‬ﻧظﺎم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪ :‬ﻫو إطﺎر ﯾﺗم ﻣن ﺧﻼﻟﻪ ﺗﻧﺳﯾق"اﻟﻣوارد" اﻟﺑﺷرﯾﺔ و اﻵﻟﯾﺔ" ﻟﺗﺣوﯾل اﻟﻣدﺧﻼت " اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت"‬

‫إﻟﻰ ﻣﺧرﺟﺎت " اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت" ﻟﺗﺣﻘﯾق أﻫداف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.2‬‬

‫إن ﻧظﺎم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﯾﺳﺗﺣوذ ﻋﻠﻰ أﻫﻣﯾﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﻧﺎﺑﻌﺔ ﻣن اﻟدور اﻟذي ﯾؤدﯾﻪ ﻓﻲ ﺣﯾﺎة اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‪ ،‬ﻛون ذﻟك‬

‫اﻟﻧظﺎم ﯾﻘود ﺑﺈﻣداد ﻣرﻛز اﻟﻘرار ﺑﺎﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺣﺗﺎﺟﻬﺎ ﻛﻣدﺧﻼت ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات‬

‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﻧﺷﺎطﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬إن اﻟدور اﻟذي ﯾؤدﯾﻪ ﻧظﺎم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﯾوﺻﻲ ﺑﺄﻫﻣﯾﺔ اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﻫذا اﻟﻧظﺎم‪.‬‬

‫ﻣﺎﻫﯾﺔ ﻧظﺎم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻟﻘد وردت ﻟﻧظﺎم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣﻔﺎﻫﯾم ﻋدﯾدة ﻓﻲ أدﺑﯾﺎت اﻟﻔﻛر اﻟﺗﺳﯾﯾري ﻣن اﻟﻣﻬﻣﺗﯾن و‬

‫اﻟدارﺳﯾن و ذﻟك ﺑﺎﻋﺗﺑﺎر أو وﺿﻊ ﻣﻔﻬوم واﺣد ﻟﻣﺻطﻠﺢ ﻧظﺎم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﯾﻌد ﻣن اﻷﻣور‬

‫‪ -1‬ﺛﺎﺑت ﻋﺑد اﻟرﺣﻣن إدرﯾس‪ ،‬إدارة اﻷﻋﻣﺎل ‪ ،‬ﻧﻣﺎذج و ﺗطﺑﯾﻘﺎت‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.210‬‬
‫‪ -2‬ﻣﺣﻣد إﺳﻣﺎﻋﯾل ﺑﻼل‪ ،‬ﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.24‬‬
‫اﻟﻘﺮارات اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫ﻏﯾر اﻟﺳﻬﻠﺔ إطﻼﻗﺎ‪ .‬ﺣﯾث أن ﻫﻧﺎﻟك اﻟﻛﺛﯾر ﻣن وﺟﻬﺎت اﻟﻧظر ﻣن ﻗﺑل اﻟﻣﻬﺗﻣﯾن ﺑﻬذا اﻟﺣﻘل‪ .‬وﺳوف ﯾﺗم‬

‫اﻟﺗطرق ﻟﺑﻌﺿﻬﺎ ﺑﻐﯾﺔ ﺗوﺿﯾﺢ ﻣﺎﻫﯾﺔ ﻫذا اﻟﻧظﺎم ﺑﺎﻟﻘدر اﻟﻣﻧﺎﺳب‪.‬‬

‫* و ﯾﻌرف » ‪ « Charles wisman‬ﻧظﺎم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺑﺄﻧﻪ ) ﻫو اﻟﻧظﺎم اﻟذي ﯾدﻋم‪ ،‬أو‬

‫ﯾﺻﻧﻊ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻟوﺣدات اﻷﻋﻣﺎل(‪.‬‬

‫* و ﯾﻧظر» ‪ « Jauchand Glueete‬إﻟﻰ ﻧظﺎم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻋﻠﻰ أﻧﻪ ) اﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﻣﻣﻛﻧﺔ‬

‫ﻟﻠﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺋﻲ ‪ .‬ﻣن ﺧﻼل إﻧﺷﺎء " ﻗواﻋد ﺑﯾﺎﻧﺎت إﺳﺗ ارﺗﯾﺟﯾﺔ" ﻣﻌﺗﻣدة ﻋﻠﻰ ﻣدﺧﻼت ﻣن اﻟزﺑﺎﺋن ‪ ،‬اﻟﻣﺟﻬزﯾن‬

‫اﻟﻣوردﯾن‪ ،‬اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‪ ،‬اﻟﻣدراء اﻟداﺧﻠﯾن‪ ،‬اﻟﻘوى اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ‪ ،‬وﺣدات اﻟﺑﺣث و اﻟﺗطوﯾر‪ ،‬وﻫﻛذا(‪.‬‬

‫* و ﻣﻌﻧﻰ ذﻟك أن ﻧظﺎم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ)‪ (SIS‬ﯾﺧﺗﻠف ﻋن ﺑﺎﻗﻲ ﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻷﻧﻪ ﯾﺗﻧﺎول‬

‫ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺣول اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣﺛل اﻟﻔرص و اﻟﺗﻬدﯾدات ﻓﻲ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ) اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ( ‪ ،‬وﺟواﻧب اﻟﻘوة و‬

‫اﻟﺿﻌف ﻓﻲ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ أي ﺑﻣﻌﻧﻰ آﺧر أﻧﻪ ﯾﺳﺎﻫم ﻣﺳﺎﻫﻣﺔ ﺟوﻫرﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻟذي ﯾﺳﺎﻋد‬

‫ﻋﻠﻰ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ و ﺧﺻوﺻﺎ ﻣﺎ ﯾﺗﻌﻠق ﻣﻧﻬﺎ ﺑﺎﻟﻣزاﯾﺎ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪ ،‬ﺣﯾث أﻧﻪ ﯾؤﺷر اﻟﻔرص ﻓﻲ‬

‫اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪ ،‬وﻧﻘﺎط اﻟﻘوة ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ و اﻟﺗﻲ ﺗﻌد اﻟﺟوﻫر اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻟﻠﻣزاﯾﺎ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪.‬‬

‫و ‪ « Buchland‬أن ﻧظﺎم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺑﯾن ) ﺗﻠك اﻟﻧظم اﻟﺗﻲ‬ ‫* ﻓﻲ ﺣﯾن ﯾﻌرف» ‪O’brien‬‬

‫ﺗﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗﻧﻔﯾذ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻷﻋﻣﺎل ﺑﺎﺳﺗﺧدام اﻟﺣﺎﺳوب‪ ،‬ﻓﺿﻼ ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ ﺗﻠك اﻟﻧظم اﻟﺗﻲ ﺗطﺑق ﻓﯾﻬﺎ ﻣوارد‬

‫ﺧدﻣﺎت اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻻﺳﺗﻐﻼل ﻓرص اﻷﻋﻣﺎل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺑطرﯾﻘﺔ ﺗﻛون ﻓﯾﻬﺎ ﻟﻧظم اﻟﺣﺎﺳوب ﺗﺄﺛﯾر ﻓﻲ‬

‫ﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ و ﻋﻣﻠﯾﺎﺗﻬﺎ(‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫* أﻣﺎ ‪ Nancy Wondt‬ﻓوﺿﻌت ﻣﻔﻬوﻣﺎ ﻟﻧظﺎم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣن ﺧﻼل‪:‬‬

‫ﺛﻼث ﺧﺻﺎﺋص ﻫﻲ‪:‬‬

‫ﻧظﺎم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﯾﻐﯾر ﻛﺛﯾ ار ﻓﻲ أداء اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وذﻟك وﻓق ﻣؤﺷر واﺣد أو أﻛﺛر ‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫‪1‬‬
‫‪-‬ﺣﺳن ﻋﻠﻲ اﻟزﻋﺑﻲ‪ ،‬ﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬دار واﺋل ﻟﻠﻧﺷر و اﻟﺗوزﯾﻊ ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،‬ط‪ ،1‬ص ص ‪،20 ،19 ،18 ،17‬‬
‫ﺑﺎﺧﺗﺻﺎر‬
‫اﻟﻘﺮارات اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ و ﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‬ ‫ﺣﯾث ﯾﻌد ﺣﺟم اﻟﺗﺄﺛﯾر ﻫو أﺣد اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر ﻓﻲ اﻟﺗﻣﯾز ﺑﯾن ﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‬

‫اﻷﺧرى‪ .‬أي ﻣﺎ ﺗﺣﻘﻘﻪ اﻟﻧظم ﻣن ﻋﺎﺋد ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺗﺛﻣﺎر ﯾﻣﻛن ﻟﻠﻧظم اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ أن ﺗﺣﻘق أﺿﻌﺎف ذﻟك‪.‬‬

‫‪ -2‬ﯾﺳﺎﻫم اﻟﻧظﺎم اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻘﻠﯾﻠﺔ ذات اﻷﻫﻣﯾﺔ اﻟﻌظﻣﻰ ﻓﻲ ﻣﺳﺎﻟﺔ‬

‫ﺗﺣﻘﯾق أﻫداف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﻧﺟﺎح ‪ .‬ﻣﺛﺎل ذﻟك زﯾﺎدة اﻟﻣﺑﯾﻌﺎت ﺣﺳب ﻧﺳﺑﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ‪.‬‬

‫‪ -3‬ﯾﻌد اﻟﻧظﺎم اﺳﺗراﺗﺟﯾﺎ إذا ﺳﺎﻫم و ﺑﺷﻛل أﺳﺎﺳﻲ ﺑﺗﻐﯾر طرﯾﻘﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ اﻧﺟﺎز اﻟﻧﺷﺎطﺎت أو طرﯾﻘﺔ‬

‫ﻗﯾﺎﻣﻬﺎ ﺑﺎﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ أو طرﯾﻘﺔ ﺗﻌﺎﻣﻠﻬﺎ ﻣﻊ اﻟزﺑﺎﺋن و اﻟﻣوردﯾن ﻣﺛﺎل ذﻟك اﻟﻧظﺎم اﻟذي ﯾﻔﺗﺢ ﻗﻧﺎة ﺗوزﯾﻊ ﺟدﯾدة أﻣﺎم‬

‫ﺧدﻣﺎت ﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﯾﻌد اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎ‪:‬‬

‫‪ -‬ﯾﻣﻛن وﺿﻊ ﻣﻔﻬوم ﻟﻧظﺎم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺑﺄﻧﻪ ) اﻟﻧظﺎم اﻟذي ﯾؤﻣل ﻟﻣﺧرﺟﺎﺗﻪ أن ﺗﺳﻬم ﻓﻲ دﻋم أو‬

‫ﺗﺷﻛﯾل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ و ﺗﻧﻔﯾذﻫﺎ ﺑﺎﺳﺗﺧدام اﻟﺣﺎﺳوب و إﺳﻧﺎد ﻗ اررات اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫ﺑﺎﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﺣﺻول ﻋﻠﻰ ﺗﻘدم ﻓﻲ اﻟﻣوﻗف اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ‪ ،‬أو إداﻣﺔ اﻟﺗﻘدم اﻟﻣﺗﺣﻘق أﺻﻼ ‪ ،‬أو‬

‫ﺗﻘﻠﯾص اﻟﻔﺟوة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻔﺻل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋن ﻣﻧﺎﻓﺳﯾﻬﺎ‪.1‬‬

‫ﻣﺎﻫﯾﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪:‬‬

‫* ﺗﺗﻣﺛل ﻣﺧرﺟﺎت ﻧظﺎم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺑﺎﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ‪ ،‬و اﻟﺗﻲ ﺗﺄﺧذ ﻋدة ﻣﻔﺎﻫﯾم‪،‬‬

‫وﻣﻧﻬﺎ ﻣﺎ ﺟﺎء ﺑﻪ » ‪ « Awad‬ﺣﯾث ﻋرﻓﻬﺎ ﺑﺄﻧﻬﺎ ) ﺗﻛون ذات ﺗوﺟد ﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻲ و ﻣﺷﺗﻣﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﻗدر ﻣﻌﯾن ﻣن‬

‫اﻟﻐﻣوض‪ .‬و ﻫﻲ ﺗرﺗﺑط ﺑﺗﺧطﯾط اﻟﺳﯾﺎﺳﺎت ﻟﻸﺟل اﻟطوﯾل و اﻟذي ﯾﻛون ﻣن ﻣﻬﺎم اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ‪.‬‬

‫» ‪ « Diagman‬ﻓﻘد ﻋرف اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺑﺄﻧﻬﺎ ) ﻫﻲ ﺗﻠك اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺿرورﯾﺔ ﻟﺻﻧﻊ‬ ‫* أﻣﺎ‬

‫ﻗ اررات اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﺷرﻛﺔ أو ﻣﺷروع اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫* و ﯾرى ﺑﻌض اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن ﺑﺄن اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻫﻲ ﺗﻠك اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗرﺗﺑط ﺑﺎﻟﺳﯾﺎﺳﺎت اﻟﺑﻌﯾدة‬
‫اﻟﻣدى‪ .‬وﻫﻲ ذات أﻫﻣﯾﺔ ﻗﺻوى ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺗﺳﯾﯾر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ .‬ﻓﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎل ﻓﻬﻲ‬
‫ﺗﺗﺿﻣن ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻋن ﺣﺟم اﻟﺳوق و إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ اﻟﺗوﻏل ﻓﯾﻪ‪ ،‬ﺗطوﯾر اﻟﻣﻧﺗوج‪ ،‬اﻟﺗﻘﻧﯾﺎت اﻟﺟدﯾدة‪ ....‬اﻟﺦ‪.‬‬

‫‪-1‬ﺣﺳن ﻋﻠﻲ اﻟزﻋﺑﻲ‪ ،‬ﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ص ‪ 21 ،20‬ﺑﺎﺧﺗﺻﺎر‪.‬‬
‫اﻟﻘﺮارات اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫اﺳﺗﻌﻣﺎﻻت اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ -‬ﻟﻘد ﺣدد » ‪ « Radford‬اﺳﺗﻌﻣﺎﻟﯾن ﻟﻠﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ (1‬اﺳﺗﺑﺎق اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ ﻗﺑل ﺣدوﺛﻬﺎ‪ :‬و ﻫذا اﻟﺟﺎﻧب ﯾﺗﻌﻠق ﺑﺎﻟﻣﺳﺑﺢ اﻟﺑﯾﺋﻲ اﻟذي ﻣن ﺧﻼﻟﻪ ﯾﺗم ﺗﻔﺎدي ﻓﻘدان‬

‫اﻟﻔرص اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ أو اﻟﺗﻌرض ﻟﻠﺗﻬدﯾدات اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ (2‬ﻧﻣﯾز ﻛل ﻣن ‪:‬‬

‫أ – ﺑداﺋل اﻷﻓﻌﺎل اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ اﻟﻣﺗوﻓرة ﻟﻠﻣﺷﺎرﻛﺔ ﻓﻲ ﻣوﻗف اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار‪.‬‬

‫ب‪ -‬أي ﻣن اﻟﺑداﺋل اﺳﺗﻧﺎدا ﻋﻠﻰ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣﺗوﻗﻌﺔ ﻧﺗﯾﺟﺔ اﺗﺧﺎذ أي ﻗرار‪.‬‬

‫* و اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﺳﺗﺧدﻣﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﺑﺎﻟدرﺟﺔ اﻷوﻟﻰ ﻣن أﺟل اﻟﺑﻘﺎء‪ ،‬و ﺑﻌد ذﻟك ﻣن أﺟل‬

‫اﻟﻧﻣو‪.‬‬

‫إن اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺗﺧﺗﻠف ﻋن ﻣوارد اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻷﺧرى ﺑﺄﻧﻬﺎ ﻻ ﺗﺳﺗﻧﻔذ ﺑﺎﻻﺳﺗﻌﻣﺎل ﺑل ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻛس ﻣن ذﻟك‬

‫ﺣﯾث أن ﻗﯾﻣﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺗزداد ﻛﻠﻣﺎ زاد اﺳﺗﻌﻣﺎﻟﻬﺎ‪.‬‬

‫* و ﺗرﺗﺑط ﻛﺛﺎﻓﺔ اﻻﺣﺗﯾﺎﺟﺎت ﻣن اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺑطﺑﯾﻌﺔ اﻟﻧﺷﺎط‪ ،‬وﻫذا ﯾﻧﻌﻛس ﻣن ﺧﻼل ﻣﺎ ﺗﺗﻣﺗﻊ‬

‫ﺑﻪ اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﺗﺳﯾرﯾﺔ ﻣن رؤﯾﺔ و وﺟﻬﺔ ﻧظر ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺗرﺗﺑط أﯾﺿﺎ ﺑﻧﻘﺎط اﻟﻘوة و اﻟﺿﻌف ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ و‬

‫ﺑﺎﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻋن اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‪ ،‬و ﺑﺎﻟﻔرص و اﻟﺗﻬدﯾدات اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ‪ ،‬و ﺗﺣدﯾد اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن ﯾﻣﻛن‬

‫اﻟﺣﺻول ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻣن ﺧﻼل إﺟراءاﺗﻬم و ﻣن إﺷﺎرات اﻟﺳوق‪.‬‬

‫* و ﻣﻣﺎ ﯾﺳﺗوﺟب ﺗﺄﻛﯾدﻩ ﺑﺧﺻوص اﻟﻘ اررات اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺗﺧذة ﻣن ﻗﯾل اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﺗﺳﯾرﯾﺔ ﻫو أن ﻻ‬

‫ﯾﻛون أﺳﺎس ﺗﻠك اﻟﻘ اررات ﻓﻘط اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت و إﻧﻣﺎ ﯾﻛون أﺳﺎس اﻟﺗوﻗﻊ‪ ،‬و ﺑﻬذﻩ اﻟﺿرورة ﺗﻔﻬم ﻋﺎدة ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺗﻌﻠق‬

‫ﺑﺎﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‪ .‬إﻻ ﻋﻧد ﻣﺎ ﯾﻼﺣظ ﻫو إﻫﻣﺎل راﺳﻣﻲ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣﺳﺎﻟﺔ اﻟﺗوﻗﻊ ﺧﺻوﺻﺎ ﻋﻧدﻣﺎ ﯾﻌﺎﻟﺟون‬

‫ﻣوﺿوع ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة و اﻟﺿﻌف اﻟداﺧﻠﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﺣﺳن ﻋﻠﻲ اﻟزﻋﺑﻲ‪ ،‬ﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ص ص ‪ 35،34،33‬ﺑﺎﺧﺗﺻﺎر‪.‬‬
‫اﻟﻘﺮارات اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫* و ﺑرﻏم ذﻟك ﻓﺎﻧﻪ ﻻﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﯾﺟب اﻟﻘﯾﺎم ﺑﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة و اﻟﺿﻌف اﻟداﺧﻠﯾﺔ اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ و‬

‫‪1‬‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ ﺑﺎﻟﻔرص و اﻟﺗﻬدﯾدات اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ و اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ‬

‫ﻋﻧﺎﺻر ﻧظﺎم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ‪ :‬ﺗﺗﻣﺛل اﻟﻣﻬﻣﺔ اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ اﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻓﻲ ﺗﺻﻣﯾم و إدارة‬

‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت داﺧل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺣﯾث ﺗﺳﺎﻫم ﻓﻲ رﻓﻊ اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ و ﺗﺣﺳﯾن ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات‪ .‬و ﯾﻧﺑﻐﻲ ﺟﻣﻊ‬

‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت و ﺗﺧزﯾﻧﻬﺎ و ﺗﺣﻠﯾﻠﻬﺎ ﺑﺷﻛل ﯾﺳﺎﻫم ﻓﻲ اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺳﺎؤﻻت اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻬم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ‪.‬‬

‫و اﻟواﻗﻊ أن أﻫﻣﯾﺔ ﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻓﻲ ﺗ ازﯾد ﻣﺳﺗﻣر ﻧظ ار ﻟدورﻫﺎ اﻟﻣؤﺛر ﻋﻠﻰ ﻛل ﻣرﺣﻠﺔ ﻣن ﻣراﺣل اﻟﺗﺧطﯾط‬

‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ‪ .‬و ﻣن اﻻﺗﺟﺎﻫﺎت اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻓﻲ ﻣﺟﺎل ﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻫﻲ اﻟﺗوﺳﻊ ﻓﻲ اﺳﺗﺧدام‬

‫‪2‬‬
‫اﻻﻧﺗرﻧت ﻓﻲ اﻟﺗﺳوﯾق ﻓﻲ اﻻﺗﺻﺎﻻت اﻟداﺧﻠﯾﺔ‬

‫اﻟﺷﻛل ‪ :‬اﻟﺗﺻﻣﯾم اﻟﻌﺎم ﻟﻠﺑﺣث ﻓﻲ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻔﮭﺮس‬
‫اﻧﺴﺎن‬
‫ﺟﮭﺎز‬
‫ﻣﺆﺷﺮ‬ ‫ﻛﻤﺒﯿﻮﺗﺮ‬
‫أﻧﺘﺮﻧﺖ‬
‫ﻣﺤﺮﻛﺎت‬
‫دﻟﯿﻞ‬

‫‪BDD‬‬
‫ﻣﺤﺮك ذو وﻗﻮد ﺟﯿﺪ‬

‫اﻷﻋﻮان اﻻذﻛﯿﺎء‬
‫اﻟﻤﺴﺘﺨﺪم‬

‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‬ ‫اﻟﯿﻘﻈﺔ‬ ‫ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‬

‫اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬

‫‪ -1‬ﺣﺳن ﻋﻠﻲ اﻟزﻋﺑﻲ‪ ،‬ﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ص ص ‪ ،37 ،36 ، 35‬ﺑﺎﺧﺗﺻﺎر‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻧﺎدﯾﺎ اﻟﻌﺎرف‪ ،‬اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ ‪ ،‬طﺑﻊ‪ ،‬ﻧﺷر و ﺗوزﯾﻊ‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪ ،2001 ،2000 ،‬ص ‪.118‬‬
‫اﻟﻘﺮارات اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬

‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬أﻧواع اﻟﻘ اررات ‪:‬‬

‫ﻫﻧﺎك اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﺗﺻﻧﯾﻔﺎت ﻷﻧواع اﻟﻘ اررات اﻟﺗﻲ ﯾﺗم اﺗﺧﺎذﻫﺎ ﺳوء أﻛﺎن ذﻟك ﻣن ﻗﯾل اﻟﻔرد أو اﻟﺟﻣﺎﻋﯾﺔ‬

‫ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻓﻠﻘد ﺗم ﺗﺻﻧﯾف ﻫذﻩ اﻟﻘ اررات إﻟﻰ ﻗ اررات ﻣﺑرﻣﺟﺔ و ﻏﯾر ﻣﺑرﻣﺟﺔ‪ .‬و ﺻﻧﻔﻬﺎ اﻟﺑﻌض اﻵﺧر‬

‫ﺣﺳب ﻣﺳﺗوﯾﺎﺗﻬﺎ و ﻓرﯾق ﺛﺎﻟث ﺣﺳب ﻣوﺿوﻋﺎﺗﻬﺎ و ﻟـ ‪ Ansoff‬دور ﻛﺑﯾر ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻣﺟﺎل ﻷن ﺗﺻﻧﯾﻔﻪ‬

‫ﻟﻠﻘ اررات ﯾﻌﺗﺑر أﻫم اﻟﺗﺻﻧﯾﻔﺎت و ﺳﻧﺣﺎول ﻓﻲ ﻣوﺿوﻋﻧﺎ ﻫذا اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻘﺳﯾم اﻟذي ﻗﺎم ﺑﻪ‬
‫‪1‬‬
‫‪Ansoff‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻷول ‪ :‬اﻟﻘ اررات اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪:‬‬

‫اﻟﻘ اررات اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﺗﻌﻠق ﺑﺎﻻﺧﺗﯾﺎرات اﻟﻛﺑرى ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﺗﺄﺗﻲ ﺑﻌد ﻋﻣﻠﯾﺎت ﺗﺣﻠﯾل اﻟﻣﻌطﯾﺎت و‬

‫إﻋداد اﻟﺧطط وﺗﻣﯾز ﺑﺎﻟﺗﻌﻘﯾد و اﺳﺗﻌﻣﺎل أدوات ﻣﻌﯾﻧﺔ ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪.2‬‬

‫و ﺳوف ﻧﺗطرق ﺑﺎﻟﺗﻔﺻﯾل إﻟﻰ اﻟﻘرار اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻓﻲ اﻟﻣﺑﺣث اﻟﻣواﻟﻲ‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬اﻟﻘ اررات اﻟﺗﻧﻔﯾذﯾﺔ ) اﻟﺗﺷﻐﯾﻠﯾﺔ(‪:‬‬

‫اﻟﻘرا ارت اﻟﺗﺷﻐﯾﻠﯾﺔ‪ :‬ﻗ اررات اﻟﺗﺷﻐﯾﻠﯾﺔ‪ :‬و ﻫﻲ ذات ﻫدف ﺗﺣﻘﯾق أﻋﻠﻰ رﺑﺢ ﻣن ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻻﺳﺗﻐﻼل اﻟﯾوﻣﯾﺔ و ﻣﻧﻬﺎ‬

‫‪ :‬ﺗﺣدﯾد اﻷﺳﻌﺎر‪ ،‬ﺗروﯾﺞ اﻟﻣﺑﯾﻌﺎت ‪ ،‬ﺑرﻧﺎﻣﺞ اﻹﻧﺗﺎج‪ ،‬ﻣﺳﺗوى اﻟﻣﺣزوﻧﺎت‪ ....‬اﻟﺦ‪ .‬وﻫﻲ ﺑذﻟك ﺗرﺗﺑط ﺑﺄﺳﻠوب‬

‫اﻟﻧﺷﺎط اﻟﻣﺗﻛرر ﻟﻠﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﻠوﺟﺳﺗﯾﺔ ﻟﻠﻣدى اﻟﻘﺻﯾر و ﻓﻲ ﻫﯾﻛل ﻣﺎ ‪ .‬و اﻟﺣﺎﺟﺔ إﻟﻰ اﻟﻘ اررات ﻣن ﻫذا اﻟﻧوع‬

‫ﺗﻧﺗﺟﻬﺎ اﻷﻋﻣﺎل ﻧﻔﺳﻬﺎ ‪ ،‬و ﺗﺗﻣﯾز ﺑﺄﻧﻬﺎ ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺑرﻣﺟﺔ أو ﯾﻣﻛن أن ﺗﺗﺧذ ﻓﻲ إطﺎر ﻣﻌﯾن أو ﻓﻲ ﺳﯾﺎﺳﺔ ﻣﺣددة‬

‫ﻣﺳﺑﻘﺎ‪.‬‬
‫اﻟﻘﺮارات اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻟث ‪:‬ﻗ اررات ﺗﻛﺗﯾﻛﯾﺔ‪ :‬ﺗرﺗﺑط ﺑﻬﯾﻛل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ و ﺣﯾﺎزة اﻟﻣوارد‪ ،‬أﻧظﻣﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت و اﻻﺗﺻﺎل ‪ ،‬ﻋﻼﻗﺎت‬

‫اﻟﺳﻠطﺔ اﻟﻬرﻣﯾﺔ ‪ ،‬ﺗﻘﺳﯾم و ﺗﻧﺳﯾق اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬ﻣن أﺟل ﺗﺣﻘﯾق أﻋﻠﻰ ﻛﻔﺎءة ‪ ،‬و ﻫﻲ ﺗﺗوﻟد أو ﺗﻧﺗﺞ ﻋن اﻟﻘ اررات‬

‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ أو ﻋن ﺳوء اﻟﺗوازن ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﻠوﺟﺳﺗﯾﺔ اﻟﺗﻧﻔﯾذﯾﺔ ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﻧﺎﺻر دادي ﻋدون‪ ،‬اﻹدارة و اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬دﯾوان اﻟﻣطﺑوﻋﺎت اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪ ، 2001‬ص ‪.123‬‬
‫اﻟﻘﺮارات اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻟث ‪ :‬اﻟﻘ اررات اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻷول ‪ :‬ﻣﻔﻬوم اﻟﻘرار اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬

‫‪1‬‬
‫اﻟﻘرار اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻫو ﻛل ﻗرار ﯾﺗم اﺗﺧﺎذﻩ ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ و ﻣن ﺑﯾن ﺗﻌﺎرﯾﻔﻪ ﻧذﻛر‬

‫اﻟﻘرارات اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ :‬ﻫﻲ ﻗ اررات ﺗﺗﺧذ ﻓﻲ ﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﺗﺳﯾﯾر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ‪ ،‬وﻫﻲ ﺗﺗﻌﻠق ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ و‬

‫ﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻬﺎ و اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣﺣﯾطﺔ ﺑﻬﺎ‪ ،‬وﺗﺧﺗص ﺑدراﺳﺔ اﻟﻣﺳﺎﺋل اﻟﻐﺎﻣﺿﺔ و اﻟﻣﻌﻘدة‪ ،‬و ﻻ ﯾﺗﺧذﻫﺎ اﻟﻣﺳﯾرﯾن‬

‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﯾن اﻟذﯾن ﯾﺣق ﻟﻬم وﺿﻊ اﻷﻫداف و اﻟﺧطط اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ وﻣن أﻫم ﺧﺻﺎﺋﺻﻬﺎ أﻧﻬﺎ ﺗﻐطﻲ ﻗﺗرة‬

‫طوﯾﻠﺔ ‪ ،‬وﻛذا اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣﻬﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺣﺛﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل ﻟﻬذا ﯾﻛون اﺗﺧﺎذﻫﺎ ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗوى اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻓﻘط و‬

‫‪2‬‬
‫ﻣﺛل ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻗ اررات اﺧﺗﯾﺎر ﻣزﯾﺞ ) اﻟرﺑﺢ‪ /‬اﻟﺣﺻﺔ اﻟﺳوﻗﯾﺔ( اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﻣﻌظم اﻟﻌواﺋد و اﻷرﺑﺎح‪.‬‬

‫‪ -‬ﻗ اررات ﺗﺧﺻﯾص اﻟﻣوارد ﻋﻠﻰ اﺳﺗﺧداﻣﺎﺗﻬﺎ اﻟﺑدﯾﻠﺔ اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﺳﺗﻐﻼل اﻟﻔرص اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺎﻟﺑﯾﺋﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻗ اررات اﻟﺗﻧوﯾﻊ‪ ،‬اﻻﻧﻛﻣﺎش ‪ ،‬اﻻﻧدﻣﺎج‪ ،‬اﻟﺗﺣﺎﻟف‪ ،‬اﻟﺗﻛﺎﻣل‪. ...‬اﻟﺦ‪.3‬‬

‫* و ﺗﺗﺻف ﻫذﻩ اﻟﻘ اررات ﺑﺄﻧﻬﺎ ﻫﺎﻣﺔ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ أﻧﻬﺎ ﺗﺣظﻰ ﺑدرﺟﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ ﻣن اﻟﻣرﻛزﯾﺔ ﻓﻲ‬

‫اﺗﺧﺎذﻫﺎ ‪.‬‬

‫* ﺗﺣدد ﻫذﻩ اﻟﻘ اررات اﻷﻫداف و اﻟﻣوارد اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫* اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ ﻟﻬذا اﻟﻧوع ﻣن اﻟﻘ اررات ﺗﺗﻌﻠق ﺑﺎﻟﺗوﻗﻊ ﻣﺳﺗﻘﺑل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ و اﻟﺑﯾﺋﺔ‪ ،‬و اﻟﺑﺣث ﻋن ﻛﯾﻔﯾﺔ‬

‫اﻟﺗﻛﯾف ﺑﯾﻧﻬﻣﺎ‪.‬‬

‫* إذن ﻓﺎﻟﻘ اررات اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣن ﻣﺳؤوﻟﯾﺎت اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ :‬و ﻫﻲ اﻟوظﯾﻔﺔ اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ ﻟﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﻋﺑد اﻟﺳﻼم أﺑو ﻗﺣف‪ ،‬ﻋﺑد اﻟﻐﻔﺎر ﺣﻧﻔﻲ ‪ ،‬أﺳﺎﺳﯾﺎت ﺗﻧظﯾم و إدارة اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ‪.144-143‬‬
‫‪ -2‬ﺛﺎﺑت ﻋﺑد اﻟرﺣﻣن إدرﯾس‪ ،‬إدارة اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬ﻧظرﯾﺎت و ﻧﻣﺎذج و ﺗطﺑﯾﻘﺎت‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪246‬‬
‫‪ -3‬ﻧﺎدﯾﺎ اﻟﻌﺎرف‪ ،‬اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ‪.19‬‬
‫اﻟﻘﺮارات اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫ﻣراﺣل ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻹﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ‪ :‬ﺗﻣر ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺑﻌدة ﻣراﺣل ﺗﻣﻛن ﺗﻧﺎوﻟﻬﺎ‬

‫‪1‬‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻧﺣو اﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺗﺷﺧﯾص و ﺗﺣدﯾد اﻟﻣوﻗف اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪.‬‬

‫‪ -2‬اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت و اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣطﻠوﺑﺔ و ﺗﺣﻠﯾﻠﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -3‬ﺗﺣدﯾد اﻟﺑداﺋل اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ -4‬ﺗﻘﯾﯾم اﻟﺑداﺋل اﻟﻣﻣﻛﻧﺔ‪.‬‬

‫‪ -5‬اﺧﺗﯾﺎر اﻟﺑدﯾل اﻟﻣﻣﻛن ﺗطﺑﯾﻘﻪ‪.‬‬

‫و ﺳﻧﻘوم ﺑﺷرح ﻛل ﻣرﺣﻠﺔ ﺑﺎﻟﺗﻔﺻﯾل ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ (1‬ﺗﺷﺧﯾص و ﺗﺣدﯾد اﻟﻣوﻗف اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ :‬ﯾﻌد ﺗﺣدﯾد اﻟﻣوﻗف اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ أول ﻣرﺣﻠﺔ ﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ‬

‫اﻟﻘرار اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ .‬و ﺗﻘﺻد ﺑﺎﻟﻣوﻗف اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ذﻟك اﻟﻣوﻗف اﻟذي ﯾواﺟﻪ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ و ﻻ ﺗﻣﻛن ﻣواﺟﻬﺗﻪ‬

‫إﻻ ﻋن طرﯾق اﺗﺧﺎذ ﻗ اررات ﺗﺗﺧذ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺗوى اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬وﺗﻠك اﻟﻘ اررات ﻻ ﺗﻛون ﻋﺷواﺋﯾﺔ و إﻧﻣﺎ ﻣﺑﻧﯾﺔ‬

‫ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻠوﻣﺎت و ﻣﻌطﯾﺎت ﺻﺣﯾﺣﺔ و دﻗﯾﻘﺔ ﻣن ﺧﻼل ﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣوﺟودة داﺧل‬

‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫ﻓﺎﻟﻘرار اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺗﺣﺗﺎج إﻟﻰ ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻣﺗﻣﯾزة و دﻗﯾﻘﺔ داﺧﻠﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺣﺎﻟﻲ ﻟوظﺎﺋف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ إﻟﻰ ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻓﻲ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‪ .‬و ﺗﻛون ﻫذﻩ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺗﺗﻣﯾز ﺑﺎﻟدﻗﺔ و اﻟواﻗﻌﯾﺔ و ﺗﻛون ﺻﺣﯾﺣﺔ‬

‫و ﺣدﯾﺛﺔ‪.‬‬

‫‪ (2‬اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت و اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣطﻠوﺑﺔ و ﺗﺣﻠﯾﻠﻬﺎ‪ :‬ﺑﻌد ﺗﺷﺧﯾص و ﺗﺣدﯾد اﻟﻣوﻗف‬

‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺗﻧﺗﻘل إﻟﻰ اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ و ﻫﻲ ﺗﺣدﯾد اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت و اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣطﻠوﺑﺔ‪ ،‬وﯾﺗوﻗف‬

‫ﺗﺣدﯾدﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻋدة ﻋواﻣل ﻣن ﺑﯾﻧﻬﺎ‪:2‬‬

‫‪-1‬ﻋﺑد اﻟﻔﺗﺎح اﻟﻣﻐرﺑﻲ‪ ،‬اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ‪.252‬‬

‫‪ -2‬ﻋﺑد اﻟﻔﺗﺎح اﻟﻣﻐرﺑﻲ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ‪254.‬‬
‫اﻟﻘﺮارات اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫‪ -1‬طﺑﯾﻌﺔ اﻟﻣوﻗف اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻟذي ﯾﺗم دراﺳﺗﻪ و ﺗﺣﻠﯾﻠﻪ‪.‬‬

‫‪ -2‬اﻟﻣدى اﻟزﻣﻧﻲ اﻟذي ﯾﻐطﯾﻪ اﻟﻣوﻗف اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪.‬‬

‫‪ -3‬ﻋدد اﻟﺑداﺋل اﻟﻣﺗوﻗﻊ طرﺣﻬﺎ ﻟﻠﺣل‪.‬‬

‫‪ -4‬ﻣﺻﺎدر اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت و إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ اﻻﺗﺻﺎل ﺑﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -5‬ﻧوﻋﯾﺔ اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت) وﺻﻔﯾﺔ أم رﻗﻣﯾﺔ‪ ،‬أوﻟﯾﺔ أو ﺛﺎﻧوﯾﺔ‪ ،‬آراء أم ﺣﻘﺎﺋق أم اﺗﺟﺎﻫﺎت(‬

‫* ﻧﻘوم ﺑﻌﻣﻠﯾﺔ ﺗﺟﻣﯾﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ و ﺗﺣﻠﯾﻠﻬﺎ ﺣﺳب ﺧﺻﺎﺋص اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﻣﺗوﻗﻊ أن ﻓﺎﺿل‬

‫ﺑﯾﻧﻬﺎ‪ ،‬وﺗﺧص ﺗﻠك اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻌواﻣل اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ و إﻣﻛﺎﻧﯾﺎﺗﻬﺎ اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ‪ ،‬وﻣن ﺛﻣﺔ ﻓﺎﻟﺗﺣﻠﯾل ﯾﺗم ﺑﻐرض‬

