Manejo de Conflicto en El Grupo PDF

capitulo 10 MaANEJO DEL CONFLICTO EN EL GRUPO OBJETIVOS Después de leer este capitulo serds capax de + Explicar la naturaleza de una situacién que produce conflicto. * Identificar el conflicto sustantivo y afectivo en los grupos para Ia toma de decisiones. * Contrastar la resoltucién del conflicto con el manejo del conflicto. * Describir cudndo el conflicto es funcional y cuando es disfuncional. * Identificar las fuentes de conflicto en la discusién en grupo. * Especificar las estrategias para el manejo del conflicto en la discusién en grupo. + Explicat las técnicas que son viables para gestionar tanto los conflictos de ideas como los interpersonales en los grupos. 283284 EVOLUCION DEL CONFLICTO EN UN GRUPO PARTE Ill: PARTICIPAR EN REUNIONES GRUPALES PEQUENO: EL REPORTE DE UN MIEMBRO Primera reunién El grupo de personas de la Asoctacién de Vecinos de Maryknoll se reunié hoy por primera vvez. Me percaté que los miembros estaban “pasedndose” en un citculo abierto. Sugerf que nos acerciramos, y as lo hicimos. Carol inici6 sugiriendo que nos presentéramos y dijéramos dénde trabajamos, Esto rompid el hielo. Results que Yuka, Carol y Nancy son vecinas y socializan ‘con frecuencia. Yuka trabaja como terapeuta del habla en el hospital, Carol trabaja en su casa, ‘mientras que Nancy trabaja como gerente de un banco. Juan es de Mississippi, y trabaja como jgerente de una tienda de comida répida y vive solo. Doug es coordinador de recteacién para los parques de la ciudad. Sugerf que podrfamos arreglmoslas sin un lider. Las personas parecieron satisfechas con esta sugerenca Supén que eres parte de este grupo de vecinos y que tG estuvieras tomando esas notas. Yuka, Carol, Nancy, Juan y Doug también son miembros. Los miembros son voluntarios, pero tt ‘conoces a los otros porque has hablado con ellos en el vecindario. Algunos se conocen entre sf mejor que otros. El presidente de la asociacién le ha pedido a tu grupo que elija proyectos para proponer a la asociacién. Estas ideas para mejorar el vecindario se presentarén en la siguiente reunién. Supén que también tomas las siguientes notas. Segunda reunién Doug falt6 a esta reunién. Juan dijo que debiamos elegitlo como “lider”. Algunos compafieros se rieron, pero pensé que la ausencia de Doug podria ser seftal de un problema. Carol sugitié que iniciéramos con la eleccién de proyectos. Juan querfa que habléramos sobre la mala ilu ‘minacién en la esquina de Hillcrest y Maryknoll. Aparentemente tuvo un visitante hace poco ‘que no pudo ver el letrero de la calle. Tras un largo silencio, yo dije que debfamos investigar To que podia hacerse para mejorar los parques del vecindario. Yuka queria saber lo que queria decie con “mejorar”. Yo dije que munca habfa ofdo de parques sin juegos para niios y sin canchas. Ella estuvo de acuerdo conmigo; Catol y Nancy asintieron. Juan pregunt6 si debertamos aprobar este proyecto sin consultar a Doug. Todos estuvimos de acuerdo en que Juan hablatfa con Doug antes de la préxima reuniGn, Nos reuniremos el viernes a las siete. Tercera reunion Doug, Juan y Nancy no habfan Ilegado a las 7:45. [Yo sabfa que ésta era una mala seftal! Carol estaba muy molesta con su vecina, Nancy, por no haberse presentado. Finalmente, Nancy lleg6 ‘unos cuantos minutos después con una disculpa. Tuvo que trabajar media hora extra porque aliuien no lleg6. En realidad no quisimos hacer nada, puesto que dos de los miembros no esta~ ban. Yuka dijo que ella pensaba que Juan haba renunciado al grupo porque no abordamos su idea de proyecto con setiedad. Carol dijo que tal ver Juan ni siquiera habia hablado con Doug s6lo por vengarse.CAPETULO 10: MANEJO DEL CONFLICTO EN EL GRUPO Ella dijo que algunos hombres simplemente no podfan soportar el liderazgo femenino. Después de abundar en esta idea varios minutos, ella coneluyé con “Esta vez simplemente tendrdn que aceptarlo". Me sent{ muy incémodo con todo esto. No me opuse, pero tampoco estuve de acuerdo. Finalizamos la reunién con un voto para hacer un buen trabajo aunque Doug y Juan no participaran. Cuarta reunién “Todos los miembros estuvieron presentes. Yo Hlegué algunos minutos tarde y encontré a Yuka, Carol y Nancy sentadas juntas de un lado de la sala, Habfan reservado un asiento vacfo para mi junto a ellas. Era como si Yuka, Carol y Nancy