Tomado del libro Administracién de Operaciones de Krjewski, L; Ritzman, Edicion’ 2008, para ser utilizado en la Escuela de Post Grado. PA RE 2 ADMINISTRACION DE PROCESOS CL ere aa red pees ee Reece) contacto con el ci Beet Cee eee ene eee eee ea a ro mesa one) CNet Mesa ei eco ed procesos. Cea eure: imejoramiento de los procesos.CAPITULO 4 Estrategia de procesos ec) is procesas tenian que brinclar un servicio m eo ciones con chentes, unidad ae ee ee Coen fe eae as mejoras ee ee Ct er See ee Ce a tiled que en con. eat ee ee ee ee ed er ere ee ee erties Mec sites regionales actuen como so- Pee Weare cna eats Para recursos adicionales del capitulo, consulte el CD-ROM del estudiante o el sitio Web complementario (ambos en inglés) en wwwe.pearsoneducacion.net/krajewski a9120 PARTE 2 > ADMINISTRACION DE PROCESOS < y se les evalea de acuerdo con su desemperio, Asumen sistema electrdnico de facturacién y pagos. Las tai {a mayeria de las responsabilidades directivas que por de Duke Power por el suministro de energia eléctrica lo general tienen fos supervisores. Los supervisores, 3 a eee ciona a sus clientes ocupa el pri- Cee cee eee Cee Ree ae ee eee eee ee ee Cae oa ee ae Las mejeras contindan implementindase. El Cen- ef Pramio de Excelencia de Aire Limpio 2004, ee eetaccae ene Cee a eee es Perry setaveae a8 pre as decisiones sobre los procesos son de indole estratégiea: coma se vo en el capitulo 2, ‘acre de detsnes ie tomar on L sdeben promoverlas metas competiivasalargo plazo de la compania. Al tomar decisiones. lg aiinsracon de ospocesos pare sobte los procesos, los gerentes se centran en controlar las prioridades compettivas, | és elon sus pores como calidad, lexibilidad, tiempo y costo. a administracida de procesos es une actividad con: compels, tinua, en la que los mismos principios aplican tanto para las decisiones que se toman por pu- - cy eta ver como para las de redisero. Ast, os procesos en Duke Power se encuentran en cambio USO DELAS OPERACIONES” cconstante. IR Este capitulo se contra en la estrategia de procesos, que especifica la serie ce decisiones que se toman en la adiministracidn de los procesos para que ésts reaticen sus prioridades competiti- ‘as, La estratogia de procesos gula una variedad de decislones sobre los procesos y, a su vez, 5€ ‘guia por la estrategia de operaciones y la capacidad de la organizacion para obiener las recursos meneame sacra. G2 pra nena us nye ce dehasen cua decane sar bs pes tog te covpciont ‘esos: la estructura de os proceses, la partlcipacién del cliente, la exiblidad de los recursos y a Aarinisractin de proyectos Intensidad det caplal, Estas devisiones se anaizan desde el punto de vista de los procesos de ‘manufaetura y de servicios, y también de los métodos para enfocar las operaciones. Se presta es pecial atencidn a a forma en que estas decisiones se ajustan unas a otras, dependiende de fcto- res como las prioridades competitiva, el contacto con los clients y el volumen, El capstulo con~ cluye con. dos estrategias bisicas de cambio para analizar y modificar los procesos: la reingenieriay el mejoramiento continuo de los procesos. Sin embargo, une estrategia de proce Estrategia de procesos Sos coherente también es lave para administra con efcaca las cadena de valor (parte 3). Cada ess de prssas proceso de a cadens debe diseharse para realizar sus proridades competitivas y agregar valor al Rensme ycaltsd las process tabsj realizado, Adis eestcoes eee > ESTRATEGIA DE PROCESOS EN LA ORGANIZACION < as ee Cone eeleapl so pros: esn tod presse wid dee thsi Mareigy Operates tor gos ets ran be sop Stdere su paws apeguen emer pane parle bebonenen ee ‘oth pisos spas nes ote dependent acm nade porns hn ericson se Taunad de pracinescen scenes de he Pence proces ene csi oion oats taspsbants ones ene conte gens Ewer deve css ope ae scans nu steconecon one pcto deca pecan yoenete oe itt aes Opa reco te ru eneepin ve mead Yer toro eaters foomaoctnc mttaer cn acng yl pan eee Bab cane os Coa a ___Letaorumety ee ans ac eran men snp Benes gaye Paniicantin de eras operanines arte, gracias a la reorganlzacién en la que se crearon responsables de los procesos, pevo también Planicacin de eourso3 porque se cred un nuevo estilo de administracién en colaboracién. Los responisables de los proce- Programacin ‘sos y los vicepresidentes regionales actuaban mds como socios que como rivales. (ADMMISTRAGION TE CADENAS _ DEVALOR> ESTRATEGIA DE PROCESOS < jn proceso implica el uso de los recursos de una organizaci6n para producir algo de valor. Nin- servicio puede prestarse y ningtin producto puede fabricarse sin un proceso, y ningtin pro- ces0 puede existir sin un servicio o producto porlo menos, Una cuestién recurrente en la adi istracién dle procesos es decidir cdmo propoxclonar los servicios o fabricar los productos. Se oman muchas decisiones diferentes para seleccionar los recursos humanos, equipo, servicios ‘ubcontratados, materiales, flujos de trabajo y métodos que transformardn los insumos en pro- ductos. Otra decisin se refiere a qué procesos se levarin a cabo internamente y cules se sub- ‘ontratarin, es decir, cudles se weallzarén fuera de la empresa y se comprarn como materiales y servicios. Esta decision ayuda a efinir a cadena de valor y se explicaen capftulos posteriores. as decsiones de rieforamiento de os procesos deben tomarse cuando: _Existe una brecha entre ls prioridades compettivas las capactdades competitivas, ¢ offece un producto o servicio nuevo 0 madifcado sustancialmente, Esnecesario mejorar la calidad. Han cambiado las pioridades comperitivas ‘ademanda de unserveioo producto esté camblando. El desempenio actual es inadecuado. a cambiado el costo o la disponibilidad de os insumos, ‘Los competidores ganan terreno por el uso de un nuevo proceso. Se hallan disponibles nuevas teenologias. Alguien tiene una idea mejor. impacto en el medio ambiente es otra consideracién que cada vez cobra mayor importa tla, en especial en Europa y Estados Unidos. Un buen ejemplo es McDonalds, en donde se hicie- ‘son cambios sutles en Is procesos que se segutan para empacar la comida se redujo el desperdi ‘jo en més de 30% desde 1990 y se convrté en uno de los principales compradores de materiales ‘eciclados en Estados Unidos. Esto supuso cambiar las cajas de “alma” por papel especial ligero, Introducir serviletas més pequetias y depender menos del plastic para las palilas, bandejas ‘para comer y equipo de juegos. McDonalds estudia ahora un plan para convertir los desechos en ferilizante, con el propésito de lograr que comer en sus restaurantes genere menos desechos que ‘comer en muchos hogares. {La preacupacin porla ecologe en las decisiones sobre los procesos también ha aumentado ‘nel sector manufactwero, En 1991, General Motors descubrié que generaba 40 kilogramas de ‘esechos y basura por cada automéuil que armaba Después de estudiar sus procesos poniendo DECISIONES PRINCIPALES SOBRE LOS PROCESOS < Las decisiones sobre las procesos afectan directamente al propio proceso e indirectamente alos servicios y productos que produce. Ya sea que se trate de procesos para oficinas, proveedo- tes de servicios 0 fabricantes, los gerentes de operaelones deben conslderar cuatro decisiones ‘comunes sobre los procesos. sO 14001, » ESTRATEGIA DEPROCESOS < CAPITULOS — 421 ‘Un canto de arms que as emresas ua ‘a contamina = aa ain122 PARTE 2 > ADMINISTRACION DE PROCESOS « | FIGURA 44 | Princpales decors pare process caves ‘estructura del proceso Deaién que deterina cio se isataren os pocessen rein con lasts de urs cosas, cic pati sre ene fos NOTES Vs crecteries| ‘undameriaias de ein, participacin dal diente sol modo en qu sete man arc proves yl gad de deta pasta, floxibilidad de los recursos faci con a os empl y ol aqpo magan ura ama aed ce potas, nese rode, teres yunctones, intensidad dal capital fia maa de La figura 4.1 muestra que todas ellas son pasos importantes para el diseRo de un proceso eficaz, © Laestructura del proceso devermina eémo se diseirdn los procesos en relaci6n con lost pos de recursos necesarios, emo se repartirén Ios recursos entre los procesos y ls caracte: risticas fandamentales de €stos, Cuando se rata ce sericis, entre los primeros aspectos que ddeben tomarse en cuenta pata tomar estas decisiones estan la cantidad y tipo deseados de contacto con los clientes y las prioridades compettivas que a disefio del proceso debe con templar. En cuanto alos procesos de manufactur, los primeros aspectos son el nivel de vol: ‘men, la cantidad de personalizacin y, una vez més, las prioridades competitivas. Compren- der estas conexiones ayuda al gerente a detectar posibes desalineaciones en los procesos lo {que allana el camino para la reingeniera y las mejoras des process. 1 La participactén del cliente reflea el modo en que los clientes forman parte del proceso yel igrado de dicha partiipacién. = Ta flexibilidad de los recursos es la failidad con a que los empleados y el equipo manejan ‘una amplia variedad de productos, niveles de produccién, areas y funcfones ‘= La intensidad del capital es la mezcla de equipo y habilidades humnanas que intervienen en un proceso, Cusnto mayor seael costo relatvo del equipo, tanto mayor sera intensidad del capital. Estas cuatro decsiones se entlenden mejor al nivel del proceso o subproceso que al nivel de Ja empresa: Las decisiones sobre los procesos actian como componentes basicos que se usa de diferentes maneras para lorar procesoseficaces. > ESTRUCTURA DE LOS PROCESOS EN SERVICIOS < ‘Una de as primeras dectsiones que toma un gerente para disea un proceso que funcione bien eselegrel tipo de proceso que realiza mejor la importancia rlativa de a calidad, tiempo, fexib lidad y caste de dicho proceso, Las estrategas para disefar los procesos pueden ser muy diferen- tes, dependiendo de sise esté proporcionando un servicio ose est fabricand un producto. Ince temos con los procesos de servicio, dada la enorme proporcidn dela poblacién econdmnicamenté ‘activa que trabaja en este sector en los pafsesindustalizades, NATURALEZA DE LOS PROCESOS DE SERVICIO: CONTACTO CON EL CLIENTE Una estrategiaeficaz de los procesos de servicio en una situacién puede ser una mala eleccin et ‘otra, Una estrategia de procesos que logra que los clientes entren y salgan pronto den restaura> ESTRATEGIA DE PROCESOS < CAPITULO 4 123 sedans nc restate de process cone pan un eauantedecieo est Bs dna tut sonar puerto opus yan oo napa pas tise Fl ooeeystenid aa naroene sa meee ek ee Pen olin, cone del pout Enortones scour posers eet ecu sece drs Gnhscns basa car eso homcere es Pia citmie soma cane nas beta igen ee oro ecg cnclon der toes reno dear secarsercbr poco Ee ee cham kiakicrecenmg mica ee eee bal Foren algn plan ennar macs como debe easel teen Tinhsta banca eter tolls eo pcan cope entanse some re rir enh seeping sites an thane ane Fobinravnekepumter ierieanier iieioesmen eno artnet pan tapreae ie coves sepdete omaciporemiindde —_—_ : ‘ontacto con el cliente. El contacto con el iente esa medida en que el cliente esté presente, par- contacto con el cliente iGo esa nneicen ern ose pas doanmiiacddeetcirrmrsgianala ross ites emaeweddeme Roce ruin mus deonecocardiens Heonpodsreerenatacetan | este ac actaney ate puimen delat paisupmmpuinceaimnmomserecresarey a Vice en oameeateu = endoneyioenome, Te Bs si einai eno it eat ond Sicha em BD caited nsarnreucadinn flees lprorsoranoe porenoatetole Li dmidnn utadine ence perc eee ee ain Sp eeeiert ma aot ta nop Mcmsieraimeeaerand Pees recone ig eaaeh ar Sates ae eo coe fin oalccuatsionsiome none ae ene crnreameim rien DS pscaaco eee tact detec ein etc tice iri ein iscercipocmt cescneriactapiemepuna minions te iat s obeets peieeweicatyacn dette tiered te daaseniora enon ces eiomaienua dacs mean ee