‫ﺗﺣدﯾد اﻟﻔرص و اﻟﻣﺧﺎطر اﻟﻧﺎﺗﺟﺔ ﻋن ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ و ﺑﯾﺎن ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة و اﻟﺿﻌف اﻟﻣﺳﺗﺧﻠﺻﺔ ﻣن‬

‫اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ و إﻣﻛﺎﻧﯾﺎﺗﻬﺎ اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬إن اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻟﺟﯾد ﻟﻠﻣوﻗف اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﯾﻘود ﻟﺗﺣدﯾد اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت اﻟﻣطﻠوﺑﺔ ﺑﺷﻛل دﻗﯾق و ﺗﺟﻣﯾﻌﻬﺎ ﻓﻲ اﻟوﻗت‬

‫اﻟﻣﻧﺎﺳب‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺗﻣﻛن ﻣﺗﺧذ اﻟﻘرار ﻣن ﺗﺣﻠﯾﻠﻬﺎ ﺑﺎﻷﺳﺎﻟﯾب و اﻟطرق اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ‪ ،‬ﺛم ﯾﺗم ﺗﻔﺳﯾرﻫﺎ ﺗﻠك اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‬

‫ﻻﺗﺧﺎذ اﻟﻘ ارر اﻟﻣﻧﺎﺳب ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟﻣﻧﺎﺳب‪.‬‬

‫‪(3‬ﺗﺣدﯾد اﻟﺑداﺋل اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﻣﻛﻧﺔ‪ :‬ﯾﻌد اﻟﺟﺎﻧب اﻟﻣﺗﻌﻠق ﺑﺗﺣدﯾد اﻟﺑداﺋل اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻫو اﻟﺟﺎﻧب‬

‫اﻷﻛﺛر ﺣﺎﺟﺔ إﻟﻰ اﺳﺗﻌﻣﺎل اﻟﻌﻘل و اﻹﺑداع اﻟﻔﻛري‪ ،‬وﻋﻧد ﺗﺣدﯾد ﻣﺧﺗﻠف اﻟﺑداﺋل اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﯾﺟب ﻣراﻋﺎة‬

‫اﻟﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ ‪:1‬‬

‫‪ -1‬أن ﺗﻘود ﻫذﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق ﻏﺎﯾﺎﺗﻬﺎ و أﻫداﻓﻬﺎ ﻓﻲ ﺷﻛل ﻣؤﺷرات ﻣﺣددة ﻛﺎﻟرﺑﺣﯾﺔ و اﻟﻧﻣو و‬

‫اﻟﺣﺻﺔ اﻟﺳوﻗﯾﺔ‪....‬اﻟﺦ‪.‬‬

‫‪ -2‬أن ﺗﻛون ﻓﻲ ﺣدود اﻟﻣوارد اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ و اﻟﻣﻣﻛﻧﺔ ﻣﺳﺗﻘﺑﻼ‪.‬‬

‫‪ -3‬أن ﺗﺗواﻓق ﻣﻊ ﻣﻘﺗﺿﯾﺎت ﻧﺎﺗﺞ اﻟﺗﺣﻠﯾل ﻷوﺿﺎع اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺋﺔ‬

‫‪ -1‬ﻋﺑد اﻟﻔﺗﺎح اﻟﻣﻐرﺑﻲ ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ‪.255‬‬

‫اﻟﻘﺮارات اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫* ﺗﻌطﻲ ﻫذﻩ اﻟﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﻘوة اﻟداﻓﻌﺔ ﻟﻠﻣﺳﯾر ﻟﯾﺗﻣﻛن ﻣن اﺧﺗﯾﺎر اﻟﺑدﯾل اﻟﻣﻧﺎﺳب‪.‬‬

‫* ﻟﻘد ﺑذﻟت اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﺟﻬود ﻟﺗﺣدﯾد اﻟﺗﻘﯾﯾﻣﺎت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻟﻠﺑداﺋل اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﻣﻛن اﺧﺗﯾﺎرﻫﺎ‪ ،‬وﻣﻧﻬﺎ ﻣﺎ‬

‫‪1‬‬
‫ﻗدﻣﻪ ‪ R.EThomes‬ﻟﺗﻘﯾﯾم اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗوﺳﻊ ﻋﻠﻰ ﺳﺑﯾل اﻟﻣﺛﺎل و اﻟﺗﻲ ﺗﻣﻛن ﻋرﺿﻬﺎ ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫أ‪ -‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﻧﻣﯾﺔ اﻷﺳواق اﻟﻣﺣﻠﯾﺔ و اﺗﺳﺎﻋﻬﺎ‪ ،‬وزﯾﺎدة ﻓﺋﺎت اﻟزﺑﺎﺋن ﻓﻲ أﺣد أو أﻛﺛر ﻣن اﻷﺳواق ‪ ،‬أو‬

‫ﺑطرﯾﻘﺔ اﻟﺗوزﯾﻊ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ أو ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗﺣﺳﯾﻧﺎت و اﻟﺗﻌدﯾﻼت اﻟﺗﻲ ﺗﺣرث ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧﺗﺞ‪.‬‬

‫ب‪ -‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻷﺳواق و اﻟزﺑﺎﺋن اﻟﺟدد ‪ ،‬ﻣن ﺧﻼل ﻣﻧﺎﻓذ ﺟدﯾدة ﻫﻲ ﺗﺷﻛﯾﻠﯾﺔ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ‪.‬‬

‫ج‪ -‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﺻدﯾر اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت ﻣن ﺧﻼل ﻣﻧﺎﻓذ ﺟدﯾدة ﻋن طرﯾق أﺳواق دوﻟﯾﺔ ﺟدﯾدة‪.‬‬

‫د‪ -‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﺗﺳﺎع ﻣدى اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت ﻣن ﺧﻼل ﻧﻔس اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ ‪ ،‬وﻟﻛن ﺑﻣراﻋﺎة ظﻬور اﺳﺗﺧداﻣﺎت ﺟدﯾدة‬

‫ﺗﻌﺗﻣد ﺑﺻﻔﺔ أﺳﺎﺳﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﺳﺗﺧدام اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ‪.‬‬

‫ه‪ -‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﻧوﯾﻊ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻋﺗﻣﺎدا ﻋﻠﻰ اﻟدراﺳﺎت و اﻟﺑﺣوث و ﻟﻛن ﻓﻲ ﻣﺟﺎﻻت ﻏﯾر ﻣرﺗﺑطﺔ‪.‬‬

‫* ﺗوﺿﻊ اﻟﺑداﺋل اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺑﺻورة ﻣﺣددة ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﺑﻣراﻋﺎة ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف اﻟﻣﺳﯾطرة ‪ ،‬وﯾﺻﺑﺢ‬

‫ﻣن اﻟﺿروري ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺳﻌﻲ ﻧﺣو ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻧﻣو و اﻟﺗوﺳﻊ ﻣن ﺧﻼل اﻷﺳواق و اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﺗﻲ‬

‫ﺗدرس و ﺗﺣﻠل إﻟﻰ ﺟﺎﻧب دراﺳﺔ و ﺗﺣﻠﯾل أوﺿﺎع اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن ‪.‬‬

‫‪ (4‬ﺗﻘﯾﯾم اﻟﺑداﺋل اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ‪ :‬ﺗﺗم ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﻘﯾﯾم اﻟﺑداﺋل اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﻣﻛﻧﺔ ﺑﻐرض اﺧﺗﯾﺎر اﻟﺣل اﻟذي ﺗﻣﺛل‬
‫أﻓﺿل اﻟﻌواﺋد و اﻟﻣﻧﺎﻓﻊ و أﻗل اﻷﻋﺑﺎء و اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف‪ ،‬ﺣﯾث ﺗراﻋﻰ ﻣوﺿوﻋﯾﺔ و واﻗﻌﯾﺔ اﻟﺣل ‪،‬و ﯾﺗم ﺗﻘﯾﯾم‬
‫اﻟﺑداﺋل اﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ ﺑض اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر و اﻟﻣﺣددات اﻟﻣﺗﻔق ﻋﻠﯾﻬﺎ و اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻣﺣور ﺣول اﻟﻣوارد اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ و اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬
‫اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ‪ .‬و ﯾﺗﻣﺛل اﻟﺑدﯾل اﻷﻣﺛل ﻓﻲ ذﻟك اﻟﺣل اﻟذي ﺗﻣﻛن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن اﺳﺗﺧدام ﻣواردﻫﺎ اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ واﻟﺑﺷرﯾﺔ‬
‫ﺑﺄﻓﺿل اﺳﺗﺧدام ﻣﻣﻛن إﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﻣراﻋﺎة ﺑﻌض اﻟﻣﻌﺎﯾر اﻟﻬﺎﻣﺔ) ﻣن ﺑﯾﻧﻬﺎ اﻟﻣﺧﺎطر و ﻋدم اﻟﺗﺄﻛد ‪ ،‬و‬
‫اﻻﻧﺳﺟﺎم ﺑﯾن اﻟﻣﺳﯾرﯾن ﻓﻲ اﻟﻣﻌﺗﻘدات واﻟﻘﯾم ‪ ،‬ودرﺟﺔ اﻟوﻻء و اﻟﺗﻌﺎون اﻟﺳﺎﺋدة‪ ،‬وﺗﺣﻣل اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ(‪.‬‬

‫‪ -1‬ﻋﺑد اﻟﻔﺗﺎح اﻟﻣﻐرﺑﻲ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ‪.256‬‬

‫اﻟﻘﺮارات اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬

‫‪ ‬و ﯾﺷﯾر » ‪ « ANSIOFF‬أن ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﻘﯾﯾم اﻟﺑداﺋل اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﯾﺟب أن ﺗﺳﯾر ﺑﺷﻛل ﻣﺗﺳﻠﺳل اﻋﺗﻣﺎدا‬

‫‪1‬‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺧطوات اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬

‫أ‪-‬اﻟﻣﻔﺎﺻﻠﺔ ﺑﯾن اﻟﺑداﺋل اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ‪ ،‬وﯾﻣﻛن أن ﺗﻛون اﻟﺗﻧوﯾﻊ أو ﻋدم اﻟﺗﻧوﯾﻊ ﻓﻲ ﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ‪.‬‬

‫ب‪ -‬اﺧﺗﯾﺎر اﻷﺳواق و اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﯾﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺻورة ﺟوﻫرﯾﺔ‪.‬‬

‫ج‪ -‬ﺗﻘﻧﯾﺔ و ﺗﺣدﯾد اﻟﻣﺟﺎﻻت اﻟﺗﻲ ﺗﻣﺎرس ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻧﺷﺎطﺎﺗﻬﺎ و ﺗﺣدﯾد ﺧﺻﺎﺋص اﻷﺳواق و‬

‫اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت ﺑﺻورة دﻗﯾﻘﺔ‪.‬‬

‫‪ (5‬اﺧﺗﯾﺎر اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﻣﻛﻧﺔ ﻟﻠﺗطﺑﯾق‪ :‬ﯾﺟب اﺧﺗﯾﺎر اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻣن ﺑﯾن ﻗﺎﺋﻣﺔ‬

‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺑدﯾﻠﺔ اﻟﻣطروﺣﺔ ﻟﻠﺣل ‪ ،‬ﻫﻧﺎك ﻋدد ﻣن اﻟﻌواﻣل اﻟﺗﻲ ﺗؤﺛر ﻓﻲ ﻛﯾﻔﯾﺔ اﺧﺗﯾﺎر اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬

‫‪2‬‬
‫اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ‪ ،‬ﻧذﻛر ﻣﻧﻬﺎ‪:‬‬

‫أ‪ -‬ﻣﻘدار اﻟوﻗت اﻟﻣﺗﺎح ﻹﺟراء ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻻﺧﺗﯾﺎر‪ ،‬ﻣدى اﻟﺳرﻋﺔ اﻟﻣطﻠوﺑﺔ ﻹﺗﻣﺎم اﻟﻣﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑﯾن اﻟﺑداﺋل‪.‬‬

‫ب‪ -‬ﻣﻘدار اﻟﻣﺧﺎطر اﻟﺗﻲ ﺗﻣﻛن ﺗﺣﻣﻠﻬﺎ ﻓﻲ ﻛل إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ‪ ،‬وﻣﺧﺎطر اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺧﺗﺎرة‪.‬‬

‫ج‪ -‬طﺑﯾﻌﺔ اﻟﻌﺎﺋد اﻟﻣﻧﺗظر ﺗﺣﻘﯾﻘﻪ ﻣن اﻟﺑدﯾل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻟﻣﺧﺗﺎر و ﻣدى اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﻌﻧﺎﺻر اﻟرﺑﺣﯾﺔ ‪.‬‬

‫* إن ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﺣدﯾد اﻟﺑدﯾل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺗﻌد ﻣن أﻫم ﺧطوات اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﻟﻣﺎ ﯾﺗﻣﯾز ﺑﻪ ﻣن ﺗﻌﻘد ﻓﯾﻣﺎ ﺑﯾن‬

‫اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﻣؤﺛرة‪ .‬و ﺗﺣﺗﺎج إﻟﻰ ﻓﻛر ﻣﺎل و اﺗﺻﺎﻻت واﺳﻌﺔ و ﻛذا إﻟﻰ ﻣﺣﺎﻛﺎة ﻣﺳﺗﻣرة‪ ،‬وﯾؤﺛر أﯾﺿﺎ ﻓﻲ ﻫذﻩ‬

‫اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﻗﯾم اﻟﻣﺳﯾرﯾن و اﺗﺟﺎﻫﺎﺗﻬم ﻧﺣو ﺗﺣﻣل اﻟﻣﺧﺎطر ‪ .‬و ﻛذﻟك دﯾﻧﺎﻣﯾﻛﯾﺔ اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ و اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣﺗرﺗﺑﺔ ﻋﻠﻰ‬

‫ﺗطﺑﯾﻘﺎت اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ‪.‬‬

‫أﻫﻣﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ :‬إن ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﺗطﻠب ﻗدا ﻛﺑﯾ ار ﻣن دﻗﺔ ﺗوﻗﻊ اﻷﺣداث ﻣﺳﺗﻘﺑﻼ‬

‫و اﻟﺗوﻗﻊ ﺑﻣﺟرﯾﺎت اﻷﺣداث ﻣﻣﺎ ﺗﻣﻛن ﻣن ﻧﺟﺎح ﺗطﺑﯾﻘﻬﺎ و ﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻧﺟﺎح اﻟﻣؤﺳﺳﺔ و ﺑﻘﺎءﻫﺎ و ﯾﻘدم‬

‫‪ -1‬ﻋﺑد اﻟﻔﺗﺎح اﻟﻣﻐرﺑﻲ ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ‪256‬‬

‫‪ -2‬ﻋﺑد اﻟﻔﺗﺎح اﻟﻣﻐرﺑﻲ ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ‪256‬‬

‫اﻟﻘﺮارات اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫ﻟﻧﺎ " ﻟﯾوﻧﺗﯾﺎدﯾد" ﻓﻲ دراﺳﺔ ﻋن ﺳﯾﺎﺳﺔ اﻟﺗﻧوﯾﻊ ﻧﺗﺎﺋﺞ ﻣﻘﺎرﻧﺔ أﺟراﻫﺎ ﻻﺗﺣﺎد اﻷﻋﻣﺎل اﻷﻣرﯾﻛﯾﺔ دﻟﯾﻼ ﻋﻠﻰ أﻫﻣﯾﺔ‬

‫اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬ﺣﯾث ﻗﺎرن ﺑﯾن ﺑﻌض اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﻣﺟﺎﻻت اﻟﻛﻣﺑﯾوﺗر و ﻣﺗﺎﺟر‬

‫اﻟﺗﺟزﺋﺔ‪ ،‬و أوﺿﺢ أﻧﻊ ﻋﻠﻰ ﻣدى ﻋﺷر ﺳﻧوات أو ﻋﺷرﯾن ﺳﻧﺔ ﻧﺟﺣت إﺣدى ﻣؤﺳﺳﺗﻲ ﻛﺎﻧﺗﺎ ﻣﺗﺳﺎوﯾﺗﯾن ﻓﻲ‬

‫ﺣﺻﺔ اﻟﺳوق ﻓﻲ ﺑداﯾﺔ اﻟﻔﺗرة‪ ،‬و ﻓﺷﻠت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻷﺧرى " ﻧﺗﯾﺟﺔ ﺗﺑﻧﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻷوﻟﻰ ﻗ اررات إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬

‫أﻓﺿل "‪ ،‬ﻓﺎﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻧﺎﺟﺣﺔ ﻫﻲ ﺗﻠك اﻟﺗﻲ ﻟﻬﺎ رؤﯾﺔ ﺻﺎﺋﺑﺔ ﺑﺎﻷﻣور اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ و دﻗﺔ ﻓﻲ ﺗوﻗﻌﺎﺗﻬﺎ و‬

‫ﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﺗﻛرس ﻣواردﻫﺎ و اﻫﺗﻣﺎﻣﺎﺗﻬﺎ ﻟﻬذﻩ اﻷﻣور ‪ .‬أﻣﺎ اﻷﻣور اﻟﺗﻲ ﯾرﺟﻊ اﻟﺳﺑب إﻟﻰ اﻻﻓﺗﻘﺎر إﻟﻰ ﺻﻧﻊ و‬

‫اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪.1‬‬

‫‪ -1‬ﻋﺑد اﻟﺣﻣﯾد ﻋﺑد اﻟﻔﺗﺎح اﻟﻣﻐرﺑﻲ‪ ،‬اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.24‬‬
‫اﻟﻘﺮارات اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ ﻟﻠرؤﯾﺔ اﻟﻣﺗﻣﯾزة ‪ :‬ﺣﺗﻰ أن ﺗﺣدد اﻟرؤﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻷﻫداف ‪ ،‬ﻓﺎﻧﻪ ﯾﺟب أن ﺗﺗواﻓر‬

‫ﻟﻬﺎ ﺛﻼﺛﺔ ﺷروط أﺳﺎﺳﯾﺔ ﻫﻲ ‪:1‬‬

‫أ – اﻟﺗوﺟﻪ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻲ‪ :‬إن ﻣﺻطﻠﺢ اﻟرؤﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣرﺗﺑط ﺑﺎﻟوﻓﺎق اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ أوﻻ ﻣﻘﺎرﻧﺔ‬

‫ﺑﺎﻟﻣﻔﺎﻫﯾم اﻷﺧرى ﺷﺎﺋﻌﺔ اﻻﺳﺗﺧدام ﻣﺛل أﻏراض اﻟﻣؤﺳﺳﺔ أو اﻟرﺳﺎﻟﺔ‪ .‬إن ﻣﻔﺎﻫﯾم اﻟرﺳﺎﻟﺔ و اﻷﻏراض و‬

‫ﻏﯾرﻫﺎ ﻣن اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﻣﯾل إﻟﻰ اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ اﻟﺣﺎﺿر " ﻣﺎ ﻫو ﻧﺷﺎطﻧﺎ اﻟﺣﺎﻟﻲ" ‪ ،‬أﻛﺛر ﻣن اﻟﺗرﻛﯾز‬

‫ﻋﻠﻰ اﻟﺗوﺟﻬﺎت اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ ﺗﻣﺗد إﻟﻰ ﻋﺷر ﺳﻧوات‪.‬‬

‫ب‪ -‬اﻟﺧﺻوﺻﯾﺔ أو اﻟﺗﺣدﯾد‪ :‬ﯾﺟب أن ﺗﺗﺳم اﻟرؤﯾﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺑﺎﻟﺧﺻوﺻﯾﺔ و اﻟﺗﻔرد و اﻻرﺗﺑﺎط اﻟذاﺗﻲ‬

‫ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ ‪ .‬إن اﻟﻔﻛرة اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ وراء ﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟرؤﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻫو ﺧﻠق ﺗﻣﯾز ﻣﺳﺗﻘل ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻋن اﻵﺧرﯾن‬

‫ﻓﻲ ﻧﻔس اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ‪ .‬إن اﻟرؤﯾﺔ ﻫﻲ ﺗﻠك اﻟﺗﻲ ﯾﺟب ﺻﯾﺎﻏﺗﻬﺎ ﺑطرﯾﻘﺔ ﺗوﺿﺢ اﻻﺗﺟﺎﻩ اﻟذي ﺗﺣﺗﺎج اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫ﻟﻠﺗﺣرك ﻓﯾﻪ"‬

‫ج – ﻣراﺣل ﺗﺣدﯾد اﻟرؤﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ :‬ﺗﺗﻌدد اﻟﻣداﺧل اﻟﺗﻲ ﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﯾﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻓﻲ ﺻﯾﺎﻏﺔ رؤﯾﺗﻬﺎ‬

‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬وﯾﺗوﻗف ذﻟك ﻋﻠﻰ ﺑﻌض اﻟﺟواﻧب و اﻷﺑﻌﺎد ﻣﺛل طﺑﯾﻌﺔ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت ‪ ،‬ﺣﺎﺟﺔ اﻟزﺑون اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ‪،‬‬

‫اﻟﺳوق اﻟﻣﺳﺗﻬدﻓﺔ‪ ،‬اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ‪ ،‬ﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻹﻧﺗﺎج‪ ،‬و اﻟﺗوزﯾﻊ و اﻹﻣﻛﺎﻧﯾﺎت و اﻷﺻول اﻟﻣﻣﯾزة‪ .‬و ﻋﻠﻰ اﻟرﻏم‬

‫ﻣن أﻧﻪ ﻣن اﻟﻣﻔﯾد اﻟﻧظر إﻟﻰ ﻫذﻩ اﻷﺑﻌﺎد ﺑﺷﻛل ﻣﻧﻔرد إﻻ أن أي ﻣﺟﻬود ﻟﺗﺣدﯾد ﻣﻌﺎدﻻت أو ﺻﯾﻎ ﺟﺎﻣدة‬

‫ﻟﻠﺷﻛل اﻟﻣرﻏوب ﻟﺻﯾﺎﻏﺔ اﻟرؤﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺳوف ﯾﻛون ﻣﻘﯾدا و ﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻣﺣدود اﻟﻔﺎﻋﻠﯾﺔ‪.‬‬

‫ﻛﯾﻔﯾﺔ ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻟرؤﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ :‬ﯾوﺟد ﺛﻼث ﻋﻧﺎﺻر ﻣﻣﯾزة ﯾﺟب أﺧذﻫﺎ ﺑﻌﯾن اﻻﻋﺗﺑﺎر ﻋﻧد اﻟﺷروع‬

‫ﻓﻲ‪:‬‬

‫ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻟرؤﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ‪:‬و ﻫﻲ ﺗﺣدﯾد ﻣﺟﺎل اﻟﻧﺷﺎط اﻟﺣﺎﻟﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﺗﺣدﯾد اﻟﺗوﺟﻪ‬

‫‪ -1‬ﺟﻣﺎل اﻟدﯾن ﻣﺣﻣد ﻣرﺳﻲ و آﺧرون ‪ ،‬اﻟﺗﻔﻛﯾر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ و اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ص ‪104 ، 89‬‬
‫ﺑﺎﺧﺗﺻﺎر‪.‬‬
‫اﻟﻘﺮارات اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻲ‪ ،‬ﺗوﺻﯾل اﻟرؤﯾﺔ ﺑﺷﻛل واﺿﺢ و ﺟذا ﻟﻸطراف ذات اﻻﻫﺗﻣﺎم ‪ ،‬و ﻧﺗﻌرض ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ‬

‫ﻟﻬذﻩ اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﺛﻼﺛﺔ ﺑﺷﻲء ﻣن اﻻﺧﺗﺻﺎر‬

‫أ‪ -‬ﺗﺣدﯾد ﻣﺟﺎل اﻟﻧﺷﺎط اﻟﺣﺎﻟﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ :‬إن اﻟﺗوﺻل إﻟﻰ ﺗﻌرﯾف دﻗﯾق ﻟﻣﺟﺎل اﻟﻧﺷﺎط اﻟﺣﺎﻟﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫ﻟﯾس أﻣ ار ﺑﺳﯾطﺎ ﻛﻣﺎ ﻗد ﯾﺗﺻور اﻟﺑﻌض ‪.‬ﻓﻬل ﺷرﻛﺔ» ‪ « IBM‬ﻋﻠﻰ ﺳﺑﯾل اﻟﻣﺛﺎل ﺗﻣﺎرس ﻧﺷﺎطﻬﺎ ﻓﻲ‬

‫ﻣﺟﺎل اﻟﻛﻣﺑﯾوﺗر ‪ .‬أم ﻣﺟﺎل ﻧﺷﺎط ﺗﺷﻐﯾل اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪ .‬أم ﺗﻌﻣل ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻻﻟﻛﺗروﻧﯾﺎت اﻟﻣﺗﻘدﻣﺔ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬ﻓﻲ اﻟﺣﻘﯾﻘﺔ ﻓﺎن اﻟوﺻول إﻟﻰ ﺗﺣدﯾد دﻗﯾق ﻟﻠﻧﺷﺎط اﻟﺣﺎﻟﻲ ﯾﺟب أن ﯾﺳﺗﻧد إﻟﻰ ﺛﻼﺛﺔ دﻋﺎﺋم ﻫﻲ‬

‫ﺣﺎﺟﺎت اﻟزﺑﺎﺋن ‪ .‬و ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟزﺑﺎﺋن‪ .‬و اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ واﻟﻣؤداة‪.‬‬

‫أ‪ -1-‬ﻣﺟﻣوﻋﺎت اﻟزﺑﺎﺋن‪ :‬إن ﻣﺟﻣوﻋﺎت اﻟزﺑﺎﺋن ﺗﻛﺗﺳب أﻫﻣﯾﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ ﺗﻌرﯾف ﻣﺟﺎل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺣﯾث‬

‫ﺗﺷﯾر إﻟﻰ اﻟﻔﺋﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺟب ﺧدﻣﺗﻬﺎ و اﻟﻧطﺎق اﻟﺟﻐراﻓﻲ اﻟذي ﯾﺟب ﺗﻐطﯾﺗﻪ و ﻧوﻋﯾﺔ اﻟزﺑﺎﺋن اﻟذﯾن ﯾﺟب أن‬

‫ﺗوﺟد إﻟﯾﻬم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺧدﻣﺎﺗﻬﺎ أو ﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬﺎ‪.‬‬

‫أ‪ -2-‬اﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟزﺑﺎﺋن‪ :‬أو ﻣﺎ اﻟذي ﯾﺞ إﺷﺑﺎﻋﻪ؟ ‪ :‬إن ﺗﻌرﯾف ﻣﺟﺎل اﻟﻧﺷﺎط ﻓﻲ ﺿوء ﻣﺎ اﻟذي ﺗﻧﺗﺟﻪ‬

‫أو ﺗﻘدﻣﻪ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬و إﺷﺑﺎع اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت و اﻟﺧدﻣﺎت ﻟرﻏﺑﺎت اﻟزﺑﺎﺋن ﯾؤدي إﻟﻰ وﺻول ﺗﻌرﯾف ﺷﺎﻣل ﻟﻣﺎ ﺗﻘوم‬

‫ﺑﻪ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ و إﻟﻰ أي أﻧوع اﻟﻧﺷﺎط ﺗﻣﻛن ﺗﺻﻧﯾﻔﻬﺎ ‪.‬‬

‫أ‪ -3-‬اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ و اﻷﻧﺷطﺔ‪ :‬ﺗﺳﺗﻣد اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ و اﻷﻧﺷطﺔ أﻫﻣﯾﺗﻬﺎ ﻓﻲ ﺗﻌرﯾف اﻟﻧﺷﺎط ﻓﻲ ﻛوﻧﻬﻣﺎ‬

‫ﯾﻌﻛﺳﺎن اﻷﺳﻠوب أو اﻟطرﯾﻘﺔ اﻟﺗﻲ ﺳوف ﺗﺳﺗﺧدﻣﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ إﺷﺑﺎع اﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟزﺑﺎﺋن ﻋﻣﻼﺋﻬﺎ و ﻛذﻟك‬

‫ﻣدى ﺗوﺳﯾﻌﻬﺎ ﺗوزﯾﻊ إﻧﺗﺎج اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺗﻣﻲ إﻟﯾﻬﺎ‪.‬‬

‫ب‪ -‬ﺗﺣدﯾد اﻟرؤﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ :‬إن ﻣﺣﺎوﻟﺔ اﻟﺗوﺻل إﻟﻰ ﻧﺗﯾﺟﺔ ﺑﺷﺄن اﻟوﺿﻊ اﻟذي‬

‫ﺗﻣﻛن أو ﯾﺟب أن ﯾﻛون ﻋﻠﯾﻪ اﻟﻧﺷﺎط ﺧﻼل اﻟﺳﻧوات ﻋﻘﯾﻠﺔ ﺗﻣﺛل ﻣﻬﻣﺔ ﺷﺎﻗﺔ ﻟﻠﻐﺎﯾﺔ‪ .‬ﻓﺎﻷﻣر ﯾﺗطﻠب ﺗﺣﻠﯾﻼ‬

‫‪ -1‬ﺟﻣﺎل اﻟدﯾن ﻣﺣﻣد ﻣرﺳﻲ و آﺧرون ‪ ،‬اﻟﺗﻔﻛﯾر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ و اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ص ‪109 ،104‬‬
‫ﺑﺎﺧﺗﺻﺎر‪.‬‬
‫ﻣوﺿوﻋﯾﺎ ﻟﻣﺎ ﯾﻧﺑﻐﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻘﯾﺎم ﺑﻪ و اﻻﺳﺗﻌداد ﻟﻠﺗﻌﺎﻣل اﻟﻔﻌﺎل ﻣﻊ اﻟﺗﻐﯾرات اﻟﺗﻲ ﺗﺣدث ﻓﻲ‬
‫اﻟﻘﺮارات اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫ﻣﺟﺎل ﻧﺷﺎطﻬﺎ و ﻛذﻟك اﺳﺗﻐﻼل اﻟﻔرص اﻟﺗﻲ ﺗﻔرزﻫﺎ ﺑﯾﺋﺔ ذﻟك اﻟﻧﺷﺎط‪ .‬ﻛﻣﺎ ﯾﺗطﻠب ﺗﻧﻔﯾذ ﻫذﻩ اﻟﻣﻬﻣﺔ ﺗواﻓر‬

‫ﻗدر ﻛﺑﯾر ﻣن اﻟﻣﺑﺎدرات اﻟراﺋدة و اﻟﺗﻔﻛﯾر اﻟﺧﻼق و اﻹﺑداع و اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺻرف ﻋﻧد ﻣواﺟﻬﺔ ﺗﺣدﯾﺎت‬

‫ﺑﯾﺋﺔ اﻟﻧﺷﺎط‪ ،‬إن اﻟرؤﯾﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﯾﺟب أن ﺗﻛون واﻗﻌﯾﺔ ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺗﻌﻠق ﺑﺎﻟﺳوق و اﻟظروف اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‬

‫اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ و اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ و اﻟﺛﻘﺎﻓﯾﺔ و اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﻣن اﻟﻣﺣﺗﻣل أن ﺗواﺟﻬﻬﺎ و ﻛذا ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺗﻌﻠق ﺑﺗﺻور‬

‫أﻧﻬﺎ ﺣول ﻗدراﺗﻬﺎ و إﻣﻛﺎﻧﺎﺗﻬﺎ اﻟذاﺗﯾﺔ‪ .‬إن اﻻﻋﺗﺑﺎر اﻟﻣﺳﯾطر ﯾﺟب أن ﯾﺗﻣﺛل ﻓﻲ ﻛﯾﻔﯾﺔ إﻋداد اﻟﻣؤﺳﺳﺔ أو‬

‫ﺗﻬﯾﺋﺗﻬﺎ ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻟﻧﺟﺎح ﻓﻲ ظل اﻟﺗطورات اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ و اﻟﺗﻐﯾرات اﻟﺗﻲ ﺗظﻬر ﻓﻲ اﻷﻓق‪ .‬إن اﻟﯾﻘظﺔ ﻓﻲ ﻣواﺟﻬﺔ‬

‫اﻟﺗﻐﯾﯾر ﺗﻘﻠل ﻣن اﺣﺗﻣﺎﻻت أن ﺗﻘﻊ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ ﺗدﻫور اﻟﻧﺷﺎط أو ﺗﺻﻧﯾﻊ اﻟﻔرﺻﺔ ﻟﯾﺳﺗﻐﻠﻬﺎ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن اﻷﻛﺛر‬

‫اﺳﺗﻌدادا‪.‬‬

‫ج‪ -‬ﺗﻌرﯾف أﻋﺿﺎء اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺎﻟرؤﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ :‬إن ﺗﻌرﯾف اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫ﺑﺎﻟرؤﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ‪ ،‬وﺗﺣﻘﯾق اﻟﻔﻬم و اﻻﻗﺗﻧﺎع ﺑﻬﺎ ﻻ ﯾﻘل أﻫﻣﯾﺔ ﻋن اﻹﻟﻣﺎم ﺑﻣﻔﻬوم اﻟﻧﺷﺎط و اﻟﺗوﺟﻬﺎت‬

‫اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬إن اﻹدارة ﺗﺣﺗﺎج إﻟﻰ ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻟرؤﯾﺔ و اﻹﻋﻼن ﻋﻧﻬﺎ و ﺗﺣث اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻋﻠﻰ ﻗﺑوﻟﻬﺎ و ﺗوﻟد ﻟدﯾﻬم اﻻﻟﺗزام‬

‫ﺑﺎﻷﻫداف ﺑﻣﻌﻧﻰ أن ﺗواﻓر رؤﯾﺔ ﻣﺣﻔزة ﻣن ﺷﺄن أن ﯾدﻋم اﻟﺟﻬود و ﯾوﺣد اﻟﺗﺻرﻓﺎت و ﯾﺷﺟﻊ ﻋﻠﻰ اﻟﺛﻘﺎﻓﻲ‬

‫ﻣن أﺟل ﺗﻧﻔﯾذ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ و ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف اﻟﻣﺣددة‪ ،‬و ﻋﻠﯾﻪ ﻓﺈن ﺷرح و ﺗﻔﺳﯾر اﻟرؤﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬

‫اﻟﺟدﯾدة ﺑطرﯾﻘﺔ ﻣﻘﻧﻌﺔ ﯾﺳﺎﻋد ﻛل ﻓرد ﻋﻠﻰ ﻓﻬﻣﻬﺎ و اﻟﻣواﻓﻘﺔ ﻋﻠﯾﻬﺎ ﯾﻌﺗﺑر ﺧطوة ﺿرورﯾﺔ ﻹﻋﺎدة ﺗوﺟﯾﻪ‬

‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻟﻠﺗﺣرك ﻓﻲ اﻻﺗﺟﺎﻩ اﻟﺟدﯾد‪.‬‬

‫‪ -‬إن اﻟﺻﯾﺎﻏﺔ اﻟﻣﺣﻛﻣﺔ ﻟﻠرؤﯾﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﺳﺎﻋد ﻓﻲ ﺗوﻟﯾد ﻗﯾﻣﺔ إدارﯾﺔ ﺣﻘﯾﻘﯾﺔ ﺗﺗﻣﺛل ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ‬

‫‪ -1‬ﺗﺣدﯾد اﻻﺗﺟﺎﻫﺎت اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﺗﻘﻠﯾل اﻟﻣﺧﺎطر اﻟﺗﻲ ﺗﺟد ﻋن ﻓﻘدان اﻟرؤﯾﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ و ﺿﻌف ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬

‫‪ -3‬ﺣث اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻌﺎون و اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ﻓﻲ ﺗﺣوﯾل اﻟرؤﯾﺔ إﻟﻰ واﻗﻊ ﻋﻣﻠﻲ‪.‬‬

‫‪ -4‬ﻣﺳﺎﻋدة اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟﻣﺗﻐﯾرات و ﺗﺣدﯾﺎت اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل‪.‬‬

‫اﻟﻘﺮارات اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪:‬أﻧواع اﻟﻘ اررات اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪:‬‬

‫ﺑﻌد ﺗﺣدد رؤﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﺑﯾﺎن رﺳﺎﻟﺗﻬﺎ‪ ،‬ووﺿﻊ اﻷﻫداف اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺗﻌﻣل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ‪ ،‬إﻟﻰ‬

‫ﺟﺎﻧب دراﺳﺔ و ﺗﻘﯾﯾم ﻋواﻣل اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ و اﻟداﺧﻠﯾﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﯾوح ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻔرص و اﻟﻣﺧﺎطر اﻟﻣﺣﯾطﯾﺔ ﻟﻬﺎ‪،‬‬

‫و ﺑﯾن ﻟﻬﺎ ﻧواﺣﻲ اﻟﻘوة و اﻟﺿﻌف اﻟﺗﻲ ﺗﻘﺳم ﺑﻬﺎ ‪ ،‬ﯾﺻﺑﺢ ﻣن اﻟﻣﻣﻛن أن ﺗطرح ﻗ اررات و ﺑداﺋل إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬

‫اﻟﺗﻲ ﺗﻣﻛﻧﻬﺎ اﻻﺧﺗﯾﺎر ﺑﯾﻧﻬﺎ‪ ،‬و ﯾﻌﺗﻣد اﻻﺧﺗﯾﺎر ﻋﻠﻰ طﺑﯾﻌﺔ اﻷﻫداف اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ و ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺗﻘﯾﯾم اﻷداء‪،‬‬

‫وﻣﺳﺗوى طﻣوح اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻟذﻟك ﻫﻧﺎك اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﺑداﺋل و اﻟﻘ اررات اﻹﺳﺗ ارﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻧﺑﻐﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫ﻣن ﺑﯾﻧﻬﺎ‪:‬‬

‫‪ -1‬اﻟﻧﻣو و اﻟﺗوﺳﻊ‪.‬‬

‫‪ -2‬اﻟﺗﻛﺎﻣل‪.‬‬

‫‪ -3‬اﻻﻧﻛﻣﺎش‪.‬‬

‫‪ -4‬اﻟﺗﺣﺎﻟف‪.‬‬

‫‪ -5‬اﻻﻧدﻣﺎج‪.‬‬

‫‪ (1‬ﻗ اررات اﻟﻧﻣو و اﻟﺗوﺳﻊ‪ :‬ﯾﻌﺗﺑر ﻗرار اﻟﻧﻣو و اﻟﺗوﺳﻊ ﻣن أﻧواع اﻟﻘ اررات اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺧذﻩ‬

‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﻧﺎءا ﻟﻌدة أﺳﺑﺎب أو ﺣﺎﻻت ﻧذﻛر ﻣﻧﻬﺎ‪:1‬‬

‫أ‪ -‬اﻟﻧﻣو و اﻟﺗوﺳﻊ أﺣد أﺳﺎﻟﯾب ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻧﺟﺎح و أﺣد ﻣؤﺷرات اﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺔ‪.‬‬

‫ب‪ -‬ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻧظر اﻟﺳﺎﺋدة إﻟﻰ أن اﻟﻧﻣو و اﻟﺗوﺳﻊ ﺳﺑﯾل ﻟﻠﺑﻘﺎء‪.‬‬

‫ج‪ -‬ﻋﻧدﻣﺎ ﺗﻘوم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺈﺿﺎﻓﺔ ﻣﻧﺗﺟﺎت ﺟدﯾدة إﻟﻰ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ أو اﻟدﺧول ﻓﻲ أﺳواق‬
‫ﺟدﯾدة‪.‬‬
‫د‪ -‬ﺣﺎﻟﺔ اﻟرﻏﺑﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﺣول ﻣن ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ إﻟﻰ اﻻﺣﺗﻛﺎر‪ ،‬ﻓﺎﻟﺗوﺳﻊ ﻗد ﯾﺳﺎﻋد ﻓﻲ ﺑﻌض اﻷﺣﯾﺎن"‬
‫ﻣﻊ ﺑﻘﺎء ﻋواﻣل أﺧرى ﺛﺎﺑﺗﺔ" إﻟﻰ ﺧﻠق ﺣﺎﻟﺔ اﻻﺣﺗﻛﺎر‪.‬‬

‫‪ -1‬ﺟﻣﺎل اﻟدﯾن ﻣﺣﻣد ﻣرﺳﻲ و آﺧرون " اﻟﺗﻔﻛﯾر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ‪.300‬‬
‫اﻟﻘﺮارات اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫ه – اﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣن أﺛر اﻟﺧﺑرة و اﻟﺗﻌﻠم‪ ،‬ﻓﻛﺛﯾر ﻣن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﺗﺣﻘق ﻣﺳﺗوى ﻋﺎل ﻣن اﻟﻧﻣو ﻓﻲ‬

‫اﻟﺣﺟم أو اﻟﻣﺑﯾﻌﺎت‪ ،‬أو اﻷرﺑﺎح ﻛﻧﺗﯾﺟﺔ ﻷﺛر اﻟﺧﺑرة‪.1‬‬

‫* و ﯾﺳﺎﻋد اﻟﻧﻣو ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق ﻋدة ﻣزاﯾﺎ ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻣن أﻫﻣﻬﺎ‬

‫أ‪ -‬زﯾﺎدة اﻟﻣﺑﯾﻌﺎت و اﻷرﺑﺎح‪.‬‬

‫ب‪ -‬ﺗدﻋﯾم اﻟﻣﻛﺎﻧﺔ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪.‬‬

‫ج‪ -‬اﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣن ﻣﻧﺣﻧﻰ اﻟﺧﺑرة ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗﻛﺎﻟﻲ‪.2‬‬

‫د‪ -‬اﻟﺗﻣﺗﻊ ﺑﺎﻗﺗﺻﺎدﯾﺎت اﻟﺣﺟم‪.‬‬

‫ه‪ -‬اﻗﺗران اﻟﻧﺟﺎح ﺑﺎﻟﻧﻣو اﻷﺟل اﻟطوﯾل‪.‬‬

‫و – اﺳﺗﻔﺎدة اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن اﻷﺳواق اﻟﺗﻲ ﺗﻧﻣو ﺑﺳرﻋﺔ‪.‬‬

‫* و ﺗﻣﻛن ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن اﻟﻧﻣو و اﻟﺗوﺳﻊ ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗﻧوع ﻛﺈﺿﺎﻓﺔ ﻣﻧﺗﺟﺎت أو ﻗطﺎﻋﺎت ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ أو إﺿﺎﻓﺔ‬

‫ﻣﻧﺗﺟﺎت و أﻧﺷطﺔ ﻟﻬﺎ ارﺗﺑﺎط ﺑﻌﻣﻠﯾﺎﺗﻬﺎ اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ ﻣﻣﺎ ﯾﻌطﻲ ﻟﻬﺎ ﻓرﺻﺔ اﺳﺗﺧدام ﻧﻔس اﻟﺧﺑرة و اﻹﻣﻛﺎﻧﯾﺎت و‬

‫اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻛﻣﺎ ﺗﻣﻛن ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن اﻟﺗﻧوﯾﻊ ﻣن ﺧﻼل ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻻﻧدﻣﺎج ﻣﻊ ﻣؤﺳﺳﺔ أو ﻣؤﺳﺳﺎت أﺧرى و ﻣزج أﻋﻣﺎﻟﻬﺎ‬

‫ﻟﺗﻛون ﻣؤﺳﺳﺔ واﺣدة ﺑﺎﺳم ﺟدﯾد أو ﺑﺎﺳم إﺣداﻫﻣﺎ" ﻏﺎﻟﺑﺎ ﻣﺎ ﺗﻛون ﺗﻠك اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ذات ﺣﺟم ﺻﻐﯾر" أو ﻣن‬

‫ﺧﻼل ﺷراء ﻣؤﺳﺳﺔ أﺧرى‪.‬‬

‫* ﻛﻣﺎ أن ﻗرار اﻟﻧﻣو و اﻟﺗوﺳﻊ ﯾظﻬر ﻣن ﺧﻼل ﺗرﻛﯾز إﻣﻛﺎﻧﯾﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ ﻣﺟﺎل ﻣﺣدد ﺗﺗﺧﺻص ﻓﯾﻪ‪،‬‬

‫ﻓﺗﻧﺗﺞ ﻧوع واﺣد ﻣن اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت أو ﺗﺗﺧﺻص ﻓﻲ ﺧدﻣﺔ ﻧوع ﻣﻌﯾن ﻣن اﻟزﺑﺎﺋن أو ﺗﻘوم ﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬﺎ ﻟﺳوق ﻣﻌﯾن أو‬

‫ﺗرﻛﯾز ﻛل ﻣواردﻫﺎ اﻟﺗﻘﻧﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﻋﺑد اﻟﺳﻼم اﺑو ﻗﺣف‪ ،‬اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ و إدارة اﻷزﻣﺎت‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ‪.289‬‬
‫‪ -2‬ﺟﻣﺎل اﻟدﯾن ﻣﺣﻣد ﻣرﺳﻲ و آﺧرون " اﻟﺗﻔﻛﯾر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ"‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ‪.301‬‬
‫اﻟﻘﺮارات اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫‪ -2‬ﻗ اررات اﻟﺗﻛﺎﻣل‪:‬‬

‫ﻛﻣﺎ ﺗﻣﻛن ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ ظل اﻟﺗﻐﯾرات اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ وزﯾﺎدة ﺣدة ﺗﻌﻘﯾد اﻟﻣﺣﯾط اﺗﺧﺎذ ﻗرار اﻟﺗﻛﺎﻣل ﻋﻠﻰ ﻣﯾﻊ‬

‫أﻧواﻋﻪ ﻣن أﺟل اﻟﺑﻘﺎء ﻓﻲ اﻟﺳوق و اﻟﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﻛﺎﻧﺗﻬﺎ‪ .‬ﻓﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺣﯾﻧﻣﺎ ﺗﻘوم ﺑﺎﻟﺗﻛﺎﻣل ﯾﻌﻧﻲ أﻧﻬﺎ دﺧﻠت‬

‫ﻣﺟﺎل أو ﻣﺟﺎﻻت أﻋﻣﺎل ﺿرورﯾﺔ ﻟﺗﺻﻧﯾﻊ و ﺗوزﯾﻊ ﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬﺎ ﺑدﻻ ﻣن ﻗﯾﺎﻣﻬﺎ ﺑﺷراء ﻫذﻩ اﻟﻣﺗطﻠﺑﺎت ﻣن ﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫أﺧرى ﻣﺳﺗﻘﻠﺔ‪ ،‬و ﯾﺗراوح ﻫذا اﻟﻧﺷﺎط ﺑﯾن اﻟﺳﯾطرة ﻋﻠﻰ اﻟﻣواد اﻷوﻟﯾﺔ و ﺗﺳوﯾق اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﺗﺎﻣﺔ اﻟﺻﻧﻊ ‪ ،‬وﻫﻧﺎك‬

‫ﻧوﻋﯾن ﻣن اﻟﺗﻛﺎﻣل ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺗﻛﺎﻣل ﺧﻠﻔﻲ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗﻛﺎﻣل أﻣﺎﻣﻲ‪.‬‬

‫اﻟﺗﻛﺎﻣل اﻟﺧﻠﻔﻲ و ﻧﻌﻧﻲ ﺑﻪ ﺗﻛﺎﻣل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﻊ ﺳوﻗﻬﺎ اﻟﺧﻠﻔﻲ أي ﺗﺄﻣﯾن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻟﻣﺎ ﺗﺣﺗﺎﺟﻪ ﻣن ﻣواد أوﻟﯾﺔ‬

‫‪1‬‬
‫و ﻣواد ﺧﺎم ﻣن ﺧﻼل ﻧوﻋﯾن ﻣن اﻟﺗﻛﺎﻣل ‪:‬‬

‫ﺗﻛﺎﻣل ﺧﻠﻔﻲ ﻣرﺗﺑط‪ :‬ذﻟك ﻋﻧدﻣﺎ ﺗرﻏب اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ اﻟﺳﯾطرة ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺳﻬﯾﻼت اﻻﺗﻧﺎﺟﯾﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﻣﺎ ﯾﺗﻌﻠق‬

‫ﺑﺎﻟﻣواد اﻟﺧﺎم اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ‪.‬‬

‫ﺗﻛﺎﻣل ﺧﻠﻔﻲ ﻏﯾر ﻣرﺗﺑط‪ :‬و ذﻟك ﻋﻧد رﻏﺑﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ ﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻧﺗﺎج ﻣواد ﺧﺎم ﺟدﯾدة ﻟﯾس ﻟﻬﺎ‬

‫ﻋﻼﻗﺔ ﺑﺎﻟﻣﻧﺗﺞ اﻟﺣﺎﻟﻲ‪.‬‬

‫‪ -‬أﻣﺎ اﻟﺗﻛﺎﻣل اﻷﻣﺎﻣﻲ ‪ :‬ﻓﻧﻘﺻد ﺑﻪ اﻟﺳوق اﻟﺑﻌدﯾﺔ أي ﺗﺄﻣﯾن ﻗﻧوات ﺗوزﯾﻊ و ﺑﯾﻊ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت و ﻫذا اﻟﺗﻛﺎﻣل‬

‫ﻫو اﻵﺧر ﻟﻪ ﻧوﻋﯾن‪:‬‬

‫ﺗﻛﺎﻣل أﻣﺎﻣﻲ ﻣرﺗﺑط‪ :‬ﻋﻧدﻣﺎ ﺗﺗﺣد اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻟﺗﻧﻣﯾﺔ ﻣﻧﺎﻓذ اﻟﺗوزﯾﻊ ﻟﻧﻔس ﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬﺎ اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ‪.‬‬

‫ﺗﻛﺎﻣل أﻣﺎﻣﻲ ﻏﯾر ﻣرﺗﺑط‪ :‬ﻋﻧد رﻏﺑﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ ﻓﺗﺢ ﻣﻧﺎﻓذ ﺗﺟزﺋﺔ ﻻ ﺗﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ ﺧط اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﺟﻣﺎل اﻟدﯾن ﻣﺣﻣد ﻣرﺳﻲ و آﺧرون " اﻟﺗﻔﻛﯾر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ و اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ"‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.302-301‬‬

‫‪(3‬ﻗ اررات اﻻﻧﻛﻣﺎش‪:‬‬

‫اﻟﻘﺮارات اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫و ﻫذا اﻟﻧوع ﻣن اﻟﻘ اررات ﻏﯾر ﺷﺎﺋﻊ ﻷﻧﻪ ﻗد ﯾﻘﺗرن ﺑﺎﻟﻔﺷل إﻻ أن ﻗرار اﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﯾﻣﻛن اﺗﺧﺎذﻩ ﺑدﯾل‬

‫اﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺗﻣﻛن اﺧﺗﯾﺎرﻩ‪.‬‬

‫ﻓﺎﻻﻧﻛﻣﺎش ﻫو أن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﺗﻘﻠل ﻣن آﻓﺎق ﻣﻌﺎﻣﻼﺗﻬﺎ و أﻋﻣﺎﻟﻬﺎ ﺑطرﯾﻘﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ‪ ،‬و ﻟدى اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻋﻧد‬

‫اﺗﺧﺎذ ﻗرار اﻻﻧﻛﻣﺎش ﻋدد ﻣن اﻷﺳﺎﻟﯾب ﺗﻣﻛﻧﻬﺎ اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻛﺄن ﺗﻘوم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺗﺧﻔﯾض ﺣﺟم اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‬

‫ﻣن ﺧﻼل اﻻﺳﺗﻔﺗﺎء ﻋن ﺑﻌض اﻟوﺣدات اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ أو أﺣد ﻣﻌدات إﻧﺗﺎج اﻟوﺣدات اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ ﺑﺣﯾث ﺗﻌﻣل‬

‫ﺑﻣﻌدﻻت أﻗل أو أن ﺗﻘوم ﺑﺎﻟﺗﺣوﯾل ﻛﻠﯾﺔ ﻟﻧﺷﺎط آﺧر‪ ،‬أي أن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﻘوم ﺑﺎﻟﺗﺣول ﻣن ﻧوع ﻣﻌﯾن ﻣن‬

‫اﻟﻧﺷﺎطﺎت إﻟﻰ ﻧوع آﺧر ﺗﺧﺗﻠف ﻓﻲ ﺧﺻﺎﺋﺻﻪ و أﺑﻌﺎدﻩ ﻛﺎﻧت ﺗﻣﺎرﺳﻪ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن ﻋﻣﻠﯾﺎت و ذﻟك ﻣن‬

‫‪1‬‬
‫ﺧﻼل ﻣرﺣﻠﺗﯾن‪:‬‬

‫ﻣرﺣﻠﺔ ‪: 1‬و ﻫﻲ اﻻﻧﻛﻣﺎش اﻟذي ﺗﻬدف إﻟﻰ ﺣﺟم اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف‪.‬‬

‫ﻣرﺣﻠﺔ ‪ :2‬ﻣرﺣﻠﺔ اﻟدﻋم و اﻻﺳﺗﻘرار و ﺗﻧطوي ﻋﻠﻰ وﺿﻊ ﺑرﻧﺎﻣﺞ ﻹﻋﺎدة اﻻﺳﺗﻘرار ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬و إذا ﻧﺟﺣت‬

‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ ﻣرﺣﻠﺗﻲ اﻟﺗﺧﻔﯾض و اﻻﺳﺗﻘرار ﻓﺈﻧﻬﺎ ﺗﺳﺗطﯾﻊ ﻋﻧدﺋذ اﻟدﺧول ﻓﻲ اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ و ﻫﻲ إﻋداد‬

‫اﻟﺑﻧﺎء و اﻟﺗﻲ ﺗﺣﺎول ﺧﻼﻟﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻌودة إﻟﻰ ﺳﯾﺎﺳﺔ اﻟﺗوﺳﻊ ﻣرة أﺧرى‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫‪ -‬و ﻫﻧﺎك ﻣﺑررات ﺗدﻓﻊ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻻﺗﺧﺎذ ﻫذا اﻟﻧوع ﻣن اﻟﻘ اررات ﻧذﻛر ﻣﻧﻬﺎ‬

‫‪ -1‬اﻧﺧﻔﺎض ﻋﺎﺋدات اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ ﺑﺻورة ﻣﻠﺣوظﺔ‪.‬‬

‫‪ -2‬وﺟود ﻓرص ﻓﻲ ﻣﺟﺎﻻت أﺧرى ﺗﻣﺛل وﺿﻌﺎ أﻓﺿل ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫‪ -3‬ﺗﻘﺎدم اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺗﺟﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺣﺎﻟﯾﺎ ﻣﻊ ﻋدم اﻟﻘدرة اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠﺣﺻول ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﺣدﯾﺛﺔ‬

‫ﻟﺗطوﯾر و ﺗﺟدﯾد ﺗﻠك اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت‪.‬‬

‫‪ -4‬ﺗﻣﺗﻊ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﻔرﯾق إداري وﻗﺗﻲ ﻗوي و ﻣرن ﻓﻲ ﻧﻔس اﻟوﻗت ﺗﻣﻛﻧﻬﺎ ﻣن اﻟﺗﺣول ﻟﻸﻧﺷطﺔ اﻟﺣدﯾﺛﺔ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﻋﺑد اﻟﺣﻣﯾد ﻋﺑد اﻟﻐﻔﺎر اﻟﻣﻐرﺑﻲ‪ ،‬اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ‪.311‬‬
‫‪ -2‬ﻋﺑد اﻟﺣﻣﯾد ﻋﺑد اﻟﻐﻔﺎر اﻟﻣﻐرﺑﻲ‪ ،‬اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ‪174.‬‬
‫اﻟﻘﺮارات اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫‪ (4‬ﻗ اررات اﻟﺗﺣﺎﻟف ‪:‬اﻟﺗﺣﺎﻟف ﻫو ﻋﻘد ﯾﺟﻣﻊ ﺑﯾن ﻣﻧﺎﻓﺳﯾن أو أﻛﺛر و أﻣﺎم ﻣﺗﺧذ اﻟﻘرار اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻋدة‬
‫‪1‬‬

‫أﺷﻛﺎل ﻟﻠﺗﺣﺎﻟف إﻣﺎ ﻋﻠﻰ ﺷﻛل اﻟﺗرﺧﯾص ‪ ،‬أو ﯾﺄﺧذ ﺷﻛل ﻣﺷﺎرﯾﻊ ﻣﺷﺗرﻛﺔ أو ﺗرﺧﯾص ﻟﻧﻘل اﻟﻣﻌرﻓﺔ أو‬

‫اﻟﺷراﻛﺔ اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ و اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ ﻟﻣﺧﺗﻠف أﻧﻣﺎطﻬﺎ‪ .‬اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻧﺎﺟﺣﺔ ﻫﻲ أﻛﺛر اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻔﺿل اﺗﺧﺎذ‬

‫ﻫذا اﻟﻧوع ﻣن اﻟﻘ اررات ﻣن ﺧﻼل ﺗﺣﺎﻟﻔﻬﺎ ﻣﻊ ﻣؤﺳﺳﺎت ﻧﺎﺟﺣﺔ ﻣﺛﻠﻬﺎ‪.2‬‬

‫ﻗ اررات اﻻﻧدﻣﺎج ‪ :‬ﯾﻣﻛن أن ﯾﻛون ﻗرار اﻻﻧدﻣﺎج ﻗ ار ار اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎ ﻫﺎﻣﺎ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ .‬و ﻧﻘﺻد ﺑﺎﻻﻧدﻣﺎج اﻧﺿﻣﺎم‬

‫ﻣؤﺳﺳﺗﯾن أو أﻛﺛر و ﻣزج أﻋﻣﺎﻟﻬﻣﺎ ﻟﺗﻛون ﻣؤﺳﺳﺔ واﺣدة ﺑﺎﺳم ﺟدﯾد أو اﺳم أﺣدﻫﻣﺎ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﺳﻌد ﻏﺎﻟب ﯾﺎﺳﯾن‪ ،‬اﻻدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ‪ ،‬دار اﻟﯾﺎزوري اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻟﻠﻧﺷر و اﻟطﺑﺎﻋﺔ‪ ،‬اﻷردن‪ ،2002‬ص ‪.152‬‬
‫‪ -2‬ﺟﻣﺎل اﻟدﯾن اﻟﻣرﺳﻲ و آﺧرون ‪ ،‬اﻟﺗﻔﻛﯾر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪،‬ص ‪.304‬‬
‫اﻟﻘﺮارات اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬دور اﻟﯾﻘظﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪:‬‬

‫إن اﻟﺣدﯾث ﻋن اﻟﯾﻘظﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﯾﺳﺗدﻋﻲ اﻟﺣدﯾث ﻋن ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ .‬و ﻟذﻟك‬

‫ﻷن اﻟﯾﻘظﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻫﻲ اﻟﻧﺷﺎط اﻟذي ﯾﺿﻣن اﻟﺟﻣﻊ‪ ،‬اﻟﺗﺣﻠﯾل و وﺿﻊ اﻟﺣﺎﻟﺔ أو اﻟﻬﯾﺋﺔ‪ ،‬و اﻧﺗﺷﺎر‬

‫‪1‬‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت و ﻫذا ﻣن أﺟل اﻟﻬدف اﻷﺗﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻟﻛﺷف ﻋن ﻣؤﺷرات اﻟﺗﻐﯾر‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗزوﯾد وﺳﺎﺋل اﻟﻘرار‪.‬‬

‫* إذا إﻧﻪ ﻧظﺎم ﻣﺳﺎﻋدة ﻻﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟذي ﯾﻼﺣظ و ﯾﺣﻠل ﻣﺣﯾط اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن أﺟل اﺳﺗﻧﺗﺎج‬

‫اﻟﻣﺧﺎطر و ﻓرص اﻟﺗطور‪.‬‬

‫* و ﯾوﺿﺢ اﻟﻣﺧطط اﻟﺗﺎﻟﻲ دور اﻟﯾﻘظﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬

‫اﻟﺷﻛل ‪ :‬دور اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪.‬‬

‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت و اﻟﻤﻌﻄﯿﺎت‬

‫إﻋﺎدة ﺗﻮﺟﯿﮫ‬ ‫أھﺪاف و ﻣﺤﺎور اﻟﺒﺤﺚ ﻟﺨﻠﯿﺔ اﻟﯿﻘﻈﺔ‬

‫ﺑﺤﺚ‬ ‫ﺟﻤﻊ‬ ‫ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ‬

‫ﺗﺤﻠﯿﻞ و اﺳﺘﻨﺘﺎج ﻣﻦ طﺮف اﻟﺨﺒﺮاء‬

‫اﻻﻧﺘﺸﺎر اﻻﺧﺘﯿﺎري‬

‫اﺳﺘﻌﻤﺎل اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻣﻦ طﺮف أﺻﺤﺎب اﻟﻘﺮار‬ ‫اﻟﻘﺮارات اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬

‫ﻣﺻدر‪:‬‬
‫اﻟﻘﺮارات اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫ﻓﯾﻌﻣل ﻧظﺎم اﻟﯾﻘظﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺑﺣث ﻋن اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت و اﻟﻣﻌطﯾﺎت اﻟﻼزﻣﺔ و ﺟﻣﻌﻬﺎ ﺛم ﺗﺣﻠﯾﻠﻬﺎ ﻣن طرف ﺧﺑراء و‬

‫أﺧﺻﺎﺋﯾﯾن ﻟﻠوﺻول ﻟﻠﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﻲ ﯾﺳﺗﻌﻣﻠﻬﺎ ﻣﺗﺧذي اﻟﻘ اررات ﻣن أﺟل اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣﺛل ﻣﺷروع‬

‫اﺑﺗﻛﺎر أو إﺑداع‪ :‬اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ ﻣﯾدان اﻟﻧﺷﺎط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪....،‬و ﻫذﻩ اﻟﻘ اررات اﻟﺗﻲ ﺗﻌﺗﺑر ﻓﻲ ﺣد ذاﺗﻬﺎ‬

‫أﻫداف و ﻣﺣﺎور ﻛﺎﻧت ﻣﺳطرة ﻣن ﻗﺑل ﻧظﺎم اﻟﯾﻘظﺔ‪.‬‬

‫و ﻛذﻟك ﯾﻣﻛن إﺑراز دور اﻟﯾﻘظﺔ ﻣن ﺧﻼل ﻣﻌرﻓﺔ دور ﻛل ﻧوع ﻣﻧﻬﺎ‪:‬‬

‫* ﻣن ﺑﯾن اﻟﻘ اررات اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺧذ ﻋﻧد ﺗوﻓر اﻟﯾﻘظﺔ اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺗﻘدﯾم ﻣﻧﺗوﺟﺎت ﺟدﯾدة أو ﺧدﻣﺎت‪.‬‬

‫‪ -‬إﻧﺷﺎء ﻣؤﺳﺳﺎت ﺟدﯾدة ﻟﻺﻧﺗﺎج ) اﻟﺗﺻﻧﯾﻊ(‪.‬‬

‫‪ -‬ﻣﻌرﻓﺔ اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎت ﻟﺟدﯾدة‪.‬‬

‫ب‪ -‬اﻟﯾﻘظﺔ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ و اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ و ﯾظﻬر دورﻫﺎ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣن ﺧﻼل أﻧﻬﺎ ﺗﺳﻣﺢ‬

‫ﺑﻣﻌرﻓﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻣدﺧﻼت ﺟدﯾدة‪.‬‬

‫‪ -‬ﻣﻧﺗﺟﺎت ﺟدﯾدة‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗﺣﻠﯾل إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ و اﺗﺻﺎﻻت اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‪.‬‬

‫اﻛﺗﺷﺎف إﻣﻛﺎﻧﯾﺎت اﻟﺗﻧوﯾﻊ ) اﻟﺗﻐﯾر(‪.‬‬

‫ج‪ -‬أﻣﺎ اﻟﯾﻘظﺔ اﻹﻋﻼﻣﯾﺔ ﻓﯾﻣﻛن ﻣﻌرﻓﺔ دورﻫﺎ ﻣن ﺧﻼل ﻣﻌرﻓﺔ دور أﻧواﻋﻬﺎ ﻣﺛل‪:‬‬

‫‪ -‬اﻟﯾﻘظﺔ اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ ﺗﻣﻛﻧﻧﺎ ﻣن ﻣﻌرﻓﺔ‪( Veille financière) :‬‬

 ‫اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺘﻄﺒﯿﻘﯿﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬اﻟدراﺳﺔ اﻟﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ‬

‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول‪ :‬ﺗﻘدﯾم ﻣؤﺳﺳﺔ اﻟرﯾﺎض‬

‫ﯾﻠﻌب ﻣﺟﻣﻊ اﻟرﯾﺎض ﺳطﯾف دو ار ﻫﺎﻣﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺳﺎﺣﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ اﻟوطﻧﯾﺔ ﻓرﻏم ﺗﻘﻠﺑﺎت اﻟظروف و اﻟﻣﺣﯾط‬

‫اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ اﻻﻗﺗﺻﺎدي اﻟﺻﻌب اﻟﻣﻣﯾز ﺑﺎﻟﻌرض اﻟﻔﺎﺋض اﻟﻣرﺗﺑط ﺑﺗزاﯾد اﻟﻘدرات اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺗوى اﻟوطﻧﻲ‬

‫إﻻ أن ﻣﺟﻣﻊ اﻟرﯾﺎض ﺳطﯾف أﺑدى رﻏﺑﺗﻪ ﻓﻲ ﺗﺳﯾﯾر ﺳﯾرورﺗﻪ ﺿﻣن ﻣﻧطق ﺗﻧﻣوي ﯾﺳﻣﺢ ﻟﻪ ﺑﺗﻌزﯾز ﻣﻛﺎﻧﺗﻪ ﻓﻲ‬

‫ﻣﯾدان اﻟﺻﻧﺎﻋﺎت اﻟﻐذاﺋﯾﺔ ﻟذﻟك ﻋﻣل ﻋﻠﻰ ﺗﺻﺣﯾﺢ ﻧظرﺗﻪ اﻟﺿﯾﻘﺔ ﻟﻠﺳوق و ﻣﺣﯾطﻪ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ و ﻣﻌرﻓﺔ ﻣﺳﺗواﻩ‬

‫اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ ﺧﺎﺻﺔ ﻧﺗﯾﺟﺔ ﺗطور اﻟﺳوق اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ ﻟﻠﻣﺟﻣﻊ‪ ،‬و ﺗﺿﺎﻋف اﻟﻘوى اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪.‬‬

‫و ﻣن ﺟﻬﺔ ﻷﺧرى ﺗﻌﺗﺑر ﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻣطﺎﺣن اﻟﻛﺑرى ﻟﻠﺟﻧوب "ﺑﺄوﻣﺎش‪ -‬ﺑﺳﻛرة"إﺣدى اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻌﻣل‬

‫ﻋﻠﻰ أن ﯾﺻﺑﺢ ﻟدﯾﻬﺎ وزن ﻓﻲ اﻟﺳوق و ﺗﻛون ﻣن أﻫم اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻟﺻﻧﺎﻋﺎت اﻟﻐذاﺋﯾﺔ و‬

‫اﻟﻌﺟﺎﺋن ﺧﺎﺻﺔ ﻋﻧد ﻣﻘﺎرﻧﺗﻬﺎ ﺑﻣﺟﻣﻊ اﻟرﯾﺎض "ﺳطﯾف" ‪.‬‬

‫و ﻫذا ﻣﺎ دﻓﻌﻧﺎ ﻻﺧﺗﯾﺎر ﻫﺎﺗﯾن اﻟﻣؤﺳﺳﺗﯾن ﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻣدى اﺳﺗﻌﻣﺎل اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣﺻل ﻋﻠﯾﻬﺎ‬

‫ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪.‬‬

‫‪57‬‬
 ‫اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺘﻄﺒﯿﻘﯿﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻷول‪ :‬ﺗﻌرﯾف ﻣؤﺳﺳﺔ اﻟرﯾﺎض‬

‫ﻟﻣﺣﺔ ﺗﺎرﯾﺧﯾﺔ‪:‬‬

‫أﻧﺷﺋت اﻟرﯾﺎض ﺳطﯾف ﻓﻲ ‪01‬ﺟﺎﻧﻔﻲ ‪ 1983‬إﺛر إﻋﺎدة ﻫﯾﻛﻠﺔ اﻟﺷرﻛﺔ اﻟوطﻧﯾﺔ ﻟﻠﻣﺳﺎ ﻣد و اﻟﻣطﺎﺣن و‬

‫اﻟﻌﺟﺎﺋن اﻟﻐذاﺋﯾﺔ و اﻟﻛﺳﻛﺳﻰ )ﺳﻣﯾﺎك(‪ ،‬و ﺗﺣوﻟت ﺑﻌد ذﻟك إﻟﻰ ﺷرﻛﺔ ﻣﺳﺎﻫﻣﺔ ﺑرأس ﻣﺎل ﻗدرﻩ ‪100.000.000‬‬

‫دج إﺑﺗداءا ﻣن ‪ 02‬أﻓرﯾل ‪. 1990‬‬

‫ﻛﺎن ﺻﻧدوق اﻟﺳﺎﻫﻣﺔ ﻟﻠﺻﻧﺎﻋﺎت اﻟزراﻋﯾﺔ اﻟﻐذاﺋﯾﺔ ﯾﺣﺗﻛر آﻧذاك ﻣن ﺑﯾن أﻟف)‪ (1000‬ﺳﻬم اﺳﻣﻲ ‪350‬‬

‫ﺳﻬم ﺑﻘﯾﻣﺔ ‪ 100.000‬دج ﻟﻠﺳﻬم‪ ،‬ﺻﻧدوق اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﺔ ﻟﻠﺻﻧﺎﻋﺎت اﻟﻣﺗﻧوﻋﺔ )‪250‬ﺳﻬم(‪،‬ﺻﻧدوق اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﺔ ﻟﻠﻣﻧﺎﺟم‬

‫و اﻟﻣﺣروﻗﺎت و اﻟﻣﯾﺎﻩ )‪200‬ﺳﻬم( ﺻﻧدوق اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﺔ ﻟﻠﺧدﻣﺎت)‪(200‬ﺳﻬم‪.‬‬

‫إن رأس اﻟﻣﺎل اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ ﻟﻠرﯾﺎض ﺳطﯾف ﻗد ﺗم رﻓﻌﻪ ﻓﻲ ﺳﻧﺔ ‪ 1993‬إﻟﻰ ‪850.000.000‬دج ﻣﻘﺳم ﻋﻠﻰ‬

‫‪8.500‬ﺳﻬم اﺳﻣﻲ ﺑـ ‪ 100.000‬دج ﻗد ﺣول ﻛﻠﯾﺎ ﻓﻲ ﻣﺎي ‪ 1994‬ﻟﻔﺎﺋدة ﺻﻧدوق اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﺔ ﻟﻠﺻﻧﺎﻋﺎت اﻟزراﻋﯾﺔ‬

‫اﻟﻐذاﺋﯾﺔ و ﺑﻣوﺟب اﻷﻣر ‪ 25/95‬اﻟﻣﺗﻌﻠق ﺑﺗﺳﯾﯾر رؤوس اﻷﻣوال اﻟﻣﻧﻘوﻟﺔ ﻟﻠدوﻟﺔ‪ ،‬ﻓﺈن أﺳﻬم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻗد ﺗم‬

‫ﺗﺣوﯾﻠﻬﺎ ﻛﻠﯾﺎ ﻓﻲ ‪ 18‬ﺟﺎﻧﻔﻲ ‪ 1997‬ﻟﻔﺎﺋدة اﻟﺷرﻛﺔ اﻟﻘﺎﺑﺿﺔ اﻟﻌﻣوﻣﯾﺔ اﻟزراﻋﯾﺔ اﻟﻐذاﺋﯾﺔ اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ‪.‬‬

‫ﻣﻧذ إﻧﺷﺎﺋﻬﺎ ﻟﻌﺑت اﻟرﯾﺎض ﺳطﯾف دو ار ﻫﺎﻣﺎ ﻣن ﺧﻼل اﻟﻣﻛﺎﻧﺔ اﻟﺗﻲ اﺣﺗﻠﺗﻬﺎ ﻓﻲ ﻗطﺎع اﻟﺣﺑوب اﻟﺟزاﺋري و‬

‫ذﻟك ﺑﺗوﻓﯾر ﻓﻲ ﻣﯾداﻧﻬﺎ ﺧدﻣﺎت ﻣﺳﺗﻣرة ‪ ،‬و ذات ﺟودة إﻟﻰ اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن و اﻟﻌﺎﺋﻼت و ﺑﺗﻔﺿﯾل و ﺗطوﯾر ﻋﻼﻗﺎت‬

‫اﻟﻌﻣل و اﻟﺗﺟﺎرة ﺳواء ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺗوى اﻟوطﻧﻲ أو ﻣﻊ اﻟدول اﻷﺧرى‪.‬‬

‫وﻣﻊ ذﻟك اﻧطﻠﻘت اﻟرﯾﺎض ﺳطﯾف ﻓﻲ إﻧﺟﺎز ﺑرﻧﺎﻣﺞ ﻫﺎم ﻟﻠﺗﻧﻣﯾﺔ و ﺗوﺳﯾﻊ ﻟﻘدراﺗﻬﺎ اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‪ ،‬اﻟذي دﺧﻠت‬

‫أوﻻﻫﺎ ﺣﯾزاﻻﺳﺗﻐﻼل‪ ،‬ﺑﺗﺎرﯾﺦ‪ 1990/1989‬ﺑﻔﺿل ﻫذا اﻟﺑرﻧﺎﻣﺞ ﻓﺈن اﻟﻘدرات اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ﻟﻠرﯾﺎض ﺳطﯾف ﻗد ارﺗﻔﻌت‬

‫ﻣن ‪19500‬ﻗﻧطﺎر‪/‬ﯾوم ﻣن اﻟﻘﻣﺢ اﻟﺻﻠب و اﻟﻠﯾن و ‪530‬ق‪/‬ي ﻣن اﻟﻌﺟﺎﺋن اﻟﻐذاﺋﯾﺔ ﻓﻲ ﺳﻧﺔ ‪ ، 1983‬إﻟﻰ‬

‫‪42000‬ق‪/‬ي ﻣن اﻟﻘﻣﺢ اﻟﺻﻠب و اﻟﻠﯾن و ‪ 800‬ق‪/‬ي ﻣن اﻟﻌﺟﺎﺋن اﻟﻐذاﺋﯾﺔ و اﻟﻛﺳﻛﺳﻲ ﻓﻲ ﻧﻬﺎﯾﺔ ‪.1997‬‬

‫ﻣن ﺟﻬﺔ أﺧرى و ﺑﻌد ﻣﻐﺎدرة اﻟﻣوردﯾن اﻷﺟﺎﻧب ﻟﻠﺑﻼد ﻓﻲ‪ ، 1992‬ﺗوﺟﻬت اﻟرﯾﺎض ﺳطﯾف ﻧﺣو ﺗرﻛﯾب‬

‫اﻟﺗﺟﻬﯾزات ﻟﻠﻣطﺎﺣن‪ ،‬و اﺳﺗطﺎﻋت ﻣﻧذ ‪ 1995‬ﺗدﺷﯾن أول ﺗﺷﻐﯾل ﻟﻣطﺣﻧﺔ ﻣرﻛب ﻛﻠﯾﺎ ﺗﺣت إﺷراف إطﺎراﺗﻬﺎ‪.‬‬

‫‪58‬‬
 ‫اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺘﻄﺒﯿﻘﯿﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬
‫ﻣﻧذ ذﻟك اﻟﺗﺎرﯾﺦ ‪ ،‬ﺗم إﻧﺟﺎز ﺣواﻟﻲ ﻋﺷرة )‪ (10‬ﻣﺷﺎرﯾﻊ ﺗوﺳﯾﻊ أو إﻋﺎدة ﺗﺄﻫﯾل ﻓﻲ ﻧﻔس اﻟظروف ‪ ،‬ﻛل ﻫذا‬

‫ﺳﻣﺢ ﻟﻬﺎ ﺑﺗطوﯾر و رأس ﻣﻠﺔ ﺧﺑرة ﺟدﯾدة ﻛﺎﻧت ﻣﺻدر ﻗرار إﻧﺷﺎء ﺷرﻛﺔ ﺻورﻣﻲ‪ ،‬ﺷرﻛﺔ ﺗﺎﺑﻌﺔ ﻣﺧﺗﺻﺔ ﻓﻲ‬