se hubieran puesto de acuerdo para combatit a Doug y Juan. Me senté, Podia sentir la tensién, Habja una charla casual, en la que Juan hacta varias bromas y nadie se refa. Parecfa como si se hubiera formado una coalicién contra Doug y Juan, No estébamos avanzando. Finalmente, you. iCémo completarias esa oracién? ‘Qué harias en esta situacién? {Qué les hubieras pedido hacer a los otros en el grupo si ti fueras el lider? El grupo no ha podido unirse todavia. No parece que el grupo vaya a completar su trabajo. (Qué harias? Muchas cosas dependen de tu actitud sobre el conflicto El autoanslisis es un paso importante si deseas mejorar tu capacidad para gestionar el conflicto. El autoandlisis te ayuda a descubrir tu actitud hacia el conflicto y cémo podrias manejarlo. Por ejemplo, si creyeras que el conflicto es malo, podrias intentar evitarlo. Si tienes una actitud positiva, podrfas aprovecharlo al maximo. Considera los diversos aspectos de tu actitud y compéralos con lo que este capftulo tiene que decir. Comenzamos con una discusi6n sobre la naturaleza del conflicto, incluyendo algunas definiciones y material introductorio. A continuacién examinaremos diversas ideas sobre el papel del conflicto en los grupos, lo que lleva a una distincién entre el conflicto funcional y el disfuncional. Luego exploraremos las principales fuentes del conflicto en los grupos. En su parte final, el capitulo proporciona sugerencias précticas para manejar el conflicto en los grupos pequefios. LA NATURALEZA DEL CONFLICTO El conflicto puede definirse como una lucha que involucra ideas opuestas, valores y/o recur- 08 limitados. Morton Deutsch (1973, p. 10) plante6 esta idea con mas formalidad cuando dijo que el conflicto existe cuando hay una “acci6n que es incompatible con otra (y ésta) evita, obstruye, interfiere, lesiona o en alguna forma hace que la primera sea menos probable 0 efectiva”. El conflicto también se ha descrito como una lucha sobre los valores y derechos para limitar el estatus, el poder y/o los recursos (Coser, 1964). Las metas de aquéllos involucrados en Ia batalla, dafian, neutralizan o se eliminan entre sf. Las ideas importantes en estas definiciones son: (1) la incompatibilidad de ideas o valores opuestos; (2) la lucha por limitar el estatus, el poder y/o los recursos percibidos; (3) la meta es evitar, obstruir, interfer, lastimar o de alguna manera hacer menos probable que la meta opuesta se alcance. La incompatibilidad de ideas, valores y/o metas proporciona la motivacién hacia el conflicto. La incompatibilidad puede ser real o imaginaria, pero debe existir una percepcién 28: 5286 EL EFECTO DEL CONFLICTO EN LOS GRUPOS PARTE Ill: PARTICIPAR EN REUNIONES GRUPALES de que existen diferencias importantes. Este sentimiento lleva a un intento por evita obstruir, interferis,lastimar o de alguna manera intervenir para alcanzat el fin deseado. La intensidad del conflicto y, por tanto, la tensién involucrada, esté relacionada con diversas variables contextuales. Primero, entre més importantes y atractivas sean las metas, ‘es més probable que el conflicto sea mAs intenso. Si yo soy el lider de un grupo y se que va a ser dificil implementar la decisién en desarrollo, y si creo que esta decisién me causaré un gran sufrimiento, es posible que luche duro por frustrar la propuesta. Segundo, atraccién relativa de las opciones afecta la intensidad del conflicto. Si el upo percibe que dos ideas son igualmente atractivas, es probable que haya un gran conflicto si los miembros también creen que las alternativas son importantes. El conflicto de este tipo se ha llamado conflicto de acercamiento-acercamiento. Por otto lado, cuando una alternativa parece de alguna manera més atractiva que otta, existe menos conticto, ‘Tercero, un grupo podrfa encontrar que las ideas que est considerando poseen carac- teristicas tanto atractivas como indeseables. Una solucisn a un problema de estacionamiento en una planta local podria ser proporcionar més espacio para que la gente se estacionara, aunque también podria causar que caminaran mucho més lejos hacia sus lugares de trabajo. ‘Tal situacién produce un conflicto de acercamiento-evitacién. Finalmente, la cantidad de ideas a considerar podria afectat el conflicto. El grupo que observa diversas alternativas posibles como igualmente atractivas y considera