Unctopogedian aaa dicatm elastic trie cee: aio cs ata os oro inaase ines isveual oocaeeis dec ei Snioyal onda tdertin bi oeiocaia pe iccoanen nstcinac makers Pe ccna dieerea coer ae inks tes qtonnemntnecces ec eSininctd casas ean psn emt eet aes |) fons retin sorts dene Cuoiese eee rene tone Peirctmeoar ice stecetete adiny craeeieusunne ites ‘tn contacto Método de entry FIGURA 4.2. | Dieertes dimensiones det contacto cone cen en os procesus de seco126 Laprtte de une sna leds cients et cena. En esi pecesn de al centers. sin queen yee contacto pasivo Bolen iner el races banca nu pia on prea, PARTE 2 > ADMINISTRACION DE PROCESOS ‘La segunda dimensidn es que procesa en el encuentro de servicio. Los servicios que involu- crn gente enol proceso son aquellos que se proporcionan ala persona y no paral persona, y por lo tanto, equieren la presencla sia, Los clientes se convierren en parte del proceso, porlo que la prodlucein y el consumo del servicio se realizan de modo simltneo. Ls seruicias que procesan ‘posesins (muchas de estos procesos se encuentran en el comercio electrinico, el transporte de ‘carga, la instalackén, mantenimiento y reparacién de equipo y el almacenamfento} suponen ac- ciones tangibes en cbjetos fsicos que proporcionan valoral cliente. El objeto debe estar presente Garante el provesamiento, pero no el elient, El servicio se consume después de que concluye el proceso, en lugar ce ocurir al mismo tiempo quela creaclin del servicio. Elcontacto con el cle te también se establece con servicias basados en informacién, que recopltan, manipulan, analican y transmiten datos que tienen valor para el cliente, Dichos procesos son comunes en las dreas de Seguros, nodes, banca, eucacién y servicios jutdicos. La hntensidad del contacto com el cliente va un paso mas al de la presencia fisia y de lo que se procesa, Tiene que ver con el grado hasta el cuslel proceso da cabida al cliente e implica un ni- vel considerable de interaccifn y personalizacidn del servicio. El contacto active significa que el cllente participa en gran medida en la creacidn del servicio y afeeta el propio proceso del servicio. lchiente puede personalizar el servicio para ajustarlo a sus necesidades especifics e incluso Aecidiren parte cdo se realizaréel proceso, Generalmente, el contacto activo implica que el pro- ‘eso es visible para el cliente, En muchos procesos de servicios dentales, arreglo del cabelloo psi- ‘quitricos debe haber contacto activo, El contacto pasivo significa que el cliente no interviene en la adaptacin del proceso para satlsfacer necesidades especiales o en cémo se realiza el proceso. Inchiso si el cliente esté presente, simplemente puede estar sentado en una sala ce espers, hacer fila quiza estar acostado en una cama de hospital. Muchos procesos donde el cliente se encuen. tra presente, pero en os que el cantacto es pasivo, se hallan en el transporte publica en los tes- ‘aos. Lainteraccion con el personal del servicio es limliada la cuarta dimensién es el grado de atencién personal proporclonada. Los procesos de ato. contacto son mis intimos y denotan confianza mutua entre el proveedior del servicio yel cliente. También pueden implicar un intercambio més rico de informacisn entree cliente y el proveedor do servicio, Por ejemplo, el canserje de The Ritz-Carhon Hotel brinda a fos huéspedes mas ater cidn personal de la que éstos reibirian en Days Inn. Cuando el contacto es ms personal, el clen te sucle experimentar el servicio en vez de slo recibirio. Se opera cierto cambio en el client. El Contacto impersonal se ubica en el ou extreme del continuo, en el contacto con el cliente. En un proceso menos intima, pr ejemplo, el cliente podfa avanzar por un flujo de trabajo estanderiza- ‘doo bacer fla en una taqullla, La ultima dimension del contacto con el cliente esol métado de ensega. En un proceso de alto contacto se usaria la cormunicacin caraa cara o el teléfono, lo que garantiza més claridad en ln identficacion de las necesidades del clienc yen la entrega del servicio. En un proceso de bajo contacto probablemente se usaria un medio menos personal para entregar el servicio. El correo normal o los mensajes estandarizadas de correo electrnico serfan el método preferente para tercambiar informacién en un proceso de bajo contact, El advenimiento de internet y la ampli cin de los canales de distribucién electronica permiten que los procesos que tradicionalmente habjan tendo alto contacto con el cliente se conviertan en procesos de bajo contacto. La banca l detalle (menudeo) es un buen ejemplo. Los clientes pueden ir ahora ala tradicional sucusal bat ‘aria o realizar sus operaciones por Internet,ESTRATEGIA DE PROCESOS < CAPITULO 4 128 MATRIZ DE CONTACTO CON EL CLIENTE Lamatrz de contacto con el cliente, que se muestra en la figura 4.3, reine tres elementos: e gra do de contacto con el cliente, el paquete de servicios y et proceso, Sincroniza el servicio que se proporcionaré con el proceso de entrega. La matlzes el punto de partida para evaluar y mejorar sun proceso. Contacto con el cliente y paquete de servicios La dimensién horizontal dela matriz repre. senta el servicio propercionado al cliente en funcién del contacto con éste, el paquete de servicios ‘yas prioridades competitivas. Una prioridad competitiva clave es cudnta personalizaciGn se ne ‘cesta. Las posiciones el lado izquiecdo de la matrizrepresentan un alto contacto con ol cliente y servicios muy personalizados. Es probable que el cliente se encuentre presente y activo cuando Jas pioridades compettivas exigen mis personalizacién. El procoso es visible para el clemte, que recibe ms atencién personal. Fado derecho de la matriz representa bajo contacto con el lien - {e, participacion pasiva, menos atencién personalizada y un proceso invisible para el cliente Complejidad, divergenciay flujo del proceso La dimensién vertical dela maiz de contacto con lciente se rlackna com tres caracerstias del proceso mismo: (2) compljidad 2) dvr senda, Majo, Cada proceso se puede analizr con base en estas tes dimensiones La compejida del proceso ese nimero y compleidad de los pasos tequeridos para ejeou- _ comploidad dol proceso tarel proces. Lacomplejided depenceen part ela generalidad con que sehadefinido el proce s0.En un banco, or semplo, el proceso de fnanciamiento de axtoméeil es complejo porque aharca muchos pasos Uno dels ubprocesos anldados ene financiamiento de automévil es la tole deer sno estan comple porque es slo una part del proceso de inanclamlento de automéiily, por lotano, comprende menos pasos. Dentro dea solic de crédito est dado, asuvex el proeso de dcunentaidn del préstama, Este es in menos complejo porque r- presenta slo una peg eda pare del proceso global de inanclamlento de auton Centarseen ‘in prooeso anidado, cue sea definido de manera més limita reduce el mero de pasos que habran de eecutarse, stds ellos tiene que realizasios el mismo proveedor(o equipo del sers- cio, Sin embargo, ncuso unos euantos pasos pueden ex compos. Divergencia del proceso esel gad hasta el cule proceso esti muy personalzadocon con- _dlvergencia del proceso siderable exibilidad en cuanto aco serealizs, Sie proceso cambia con eada cliente préctica- mente toda ejecidn del servicio es tnia. Las eemplos de process de servicio altamente diver fetes, ems que muchos delos pasos que comprenden camblan con cada dente se encuentan «en consulora derecto y arguitetar. En el caso de los procesosanidados de un arqultect te. ‘minar el dlseno de una asa puede atmir un carder diferente para cada clone, nciuso imu Menas contacto cn el lene ypesonalizaiin rma ay @ | a | crewmen | wosusilline | oisinions | mies Seont et proceso lentes, sarvicn altamente | clientes, servicios estindar ‘clientes, servicios sooo | memes i oe lee o ay Fos exis corgi con mcr ercepcones a Fup xs con slg tas dots, | ‘ala materoa seta on auras eveniones i @ | Fp en tes | | Monos composed, menae dvergenciay ms tujos on ine rar ques eoiatos eamgrenden ‘ioe 2.4.3 | atl de cotat con leant pera process de sania126 PARTE 2 > OMINI fiujo flexible ea ras dn unser ota a modo 32 rirenia cn ana que bard ‘jo on linea es otmacin de a, cane mostrader oficina hibrida -ACION DE PROCESS < has actividades son comunes a todos ls dseRosRequieren mucho cstesoy dscrecionalidd, ddependiendo dea situaciny deo que el cientecrdene. Los servicios que requieren hallidades interpretativas, como la creaein de obras de ate también son muy dvergentes porque la eecu «i det proceso es indvidulizada. Proto lao, un servicio con pocadivergencia es reptitvoy estandaizad, HI tabalo se eaiz exatamente igual con todos los elientes. eros servicios de hotetesyteef6nicos estén muy estandarizados para gerantza la iformidad, En muchos hoe- Jes,cadapaso que va desde la impieza elas habitacionesastalapreparacinycobo de see tures est estandarizado yhay documentaciony elas querigen cdmo se ejecuta el proceso En estrecha relacin con la divergencia se eneuenta cdmo el cliente, objeto oinformacicn aque se est procesando fue através del cent de servicio El tabajoatanza por la secuencia de pasos de un proceso, que puede variar ene muy iveso inal Cuando la divergencia es cons erable, flujo de trabajo es exible, Un lao flexible significa que los clientes, materiales 0 in- formacién se mueven en varia dreciones,yla ruta de un lente o trabajo a menudo se etre: ctuza con la ruta que tomard el siguiente. Cada uno puede seguir una ruta cuidedosamente planeaa a pesar de quel primera impresion sea de fujos dsorganizades y revues. Dicho as- ecto es consecuencia natural del ala divergenca dl proceso. Un uj en linea significa que los clientes, materiales oinformacién avanzanlinalmente de una operacién.a otra, de conformi- ‘ad con una secuenci ja. Cuando a diversdad es poca yl proceso est estandatzado ls u- josen linea son una consecuencla natural. Con'os jos en linea, el abajo pas invaiablemente ‘dena estacin de trabajo a otra en a misma secuencia para todos os clientes o trabajos. ‘Un proceso puede analzarse con respect a su complejdad,divergeniav flujo de trabalo Por ejemplo, el servicio de un médico es complejo. También puede ser dvergete ya que define Jos pasos eleeutados con base en le informacién recabada durante el diagndsticoy uego adopta ‘una o mas medidas Es posible que emia al pacientea dstinta reas de esti cincos que va- rian dependiendo de caa uno, ceando fj fesbles en lugar defijs neal. Algunos seri- clos denen poca compleidad, pero mucha dvergenca, Pr ejemplo, un maestro simplemente transite conoeiaients, pero los métodosdidcticos que utiliza pueden sr altamente inv dualizadas y varia con cada tema cubiere. ESTRUCTURACION DE LOS PROCESOS DE SERVICIO {La figura 4.3 muestra varias posiciones deseables en la matiz que conectan efectivamente el ser vicio con el proceso EI gerente puede elegi entre tres estrcturas de proceso, que forman un con. tinuo: (2) mostrador (2) offcina hdbrida,y (3) eastinda. La iguea 4.4 usta la posicién de cada tipo de proceso de servicio con un ejemplo de la industria de servicios financievos, No es probable ‘que el proceso sea muy eficar ise ubica demasiado lejos de una de estas posiciones dlagonales y ‘ocups en cambio una de Ias posilones extremes, representadas por los trngulos gris claro de os ‘extremos, en la matriz (Rgura 4.3) Dichas posicionesrepresentan una desconexion muy conside- rable entre el paquete de servicios y la caracteristicas del proceso, Una posicién mucho més pro- ‘metodora se sitia en algtin punto dentro del dtea« franja centel, que se extiende desde I posi- cid de mostrador hasta la posicdn de trastienda. Se espera cierta desviacién de Ia diagonal, la ‘ual es incluso deseable, porque permite nichos especiales, Sin embargo, deben evtars las pos ciones extremas ‘Mostrador tin