‫اﻹﻧﺟﺎز و اﻟﺻﯾﺎﻧﺔ اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ ‪ ،‬رأس ﻣﺎﻟﻬﺎ ﻣﻠﯾون دﯾﻧﺎر ﺟﺎء ﻟﯾوطد ﻣﻬﺎرة اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫ﺗﺗﻛون اﻟرﯾﺎض ﺳطﯾف ﺣﺳب ﻓروع اﻟﻧﺷﺎط ﻣن ‪:‬‬

‫‪ /07-‬ﺷرﻛﺎت ﺗﺎﺑﻌﺔ ‪ /‬ش م ﻟطﺣن اﻟﺣﺑوب‪.‬‬

‫‪ / 01-‬ﺷرﻛﺔ ﺗﺎﺑﻌﺔ ‪ /‬ش م ﻟﻧﻘل اﻟﺑﺿﺎﺋﻊ‪.‬‬

‫‪ / 01-‬ﺷرﻛﺔ ﺗﺎﺑﻌﺔ ‪ /‬ش م ﻟﻠﺻﯾﺎﻧﺔ و اﻹﻧﺟﺎز اﻟﺻﻧﺎﻋﻲ‪.‬‬

‫‪ / 01-‬ﺷرﻛﺔ ﺗﺎﺑﻌﺔ ﻟﻠﻔﻼﺣﺔ اﻟﺻﺣراوي‪.‬‬

‫ﻣن ﺟﻬﺔ أﺧرى ﻓﻲ ‪ ، 1994‬وﺣﺗﻰ ﺗﺗﻣﻛن ﻣن ﺗدﻋﯾم و ﺗطوﯾر ﻧﺷﺎطﻬﺎ ‪ ،‬ارﺗﺄت اﻟرﯾﺎض ﺳطﯾف ﺗوﺳﯾﻊ‬

‫أﺻوﻟﻬﺎ ﻟﻠﻧﻘل ﻣن أﺟل ﺗﻣوﯾن اﻟﻣطﺎﺣن ﺑﺎﻟﺣﺑوب و اﻟﺳوق ﺑﺎﻟﻣﻧﺗﺞ اﻟﺗﺎم اﻟﺻﻧﻊ ‪ ،‬و ذﻟك ﺑـ ‪ 178‬ﻋرﺑﺔ ذات طﺎﻗﺔ‬

‫ﺣﻣوﻟﯾﺔ ﺗﻘدر ﺑـ ‪ 1,782‬طن اﻷﻣر اﻟذي ﺣررﻫﺎ ﻣن اﻟﺗﺑﻌﯾﺔ و اﻟﻠﺟوء إﻟﻰ اﻟﻐﯾر ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻣﯾدان ‪.‬‬

‫ﻫذﻩ اﻷﻧﺷطﺔ ﻗد ﻧﺗﺞ ﻋﻧﻬﺎ ‪ ،‬ﺑﻔﺿل اﻹﻣﻛﺎﻧﯾﺎت اﻟﻣذﻛورة أدﻧﺎﻩ ﺣﺟم أﻋﻣﺎل ﺳﻧوﯾﺔ ﺗﻘﺎرب ‪ 21‬ﻣﻠﯾﺎر دج‬

‫ﺑﺧﺻوص ﺳﻧوات ‪) 1997/1996‬ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣوطدة(‪.‬‬

‫ﻟﻣدة ﻗدرﻫﺎ ‪ 99‬ﺳﻧﺔ و ﺧﺎﺻﺔ ﻷﺣﻛﺎم اﻟﻘﺎﻧون اﻟﺗﺟﺎري ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻣطﺎﺣن اﻟﺑﯾﺎن ‪ /‬ﺑرج ﺑوﻋرﯾرﯾﺞ ‪ /‬ذات أﺳﻬم ﺑرأﺳﻣﺎل ‪ 627.000.000 /‬دج‬

‫‪ -‬ﻣطﺎﺣن اﻟﺻوﻣﺎم ‪ /‬ﺳﯾدي ﻋﯾش ‪ /‬ذات أﺳﻬم ﺑرأﺳﻣﺎل ‪ 528.000.000 /‬دج‬

‫‪ -‬ﻣطﺎﺣن اﻟﻬﺿﺎب اﻟﻌﻠﯾﺎ ‪ /‬ﺳطﯾف ‪ /‬ذات أﺳﻬم ﺑرأﺳﻣﺎل ‪ 265.000.000 /‬دج‬

‫‪ -‬ﻣطﺎﺣن اﻟزﯾﺑﺎن ‪ /‬ﺑﺳﻛرة ‪ /‬ذات أﺳﻬم ﺑرأﺳﻣﺎل ‪ 235.000.000 /‬دج‬

‫‪ -‬ﻣطﺎﺣن اﻟﺣﺿﻧﺔ ‪ /‬ﻣﺳﯾﻠﺔ ‪ /‬ذات أﺳﻬم ﺑرأﺳﻣﺎل ‪ 479.000.000/‬دج‬

‫‪ -‬ﻣطﺎﺣن ﺳﯾدي ﻋﯾﺳﻰ ‪ /‬ذات أﺳﻬم ﺑرأﺳﻣﺎل ‪ 81.000.000 /‬دج‬

‫‪ -‬ﻣطﺎﺣن اﻟواﺣﺎت ‪ /‬ﺗﻘرت ‪ /‬ذات أﺳﻬم ﺑرأﺳﻣﺎل ‪ 261.000.000 /‬دج‬

‫‪59‬‬
 ‫اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺘﻄﺒﯿﻘﯿﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬
‫‪ -‬ﺻورﻣﻲ ‪ /‬ﺳطﯾف ‪ /‬ذات أﺳﻬم ﺑرأﺳﻣﺎل ‪ 3.500.000 /‬دج‬

‫‪ -‬ﻓﻼﺣﺔ اﻟﺟﻧوب ‪ /‬ورﻗﻠﺔ ‪ /‬ذات أﺳﻬم ﺑرأﺳﻣﺎل ‪ 70.000.000 /‬دج‬

‫‪ -‬ﻧﻘل اﻟﻔوارة ‪ /‬ﺳطﯾف ‪ /‬ذات أﺳﻬم ﺑرأﺳﻣﺎل ‪ 205.000.000/‬دج‬

‫و ﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت أﻛﺛر ﺣول اﻟوﺣدات أﻧظر ﻟﻠﻣﻼﺣق)‪.(7...1‬‬

‫اﻟﺗﻌرﯾف ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ :‬ﻣؤﺳﺳﺔ اﻟرﯾﺎض ﻫﻲ ﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺻﻧﺎﻋﺎت اﻟﻐذاﺋﯾﺔ ﻣن اﻟﺣﺑوب و ﻣﺷﺗﻘﺎﺗﻬﺎ ‪ ،‬ﺷرﻛﺔ‬

‫ﻣﺳﺎﻫﻣﺔ ﺑرأﺳﻣﺎل ‪ 5000.000.000‬دج ﻣﻣﺗﻠك ﺑﻧﺳﺑﺔ ‪ %80‬ﻣن طرف ﺻﻧدوق ﺗﺳﯾﯾر ﻣﺳﺎﻫﻣﺎت اﻟﺣﺑوب و‬

‫‪ %20‬ﻣن طرف أﺷﺧﺎص طﺑﯾﻌﯾﯾن و ﻣﻌﻧﯾﯾن‪.‬‬

‫و ﺗﻌد اﻟرﯾﺎض ﺳطﯾف أول ﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﻘوم ﺑﺎﻟﻠﺟوء اﻟﻌﻠﻧﻲ ﻟﻼدﺧﺎر ‪ ،‬و ﻗد ﻧﺗﺞ ﻋن ذﻟك رﻓﻊ رأﺳﻣﺎﻟﻬﺎ‬

‫اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ ‪ ،‬وﺗﺳﻌﯾرة ﺳﻬﻣﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺑورﺻﺔ ﯾوم ‪ 13‬ﺳﺑﺗﻣﺑر ‪ 1999‬و ﺑذﻟك ﻓﻬﻲ أول ﻣؤﺳﺳﺔ ﺟزاﺋرﯾﺔ ﺗدﺧل‬

‫اﻟﺑورﺻﺔ‪.‬‬

‫ﯾﺷﺗﻐل اﻟﻧﺷﺎط اﻟﺗﺣوﯾﻠﻲ ﻟﻠرﯾﺎض ﺑﺎﺳﺗﻐﻼل ﺳﺗﺔ ﻋﺷر )‪(16‬ﻣﺳﻣدة و ﻣطﺣﻧﺔ ﻟطﺣن اﻟﺣﺑوب ﺑﻧوﻋﯾﻬﺎ‬

‫اﻟﺻﻠب و اﻟﻠﯾن و ﺧﻣس وﺣدات ﻟﻠﻌﺟﺎﺋن اﻟﻐذاﺋﯾﺔ و اﻟﻛﺳﻛﺳﻲ‪.‬‬

‫ﯾﺗﺷﻛل اﻟﻣﺟﻣﻊ ﻣن ﻋﺷر )‪ (10‬ﺷرﻛﺎت ﺗﺎﺑﻌﺔ ‪ ،‬ﺳﺑﻌﺔ )‪ (7‬ﻣﻧﻬﺎ ﻣﺧﺗﺻﺔ ﻓﻲ ﺗﺣوﯾل اﻟﻘﻣﺢ اﻟﺻﻠب و اﻟﻘﻣﺢ‬

‫اﻟﻠﯾن ‪ ،‬ﻣوﻓرة ﺑذﻟك ﻟﻠﺳوق ‪:‬‬

‫‪ 3,070‬طن ‪ /‬ﯾوم ﻣن اﻟﺳﻣﯾد ﻣن اﻟﻘﻣﺢ اﻟﺻﻠب‪.‬‬

‫‪ 1,130‬طن ‪ /‬ﯾوم ﻣن اﻟدﻗﯾق ﻣن اﻟﻘﻣﺢ اﻟﻠﯾن‪.‬‬

‫‪ 60‬طن ‪ /‬ﯾوم ﻣن اﻟﻌﺟﺎﺋن اﻟﻐذاﺋﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ 12‬طن ‪ /‬ﯾوم ﻣن اﻟﻛﺳﻛﺳﻲ‪.‬‬

‫‪ 6‬طن ‪ /‬ﯾوم ﻣن اﻟﻌﺟﺎﺋن ﺑدون ﻏﻠوﺗﯾن ﻣوﺟﻬﺔ ﻟﻣرض اﻷﻣﻌﺎء‪.‬‬

‫‪ 6‬طن ‪ /‬ﯾوم ﻣن اﻟدﻗﯾق اﻟﻠﺑﻧﻲ ﻟﻸطﻔﺎل‪.‬‬

‫‪60‬‬
 ‫اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺘﻄﺒﯿﻘﯿﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬
‫ﻫذا اﻟﻧﺷﺎط ﻣدﻋوم ﺑﺄﺳطول ﻧﻘل ﻣﻣﺛل ﺑـ ‪ 207‬و ﺣدة ﻣﺗﺣرﻛﺔ ﺑﺣﻣوﻟﺔ إﺟﻣﺎﻟﯾﺔ ﺗﻘدر ﺑـ ‪ 2,360‬طن و أﺳﻧد‬

‫ﺗﺳﯾﯾرﻫﺎ ﻟﻠﺷرﻛﺔ اﻟﺗﺎﺑﻌﺔ " ﻧﻘل اﻟﻔوارة" ﻣن ﺟﻬﺔ أﺧرى‪ ،‬و ﻣن ﺧﻼل ﺷرﻛﺗﻪ اﻟﺗﺎﺑﻌﺔ "ﺻورﻣﻲ" ﯾﻧﺷط ﻣﺟﻣﻊ اﻟرﯾﺎض‬

‫ﺳطﯾف ﻓﻲ ﻣﺟﺎل ﻫﻧدﺳﺔ‪ ،‬دراﺳﺔ‪ ،‬ﺻﻧﺎﻋﺔ‪ ،‬ﺻﯾﺎﻧﺔ ﺗﺟﻬﯾزات اﻟﻣطﺎﺣن و اﻟﺗرﻛﯾب اﻟﺻﻧﺎﻋﻲ‪.‬‬

‫ﻟدى اﻟﻣﺟﻣﻊ ﻗدرات ﺗﺧزﯾن اﻟﻣواد اﻷوﻟﯾﺔ ﺗﻘدر ﺑـ‬

‫ﻣطﺎﻣر اﻻﺳﺗﻐﻼل ‪ 94300‬طن‪.‬‬

‫ﻣطﺎﻣر اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ‪ 100.000‬طن‪.‬‬

‫اﻟﻣﯾﺎدﯾن اﻟﻣﺳﺗﻬدﻓﺔ ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻟﺷراﻛﺔ ﻫﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻟﻧﺷﺎط اﻷﺳﺎﺳﻲ اﻟﻣﺗﻣﺛل ﻓﻲ طﺣن اﻟﻘﻣﺢ اﻟﺻﻠب و اﻟﻠﯾن ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﺗﺣوﯾل اﻟﺛﺎﻧﻲ )إﻧﺗﺎج اﻟﻌﺟﺎﺋن اﻟﻐذاﺋﯾﺔ و اﻟﻌﺟﺎﺋن ﺑدون ﻏﻠوﺗﯾن(‪.‬‬

‫‪ -‬ﻛل ﻧﺷﺎط ﻣن ﺷﺄﻧﻪ ﺿﻣﺎن ﻧﻣو اﻗﺗﺻﺎدي ﻟﻠﻣﺟﺗﻣﻊ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗﻐذﯾﺔ اﻷطﻔﺎل‪.‬‬

‫و ﯾﻬدف اﻟﻣوﺿوع اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ ﻟﻠرﯾﺎض ﺳطﯾف إﻟﻰ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺗﺣوﯾل اﻟﺣﺑوب )اﻟﻘﻣﺢ اﻟﺻﻠب و اﻟﻘﻣﺢ اﻟﻠﯾن( و ﺗﺳوﯾق اﻟﻣواد اﻟﻣﺷﺗﻘﺔ ﻛﺎﻟﺳﻣﯾد و اﻟدﻗﯾق و اﻟﻌﺟﺎﺋن اﻟﻐذاﺋﯾﺔ‬

‫و اﻟﻛﺳﻛﺳﻲ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﺑﺣث و اﻟﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ‪ ،‬اﻹﻧﺗﺎج ‪ ،‬اﻟﺗﺣوﯾل ‪ ،‬اﻟﺗوظﯾف‪ ،‬اﻟﺗرﻗﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺗﺳوﯾق و اﻟﺗوزﯾﻊ ﻋﻠﻰ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻣراﺣل و‬

‫اﻟﺗﺧزﯾن ﻟﻣواد اﻟﺻﻧﺎﻋﺎت اﻟﻐذاﺋﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﺗﻣوﯾن‪ ،‬اﻟﺗوزﯾﻊ ﻋﻠﻰ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻣراﺣل و ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻟﺗﺟﻬﯾزات و ﻋﺗﺎد اﻟﺻﻧﺎﻋﺎت اﻟﻐذاﺋﯾﺔ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗطﺑﯾق إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ ‪ ،‬اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ ‪ ،‬و ﺗرﻗﯾﺔ ﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﺻﻧﺎﻋﺎت اﻟﻐذاﺋﯾﺔ ﺑﻣﺎ ﻓﻲ ذﻟك‬

‫اﻟدﺧول ﻓﻲ اﻟﺷراﻛﺔ ﺑﺷرﻛﺎت أﺧرى‪.‬‬

‫‪61‬‬
 ‫اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺘﻄﺒﯿﻘﯿﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬
‫ﺑﺻﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﻓﺈن ﻣﻣﺎرﺳﺔ اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ ‪ ،‬اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ و اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ ﺑﻣﺎ ﻓﯾﻬﺎ ﻧﺷﺎط اﻟﺗﺟﺎرة اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ و اﻛﺗﺳﺎب‬

‫إﻧﺟﺎز أو اﻟﺗﻧﺎزل ﻋن ﺑراءات اﻻﺧﺗراع ‪،‬و اﻟﻌﻼﻣﺎت اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻣس ﺑﺻﻔﺔ ﻣﺑﺎﺷرة أو ﻏﯾر ﻣﺑﺎﺷرة ﻣﯾدان‬

‫ﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ اﻟﻐذاﺋﯾﺔ و اﻟﻘﺎﺑﻠﺔ ﻟﺗﺳﻬﯾل اﻟﻧﻣو و اﻟﺗﻧﻣﯾﺔ ﺑﺻﻔﺔ ﻣﺛﻠﻰ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ‪.‬‬

‫طﺑﻘﺎ ﻟﻠﻘﺎﻧون اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻟﻠﺷرﻛﺔ ﯾﺗم ﺗوزﯾﻊ اﻷرﺑﺎح ﻋﻠﻰ اﻟﻧﺣو اﻟﺗﺎﻟﻲ ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻗﺗطﺎع ‪ 1/20‬ﻋﻠﻰ اﻷﻗل ﯾوﺟﻪ ﻟﺗﻛوﯾن ﺻﻧدوق اﻻﺣﺗﯾﺎطﺎت اﻟﻣﺳﻣﺎة اﻻﺣﺗﯾﺎطﺎت اﻟﻘﺎﻧوﻧﯾﺔ ‪.‬‬

‫ﻫذا اﻻﻗﺗطﺎع ﯾﻧﺗﻬﻲ اﻟﻌﻣل ﺑﺈﺟﺑﺎرﯾﺗﻪ إذا ﺑﻠﻎ اﻻﺣﺗﯾﺎط اﻟﻌﺷر ‪ 1/10‬ﻣن رأس اﻟﻣﺎل اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ ‪.‬‬

‫‪-‬ﻗﺳط ﻣن اﻷرﺑﺎح ﯾﻌود ﻟﻠﻌﻣﺎل ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻗﺳط ﯾوزع ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺷﺎرﻛﯾن ﺗﺣت ﺷﻛل أرﺑﺎح أﺳﻬم‪.‬‬

‫‪ -‬ﻛل اﻻﻗﺗطﺎﻋﺎت اﻟﻣﻘررة ﻣن ﻗﺑل اﻟﺟﻣﻌﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﯾﺗم ﺗﺣوﯾﻠﻬﺎ إﻟﻰ ﺗﻛوﯾن ﺻﻧدوق اﻻﺣﺗﯾﺎطﺎت اﻻﺧﺗﯾﺎرﯾﺔ أو‬

‫إﻟﻰ اﻟﺗﺣوﯾل ﻣن ﺟدﯾد‪.‬‬

‫ﺗﺗﻣﺛل ﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﻣﺟﻣﻊ ﻓﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻋﺟﺎﺋن طوﯾﻠﺔ ‪ :‬ﺳﺑﺎﻏﯾﺗﻲ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻋﺟﺎﺋن ﻗﺻﯾرة‪ :‬ﻣرﻓﻘﯾﺎت ‪ ،‬ﻧﺟوم‪ ،‬ﻗرﻧﯾﺎت ‪ ،‬ﻟوﻟﺑﯾﺎت ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻋﺟﺎﺋن اﻟﺣﺳﺎء‪ :‬دوﯾدات‪ ،‬ﺷﻌﯾرات‪ ،‬ﻟﺳﺎن اﻟﻌﺻﻔور‪....‬‬

‫‪ -‬ﻛﺳﻛﺳﻲ رﻓﯾﻊ‪ ،‬ﻣﺗوﺳط‪ ،‬و ﻏﻠﯾظ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺳﻣﯾد ﻣﻣﺗﺎز‪.‬‬

‫‪ -‬ﺳﻣﯾد ﻋﺎدي‪.‬‬

‫‪ -‬ﺳﻣﯾد ﻏﻠﯾظ‪.‬‬

‫‪ -‬دﻗﯾق رﻓﯾﻊ‪.‬‬

‫‪ -‬دﻗﯾق ﻣﻣﺗﺎز‪.‬‬

‫‪ -‬دﻗﯾق ﻟﻠﺧﺑﺎزة‪.‬‬

‫‪62‬‬
 ‫اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺘﻄﺒﯿﻘﯿﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬
‫‪ -‬ﻧﺧﺎﻟﺔ ﻏﻠﯾظﺔ‪.‬‬

‫ﺗﻣس أﻫم ﻓروع ﻧﺷﺎط اﻟرﯾﺎض ﺳطﯾف طﺣن اﻟﺣﺑوب و إﻧﺗﺎج و ﺗﺳوﯾق اﻟﺳﻣﯾد اﻟﻌﺟﺎﺋن اﻟﻐذاﺋﯾﺔ و‬

‫اﻟﻛﺳﻛﺳﻲ و اﻟﻣواد اﻟﻔرﻋﯾﺔ ﻟﻠطﺣﯾن ‪،‬ﻫﻧﺎك أﻧﺷطﺔ أﺧرى ﻻ ﺗﻘل أﻫﻣﯾﺔ ﻫﻲ ﻧﻘل اﻟﺑﺿﺎﺋﻊ‪"،‬ﻧﻘل اﻟﻔوارة"‪ ،‬اﻟﺻﯾﺎﻧﺔ‬

‫"ﺻورﻣﻲ" و اﻟﻔﻼﺣﺔ اﻟﺟﻧوﺑﯾﺔ‪.‬‬

‫أﻫم اﻟﻣﻧﺷﺋﺎت‪ :‬ﻣن أﺟل ﺗﺣﻘﯾق ﻫدﻓﻬﺎ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ ﺗﺷﻐل ﻣؤﺳﺳﺔ "اﻟرﯾﺎض "ﺳطﯾف إﻣﻛﺎﻧﯾﺎت ﺻﻧﺎﻋﯾﺔ‬

‫ﻋﻘﺎرﯾﺔ ﺗﺗﻛون أﺳﺎﺳﺎ ﻣن ‪:‬‬

‫‪ 12 -‬ﻣوﻗﻊ ﻣﺗﻛون ﻣن ‪ 16‬ﻣطﺣﻧﺔ و‪ 04‬ﺧطوط ﻟﺻﻧﺎﻋﺔ اﻟﻌﺟﺎﺋن اﻟﻐذاﺋﯾﺔ و ﺧط ﻟﺻﻧﺎﻋﺔ اﻟﻛﺳﻛﺳﻲ ﻣوزﻋﺔ‬

‫ﻋﻠﻰ ‪ 07‬ﺷرﻛﺎت ﺗﺎﺑﻌﺔ ﻣﺗﺧﺻﺻﺔ ﻓﻲ طﺣن اﻟﺣﺑوب و إﻧﺗﺎج اﻟﺳﻣﯾد ‪ ،‬و اﻟدﻗﯾق ‪ ،‬اﻟﻌﺟﺎﺋن اﻟﻐذاﺋﯾﺔ و اﻟﻛﺳﻛﺳﻲ‬

‫‪.‬‬

‫‪ -‬ﻋدة ﻣﻧﺷﺂت ﻟﻠﺑﯾﻊ و اﻟﺗﻲ أﻏﻠﺑﯾﺗﻬﺎ ﻣﺳﺗﺄﺟرة‪.‬‬

‫‪ -‬أرض ﻓﻼﺣﯾﻪ ﺑﺎﻟﺟﻧوب )ورﻗﻠﺔ( ﺗم اﺳﺗﻐﻼﻟﻬﺎ ﻋن طرﯾق اﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣن ‪ 150‬ﻫﻛﺗﺎر ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺗوﺳﯾﻊ إﻟﻰ ‪1000‬‬

‫ﻫﻛﺗﺎر ‪.‬‬

‫‪ -‬أﻣﻼك أﺧرى ﺗﺣﺗوي ﻋﻠﻰ أراﺿﻲ ) ﻣﺣﺎذﯾﺔ وﻏﯾر ﻣﺣﺎذﯾﺔ اﻟﻣطﺎﺣن ( و ﻣﻧﺷﺂت إدارﯾﺔ و اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‬

‫أن ﻣطﺎﺣن ﻣؤﺳﺳﺔ اﻟرﯾﺎض ﻣﺗﻣرﻛزة ﻓﻲ اﻟﺟﻬﺔ اﻟﺷرﻗﯾﺔ ﺗﻣﺗد ﻣن اﻟﺷﻣﺎل إﻟﻰ اﻟﺟﻧوب وﻫﻲ ﻣﺳﺗﻐﻠﺔ ﻛﻠﯾﺎ‪ ،‬ﻣن‬

‫ﺑﯾﻧﻬﺎ ﺧﻣﺳﺔ ) اﻟﻣطﺎﺣن اﻟﻘدﯾﻣﺔ ( ﺗم اﻣﺗﻼﻛﻬﺎ ﻋن طرﯾق اﻟﺗﺄﻣﯾم ﺳﻧﺔ ‪ 1964‬و ﻗد ﺗم ﺗﺟدﯾدﻫﺎ ﺧﻼل اﻟﺳﻧوات‬

‫اﻷﺧﯾرة ‪.‬‬

‫ﻫﻧﺎك إﺟراءات ﻣﺗﺧذة ﻟدى ﻣﺻﺎﻟﺢ اﻟﺗﻬﯾﺋﺔ اﻟﻌﻣراﻧﯾﺔ ‪ ،‬اﻟﻣﺣﺎﻓظ اﻟﻌﻘﺎرﯾﺔ و أﻣﻼك اﻟدوﻟﺔ ﻟﺗﺳوﯾﺔ اﻟوﺿﻌﯾﺔ‬

‫اﻹدارﯾﺔ ﻟﻬذﻩ اﻟﻣﻣﺗﻠﻛﺎت‪.‬‬

‫ﯾﺗﻣﺛل زﺑﺎﺋن اﻟرﯾﺎض ﺳطﯾف ﻓﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻟﺑﺎﺋﻌﯾن ﺑﺎﻟﺟﻣﻠﺔ‪( grossistes) .‬‬

‫‪ -‬اﻟﺑﺎﺋﻌﯾن ﺑﺎﻟﺗﺟزﺋﺔ‪(dètaillants).‬‬

‫‪63‬‬
 ‫اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺘﻄﺒﯿﻘﯿﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬
‫‪ -‬اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك اﻟﻧﻬﺎﺋﻲ‪( consommateurs et utilisateurs).‬‬

‫‪ -‬اﻟﻣﺧﺎﺑز‪( boulangeries) .‬‬

‫‪ -‬و أﺧرون‪( Autres) .‬‬

‫أﻣﺎ ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺧص اﻟﺗﻣوﯾن ﻓﺈﻧﻪ ﯾﺗم اﻗﺗﻧﺎء اﻟﻣواد اﻷوﻟﯾﺔ ﻣن اﻟﻘﻣﺢ ﻟدى اﻟدﯾوان اﻟﺟزاﺋري اﻟﻣﻬﻧﻲ ﻟﻠﺣﺑوب‬

‫اﻟرزم و اﻟﻣواد اﻻﺳﺗﻬﻼﻛﯾﺔ اﻷﺧرى ﺗﻘﺗﻧﻰ ﻟدى اﻟﻐﯾر أو ﯾﺗم إﺳﯾﺗرادﻫﺎ و ﺗﻔﺿل ﻣؤﺳﺳﺔ اﻟرﯾﺎض اﻟﻠﺟوء ﻋﻧد‬

‫اﻹﻧﺗﺎج اﻟوطﻧﻲ ﻟوارداﺗﻬﺎ إذا ﻛﺎﻧت ﻫذﻩ اﻷﺧﯾرة ﻣﺗوﻓرة ﻓﻲ اﻟﺳوق و ذات ﺟودة ‪.‬‬

‫و ﺣﺳب إﺣﺻﺎﺋﯾﺎت ‪ 2004‬ﻓﺈن ﺗﻣوﯾﻧﻬﺎ ﻣن اﻟﻣواد اﻷوﻟﯾﺔ ﻣن اﻟﻘﻣﺢ اﻟﺻﻠب ﻫو ‪ 77,420‬أﻣﺎ اﻟﻘﻣﺢ اﻟﻠﯾن‬

‫ﻓﻣﺎ ﻗﯾﻣﺗﻪ ‪ 48,660‬و ﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓﻬﻲ ﺗﻣون ﻣطﺎﺣﻧﻬﺎ ﺑﺎﻟﻘﻣﺢ اﻟﺻﻠب أﻛﺛر ﻣن اﻟﻘﻣﺢ اﻟﻠﯾن ‪.‬‬

‫ﯾﺗﻣﺛل ﻣوردوا ﻣؤﺳﺳﺔ اﻟرﯾﺎض ﻟﺗﺟﻬﯾزات اﻹﻧﺗﺎج ﻓﻲ ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺷرﻛﺔ ﺑوﻫﻠر ﺳوﯾﺳرا)ﺻﺎﻧﻊ أﺟﻬزة اﻟطﺣن(‪.‬‬

‫‪ -‬ﺑﻔﺎن ﻣﺎﺑﯾن ﻣﺑﺗﺎﻧﺗﻲ اﯾطﺎﻟﯾﺎ )ﺻﺎﻧﻊ ﺗﺟﻬﯾزات اﻟﺣﻣﯾﺔ و اﻟﻌﺟﺎﺋن اﻟﻐذاﺋﯾﺔ(‬

‫‪ -‬أﻣﺎ اﻟﻣوردون ﻓﻲ ﻋﺗﺎد اﻟﻧﻘل ﻓﻬم‪:‬‬

‫‪ -‬اﻟﺷرﻛﺔ اﻟوطﻧﯾﺔ ﻟﻠﺳﯾﺎرات اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ "اﻟﺟزاﺋر"‬

‫‪ -‬ﺗرﺗﯾﺑﺎت رﯾﻧو "ﻓرﻧﺳﺎ"‬

‫‪ -‬أﻣﺎ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾﻬﺎ ﻓﻬﻲ ﺗﻌﺎﻧﻲ ﻣن ﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﺷدﯾدة ﺧﺎﺻﺔ ﻣن طرف اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺧواص‪.‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬دراﺳﺔ أﻫﻣﯾﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ ﻣؤﺳﺳﺔ اﻟرﯾﺎض ﺳطﯾف‬

‫ﺗﻣﻛن دراﺳﺔ ﻣدى اﺳﺗﻌﻣﺎل اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻣن ﻗﺑل ﻣؤﺳﺳﺔ اﻟرﯾﺎض ﺳطﯾف ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣن‬

‫ﺧﻼل دراﺳﺔ أﻋﻣﺎﻟﻬﺎ و ﺗﺗﺑﻊ ﻣراﺣل ﺗطور إﻧﺗﺎﺟﻬﺎ و ﻛذا ﻣن ﺧﻼل ﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻷﻫداف اﻟﻣﺳطرة ﺑﺎﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣﺣﻘﻘﺔ و‬

‫ذﻟك ﺧﻼل اﻟﺳﻧوات)‪. (2004-2003-2002‬‬

‫‪ -1‬ﻧﺗﺎﺋﺞ ‪:2002‬‬

‫‪64‬‬
 ‫اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺘﻄﺒﯿﻘﯿﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬
‫رﻏم اﻟظروف اﻟﺻﻌﺑﺔ اﻟﺗﻲ ﻣر ﺑﻬﺎ اﻟﻣﺟﻣﻊ ﻓﻲ ﺳﻧﺔ ‪ 2001‬إﻻ أﻧﻪ ﯾﺛق ﺑﻣﻬﺎراﺗﻪ اﻟﻣﻬﻧﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺗﻣﺗﻊ ﺑﻬﺎ‬

‫ﻋﻣﺎﻟﻪ و ﻗدرات إطﺎراﺗﻪ اﻟﻣﺳﯾرة‪ ،‬وﻛذا ﺑﺻورة اﻟﻣﺟﻣﻊ اﻟطﯾﺑﺔ‪ ..........‬ﻫذﻩ اﻟﻌواﻣل دﻓﻌت اﻟﻣﺟﻣﻊ إﻟﻰ وﺿﻊ‬

‫ﻋﻣل ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾﻘﻪ ﻓﻲ ﺳﻧﺔ ‪.2002‬‬

‫‪ -‬اﻟﺳﻌﻲ ﻓﻲ اﺗﺟﺎﻩ ﺗوﺳﯾﻊ ﺣﺻص اﻟﻣﺟﻣﻊ ﻓﻲ اﻟﺳوق و ﺗﺣﺳﯾن ﻣرد ودﯾﺔ ﺳﻬﻣﻬم ‪.‬‬

‫‪ -‬إن اﻟﺷرﻛﺎت اﻟﺗﺎﺑﻌﺔ ﻟﻠﻣﺟﻣﻊ و اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺗﺞ و ﺗﺳوق ﻣﻧﺗﺟﺎت ذات اﺳﺗﻬﻼك واﺳﻊ ﻻ ﺗﺑدي أي رﻏﺑﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻧﺎزل‬

‫ﻋن ﺣﺻﺻﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺳوق‪ ،‬ﺑل ﺑﺎﻟﻌﻛس ﺗﺳﻌﻰ ﻟﺗوﺳﯾﻌﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺗوﯾﯾن اﻟوطﻧﻲ و ﺣﺗﻰ اﻟدوﻟﻲ‪.‬‬

‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻟﺷروع ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺑﺣث ﻋن أﺳواق ﺧﺎرﺟﯾﺔ ‪ ،‬ﻗﺎم اﻟﻣﺟﻣﻊ اﻟرﯾﺎض ﺑﺗدﻋﯾم و ﺗوﺳﯾﻊ ﺷﺑﻛﺔ‬

‫اﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﻣن ﺧﻼل ﻓﺗﺢ ﻋدة ﻫﯾﺎﻛل ﺑﯾﻊ ﻋﺑر ﻋدة وﻻﯾﺎت ﻣن اﻟوطن و ﻣﺳﺗودع ﻣرﻛزي ﺑﺎﻟﺟ ازﺋر اﻟﻌﺎﺻﻣﺔ ‪،‬‬

‫إﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻟﺗوﻗﯾﻊ ﻋﻠﻰ اﺗﻔﺎﻗﯾﺔ ﺷراﻛﺔ ﻣﻊ ﻣﺗﻌﺎﻣل ﺧﺎص ﻣن أﺟل‪:‬‬

‫‪ -1‬إﯾﺟﺎر ﻣطﺎﻣر اﻟﻘﻣﺢ‪.‬‬

‫‪ -2‬اﻟطﺣن ﻟﺣﺳﺎب ﻫذا اﻷﺧﯾر‪" ،‬ﻣطﺎﻣر اﻟﻘﻣﺢ"‪.‬‬

‫‪ -3‬ﺗوزﯾﻊ ﻣﻧﺗﺟﺎت ﺧﺎرج اﻟﺳوق اﻟﻣﻌﺗﺎدة‪.‬‬

‫ﻣن ﺟﻬﺔ أﺧرى ﻓﺈن ﻣﺟﻣﻊ اﻟرﯾﺎض اﻟذي ﺳﺑق وأن أﻧﺟز وﺣدة ﻟﺻﻧﺎﻋﺔ ﻋﺟﺎﺋن ﺑدون ﻏﻠوﺗﯾن ‪ ،‬ﯾﻘوم‬

‫ﺑﺗوزﯾﻊ ﺗﺷﻛﯾﻠﺔ ﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻪ ﻣن ﺧﻼل ﻋرض ﻣﻧﺗﺞ ﺟدﯾد ﻓﻲ اﻟﺳوق ﻣوﺟﻪ ﻟﺗﻐذﯾﺔ اﻷطﻔﺎل )ﻟﺑﻧﯾﻧﺎ(‪.‬‬

‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ذﻟك‪ ،‬و ﺑﻐﯾﺔ ﺗﻌزﯾز ﻣﻛﺎﻧﺗﻪ ﻓﻲ اﻟﺳوق‪ ،‬ﻟم ﯾدﺧر ﻣﺟﻣﻊ اﻟرﯾﺎض أي ﺟﻬد ﻓﻲ ﺳﺑﯾل وﺿﻊ‬

‫إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت و ﺳﯾﺎﺳﺎت ﻣﻼﺋﻣﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﻣراﻗﺑﺔ اﻟﻧوﻋﯾﺔ ﻟﺗوطﯾد اﻟﺗﻧﻣﯾﺔ‪.‬‬

‫اﻟﺘﻤﻮﯾﻦ ‪Approvisionnement :‬‬

‫‪RUBRIQUES‬‬ ‫‪ANNEE 2002‬‬ ‫‪REALISATIONS‬‬ ‫‪TAUX‬‬

‫‪PREVISIONS REALISATION T.R.% 2001‬‬ ‫‪D’EVOLUTION‬‬
‫‪BLE DUR‬‬ ‫‪6.034.548‬‬ ‫‪3.287.513‬‬ ‫‪54.48‬‬ ‫‪4.461.947‬‬ ‫‪-26.32‬‬
‫‪BLE‬‬ ‫‪2.024.931‬‬ ‫‪1.122.227‬‬ ‫‪55.42‬‬ ‫‪1.758.352‬‬ ‫‪-36.18‬‬
‫‪TENDRE‬‬

‫‪65‬‬
 ‫اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺘﻄﺒﯿﻘﯿﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

Volume d’approvisionnement Volume d’approvisionnement

des blés durs année 2002 des blés tendres année 2002

19.46% 6.48%

74.06% 1122227
importation directe

OAIC OAIC
Achat OAIC pour compte ERIAD-SETIF

Prix de vente des semoules Prix de vente des farines

Prix d’achat blé dur Prix d’achat blé dur

STRUCTURE DE LA PRODUCTION DE L’ANNEE 2002 PAR FILIALE :

:‫ ﻣﻦ طﺮف ﺷﺮﻛﺔ ﺗﺎﺑﻌﺔ‬2002 ‫اﻟﺒﻨﯿﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ ﻟﺴﻨﺔ‬
filiales Semoules farines issues Pâtes et couscous

Qté % Qté % qté % Qté %

Sétif 388.319 19.23 180.442 19.60 320.909 23.93 74.461 100
B.B.A 228.319 11.30 141.921 15.41 148.716 11.12
Sidi-Aich 369.293 18.28 96.055 10.43 192.113 14.36
EL-Kantra 428.624 21.22 210.062 22.82 318.292 23.79
M’sila 269.860 13.36 126.409 53.73 172.987 12.93
Sidi - Aissa 140.423 6.95 53.436 5.08 70.980 5.13
Touggourt 194.960 9.95 112.387 12.21 113.782 8.5
Total réalisé 2.019.798 100 920.712 100 1.337.779 100 74.461 100
2003
Prévisions 4.216.521 1.472.241 2.603.294 118.025

Taux de 47.90 62.54 51.39 63.09

Réalisation

Rappels 3.323.049 1.144.672 2.111.032 82.189

2001

66
 ‫اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺘﻄﺒﯿﻘﯿﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬
Evaluation -39.22 -19.57 -36.63 -9.40

Commercialisation : ‫ﺗﺠﺎرﯾﺔ‬
U= 105DA- %

Chiffres d’affaires
Clients Montant structure
Grossistes 6.649 79.44
Détaillants 123 1.47
Consommateurs/ Utilisateurs 621 7.42
Boulangers 767 9.16
Autres 210 2.51
Total réalisé 2003 8.370 100

Prévisions 2003 16.757

Réalisation 49.95
Réalisation 2002 13.391
Evaluation % -37.50

Structure du chiffre d’affaires par produit :

:‫رﻗﻢ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺨﺎص ﺑﺎﻻﻧﺘﺎج‬

Clients
Chiffres d’affaires(MDA) Quantité
Montants Structure
semoule 4.844 57.87 1.870.368
Farines 1.642 19.62 915.737
Issues de Meunerie 1.364 16.29 1.343.364
Pâtes et couscous 291 3.48 68.403
autres 229 2.74
Total réalisé 2003 8.370 100

Emploi : ‫اﻟﻌﻤﻞ‬

4.59%
9.86%

34.26% ‫اﻟﻤﻨﻔﺬﯾﻦ‬
‫اﻟﻤﺴﯿﺮﯾﻦ‬
‫اﻹطﺎرات‬
51.29%
‫اﻹطﺎرات اﻟﻌﻠﯿﺎ‬

67
 ‫اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺘﻄﺒﯿﻘﯿﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬
3500

3000

3081
2500

2836

2748

2597
2000

2201
1500

1000

500

1998 1999 2000 2001 2002

Salaires : ‫اﻷﺟﻮر‬ 12000.000.000

1000.000.000

800.000.000
1.117.649.033.63.