que su decision es importante, podria experimentar un conflicto muy intenso. Los miembros quieren tomar la mejor decisién, pero es probable que tengan problemas para elegir entre las varias alternativas. El término resolucién del confficto refleja una actitud del usuario acerca del conflict. Resolver algo es solucionarlo. Resolver un conflicto es hacer que termine. La actitud es que el conflicto es algo que puede y debe arreglarse, La resolucién del conflicto algunas veces no es posible, e incluso podria no ser deseable. Por ejemplo, Phil y John, dirigentes de un ssubcomité del ayuntamiento, tienen serias diferencias sobre el contenido de un reporte de su comité. Cada uno esta comprometido con su postura. Ellos saben que al final necesitarén llegar a algin acuerdo, pero el conflicto activo es algo que puede producir beneficios. Esto podria causar que John fuera muy cuidadoso al disefiar el reporte y documentar sus ideas. ‘También podrfa conducir a Phil a ser demasiado crftico al leer lo que John escribiera. Lo mejor que podrian esperar es manejar el conflicto. Es posible que nunca lo resuelvan y, de hecho, resolverlo podrfa no ser deseable en absoluto, El término manejo del conflicto es utilizado al referimos al enfrentamiento del conflicto. Este término no implica que el conflicto necesariamente deba llevarse a una conclusin pronta. ‘Tampoco promueve la idea de que el contficto es bueno 0 malo, Sugerir que el conflicto debe resolverse con rapide2, niega el hecho de que pudiera ser “bueno” ¢ implica que es “nialo”. Un enfoque més sensato es que el conficto puede ser funcional 0 disfuncional para un grupo. El conflicto funcional y el disfuncional Muchas personas han crecido con Ia idea de que el conflicto debe evitarse. Muchos estudiantes creen en la armonfa en sus grupos. Ellos buscan Ia interaccién con poco 0 ningtinCAPITULO 10: MANEJO DEL CONFLICTO EN EL GRUPO conficto, como si éste fuera malo (Wall, Galanes & Love, 1987). Esta actitud podria tener su raiz en el hecho de que el conflicto suele ser doloroso. El argumento es algo asf: “El dolor es malo. El conflicto es doloroso. Por tanto, el conflicto debe ser malo.” Este argumento facilita que las personas lo crean, puesto que algunas veces es cierto. Las experiencias dolorosas algunas veces son malas, pero también pueden ser buenas. Asimismo, el conflicto puede ser malo para nosotros, pero también puede ser bueno, Que el conflict sea malo o bueno depende en parte de con cuénta habilidad se ‘maneje. Un conflicto manejado con habilidad tiene una buena oportunidad de ser funcional para el grupo. Un conflicto manejado deficientemente podria desgarrar Ia estructura social del grupo y podrfa ser disfuncional. Los objetivos de aquellos involucrados podsfan afectar la utilidad del conflicto. Es mas probable que el contlicto sea funcional cuando los miembros se valoran entre sf, y también valoran la tarea del grupo, Esta valoracién produce el incentivo para trabajar a pesar de las diferencias. Cuando los miembros no se valoran entre sf, suelen adoptar metas centradas en el individuo y, al final, algunas veces adoptan una actitud de todo o nada. Cuando los miembros poseen la orientacién equivocada sobre la meta, es probable que el conflicto sea disfuncional. ‘Como punto final, el conflicto parece set funcional para ciertos tipos de actividades cen grupo, y disfuncional para otros. Leonard C. Hawes y David H. Smith (1973), después de examinar los resultados de diversos estudios, concluyeron que el conflicto es funcional cuando un grupo esté buscando y evaluando informacién. El conflicto facilita los procesos de busqueda y andlisis. Por otto lado, el contficto es disfuncional en la actividad de eleccién (Geleceionar resultados). Los grupos exitosos evitan esta clase de disfuncién al concentrar Ja mayor parte de su conflcto a la mitad del proceso de su grupo, donde buscan y evalan informaci6n. La fase de aparicién de decisiones marca el fin de la mayoria de los conflictos yes un periodo de acuerdo sustancial. Existe evidencia de que los grupos obtienen confianza cuando manejan con éxito el conflicto (tal vez lo hacen en forma colaborativa). “Los grupos que manejan el conilicto 287 ECUANDO ES FUNCIONAL EL CONFLICTO? Funcional ‘Cuando el conflicro se maneja con habilidad ‘Cuando los miembros valoran fa tarea ‘Cuando