J arses JESTION DE LA INNOVACION (IN195) EXAMEN PARCIAL Ciclo 2018-02 Profesores —_ : Angel Paul Hurtado Erazo/ Marcela Escobar / Juan Femando Martinez, Secciones —_: IN82- IN83 - IX81 - IXB7- IV81 Duracién =: 170 minutos Indicaciones: 1. No esta permitido el uso de ningun material de consulta (cuaderno, diccionario, lecturas, etc.). 2. No se permite el uso de calculadora cientifica o programable, 3. No se permite el uso de teléfono celular 0 cualquier otro aparato electrénico durante el examen, los cuales deben permanecer apagados y guardados. 4. indique con V 6 F, si es verdadero falso los enunciados siguientes (2ptos) Tnnovacién és la introduccién exitosa de un nuvo © significalivamente mejorado producto, proceso, servicio, método de comercializacion. Vv [La inves In Aplicada consiste en trabajos sistematicos que aprovechan Tos conocimientos existentes obtenidos de la investigacién y/o la experiencia préctica, y esté dirigido a la produccion de nuevos materiales, productos o dispositivos. @ El modelo de la curva *S" delimita las posibiidades de agotamiento en la explotacién de una tecnologia y la desaparicién de empresas, por la incorporacién de nuevos jugadores y tecnologias con niveles de rendimiento superiores a las actuales. Innévate Pera es un Fondo Publico para cofinanciar proyectos y actividades de Innovacién de las empresas peruanas. Vo Tos Modelo Mentales son aquellas estructuras de comportamiento y fas regias y| regulaciones que utilizamos para construir esas estructuras c 2 Caso 1': Estrategia tecnologica. La empresa ADVANCE TECH S.A., del sector de fabricacién de maquinaria para la industria de alimentos, se encuentra en fase de andlisis para desarrollar una estrategia tecnolégica que le permita no solo mantener su posicién de mercado, sino de llegar a nuevos mercados. Su linea de produccién, que es la base de su ventaja competitiva, cuenta con maquinas tienen 20 afios en el mercado. Consideran qué si no acta pronto, es posible que en tres afios sus competidores lo superen o ingresen nuevos competidores y te por quedar fuera del mercado. La tendencia es a maquinas inteligentes en las lineas de produccién, asi como nuevos materiales basados en nanotecnologia. La empresa se ha enterado que su principal mercado de exportacion (80% de sus ventas) ha publicado una norma de obligatorio cumplimiento que exige caracteristicas que sus productos por ahora no cumple. Parte de la discusién es la que sostienen dos ingenieros de la empresa, uno de ellos recomienda comprar maquinas nuevas, y el otro ingeniero sugiere comprar tecnologia nueva. El andi estratégico tecnolégico apunté a explorar las tecnologias emergentes que podrian tener impacto en el negocio y pueda resolver las nuevas exigencias dé su mercado como intemet de las cosas, inteligencia artificial, cloud, impresién 3D, nanotecnologia (tecnologias revisadas en su Tarea Académica 1 y las clases del curso). Se han enterado de que esas tecnologias se estan Elsborndo por el lng. Angel Poul Hurtado Frazoinvestigando en las Facultades de Ingenieria de universidades peruanas publicas y privadas de reconocida trayectoria, una de ellas la UPC. Asimismo, requieren de fondos de financiamiento para llevar adelante su proyecto de innovacién en caso de que decida desarrollar y adoptar una de las nuevas tecnologias disruptivas sefialadas. Se pide: B® eDeterminar cuél es el objetivo estratégico al cual deberé estar alineado la estrategia de innovacién?, sustente su respuesta. 2ptos. 2% Desarrollar para el caso sefialado, en qué consistiria cada una de las etapas de la estrategia tecnolégica, para una o més de una de las tecnologias sefialadas més arriba (sustente porqué toma una o mas de una de las tecnologias). Tomar en cuenta las interacciones con la academia y el gobiemo. Sptos*: erie ett ioc A Dries) Soe Richer pects cee (ca Pera 2.d Especifique que concurso de apoyo financiero del gobierno puede utilizar para su proyecto de innovacién tecnolégica, nombre del concurso y el monto que aporta el fondo. ‘pto. 3. La globalizacién y el avance de la tecnologia lleva a las empresas a innovar, analizer la