1.101.845.000,00

1.124.889.849,00

944.283.157,43

600.00.000
286.613.969,67

400.000.000

200.000.000

0
1998 1999 2000 2001 2002
- Rendement de l’action de ERIAD SETIF :‫اﯾﺮادات ﻧﺸﺎط " اﻟﺮﯾﺎض " ﺳﻄﯿﻒ‬

Exercice Exercice Exercice

1999 2000 2001
Dividendes par 230 DA 230DA 138DA
action
Taux de rendement
de l’action par 10% 10% 6%
rapport au prix
d’émission
Taux de rendement
de l’action par
rapport au cours de
l’action à la date de 9.98% 11.74% 12%
l’arrêté du registre
des actionnaires
ouvrant droit aux
dividendes
68
 ‫اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺘﻄﺒﯿﻘﯿﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫‪Configuration du capital :‬‬

‫‪Libellé‬‬ ‫‪Nombre d’action‬‬ ‫‪Part%‬‬

‫‪CERGO‬‬ ‫‪4.000.00‬‬ ‫‪80%‬‬
‫)‪(EX.Holding‬‬
‫‪Investisseurs‬‬ ‫‪572.655‬‬ ‫‪11.45%‬‬
‫‪institutionnels‬‬
‫‪Autres personnes‬‬ ‫‪427.345‬‬ ‫‪8.55%‬‬
‫‪morale ou physiques‬‬
‫‪Total Capital‬‬ ‫‪5.000.000‬‬ ‫‪100%‬‬

‫ﺗﻘﯾﯾم اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‪:‬‬

‫ﻣﺎ ﯾﻼﺣظ أن ﺳﻧﺔ ‪ 2002‬اﻧﺗﻬت ﻓﻲ ظروف ﺻﻌﺑﺔ ﻟﻠﻐﺎﯾﺔ ﺗﻣﯾزت أﺳﺎﺳﺎ ﺑﺗراﺟﻊ واﺿﺢ ﻓﻲ اﻟﻧﺷﺎط و ﻓﻲ‬

‫اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣﻧﺗظر ﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ )اﻧﺧﻔﺎض رﻗم اﻷﻋﻣﺎل ﻣن ‪ 13,458‬ﻣﻠﯾون دج إﻟﻰ ‪ 8,370‬ﻣﻠﯾون دج ﺳﻧﺔ ‪ 2002‬أي‬

‫اﻧﺧﻔﺎض ﺑﻣﻘدار ‪ 5,088‬ﻣﻠﯾون دج (‪ .‬و ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻣﺳﺗوى ﺗﻛﺑر ﻣﺧﺎوف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﻣﺎ ﯾﺳﺗدﻋﻲ ﻋﻠﻰ أﻓرادﻫﺎ‬

‫اﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺣﺎﻓظﺔ وﺗﺣﺳﯾن اﻟﺣﺻص ﻓﻲ اﻟﺳوق ‪ ،‬و ﺗﺣدي اﻟظروف اﻟﺻﻌﺑﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ و اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻣر‬

‫ﺑﻬﺎ اﻟﻣﺟﻣﻊ ﻋﻠﻰ اﻷﻗل ﻣن أﺟل اﻟﺣﻔﺎظ ﻋﻠﻰ ﺳﻣﻌﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬و ﺻورﺗﻬﺎ اﻟﺟﯾدة‪.‬‬

‫و ﯾﻼﺣظ ﻛذﻟك ﺷدة اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗواﺟﻬﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﻌد اﻟزﯾﺎدة اﻟﻣﺗﻛررة ﻓﻲ اﻟﻌرض اﻟوطﻧﻲ‬

‫ﻟﻼﺳﺗﺛﻣﺎر ﻓﻲ اﻟﻘطﺎع ﻫذا ﺟﻌل اﻟﻣﺟﻣﻊ أﻣﺎم وﺿﻌﯾﺔ ﺻﻌﺑﺔ‪.‬‬

‫إن اﻟﺗﺳﻬﯾﻼت اﻟﻣﻣﻧوﺣﺔ ﻟﻠﻣﺳﺗﺛﻣرﯾن ﻓﻲ ﻣﯾدان طﺣن اﻟﺣﺑوب ﻣن طرف اﻟﺳﻠطﺎت اﻟﻌﻣوﻣﯾﺔ أﺛرت ﻋﻠﻰ‬

‫اﻟﻣﺟوع و ﻛذا ﻣﻧﺎﻓﺳﻲ اﻟﻣﺟﻣﻊ ﺑﻣن ﻓﯾﻬم اﻟﻣﺳﺗﺛﻣرﯾن اﻟﺟدد ‪.‬‬

‫وﻟﻛن ﺑﺎﻟرﻏم ﻣن اﻟظروف اﻟﺻﻌﺑﺔ و اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ اﻟﺷدﯾدة اﻟﺗﻲ ﺗواﺟﻬﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ إﻻ أﻧﻬﺎ ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ أن ﺗﻌود‬

‫ﻟﺗﻣﯾزﻫﺎ و ﺿﻣﺎن دﯾﻣوﻣﺗﻬﺎ ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻣﯾدان ‪ ،‬ﻣن ﺧﻼل اﻟﻘدرات اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ اﻟﻣﻌﺑرة اﻟﺗﻲ ﺗﻣﺗﻠﻛﻬﺎ ‪ ،‬و اﻟطﺎﻗﺎت‬

‫اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﻌﺗرف ﺑﻛﻔﺎءﺗﻬﺎ و ﻣﻬﺎرﺗﻬﺎ و ﺧﺑرﺗﻬﺎ اﻟﺗﺳﯾﯾرﯾﺔ و اﻟﺗﻘﻧﯾﺔ ‪ ،‬ﺑﻣﺿﺎﻋﻔﺔ اﻟﺟﻬود و واﺳﺗﻐﻼل ﺧﺑرة ﻣﺋﺔ ﺳﻧﺔ‬

‫و ﻣﺎ ﯾﺳﺎﻋدﻫﺎ ﻛذﻟك ﻫو ﺗﺑﻧﻲ إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت ﺟدﯾدة ﻣﻼﺋﻣﺔ ﻣن أﺟل ﺗﻧﺳﯾق ﺳوق اﻷﻣوال ﻟرﻓﻊ ﺳﻌر اﻟﺳﻬم اﻟذي‬

‫ﻫو ﻓﻲ ﺗراﺟﻊ )ﻛﺎﻧت ﻣﺗوﺳط ﺗﺳﻌﯾرة اﻟﺳﻬم ﺳﻧﺔ ‪ 2001‬ﻫو ‪ 2.153.69‬دج أﻣﺎ ﻓﻲ ‪ 2002‬ﻓﻛﺎن اﻟﻣﺗوﺳط‬

‫‪69‬‬
 ‫اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺘﻄﺒﯿﻘﯿﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬
‫‪ 1.255.55‬دج ( ‪ ).‬و ﻛﺎن اﻟرﺑﺢ اﻟﺻﺎﻓﻲ ﻓﻲ ‪ 2001‬ﻫو ‪ 13.176.799.929.87‬دج أﻣﺎ ﻓﻲ ‪ 2002‬ﻓﺣﻘﻘت‬

‫رﺑﺣﺎ ﻗدرﻩ ‪ 12.684.119.715.48‬دج ( ‪.‬‬

‫ﻟﻌل أﻫم ﻣﺎ ﻣﯾز ﻧﺷﺎط اﻟﻣﺟﻣﻊ ﺧﻼل ﺳﻧﺔ ‪ 2002‬ﻫو اﻻﺿطراب ﻓﻲ اﻟﺗﻣوﯾن ﺑﺎﻟﻣواد اﻷوﻟﯾﺔ ﺧﻼل اﻟﺳداﺳﻲ‬

‫اﻷول ﻣﻣﺎ أدى إﻟﻰ ﺗوﻗف اﻻﻧﺗﺎج ﻟﻔﺗرة ﻣﻌﺗﺑرة‪ ،‬ﺑﺎﻻﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻧﺧﻔﺎض ﻫﺎﻣش اﻟرﺑﺢ اﻟﻧﺎﺗﺞ ﻋن ارﺗﻔﺎع أﺳﻌﺎر‬

‫اﻟﻘﻣﺢ اﻟﺻﻠب و اﻟﻠﯾن‪.‬‬

‫ﻓرﻏم ﻣﺣﺎوﻻت ﺗﻧوﯾﻊ ﻣوارد اﻟﺗﻣوﯾن ﺳواء ﺑﺎﻟﻘﻣﺢ اﻟﺻﻠب أو ﺑﺎﻟﻘﻣﺢ اﻟﻠﯾن إﻻ أﻧﻪ ﻋرف ﺗراﺟﻌﺎ ﻣﺣﺳوﺳﺎ ﻣردﻩ‬

‫أﺳﺎﺳﺎ ﻋدم ﺗوﻓرﻫﻣﺎ ﻓﻲ اﻟﺳوق و ارﺗﻔﺎع ﺳﻌرﻫﻣﺎ و ﺿﻌف اﻻﻧﺗﺎج‪.‬‬

‫ﻋدم ﺗوﻓر اﻟﻘﻣﺢ اﻧﻌﻛﺳس ﺳﻠﺑﺎ ﻋﻠﻰ اﻷﻫداف اﻟﻣﺳطرة و ﻫذا ﺑﺎﻟرﻏم ﻣن‪:‬‬

‫‪ ‬اﻟﻘﯾﺎم ﺑﻌﻣﻠﯾﺔ اﺳﺗراد ﻗﻣﺢ ﺻﻠب ﻣن طرف اﻟدﯾوان اﻟﺟزاﺋري اﻟﻣﻬﻧﻲ ﻟﻠﺣﺑوب ﻟﺣﺳﺎب اﻟرﯾﺎض ﺳطﯾف )‬

‫‪ 639.749‬ﻗﻧطﺎر(‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟﻘﯾﺎم ﺑﻌﻣﻠﯾﺗﯾن ﻟﻼﺳﺗراد اﻟﻣﺑﺎﺷر ﻟﻠﻘﻣﺢ اﻟﺻﻠب ﻣن طرف اﻟﻣﺟﻣﻊ ) ‪ 213.066‬ﻗﻧطﺎر(‪.‬‬

‫و ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺗﻌﻠق ﺑﺎﻻﺗﻧﺎج ﻓﻘد ﻋرف ارﺗﻔﺎع ﻋرض ﻣﺎدة اﻟﺳﻣﯾد ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﻟﻣواد اﻟﻣﻧﺗﺟﺔ اﻷﺧرى و اﻟﺳﺑب ﻓﻲ‬

‫ذﻟك ﯾﻌود إﻟﻰ ﺗواﺟد ﻋدد ﻣﻬم ﻣن اﻟﻣﺳﺎﻣد ﻣﻘﺎﺑل ‪ 920.712‬ﻗﻧطﺎر ﻣن ﻣﺎدة اﻟدﻗﯾق و ‪ 1.337.779‬ﻗﻧطﺎر‬

‫ﻣن ﻣﺧﻠﻔﺎت اﻟطﺣن و ‪ 74.461‬ﻗﻧطﺎر ﻣن اﻟﻌﺟﺎﺋن و اﻟﻛﺳﻛﺳﻲ‪.‬‬

‫و ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻟﺗﺳوﯾق ﺗم ﺗﺳﺟﯾل ﻫﯾﻣﻧﺔ رﻗم اﻷﻋﻣﺎل ﺗﺟﺎر اﻟﺟﻣﻠﺔ ﺑﺳﺑب ﻏﻠق ﺷﺑﻛﺔ اﻟﺗوزﯾﻊ ﻟﻠﺷرﻛﺎت اﻟﺗﺎﺑﻌﺔ‬

‫ﻟﻠﻣﺟﻣﻊ‪.‬‬

‫أﻣﺎ اﻟﻧﺷﺎط اﻟﺗﻧﻣوي ﻓﺗﻌﻠق ﺑﺎﻟﻣﺷﺎرﯾﻊ اﻟﺗﻲ ﻫﻲ ﻓﻲ طور اﻻﻧﺟﺎز و ﻛذا ﺑﺎﻟﻣﺷﺎرﯾﻊ اﻟﻣﺳﺟﻠﺔ ﻓﻲ ﻣﯾزاﻧﯾﺔ‬

‫‪:2002‬‬

‫‪ ‬وﺣدة اﻧﺗﺎج ﻏذاء اﻷطﻔﺎل) اﻟﺷروع ﻓﻲ اﻻﺳﺗﻐﻼل ﯾوم ‪ 05‬ﻣﺎي ‪.(2002‬‬

‫‪ ‬وﺣدة اﻧﺗﺎج اﻟﻌﺟﺎﺋن اﻟﻐذاﺋﯾﺔ ﺑﺳﯾدي ﻋﯾش ) اﻟﻘﯾﺎم ﺑﺎﺳﺗﺎرة ﻣن أﺟل اﻟدراﺳﺔ اﻟﺗﻔﻧﯾﺔ و اﺧﺗﯾﺎر ﻣﻛﺗب‬

‫اﻟدراﺳﺎت(‪.‬‬

‫‪70‬‬
 ‫اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺘﻄﺒﯿﻘﯿﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬
‫ﻣﻊ ﻧﻬﺎﯾﺔ اﻟﺳﻧﺔ اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ ‪ 2002‬ﺑﻠﻎ ﺗﻌداد ﻣﺟﻣﻊ اﻟرﯾﺎض ﺳطﯾف‪ ،‬اﻟذي ﻫو ﻓﻲ اﻧﺧﻔﺎض‪ 2201 ،‬ﻋوﻧﺎ‪ ،‬ﻓﻲ‬

‫ﺣﯾن ﺑﻠﻐت ﻧﻔﻘﺎت اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﯾن‪896.613.969‬ة‪ 67‬دج‪.‬‬

‫اﻣﺎ ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺧص اﻟﻣﻌطﯾﺎت اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ و ﺑﺎﻟرﻏم ﻣن اﻟظروف أﻧﻔﺔ اﻟذﻛر ﻓﻘد ﺣﻘﻘت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻷم رﺑﺣﺎ ﺻﺎف‬

‫ﻗدرﻩ‪12.684.119.715:‬ة‪48‬دج‪.‬‬

‫و ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺗﻌﻠق ﺑﺎﻟﺑورﺻﺔ ‪ ،‬وﺧﻼل ‪ 91‬ﺟﻠﺳﺔ ﺑﻠﻎ ﻋدد اﻷﺳﻬم اﻟﻣﺗﺑﺎدﻟﺔ ‪ 4197‬ﺳﻬﻣﺎ و ﺑﻠﻎ ﻣﺗوﺳط ﺗﺳﻌﯾرة ﺳﻬم‬

‫اﻟرﯾﺎض ﺳطﯾف ‪1.255.55‬دج‪.‬‬

‫‪ -2‬ﻧﺗﺎﺋﺞ ‪: 2003‬‬

‫‪Approvisionnement‬‬

‫‪Activité‬‬ ‫‪Réalisations‬‬ ‫‪Prévisions‬‬ ‫‪Réalisations‬‬ ‫‪Taux‬‬ ‫‪Evaluation‬‬

‫)‪2002(1‬‬ ‫)‪2003(2‬‬ ‫)‪2003(3‬‬ ‫)‪(3/2‬‬
‫‪Blé dure‬‬ ‫‪3.287.513‬‬ ‫‪4.854.009‬‬ ‫‪1.740.153‬‬ ‫‪35.85%‬‬ ‫‪-47.07%‬‬
‫‪Blé tendre‬‬ ‫‪1.122.227‬‬ ‫‪1.885.100‬‬ ‫‪940.733‬‬ ‫‪49.90%‬‬ ‫‪-16.17%‬‬

‫‪Production physique‬‬

‫‪filiales‬‬ ‫‪Semoules‬‬ ‫‪farines‬‬ ‫‪issues‬‬ ‫‪Pâtes et‬‬

‫‪couscous‬‬
‫‪Qté‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪Qté‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪qté‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪Qté‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪Sétif‬‬ ‫‪349.271‬‬ ‫‪24.08‬‬ ‫‪111.246‬‬ ‫‪15.09‬‬ ‫‪241.733‬‬ ‫‪25.72‬‬ ‫‪61.677‬‬ ‫‪100‬‬
‫‪B.B.A‬‬ ‫‪169.706‬‬ ‫‪11.70‬‬ ‫‪143.064‬‬ ‫‪19.42‬‬ ‫‪121.786‬‬ ‫‪12.96‬‬
‫‪Sidi-Aich‬‬ ‫‪236.048‬‬ ‫‪16.27‬‬ ‫‪114.623‬‬ ‫‪15.56‬‬ ‫‪134.670‬‬ ‫‪14.33‬‬
‫‪EL-Kantra‬‬ ‫‪282.447‬‬ ‫‪19.47‬‬ ‫‪110.365‬‬ ‫‪14.98‬‬ ‫‪188.785‬‬ ‫‪20.09‬‬
‫‪M’sila‬‬ ‫‪168.285‬‬ ‫‪11.60‬‬ ‫‪99.548‬‬ ‫‪13.51‬‬ ‫‪106.382‬‬ ‫‪11.32‬‬
‫‪Sidi - Aissa‬‬ ‫‪103.048‬‬ ‫‪7.10‬‬ ‫‪51.824‬‬ ‫‪7.03‬‬ ‫‪56.197‬‬ ‫‪5.98‬‬
‫‪Touggourt‬‬ ‫‪141.852‬‬ ‫‪9.78‬‬ ‫‪106.195‬‬ ‫‪14.41‬‬ ‫‪90.349‬‬ ‫‪9.60‬‬
‫‪Total réalisé‬‬ ‫‪1.450.658‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪736.866‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪939.903‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪61.677‬‬ ‫‪100‬‬
‫‪2003‬‬
‫‪Prévisions‬‬ ‫‪3.246.351 920.712 1.359.323 74.461 2.197.825‬‬ ‫‪130.685‬‬
‫‪2003‬‬

‫‪%‬‬ ‫‪44.69%‬‬ ‫‪54.21%‬‬ ‫‪42.77%‬‬ ‫‪47.20%‬‬

‫‪Réalisation‬‬

‫‪Réalisations‬‬ ‫‪2.019.798‬‬ ‫‪920.712‬‬ ‫‪1.337.779‬‬ ‫‪74.461‬‬

‫‪2002‬‬
‫‪Evaluation‬‬ ‫‪-28.18%‬‬ ‫‪-19.97%‬‬ ‫‪-29.74%‬‬ ‫‪-17.17%‬‬

‫‪71‬‬
 ‫اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺘﻄﺒﯿﻘﯿﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

Evolution de la production

350.000
300.000
250.000 semoule
200.000
250.000 Farine
100.000
50.000 Issuses

0 Pâte et
Prévision 2003 Réalisation 2003 Réalisation 2002 couscous

Chiffre d’affaires par type de clientèle :

MDA%
Clients
MDA %
Grossistes 4.940 79.88
Détaillants 192 3.10
Consommateurs/ Utilisateurs 295 4.77
Boulangers 686 11.09
Autres 71 1.16
Total réalisé 2003 6.184 100

Prévisions 2003 12.044

Réalisation 51.34%
Réalisation 2002 8.370
Evaluation % -26.12%

Structure du chiffre d’affaires par produit :

produits Quantité
Chiffres d’affaires(MDA) ( QL)
MDA %
semoule 3.800 61.45 1.458.396
Farines 1.351 21.85 770.361
Issues de Meunerie 729 11.79 935.428
Pâtes et couscous 261 4.22 64.786
autres 43 0.69
Total réalisé 2003 6.184 100

72
 ‫اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺘﻄﺒﯿﻘﯿﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

Evaluation des ventes en MDA

12044

8370
14.000
12.000
10.000 6184
8000
6000
4000
200
0
Prévision 2003 Réalisation 2003 Réalisation 2002 Tota
Les effectifs

Catégories Effectifs au Effactifs au Effectifs Effectifs Ecart par

socioprofessionnelles 31.12.2001 31.12.2002 prévus au Réels au rapport à
31.12.2003 31.12.2003 2002
Permanents :
 Cadres 336 314 01 309 -05
 Maîtrise 901 738 08 706 -32
 Exécution 1.338 1.115 1.001 -114
Total permanents 2.575 2.167 09 2.016 -151
Temporaires
 Cadres 00 04 13 +09
 Maîtrise 08 16 18 +02
 Exécution 14 14 09 01 -13

Total temporaires 22 34 09 32 -2

TATAL GENERAL 2.597 2.201 18 2.048 -153

Constitution des effectifs :

2% 15%

Cadres
49% 34%
Maître

Exécution

Temporaires

73
 ‫اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺘﻄﺒﯿﻘﯿﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

Rendement de l’action de ERIAD SETIF :

Exercice Exercice Exercice Exercice 2002

1999 2000 2001
Dividendes par 230 DA 230DA 138DA 115DA
action
Taux de rendement
de l’action par 10% 10% 6% 5%
rapport au prix
d’émission
Taux de rendement
de l’action par
rapport au cours de
l’action à la date de 9.98% 11.74% 12% 11.86%
l’arrêté du registre
des actionnaires
ouvrant droit aux
dividendes

Configuration du capital :

Libellé Nombre d’action Part%

CERGO (EX.Holding) 4.000.00 80%
Investisseurs 572.655 11.45%
institutionnels
Autres personnes 427.345 8.55%
morale ou physiques
Total Capital 5.000.000 100%

:2003 ‫ﺗﺣﻠﯾل ﻧﺗﺎﺋﺞ‬

‫ ﻫو اﺳﺗﻣرار اﺿطراب اﻟﺗﻣوﯾن ﺑﺎﻟﻣواد اﻷوﻟﯾﺔ و ﻫذا‬2003 ‫ﻣﺎ ﯾﻼﺣظ ﻓﻲ ﻧﺷﺎط اﻟﻣﺟﻣﻊ ﺧﻼل ﺳﻧﺔ‬

.‫اﻻﺿطراب راﺟﻊ إﻟﻰ ﺗﻧوع ﻣﺻﺎدر اﻟﺗﻣوﯾن و ارﺗﻔﺎع أﺳﻌر اﻟﻘﻣﺢ اﻟﻠﯾن و اﻟﺻﻠب ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﺳﺎﺣﺔ اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ‬

: ‫* ﻣﺳﺗوى اﻹﻧﺗﺎج ﻓﻲ اﻧﺧﻔﺎض و ﻫذا راﺟﻊ إﻟﻰ‬

‫اﻟﺗطور اﻟﻣﻬم و اﻟﻣﺗزاﯾد ﻟﻣﻌدل ﻧﻣو اﻟﻣﺗﻧﺎﻓﺳﯾن اﻟﺧواص ﻣن ﺟﻬﺔ و إﺳﻬﺎﻣﻬﺎ ﺑﻧﺳﺑﺔ ﺿﺋﯾﻠﺔ ﻟﻠﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﺗﻲ‬-

. ‫ﯾﺗطﻠﺑﻬﺎ اﻟﺳوق‬

74
 ‫اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺘﻄﺒﯿﻘﯿﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬
‫‪ -‬ﺑدرﺟﺔ ﺛﺎﻧﯾﺔ ‪ :‬ﯾرﺟﻊ اﻧﺧﻔﺎض اﻹﻧﺗﺎج إﻟﻰ ﻧﻘص اﻟﺗﻣوﯾن ﻣن اﻟﻣواد اﻷوﻟﯾﺔ ﻓﻧﺟد اﻧﺧﻔﺎض ﺑﻧﺳﺑﺔ ‪ %28‬ﺳﻧﺔ‬

‫‪ 2002‬ﻓﻲ إﻧﺗﺎج اﻟدﻗﯾق ‪ ،‬و ‪ %20‬ﻓﻲ إﻧﺗﺎج اﻟﻔرﯾﻧﺔ ﻣﻣﺎ أدى إﻟﻰ اﻧﺧﻔﺎض ﻓﻲ إﻧﺗﺎج اﻟﻌﺟﺎﺋن ﺑﻧﺳﺑﺔ ‪%30‬و‬

‫‪%17‬‬

‫* ﯾﻣﺛل ﺑﺎﺋﻌوا اﻟﺟﻣﻠﺔ ﻧﺳﺑﺔ ‪ %80‬ﻣن رﻗم أﻋﻣﺎل اﻟﻣﺟﻣﻊ و ﻫذا ﻣﺎ ﯾوﺿﺢ اﻟﺗﺄﺛﯾر اﻟﻣﻬم ﻓﻲ رﺿﺎ اﻟزﺑﺎﺋن‬

‫ﻋﻠﻰ ﻧﺷﺎط اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫* ﯾﺳﺎﻫم اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛون ﺑﻧﺳﺑﺔ ‪ %5‬ﻣن رﻗم أﻋﻣﺎل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ و ﻫذا ﻏﯾر ﻛﺎﻓﻲ‪.‬‬

‫* ﯾﻣﺛل اﻟﻘﻣﺢ و اﻟدﻗﯾق اﻟﻣﺎدة اﻷوﻟﯾﺔ ﻟﻠﻣﺟﻣﻊ و ﺗﻣﺛل ‪%80‬ﻣن رﻗم أﻋﻣﺎل اﻟﻣﺟﻣﻊ‪.‬‬

‫* أﻣﺎ ﻣﺎ ﯾﻼﺣظ ﻣن ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﻛوﯾن اﻷﻓراد ﻓﺈن اﻟﻣﺟﻣﻊ أﻧﻔق ﻣﺎ ﯾﻘﺎرب ‪ 5.278.401.38‬دج ﺳﻧﺔ‪ 2002‬و ﻫو‬

‫ﯾﻣﺛل ‪ %0,59‬ﻣن أﺟور ﻋﻣﺎل اﻟﺗدرﯾب‪.‬‬

‫* ﻣﻊ ﻧﻬﺎﯾﺔ اﻟﺳﻧﺔ اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ ‪ ، 2003‬ﺑﻠﻎ ﺗﻌداد ﻣﺟﻣﻊ اﻟرﯾﺎض ﺳطﯾف اﻟذي ﻫو ﻓﻲ اﻧﺧﻔﺎض إﻟﻰ ‪ 2048‬ﻋوﻧﺎ و‬

‫وﺻﻠت ﻧﻔﻘﺎت اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﯾن ‪ 331.466.9139‬دج ‪.‬‬

‫* وﻓﯾﻣﺎ ﯾﺧص اﻟﻣﻌطﯾﺎت اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ ﺣﻘﻘت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻷم رﺑﺣﺎ ﺻﺎﻓﯾﺎ ﻗدر ‪ 12.207.013.987.68‬دج‪.‬‬

‫* أﻣﺎ ﻣﺗوﺳط ﺗﺳﻌﯾرة ﺳﻬم اﻟرﯾﺎض ﻓﺑﻠﻎ ‪ 978,31‬دج و ﻫو ﻣﻧﺧﻔض ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑــﺳﻧﺔ ‪.2002‬‬

‫ﺗﻘﯾﯾم اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‪ :‬إن اﻟﻌﺟز اﻟﻣﻌﺗﺑر اﻟذي آل إﻟﯾﻪ اﻟﻣﺟﻣﻊ ﻫذﻩ اﻟﺳﻧﺔ و ﻟﻠﻣرة اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺗواﻟﻲ )رﻗم اﻷﻋﻣﺎل ﻛﺎن‬

‫‪ 8,370‬ﻣﻠﯾون دج ﻟﺳﻧﺔ ‪ 2002‬ﻟﯾﺻﺑﺢ ‪ 6,444‬ﻣﻠﯾون دج ﻟﺳﻧﺔ ‪ .(2003‬ﻣﺎ ﻫو إﻻ ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻣﻌﺑرة ﻋن ﺗﺳﯾﯾر‬

‫ﻛﺎرﺛﻲ‪ ،‬و ﺗﺑﺎﻋد اﻟﻣﺟﻣﻊ اﻟﻣﺗزاﯾد ﻋن اﻫﺗﻣﺎﻣﺎﺗﻪ ﺑﺎﻟﺳوق و ﻋدم ﺗﺣﻘﯾﻘﻪ ﻟﻬدﻓﻪ ﻓﻲ اﻟﺗﺳﯾﯾر اﻟﺟﯾد ﻟﻠﻣﺟﻣﻊ و ﺗوﻓﯾر‬

‫ﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﺳوق اﻟوطﻧﯾﺔ اﻟﺣدﯾﺛﺔ‪.‬‬

‫ﻓﻬذﻩ اﻟﻧﺗﯾﺟﺔ اﻟﺿﺋﯾﻠﺔ ﺗﺳﺗدﻋﻲ ﺑل ﺗﺳﺗوﺟب ﻋﻠﻰ اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﺟدﯾدة )ﺗﻌﯾﯾن ﻣدﯾر ﻋﺎم ﺟدﯾد " ﻋﺑد اﷲ ﺑن‬

‫ﻣوﺳﻰ"ﻣﺣل "ﺑدر اﻟدﯾن ﺑﺎﺑﺎ ﻋﯾﺳﻰ"( اﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ إﯾﺟﺎد و وﺿﻊ إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣﻧﺳﻘﺔ و ﻣﻼﺋﻣﺔ ﻟﻠﻣﺟﻣﻊ و ﻫﯾﺎﻛﻠﻪ‬

‫اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ‪ ،‬ﺗﺗﻣﺎﺷﻰ ﻣﻊ اﻟﺳوق ‪،‬ﺗﺗزاﯾد ﻓﻲ ﺗطورﻫﺎ ‪ ،‬ﻛﺛﯾرة اﻟطﻠب و اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ‪ ،‬ﻓﻠﻬذا اﻟﻐرض ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺟﻣﻊ أن‬

‫ﯾﻘوم ﻋﻠﻰ اﻟﻔور ﺑﺗدارك ﻫذا اﻟوﺿﻊ اﻟﻣزري ‪ .‬ﻓﻲ اﻟواﻗﻊ إن اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ ﻟﺣد اﻵن ﻟم ﺗﻛن ﻣﺳﺎﯾرة و ﻻ‬

‫‪75‬‬
 ‫اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺘﻄﺒﯿﻘﯿﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬
‫ﻣﺗﻣﺎﺷﯾﺔ ﻣﻊ اﻟﺗﻐﯾرات اﻟﺗﻲ ﻓرﺿﺗﻬﺎ اﻟﺗطورات اﻟﻣﺣﯾطﺔ و ﻻ ﻣﻊ ﻣﻘﺎﺻد و وﺟﻬﺎت اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﯾن ‪ ،‬و رﻏم ذﻟك ﻓﺈن‬

‫اﻟﻣﺟﻣﻊ اﻟذي ﻟدﯾﻪ اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﻓرض ﻣﻛﺎﻧﺗﻪ و ﺗﻌزﯾزﻫﺎ ‪ ،‬و اﻟﻬﯾﻣﻧﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺳوق ﻣن ﺧﻼل ﺟذﺑﻬﺎ ﻟرؤوس اﻷﻣوال‬

‫اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ و اﻷﺟﻧﺑﯾﺔ ﻟم ﯾﺗﺧذ اﻟﻘ اررات اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ‪.‬‬

‫أﻣﺎ ﻛﺗﻌﻠﯾق ﻟﻠﻘﯾﺎدة اﻟﺟدﯾدة ﻋﻠﻰ اﻟوﺿﻌﯾﺔ اﻟﺗﻲ أﻟت إﻟﯾﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ و اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣﺣﻘﻘﺔ ‪:‬‬

‫‪» -‬ﻫﻛذا ﺗﺧﻠﻰ اﻟﻣﺟﻣﻊ ﻋن ﺷﺑﻛﺔ اﻟﺗﺳوﯾق " اﻷوﻟﻰ" ﻣن دون ﻣﻘﺎﺑل و ﻻ ﺗﻌوﯾض ﻟﻔﺎﺋدة ﻣﺗﻌﺎﻣﻠﯾن ﻏﯾر ﻣﺣﺗﻛﯾن‬

‫ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻣﯾدان ‪ ،‬ﺗﻧﻘﺻﻬم اﻟﺧﺑرة و ﯾﻬﻣﻬم ﺗراﻛم اﻟﻌواﺋد و اﻟﻔواﺋد اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ أﻛﺛر ﻣﻣﺎ ﺗﻬﻣﻬم اﻟﺷراﻛﺔ اﻟﺣﻘﯾﻘﯾﺔ ﻟﻠﻣﺟﻣﻊ‬

‫و اﻟﺗﻲ ﺗﺳﻣﺢ ﺑﺎﻟﺿﻣﺎن و اﻟﺣﻔﺎظ ﻋﻠﻰ ﺗﻧﻣﯾﺔ ﺣﺻﺻﻬم ﻓﻲ اﻟﺳوق‪.‬‬

‫‪ -‬و ﺗوازﯾﺎ ﻣﻊ ﻫذا اﻟﺗﺧﻠص ﻓﺈن اﻟﻣﺟﻣﻊ دﺧل ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺎت ﻟﺗوﺳﯾﻊ ﻏﯾر ﻣدروس ﻟﻬﯾﺎﻛﻠﻪ ﻣﻣﺎ أدى ﺑﻪ‬

‫إﻟﻰ"ﻋﻣﻼﻗﯾﺔ" ﻣﻌﻘدة و ﻣرﻧﺔ ﻓﻲ ﻧﻔس اﻟوﻗت ‪ ،‬ﺗﺎرﻛﺔ اﻟﻣﺟﺎل ﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﻻ ﺗرﺣم ‪ ،‬ﺗﺳﺗﻌﻣل ﻛل اﻟوﺳﺎﺋل ﺣﺗﻰ‬

‫اﻟﻣﻣﻧوﻋﺔ ﺷرﻋﺎ و ذﻟك ﻟﻺﺳﺗﻼء ﻋﻠﻰ ﺣﺻص اﻟﺳوق و ﺗوطﯾد ﻣﻛﺎﻧﺗﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻟﻘد ﺟر ﺷﯾﺋﺎ ﻓﺷﯾﺋﺎ ﻏﯾﺎب اﻟﺗﺳﯾﯾر اﻟﺣﻘﯾﻘﻲ ﻟﻠﻣوارد اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ و اﻟﺑﺷرﯾﺔ و اﻟﻣﺎدﯾﺔ ﻟﻠﻣﺟﻣﻊ إﻟﻰ أوﺿﺎع ﻛﺎرﺛﯾﺔ‬

‫ﻷﺻﺣﺎب اﻷﺳﻬم ‪ ،‬و ﻫم أول ﻣن ﻋوﻗب و ﻣﻧذ ﻋدة ﺳﻧوات‪ ،‬ﺛم اﻟﻌﻣﺎل اﻟذﯾن ﻓﻲ اﻟﻣﺟﻣﻊ أﺻﺑﺣوا ﯾﺷﺎﻫدون‬

‫إﺣﺑﺎط ﻣؤﺳﺳﺗﻬم ﺗدرﯾﺟﯾﺎ‪ .‬و اﺳﺗﻘرارﻫﺎ ﻓﻲ ﺧﺳﺎرات ﻣزﻣﻧﺔ‪ ،‬و ﻻﻧﻧﺳﻰ اﻟزﺑﺎﺋن اﻟﻣﺧﻠﺻﯾن ﻟﻣﺟﻣﻊ اﻟرﯾﺎض و‬

‫اﻷوﻓﯾﺎء ﻟﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻪ‪.‬‬

‫ﻓﻬذﻩ اﻟدواﻋﻲ اﻟﺛﻼﺛﺔ ‪ ،‬ﻓﻲ ﻧظرﻧﺎ ﺗﻣﺛل اﻷﺳﺑﺎب اﻷﻛﺛر أﻫﻣﯾﺔ ﻟﻬذا اﻟﻌﺟز اﻟذي ﺳﺟﻠﻪ اﻟﻣﺟﻣﻊ ﻓﻲ دورﺗﻪ‬