proceso de mostrador es aquel que tiene alto cantacto con el cliente yen el quee! proveedor del servicio nteractia directamente cone cliente interno oexterno. Debico ala persa- nalizacin del servicio y la varied de ls opciones de servicio, el praceso es ms complejo y mu- chos de Ios pasos que comprende tlenen divergenclas considerables. Los fas de trabajo son lex bles y vanfan de un cliente a otro, Se tiene mas libertad, oésta es inherente alos pasos y secuencia del proceso trabajo supone muchas excepciones de la pauta babitual 'No sélo el praceso ineluye ms pasos, sino que a los empleadas les resulten més dfciles de ‘comprender. Hay mds variedad de servicios y ésts son mis personalizadas, E1pracesa de servicio {de alto contacto tiende a acaptarseo ajustarse a cada cliente. El cliente tiene mas poder de dec sin en cuanto a céimo se leva a cabo cada paso del proceso de servicio y a veces influye incluso encelsitlo donde ocurrct el encuentro de servicio. Un ejemplo de un proceso de mostrador, come se iustraen la primera columna de la figura 4.4, es el proceso de la venta de servicios financieros alas municipalidades. Este proceso es altamente personalizado para satsfacer las necesiades es- pecifcas det cliente; adem, el contacto con el cient, la complejidad y la divergencia tambigo son bastante alts, Hl ljo del proceso es floxble, dependiendo de ls roqusitos del cliente (Oficina hibrida Una oficina hibrida tiende a situarse en medio de las cinco dimensiones de af ura 42, oquiza en un nivel alto en algunas mediciones de contacto y bajo en otras. Un proceso de oficina htbridaes aquel que tiene niveles moderados de contacto con el eientey servicios es ‘éndar que ofrecen algunas opciones, entre las cuales puede elegr el cliente, El flujo de teabajo avanza de una estacidn de trabajo a otra, y son evidentes algunas rutas dominantes El trabajo es razonablemente complejo y exste ceria personalizacin en cuanto a edimo se ejecuta el proceso. BEOseaeanoT peESTRATEGIA DE PROCESOS < CAPITULO. 127 FIGURA 44 structs de ns press de svc ena insta de servis fancies ‘Un ejemplo de ofiina hfrida, como se llustra en la segunda columana de la figura 44, es el proceso deevaluar el desemperto de ls empleados cada trimestre Esta parte de proceso no es es: pecialmente complea, ya que los informes estan mas o menos estandarizados el proceso se repi- te periddicamente de axuerdo con un proceso bien establecido.Algunas partes del anélsis de de- sempefio estn incluso computarizadas. Por otra parte, esta parte del proceso agrega informacion proveriente de una vatiedad de fuentes, tanto cuantitaivas como cualitaivas, y por lo tanto, es ms compleja que ef proceso de trastienda que se explicaré continuacién. Ademés, los andlisis por escrito del erent as euniones que sostene con los empleados son altamente personaliza- os yseajustan al indvaduo. ‘Teastienda Un proces de tastienda tiene bajo contacto con el cliente y paca personalizacie del servicio. El trabajo es estandarizado y rutinario, con Mujoslineales de un proveedor de servicio alt gulente hasta que el servicio se completa. Un ejemplo de proceso de trastienda, como seiustra en Ta tercera column de i figura 4.4, es la produccidn mensual de inforines mensuales del saldo de los fonds defos clientes. El proceso es estandaizado casi por completo, se repte con frecuencia y equiere poca variacn. Cuando se terminan, ye verifiea su conformidad ala razén, los informes seenvfan alos analists Elcontacto con elcientees bastante limitado, como son a complejidad ya divergencia del proceso El proceso tiene un flujo linea INCORPORACION DE LA ESTRATEGIA EN LOS PROCESOS DE SERVICIO tempat vs ra compatdra en Después de analizar ur proceso y determinar su posieién en fa matrz, tal vezse ponga de mani- | nqciso de raed. tai qe fiesto que el proceso ocupa una posicién equivocada, ya sea demasiado hacta el extremo laqulee- | sereabnes esaizatn yse res doal derecho, 0 demasiado hacia el extremo superior o a inferior. Las oportunidades de mejo- | canfrzuscis, aici deca cn rainiento se hacen patentes, Tal ver el paquete de servicios necesita més personalizacién y | elciew contacto con el clientede lo que oftece actualmente el proceso. 0 sino, quiz el proceso sea de. smasiado complejo ydivergente, con fajosinnecesaria ‘mente flexbles. Reducir la dvergencia y complejidad puede reduc también los east y mejorar la produc ‘via. I proceso debe relejar las prloridades competiti- vas deseadas. En genera, los procesos de mostrador ponen éofasis en la cadad superior y la petsonaliza- Cin, mientras que es ms probable que ls de trastien- ddadestaquen la operacién abajo costo, la calidad con sistente y lz entrega a tlempo. Sin embargo, existen muchas excepeiones en este patrén. La Préctica adm nistrtiva 4.1 demuestra que incluso los procesos de trastienda fy no slo ps de mostrador) en The Ritz Carlton ponen énfasis extraordinario en la calidad su- prior. Sin embargo, ls procesos en el mismo centro de servicio pueden toner diferentes prioridades com- petitivas. Los procesos para los clientes que comen en,128 PARTE 2 > ADMINISTRACION DE PROCES Te it Caton Hell Company cata ene 13 pr ito ds wiser de uo, oo, pore un err eas ena clad super como pia campetna, La aa nos es super as pects os ces sno ‘ann as desu pop pes. Cae amped, ye eae rasta =n Feta, era na ata con aco pes dl aato de ura tafta ce presertacé, en ks que etn inpreas las Nar de Oro de Te Riz Cat- ‘on que inn un ea eartey sac: "Sons cas y cablecs que ‘led danas cba" La eal aaa a pas pr gS 0 fy proces se cararen de manera extagen bs hues (cents xterm) camo ent as empleo f menudo cfeies eras. Pras una tncin gers on cata oprunicat our de cotta cael" de letras cleo dessins, Con tase enw ear Joe huspe les epresera 1,10 pris de cofai cats ds. No ots os impicen i seni ca del lame y de agin erp. Much de os puns ouer ea tse cua i cooing ones v gre, l= ‘anal hsp lua yo ea de ner positive o nga ass on calla suri: se conte irana ls process en cada pura cnt. The iCal mej os delle oro pocas as ‘aganeacioes, La enpresa etd uertamerieorntada hacia es process y ‘uel on somes aera que iden xictament ods ls aspects el desea Tee ua deena cas asec de impusar mops do lacadaden ods ss operaciones Cones por conta ala are acs- ‘inparas 120 patos espetins del Ls rpeads aces pari an en roa saline seats de crn, porta qu tats se seen espns. esp deena econ cores, os pleads sen por un ‘argo exhaustio de ciraron yeducacin continua. La critcain del pest ses de sles, cependen des pooats qe elas ura persera. Teas os lo jets dl oll ain ala seals do ota d salads de mew ges, vtec denies una ge nina mentsidad serio, Los sues enpiads oman 310 has de pci erne af, yun mimo de 125 hrs en os fos subqu tas, También se emee que ins asta aun cae dir’ En esas encumns se hain aunties de nis pltias,anuncos de sf chas de aerate ocumpeaos de ls erleados, se enbezen rca Iona, ctr, Lom itrasane son fs sada sabre congo ‘arnt excancrl cons hspees. ncaa enue a, se ita 2 les enplens a part elas de aenein capa a os cles: Las (gander se ecu y eile, para coc io ques = i, soo ues sper Fans Tr Baza Da Ph "Re Caton a EMC: Th Gt Sandan Opera Bahar Dieta” ou! of pants alee rina do 2004p 61-76 wn ttn can, PROCESOS EN EL MOSTRADOR YLATRASTIENDA DE THE RITZ-CARLTON J Gree | ie ie arin bo Sarr Lo cares acest he F-Catio pamzen ten os dela cao ray cos ees. Se sla erpleaiso flo gata as fdas an geile shplartien aac eres Fast 2004 Te Bz-ar tC Tos ts bans ne os Gee ct atrierto do Te eGrton ete Corey LC Thm Re Cartan sur ara ead tet Te Re Carn Compan LLC Canto lguno de ssid se ope con wi sain en es tenesedes des muspaes no eet stitch, Go espera qu st haga cand prclema ye squint hasta su eon. Cen on aioe para qatar asta §2 00 por used pare rece ques 0 problems Los ents qu nen gue qe on Son romans con“ Sona que puede urs". Parte dro de ose au respnsai (et parr protieas. as amas de Teves trends) ue des cabana niger 0 cescarpuesi registra el defo en ua tinal le crputcor para cue se eg ates de quel lets le sii ‘a Los ands, y os process que se reatzan tara on el mostrar ao la tastenda, alan de “anima los sens, at lees y real stains dacs qu os spades no exes. los restaurantes de McDonald's tienen que ser ms personales que los que se siguen con ls len tes que ceciben atencisn en el automésil, Tene que haber una persona de earne y hueso detss del mostrador. En contrast, es probable que a los clientes que no se bajan del autores inte ese menos recibir atenci6n personal, porque lo que quieren es mucha mayor rapidez en la ent: aa desu pedido y una tansaccién efiiente. ESTRUCTURA DE LOS PROCESOS DE MANUFACTURA, “Muchos procesos en una empresa manufacturera son, en realidad, servicios para clientes interns ‘oexternos, por lo quel exposicion anterior también apica para ello, Fn est soci, laatencia 4, on cambio, en los procesos de mamufactura propiamente dichos, Debido a es difere™ cias entre los procesos de servicio y os manufactureros, se necesita un punto de vista diferent respecto ala estructura de los procesos,> ESTRATEGIA DE PROCESOS < CAPITULO 4 129 Lamatrizde products y procesos, que se muestra en a figura 5, eine tres elementos: (1) vou | men) alse del producto, y() proces, Sineroniza el producto que se fabrcard cone propio proceso de manofacixa, Una buena esirateia para un proceso de manufactura depende sobre too del vohumen. EL contacto cone lente una delascractersticasprinipales de amati2 de contacto con el clien- {e para los servicios, normalmente no es algo que se tome en consderacién en los procesos de tanufactra {aunque sun factor en los rumetosos procsos de servicio que existe en las em= resis tanufacturera), Para muchos procesos de marifactur, un alo nivel de prsonalzacién Gel product implica vakimenesinferiores en muchos de os pasos del proces. Sila personzliza- ti6 calidad superior aredad de produetos se enfaizan de manera preponderant, el rsulta- tio probable es un meror volumen en cualquier paso determinado del proceso de manufactur. La dimensin vertical de la mates de productos y procesos se relaciona com las mismas tres caractericas dela matrz de contacto on el elient:compleidad,dvergencayfyjo. Cada pro- eso de manufactura debe anlizarse con base en estas tes dimensiones, como oeurte con un proceso de servicio. ESTRUCTURACION DEL PROCESO DE MANUFACTURA La figura 5 masse sis posilonesdeseables a menudo lamadas opiones de proces ena att de productos yprocesos que ennectan efoctvamenteel producto manufacturao cone proceso. 1a ope de procesoesla manera deestuctrarel proceso mediantelaorganzaciin de opcién de proceso Toprecusos en tomo proceso o en tm ales productos. Le oganizacién en toro al proc!S0.