siguiente lectura y responder las preguntas al final de la misma: UNIVERSIA KNOWNLEDGE @WHARTON INNOVACION Victima del éxito: El ascenso y caida de BlackBerry http://www knowledgeatwharton.com.es/article/victima-del-exito-ascenso-caide-blackberry/ Guia prictica La gertiGa de la Innovacién en § pasos. ANAIN — Agencia de Navarra de Innovaciso. re vanAunque en la actualidad BlackBerry tiene una cuota de mercado de smartphones del 1 %, hubo una época en la que llegé a copar o! 60 %. La pregunta es cémo pudo caer tanto una empresa de tanto éxito. Los periodistas Jacquie McNish y Sean Silcoff ofrecen muchas de las respuestas en su libro, Losing the Signal: The Untold Story Behind the Extraordinary Rise and Spectacular Fall of BlackBerry (Perdiendo cobertura: la historia jamas contada tras el extraordinario ascenso y la espectacular caida de BlackBerry). De forma reciente, ef profesor de Marketing de Wharton Americus Reed tuvo la oportunidad de hablar con McNish sobre lo que poderos aprender de! ascenso y la caida de BlackBerry. A continuacién, una transcripcién editada de la conversacién. Americus Reed: Quisiera empezar con algunas preguntas sobre lo que la llevé a este tema. Cuéntenos un poco sobre por qué escribié este libro, Jacquie. Jacquie McNish: Empecé con una investigacién que hice cuando trabajaba en The Globe and Mail aqui en Canada con mi colega Sean Silcoff. La gran historia jamas contada en Canada sobre el sector tecnolégico mundial era cémo el creador de algo que tanto nos gustaba y a lo que éramos tan adictos —el BlackBerry~ pudo caer tan répido. Era un misterio sin resolver dificil de desentrafier para cualquier periodista econémico: Research in Motion (RIM), era una compafia con una mentalidad muy cerrada con sede en Waterloo, Ontario, a las afueras de Toronto, con un aire de pequefia empresa pese a su alcance mundial. Dedicamos mucho tiempo a descifrario. Finalmente pudimos hebler con algunos de sus responsables y llevamos a cabo una investigacién para The Globe and Mail que hizo que un maravilloso agente de Washington, Howard Yoon, nos llamara para decimos: “Deberiais escribir un libro”. Y asi es como empez6 todo. Reed: .Qué creen que hace que este libro sobresalga de los demas? Cuéntennos un poco sobre Por qué este libro en particular deberia estar en las listas de lecturas obligatorias. McNish: Vivimos en una era de trastomos constantes. Estés donde estés, hay un algoritmo o una nueva forma de hacer algo que resulta més eficaz y desafia la vieja manera de hacer las cosas. Cuando miremos a este periodo en retrospectiva, le concederemos tanta importancia social y econémica como a la revolucién industrial. En esta época de transformaciones, la madre de todas las historias es la de BlackBerry. Una empresa que present el BlackBerry en 1998 se convirtio en una compaiiia de 20.000 millones de dolares de la nada y en menos de una década. Cuatro 0 cinco afios més tarde, volvié a retroceder hasta ser una empresa de 3.000 millones de délares y quedarse casi sin aliento. No se trata solo de una historia sobre transformaciones, sino sobre la velocidad de la carrera tecnolégica actual. Ninguna tecnologia ha penetrado tan rapido en el mercado de consumo como lo hicieron los teléfonos inteligentes, de los cuales el BlackBerry fue pionero, No desde la television en los alos 50. Nunca hemos ido tan répido de cero a més del 50% de cuota del mercado de consumo, Reed: Cuando miro atras hacia el apogeo de la marca BlackBerry, recuerdo aquellas imagenes de su profunda conexién con la comunidad empresarial. Dicho de otro modo, se veia como un simbolo de quienes habian triunfado profesionalmente. Recuerdo muy vivamente a nuestro presidente de la epoca sosteniendo en alto su BlackBerry y diciendo “No puedo vivir si mi BlackBerry’, muy en linea con lo que describia respecto a este ascenso emblemdtico de una marca tan buena. Cuéntenos un poco sobre la génesis de este ascenso. :Cudles fueron los momentos empresariales clave que precipitaron la escalada a la grandeza de esta marca concreta? McNish: Elegir el momento oportuno lo es todo, y venir de una perspectiva