‫اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ ﻟﺳﻧﺔ ‪ 2003‬و اﻟﺗﻲ ﻫﻲ ﻣﻛوﻧﺔ ﻟﻘوام ﺗﺣوﯾل و ﺗﻐﯾر ﻋﻣﯾق ﻟﻠرﯾﺎض ﻓﻲ ﻫﯾﺎﻛﻠﻪ و ﻣﻧﻬﺟﯾﺗﻪ ﻓﻲ اﻟﺗﺳﯾﯾر و‬

‫ﻛذا اﻟﺑﺣث ﻋن ﺗﻛﯾﻔﻪ و ﺗﻘﺑﻠﻪ ﻻﻟﺗزاﻣﺎت اﻷﺳواق و اﺳﺗﻌدادﻩ ﻷﺣﺳن اﻟظروف اﻟﺗﻲ ﺗﺳﻣﺢ ﺑﺎﻟﺧوﺻﺻﺔ«‪.‬‬

‫إن اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺻﺎدرة ﻣن ﻫذا اﻟﻣﻧظور اﻟﺟدﯾد اﻟﻣﺗﻣﺛل ﻓﻲ ﺗﻠﺑﯾﺔ و إرﺿﺎء رﻏﺑﺎت اﻟزﺑﺎﺋن اﻟﺣﺎﻟﯾﯾن و‬

‫اﻟﻣﺣﺗﻣﻠﯾن ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺗﻌﻠق ﺑﺎﻷﺳﻌﺎر ‪ ،‬و ﻧوﻋﯾﺔ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت و اﻟﺧدﻣﺎت و ﻛذﻟك اﺗﺧﺎذ اﻹﺟراءات اﻟﻣﺣﻔزة اﻟﺗﻲ ﻗد ﺗؤدي‬

‫إﻟﻰ ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺗوﻓﯾر ﺣﺻص اﻟﺳوق ﻟﻠﻣﺟﻣﻊ‪.‬‬

‫‪76‬‬
 ‫اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺘﻄﺒﯿﻘﯿﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬
‫‪ -‬ﺗﺣﺳﯾن ﻣﻧﺗﺟﺎت اﻻﺳﺗﻐﻼل و اﻻﺳﺗﺛﻣﺎر‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗطﻬﯾر اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ و إﺻﻼﺣﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -‬اﺳﺗﻐﻼل اﻷﺷﻛﺎل اﻟﻣﻼﺋﻣﺔ ﻹﻋﺎدة اﻟﻬﯾﻛﻠﺔ ﻗﺻد ﺗﺧوﺻص اﻟﻣﺟﻣﻊ و اﻟﺷراﻛﺔ و ذﻟك ﻟﻔﺎﺋدة اﻟﻣﺳﺗﺛﻣرﯾن‬

‫اﻟوطﻧﯾﯾن و اﻷﺟﺎﻧب و اﻟﺗﺧﻠﻲ ﻋن ﻣﺎ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن أﻣوال ‪.‬‬

‫و ﻫﻛذا ﯾﺳﺗﻐل اﻟﺳداﺳﻲ اﻟﺛﺎﻧﻲ ﻣن ﺳﻧﺔ ‪ 2004‬و اﻟﺷروع ﻓﻲ اﻟدورة اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ ﻟﺳﻧﺔ ‪:2005‬‬

‫‪ -‬اﺳﺗرﺟﺎع و إﻋﺎدة ﺗﻧظﯾم اﻟﺷﺑﻛﺔ "اﻷوﻟﻰ" ﻟﻠﺗوزﯾﻊ ﺣﺗﻰ ﯾﺗﺳﻧﻰ ﻟوﺣدات اﻹﻧﺗﺎج اﺳﺗﺧدام اﻷدوات و اﻟوﺳﺎﺋل‬

‫اﻟﺿرورﯾﺔ ﻟﺗروﯾﺞ ﺳﻠﻌﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -‬إﻋﺎدة ﺗﻧظﯾم اﻟﻣﺟﻣﻊ ﺑﻬﯾﺎﻛﻠﻪ و وظﺎﺋﻔﻪ ﻧﺣو ﺗﺣﻘﯾق ﻫدف "إرﺿﺎء اﻟزﺑون"‪.‬‬

‫‪ -‬إﻋﺎدة اﻟﻧظر ﻓﻲ ﻋﻼﻗﺎت اﻟﻣﺟﻣﻊ ﻣﻊ ﺷرﻛﺎﺋﻪ و ﻫذا ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺗﻌﻠق ﺑﺄﺳﻌﺎر و ظروف اﻟﺗﻣوﯾن ﻣن ﺟﻬﺔ و ﺗﺻرﯾف‬

‫و ﺗوزﯾﻊ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت ﻣن ﺟﻬﺔ أﺧرى‪.‬‬

‫‪ -‬إﻋداد أﻧﺷطﺔ اﻹﺻﻼح و إﻋﺎدة اﻟﻬﯾﻛﻠﺔ ﻓﺑﻬذا ﯾﻛون اﻟﻣﺟﻣﻊ ﻣﺳﺗﻌدا ﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﺷراﻛﺔ و اﻟﺧوﺻﺻﺔ‪.‬‬

‫ﻧﺗﺎﺋﺞ ‪:2004‬‬
‫‪Approvisionnement‬‬

‫‪Activité‬‬ ‫‪Réalisations‬‬ ‫‪Prévisions‬‬ ‫‪Réalisations‬‬ ‫‪Taux‬‬ ‫‪Evaluation‬‬

‫)‪2003 (1‬‬ ‫)‪2004 (2‬‬ ‫)‪2004 (3‬‬ ‫)‪(3/2‬‬ ‫)‪(3/1‬‬
‫‪Blé dure‬‬ ‫‪4.854.009‬‬ ‫‪2.835.707‬‬ ‫‪1.569.064‬‬ ‫‪55.33%‬‬ ‫‪-68%‬‬
‫‪Blé tendre‬‬ ‫‪1.885.100‬‬ ‫‪1.053.154‬‬ ‫‪727.951‬‬ ‫‪69.12%‬‬ ‫‪-61%‬‬
‫‪Production physique‬‬
‫‪U= QL-%‬‬
‫‪filiales‬‬ ‫‪Semoules‬‬ ‫‪farines‬‬ ‫‪issues‬‬ ‫‪Pâtes et couscous‬‬

‫‪Qté‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪Qté‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪qté‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪Qté‬‬ ‫‪%‬‬

‫‪Sétif‬‬ ‫‪237.471‬‬ ‫‪21.84‬‬ ‫‪80.553‬‬ ‫‪14.72‬‬ ‫‪161.072‬‬ ‫‪23.06‬‬ ‫‪36.992‬‬ ‫‪100‬‬
‫‪B.B.A‬‬ ‫‪137.084‬‬ ‫‪12.61‬‬ ‫‪81.289‬‬ ‫‪14.85‬‬ ‫‪86.050‬‬ ‫‪12.32‬‬
‫‪Sidi-Aich‬‬ ‫‪290.270‬‬ ‫‪26.69‬‬ ‫‪121.631‬‬ ‫‪22.22‬‬ ‫‪159.471‬‬ ‫‪22.83‬‬
‫‪EL-Kantra‬‬ ‫‪70.258‬‬ ‫‪6.46‬‬ ‫‪37.172‬‬ ‫‪6.79‬‬ ‫‪53.471‬‬ ‫‪22.83‬‬
‫‪M’sila‬‬ ‫‪166.845‬‬ ‫‪15.34‬‬ ‫‪131.294‬‬ ‫‪23.98‬‬ ‫‪131.829‬‬ ‫‪18.87‬‬
‫‪Sidi - Aissa‬‬ ‫‪83.368‬‬ ‫‪7.67‬‬ ‫‪38.647‬‬ ‫‪7.06‬‬ ‫‪40.309‬‬ ‫‪5.77‬‬
‫‪Touggourt‬‬ ‫‪102.081‬‬ ‫‪9.39‬‬ ‫‪56.822‬‬ ‫‪10.38‬‬ ‫‪66.066‬‬ ‫‪9.46‬‬
‫‪Total réalisé‬‬ ‫‪1.087.377‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪547.408‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪698.520‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪36.992‬‬ ‫‪100‬‬
‫‪2004‬‬
‫‪Prévisions‬‬ ‫‪1.986.185‬‬ ‫‪774.663‬‬ ‫‪1.130.719‬‬ ‫‪101.792‬‬
‫‪2004‬‬

‫‪77‬‬
 ‫اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺘﻄﺒﯿﻘﯿﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

%
Réalisation 54.75 70.66 61.78 36.34

Réalisations 1.450.658 736.866 939.903 61.677

2003
Evaluation -25.04 -25.71 -25.68 -40.02
en %

2000.000

1800.000
1600.000
1.400.000
semoule
1.200.000
Farine
1000.000
Issuses
800.000
Pâte et
couscous
600.000

400.000

200.000
0
Prévision 2004 Réalisation 2004 Réalisation 2003

Chiffre d’affaires : ‫رﻗﻢ اﻷﻋﻤﺎل‬

U= MDA - %
MDA%
Clients
MDA %
Grossistes 3.154 70.64
Détaillants 26 0.58
Consommateurs/ Utilisateurs 566 12.68
Boulangers 630 14.11
Autres 89 1.99
Total réalisé 2003 4.465 100

Prévisions 2003 8.098

Réalisation 55.15%
Réalisation 2002 6.184
Evaluation % -28%

78
 ‫اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺘﻄﺒﯿﻘﯿﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

Structure du chiffre d’affaires par produit

produits Quantité
Chiffres d’affaires(MDA) ( QL)
MDA %
semoule 2.763 61.88 1.046.867
Farines 1.030 32.07 531.200
Issues de Meunerie 510 11.42 709.262
Pâtes et couscous 154 3.45 40.592
autres 8 0.18 675
Total réalisé 2003 -4.465 100
9000

8000

5000

1000
0
Total
Prévision 2004 Réalisation 2004 Réalisation 2003
Les effectifs

Catégories Effectifs au Effactifs au Effectifs Effectifs Ecart par

socioprofessionnelles 31.12.2002 31.12.2003 prévus au Réels au rapport à
31.12.2004 31.12.2004 2003
Permanents :
 Cadres 314 309 290 294 -15
 Maîtrise 738 706 663 662 -44
 Exécution 1.115
Total permanents 20167 2.016 1.8985 1.871 -145
Temporaires
 Cadres 04 13 16 02 -11
 Maîtrise 16 18 07 31 +13
 Exécution 14 01 05 16 +15

Total temporaires 34 32 28 49 +17

TATAL GENERAL 2.201 2.048 1.923 1.920 +128

79
 ‫اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺘﻄﺒﯿﻘﯿﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

Constitution des effectifs :

3% 15%

Cadres

48% 34% Maîtrise

Exécution

Rendement de l’action de ERIAD SETIF Temporaires

Exercice Exercice Exercice Exercice 2002 Exercice

1999 2000 2001 2003
Dividendes par 230 DA 230DA 138DA 115DA 80.50 DA
action
Taux de
rendement de 10% 10% 6% 5% 3.50%
l’action par
rapport au prix
d’émission
Taux de
rendement de
l’action par
rapport au cours 9.98% 11.74% 12% 11.86% 08.05%
de l’action à la
date de l’arrêté
du registre des
actionnaires
ouvrant droit aux
dividendes

Configuration du capital :

Libellé Nombre d’action Part%

CERGO 4.000.00 80%
(EX.Holding)
Investisseurs 572.655 11.45%
institutionnels
Autres personnes 427.345 8.55%
morale ou physiques
Total Capital 5.000.000 100%

:‫ﺗﺣﻠﯾل اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‬

:‫ ﻫو اﺳﺗﻣرار ﻧﻘص اﻟﺗﻣوﯾن ﺑﺎﻟﻣواد اﻷوﻟﯾﺔ و ذﻟك راﺟﻊ إﻟﻰ‬2004 ‫ﻣﺎ ﯾﻣﯾز ﻧﺷﺎط اﻟﻣﺟﻣﻊ ﻟﺳﻧﺔ‬

.‫ ﺗدﻫور ﻣﺧزون اﻟﻣﺎدة اﻷوﻟﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﻣﻣون اﻟرﺋﯾﺳﻲ‬-

80
 ‫اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺘﻄﺒﯿﻘﯿﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬
‫‪ -‬ﻋدم ﺗﺟﺳﯾد ﺑرﻧﺎﻣﺞ اﻻﺳﺗﯾراد‪.‬‬

‫‪ -‬اﻧﺧﻔﺎض طﻠﺑﯾﺎت اﻟزﺑﺎﺋن ﻟﻠﻣﻧﺗﺟﺎت‪.‬‬

‫‪ -‬اﻧﺧﻔﺎض ﻓﻲ ﻣﺳﺗوى اﻹﻧﺗﺎج ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻷﺳﺑﺎب ﻣﻬﻣﺔ ﻫﻲ‪:‬‬

‫* زﯾﺎدة ﻋدد اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن اﻟﺧواص‪.‬‬

‫* اﻹﻧﺗﺎج اﻟﺿﻌﯾف ﻟﻠﻣﺟﻣﻊ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺈﻧﺗﺎج اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‪.‬‬

‫* ﻧﻘص اﻟﺗﻣوﯾن أدى إﻟﻰ ﻧﻘص اﻟﻣﺎدة اﻷوﻟﯾﺔ و ﺑﺗﺎﻟﻲ ﻧﻘص اﻹﻧﺗﺎج‪.‬‬

‫* اﻟﺗوﻗف اﻟﻛﻠﻲ ﻟﻣطﺎﺣن اﻟﻘﻧطرة ﺧﻼل ﻓﺗرات ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ)‪ 9‬أﺷﻬر(‪.‬‬

‫* ﺣدوث اﺿطراﺑﺎت ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺗوى اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ ﺧﻼل اﻟﺳداﺳﻲ اﻷول ﻟﺳﻧﺔ ‪.2004‬‬

‫‪ -‬اﻧﺧﻔﺎض ﻧﺳﺑﺔ ﺑﺎﺋﻌﻲ اﻟﺟﻣﻠﺔ اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﯾن ﻓﻲ رﻗم اﻷﻋﻣﺎل ﻣن ‪ %80‬ﺳﻧﺔ ‪ 2003‬إﻟﻰ ‪ %70,64‬ﺳﻧﺔ ‪.2004‬‬

‫‪ -‬رﻗم اﻷﻋﻣﺎل اﻟﻧﺳﺑﻲ ﻟﻠﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن ﻓﻲ ﺗطور ﺣﯾث وﺻل إﻟﻰ ‪ %12,68‬ﻓﻲ ‪ 2004‬و ﻫذا ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻟﻧﻣو اﻟﺷﺑﻛﺎت‬

‫اﻷوﻟﯾﺔ ﻟﻠﺗوزﯾﻊ اﻟﺗﻲ ﻗﺎم ﺑﻬﺎ اﻟﻣﺟﻣﻊ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗﻘوم اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﻣﻬﻣﺔ ﻟﻠﻣﺟﻣﻊ ﻋﻠﻰ اﻟدﻗﯾق و اﻟﻔرﯾﻧﺔ و ﯾﻣﺛل إﻧﺗﺎﺟﻬﺎ ‪ %85‬ﻣن رﻗم اﻷﻋﻣﺎل ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻧﺧﻔﺎض واﺿﺢ ﻓﻲ رﻗم اﻷﻋﻣﺎل )‪6,444‬ﻓﻲ ‪ 2003‬إﻟﻰ ‪ 4,682‬ﻓﻲ ‪ ، (2004‬و ﻫذا راﺟﻊ إﻟﻰ ﻓﻘدان ﺟزء‬

‫ﻣن اﻟﺳوق ﻟﺻﺎﻟﺢ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ اﻷﻛﺛر ﻣروﻧﺔ و ﻋدواﻧﯾﺔ و اﻟﺗﻲ ﻻ ﺗﻌﻣل داﺋﻣﺎ ﻓﻲ إطﺎر اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﺎت اﻟﻣﻧﺻوص‬

‫ﻋﻠﯾﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻣﻊ ﻧﻬﺎﯾﺔ اﻟﺳﻧﺔ اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ ‪ ،2004‬ﺑﻠﻎ ﺗﻌداد ﻣﺟﻣﻊ اﻟرﯾﺎض ﺳطﯾف إﻟﻰ ‪ 1920‬ﻋوﻧﺎ ‪،‬ووﺻﻠت ﻧﻔﻘﺎت‬

‫اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﯾن إﻟﻰ ‪. 35.248.002.67‬‬

‫‪ -‬أﻣﺎ ﻣﺗوﺳط ﺗﺳﻌﯾرة ﺳﻬم اﻟرﯾﺎض ﻓﺑﻠﻎ ﺳﻧﺔ ‪" 1.039.12" 2004‬دج‪.‬‬

‫ﺗﻘﯾﯾم ﻧﺗﺎﺋﺞ ‪ 2004‬و ﺗﺷﺧﯾص و ﺿﻌﯾﻪ اﻟﻣﺟﻣﻊ ‪:‬‬

‫ﺣﺳب اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﻓﺈن ﺗﺣﺿﯾر و ﺗﺄﻗﻠم اﻟﻣﺟﻣﻊ و ﻫﯾﺎﻛﻠﻪ ﻟﻠﺗﺣول اﻟﻬﺎم اﻟذي ﻋرﻓﻪ و ﻻزال ﯾﻌرﻓﻪ اﻟﻣﺣﯾط‬

‫ﻓﻲ ﻣﺟﻣﻠﻪ ﯾﻣﺛل ﺣﺳب ﺗﺣﻠﯾﻠﻧﺎ اﻟﺳﺑب اﻟﻘﺎطﻊ ﻟﻌدم ﻧﻣو و ﺗدﻫور ﻣؤﺷرات اﻟﻧﻣو‪.‬‬

‫‪81‬‬
 ‫اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺘﻄﺒﯿﻘﯿﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬
‫ﻓﻘد ﺗﻣﯾزت ﺣﻣﻠﺔ اﻟﺗﺳوﯾق ﻟﻠﺳﻧﺔ اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ اﻟﻣﻧﺻرﻣﺔ ﺑﺎﻧﺧﻔﺎض ﻫﺎم ﻓﻲ ﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻹﻧﺗﺎج‪ ،‬و ﻣرد ذﻟك اﻟﺑﺣث‬

‫ﻋن ﺗوازن ﺛﺎﺑت ﺑﯾن اﻟﻌرض و اﻟطﻠب ﻣن ﺟﻬﺔ ‪ ،‬و ﺗﻔﺎدي ﺗﺄزم وﺿﻌﯾﺔ اﻟﻣﺧزون اﻟﻬﺎم ﻣن اﻟﻣﻧﺗﺞ اﻟﺗﺎم اﻟﺻﻧﻊ‬

‫ﻣن ﺟﻬﺔ أﺧرى‪.‬‬

‫و ﻫذا اﻟﻣﺟﻬود ﯾﻬدف ﻟﺣﻣﺎﯾﺔ اﻟﻣﺟﻣﻊ و ﺷرﻛﺎﺗﻪ اﻟﺗﺎﺑﻌﺔ ﻣن اﻟﻧﻣو)اﻟذي ﯾﻧﻌﻛس ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺟﻣﻊ ﺑﺎﻟﺳﻠب(‬

‫ﻟﻣﺳﺗوى اﻟﻣﺧزون و اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﺳوق و إﻋﺎدة ﺑﻧﺎء ﺷﺑﻛﺔ اﻟﺗوزﯾﻊ اﻟﻣﺗﺧﻠﻲ ﻋﻧﻬﺎ ‪ ،‬و اﻟﺗﻲ ﻛﺎﻧت ﻣن‬

‫اﻟﻣﻣﻛن أن ﺗﻌطﻲ ﻧﺗﺎﺋﺞ ﻹﯾﺟﺎﺑﯾﺔ ﻟو دﻋﻣت ﺑﺣﻣﻠﺔ ﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ ﺿﺧﻣﺔ ﻣﯾزﺗﻬﺎ اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ اﻟﻌﺎﺟﻠﺔ ﻻﺣﺗﯾﺎﺟﺎت و‬

‫ﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﺳوق ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻛﻣﺎ أﻧﻪ ﺧﻼل اﻟﺳﻧﺔ اﻟﻣﻧﺻرﻣﺔ‪ ،‬ﺗﻣﻛن اﻟﻣﺟﻣﻊ ﻣن ﺗﺣﻘﯾق ﻛﻠﻲ أو ﺟزﺋﻲ ﻟﻠﺑرﻧﺎﻣﺞ اﻟﻣﺳطر و اﻟذي ارﺗﻛز‬

‫أﺳﺎﺳﺎ ﺣول‪:‬‬

‫* إﻋﺎدة ﺗﺷﻛﯾل اﻟﺷﺑﻛﺔ اﻷوﻟﯾﺔ ﻟﻠﺗﺳوﯾق‪.‬‬

‫* ﺗطوﯾر ﻋﻼﻗﺎت اﻟﻣﺟﻣﻊ ﻣﻊ ﻣﺗﻌﺎﻣﻠﯾﻪ‪.‬‬

‫* ﺑﻌث اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﻣﺳﺑﻘﺔ ﻟﺑرﻧﺎﻣﺞ اﻟﺧوﺻﺻﺔ و اﻟﺷراﻛﺔ‪.‬‬

‫* ﺗﻛﯾﯾف اﻟﻬﯾﺎﻛل و اﻟوظﺎﺋف ﻟﺗطﻠﻌﺎت زﺑﺎﺋﻧﻪ‪.‬‬

‫* إن ﻫذﻩ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت ﯾﻧﺑﻐﻲ أن ﺗﺗواﺻل و ﺑوﺗﯾرة ﻋﺎﻟﯾﺔ ﺧﻼل اﻟﺳﻧﺔ اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ اﻟﻘﺎدﻣﺔ‪ ،‬ﻷﻧﻪ أﺻﺑﺢ ﻣن اﻟﻣﺳﺗﻌﺟل‬

‫ﺗﺻﺣﯾﺢ ﻧظرﺗﻪ اﻟﺿﯾﻘﺔ ﻟﺳوﻗﻪ و ﻣﺣﯾطﻪ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ و ﻣﻌرﻓﺔ ‪ .‬اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ ﻏﯾر اﻟﻛﺎﻓﻲ ﻟﻣﻧﺗوﺟﺎﺗﻪ و إﺟراء‬

‫ﺗﺣﻠﯾل ﻟﻧﻘﺎط ﺿﻌﻔﻪ اﻟﺗﺳﯾرﯾﺔ و ﺗﻌدﯾل طرق اﻟﺗﺳﯾﯾر ‪ ،‬وﻫذا ﺑﻬدف اﻟﻘﯾﺎم ﺑﺗﻌدﯾﻼت ﺻﺣﯾﺣﺔ ﻟﻸﺳس اﻟﺗﻲ ﯾﻧﺑﻐﻲ‬

‫أن ﺗﺣﻛم ﻫﯾﺎﻛﻠﻪ‪.‬‬

‫* و ﻋﻠﯾﻪ ﻓﺎﻧﻪ ﻣن اﻷوﻟوﯾﺔ أن ﯾﻘوم اﻟﻣﺟﻣﻊ ﺑﺈﻋﺎدة ﺗﻧظﯾم ﻫﯾﺎﻛﻠﻪ‪ ،‬ﺗﺣدﯾد ﺳﻠوﻛﺎﺗﻪ‪ .‬و إﻋﺎدة ﺻﯾﺎﻏﺔ ﻣﻧﺎﻫﺞ‬

‫اﻟﺗﺳﯾﯾر ﺑﻬدف رﻓﻊ ﻣﻌدل اﻟﻧﻣو و اﻟﻣردودﯾﺔ ﺑدءا ﻣن اﻟﺳﻧﺔ اﻟﻘﺎدﻣﺔ‪.‬‬

‫* و ﻛذﻟك ﻣن ﺑراﻣﺞ اﻟﻣﺟﻣﻊ اﻟﻣﺳطرة ﻫو أﻧﻪ ﺳﯾﺷرع ﻣﻊ اﻟﺷرﻛﺎت اﻟﺗﺎﺑﻌﺔ ﻓﻲ ﺑرﻧﺎﻣﺟﯾن اﺳﺗﻌﺟﺎﻟﯾن ﻫﻣﺎ‪:‬‬

‫‪82‬‬
 ‫اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺘﻄﺒﯿﻘﯿﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬
‫‪ -‬اﻷول ﺳﯾﻛون ﺑرﻧﺎﻣﺞ ﺣﻣﺎﯾﺔ‪ ،‬و ﺳﯾوﺟﻪ ﻧﺣو إﻋﺎدة ﺗﻛﯾﯾف ﺳرﯾﻌﺔ ﻟﻠﻬﯾﺎﻛل و اﻟوﺳﺎﺋل ﻣﻊ اﻷﻫداف اﻟﻣﺳطرة ﻣن‬

‫أﺟل ﺑﻠوغ ﻣﺳﺗوى ﻣﻘﺑول ﻣن اﻟﻣردودﯾﺔ‪ ،‬أو ﻋﻠﻰ اﻷﻗل ‪ ،‬ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﺷرﻛﺎت اﻟﺗﺎﺑﻌﺔ اﻟﻣﻌﯾﻧﺔ ﺑﺎﻟﺗوازن ﻣن ﺣﯾث‬

‫اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﺑرﻧﺎﻣﺞ اﻟﺛﺎﻧﻲ ﺿروري ﻟﺗﺣﺿﯾر ﺷرﻛﺎﺗﻪ اﻟﺗﺎﺑﻌﺔ و ﺗﻬﯾﺋﺗﻬﺎ ﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﺧوﺻﺻﺔ و اﻟﺷراﻛﺔ‪.‬‬

‫ﺗﻘﯾﯾم ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺧﻼل اﻟﺛﻼث ﺳﻧوات ) ‪ (2004 – 2003 -2002‬ﻣن ﺧﻼل ﺗﺣﻠﯾل ﻣؤﺷرات اﻟﺗﺳﯾﯾر‪:‬‬

‫* رﻏم اﻧﺧﻔﺎض رﻗم اﻷﻋﻣﺎل ﻣن ‪ %27‬ﺧﻼل ﻧﺷﺎطﺎت اﻟﻣﺟﻣﻊ ﻓﻲ ‪ 2004‬إﻻ أن اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﻣﺿﺎﻓﺔ و اﻟﻧﺗﯾﺟﺔ‬

‫اﻟﺻﺎﻓﯾﺔ ﺗﺿﺎﻋﻔوا ﺑﻧﺳﺑﺔ ‪ + %20‬و‪ + % 36‬ﻋﻠﻰ اﻟﺗواﻟﻲ ﺧﻼل ﺳﻧﺔ ‪.2003‬‬

‫‪-‬ﻫذا اﻟﺗﺣﺳن ﯾﻔﺳر أﺳﺎﺳﺎ ﺑﺎﻟﻌواﻣل اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ ‪.‬‬

‫* اﻧﺧﻔﺎض أﺳﻌﺎر اﻟﻣﺎدة اﻷوﻟﯾﺔ‪.‬‬

‫* ارﺗﻔﺎع اﻟﻬﺎﻣش اﻹﺟﻣﺎﻟﻲ ﻟﻠﺷرﻛﺎت اﻟﺗﺎﺑﻌﺔ ﺑﻔﺿل اﻟﺳﯾﺎﺳﺔ اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ اﻟﺟدﯾدة) اﻟﺑﯾﻊ ﻟﻠﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن اﻟﻣﻘرر ﻣن‬

‫طرف اﻟﻣﺟﻣﻊ(‬

‫* ﻧﻘص اﻟﺷﺣﻧﺎت ﻣن ﻣﻧﺎﺻب اﻟﺧدﻣﺎت و ﻧﻔﻘﺎت اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﯾن‪.‬‬

‫ﺗطور رﻗم اﻷﻋﻣﺎل‪Evaluation du chiffre d’affaire:‬‬

‫‪2004‬‬ ‫‪2003‬‬ ‫‪2002‬‬

‫‪4.682‬‬ ‫‪6.444‬‬ ‫‪8.370‬‬ ‫رﻗم اﻷﻋﻣﺎل‬

‫ﻣﻠﯾون دج‬

‫ﻧﻼﺣظ أن رﻗم اﻷﻋﻣﺎل اﻧﺧﻔض ﻣن ‪ 2002‬إﻟﻰ ‪ 2003‬ﺑﻣﻘدار ﻗدرﻩ ‪ 1.926‬ﻣﻠﯾون دج‪.‬‬

‫ﺛم اﻧﺧﻔﺎض ﺑﻣﻘدار ‪ 1.762‬ﻣﻠﯾون دج ﺳﻧﺔ ‪.2004‬‬

‫‪83‬‬
 ‫اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺘﻄﺒﯿﻘﯿﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬
‫ﺗطور اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﻣﺿﺎﻓﺔ ‪Evaluation de la valeur ajoutée‬‬

‫‪2004‬‬ ‫‪2003‬‬ ‫‪2002‬‬

‫‪391‬‬ ‫‪327‬‬ ‫‪1.381‬‬ ‫اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﻣﺿﺎﻓﺔ‬

‫اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﻣﺿﺎﻓﺔ اﻟﺗﻲ ﻛﺎﻧت ﻓﻲ اﻧﺧﻔﺎض ﺣﺗﻰ ‪ 2003‬ﺳﺟﻠت ﺗﺣﺳن ﻣﻠﺣوظ ﻓﻲ ﺳﻧﺔ ‪ 2004‬ﺑﻘﯾﻣﺔ ‪ 64‬ﻣﻠﯾون‬

‫دج‪ ،‬ذﻟك ﻻرﺗﻔﺎع اﻷﺳﻌﺎر ﺑﻧﺳﺑﺔ ‪. %20‬‬

‫ﺗطور ﻧﻔﻘﺎت اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﯾن‪:‬‬

‫‪2004‬‬ ‫‪2003‬‬ ‫‪2002‬‬ ‫ﻧﻔﻘﺎت اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﯾن‬

‫‪627‬‬ ‫‪685‬‬ ‫‪897‬‬

‫‪ -‬اﻧﺧﻔﺎض ﻓﻲ ﻧﻔﻘﺎت اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﯾن ﺑـ ‪ 58‬دج ﺑﯾن ﺳﻧﺗﻲ ‪. 2004 -2003‬‬

‫ﺗطور ﻗﯾﻣﺔ ﻧﻔﻘﺎت اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﯾن ‪ /‬اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﻣﺿﺎﻓﺔ‬

‫‪2004‬‬ ‫‪2003‬‬ ‫‪2002‬‬

‫‪%160‬‬ ‫‪%209‬‬ ‫‪%64‬‬ ‫ﻧﻔﻘﺎت اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﯾن‪/‬‬

‫اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﻣﺿﺎﻓﺔ‬
‫رﻏم اﻧﺧﻔﺎض ﻧﺳﺑﺔ ﺗﻔﻘﺎت اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﯾن إﻻ أﻧﻬﺎ ﻏﯾر ﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟﻠﻘﯾﻣﺔ اﻟﻣﺿﺎﻓﺔ اﻟﻣراد اﻟوﺻول إﻟﯾﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺗطور اﻟﻧﺗﯾﺟﺔ اﻟﺻﺎﻓﯾﺔ‬

‫‪2004‬‬ ‫‪2003‬‬ ‫‪2002‬‬

‫‪-898‬‬ ‫‪-1.395‬‬ ‫‪-813‬‬ ‫ﻧﺗﯾﺟﺔ ﺻﺎﻓﯾﺔ‬

‫ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺟدول أﻋﻼﻩ وﺿﺢ أن ﺳﻧﺔ ‪ 2002‬ﻫﻲ اﻟﺳﻧﺔ اﻷﻛﺛر ﻋﺟ از ﻓﻲ اﻟﻧﺗﯾﺟﺔ اﻟﺻﺎﻓﯾﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻰ اﻷﻗل ﺑﻣﻘﺎرﻧﺗﻬﺎ‬

‫ﺑﺳﻧﺔ ‪ .2004‬ﺣﯾث ﻛﺎﻧت اﻟﻧﺗﯾﺟﺔ اﻟﺻﺎﻓﯾﺔ ﻓﻲ ‪ 2001‬ﻫﻲ ‪ ، 178‬أﻣﺎ ﻓﻲ ‪ 2002‬ﻓﻛﺎﻧت اﻟﻧﺗﯾﺟﺔ ﺳﻠﺑﯾﺔ )‪(-813‬‬

‫ﻟﺗﺣﻘق ﺑذﻟك اﻧﺧﻔﺎض ﺑﻣﻘدار ‪ 991‬أي ﺑﻧﺳﺑﺔ ‪. %55.7‬‬

‫‪ -‬ﻓﻲ ﺳﻧﺔ ‪ 2004‬ﻛﺎن ﻫﻧﺎك ﺗﺣﺳن ﻓﻲ اﻟﻧﺗﯾﺟﺔ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻣﻊ ‪ 2003‬ﺑﻧﺳﺑﺔ ‪ %36‬أي ‪ 497‬ﻣﻠﯾون دج‪.‬‬

‫‪84‬‬
 ‫اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺘﻄﺒﯿﻘﯿﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬
‫ﺗطور اﻟدﯾون‪.‬‬

‫‪2004‬‬ ‫‪2003‬‬ ‫‪2002‬‬ ‫‪2001‬‬

‫‪10.618‬‬ ‫‪11.408‬‬ ‫‪11.778 13.461‬‬ ‫ﺗطور اﻟدﯾون‬

‫ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻧﺷﺎطﺎت ‪ 2004‬ﺗﻧﺎﻗص اﻟﻣﺟﻣوع اﻟﻛﻠﻲ ﻟﻠدﯾون و ﻫذا اﻟﻧﻘص ﻓﻲ ﻣﺳﺗوى اﻟدﯾون راﺟﻊ إﻟﻰ ﺗطور‬

‫اﻟﺣﺳﺎﺑﺎت اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬

‫* ﺗﻣﺛل دﯾون اﻻﺳﺗﺛﻣﺎر ‪ ، %-12.50‬و ﯾﻌود إﻟﻰ ﻧﻘص ﻣﺳﺗوى ﺗﻧﻘل اﻟﻣﺧﺎزن اﻟﻣوﺳﻣﯾﺔ ) ﻓﻲ ﻛل ﻓﺻل ﻣﺧزن‬

‫ﺧﺎص(‪.‬‬

‫* ﺗطور اﻻﺳﺗﻐﻼل ﺑـ‪ % 34‬ﻷن اﻟدﯾون ﺑﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ طردﯾﺔ ﻣﻊ ﻣﺧﺗﻠف أﻧواع اﻟﺿراﺋب‪.‬‬

‫ﺗطور اﻟدﯾون اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ‪.‬‬

‫‪2004‬‬ ‫‪2003‬‬ ‫‪2002‬‬ ‫‪2001‬‬

‫‪2.351‬‬ ‫‪2.422‬‬ ‫‪1.815‬‬ ‫‪1.462‬‬ ‫دﯾون اﻟزﺑﺎﺋن اﻟﺧواص‬

‫‪156‬‬ ‫‪101‬‬ ‫‪95‬‬ ‫‪97‬‬ ‫دﯾون زﺑﺎﺋن اﻟﻌﻣوﻣﯾﺔ‬

‫‪2507‬‬ ‫‪2.523‬‬ ‫‪1.910‬‬ ‫‪1.559‬‬ ‫ﻣﺟﻣوع دﯾون ﺗﺟﺎرﯾﺔ‬

‫‪ 193‬ﯾوم‬ ‫‪140‬ﯾوم‬ ‫‪ 82‬ﯾوم‬ ‫‪ 41‬ﯾوم‬ ‫رﻗم اﻷﻋﻣﺎل ﻓﻲ اﻟﯾوم‬

‫ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟـ ‪ ، 2003‬ﻧﻼﺣظ أن اﻟدﯾون اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ ‪ ،‬ﻋرﻓت اﻧﺧﻔﺎض ﺿﻌﯾف ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﻧﺳﺑﺔ ‪2004‬‬

‫‪ -‬ﻓﻲ ﺣﯾن أﻧﻬﺎ ﺳﺟﻠت ﺗطور ﺑﻧﺳﺑﺔ ‪ %32‬ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﻧﺳﺑﺔ‪.2002‬‬

‫‪85‬‬
 ‫اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺘﻄﺒﯿﻘﯿﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫ﺗطور اﻟﻣﺧزوﻧﺎت‬

2004 2003 2002 2001

685 658 1.449 925 ‫ﻣﺧﺎزن اﻟﻣواد و اﻟﺗﺟﻬﯾزات‬

357 203 399 190 ‫ﻣﺧﺎزن اﻟﻣﻧﺗﺞ اﻟﺗﺎم اﻟﺻﻧﻊ‬

46 1 4 7 ‫ﻣﺧﺎزن أﺧرى‬

1088 862 1.852 1.122 ‫ﻣﻌدل اﻟﻣﺧزوﻧﺎت‬

‫ ﯾوم‬84 ‫ ﯾوم‬48 ‫ ﯾوم‬79 ‫ ﯾوم‬30 ‫ﻧﺳﺑﺔ رﻗم اﻷﻋﻣﺎل ﻓﻲ اﻟﯾوم‬

.‫اﻟﺟدول ﯾﺑﯾن أﻫم اﻟﻣﺧﺎزن ﻟدى اﻟﻣﺟﻣﻊ ﻫﻲ ﻣﺧﺎزن اﻟﻣواد و اﻟﺗﺟﻬﯾزات و ﻛذﻟك ﻣﺧﺎزن اﻟﻣﻧﺗﺞ اﻟﻧﻬﺎﺋﻲ‬

.(‫ ﻣن ﻣﺧﺎزن اﻟﻣﺟﻣﻊ ) ﯾﺗﻛون أﺳﺎﺳﺎ ﻣن اﻟﻘﻣﺢ و وﺳﺎﺋل اﻟﺗﻐﻠﯾف‬%63.13 ‫ ﻣﺧﺎزن اﻟﺗﺟﻬﯾزات و اﻟﻣواد ﯾﻣﺛل‬-

:2004 -2003 - 2002 ‫ﺟدول ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺣﺳﺎب ﻟﺳﻧﺔ‬