— es rp ecard occ Siaea, por ejemplo, que tds las esadras se agrupan en un iat yprocesantodosis ro- _jnsi egeszonn fe ee dicios a partes que nesta ee tipo de wansformacidn. Organizacionen tomo del producto. [wo gens transac significa reunirlos diferentes recursos humanosy equipo necesarios para un producto especttico “1209 y deiearos a produc exlusbamente ese product. El geentedispone de cuatro opciones de p | fincas FIGURA 4.5 | Netra de produtos y roves para os prooesns de manera130 PARTE 2 > ADMINISTRACION DE PROCESOS proceso de trabajo proceso por fotes Proceso quese dng ca rao par ss case Yolen, vaca y cand proceso en linea les tees ant outs parc. proceso de flujo continuo proceso, que forman un cantinuo, entre las cuales puede ele (1) proceso de trabajo; (2) proceso por lows: (3} proceso en ine, y (4) proceso continuo, Commo ocurre con la matrz de contacto con el cliente, no es probable que un proceso de manufactura se desarolle bien si su posicidn se ubica demasiado lejos def anja diagonal. Fl mensaje fundamental de a figura 4.5 es que la mejor op- cidn para un proceso de manafactura depende del volumen y grado de personalizacin requer ‘dos en el proceso. La opeisn de proceso puede aplicara todo el proceso de manufactura 0 sda a tun subproceso anidado dentro de 1, Por ejemplo, un paso del proceso podria ser un proceso de trabajo donde wna parte especifca se trabaja con una maquina {unto con partes para muchos _procuctosciferentes), mientras que otro paso podria serun proceso en linea donde a partese en. ssambla con otras partes y materiales para crear el producto final, Ahora nos concentraremos en las diferencias entre las cuatro opciones de procesos de manufaetura, Procesos de trabajo Son ejemplos: el trabajo a maquina de un vaciado de metal para atender lun pedido persanalizado o la produccién de gabinetes personalizados. Un proceso de trabajo ctealaflxibilidad necesaria paraproducir una ampliavasiedad de productos en cantidades sign ficatvas, con complejidad ydivergencia considerables en ls pasos jecutados. E grado de perso- nalizacines alto ye volumen de cualquier producto en particular es bajo. Los trabajadoresy el equipo son lexibles para manejar una divergencis considerable en ls tarcas, Las companias ue eligen est tipo de procesos a menudo concursan en lcitaciones para obtener el trabajo, Tipica ‘mente, fabrican productos bajo pedido yno los producen con antcipacisn, Se deseonocen lasne- cesidades especificas del siguiente cliente yla frecuencia de los pedidos repetidos del misrmo cliente es imprevsible. Cada nuevo pedido se mangja como una sola unidad, como un trabajo. Un proceso de trabajo organiza principalmente todos los recursos semejantes en torno al proceso (en Ingar de asignatlos a productos especificns|; el equipo y los trabajadores capaces de realizar certostipes de trabajo se ubican juntos. Bstos recursos pracesan todos los pedidos que requleren es tipo de trabajo. Debido a que el grado de personalizacin es alto y la mayorta detos trabajos tienen una secuenca de pasos diferente, esta apcidn de proceso crea flujosMexibles en Ja operaciones en lugar de un fyjo en linea. A pesar de que existe variablidad considerable en los flujas de un proceso de trabajo, también puede haber algunos fujos lineales dentro de ést, debi dos procesos anidadosienticosy los pedidos repetitivos de los clientes Proceso por lotes Fl proceso por lies es, con mucho, la opeidn de proceso més comin que se encuentta en le prdctica lo que da ple al uso de término como lores pequeroso otes grandes pata lstinguir atin mas una opei6n de proceso de otra. Algunas ejemplos de pracesos por lots son la elaboracién de componentes estindar para alimentar una Inea de ensamblajeo algunos procesos para fabricar equipo de capital. Un proceso por lotes se dstingue de un proceso de trabajo por sus ‘aracterfsticas de volumen, variedad y cantiad. La diferencia principal es que los wlimenes son nds altos ponue los mismas proditetos partes quelos forman, u ols similares, se producen e- petidamente. Algunos de los componentes que se usan en la fabricacién del producto final pueden procesarse con anticfpaciGn, Otra diferencia es que se provee une gama més estrecha de produc- tos, a tercea diferencia esque las partis de produccién se manejan en cantidades (a lates} ma yotes que en los procesos de trabajo. Se procesa un lore de un producto (o una parte que lo compo: ne o quiza se usa en otros productos), y en seguida la produccién se ajusta al siguente lote. Ala Jarga, ef primer producto se vuelve a producir. Un proceso por lotes tiene vollmenes promedio 0 ‘moderados, pero la divergencia de proceso es atin demasiado grande como parajustifiarol hecho de cedicar un proceso distin a cada producto. El fujo del proceso es exible, sin que exista una secuencia estindar de pasos através de todala instalacién, Sin embargo se pelan rutas mds do ‘minantes que en un proceso de trabajo, y algunos segmentos dels pracesos tienen fujoen linea Proceso en linea Entre los productos creados por un proceso en tinea figuran el ensamblaje ce ‘computadores, automovies,aparatos electrodomésticos y juguetes. Un proceso en nea se siti cence continuo entre el proceso por lotes ye proceso de fajo continu; los voimenes son altos ¥ los productos estin estandarizados, lo que permite organizar los recursos en torno a productos patticulares. La divergencia es minima en el proceso 0 las flujo lineales, y se mantiene paco in ventaro entre los pasos de procesamiento. Cada paso realiza el mismo proceso una y ova vez, co" «escasa variabilidad en los productos manufactutados. Fl equipo que maneja a produccién y los materiales es especiaizado, Los pedidos de produecién no estén directamente relacionados con los peidos de los elie tes, como ocure en los procesos de trabajo. Se producen productos estindar adelantindose alas necesidades y éstos se mantienen en inventario para que estén lstos en el momento en que wn cliente haga un pedido, La variedad de productos es posible gracias al culdadoso control dela adi- cio de opciones estdndar al producto principal, Proceso de flujo continuo Algunos ejemplos de un proceso de flujo continua son la refinaclén {de pettdeo, los procesas quimicos ylos procesos en los que produce acero, bebidas gaseosasyC0- ‘mia (como le enorme planta productora de pasta de Borden). Un proceso de flujo continuo re- presenta el extremo de la produccin estandarizada de alto volumen y flujo en linea rigidos. Ladivergencia del proceso es insignificance. Su nombre proviene de la forma como los materiales se | even e través del proceso. Generalmente un material primaio (como un Kguido, un ges oun © poo) se mueve sin cesara través de proceso. Fste se asemeja masa una entidad independiente Con frecuencia, el proaesoesintensivo en capitaly funciona las 24 horas del dfa para maximizar la utlizacién y para evterlos costasos parosysubsiguientes puestas en marcha, Un proceso def jo continuo dfire de an proceso en Kinea en un aspecto importante: los materiales (sean indife- renciadoso dscretos) Tuyen a aves del proceso sin detenerse hasta que se termina todo el ote Su duracion puede abarcar varios turmos 0 incluso varios meses. Los procesos en linea, por otro lado, pueden iniciarseydetenerseen cada turmo ia, incluso sielloteno est terminado. ESTRATEGIAS DE PRODUCCION E INVENTARIO Las estrategias para los procesos de manufactur diferen de as que se formulan para los servicios, 10 slo por el poco contacto y patcipaién del cliente, sino también por la habildad para usarin- ‘entaios Las estrategis de abricacin por pedio, de ensamble por pedido y de fabricacin para mantener en inventaro son tres formas de inventrios que deben cooedinarse con la opeién de proceso elgida Estrategia de fabricacin por pedido Losfabricantes que elaboran protiuctos en bajos volime- nes, de acuerdo con ls especiicaiones del client, tienden a aplica a estrategia de fabricacién por pedo, aunada con procesos de trabajo o porlotes pequeios, Strata de un proceso més eom- Plejo que ensamblar un producto final part de componentes esndar, como armiar una compu tadora Dell por pedi de cliente. Se pueden utiizar muchos tipas diferentes de procesos de manu- facture, aparte de “ensamblar o unr pares y materiales” primordialmente. Con una estrategia de fabricacién por pedido el proceso se ve como un conjunta de subprocesos que pueden usarse ‘de muchas maneras diferentes para satsfacer las necesidades peculares de los clientes, Esta esta ‘tela permite unto grado de personalizacién y pleamente usa procesos de wabajo o porlotespe- ‘quenos. Los procesos son complejs, con alta duengencia, Debido aque a mayor de los produe- ts, componentesyunidades ensambladas se fabria ala media de as necesidades, el proceso de manufactua ene queser flexible para dar cabia a toda la variedad. Fels eemplos adecuados, parala estratega de fabrcacién por pedido figuan: equipo médicoespecializado, piezas de fundi- cidny visiendas costoss. Ota psiblidad esa estrategia de ensamble por pei. Estrategia de ensamble por pedido La estrategla de ensamble por pedido cs un métado pare producir una ampliavatiedad de productos apart de relativamente pocas unidades ensam. biadas y componentes, después de haber recbido los pedidos de los clientes. Las prioridades competitivastipicas san la variedad y tiempos de entega répidos. La esiraegia de ensamble por ‘pedido a menudo comprende un proceso en lina para e ensamblajey un proceso por lotes para fa fabricecién, Debidow que se dedican a fabricar componentes estandatizados y unidades en- sambladas en altosvolimenes os procesos de fabricacin se centran en crear las cantidades ade- ‘euadas de inventarios para los procesos de ensamblaje. Una vez que se recibe el pedi especitico del cliente, los proceses de ensamblajecrean el producto a parti de los componentes estandar- ‘zados ysubensamblajes producdos porlos procesos de fabrcacin “Tener un inventaro de productos terminados seri prohibitivo en et sentido econdmica por- ‘quelas numerosas opciones posibles hacen que los pronésticos sean reltivamente inexactos. Por To tanto, se aplica el principio de posposicfn. Por ejemplo, un fabricante de mueblestapizados de alta caldad puede producircientos de unidades de un estilo particular de so, sin que legue a haber dos sofésigueles, para saistace las preferencias dels lentes en materias de telasy madera, (tos ejemplos son a venta de pinturas (ena tienda es posible producit casi cualquler color me clando pigmentos estindar las casas prefabricadas para las cuales el cliente elig entre varias ‘opciones de colores yecabados. Estrategia de fabricacién para mantener en inventario Las empresas manufactureras que ‘mantienen artculos en inventario para entrege inmediata, minimizando asf el tempo de entrega al client, apican la estrategia de fabricacién para mantener en inventario, sta estrategia es factible para productos estandarizados con altos vokimenes pronésticos razonablemente preci- sos. Se trata cle fa estratogiaclegda de inventaro para procesos en line o de flujo continuo. Por ejemplo, en a figura 48, que representa un proceso de ensamblaje final de automdvles, tanto el ‘modelo de tamafio mediano des cilindros como el compacto de cilindros se rman en la misma linea, Los vokimenes son suficientes para justficar una estrategia de fabricacin para mantener ‘en inventario El lyjo del proceso para los dos productos es directo y seneill, con cuatro procesos ‘anidados dedicados a bs dos productos. Esta estrategia tambien es aplicable en situaciones en las que la empress fabrica un producto ‘inico para un cliente espectfico, siempre que los volmenes sean suficientemente altos, Por «ejemplo, una compafie que produce un sensor parala transmisidn del Ford Explorer tendrfa sull- lente volumen para destinar toda una linea de produccién especificamente para ese sensor y ‘mantener un inventatio del producto terminado pare enviar puntualmente ala fébrica los embar- TRATEGIA DE PROCESOS capirutos 431 estrategia de fabricacién por pedide stein uted oro treats estrategia de ensamble por pedido sao inl tegia de fabricacién para mantener en inventarlo132 PARTE 2 > ADMINISTRACION DE PROCESOS FIGURA 4.6 Proceso deers sutrles, produccién en mase Téxmina que ule algzas vos an ‘a rere poplar para dela on ogeso en nea eval av 92 apca wa esgic gre manner en et FIGURA 4.7 | Views ent as rotates compattvas yestetegia de ranfacse ques programados, Otros ejemplos de productos que se fabrican de acuerdo con la estrategia de fabricacién para mantener en inventaria son: herrarientas de jadineria, componente elect 0s, bebidas gaseosas y productos quimicos. ‘Ala combinacion de un proceso en linea con la estrategia de fabricactOn para mantener enin- vventario algunas veces see lama produccidn en masa. Es lo que la prensa popular comdnmente imagina como el proceso manufacturero