extema es muy importante para la innovacién. En la época, en los afios noventa, habia mucha competencia en el Ambito de los dispositivos méviles. Recuerdo cuando la Palm era “lo mas”. Solo sincronizaba loscalendarios y los contactos con el equipo de escritorio, pero entonces era lo mejor. El otro dispositivo mas avanzado entonces era el busca unidireccional Tango de Motorola que se podia usar para enviar mensajes. Pero resultaba muy distante y de poca fiabilidad debido a su gran red. 1BM intentaba hacer cosas. También Ericsson lanzé un mévil muy exitoso con un teclado mintisculo. Con dedos de ardilla se podia escribir. Es decir, que todos ellos competian para entrar en ese sector, en esencia con productos que ya tenian. Incluso Apple lo intenté con el Apple Newton con lapiz 6ptico; aquello fue un desastre porque el software no era bueno. BlackBerry le eché el ojo a este mercado y se aproximé a él desde un punto de vista muy distinto. Y esa es la clave para una innovacién exitosa. Asi no solo se ofrece innovacién, sino que se cambian as reglas del juego. Lo que ninguno de los contrincantes, los peces gordos, entendieron fue que a aquellas alturas de los afios noventa el ancho de banda era muy limitado para las transmisiones de datos. Mike Lazaridis, fundador de Research in Motion, que era el nombre con el que se fund BlackBerry, comprendié lo limitado que era entonces el ancho de banda. Por eso cred un instrumento que partia y distribufa los bits de las comunicaciones de datos de manera que no sobrecargasen las redes, mientras que el resto pretendia cobrar 4.000 délares por algo que las, redes apenas podian transmitir. Tenian la simpleza del disefio [y] la conservacion de los datos que se transmitian, Lo maravilloso era que todo el mundo utilizaba sus pequefios teclados para ardillas. Dijo: “ZY si creamos un tipo de teclado arqueado en el que se puedan utilizar los pulgares uno a cada lado?” Ese fue solo uno de los momentos rompedores que tuvo una noche. Ese es el lado de innovacién de la historia. El otro lado de la historia es seguir vivo, porque cuando se es una pequefia empresa de Waterloo, Ontario, conseguirio implica luchar. Si haces algo bien como el BlackBerry, todos los peces gordos lo ansfan. Algunos de ellos estuvieron ahi desde el principio. Palm intenté comprarios. US Robotics, cuando fabricaba médems para comunicaciones de datos méviles, hizo un pedido grande y luego lo retiré, con lo que casi acaba con la empresa, porque esta se endeudé para cubrirlo. Aquello lo gestionaba Jim Balsillie, un hombre de negocios canadiense que fue a Harvard y que @ su vuelta decidié que Ia tecnologia iba a ser la clave de su éxito. Los dos fueron una combinacién poderosa en los primeros tiempos. Reed: ,Puede hablar sobre las estrategias concretas que seguis la empresa en aquel momento? McNish: [RIM] hizo algo muy innovador. Creé equipos de marketing de guerrilla, Cargaron los portaequipajes de sus coches con BlackBerrys y fueron a conferencias y a aeropuertos. En concreto, en los aeropuertos buscaban a personas que llevaban aquellos ordenadores portatiles grandes y pesados con médems enormes que podian funcionar o no y les decian: “Pruebe esto”. Lo llamaban la rutina del cachorro. Decian: "Dénos su tarjeta. Puede probarlo gratis un mes. Diganos qué le parece”. Les dio tan buen resultado, y tenian un departamento administrativo tan reducido que durante afios la gente usé gratis sus BlackBerrys porque habian entregado tantos de forma esponténea que no podian averiguar quiénes eran sus clientes. Reed: Tonian tanta fe en el poder de la tecnologia que estaban deseando literalmente dejar a la gente probarlo para que se formaran una opinion. McNish: Asi es. El boca a boca fue fundamental. Michael Dell y Jack Welch fueron de los primeros en usario. Es tal como lo ha descrito. El director ejecutivo de la empresa dice *{Me encanta este aparato! Es adictivo” y todo el mundo quiere tenerlo. Y acaba propagandose por la organizacién. Reed: Hable sobre la marca BlackBerry y sobre cémo formé parte del plan asociado a la estrategia comercialMcNish: Esta empresa