DISIGNATIONS DES MONTANT AU MONTANT AU MONTANT AU
COMPTES 31/12/2004 31/12/2003 31/12/2002
VENTES 3.738.983,82 30.828.472,54 18.811.397,44
MARCHANDISES
MARCHANDISES -3.192.335 ,15 -31.359.330,42 -24.210.284,51
CONSOMEES
MARGE BRUTE 546.648,3 -530.857,88 -5.398.887,07
MARGE BRUTE 546.648,3 -530.857,88 -5.398.887,07
PRODUCTION 4.405.824.156,57 6.174.570.157 ,06 8.162.937.258,00
VENDUE
PRODUCTION 129.314.627,91 -203.928.296,67 249.400.889,08
STOCKEE
PRODUCTION DE 1.549.470,04 4.404.881,86 24.575.938,32
L ENTRPRISE
POUR ELLE MEME
PRESENTATIONS 272.821.192,53 238.598.369,17 188.314.513,19
FOURNIES
TRANSFERT DE 10.495.202,85 8.574.543,67 9.886.035,12
CHARGE DE
PRODUCTION
MATIERES ET -4.333.179.906,84 -5.766.856.500,97 -7.027.166.222,98
FOURNITURES
CONSOMEES
SERVICES -96.502.081,84 -127.547.077,25 -221.090.137,44
VALEUR AJOUTEE 390.869.309,53 327.285.218,99 1.318.459.386,22
VALEUR AJOUTEE 390.869.309,53 327.285.218,99 1.318.459.386,22
INDEMNITES 9.283.736,90 16.676.978,02 31.338.658,54

86
 ‫اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺘﻄﺒﯿﻘﯿﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬
PARAFISCALES
PRODUITS DIVERS 244.734.232,87 324.418.511,36 420.634.311,14
TRANSFERT DE 7.916.209,93 18.775.592 ;37 36.890.606,11
CHARGES
D’EXPLOITATION
FRAIS DE -626.873.752,64 -684.992.674,05 -896.613.969,67
PERSONNEL
IMPOTS ET TAXES -81.584.485,34 -112.933.844,98 -150.582.303,80
FRAIS FINANCIERS -81.686.197,70 -12.389.058,61 -17.226.016,03
FRAIS DIVERS -34.788.746,01 -31.294.974,72 -28.729.098,81
TAXES ET -8.073.128,70 -12.389.058,61 -17.226.016,03
REDEVANCES
PARAFISCALES
DOTATIONS AUX -549.390.464,29 -570.632.762,85 -951.658.589 ,07
AMORTISSEMENT ET
PROVISIONS
RESULTAT -729.593.285,45 -814.815.200,97 -274.327.238,28
D’EXPLOITATION
PRODUITS HORS- 1.418.317.643,83 1.690.382.962,54 648.829.856,03
EXPLOITATION
CHARGES HORS 1.586.113.722,99 -2.269.480.240,83 -1.129.196.819,87
EXPLOITATION
RESULTAT HORS -167.796.079,16 -578.097.278,29 -480.366.963,84
EXPLOITATION
RESULTAT -729.593.285,45 -814.815.200,97 -274.327.238,28
D’EXPLOITATION
RESULTAT HORS -167.796.079,16 -578.097.278,29 -480.366.963,84
EXPLOITATION
RESULTAT BRUT DE -897.389.364 ,61 -1.392.912.479,26 -754.694.202,12
L’EXERCICE
IMPOTS SUR LES -355.080 ,00 -1.643.523,00 -58.178.536,00
BENIFICES
RESULTAT NET DE -897.744.444,61 -1.394.556.002,26 -812.872.738,12
L’EXERCICE

87
 ‫اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺘﻄﺒﯿﻘﯿﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬
‫ﻣن ﺧﻼل ﻛل ﻣﺎ ﺳﺑق ﻧﺟد أن ﻣؤﺳﺳﺔ اﻟرﯾﺎض ﻗﺎﻣت ﺑﻌﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻘ اررات اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ أﻫﻣﻬﺎ و‬

‫أﺑرزﻫﺎ ‪ :‬إﻧﺗﺎج ﻣﻧﺗوج ﻟﺑﻧﯾﻧﺎ ‪ ،‬وﻛذا اﻟرﻏﺑﺔ ﻓﻲ اﻟﺧوﺻﺻﺔ و اﻟﺷراﻛﺔ‪.‬‬

‫* ﻣﻧﺗوج ﻟﺑﻧﯾﻧﺎ ‪ :‬ﻫو ﻣﻧﺗوج ﻣﺻﻧوع ﻣن دﻗﯾق ﻟﺑﻧﻲ ﻣﺻﻧوع أﺳﺎﺳﺎ ﻣن اﻷرز ﻏﻧﻲ ﺑـ" ‪ "13‬ﻓﯾﺗﺎﻣﯾن ﻣوﺟﻪ ﻟﻸطﻔﺎل‬

‫اﺑﺗداءا ﻣن اﻟﺷﻬر اﻟراﺑﻊ ) ‪ (04‬وﻫو ﻏذاء ﻛﺎﻣل ﺑﻔﺿل ﻣﻛوﻧﺎﺗﻪ اﻟﻐذاﺋﯾﺔ ) ﺣﻠﯾب‪ ،‬ﺑروﺗﯾﻧﺎت‪ ،‬دﻫون‪ ،‬وﻣﻌﺎدن(‬

‫ﺑﺧﻣﺳﺔ أذواق ) ﻋﺳل ‪ ،‬ﻣوز ‪ ،‬ﻓراوﻟﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻧﯾﻠﯾﺎ‪ ،‬و ﺗﻔﺎح( ﻟﯾﻧﻌش ﺷﻬﯾﺔ اﻟرﺿﯾﻊ و ﯾﺳﺎﻋدﻩ ﻋﻠﻰ اﻟﻧﻣو‪ ،‬ﻣﻌﺑﺄ ﻓﻲ‬

‫أﻛﯾﺎس ﻣن اﻷﻟﻣﻧﯾوم ذات ﺣﺟم ‪ 300‬ﻏرام‪ ،‬اﻟﻣﻧﺗوج ﻋرض ﺑﺄﺳﻌﺎر ﺗﺗﺣدى ﻛل ﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‪.‬‬

‫* وﻗﺎم اﻟﻣﺟﻣﻊ ﺑﺣﻣﻠﺔ ﺗروﯾﺟﯾﺔ ﺿﺧﻣﺔ ﻟﻬذا اﻟﻣﻧﺗوج اﻟذي أﻧﺗﺞ ﻣن طرف ﺷرﻛﺗﻪ اﻟﺗﺎﺑﻌﺔ " ﻣطﺎﺣن اﻟﻬﺿﺎب‬

‫اﻟﻌﻠﯾﺎ "‬

‫* وﻗﺎم اﻟﻣﺟﻣﻊ ﺑﺈﻧﺗﺎج ﻫذا اﻟﻣﻧﺗوج ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻟﻠﻣﻧﺎﻓﺳﺔ اﻟﺷدﯾدة اﻟﺗﻲ ﺗﻌرض ﻟﻬﺎ و اﻟﺗﻲ أﺛرت ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى ﻧﺷﺎطﻪ و‬

‫رﻗم أﻋﻣﺎﻟﻪ ﻟذﻟك ﻋﻣل ﻋﻠﻰ ﺗﺣﺳﯾن ﻣردودﯾﺗﻪ و اﻟرﻓﻊ ﻣن رﻗم أﻋﻣﺎﻟﻪ ﻣن ﺧﻼل " ﻣﻧﺗوج ﻟﺑﻧﯾﻧﺎ" ﻫذا ﻣن ﺟﻬﺔ ‪.‬‬

‫* ﻣن ﺟﻬﺔ أﺧرى ‪ ،‬و اﺛر ﻟﺗدﻫور و اﻟﺗراﺟﻊ اﻟواﺿﺢ ﻓﻲ ﻣﺳﺗوى اﻹﻧﺗﺎﺟﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ اﻟرﯾﺎض‪ ،‬ﻛﺎن ﻋﻠﯾﻬﺎ اﻟﻌﻣل‬

‫ﻋﻠﻰ إﻋﺎدة و اﺳﺗرﺟﺎع ﻣﻛﺎﻧﺗﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺳوق و ﺗﺣﺳﯾن ﺻورﺗﻬﺎ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ أو ﻋﻠﻰ اﻷﻗل اﻟﺣﻔﺎظ ﻋﻠﯾﻬﺎ‪.‬‬

‫* ﻣﺎ ﯾﻼﺣظ ﻛذﻟك ﻓﻲ ﻣﻧﺗوج " ﻟﺑﻧﯾﻧﺎ" أن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻗﺎﻣت ﺑﺎﺳﺗﻬداف ﻓﺋﺔ ﺟدﯾدة ﻣن اﻟزﺑﺎﺋن ﻫم " اﻷطﻔﺎل"‪.‬‬

‫* ﻗﺎم اﻟﻣﺟﻣﻊ ﺑﻣﺟﻬودات ﻣﻌﺗﺑرة ﻣن أﺟل إﻧﺟﺎح ﻫذا اﻟﻣﻧﺗﺞ ﻣن ﺧﻼل ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗروﯾﺞ ) اﻟﻘﯾﺎم ﺑﺎﻟﻣﺳﺎﺑﻘﺎت‬

‫‪ ( TOMBOLA‬و اﻟﺗﻧوﯾﻊ ﻣن ﺧﺻﺎﺋص اﻟﻣﻧﺗوج و إﺿﺎﻓﺔ اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ اﻟﻣﺗﻣﻠﺛﺔ ﻓﻲ ﺗوﻓﯾرﻩ ﺑﺧﻣﺳﺔ أذواق‪.‬‬

‫* أﻣﺎ ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺧص ﻗرار اﻟﺧوﺻﺻﺔ ﻓﻠم ﯾﻛن ﻣﻘر ار ﻣن طرف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑذاﺗﻬﺎ و ﻟﻛن ﺗﻧﻔﯾذ ﻟﺑرﻧﺎﻣﺞ ﺣﻛوﻣﻲ‬

‫ﻣوﺿوع ﻣﺳﺑﻘﺎ و ﻫو ﺧوﺻﺻﺔ ﻛل اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻌﻣوﻣﯾﺔ‪ ،‬وﻛون ﻣؤﺳﺳﺔ اﻟرﯾﺎض ﻫﻲ ﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻣوﻣﯾﺔ ﻓﻘد ﻛﺎﻧت‬

‫ﻣن أوﻟﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻣﻌﻧﯾﺔ ﺑﺎﻟﺧوﺻﺻﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﻛوﻧﻬﺎ أول ﻣؤﺳﺳﺔ ﺗدﺧل اﻟﺑورﺻﺔ ﺳﻧﺔ ‪ ، 1999‬وﻛون‬

‫اﻟﺑورﺻﺔ ﻧوع ﻣن أﻧواع اﻟﺧوﺻﺻﺔ اﻟﻣﻌﺗﻣدة ﻓﻲ اﻟﺳﺎﺣﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪ ،‬ﺣﯾث ﻛﺎﻧت اﻟﺳﺑﺎﻗﺔ إﻟﻰ ذﻟك ﺑﺗﺳﻌﯾر‬

‫ﻟﺳﻬﻣﻬﺎ ﻷول ﻣرة ﻓﻲ ‪ 13‬ﺳﺑﺗﻣﺑر ‪ ، 1999‬و ﻗد ﺳﺎﻋد ﻓﻲ دﺧوﻟﻬﺎ إﻟﻰ اﻟﺑورﺻﺔ ﻧﺟﺎﻋﺔ ﻣؤﺷراﺗﻬﺎ اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ و‬

‫ﻧﺗﺎﺋﺟﻬﺎ اﻻﯾﺟﺎﺑﯾﺔ اﻟﻣﺳﺟﻠﺔ ﻓﻲ ﺗﻠك اﻟﻔﺗرة‪.‬‬

‫‪88‬‬
 ‫اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺘﻄﺒﯿﻘﯿﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬
‫‪ ‬و ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺗﻌﻠق ﺑﻌﻣﻠﯾﺔ ﺑﺎﻟﺧوﺻﺻﺔ ‪:‬ﻗﺎم اﻟﻣﺟﻣﻊ ﺑﺗﻧظﯾم ﯾوم إﻋﻼﻣﻲ ﺑﻣﻘر اﻟﻣدﯾرﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺑﺣﺿور رﺋﯾس‬

‫ﺷرﻛﺔ ﻣﺳﺎﻫﻣﺎت اﻟدوﻟﺔ و اﻟذي ﺣﺿر ﺧﺻﯾﺻﺎ ﻟﻠﺗﻔﺎﻫم ﻣﻊ اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﯾن و اﻟوﺻول إﻟﻰ اﺗﻔﺎق ﺣول‬

‫اﻟﺳﻌر اﻟﻣﺣدد ﻹﻋﺎدة ﺷراء أﺳﻬم اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‪ ،‬وﺑﻌد ﻧﻘﺎش ﺣﺎد‪ ،‬ﻛﺎﻧت اﻟﻧﺗﯾﺟﺔ اﻟﺗوﺻل إﻟﯾﻬﺎ ﺗﻘﺿﻲ ﺑﻣﻧﺢ‬

‫اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﯾن ﻣﺑﻠﻐﺎ ﯾﻣﺛل اﻟﻔﺎرق ﺑﯾن ﺳﻌر اﻟﺷراء اﻟﻣﻘدر ﺑـ ‪ 2300‬دج و ﻗﯾﻣﺔ اﻟﻔواﺋد اﻟﻣﺣﺻل ﻋﻠﯾﻬﺎ طﯾﻠﺔ‬

‫اﻟﺳﻧوات اﻟﻣﺎﺿﯾﺔ ‪ 793.5‬ﻟﻠﺳﻬم‪ ،‬ﺑﻣﻌﻧﻰ أن اﻟﻣﺳﺎﻫم ﺳﯾﺗﺣﺻل ﻋﻠﻰ ‪ 150‬دج ﻟﻠﺳﻬم اﻟواﺣد‪ ،‬ﻫذا اﻟرﻗم‬

‫ﻗﺎﺑل ﻟﻼرﺗﻔﺎع ﺑﻧﺳﺑﺔ ﻻ ﺗﻘل ﻋن ‪ ، %10‬و ﺑذﻟك ﺳﺗﻛﻠف اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ﻣﺎ ﯾﻔوق ‪ 150‬ﻣﻠﯾﺎر ﺳﻧﺗﯾم‪.‬‬

‫و ﺑﻐرض إﻛﻣﺎل اﻟﺧوﺻﺻﺔ ﻗﺎم اﻟﻣﺟﻣﻊ ﻣن ﺧﻼل اﻟﺟﻣﻌﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻻﺳﺗﺛﻧﺎﺋﯾﺔ ﻟﻠﻣﺳﺎﻫﻣﯾن ) أﯾن‬ ‫‪‬‬

‫ﺳﯾوﺿﻊ اﻹطﺎر اﻟﻘﺎﻧوﻧﻲ ﻟﻠﻌﻣﻠﯾﺔ( ﺑﺈزاﻟﺔ ﻛل اﻟﺣواﺟز اﻟﻘﺎﻧوﻧﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﻗد ﺗﻘف دون إﻛﻣﺎل ﻋﻣﻠﯾﺔ‬

‫اﻟﺧوﺻﺻﺔ اﻟﺗﻲ ﻫﻲ ﺳﺎرﯾﺔ‪.‬‬

‫ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺧوﺻﺻﺔ ﻟن ﺗؤﺛر ﻛﺛﯾ ار ﻋﻠﻰ ﺧزﯾﻧﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫ﻣﺻﯾر ﺧوﺻﺻﺔ ﻣؤﺳﺳﺔ اﻟرﯾﺎض‪ :‬ﻣﻊ ﺑداﯾﺔ ‪ 2006‬ﻋرﻓت ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺧوﺻﺻﺔ ﺗﻘدﻣﺎ ﻣﻠﺣوظﺎ ﻣﻘﺎرﻧﺔ‬ ‫‪‬‬

‫ﺑﺎﻟﺳﻧوات اﻟﻣﺎﺿﯾﺔ‪ ،‬ﺣﯾث ﺗم ﺗﺣﺿﯾر ﻣﻠﻔﺎت اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﺷرﻛﺎت اﻟﺗﺎﺑﻌﺔ‪ .‬اﻟﺑداﯾﺔ ﻛﺎﻧت ﻣﻊ اﻟﺷرﻛﺔ‬

‫اﻟﺗﺎﺑﻌﺔ " ﻣطﺎﺣن اﻟواﺣﺎت" اﻟﻣﺗواﺟد ﻣﻘرﻫﺎ " ﺑﺗﻘرت" وﻻﯾﺔ ورﻗﻠﺔ ‪ ،‬وﻫﻲ ﺷرﻛﺔ ﺗﺷﻐل ‪ 261‬ﻋﺎﻣﻼ ﺑرأﺳﻣﺎل‬

‫ﻗدرﻩ ‪ 261.000.000‬دج‪ ،‬و اﻟﺗﻲ ﺗﻘرر ﺧﻼل اﺟﺗﻣﺎع ﻣﺟﻠس ﻣﺳﺎﻫﻣﺎت اﻟدوﻟﺔ ﺗﺣت إﺷراف و رﺋﺎﺳﺔ‬

‫رﺋﯾس اﻟﺣﻛوﻣﺔ ﺷﺧﺻﯾﺎ ﺑﯾﻊ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻷﺣد اﻟﺧواص ﻣن اﻟﻣﻧطﻘﺔ‪ ،‬ﻓﻲ اﻧﺗظﺎر ﻋرض ﻣﻠﻔﺎت ﺗﺧص‬

‫ﺷرﻛﺎت ﺗﺎﺑﻌﺔ أﺧرى ﻓﻲ اﻟﻘرﯾب اﻟﻌﺎﺟل ‪ ،‬ﺑﻌدﻣﺎ ﺗم ﺗﺣﺿﯾرﻫﺎ ﻣن اﻟﻧﺎﺣﯾﺔ اﻟﺗﻘﻧﯾﺔ و اﻟﻧظرﯾﺔ‪.‬‬

‫‪89‬‬
 ‫اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺘﻄﺒﯿﻘﯿﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬
‫ردة ﻓﻌل اﻟﻌﻣﺎل اﺗﺟﺎﻩ ﻗرار اﻟﺧوﺻﺻﺔ‪ :‬ﻗﺎم اﻟﻣﺟﻣﻊ ﺑﺣﻣﻼت ﺗﺣﺳﯾﺳﯾﺔ ﻓﻲ ﺟﻣﯾﻊ اﻟﺷرﻛﺎت اﻟﺗﺎﺑﻌﺔ‪ ،‬و‬ ‫‪‬‬

‫ﺛم ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ ﺗوﺿﺢ اﻟرؤوس و إزاﻟﺔ اﻻﻟﺗﺑﺎﺳﺎت و اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم اﻟﺧﺎطﺋﺔ اﻟﺗﻲ ﺧﯾﻣت ﻋﻠﻰ ﻋﻘول اﻟﻌﻣﺎل‬

‫وزادت ﻣن ﺗﺧوﻓﻬم ﻣن ﻓﻘدان ﻣﻧﺎﺻب ﻋﻣﻠﻬم و ﻣﺻﯾر ﻋﺎﺋﻼﺗﻬم‪ ،‬ﻓﻛﺎﻧت ﺗﻠك اﻟﻌﻣﻼت أﺛر اﯾﺟﺎﺑﯾﺎ ﻋﻠﻰ‬

‫اﻟﻌﻣﺎل ﻓﺄﻛدوا أﻫﻣﯾﺔ ﻫذﻩ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ و اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻻﯾﺟﺎﺑﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺳﺗﻧﺟز ﻋﻧﻬﺎ ﻓﺄﺑدى اﻟﻌﻣﺎل ﺗﺟﺎوب و ارﺗﯾﺎﺣﺎ‪.‬‬

‫اﻋﺗﻣﺎدا ﻋﻠﻰ ﻛل اﻟﻣﻌطﯾﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﻓﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟدراﺳﺔ ﻧﻼﺣظ أن ﻣؤﺳﺳﺔ " اﻟرﯾﺎض" ﻻ ﺗوﻟﻲ اﻫﺗﻣﺎﻣﺎ ﻛﺑﯾ ار‬ ‫‪‬‬

‫ﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺑﺣث ﻋن اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت و ﺟﻣﻌﻬﺎ ﺑﻐرض اﺳﺗﻌﻣﺎﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات‪.‬‬

‫ﻛﻣﺎ ﻫو واﺿﺢ ﻓﺎن أﺑرز أﺳﺑﺎب ﺗراﺟﻊ و ﺗدﻫور إﯾرادات اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﯾرﺟﻊ إﻟﻰ ﻋﺎﻣﻠﯾن أﺳﺎﺳﯾﯾن ﻫﻣﺎ‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ -1‬اﻻﺿطراب اﻟﻣﺗﻌﺎﻗب ﻓﻲ اﻟﺗﻣوﯾن ﺑﺎﻟﻣواد اﻷوﻟﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﺷدة اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﻣن طرف اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺧﺎﺻﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬ﻣﺎ ﺗﻣﻛن اﺳﺗﻧﺗﺎﺟﻪ ﻣن اﻟﻌﺎﻣل اﻷول أن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ إﻣﺎ أﻧﻬﺎ ﻟم ﺗﻌﻠم ﻣﺳﺑﻘﺎ ﺑﺈﻣﻛﺎﻧﯾﺔ ﻋدم ﺗوﻓر اﻟﻘﻣﺢ‬

‫اﻟﺻﻠب و اﻟﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﺳوق ﻣﻣﺎ أدى إﻟﻰ ارﺗﻔﺎع أﺳﻌﺎرﻫﻣﺎ أو أﻧﻬﺎ ﻋﻠﻣت ﺑﺎﺣﺗﻣﺎل ﻧﻘص اﻟﻣﺎدة اﻷوﻟﯾﺔ ﻓﻲ‬

‫اﻟﺳوق‪ ،‬وﻟﻛﻧﻬﺎ ﻟم ﺗﺑﺣث ﻓﻲ أﺳﺑﺎب ﻧﻘﺻﻬﺎ ﺑﻬدف ﺗﻘدﯾر ﻓﺗرة ﻋدم ﺗوﻓرﻫﺎ ﻓﻲ اﻟﺳوق ‪ ،‬ﻻﺗﺧﺎذ ﻗ اررات‬

‫اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻫﺎﻣﺔ ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ اﻟﻧﻬوض ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ إﻟﻰ ﻣﺳﺗوﯾﺎت أﻓﺿل أو ﻋﻠﻰ اﻷﻗل اﻟﺣﻔﺎظ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗواﻫﺎ‬

‫اﻟﺣﺎﻟﻲ‪ ،‬وﻣﺛﺎل ﺗﻠك اﻟﻘ اررات‪ :‬اﻟﺑﺣث ﻋن ﻣﺻﺎدر ﺟدﯾدة ﻟﻠﺗﻣوﯾن ﻛﺎﻻﺳﺗﯾ ارد ﻣﺛﻼ ‪ ،‬أو اﻟﺷ ارء‪ ،‬ﻣﺳﺑﻘﺎ‬

‫ﻟﻛﻣﯾﺎت ﻛﺑﯾرة ﻣن اﻟﻣﺎدة اﻷوﻟﯾﺔ‪.‬‬

‫‪90‬‬
 ‫اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺘﻄﺒﯿﻘﯿﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬
‫‪ ‬أﻣﺎ اﻟﻌﺎﻣل اﻟﺛﺎﻧﻲ ﻓﻬو ﻧﺗﯾﺟﺔ ﺣﺗﻣﯾﺔ ﻟﻠﻘﺎﻧون اﻟذي ﯾﻧص ﻋﻠﻰ ﺗﻘدﯾم ﻛل اﻟﺗﺳﻬﯾﻼت ﻟﻠﻣﺳﺗﺛﻣرﯾن اﻟﺟدد ﻓﻲ‬

‫ﻣﯾدان طﺣن اﻟﺣﺑوب‪ .‬ﻫذﻩ اﻟﺳﯾﺎﺳﺔ ﺟذﺑت اﻟﻛﺛﯾر ﻣن اﻟﻣﺳﺗﺛﻣرﯾن ﻟﻬذا اﻟﻘطﺎع‪ .‬ﻣﻣﺎ أدى إﻟﻰ زﯾﺎدة ﺑﺷدة‬

‫اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﻟﻛن ﻣؤﺳﺳﺔ اﻟرﯾﺎض ﻟم ﺗﺄﺧذ ﺑﻌﯾن اﻻﻋﺗﺑﺎر اﻟﻘﺎﻧون و ﻧﺗﺎﺋﺟﻪ اﻟﺗﻲ اﻧﻌﻛﺳت ﺳﻠﺑﺎ ﻋﻠﯾﻬﺎ ﺧﺎﺻﺔ‬

‫و أن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﻣؤﺳﺳﺎت ﺧﺎﺻﺔ و اﻷﻛﯾد أن ﻫذﻩ اﻷﺧﯾرة ﺳﺗﻌﻣل ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻣﯾز ﻻﻣﺗﻼك أﻛﺑر‬

‫ﺟزء ﻣن اﻟﺳوق ‪ ،‬و ﺑﺎﻟﻔﻌل اﺳﺗطﺎﻋت ﺗﻠك اﻟﻣؤﺳﺳﺎت إﺛﺑﺎت وﺟودﻫﺎ و ﻫذا ﻣﺎ ﯾﻼﺣظ ﻣن ﺧﻼل اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‬

‫اﻟﻣﺗوﺻل إﻟﯾﻬﺎ اﻟﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﺗدﻫور اﻟواﺿﺢ ﻓﻲ ﻧﺷﺎط اﻟﻣؤﺳﺳﺔ و اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣﺣﻘﻘﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬ﺑذﻟك ﻧﺻل إﻟﻰ أن ﻣؤﺳﺳﺔ اﻟرﯾﺎض " ﺳطﯾف" ﻻ ﺗﻣﻠك أي ﯾﻘظﺔ‪ ،‬ﻻ ﯾﻘظﺔ ﺗﺟﺎرﯾﺔ و ﻻ ﯾﻘظﺔ ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪،‬‬

‫و ﻻ ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ‪ ،‬وﻻ ﺣﺗﻰ إﻋﻼﻣﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬ﻓﻠو ﻛﺎﻧت ﻟﻬﺎ ﯾﻘظﺔ ﺗﺟﺎرﯾﺔ ﻟﻌﻣﻠت ﻋﻠﻰ ﺟﻣﻊ ﻛل اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻣوردﯾن و اﻟﺗﻣوﯾن و ‪ ...‬و ﻛل‬

‫ﻣﺎ ﯾﺧص اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ‪ ،‬ﻓﻌﻣﻠت ﺑﻣﺷﻛل ﻧﻘص اﻟﻣواد اﻷوﻟﯾﺔ ﻓﺗدارﻛت اﻟوﺿﻊ‪.‬‬

‫و ﻟو ﻛﺎﻧت ﻟدﯾﻬﺎ ﯾﻘظﺔ إﻋﻼﻣﯾﺔ ﻟﻌﻣﻠت ﺑﺎﻟﻘﺎﻧون اﻟﺟدﯾد و أﺧذﺗﻪ ﻓﻲ اﻟﺣﺳﺑﺎن‪ ،‬و اﻟﯾﻘظﺔ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﺗﻌﻧﻲ‬ ‫‪‬‬

‫أن ﻣؤﺳﺳﺔ اﻟرﯾﺎض ﺗﺣﯾط ﺑﻛل اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺧﺎﺻﺔ ﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻠو ﻛﺎﻧت ﯾﻘظﺔ ﻟﻣﺎ اﺷﺗدت ﻋﻠﯾﻬﺎ‬

‫اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‪.‬‬

‫و إن ﻛﺎن ﻟدﯾﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻷﻗل ﯾﻘظﺔ ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ رﺑﻣﺎ أﻧﻬﺎ ﻟم ﺗﺻل إﻟﻰ ﻣﺎ وﺻﻠت إﻟﯾﻪ ﻓﻛﺎﻧت ﻗد اﺳﺗﺧدﻣت‬

‫اﻟﺗطورات اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ و اﻟﺗﻘﻧﯾﺔ ﻓﻲ إﻧﺗﺎج ﻣﻧﺗﺟﺎت ﺟدﯾدة ﻗﺎدرة أن ﺗﺟﻌﻠﻬﺎ ﻣﻣﯾزة و ﺗﻣﻧﺣﻬﺎ اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻣﺗﻼك‬

‫ﺣﺻص ﺟﯾدة ﻣن اﻟﺳوق‪.‬‬

‫‪91‬‬
 ‫اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺘﻄﺒﯿﻘﯿﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬ﺗﻘدﯾم ﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻣطﺎﺣن اﻟﻛﺑرى ﻟﻠﺟﻧوب‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻷول ‪ :‬ﺗﻌرﯾف ﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻣطﺎﺣن اﻟﻛﺑرى ﻟﻠﺟﻧوب‬

‫ﻓﻲ ﻣﺣﯾط اﻗﺗﺻﺎدي ﺻﻌب و ﻓﻲ ظل ﺗﺣوﻻت ﻣﺗﺟددة ﻓﺈن أي ﻣؤﺳﺳﺔ ﺗرﻏب ﻓﻲ ﺿﻣﺎن اﻟﺣﯾﺎة واﻟﺣﻔﺎظ ﻋﻠﻰ‬

‫ﺣﺻﺻﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺳوق ﻣطﺎﻟﺑﺔ ﺑﺗﻛﯾﯾف اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺗﻬﺎ ﻣﻊ اﻟوﺿﻊ اﻟﺳﺎﺋد‪.‬‬

‫و ﻓﻲ دراﺳﺗﻧﺎ رﻛزﻧﺎ ﻋﻠﻰ ﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻣطﺎﺣن اﻟﻛﺑرى ﻟﻠﺟﻧوب و ﻫﻲ ﺷرﻛﺔ ذات ﻣﺳؤوﻟﯾﺔ ﻣﺣدودة ﺗﺑﻠﻎ ﻣﺳﺎﺣﺗﻬﺎ‬

‫‪54225‬م‪ . 2‬وﺿﻊ أول ﺣﺟر أﺳﺎس ﻟﻬﺎ ﻓﻲ أﻛﺗوﺑر ‪ 2000‬و اﻧﺗﻬت ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺑﻧﺎء ﻓﻲ ﺟوﯾﻠﯾﺔ ‪ .2002‬ﺛم ﺑدأت‬

‫ﻓﻲ اﻟﺗﺟﻬﯾزات ﺑﺎﻵﻻت و اﻟﻧﻌدات ﻓﻲ ﺷﻬر ﻓﯾﻔري ‪ 2003‬و ﺑدأت ﻧﺷﺎطﻬﺎ اﻻﻧﺗﺎﺟﻲ ﻓﻲ ﻣﺎرس ‪ 2003‬ﺑرأس ﻣﺎل‬

‫ﻗدرﻩ ‪ 135000.000‬ﻣﻠﯾﺎر دج‬

‫ﺗﻬدف ﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻣطﺎﺣن اﻟﻛﺑرى ﻟﻠﺟﻧوب إﻟﻰ ﺗﺣوﯾل اﻟﺣﺑوب ) اﻟﻘﻣﺢ اﻟﺻﻠب و اﻟﻘﻣﺢ اﻟﻠﯾن( و اﻧﺗﺎج و ﺗﺳوﯾق‬

‫اﻟﻣواد اﻟﻣﺷﺗﻘﺔ ﻛﺎﻟﺳﻣﯾد و اﻟﻌﺟﺎﺋن اﻟﻐذاﺋﯾﺔ و اﻟدﻗﯾق و اﻟﻧﺧﺎﻟﺔ و اﻟﻛﺳﻛﺳﻲ‪ ،‬و ﺑذﻟك ﻓﻬﻲ ﺗوﻓر ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻟﺳﻣﯾد و اﻟﻔرﯾﻧﺔ‪ 320 :‬طن ﯾوﻣﯾﺎ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﻛﺳﻛﺳﻲ‪ 1100:‬ﻛﻎ ﻓﻲ اﻟﺳﺎﻋﺔ‪.‬‬

‫و رﻏم ﺗﻘﻠﺑﺎت اﻟظروف و اﻟﻣﺣﯾط اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ اﻻﻗﺗﺻﺎدي اﻟﺻﻌب اﻟﻣﻣﯾز ﺑﺎﻟﻌرض اﻟﻔﺎﺋض‬

‫اﻟﻣرﺗﺑط ﺑﺗزاﯾد اﻟﻘدرات اﻻﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺗوى اﻟوطﻧﻲ‪ ،‬إﻻ أن ﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻣطﺎﺣن اﻟﻛﺑرى ﻟﻠﺟﻧوب‬

‫أﺑدت رﻏﺑﺗﻬﺎ ﻓﻲ ﺗﺳﺟﯾل ﺳﯾرورﺗﻬﺎ ﺿﻣن ﻣﻧطق ﺗﻧﻣوي ﯾﺳﻣﺢ ﻟﻬﺎ ﺑﺗﻌزﯾز ﻣﻛﺎﻧﺗﻬﺎ ﻓﻲ ﻣﯾدان‬

‫اﻟﺿﻣﺎﻧﺎت اﻟﻐذاﺋﯾﺔ‪.‬‬

‫ﺗﺗﻣﺛل ﻣﻧﺗوﺟﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻟﺳﻣﯾد اﻟﻣﻣﺗﺎز‬
‫‪92‬‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺘﻄﺒﯿﻘﯿﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬
‫‪ -‬اﻟﺳﻣﯾد اﻟﻌﺎدي‬

‫‪ -‬اﻟﻔرﯾﻧﺔ‬

‫‪ -‬اﻟﻧﺧﺎﻟﺔ‬

‫‪ -‬اﻟﻛﺳﻛﺳﻲ‪.‬‬

‫اﻟﻣواد اﻟﻣﺳﺗﻌﻣﻠﺔ‪) :‬ﻣﺛل ﻣﻧﺗﺟﺎت(‬

‫‪ -‬اﻟﻘﻣﺢ اﻟﺻﻠب‪ -‬ﻣن أﺟل اﻧﺗﺎج اﻟﺳﻣﯾد و ﻣﺷﺗﻘﺎﺗﻪ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﻘﻣﺢ اﻟﻠﯾن‪ -‬ﻣن أﺟل اﻧﺗﺎج اﻟﻔرﯾﻧﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﻣﺎء وﺳﯾط و ﺗﻘدر ﻛﻣﯾﺔ اﺳﺗﻬﻼك اﻟﻣﺎء ‪ 1042‬ﻟﺗر ﻓﻲ اﻟﺳﺎﻋﺔ‬

‫ﻗدرات اﻻﻧﺗﺎج‪:‬‬

‫و ﻫذﻩ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻣﺗﺣﺻل ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻊ رﺋﯾس ﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻣطﺎﺣن اﻟﻛﺑرى ﻟﻠﺟﻧوب‬

‫اﻟﻣﺣﻘق‬ ‫اﻟﻣﺧطط‬ ‫ﻗدرات اﻻﻧﺗﺎج‬

‫‪ 320‬طن ﯾوﻣﯾﺎ‬ ‫‪ 530‬طن ﯾوﻣﯾﺎ‬ ‫اﻟﺳﻣﯾد و اﻟﻔرﯾﻧﺔ و‬

‫اﻟﻧﺧﺎﻟﺔ‬
‫‪ 1100‬ﻛﻎ‪ /‬اﻟﺳﺎﻋﺔ‬ ‫‪ 1200‬ﻛﻎ ﻓﻲ‬ ‫اﻟﻛﺳﻛﺳﻲ‬
‫اﻟﺳﺎﻋﺔ‬
‫ﻟدى ﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻣطﺎﺣن اﻟﻛﺑرى ﻟﻠﺟﻧوب زﺑﺎﺋن ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺗوى اﻟوطﻧﻲ و اﻟدوﻟﻲ‬

‫ﻗﺎﻣت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺗدﻋﯾم و ﺗوﺳﯾﻊ ﺷﺑﻛﺔ اﻟﺗوزﯾﻊ ﻣن ﺧﻼل ﻓﺗﺢ ﻋدة وﺣدات ﺑﯾﻊ ﻋﺑر ﻋدة وﻻﯾﺎت اﻟوطن ﻣﻧﻬﺎ‬

‫‪ 4-‬وﺣدات ﻟﻠﺗوزﯾﻊ ﻓﻲ ﺑﺳﻛرة‪.‬‬

‫‪ -‬وﺣدة ﻓﻲ طوﻟﻘﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬وﺣدة ﻓﻲ ﺑﺎﺗﻧﺔ‪.‬‬

‫ﺗﻘوم ﺑﺎﻟﺗوزﯾﻊ ﻓﻲ أﻏﻠب وﻻﯾﺎ ت اﻟوطن‪:‬‬

‫ﺑﺎﺗﻧﺔ‪ ،‬ﻗﺳﻧطﯾﻧﺔ‪،‬ﺳطﯾف‪،‬ﻧﻘﺎوس‪ ،‬اﻟﺟزاﺋر‪ ،‬أدرار‪ ،‬ﺗﻘرت‪ ،‬ﺑﺳﻛرة‪......‬‬

‫‪93‬‬
 ‫اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺘﻄﺒﯿﻘﯿﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬
‫و ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺗوى اﻟدوﻟﻲ ﺗوزع ﻓﻲ‪:‬‬

‫ﻓرﻧﺳﺎ ‪ ،‬ﻟﺑﻧﺎن‪ ،‬ﻟﯾﺑﯾﺎ‪ ،‬اﻟﻣﻛﺳﯾك‪ ،‬ﻛﻧدا‪.....‬‬

‫و ﯾﺗﻣﺛل زﺑﺎﺋن اﻟﻣطﺎﺣن اﻟﻛﺑرى ﻟﻠﺟﻧوب ﻓﻲ ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻟﺑﺎﺋﻌﯾن ﺑﺎﻟﺟﻣﻠﺔ ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﺑﺎﺋﻌﯾن ﺑﺎﻟﺗﺟزﺋﺔ‪.‬‬

‫‪-‬اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك اﻟﻧﻬﺎﺋﻲ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﻣﺧﺎﺑز‪.‬‬