clisico, debido aque e entomno es estabe y predecible y ls tabaadoresrepiten taeas que han sido esritamente definidas con poca divergencia. Sin em- ‘argo, un proceso en linea es slo uno de cuatro opciones de proceso. INCORPORACION DE LA ESTRATEGIA EN LOS PROCESOS DE MANUFACTURA "Tal como un proceso de servicio puede reposicionarse en la matriz de contacto con el cliente, un proceso de manufactura puede moverse en la matriz de productos y procesos. Es posible realizar ‘cambios ya sea en direccin horizontal en la igura 45 para modifica el grado de personalizacin y ‘olumen, 0 bien, en direccin vertical para modifiar la complejidad odlvergencia del proceso. Los ‘lujas dels pracesos pueden ser mds lineales si se dedican recursos humanos y de capital aun pro- PARTICIPACION DEL CLIENTE < Lapautiipacign del cliente releja la manera en quelos clients toman parte en el proceso y el gia- do en que participa, Fsespecialmente impostante para muchos procesos de servicio, en partieu- larsiel contacto con elcliente es (0 deberia ser alt. Un buen punto departida para aumentar a participaciin del cliente es hacer que el proceso se velva ms visible para el éte. Permitc que ls clientes vean lo que normalmente permanece ‘eal a su vista forma parte del dsefo del servicio de Farvey’s, una cadena canadiense derestat- rantes de comida répida. Ahfse puede vera os trabajadores en un lugar de trabajo sanitaro y or- tdenado asando la carne y uno puede elegir el tipo do ingredientes adicionales que desee. Un paso atin més audaz cansiste en permitir que los clientes partcipen en procesos seleccionados de ‘eastienda, para conveatifos, en efecto, en procesos de mostraos. POSIBLES DESVENTAJAS Le participacién del eine no es siempre tna buena idea. En algunos casos, oftever al cliente un ‘mayor contacto activoen un proceso de servicio slo ocasiona trastornos y vuelve menos eficlen: ‘eel proceso Lidiar con las necesldades especiicas de cada cliente puede hacer que el proceso se ‘yuelva més complejo ydivergent. minister el lempo y volumen de las demands de os cen teses mucho més contpicado siel cliente se encuentra fisicamente presente espera unaentrega, répida, La medicion dela calidad tambien se dificulta y exponer las insalaciones y empleados a, ‘lente puede tener irplicaciones importantes en la calidad (avorables o desfavorables) Sin la proteccién contra influencias externas, la produetividad del proveedor de servicios puede dism hit y os costo, atrmentat. Dichos cambios hacen que las habllidades para las rlaciones inter personales sean un recuisito indispensable para el trabajo del proveedor de servicio, pero los ni- ‘eles més altos de habilidad tienen un costo. Es posible que revisar la distibucién de las Instalaciones sea una lavetsign necesara, ahora que la administracin de las percepciones de los, clientes forma parte importante del proceso. ‘Sila participactéa de los clientes requlete de presencia fisica, éstos pueden determinar el tiempo ye lugar en que el servicio deberd suministrarse. Si el servicio se entrega al clente, las capitulo 4 133136 PARTE 2 > ADMINISTRACION DE PROCESOS < ‘decisiones que tienen que ver con el lugar pasan a formar pare dela estrategla del proceso, ;Se atenderé al cliente s6lo en el local del proveedor del servicio Los proveedores del sericoirén al local de clente?:0el servicio sesuministraré en un tercer lugar? Es posible que sea necesario con- ‘arcon muchas instalaciones descentralizadas pequetias, cercanas.a las distintas2onas de concen. tracin de os eientes, si stos acuden alos proveedores del servicio, De lo contrario, a capacidad de servicio debe ser mv. Cualquera de los métodos incrementa los casos. Aunque es fecuente {quelos contadores pablicos trabajen enlasoficinas delos clientes, es probable que tanto el tiempo ‘como el ugar se conazcan con mucha antiipacién, adems de que hay que considerar los gastos de viaje en os cosas, POSIBLES VENTAJAS ‘A pesar de estas posibles desventajas, as ventajas de un proceso més enfocado en elellente pu: den aumentarel valor neto para éste, Algunos clientes desear participaractivamente en e proce so de servicio y tener control sobre éte, en particular si esto les reporta ahorros tanto en precio ‘como en tiempo. E gerente debe evaluat si as ventajas superan alas desventajas, uzgfindolas en funcién dels prioridades competiivas ya satisfaccién del cliente Fl erente también debe estar consciente del posible uso de tecnologias emergentes para feclitar una mayor partiipacin del lente Mejores capacidades competitivas Dependiendo dela situacin, una mayor participacin del cliente puede significar mejor calidad, entrega més gil, mayor fexibilidade incluso costos meno- ‘es. Los clientes se encuentran cara a eara con los proveedores del servicio y pueden hacer pre: {Buntas, presentar petciones especiales en el acto, proporcionar informacién adicional e incluso ofrecer consejos. Dicho cambio crea una rlacion mds personal con el praveedar del servicio ye cliente participa en garantizar la prioridad compettva de calidad consistente Silapersonalizacién ya variedad se valoranen gran medida, la participacin del cliente pue- de ayudar. Algunos procesos se pueden disefar para permit a los clientes presentar sus propias specificaciones del servicio o producto incluso participar en el diseno de éste. Un buen ejem- ploes aindustria de as vvlendas diseriadas y construidas al gusto del cliente. Este participa act- ‘yamente en el proceso de disenoe inspecciona el trabajo en proceso en diversas ocasiones. i hay. ‘una ampli vatiedad de servicios o productos disponibles, los clientes seleccionan lo que més se sjusta.a sus preferencias personales. En efecto, eligen sus propios comestibles” ‘As{comto el contacto activo con el cliente la atencién personalizada incrementan los costs, «en ottos sentidos pueden reduciros. Bl autoservicio es la opeidn de muchos comezciantes mino- ristas, como las gasolineras, supermercados y servicios bancarios.A menudo llamado “enfoque de 1a bazza de ensaladas’ en la productvidad, susttuye los esfuerzas det proveedor del servicio por los de cliente, Los fabricantes de productos (como juguetes, biciletasy muebles) también prefie- ren permit que el cliente realice el ensamble final porque las costos del producto, envio eInven- tarlo con frecuencia son mienores, como lo son tambien las pérdidas por dans, Los ahorros se trasladan a los clientes como precios ms bajo. Por supuesto, algunos clientes prefieren desem- pear una funcién més pasiva, como el servicio completo en una gasolinera en un dfainvernl, pesar un costo més alto, Tecnologias emergentes En un mescado dondeos clientes conocen de tecnologta ya usa, as companias pueden entablar ahora un dilogo activo con os clientes yconwvertitos en saclos para la creacién de valor. Los clientes son una nueva fuente de competencia en dichos proceso, Para aprovechar las competencias de fos clientes las compatias tienen que mantener un dlogo con- ‘inuo con ellos. También deben revisar algunos de sus procesos tradicionales, como Ios sistemas de precios yfacturaciGn, para tener en cuenta el nuevo papel que desempenian sus clientes, Por ‘femplo, en las relaciones de empresa a empresa, Internet cambia las unciones que las compa ‘fas desempeftan con otra empresas. Los proveedores de Ford son ahora colaboradores cercancs enel proceso de desarzollar nuewos vehfculs y ya no son proveedores pasvos de materiales yser- Vicios. Lo mismo aplica alos distribuidores. Wal-Mart hace algo més que disribuir los productos de Procter & Gamble: compart la informacién diaria sobre las ventas y trabaja con Procter & ‘Gamble en la administracién de inventarios y las operaciones de almacenamiento, > FLEXIBILIDAD DE LOS RECURSOS < ‘As{ com los gerentesdeben tener en cuenta el contacto con el cliente cuando toman decisiones sobre la paticipacion de éstos, igualmente deben tomar en consideracién la divergencia de los ‘procesos y los diferentes flujos de éstos cuando toman decisiones sobre la lexibilidad de lo re ‘cursos en la figura 4.1. Un alto grado de divergencia en las tareas y fujosMexibles del proceso requieren mayor flesbilidad de los recursos de éste: empleados,instalaciones y equipo. LosESTRATEGIA DE PROCESOS < CAPITULO 4 135, pleads necesitan real zar una amplia gama de labores ‘yel equipo debe ser depropésito genera. Delo contra Fi, la utlizacion de Is recursos seré demastado baja para qu las operaciones puedan considerarse econd- micas. MANO DE OBRA ns gerentes de operaciones deben decidir si habrin de ‘tener una mano de obra flexible 0 no, Los miembros ‘de una mano de obra flexible son capaces de realizar rdkplestareas, ya seen sus propios puestos de tra bajo o desplazandose de un sitio a otro. in embargo, | ea fleubilidad con frecuencia tiene un costo, pues re- f ‘quiere mayores habiliades y, por consiguiente, mis capacitacion y educacién. Pese a todo, las ventajas poeden ser grandes: la lexibiidad de ta mano de obra suele ser una de las mejores formas de asegurar un se velo confiable para el cliente y reduci los cuellos de botellaen términos de capacidad. La fleibilidad de los recursos ayuda a absorber las carga de trabajo "de exceso 0 es-asez" en ins operaciones individuales a causa de la produceisn de bajo vo- lumen, tareas divengentes, rutas estbles yprogramacién fui Eltipo de mano d= obra requerica también depende dela necesidad de Rexibilidad en el vo: lumen. Cuando las condiciones pernnlten wna tasa de produccién continua y uniforme, la deci sign més acertada es una mano de obra permanente que aspira a un empleo regular de tlempo | completa. Siel procesc esta sujet a picosy depresiones dela demands, en cicios por hora diasios || oestacionals, la mejor solucisn suele ser un grupo de empleados eventuales ode tlempo parcial para complementar u1 ntcleo mis pequefio de empleacos de tlempo completo, Sin embargo, ete enfoque tal ver no sea practic silos requisitos de conocimientos y habilidades son demasiado altos para que wn trabsjador eventual los acquiera con rapidez. Hay une creciente controversia, acerea dela prctica de eemplazara trabajadores de tiempo completo con trabajadores tempo les ode tiempo parcial, EQUIPO Los volimenes de produccién bajossignifican que los diseRadores del proceso deben seleccionar equipo flexible de prorésito general. La figura 48 last esta relacién mostrandolaslineas decos- ‘o total para dos tipos de equipo diferentes que pueden elegrse para n proceso, Cada linea re- presenta el costo rol anual del proceso con diferentes nivel de volumen, Es la suma de costos Fjos y costos variables (véase el suplemento A,"foma de decisiones"), Cuando los volimenes son bajos (a causa de una personalizaci6n aka), el proceso | es a mejor opcidn. Este proceso requiere ‘equipo de propésito general poco costoso, para mantener baja lainversién en equipo y hacer que Jos eostos fijos (F,) sean redhcidos. Su costo unitario variable es alto, lo cual hace que la nea de costo total tenga tna 2endiente relativamente pronunciada. El proceso 1 cumple su cometido, perono con la méximaeliciencia Sin embargo, los volimenes no son o sulcientemente altos pa- ra que los costos variables totalessobrepasen las ventajas de los costos ij bajos. Ala inversa, el proceso 2 es la mejor eleccién cuando los volmenes son altos y la personal zacidn es baja. Su venta es un costo unitatovarlable bajo, como se reflejaen la linea de costo to- ‘al menos empinada. Esta eficiencia es posible cuando la personalizacién esbaja, ya que el equipo roca 2 ce equ de pops spec Prone sip de pops pevea cos ire ol ‘nid por afi (2) Ls crc Ge department de repracin departs de exe cer de servo do 88, oa oat on tecnolas 6 enero y uot 1, eben ser sucteriowent lowes ara ear umes patos eeu de autem tac es cis cles en ‘amgo. ste