crecié tan rapido que ni siquiera creo que pensaran en la marca. Eso es lo sorprendente. Y eso se podia hacer siempre que se contara con la tecnologia. Sus clientes principales, y la gente que més importaba, eran las operadoras de telecomunicaciones. Tenian que convencerlas para que lo vendieran. Y entonces entraron en el nuevo mundo en el que ofrecian descuentos para smartphones, lo que exprimié sus ventas y les puso en manos de muchos consumidores. En los inicios esto fue una ventaja. Luego, cuando todo empezé a derrumbarse, muchos creyeron gue uno de sus mayores problemas era que no entendian del todo quiénes eran sus consumidores, Porque tenian que invertir mucho tiempo en contentar a las operadoras. Era una relacién muy limitadora porque, de nuevo, en los dias del ancho de banda restringido en las redes, las operadoras eran muy rigurosas sobre lo que permitirian, y Steve Jobs dijo durante afios: “Nunca haré un teléfono inteligente”. El llamé a las operadoras los “cuatro orificios", porque no se podia pasar nada por sus canales sin su permiso. Solo puso el mercado de la telefonia inteligente en su punto de mira cuando vio el éxito del BlackBerry, que dio el salto para controlar de repente el 58 % del mercado de smartphones, y entonces lo reinventaron con sus propios términos. Reed: Ha hablado hasta cierto punto sobre esta nocién de ascenso a la grandeza y su caida igual de emblematica, si me permite expresarlo asi. ,Puede hablar un poco de ello? {Qué hubo detrés de esta desaceleracion? ZFue una serie de acontecimientos? ,Una muerte provocada por miiltiples heridas? ¢ Fue algo previsible? {Qué nos puede decir al respecto? McNish: El momento crucial es eneto de 2007, cuando Steve Jobs subié al escenario en San Francisco y sostuvo aquel brillante objeto de cristal que todos conocemos y adoramos [ahora]. y dijo: “Esto es un iPhone". Inclufa informatica, Intemet y correo electrénico: tres elementos. Lo interesante es que no solo presenté el prototipo del iPhone y dijo “Voy a cambiar el mundo”, sino que también sacé al escenario al jefe de AT&T Mobility. Ahi es donde cambié las reglas del juego, porque en realidad el iPhone es solo una repeticién del teléfono inteligente que inauguré BlackBerry, solo que con mas elementos afadidos. Invitaron al escenario al directivo de AT&T y anunciaron un contrato exclusive de cinco afios. Y eso provocé dos cosas. Ofrecié a AT&T el incentivo para gastar miles de millones de délares para actualizar su red, y volvié locas al resto de operadoras, porque todas querian conseguir lo mismo y, con ese objetivo, se pusieron a buscar un antidoto al iPhone. La parte emocionante de verdad de la historia del BlackBerry es cémo reaccionaron ese dia. En Mountain View, California, los de Google tenian un proyecto secreto entre manos. Trabajaban en un nuevo teléfono con teclado y en otro con pantalla téctil que iba a funcionar con Android. En cuanto vieron esa presentacién en directo en Internet, se dieron cuenta de que su proyecto de mévil con teclado estaba muerto, y reorientaron todo de inmediato al teléfono de pantalla tacti Mike Lazaridis vio este anuncio y lo que Steve Jobs ofrecia, y dijo: "Eso es un imposible”. De nuevo, el ingeniero conservador, con una tradicién de inmovilismo, dijo: "Las redes no podran cargar con esto. Es un imposible. Es ilégico que alguien lo proponga siquiera’. Los primeros dos afios tuvo razon. Recordemos todas las llamadas cortadas, todas las frustraciones y todas las denuncias contre Apple y las operadoras. No funcionaba. Pero entonces funciond, y RIM se equivocé. Dos afios es una etemidad para la tecnologi ‘cuando se dieron cuenta de lo seria que era su amenaza, ya se habian quedado rezagados. y para Reed: {Cuél cree que es la mayor idea errénea sobre la historia del BlackBerry? McNish: Muchos piensan que Mike y Jim y los de las oficinas de directivos de BlackBerry eran arrogantes, no entendian el iPhone y solo se centraban en BlackBerry. Hay un elemento de verdad en todo eso. Si, perdieron su tumo, pero lo hicieron en un momento en el que iban de cero a 20.000nillones de délares. Crecian a un