‫‪ -‬و آﺧرون‪.‬‬

‫أﻣﺎ ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺧص اﻟﻣواد اﻷوﻟﯾﺔ ﻓﺈﻧﻪ ﯾﺗم اﻗﺗﻧﺎؤﻫﺎ ﻣن داﺧل اﻟوطن و ﺧﺎرﺟﻪ ‪،‬و ﯾﺗﻣﺛل ﻣوردوا ﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻣطﺎﺣن‬

‫اﻟﻛﺑرى ﻟﻠﺟﻧوب ﻓﻲ ﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﻌﺎوﻧﯾﺔ اﻟﺧﺿر و اﻟﺣﺑوب اﻟﺟﺎﻓﺔ و ﻋدة دول ﻣن اﻟﺧﺎرج‪ :‬اﻟﻣﻛﺳﯾك‪ ،‬ﻓرﻧﺳﺎ‪،‬‬

‫أﻣرﯾﻛﺎ‪....‬‬

‫أﻣﺎ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾﻬﺎ ﻓﻬﻲ ﻻ ﺗﻌﺎﻧﻲ ﻣن ﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﺷدﯾدة ﻷﻧﻬﺎ ﻣﺗﺣﻛﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺳوق و ﻟدﯾﻬﺎ ﺣﺻﺔ ﻛﺑﯾرة ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ‬

‫اﻟﺗوزﯾﻊ‪.‬‬

‫ﺣﯾث أن اﻟﺣﺻﺔ اﻟﻧﺳﺑﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ اﻟﺳوق ﺗﻣﺛل ﻧﺳﺑﺔ‪ %70‬ﺗﺣﺗﺎط ﻣن اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن اﻟﻣوﺟودﯾن ﻣﻌﻬﺎ ﻓﻲ ﻧﻔس‬

‫اﻟﻣﻧطﻘﺔ ﺛم ﺗﻧﺗﻘل إﻟﻰ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن ﻓﻲ اﻟﻣﻧﺎطق اﻷﺧرى‪.‬‬

‫ﺷﺎرﻛت ﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻣطﺎﺣن اﻟﻛﺑرى ﻟﻠﺟﻧوب ﻓﻲ ﻋدة ﻣﻌﺎرض و ﻗد ﻋرﻓت إﻗﺑﺎﻻ ﻛﺑﯾ ار ﻟﻠزوار ﺑﻔﻌل اﻟﻧوﻋﯾﺔ اﻟﺟﯾدة‬

‫ﻟﻠﻣﻧﺗوﺟﺎت ‪.‬‬

‫أﻣﺎ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻌﻣﺎل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﯾﺗﺟﺎوز ﻋددﻫم ‪ 200‬ﻋﺎﻣل و ﻓﻲ ﺑﻌض اﻷﺣﯾﺎن أﻛﺛر أو أﻗل ‪ ،‬وﻧظ ار ﻟﻠﻣﻬﺎرة اﻟﺗﻲ‬

‫ﯾﺗﻣﺗﻊ ﺑﻬﺎ ﻋﻣﺎﻟﻬﺎ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ إطﺎراﺗﻬﺎ اﻟﻣﺳﯾرة و ﻋدد اﻹطﺎرات ‪ + 07‬اﻟﻣدﯾر اﻟﻌﺎم‬

‫و ﻋﻣﺎل ﺳﺎﺑﻘت ﻟدى اﻟدوﻟﺔ ) ﺣﺎﻟﺔ ﺗﻘﺎﻋد( و ﻫذا ﻣن أﺟل اﻟﺧﺑرة‪.‬‬

‫‪94‬‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺘﻄﺒﯿﻘﯿﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬
‫ﺗﺳﺗدﻋﻲ ﻣن ﻛل واﺣد اﻟﺳﻌﻲ ﻓﻲ اﺗﺟﺎﻩ زﯾﺎدة ﺗوﺳﯾﻊ ﺣﺻص اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ اﻟﺳوق و ﻣن أﺟل ﻫذا اﻟﺗوﺳﯾﻊ‬

‫ﻗﺎﻣت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﻣﺷروع و اﻟذي ﯾﺗﻣﺛل ﻓﻲ ‪ :‬إﻧﺷﺎء ﻣﺷروع ﺻواﻣﻊ ﻟﺗﺧزﯾن اﻟﺣﺑوب اﻟﺟﺎﻓﺔ‪.‬‬

‫ﻗدرات ﺗﺧزﯾن اﻟﻣواد اﻷوﻟﯾﺔ ‪:‬‬

‫ﻗدرات اﻟﺗﺧزﯾن داﺧل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪:‬‬

‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ :‬اﻟﻣطﺎﺣن اﻟﻛﺑرى ﻟﻠﺟﻧوب ‪) GM-SUD‬ﺷراﻛﺔ ﺟزاﺋرﯾﺔ إﻣﺎراﺗﯾﺔ(‬

‫‪ -‬اﻟﻘﻣﺢ اﻟﺻﻠب ‪ 4300‬طن‬

‫‪ -‬اﻟﻘﻣﺢ اﻟﻠﯾن ‪ 4450‬طن‬

‫‪ -‬اﻟﻣواد اﻟﺟﺎﻫزة ﻟﻼﺳﺗﻬﻼك‪:‬‬

‫‪ -‬ﺳﻣﯾد ﻣﻣﺗﺎز – ‪ 140‬طن‬

‫‪ -‬ﺳﻣﯾد ﻏﻠﯾظ – ‪ 70‬طن‬

‫‪ -‬ﻓرﯾﻧﺔ اﻟﺳﻣﯾد – ‪ 54‬طن‬

‫‪ -‬ﺳﻣﯾد ﻋﺎدي ﻣن اﻟدرﺟﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ – ‪ 27‬طن‬

‫‪ -‬ﻓرﯾﻧﺔ – ‪ 750‬طن ‪ 90 +‬طن‬

‫‪ -‬ﻧﺧﺎﻟﺔ – ‪ 190‬طن ‪ 90 +‬طن‬

‫ﻧﺳﺗﺧرج ﻣن اﻟﻘﻣﺢ اﻟﺻﻠب‪":‬اﻟﺳﻣﯾد اﻟﻣﻣﺗﺎز‪ ،‬اﻟﺳﻣﯾد اﻟﻐﻠﯾظ‪ ،‬ﻓرﯾﻧﺔ اﻟﻘﻣﺢ اﻟﺻﻠب‪ ،‬ﻧﺧﺎﻟﺔ"‬

‫و ﺑطرﯾﻘﺔ ﺗﻘﻧﯾﺔ ﻧﺳﺗطﯾﻊ اﺳﺗﺧراج ﻋدة وﺻﻔﺎت‬

‫ﻣﺛل‪ :‬وﺻﻔﺔ اﻟﺳﻣﯾد اﻟﻌﺎدي ﻣن اﻟدرﺟﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺳﻣﯾد ﻣﻣﺗﺎز – ‪ 4.6 - %52.3‬طن‪.‬‬

‫‪ -‬ﺳﻣﯾد اﻟﻌﺎدي ﻣن اﻟدرﺟﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ – ‪ 1.431- %33. 18‬طن‪.‬‬

‫‪95‬‬
 ‫اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺘﻄﺒﯿﻘﯿﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬
‫‪ -‬ﻓرﯾﻧﺔ اﻟﺳﻣﯾد ‪ 0.633- %8.1‬طن‪.‬‬

‫‪ -‬ﻧﺧﺎﻟﺔ ‪ 1.485 - %19-‬طن‪.‬‬

‫و ﻫﻧﺎك ﻋدة وﺻﻔﺎت أﺧرى‬

‫ﻧﺳﺗﺧرج ﻣن اﻟﻘﻣﺢ اﻟﻠﯾن ) ﻓرﯾﻧﺔ" ﻣﻣﺗﺎزة‪ ،‬ﻓرﯾﻧﺔ ﻋﺎدﯾﺔ"‪ ،‬ﻧﺧﺎﻟﺔ(‪.‬‬

‫‪-‬ﻓرﯾﻧﺔ ‪ 8.56 - %78‬طن‪.‬‬

‫‪-‬ﻧﺧﺎﻟﺔ – ‪ 2.34 - %21.4‬طن‪.‬‬

‫اﻟﻣﺷروع‪ :‬ﺻواﻣﻊ ﻟﺗﺧزﯾن اﻟﺣﺑوب ﻣﺟﻬزة ﺑﺎﻟﻌﺗﺎد اﻟﺧﺎص ﺑﺎﻟﺗﻔرﯾﻎ‪ ،‬اﻟﺷﺣن‪ ،‬اﻟﺗﺧزﯾن و ﺗﺣوﯾل اﻟﺣﺑوب‪.‬‬

‫اﻟﻣوﻗﻊ‪ :‬ﻣﯾﻧﺎء ﺟن ﺟن‬

‫أﻫداف اﻟﻣﺷروع‪:‬‬

‫‪ -1‬ﻣﻌﺎﻟﺟﺔ اﻟﺳﻔن ﻣن ﻧوع ‪Panamax – Cape Size‬‬

‫‪ -2‬ﺿﻣﺎن ﺗﻔرﯾﻎ ﺳرﯾﻊ ‪ 1200‬طن ‪ /‬ﺳﺎﻋﺔ‬

‫‪ -3‬ﺗﺳﻬﯾل و ﻋﺻرﻧﺔ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى ﻣﯾﻧﺎء ﺟن ﺟن ﻟﻠﻣﺗﻌﺎﻣﻠﯾن اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﯾن ﻟﻠﻣﯾﻧﺎء‪.‬‬

‫‪ -4‬ﺿﻣﺎ ﺗﻔرﯾﻎ و ﺷﺣن ﻣﺎ ﺑﯾن ‪ 1‬إﻟﻰ ‪ 2‬ﻣﻠﯾون طن ﺳﻧوﯾﺎ‪.‬‬

‫‪ -5‬ﺗدﻋﯾم و ﺳﺎﺋل اﻻﺣﺗﯾﺎط اﻹﺳﺗ ارﺗﯾﺟﻲ ﻓﻲ اﻟﺣﺑوب‪.‬‬

‫وﺻف ﻋﺎم ﻟﻠﻣﺷروع‪:‬‬

‫* اﻟﺻواﻣﻊ‪:‬‬

‫‪ -‬ﯾﺗواﺟد ﻣوﻗﻊ اﻟﺻواﻣﻊ ﻓﻲ اﻟﻧﺎﺣﯾﺔ اﻟﺟﻧوﺑﯾﺔ اﻟﻐرﺑﯾﺔ ﻣن اﻟرﺻﯾف اﻟﻐرﺑﻲ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗﺗرﺑﻊ اﻟﺻواﻣﻊ ﻋﻠﻰ أرﺿﯾﺔ ﻣﺳﺎﺣﺗﻬﺎ ‪ 9.6‬ﻫﻛﺗﺎر ﺗم اﻟﺗﻧﺎزل ﻋﻠﯾﻬﺎ ﺑﻣوﺟب اﺗﻔﺎﻗﯾﺔ ﻣؤرﺧﺔ ﻓﻲ ‪2002/01/27‬‬

‫ﻣﺑرﻣﺔ ﻣﻊ إدارة ﻣﯾﻧﺎء ﺟن ﺟن ‪.‬‬

‫‪96‬‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺘﻄﺒﯿﻘﯿﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬
‫‪ -‬ﺗﺑﻠﻎ طﺎﻗﺔ ﺗﺧزﯾن اﻟﺻواﻣﻊ )‪18‬ﺻوﻣﻌﺔ( ‪ 160.000‬طن و ﻣﺳﺎﺣﺔ ﻣﻐطﺎة ﻟﻠﺗﺧزﯾن ﺑطﺎﻗﺔ ‪ 25000‬طن ﻓﻲ‬

‫اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻷوﻟﻰ و ﺑرﻣﺟﺔ ﺗوﺳﻌﺔ ﻓﻲ ﻣرﺣﻠﺔ ﺛﺎﻧﯾﺔ ﺗﺧص إﻧﺟﺎز ‪ 09‬ﺻواﻣﻊ أﺧرى )‪ 80000‬طن( و ﻣﺳﺎﺣﺔ‬

‫ﻣﻐطﺎة ﻟﻠﺗﺧزﯾن )‪ 25000‬طن(‪.‬‬

‫* ﺗﺟﻬﯾزات اﻟﺻواﻣﻊ‪:‬‬

‫ﻋدة ﺗﺟﻬﯾزات ﻟﻠﻣراﻗﺑﺔ و ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟﺷﺣن ﻣﺎ ﺑﯾن اﻟﺻواﻣﻊ‪.‬‬

‫* اﻟﻣﻧﺷﺄت اﻟﻣﻠﺣﻘﺔ‪:‬‬

‫ﺗﺗﻛون ﻣن اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻣﺣطﺔ ﻣزدوﺟﺔ ﻟﺷﺣن اﻟﻘطﺎرات و اﻟﺷﺎﺣﻧﺎت‪.‬‬

‫‪ -‬ﻣﺣطﺔ ﺗﻌﺑﺋﺔ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗﺟﻬﯾزات اﻟوزن ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻣﺧﺑر ‪.‬‬

‫‪ -‬ورﺷﺎت و ﻣﻛﺎﺗب إدارﯾﺔ‪.‬‬

‫* و ﺳﺎﺋل ﺗﻔرﯾﻎ اﻟﺳﻔن و ﻧﻘل اﻟﺣﺑوب إﻟﻰ اﻟﺻواﻣﻊ‪:‬‬

‫ﺗﺑﻠﻎ طﺎﻗﺔ اﻟﺗﻔرﯾﻎ ‪ 1200‬طن‪ /‬ﺳﺎﻋﺔ و ﺗﺗواﺟد ﻣﺑﺎﺷرة ﻋﻠﻰ اﻟرﺻﯾف و ﻫﻲ ﻣوﺻﻠت ﺑوﺳﯾﻠﺔ ﻣزدوﺟﺔ ﻟﻧﻘل‬

‫اﻟﺣﺑوب ﺑطول ‪ 1,3‬ﻛﻠم‪.‬‬

‫اﻻﺳﺗﺛﻣﺎر‪:‬‬

‫ﯾﻘدر اﻻﺳﺗﺛﻣﺎر اﻟﻛﻠﻲ‪2‬ﻣﻠﯾﺎر دﯾﻧﺎر ﯾﺗوزع ﻛﺎﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺗﺟﻬﯾزات اﻹﻧﺗﺎج ‪.%71,25‬‬

‫‪ -2‬ﻣﻧﺷﺂت ‪.%23,50‬‬

‫‪ -3‬ﻣﻌدات اﻟﻧﻘل ‪.% 2,75‬‬

‫‪ -4‬ﻣﺻﺎرﯾف أوﻟﯾﺔ ‪% 1,25‬‬

‫‪97‬‬
 ‫اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺘﻄﺒﯿﻘﯿﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬
‫‪ -5‬ﺗﺄﺛﯾث و ﺗﺟﻬﯾز اﻟﻣﻛﺎﺗب ‪%1,25‬‬

‫ﻋدد اﻟﻌﻣﺎل اﻟﻣرﺗﻘب ‪:‬‬

‫‪ -‬إطﺎرات ‪20‬‬

‫‪ -‬ﻋﻣﺎل اﻟﺗﻧﻔﯾذ ‪80‬‬

‫ﺑرﻧﺎﻣﺞ إﻧﺟﺎز اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻷوﻟﻰ‪:‬‬

‫‪ -1‬اﻹﻧﺗﻬﺎء ﻣن اﻟﻣﻔﺎوﺿﺎت ﻣﻊ اﻟﻣﻘﺎوﻻت اﻟﻣﺧﺗﺎرة ﻹﻧﺟﺎز اﻟﻬﻧدﺳﺔ اﻟﻣدﻧﯾﺔ ﻧﻬﺎﯾﺔ ﻣﺎي ‪. 2005‬‬

‫‪ -2‬إﻧطﻼق أﺷﻐﺎل اﻟﻬﻧدﺳﺔ اﻟﻣدﻧﯾﺔ ﺑداﯾﺔ ﺟوان ‪.2005‬‬

‫‪ -3‬اﻟوﺻول اﻷوﻟﻲ اﻟﺟزﺋﻲ ﻟﻠﺗﺟﻬﯾزات أوت ‪.2005‬‬

‫‪ -4‬ﺗرﻛﯾب ﺗﺟﻬﯾزات اﻟﺻواﻣﻊ ﻣﻊ ﺑداﯾﺔ ﺷﻬر ﺳﺑﺗﻣﺑر ‪.2005‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬دراﺳﺔ أﻫﻣﯾﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ ﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻣطﺎﺣن اﻟﻛﺑرى‬

‫ﻟﻠﺟﻧوب‬

‫ﯾﻣﻛن دراﺳﺔ ﻣدى اﺳﺗﻌﻣﺎل اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻣن ﻗﺑل ﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻣطﺎﺣن اﻟﻛﺑرى ﻟﻠﺟﻧوب ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬

‫ﻣن ﺧﻼل ﺗﺗﺑﻊ ﻣراﺣل ﺗطور ﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬﺎ و ﻛذا ﻣن ﺧﻼل ﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻷﻫداف اﻟﻣﺳطرة ﺑﺎﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣﺣﻘﻘﺔ‪.‬‬

‫ﻗﺎﻣت ﻣؤﺳﺳﺔ ﻣطﺎﺣن اﻟﺟﻧوب ﺑوﺿﻊ ﺑرﻧﺎﻣﺞ ﻋﻣﻠت ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾﻘﻪ و ﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ ذﻟك ﻋدة ﻋواﻣل ﻣﻧﻬﺎ‪ ،‬ﺛﻘﺗﻬﺎ‬

‫ﺑﺎﻟﻣﻬﺎرة اﻟﻣﻬﻧﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺗﻣﺗﻊ ﺑﻬﺎ ﻋﻣﺎﻟﻬﺎ و ﻗدرات إطﺎراﺗﻬﺎ اﻟﻣﺳﯾرة‪.‬‬

‫ﺳﻧﺔ ‪:2003‬‬

‫اﻟﺳﻌﻲ ﻓﻲ اﺗﺟﺎﻩ ﺗوﺳﯾﻊ ﺣﺻص اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ اﻟﺳوق ‪ ،‬اﻟﺑﺣث ﻋن أﺳواق ﺧﺎرﺟﯾﺔ‪.‬‬

‫ﻣﺎ ﯾﻼﺣظ ﺳﻧﺔ ‪ 2003‬اﻧﺗﻬت ﺑﺗﻣﯾز و ﺗطور واﺿﺢ ﻓﻲ اﻟﻧﺷﺎط و ﻓﻲ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣﻧﺗظرة ﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ) زﯾﺎدة رﻗم‬

‫اﻷﻋﻣﺎل(‪.‬‬

‫‪98‬‬
 ‫اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺘﻄﺒﯿﻘﯿﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬
‫و ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻣﺳﺗوى ﯾﻌﻣل أﻓراد اﻟﻌﻣل ‪ ،‬ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ ‪ ،‬ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺣﺎﻓظﺔ و ﺗﺣﺳﯾن و ﺿﻣﺎن دﯾﻣوﻣﺗﻬﺎ ﻓﻲ ﻫذا‬

‫اﻟﻣﯾدان ﻣن ﺧﻼل اﻟﻘدرات اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ اﻟﻣﻌﺗﺑرة ‪ ،‬اﻟﺗﻲ ﯾﻣﺗﻠﻛﻬﺎ و اﻟطﺎﻗﺎت اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﻌﺗرف ﺑﻛﻔﺎءﺗﻬﺎ و ﺧﺑرﺗﻬﺎ‬

‫اﻟﺗﺳﯾﯾرﯾﺔ و اﻟﺗﻧﻔﯾذ‪.‬‬

‫ﯾﻘدر رﻗم أﻋﻣﺎﻟﻬﺎ ﺳﻧﺔ ‪ 2002‬ﺑـ ‪ 60‬ﻣﻠﯾﺎر‪.‬‬

‫ﻧﺗﺎﺋﺞ ‪:2004‬‬

‫ﻣﺎ ﯾﻼﺣظ ﻓﻲ ﻧﺷﺎط اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺧﻼل ‪ 2004‬ﻫو ارﺗﻔﺎع ﻣﺳﺗوى اﻹﻧﺗﺎج و ﻫذا راﺟﻊ إﻟﻰ ‪:‬‬

‫* ﻋدم وﺟود ﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﻛﺑﯾرة و إﺳﻬﺎﻣﻬﺎ ﺑﻧﺳﺑﺔ ﻛﺑﯾرة ﻟﻠﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﺗﻲ ﯾطﻠﺑﻬﺎ اﻟﺳوق‪.‬‬

‫* ﺗرﺟﻊ اﻟرﯾﺎدة ﻓﻲ اﻹﻧﺗﺎج إﻟﻰ وﻓرة اﻟﺗﻣوﯾن ﻣن اﻟﻣواد اﻷوﻟﯾﺔ ‪.‬‬

‫* زﯾﺎدة رﻗم اﻷﻋﻣﺎل ﺣﯾث أﺻﺑﺢ )‪ 120‬ﻣﻠﯾﺎر(‪.‬‬

‫إن اﻹﻧﺗﺎج اﻟﻣﻌﺗﺑر اﻟذي أﻟت إﻟﯾﻪ ﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻣطﺎﺣن اﻟﻛﺑرى ﻟﻠﺟﻧوب ﻫذﻩ اﻟﺳﻧﺔ و ﻟﻠﻣرة اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺗواﻟﻲ )رﻗم‬

‫اﻷﻋﻣﺎل ﻛﺎن ‪ 60‬ﻣﻠﯾﺎر دج ﺳﻧﺔ ‪ 2003‬ﻟﯾﺻﺑﺢ ‪ 120‬ﻣﻠﯾﺎر ﻓﻲ ‪ (2004‬ﻣﺎ ﻫو إﻻ ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻣﻌﺑرة ﻋن ﺗﺳﯾﯾر ﺟﯾد‬

‫و اﻫﺗﻣﺎم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺎﻟﺳوق و ﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ ﻟﻬدﻓﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺗﺳﯾﯾر اﻟﺟﯾد ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ و ﺗوﻓﯾر ﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﺳوق اﻟﺣدﯾﺛﺔ‪.‬‬

‫ﻓﻲ اﻟواﻗﻊ إن اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ ﻟﺣد اﻵن ﻣﺗﻣﺎﺷﯾﺔ ﻣﻊ اﻟﺗﻐﯾرات اﻟﺗﻲ ﻓرﺿﺗﻬﺎ اﻟﺗطورات اﻟﻣﺣﯾطﺔ ﻟﻬذا ﻧﺟد أن‬

‫ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﻓرض ﻣﻛﺎﻧﺗﻬﺎ و ﺗﻌزﯾزﻫﺎ و اﻟﻬﯾﻣﻧﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺳوق وﻫﻲ ﺗﺗﺧذ اﻟﻘ اررات اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ‪.‬‬

‫ﻧﺗﺎﺋﺞ ‪:2005‬‬

‫ﻣﺎ ﯾﻣﯾز ﻧﺷﺎط اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺳﻧﺔ ‪ 2005‬ﻫو اﺳﺗﻣرار وﻓرة ﺗﻣوﯾن ﺑﺎﻟﻣواد اﻷوﻟﯾﺔ و ﯾظﻬر ذﻟك ﻣن ﺧﻼل‪:‬‬

‫* ﻗرار اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ إﻧﺷﺎء ﻣﺷروع ﺻواﻣﻊ اﻟﺗﺧزﯾن ﻟﻠﺣﺑوب اﻟﻣﺟﻬزة )ﺗم إﯾﺿﺎﺣﻪ ﺳﺎﺑﻘﺎ(‪.‬‬

‫* زﯾﺎدة طﻠﺑﺎت اﻟزﺑﺎﺋن ﻟﻠﻣﻧﺗﺟﺎت‪.‬‬

‫وزﯾﺎدة ﻣﺳﺗوى اﻹﻧﺗﺎج ﯾﺗﺟﻠﻰ ﻣن ﺧﻼل اﻷﺳﺑﺎب اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬

‫* ﻋدم وﺟود ﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﻛﺑﯾرة‪.‬‬

‫* إﻧﺗﺎج ﻛﺛﯾر ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺈﻧﺗﺎج اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‪.‬‬

‫‪99‬‬
 ‫اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺘﻄﺒﯿﻘﯿﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬
‫* وﻓرة اﻟﺗﻣوﯾن ﺑﺎﻟﻣواد اﻷوﻟﯾﺔ و ﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ اﻟزﯾﺎدة ﻓﻲ اﻹﻧﺗﺎج‪.‬‬

‫اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﯾن اﻟﻣؤﺳﺳﺗﯾن‪:‬‬

‫واﻧطﻼﻗﺎ ﻣن اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣﺗﺣﺻل ﻋﯾﻬﺎ ﻣن اﻟﻣؤﺳﺳﺗﯾن ﻧﺳﺗﻧﺗﺞ أن ﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻣطﺎﺣن اﻟﻛﺑرى ﻟﻠﺟﻧوب أﻛﺛر ﯾﻘظﺔ ﻣن‬

‫ﻣؤﺳﺳﺔ اﻟرﯾﺎض ﺳطﯾف‪.‬‬

‫ﺣﯾث أن ﻫذﻩ اﻷﺧﯾرة ﻋرف رﻗم أﻋﻣﺎﻟﻬﺎ ﺗدﻫور ﻣﺗواﺻل ﻣن ﺳﻧﺔ ‪ 2002‬ﺣﺗﻰ ‪ 2004‬ﻓﻲ ﺣﯾن أن رﻗم أﻋﻣﺎل‬

‫ﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻣطﺎﺣن اﻟﻛﺑرى ﻟﻠﺟﻧوب ﻓﻲ ﺗطور ﻣﺳﺗﻣر ‪ ،‬و ذﻟك ﻻﻫﺗﻣﺎﻣﻬﺎ ﺑﺗﻐﯾرات اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ و اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ‪.‬‬

‫ﺑﻣﻘﺎرﻧﺔ أﺳﺑﺎب اﻟﻧﺟﺎح اﻟﻣﺗواﺻل ﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻣطﺎﺣن اﻟﻛﺑرى ﻟﻠﺟﻧوب و اﻟﺗراﺟﻊ اﻟواﺿﺢ ﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟرﯾﺎض ﺳطﯾف‬

‫ﻧﺟد أن ‪ GSM‬ﺗﻬﺗم ﺑﺎﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺧﺻﺻﻬﺎ ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻣﺟﺎﻻت و ﻗدرﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺗوﻓﯾر اﻟﻣواد اﻷوﻟﯾﺔ اﻟﻼزﻣﺔ‬

‫ﻓﻲ اﻹﻧﺗﺎج ﻋﻛس ﻣؤﺳﺳﺔ اﻟرﯾﺎض اﻟﺗﻲ ﯾﻌﺗﺑر أرز أﺳﺑﺎب ﺗراﺟﻌﻬﺎ ﻫو ﻋدم ﻋد ﻗدرﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺗوﻓﯾر اﻟﻛﻣﯾﺔ اﻟﻼزﻣﺔ‬

‫ﻣن اﻟﻣواد اﻷوﻟﯾﺔ دﻟﯾل ﻋﻠﻰ ﺗﯾﻘظ ﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻣطﺎﺣن اﻟﻛﺑرى ﻟﻠﺟﻧوب ﻟﻼﺿطراب ﻓﻲ اﻟﺗﻣوﯾن و أﺧذ ذﻟك ﻓﻲ‬

‫اﻻﻋﺗﺑﺎر ﺣﯾث ﻗﺎﻣت ﺑﻣﺷروع إﻧﺷﺎء ﺻواﻣﻊ ﻟﺗﺧزﯾن اﻟﺣﺑوب‪.‬‬

‫ﻣؤﺳﺳﺔ ‪ GMS‬ﻻ ﺗﻌﺎﻧﻲ ﻣن ﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﺷدﯾدة ﻷﻧﻬﺎ أﻛﺛر ﯾﻘظﺔ ﻣن ﻣﻧﺎﻓﺳﯾﻬﺎ ﺑﺣﺻوﻟﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺣل اﻟﻣﻌطﯾﺎت و‬

‫اﻟﺑﺣث ﻋن اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﻣﻧﺎﻓﺳﯾﻬﺎ و ﺗﺗﺑﻊ ﻛل ﺟدﯾد ﻟدﯾﻬم‪.‬‬

‫أﻣﺎ ﻣؤﺳﺳﺔ اﻟرﯾﺎض ﻓﺎﻟﺳﺑب اﻷﻛﺛر ﺗﺄﺛﯾ ار ﻋﻠﻰ ﻧﺷﺎطﻬﺎ ﻫو اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ اﻟﺷدﯾدة ﻣن طرف اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺣﯾث‬

‫ﻟم ﺗوﻟﻲ اﻫﺗﻣﺎﻣﺎ ﻛﺑﯾر ﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ﺟﻣﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺣول ﻣﻧﺎﻓﺳﯾﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺑذﻟك ﻧﺻل إﻟﻰ أن ﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻣطﺎﺣن اﻟﻛﺑرى ﻟﻠﺟﻧوب ﯾﻘظﺔ ﻟﻣﺎ ﯾﺟري ﺣوﻟﻬﺎ ‪ ،‬ﻓﻧﻼﺣظ أن ﻟﻬﺎ ﯾﻘظﺔ ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻷﻧﻬﺎ‬

‫ﺗﺣﯾط ﺑﻛل اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﻣﻧﺎﻓﺳﯾﻬﺎ ‪ ،‬و ﻟدﯾﻬﺎ ﯾﻘظﺔ ﺗﺟﺎرﯾﺔ ﻣن ﺧﻼل ﺟﻣﻌﻬﺎ ﻟﻠﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻣوردﯾن‬

‫و اﻟﺗﻣوﯾن ‪ ...‬و ﻛل ﻣﺎ ﯾﺧص اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ‪.‬‬

‫‪100‬‬
 ‫اﻟﺧﺎﺗﻣﺔ‬

‫ﻣن ﺧﻼل ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ اﻟﺗﻲ اﺧﺗﺻت ﺑﻬﺎ اﻟﻣذﻛرة و اﻟﺗﻲ ﺷﻣﻠت اﻟﯾﻘظﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ و دورﻫﺎ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ‬

‫اﻟﻘ اررات اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪.‬‬

‫ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ اﻟﻧظرﯾﺔ و اﻟﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ ﻣﻛﻧﺗﻧﺎ ﻣن اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ أﺣدث ﻣﻔﻬوم ﻓﻲ ﻋﺎﻟم اﻟﺗﺳﯾﯾر ﻟﻠﯾﻘظﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ و‬

‫أﻧواﻋﻬﺎ و ﻫﻲ اﻟﻧظﺎم اﻟذي ﺗﻣﻛن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن اﻟﺗطور اﻟﻣﺗواﺻل و اﻟﺗﯾﻘظ ﻟﻛل ﻣﺎ ﻫو ﺟدﯾد‪ ،‬واﻟﻌﻠم ﺑﺗﻐﯾرات‬

‫اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ و اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‪ .‬ﻓﻧظﺎم اﻟﯾﻘظﺔ ﯾﻌﻧﻲ اﻟﺑﺣث ﻋن اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺟدﯾدة و اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ و ﺟﻣﯾﻌﻬﺎ ﻣن أﺟل‬

‫اﺳﺗﺧداﻣﻬﺎ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻫذﻩ اﻷﺧﯾرة ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ إﺑﻘﺎء اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻓﻲ اﻟﺳوق و اﻟﻧﻬوض‬

‫ﺑﻬﺎ إﻟﻰ ﻣﺳﺗوﯾﺎت أﻋﻠﻰ ﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ ظل ﻫذﻩ اﻟﺗﻐﯾرات اﻟﺳرﯾﻌﺔ و اﻟﺟدﯾدة ﻓﻲ ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻣﺟﺎﻻت‪ :‬اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ‬

‫اﻟﺗﻘﻧﯾﺔ‪ ،‬اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ و اﻟﺛﻘﺎﻓﯾﺔ و اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ و اﻟﺳﯾﺎﺳﯾﺔ و ‪ ..‬ﻫذا ﻣن ﺟﻬﺔ‪ ،‬و ﻛذا اﺷﺗداد اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻟﻠﺗﻣﯾز‬

‫اﻟﻣﺗواﺻل اﻟذي ﺗﺣظﻰ ﺑﻪ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻻﺳﺗﺧداﻣﻬﺎ اﻟﺗطورات اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ و اﻟﺗﻘﻧﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻻ ﯾﻣﻛن ﻟﺣد اﻵن ﻗﯾﺎس ﻣدى ﯾﻘظﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‪ ،‬وﻫذا ﻟﻌدم وﺟود ﻣﻌﯾﺎر واﺿﺢ ﯾﻌﺗﻣد ﻋﻠﯾﻪ‪ .‬ﻟذﻟك ﻗﻣﻧﺎ ﻓﻲ‬

‫اﻟدراﺳﺔ اﻟﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ ﺑدراﺳﺔ ﻣدى ﯾﻘظﺔ ﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﻣؤﺳﺳﺔ أﺧرى‪ ،‬ﻓﺎﺧﺗرﻧﺎ ﻣؤﺳﺳﺗﯾن " اﻟرﯾﺎض" و " اﻟﻣطﺎﺣن‬

‫اﻟﻛﺑرى ﻟﻠﺟﻧوب" اﻟﻠﺗﺎن ﺗﻌﻣﻼن ﻓﻲ ﻧﺷﺎط اﻟﻌﺟﺎﺋن‪:‬‬

‫* ﻓوﺻﻠﻧﺎ ﺧﻼل دراﺳﺔ ﻛل ﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﺣدى أن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ رﯾﺎض ﻋرﻓت اﻧﺧﻔﺎﺿﺎ واﺿﺣﺎ ﻓﻲ ﻣﺳﺗواﻫﺎ‬

‫اﻹﻧﺗﺎﺟﻲ و اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ ‪ ،‬أﻣﺎ ﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻣطﺎﺣن اﻟﻛﺑرى ﻟﻠﺟﻧوب ﻓﻬﻲ ﻓﻲ ﺗطور ﻣﺳﺗﻣر و ﻟم ﻧﻌﺗﻣد ﻓﻲ دراﺳﺗﻧﺎ ﻋﻠﻰ‬

‫أن ﻣؤﺳﺳﺔ اﻟرﯾﺎض ﻋﻣوﻣﯾﺔ و اﻟﻣطﺎﺣن اﻟﻛﺑرى ﻟﻠﺟﻧوب ﺧﺎﺻﺔ‪ .‬و ﻣدى ﻗدرة ﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻣطﺎﺣن اﻟﻛﺑرى ﻟﻠﺟﻧوب‬

‫ﻓﻲ ﺗوﻓﯾر اﻟﻣﺎدة اﻷوﻟﯾﺔ اﻟﻼزﻣﺔ و ﻋﺟز ﻣؤﺳﺳﺔ اﻟرﯾﺎض ﻓﻲ ﺗوﻓﯾر ﻣﺎ ﺗﺣﺗﺎﺟﻪ ﻣﻧﻬﺎ‪.‬‬

‫و ﻛذا ﻣدى اﻫﺗﻣﺎم ﻛل ﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﻣﻧﺎﻓﺳﯾﻬﺎ و اﻟﺑﺣث ﻋن اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻓﻲ ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻣﺟﺎﻻت ﻓوﺟدﻧﺎ أن ﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫اﻟﻣطﺎﺣن اﻟﻛﺑرى ﻟﻠﺟﻧوب أﻛﺛر اﻫﺗﻣﺎﻣﺎ ﺑﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺑﺣث ﻋن اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت و اﻟﺣﺻول و اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ‬

‫اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار‪.‬أﻣﺎ اﻟرﯾﺎض ﻓﻬﻲ إﻣﺎ ﻻ ﺗﻬﺗم ﺑﺎﻟﺑﺣث ﻋن اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ‪،‬أو أﻧﻬﺎ ﺗﺣﺻل ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺔ ﻟﻛﻧﻬﺎ ﻻ ﺗﺄﺧذ‬
 ‫ذﻟك ﻓﻲ اﻟﺣﺳﺎب و ﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار و اﻷﻛﯾد أن اﻟﻣطﺎﺣن اﻟﻛﺑرى ﻟﻠﺟﻧوب أﻛﺛر ﯾﻘظﺔ ﻣن‬

‫ﻣؤﺳﺳﺔ " اﻟرﯾﺎض"‪.‬‬

‫و ﻛﺧﻼﺻﺔ ﻟﻠدراﺳﺔ اﻟﻧظرﯾﺔ و اﻟﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ ﻧﺟد أن ﻧظﺎم اﻟﯾﻘظﺔ ﯾﺣﺗﺎج إﻟﻰ وﺳﺎﺋل ﻣﺗطورة و ﻋﻣل ﻣﺗواﺻل و‬

‫ﺟﻬد ﻛﺑﯾر و اﻟﻘﯾﺎم ﺑرد اﻟﻔﻌل ﻗﺑل اﻟﻔﻌل‪ ،‬وﻫذا ﻣﺎ ﺗﻔﺗﻘر إﻟﯾﻪ ﻣؤﺳﺳﺎﺗﻧﺎ ﻓﻲ اﻟﺟزاﺋر‪ ،‬ﻟذﻛر ﻓﺎن دراﺳﺔ ﻣدى ﯾﻘظﺔ‬

‫ﻣؤﺳﺳﺗﻧﺎ أﻣر ﺻﻌب ﺟدا و رﺑﻣﺎ ﻣﺳﺗﺣﯾﻼ ﺣﺗﻰ ﻣﻊ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺧﺎﺻﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻟذﻟك ﻋﻠﻰ ﻣؤﺳﺳﺎﺗﻧﺎ ﻣواﻛﺑﺔ ﺗﻐﯾرات اﻟﻌﺻر‪ ،‬و اﺳﺗﻐﻼل اﻟﺗطورات اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ اﻟﺟدﯾدة و اﻟﺗﻘﻧﯾﺎت اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻣن‬

‫أﺟل اﻟﺑﻘﺎء ﻓﻲ اﻟﺳوق و ﻓرض ﻣﻛﺎﻧﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺳﺎﺣﺔ اﻟوطﻧﯾﺔ و ﺣﺗﻰ اﻟدوﻟﯾﺔ‪.‬‬