cont de eno cunta en 3D esos etna ang las pare eal: leer os ce proces, Ls taba racen apt en as sls teas ara ponerse os Ur asta, 0g depend de que rece hae mano de obra flexible 8 oplos guest | FIGURA 4.8 acne las oss lt proceso ¥ elsohumen do proaucto136 PARTE 2 > ADMINISTRACION DE PROCESOS < TUTOR 4.4 ur 47 ano CO-ROM ct tue ein (tino reaizar un aris to cls praia sei de ac, automatizacién automatizacién fja Pres de manuactura ie proce un‘ depart opodcto en ‘secuencia ie de eperacons sigs. automatizacién flexible (© programable) ‘std disenado para una gama reducida de productos o tareas, La desventaja es que requiete una ‘elevada inversion en equipo y,porlo tant, tiene costos fijos altos (F.). Cuando el volumen anual producido es suficientementc alto, al epartir estos costs jos entre mas unidades produc, ls ‘ventaja de los cosios variables bajos compensa con ereces los costosfijos altos. a cantidad de equilbrio que muestra la figura 4.8 es la cantidad en la cual los costos totales de las dos alternativas son iguales. En cantidades que estin mds allt de este punto, el costo del proceso 1 es mayor que el del proceso 2. Amenos que la empresa espere vender un volumen ma- ‘Yor que la cantdad necesaria para alcanzar el punto de equilibro, lo cuales improbable « causa {ea alta personalizacin y el bajo volumen, la inversin de capital del proceso 2no se justifica > INTENSIDAD DE CAPITAL < La intensidad de capital sla mezela de equipo y hablidades humanas que partcipardn en el po eso; cuanto més alto seae cost relativo del equipo, mayor seréla intensidad de capital. Ameci- dda que las capacidades teenoldgicas se incrementan y sus costos decrecen, los gerentes enfrentan tuna gama de opciones cada vez mds ampli, desde las operaciones que ulizan muy poca auto- ‘matizacién hasta las que requieren equipo especifico para las tareas por desempetia y muy poca lntervencisn humana, La automatizactdn es un sistema, proceso o pieza de equipo queactiayse regula por s{ misma. Aun cuando con mucha frecuencia se piensa que a automatizacion es nece- saria para obtener ventaja compettiva, lo cierto es que tiene tanto ventajas como desventajas. Por To tant, ladecisién de adoptar la automatizaién tiene que ser examinada cuidadosamente. AUTOMATIZACION DE LOS PROCESOS DE MANUFACTURA La sustitucién de la mano de obra por equipo de capital y tecnologia que shorran costos de ‘mano de obra ha sido una de las maneras clasicas de mejorar la productividad y la uniformiad de i calidad en los procesos de manufactura. Silos costos de inversién son cuantiosos, la auto- ‘matizacin funcion2 mejor cuando el volumen es ato, ya que tipleamente, mayor personaliza- cd significa Volumen reducido, Gillet, por ejemplo, gasts 750 millones de dares. las lineas de produccién y robotica que le dieron la capacidad de fabricar 1,200 millones de cartuchos de hhojas para afeiaral a. El equipo es complicada y costoso. Sslo con volimenes as de altos este proceso en linea puede produicrel bien un precio suficientemente bajo para que los consun- ores puedan comprar. Una gran desventaja dea intensidad de capital es el prohibitive costo de inversion requerido para operaciones de bajo volumen (igura 4.8). Generalmente las operaciones intensivas en capt fal deben tener un alto grado de utillzacin para que sean justifcables. Ademds, la automatiza- cin no slempre es compatible con ls prioridades competitivas de a compa. Si una empresa ffece un producto tinico o un servicio de alta calidad, las prloridades competitvas suelen impo- ner la necesidad de servidorescalificados, trabajo manval y atencidn individual, antes que nucva tecnologia. Un ejemplo de esto son fos procesos cortiente abajo de Gillete en los que se empacan, ‘yalmacenan los cartuchos de hojas para afeitar. El empaque se personaliza para las diferentes re iones del mundo, de modo que los volimenes de cualquies tipo de empaque son mucho meno- Fes, Como resultado de los bajos volmenes,Gillete no emplea automatizacién costosa en estos procesos, De hecho, los subeontrata Automatizacién fija Los fabricantes utllizan dos tps de automatlzacin: a fijay la exible (0 programable). Particalarmente adecuada para las opciones de procesos en linea y de Nujo cont uo, I automatizacién fija produce un tipo de parte o producto en una secuencia fia de opera ‘clones simples, Hasta mediados dela década de 1980, a mayorfa de las plantas deautoméviles de Estados Unidos estaban dominadas por la automatizacin ja, y algunas ain lo estén. Las plantas provesadaras de productos quimicos y las refinerias de petrdle también usan est tipo de auto- ‘atizaciin, Ls gerentes de operaciones prefieren la automatizacién ija cuando los volimenes de de manda Son alts, los disefios del producto son estables yo cclos de vida de producto son largos. Estas condiciones compensan las dos desventajas principales del proceso: el alto costo de inver sidn inital la relativa inflexibilidad. Sin embargo, la automatizaci6n fija maximiza la eficiencia y produce el costo variable ms bajo por unidad silos volimenes son altos, ‘Automatizacién flexible (o programable) puede modifcarse fcilmente para manejardiversos productos. La posibiidad de reprogramar las maquinas es ul para los procesos que tienen alo ¥ bajo grados de personallzaciGn. Enel caso de un alto grado de personalizacién, una maquina que fabric ciera variedad de productos en lotes pequetios puede programarse para alternar entre productos, Coando una maquina se ha destinado a un producto 0 una familia de productos en particular, emo en el caso de poca personalizacin y un Qujo linea, y dicho producto se encuen- ‘raal final de su ciclo de vida, es posible reprogramar simplemente la msquina con una nueva se- ‘cuencia de operaciones para un nuevo producto: > ESTRATEGIA DE PROCESO < CAPITULO 4 137 | _mnla Prisca ainsi 42 dese cmo RR Donel se benef dele atom [each mise cial pete canoe pos del pedo deun cena de oma i AUTOMATIZACION DE LOS PROCESOS DE SERVICIO. -Eluso de insumos de capital como Instrumento para ahorrar en mano de obra también es posible en los procesos de serecio, En los servicios educativos, par ejemplo, ls tecnologia de aprencizaje | adistancta ahora puece complementar o incluso susituirla experiencia en el aula tradicional, por medio de ibros, computador, sos Web y videos como productos faciltadores que se Incluyen con l servicio, La justticacién del uso de la tecnologia no necesita imitarsea la reduccin de cos- tos. A veces puede inctementar la complejidad y dvergencia de las tareas porque pone a dsposi- ldn de cliente una amplia variedad de opeiones de ment En el futuro, la tecnologia seguramente ae Netter wR DONNELLEY AAR. Darel sel ingres carers ms rnd de tae Une ye | presets sinprae. e indstiaelea rans rersees dco platen es imorntspra tr et lento nar abled un eo | tigua 48) a enor uta le este de ftreain por ceo, ‘sls corte (oa sates de ita) caneaban ues pds cuando <5 ives de ines ean desir bs Sn enema, Reo dee terri para ei! nu et y cris res pare pei Sige cone conunia mucho tego, ES muy casos marian iecio | ec oqo tan cara nits 50 caizan oscar. Ets exo elas bigan rs cre, mo as eres os, a hate pode andes yo co fevers de urs. Arnona 100,000 empires de ina uaa, yen ceasones rman con 50,00 ls sin vie ens | mavens. Gon vet eevee se agtatan 0 qtahan thas scans Lo dies nbn learn pes con musta antcr tin de as fects de ere desea pau ns egos de pea ean | comasiag ros. 2 Dorney pogamaba con cuitafo su calendar ruc para cs mses urs Heo ee rece para rec Cites rads cio leo d egaracin ea priogato, | avomatzain fexble en su planta de Roanoke, Vii, pari @ AR. onnotytorarun umbo erertoycsacar andes rcongensas.E ue proceso cainza cua cn de un eo Haga po ret como un rh PF (is pratt dunt fmt een a = partamento de prerersa de lta Las ninads operas manuses ‘ue se eure pare rapa to ys mgr pra a ngrnta ad Clorarre an cause cues de tla ds grances, én Roenke sha- 4s rd as perchasen mato dl y oa paride pela oa ca, Canta lina pass eof dupa y ge dlr, un ‘ao queen agua peca tds hors ahrapueeresease en 12 in tos. fj de tate completamente dl también hace posi a reacon fe succes lca, crete como espetzacones astm as ets, que mean precy cada. Se ran panchas is Imps y ota pres proses pre, a erenca de pall, soos electrics ro nen qu marge repetdanent, Les cambios rigs yee er sires, rio con ks us ‘os de avatar, tacan posble ipa 50 eames de unio on ura sla tet 02.50 eemplaes de un iso acto ras, et ue iret rsora grasa aati cl te después de qrbar el mesa. sumo nas vrs Its por md de Arazn.oum ta tn na nua a damarda de cones pects, ys nue exbiad Time ota be ues esera, ‘AR Dome lea pre on pa aati le ope | be a ls ami digi ybs Wepre desta ar 2 "pets lp pene a acon tas em me ater y eo cari ds puns y anges en a saa. ‘rie os lores empties y ora basen canta ne ies. net ot ene, Doma ndava ped ebay ilnes de copia co nat br, cono oui cuando prod maya are des 8 res laps el laos recone de Hay Pot Cont autora ble, eat de Reno rode 756 es tivo on os seme omens, en compan con as ust a esse ras que se eure para profuse un Hy custo tis usando tcl ‘racine La grec rd una cat de joan como en ln 1, sade de unos 200 rates. En gana, Roenke ue asa Ce omen an 20% sneer ue comprar ua prensa uate ce encuatr rack adores aque representa un aha de 15 mts de eres, Sus [wenss fuadonan las 24 hres cll y produce 3.5 ines ce eros ines; pode ames 20% ya seria mt Los enters dees ators una conn prt sto amen cudo dese. Frnt Gene, To ot Araceae Faure if Us Ogata, wun 148, io 4,203, 5-55. 2008198 PARTE 2 > ADMINISTRACION DE PROCESOS economias de alearce posbiltaé un grado iin mayor de personalizacién y variedad en los servicios que en a actual. dad sélo fos humanos pueden proveet. Més allé de las consideraciones de costo y la variedad, «| dlisefiador del proceso debe entender a cliente y cudnto se valora el contacto cetcano. Silos clen- {0s requieren una presencia visible yatencién personal as tecnologfas que se reducen a ordenar ‘una variedad de opciones en Internet o por teléfono podrian ser una mala eleccin, [a necesidad de volumen para justifiar la costosa automatizacin es tan vida para los pro- ‘esos de servicio como para los procesos de manuactura, El aumento de os wotimenes disminu- ye eleosto por dlr de las venta. FI olumen es esencial en muchos procesosIntensivos en capi {al en ls industria del transporte, las comunicaciones y los servicios piblicos. Un jet comercial ‘nactivo a causa de poca demande resulta muy costso, realidad que se refeja en los estados de resultados recientes de las companias de aviacién. Los gerentes deben evaluar cuidadosamente ‘tanto el volumen come la inversion en dolares para decidir cuanta automatizacién conviene im plementar. Aunque comprar equipo ms grande y estandarizado puede ser ventador, tal vez no proporcione un buen ajusteestratgico. A menudo se supone, y con razén, que los volmenes son ms altos en os pracesos de tas- slenda, donde hay poco contacto con el cliente. El contacto fisco, el trato personalizado y la co- ‘municacidn cara a cara suelen cteartareascivergentes y bajo volumen, pero no siempre. Un es- tudio recente de los servicios inancieros muestra que los volimenes altos son tan probables en los procesos de mostrador como en los de tratienda. Como resultado, la automatizacién no se concentra en la trastienda, sino que es igualmente probable encontrar en os procesos ce mos- trador. La automatizacién de los servicios financieros proviene principalmente de la teenologia Iinformétiea, que puede manejar con flexbilidad una amplla gama de procesos en maltples Ii- ares, Otro factor que permite la tecnologia tanto en e] mostrador como en la trastienda de los setvcios flnancieros es el bajo costo de inversion. Por ejemplo, el costo de capital tipico en un proceso de