los miembros se valoran entre sf Cuando los miembros buscan y evaldan la {informacién Disfuncionall | Cuando el conflicto se maneja en forma deficiente ‘Cuando fos miembros tienen una orientacién equivocada bacia la meta (individual en lugar de grupal) Cuando los miembros se involuctan en actividades de eleceisn, elegir resultados288 PARTE Ill: PARTICIPAR EN REUNIONES GRUPALES en forma colaborativa, aumentan la eficacia del grupo, lo que a su vex motiva a los miembros a creer que también pueden manejar los conflictos subsecuentes” (Apler, Tjosvold & Law, 2000). Ademas, los grupos que dominan la colaboraci6n como una estrategia para el manejo de conflictos, Ia incorporan en su toma de decisiones mucho més que los grupos que dependen de la confrontacién o la evitacién (Kuhn & Poole, 2000). EL CONFLICTO SUSTANTIVO Y EL AFECTIVO Hace muchos afios, Harold Guetzkow y John Gyr (1954) condujeron un estudio de campo clésico sobre el conflicto en los grupos para la toma de decisiones. Ells reunieron datos observando més de 100 grupos de negocios y del gobierno. Se identificaron dos dimensiones de conflicto: el sustantivo y el afectivo. Estas dimensiones coinciden con las dimensiones de tarea y social de la comunicaci6n. Esta distincién es importante porque estos diferentes tipos de conflicto producen efectos diferentes en los grupos. El conflicto sustantivo involucra tipicamente la oposicién relacionada con las ideas 0 temas. El foco de atencién esti en el contenido: las ideas. Supén que el director de un centro de salud mental llama a su personal para discutir sobre los grupos de apoyo de seguimiento para su programa de dependencia a sustancias quimicas. George piensa que deberfan reunirse én grupos de apoyo por lo menos dos veces por semana durante aproximadamente una hora. Joy piensa que deberian reunirse durante un periodo més largo, aproximadamente dos horas, una vez a la semana. Estos miembros del personal se encuentran frente @ un conflict sustantivo. El conflicto de ideas es un desacuerdo sobre los pensamientos y conceptos. Si no se maneja bien, tiende a convertirse en un conflicto afectivo. Dennis Devine y colaboradores (1999) reportaron que cuando los miembros de un grupo estan atrapados en un desacuerdo sobre temas sustantivos, éste evoluciona répidamente a una discusién cargada emocional- mente, que luego se torna en un contlicto afectivo. Pareceria que esto podria evitarse si los :jembros tomaran su rol como participante-analista en forma seria, y usaran sus habilidades en el manejo de conflictos para intervenir. El conflicto afectivo, por otro lado, proviene de las relaciones emocionales ¢ interpersonales. Considera de nuevo esta reunién de personal. Supén, en su lugar, que después de un largo debate sobre la composicién de estos grupos de autoayuda, Bill dice, “Joy, et quieres reuniones sdlo una vez a la semana porque seria conveniente para ti que fuera asf. Tt sabes que estas personas necesitan ms contacto que eso. En realidad me ofende tu actitud sobre esto.” Te puedes imaginar cémo Joy respondié a una observacién que parecia desafiar su profesionalismo. “No me podria imaginar que tt dijeras algo como eso, Bill. {Quién crees que eres como para leer mi mente y decirme lo que pienso? iEstés muy equivocado!” Bill y Joy estsn envueltos en un conflicto afectivo. Este tipo de conflicto suele carac- terizarse por choques sobre las necesidades indivuales o personales. Por lo tanto, el foco de atencién se encuentra en lo interpersonal y social, mas que en lo sustantivo y temético. Guetzkow y Gyr (1954) encontraron que el tipo de conflicto afectaba la manera en que el grupo lograba mejor el consenso. Ellos resumieron sus hallazgos como sigue: Un grupo en un conflicto sustantivo tiende a alcanzar el consenso enfatizando aquellos factores ‘que promueven positivamente el consenso. Un grupo en un conflicto afectivo tiende a alcanzar el consenso al reducir las fuerzas que obstaculizan el logro del consenso. Esta reduccién se logra, en gran parte al retirarse de una situacigin en la cual dichos factores estén presentes. (p. 373)CAPITULO 10: MANEJO DEL CONFLICTO EN EL GRUPO 289 CONFLICTO SUSTANTIVO Y AFECTIVO Sustantiva | Diferencias relacionadas con temas 0 ideas Diferencias relacionadas con el contenido de la discustén Afectivo Diferencias relacionadas con los