ritmo del 25 % cada trimestre. Cuando hablabas con alguien del mundo de los negocios, te decian que era un imposible. Se estaban expandiendo por Indonesia y la India, en otras partes del mundo. Eran enormes. No podfan cubrir la demanda, y construian nuevas fabricas en todas partes para mantener el ritmo. Asi que imaginémonos que vamos a nuestra junta de accionistas, porque somos una empresa que cotiza en bolsa, y que decimos: “zConocen el BlackBerry este? Seguramente sera historia en un par de afios. Vamos a dejar de fabricarlo, nos reagruparemos y pasaremos a hacer otra cosa de la que no sabemos nada". Cuando tienes un impulso de ese calibre, es muy dificil. Reed: Es dificil. En algunos sentidos te conviertes en una victime de tu propio éxito. McNish: Exacto, exacto. Cuando tu empresa cotiza en bolsa, tus opiniones son bastante limitadas. Lo que resaltaria por encima de eso es que suftieron una serie de acontecimientos muy desafortunados. De todo: desde una lucha por patentes en Estados Unidos horrible y muy mal gestionada hasta el corte de servicio de tres dias de 2009, que provocd que todo el mundo se cuestionara su fe en el BlackBerry. Todos recordamos dénde estabamos aquellos tres dias... Luego aparecié el Playbook, y otros teléfonos. Se sucedié un desastre tras otro, y asi es como acaban fracasando los negocios. Al principio es lento, pero luego se acelera mucho. Reed: John Chen tiene ahora a su cargo la dificil tarea de darle la vuelta a la situacién. 2A grandes rasgos, con qué se queda y qué ensefianzas fundamentales extrae tras haber escrito el libro? McNish: Lo que me llevo, y lo que extraemos como conelusion, es que la carrera es mas répida que nunca. Nunca acaba, y lo mas probable es que los lideres de hoy sean los rezagados de mafiana porque mantenerse en cabeza es tremendamente dificil. En la actualidad es tan facil innovar... Antiguamente, para las fébricas de GE o de automocién, o para un proveedor de piezas habia grandes barreras para entrar en el negocio, porque les hacia falta gastar cientos de millones de délares en sus centros. Era bastante seguro que no habria un exceso de competencia, Hoy en dia eso es historia. Hay grupos de chicos que salen de Stanford y de Waterloo University. Todas esas empresas tecnoldgicas. Si tienen una tarjeta Visa, solo tienen que alquilar tiempo de servidor, montar una oficina, conseguir gente con experiencia en cédigo... Aquellas barreras ya no existen. Ahora la competencia seria queda a solo un algoritmo. Mire lo que Apple intenta hacer con el sistema de pago. No me gustaria ser un banco ahora mismo. Hay muchas perturbaciones, y el peor error que se puede cometer es pensar que somos mejores, que podemos superaries, que podemos compraries 0 que podemos gestionar esa competencia. No creo que sea posible. 4. Desde un punto de vista de la gestién de la innovacién, sefiale cuatro ideas fuerza (ideas centrales) de la lectura, sustente y analice cada una de elias utlizando los concepts desarrollados, innovacién, solucién técnica, modelos mentales, tecnologia disruptiva, tecnologia clave, emergente, innovacién de procesos, innovacién tecnolégica, etc. 2ptos. Tomando como base el modelo de gestion de “las cinco actividades esenciales para la ihnovacion™ , analice el proceso de gestion de innovacion que llevé a la caida de Blackberry de ser lider del negocio de smartphones. Sptos. > Guia de Gestién de a Innovacién~ CIDEM PARTE DIAGNOSTICO|_AW Usted ha sido contratado para innovar el servicio de cafeteria del campus de la UPC (referencia: campus Monterrico Pabellén L ter piso y sétano, San Isidro Pabellén A 4to piso, Villa Pabellon C 4er y 2do piso; San Miguel Pabelln B ‘er piso). Para ello usted aplicaré cada uno de los pasos del Design Thinking, y utiizara al menos una de las técnicas (excepto lluvias de ideas) de la miniguia de Design Thinking, por ejemplo una técnica es ¢Cémo podriamos? que inciuye la tabla “usuario — necesidad — insight’, grafique el bosquejo del servicio innovadoy tecnologias propuestas (aplique por lo menos dos de las tendencias de tecnologia revisadas en clase y en su TAM). Sptos