manufactura podria ser de $300,000 por empleado, En los procesos de servicio finan- ‘eros, poi ser tan slo del orden de $50,000 por empleado, En términos dea figura 4.8, el vo- ren de equifirio para introducir la tecnologia en ls servicios es mucho mas bajo, ECONOMIAS DE ALCANCE Sila incensidad de capital es alta, la Nexbiidad de recursos s baja. King Soopers labora efcien- temente un procueto dealto volumen (hogazas de pan) en una linea automatizada (intensidad de ‘capital ala), con poco personal para monitorear esta operacisn, pero el proceso tiene baja flexi lidad de recursos. En contrast, la linea de pasteles por pedido tiene un volumen de produccién, bao porque requiere un alto grado de persanalizacion, Para satisfacet los pedidos especiales del cliente los recursos deben ser flecibles y, en virtud de que ef proceso requlere trabajo manual, a Incensidad de capitales baja En cierios tipos de operaciones manufacrureras, como las de maquinaclo y ensamble, la au ‘omatizacién programable rompe esta elaci6n inversa entre fledbilidad de recursos e ntensidad de capital Con esto sfacible tener al mismo tiempo una alta intensdad de capital yuna ala flex bilidad de recursos, lo cual genera economias de alcance. Las economas de aleance rellejan lac pacidad de fabricar productos mulrples en combinacién a un costo menor que si se produjeran pr separado. En tales situaciones, dos priorkdades comperitvas antag6nicas (la personalizacién Yel procio bajo) se vuelven ms compatibles. Sin embargo, para apravechar las economtas deal ‘cance es necesario que una familia de partes o productos tenga suficiente volumen, en forma co Teetiva, para que el equipo se pueda utilizar en toda su capacidad {as economias de aleance también aplican alos procesos de servicio. Consldérese, por een plo, el enfoque de Disney en Internet, Cuando los gerentes de la emprese incursionaron en e ‘mundo volatil de Internet, suslineas de negocios estaban unidas por lazos muy débiles. La empre sa Infoseek de Disney, de hecho, nl siquiera era de propledad entra, Sin embargo una vez quesus _mercados de Intemetcristalzaton, los gerentes de Disney actuaron pare cosechar los beneficins de ias economfas de alcance. Vincularon deforma dindmica sus procesos de Internet entre sty con otras partes de Disney. Una tecnologia flexible que manoja muchos servicios en conjunto ‘puede ser menos costosa que manejar cada uno por separado, en particular cuando ls mercados hoon demasiado votes AJUSTE ESTRATEGICO < E estratega de procesos debe comprender csi se conectan ls cuatro principales decislones so bre Ios procesos, afin de descubrr ta manera de mejorar los procesos mal diserados. Las opcio- nes deben ajustarse ala situacion y adem entre sf, Cuando el ajuste es ms estratégco el proce 0 serd mis eficaz, Se examinarén los procesos de servicio y manufactureros para buscar la form de comprobar el juste estratégic.> ESTRATEGIA DE PROCESOS < CAPITULO 4 139 PATRONES DE DECISIONES PARA PROCESOS DE SERVICIO comin denominador de ls decsiones sobre los pracesos de servicio es principalmente el con- tacto con el cliente. Lafigura 4.9 muestra cémo la estructura del proceso y otras decisiones clave sobre éste se relaciona con el contacto con el cliente. Un nivel alto de contacto con ef cliente en ln proceso de servicio de mostrador significa: 1. Estructura del proceso. H cliente (interno o extern) est present, participa activamente yre- cibe atencin personal. Estas condiciones crean procesos con alto nivel de complejidad y vergencia yfajos Jexbles de proceso. 2, Participacion del diente. Cuando el contacto cone cliente es ato, hay més probabilidades de {que ésteforme parte de proceso. Fl servicio creado para cada cliente es tinico. 8, Flexibiidad de tos recursos. Un ato grado de divergencia y ujos Mexibles de proceso se corresponden con una mayor flexibilidad de los reeursos del proceso: mano de obra, instala- cones y equipo. 4 Iniensidad de capa. Cyando el volumen es ms alto, la automatizacin y la intensidad de | capital son mis factbies. Aunque en general se supone que los vohimenos mas altos se en- ccentran en Ia trastienda, es igualmente probable que estos volmenes se presenten en los pprocesos de mositador de los servicios financleros. La tecnologfa informatica es uno de Jog principales tipas de automatizacin en muchos procesos de servicio, que conjunta tanto la lexibilidad de recursos como la eutomatizacién, Por supuesto, est lista presenta tendencias generale, mas que prescripciones rgidas. Hay excepciones, pero estas relaciones ofrecen una manera de comprender cémo se pueden vincular coherentemente las decisiones sobre los procesos. PATRONES DE DECISIONES PARA PROCESOS DE MANUFACTURA, ELcomiin denominader de las decisiones sobre los procesos de manufactura es el volumen, La f- ura 4.10 resume las rdaciones enire el volume ylas cuatro decisiones fundamentales sobre los | procesos, Las volimenes altos en un proceso de manufactura tipicamientesignifican: | 1. Opeion de proceso Los altos volmenes en la Inea de pan de King Soopers, en combinacién ‘con un producto esténdar, posiblitan un fo en Linea. Ocure precisamente lo contrario con Jos pasteles pesonalizados de King Soopers, en los que un proceso de trabajo produce paste- les de conformidai con peslidas especificos de los clientes. 2. artcipacn del lente. La participacion del cliente no es un factor que influya en la mayoria de los procesos de manufactur, salvo por las decisions que se toman sobre la variedad de | productos a pertonaizacion. Se permite menos discrecionalidad en los procesos en linea o {de flujo continuo vara evita las exigencias impredecibles requeridas por los pedidos perso | nalizados Procean de ata cota cans conte “Mis copia, i avrg tl, isos eles is peice cl cinta 1 is exbdas de rcasos + Linens de carta varia Agente dl wimen + Menos compa, menos erga, ris ise es + Meno: parsceacind! cent Mis Reed dacs atria vara ‘ependens cohen Principales dacsiones sobre ls rocesns140 PARTE 2 » ADMINISTRACION DE PROCESOS plantas dentro de plantas (ewe) es lentes ica der ds uraintalcin, co osritaes 0s te aa y process indeed ba miso tecta Presa do fabian por cio, de bj votamen Mis completa, ms rye, ns hos ens is parti de cee ed de rcs * Meno ren ect Prose de hbisén ara manerer sive, ‘deat wlunen + Nenos compe irene ns hs nes os patiopacin dl cete et ‘Principals dcllones sobre fs procesoe ‘3. Flesbilidad de recursos. Cuando fos volmenes son altos yl divergencia del proceso es baja, la flexbilldad no se necesita para utilizar los ecursos con eficaca, ya especalizacié puede pproducle procesos mas eficientes. La linea de pan de King Soopers slo puede fabricar ‘un producto: pan. 4. Intonsidad de capital. Los vokimnenes altos justifican los elevados costs ifs de una opera. ‘ign eficiente. La linea de pan de King Soapers es intensiva en capital. Esté automatizada, ‘desde fa preparacién de la masa hasta lacolocacign del producto en las bandejas de ember ‘que, La expansion de este proceso ser‘a muy costosa En contrast el proceso de fabricacin, ‘de pasteles al gusto del cliente de King Soopers es intensivo en mano de obra yrequiete poca inversin para equipar alo tabajadores. ADQUIRIR ENFOQUE En el pasado, a menulo se agregaban muevos productos o servicios «la instalacin com la inali- dad de lograt una utlizacién mas completa de los costos fifo y mantener todas las operaciones Dao el mismo techo. EI resultado era una marafa de prioridades competitiva, estructura de po- 250s ytecnologias, Por el afin de hacerlo todo, nada se hacta bien, Enfoque por segmentos de procesos Con frecuencia, os procesos de una Instalaci6n no pue- den definirse y dehecho tampoco pueden dsettarse para un conjunto de prioridades compettivas yuna opei6n de proceso. King Soopers realizaba ues procesos bajo un sol techo, pero la dreccion, los dividis en tes operaciones distintas que eran relativamente aatGnomas. En una instalacin de servicio, algunas partes del proceso pueden parecer de mostradory urs de trastienda.Esasdistr- bbuciones iogran ser efcacos siempre que cada proceso esté sufcienteinenteenfocado, ‘Las plantas dentro de ptantas (PWP) (de inglés, plants within plants) son operaciones dife- ‘entes ubicadas dentro de una instalacién, con proridades competitivs, fuerzas de trabajo y pro- esos individualizados bajo ol mismo techo. Las lineas divisorias entre las PWP pueden establecer- se separando fisicamente las subuinidades o simplemente cow una revision de las elaciones organizacianates. En cada PVP la personalizacdn, la intensiad dle capital volumen y otras cel clones son vitals y deben complementarse entre. Las vntajas de las PWP son una distinuci¢n de os niveles administativos, mas posibilidades de praticar la resolucin de problemas en equt- po ylineas de comunicacién més coras entrelos departamentos. bos Le & A 4.401 Pevoras ce ceistn nr procees de manutecraESTRATEGIA DEPROCESOS < CAPITULO 4 144 "operaciones de servicio enfocadas En las indusras de servicio tambien shan implementado Jos caneeptus de enfoquey PW, Los minors de espcialidades, como The Gap y The Limited, © rien tiendas qu ofecenespacios més pequeosy més accesibls. sts instalaionesenfoca- + Gashieleron mela ene negocio ce as grandes tends ce departamentos.Sguiendo a misma Mlo- Sofa algunas tendas dz departamentos se estén enfocando en clientes o productos especticos. Las tendasremodeadas ewan lefeeo de muchas boutiques pequeis bajo un mismo tec. Fabricos enfocadas Hewiet-Pakar, S.C Johnson and Sons Ricoh y Mitsubishi de apd peral Chemical Inusries PLC de Gran Bre‘aa son slganas de las empresas que han creado f+ _fabrias enfocadas Brien enfocadas, par local subdividieron ls grandes plantas donde sefaricaban todos oS. xy sado doe productos def compan en varias plants especalizadss més pequetas. La tora esque stSe yes se paca festinge Ia varedal de demandasimpuesas a una instalain se logrard un mejor desempeto, 9 ",. soy y ne | poraue asin gerencia puede coneentrase enum menor nimero de tarensy guar ala mano de set Re Ws re ‘pina hacia a conseeusn de una sala met Enslgunasstuaiones, una planta donde se produ "pe a ES | Giany ensamblaban todos los componentes de wn producto puede dividirse en dos: una que pro- is pee | cele componentesdel product y tra qu los ensammla, de manera que cca ana dels se enfogue ent cenologa de procesos inca > ESTRATEGIAS PARA EL CAMBIO < Las cuatro principales decislones de procesos representan aspectos estratégics generals. Las i decisiones que se omen deben trdicirse en disfio orediseros reales de ls procesos. Conclut } bE emos con dos filosofas diferentes, pero complementarias, para disefar procesos: (1) la reinge- nleria de procesos,y (2) el mejoramiento de procesos. Baaminaremos primeto la teingenieria de | procesos y el grado considerable de atenclén que recbi6 en los efrculs administrativos durante fasslima década. REINGENIERIA DE PROCESOS La relngenteria es la reconsideracisn fundamental y el rediseno radical de los pracesos parame reingenierta jorar drdsticamente el desempenio en términos de costo, calidad, servicio yrapidez, Laeingenie- i sogteca irdeto ria de procesos es una especie de reinvencidn, més que un mejoramiento gradual Se ratade una ‘e500 ero | medicina potente queno siempre resulta necesariao exltosa. Los camibos masivos cas siempre acs aden | van acompaiiados de dolor. en forma de despidos grandes erogaciones de efectiv para invet- —Hrnins go cs, cla seve y siones en tecnologia informatica, Sin embargo, lareconversin de procesos mediante lareinge- [yy nieria puede producirenormes benefcis. Por ejemplo, Bell Atlantic sometiareingenieria sus em- piesastelefnicas. Al eabo de cinco afios de es{uerzos,reduj el tempo de conexién para sus nuevos Suscriptores, de 16 dasa slo unas horas Pr estos cambios, Verizon cesé a 20,000 empleados, pero I compafia es ahora sn duda mas compettva ns procesos que e scleccionan para la eingenienfa deben ser procesos centrles, como las actividades mediante ls cuales se surten los pedidos de os clientes A continuacin, la reingenie- ria requieze cencrarla tencién en el proceso elegido, empleando a menudo equipos interdiscipl- narios, tecnologia informatica, lderazgo y andlsis de procesos. Examinemos cada elemento del ‘enfoque genera i / Procesos criticos El interés dela rengenterfa debe centrarseen los procesos fundamentales del negocio, no en departamentos funcionales, como los de compas marketing, Silos gerentes enfocan su atenclén ex ls procesos, pueden descubrir oportunidades para suprimi actividades innecesarias de trabajo y supervision, en lugar de preocuparse por defender su territorio. Consi- ‘derando la cantdad de tiempo y energia que requiere, la reingenieria debe reservarse solamente para los procesos esen:iales, como el desarrollo de nuevos productos o el servicio al cliente, Las actividades encaminacas al mejoratnlento de los procesos normales pueden continuarse con los dems procesos Uderazgo fuerte Losaltos ejecutivos deben aportar un liderazgo fuerte para quela reingenieria tenga éxito. Delo contaro, e esceptcismo, la resistencia ("ya habiamosintentado eso antes") y Jas fronteras entre los departamentos pueden obstaculizar los cambios radicals, os gerentes de ‘ben contribuira vence: la resistencia aportando su poder einfluencia en el grado necesario para garantizar que el proyecto se desarrolle dentro de un contesto estratéico, Los ejecutivos deben testablecer y monitorer los objtivos de desempetio claves para cada proceso. La alta direccién también debe crear unsentido de urgencia, prosentando una argumentacin 2 favor del cambio ‘que ea convincente y que se renueve constantemente. Equipos interdisciplinarios. Un equipo constituide por miemibros de cada una de las rea fun- cianales afectadas pore cambio de proceso se encarga de leva acaba el proyecto de reingenierie.442 PARTE 2 > ADMINISTRACION DE PROCESOS < mojoramionto de los proces lest steric os y los cae pros afin de sat CD-ROM DEL ESTUDIANTE Y RECURSOS DE INTERNET (EN INGLES) «© — or ejemplo, en a reingenierta de un proceso pars atener roclamaciones de seguros deberdn es: tar representados tes departamentos: serviclo al cliente, ajustes y contabildad. La reingenieria funciona mejor en tugares de trabajo con ata participacion, donde los equipos autodirgidosyla politica de empowerment de los empleados son ms Ia rogla que a excepcisn. Las iniciativas de arriba abajo y de abajo hacia arriba pueden apicarse en combinacién: as de arriba abajo para es- tablecer los objetivs de desemperio las de abajo hacia arriba para decidir c6mo habrén de al- canzarse dichos abjetivos. Tecnologia informatica La tecnologia informsticaes uno dels principales motores dela Inge. nieria de procetos. Enka mayora de os proyectos ce reingenieri se diseian procesos en toma ‘ujos de informacisa, como los datos sobre el surtdo de los pedis de os clients. Los “prope tarios del proceso’, que son quienes realmente tendrén que responder alos acontecimientos ene 1merado, necesitan edes de nformaiény tecnologa de computacién para desempefar meor su areas, Fl equipo dereingenieri debe considera fondo quiénes necesitan la informactén, cundo a necesian ydénde. Filosofia de “borrén y cuenta nueva" La eingenleriarequiere una flosofia de *bortén ycuen: ‘a nueva’, 0 sea, que tome como punto de partda la forma en queef cliente desea tratar con la coimpaffa. Para asegurar la adopcidn de una orientaciGn enfocada en el cient, los equipos co- ‘mienzan con los objetivos de Ios clientes internos y externos del proceso, Es frecuente que los ‘equipos establezcan primero un precio deseado para el producto o servicio, deduzcan las uilda. des esperadas y después busquen un proceso que provea lo que ol cliente desea, al precio que d- cho ellenteestaré dispuesto a pagar. La reingenlerfa empieza en el futuro y va trabajando hacia ‘tris, sin las restriceiones de los métodos actales. Anilisis de procesos Ademds dela flosolia de "borrén y cuenta nueva’, el equipo de reingenie. ria debe comprender varias cosas acetea del proceso actual: qué produce, cémo se desempetay qué Factores lo afectan. Esa comprensin puede revelar Ins dreas en las cuales una nueva forma de pensar redundard en los mayores beneficios, El equipo debe examinar todos los procedimien: {os que intervienen en el proceso en toda a organtzacidn,registrando cada paso, investigando por qué se hace ast y eliminéndolo después sino es verdaderamente necesario, También es valiosa kt informacion sobre la posicionrelativa frente a a competencia, proceso por proceso. [Lareingenieria ha condueido a muchos éxitos y segura haciéndolo. Sin embargo, noes senc Ta ni se realiza fécimente,tampoco es apropiada para todos los procesos o todas las organizacio nes, Muchas empresas carecen del tiempo y los recursos necesarios para implementar un enfoque radical de"*bomrén y cuenta nueva’ Es posible lograr mejoras significativas de los procesos que no tienen rlacidn alguna cor la tecnologfa informatica. Por iltimo, el conocimiento mas amplio de "un proceso y de a forma en que se puede mejorar con frecuencia surge de la gente que realiza ee ‘rabaj todos los dias, y no de los equipos interfuncionales ode a alta direecin, MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS } lmejoramlento delos procesos esl estudio sstemtico de las actividades yfujos de cada proce soa{in de mejorarl. Su propdsitoes “aprender lascifas’, entender el proceso ydesentrafarlos de> talles Una ver que se ha comprendido reslmente un proceso es posible meforaro, La implacable preslén por ofrecer una mejor calidad a un menor precio significa que las compafifas tienen que visarcontinuamente todos los aspectos de sus operaciones. Como aflemé el presidente ejecuti ‘de Dana Corporation, la empresa fabricante de partes para automévilestasada en 7,900 millones de dolares: "Hay que mejorar la productividad por siempre’, El mejoramiento dels procesos siguest ‘marcha, independientemente de que un proceso sea sometidoo no a la reingeniera. Se examina cada aspecto del proceso. Una persona o todo un equipo examinan el proce’0 usando las herramientas que se describen en el siguiente capitulo, Debe buscarse la manera de cionalizar la tareas, eliminar por completo provesos enteros, suprimir materiales 0 servicos cs ‘tas0s, mejorar el entozno o hacer que los puestos de trabajo sean més seguros. Debe encontras® ‘elmado de reducir los costosy etrasos y de meforarla satisfacci6n del cliente. ELCD-ROM del estudiantey el sitio Web complementario en www,pearsoneducacion.net Jkrajewski contienen muchas herramientas, actividades y recursos diseados para este capitulo.a > TERMINOS CLAVE «| ~~~ auromatizacion 136 automatizacn fj 136 automatizaciin lexble (0 programmable) 136 complejidad del proceso 125, contacto activo 124 ‘contacto con elcliente 123, contacto pasivo 124 dlvergencia del proceso 125, ‘econamias de alcance 138, ‘estratogia de ensamble por pedido 131 ‘estrategia de faricacion para mantener en inventari 131 {fabricasenfocadas 141 fujo en tines 126, uj flexible 126, 180 14001 121 ‘mostradar 126 > PREGUNTAS PARA DISCUSION 1. Qué procesos delas empresas manufactuteras son en reali dad procesos de servicio que requieren un grado considerable de contacto con dl cliente? gF1 contacto con el cliente puede seralto, aun cuando et proceso séto tenga clientes interost 2. Consldere estelevero eolocado en un restaurante del local ‘dad: "Las podidos pata levar NO Ineluyen papas fetes y salsa de cortesa. Si tiere alguna pregunta consulte a nuestros ge- rentes y NO a nuestros empleados’ ;Que impacto tiene este ‘mensaje en los empleads, los procesos de servicio ylasatis- faccidn de lo clientes del restaurante® Contrast este enfo- {que con el que seaplica en los hoteles The Ritz-Carlton. Las dliferencias se deben principalmente a que cada uno tiene dlistntas prioridades compeshivast Latecnologla médica puede proporeionar un corazén artifical ‘un paciente,o cura defectos de a vista con el toque de wn 13- ‘yo ser. Sin embargo, ls hospitalessiguen batallando con sus procesos de tastenda, como levar los expedientes de rayos X de radiologia en el cuarto piso a las cajas de hz del primer piso dela sala de urgencis sin tener que enviar a un corredor. ‘Ms de 90% delos30,000 millones estimadas de ransacciones de salud anuales se realizan por teléfono, fax o correo. Hasta «qué punto, y cme le teenoiog informatica puede mejorria productividad y la calidad de dichos procesost Recuerde que algunos doctoresro estn dispuestos a renunciar asus cuader- nos de notas yLipces,y en muchos lospitales existe lineas ivisorias muy marcadas entre los distntos departamentos, como fermacia,cadioioga, radiology pediatria, PROBLEMAS < [En cada copia nueva de bro de texto se incluye software (en in slés), como OM Explorer, Modelos activos y POM para Windows, Progunte a su profesoredmo es mejor usaro. En muchos casos, profesor desea que los alumnos entiendan eémo hacer ls eeu Jos mano. Cuando mucho, el software le servré para comprobar sus céleulos. Cuando éstos son especialmente complejos y la meta es interpretar los resultados para tomar decisiones, e! software susttuye por completolos céleulos manuales El sofware también estrategia de fabricacién por pedido 131 estrategia de procesos 120, estructura del proceso 122 Aexibildad de los recursos 122 Sntensidad del capital 122 ‘mano de obra flexible 135, -mejoramiento de los procesos 142 > ESTRATEGIA DE PROCESOS = CAPITULO 4 143 pailelpacin del cliente 122 plantas dentro de plantas (PWP) 140, proceso de Mujo continuo 130 proceso de trabajo 130 ‘proceso en lines 130 proceso pot lotes 190, ‘produccién en masa 132 reingenieria 141 ‘wastienda 127 4. Con el fin de ofrecer un incentivo para que las empresas de servicios piblicos gasten dinero en una nueva tecnologia para el contol dela contaminacién, la EPA (Agencia de Pro- ‘occién Ambiental de Pstados Unidos)ha propuesto una mo- difcacin de los limites corresponcientes a las emisiones de gates a través de conductos, de modo que ahora se equiera éenlas chimeneas un grado de limpiezaligeramente mayor del {que puede consegultse con la teenologia anterior. Para cum- pli con estas disposiciones, algunas empresas de servicios pblicosinstalardn ta nueva tecnologia Ott no. Las empre- ss que reduzcan sus emislones por debajo de los nuevos I- nites recibiran “eréditos", que podrén vender a las empresas {que decidan no instalar la tecnologia pata el control de la contaminacidn, Estas itimas empresas podran continuar ‘operando como de costumbre, siempre que compren suf centes eréditos pare responder por la contaminacién adicio- nal que geneten, El ire mercado determinaréel precio de los, créditos Forme equipos para un debate sobre los aspectos éticos, ambientales y politicos y ls puntos en que habra que transi- git asociados con esta propuesta. 5. Dewpoint Chemical Company estden vias de decidir en qué Jugar debers insalar una planta de ferilizantes cerca del Rio Grande. Cuales son los aspectoséticos, ambientales y poli: 0s y los puntos en que habra que transigirasociados con el hecho de situarla planta de fectlizantes en la orlla norte, 0 bien en la orilla sur del Rfo Grande? puede ser un recurso valioso después de que concluya el curso. Los problemas 3y aplican elandlisis de punto de equlibrio (que seexplica en elsuplemento A, "Toma de decisiones") las decisio- nes sobre os procesos. Evalie un proceso de servicio can el cual esté familiariza- ddo, con base en cada una de las cinco dimensiones de ean- acto con el cliente, Use una escala de siete punts, donde