emociones Diferencias relacionadas con las relaciones interpersonales Diferencias relacionadas con fas personalidades El grupo que esté experimentando un conflicto principalmente sustantivo, resuelve su conflicto en gran parte mediante la disponibilidad y uso de hechos, ast como a través de una resoluci6n eficiente del problema. Las relaciones interpersonales clidas, amistosas y no restrictivas ayudan a tales grupos (Guetzkow & Gyr, 1954). George y Joy podrian haber solucionado su conflicto sustantivo presentando sus razones para querer formatos distintos de reuniones. Los grupos que experimentan un conflicto afectivo, por otto lado, parecen ‘manejar mejor el conflicto mediante Ia evitacién. Ellos suelen retiratse con el fin de evitar encontrarse con el tema de frente. Retirarse, en este caso, reduce la fuerza que obstaculiza el consenso (Guetzkow & Gyr, 1954). En el caso de Bill y Joy, después del breve intercambio, Bill se retir6 del conflicto. De hecho, permanecié callado durante el resto de la reunién, Edward E. Sampson y Arlene C. Brandon (1964) confirmaron estos hallazgos. Ellos Ilamaron a los miembros de grupos que se involucraron en conflictos sustantivos, desviados de la opinién; los miembros involucrados en conflictos afectivos se conocen como desvizdas de los roles, Sampson y Brandon encontraron que un desviado de la opinién se enftentaba con tuna interaccién mayor, presumiblemente con el fin de ejercer presién para llegar a un acuerdo, Esta interacci6n es principalmente afirmadora, puesto que se enfoca en las ideas de las personas mediante la discusién racional. Otros podrian preyuntar las razones, sugerir altemativas, explicar sus propias posturas, entre otros. ‘Pero la conducta hacia el desviado del rol, no era afirmadora! A los desviados de los roles se les ignoré completamente como castigo. FUNCIONES DEL CONFLICTO EI conflicto es funcional cuando sirve a propésitos tiles como los siguientes: El conflicto aumenta Ia participacién Piensa en el éltimo conflicto que experimentaste. Te importaban mucho los temas? (Si no es asf, e posible que hayas estado indispuesto a implicarte en una lucha.) La mayoria de nosotros estamos dispuestos a artiesgarnos ante Ia molestia que provoca el conflicto sobre temas importantes, Este interés proporciona el estimulo para nuestra participacién inicial. Mis all de esto, oft los temas y presentar los argumentos de nuestra postura, aumenta esta participacién.290 PARTE Ill: PARTICIPAR EN REUNIONES GRUPALES Un grupo de miembros de una iglesia local se reuni6 para discutir las fortalezas y debilidades de la iglesia. Estos eran lideres de los diversos grupos de la iglesia. Como te podrés {maginar tenfan un alto nivel de compromiso, Ellos legaron a la reuni6n con un cierto nivel de participacién; pero conforme chocaron en los diferentes puntos de vista, estuvieron ain més interesados e involucrados. El conflicto los condujo a un compromiso mas profundo. Una vez que nos involucramos, es posible que arriesguemos ms, a decir mAs, y a llevar a ottos a Ia discusién de un tema. El debate en vivo suele ser gratificante, especialmente si el conflicto se maneja en forma satisfactoria, El conflicto proporciona una salida a Ia hostilidad Los grupos pueden desarrollar hostilidades profundamente arraigadas que pueden dafiar el clima social y el logro de la tarea. Si un grupo puede permitir el conflicto, podria ser un grupo mas sano, Los miembros se percatan de que son aceptados como personas integrales que expresan sentimientos tanto positivos como negativos. Ese mismo grupo de los lideres de {a iglesia se beneficié por expresar sus perspectivas. Los lideres descubrieron sus diferencias, estaban dispuestos a estar en desacuerdo y, por tanto, llegaron a un nuevo nivel de com. prensi6n. Ellos llegaron a la teunién con una sensacién aprensiva, pero al involucrarse en un conilicto en esta atmésfera de apoyo, se permitié la liberacién de ésta. Si la atmésfera rno hubiera sido de apoyo, es posible que hubieran liberado cierta tensién, pero hubieran aftadido tensién nueva, El conflicto promueve Ia cohesividad Muchos factores promueven la cohesividad, y muchos de ellos estén relacionados con el manejo exitoso del conflicto. Un grupo establece una historia de éxitos bajo condiciones dif ciles trabajando a través del conflicto. Ademés, el manejo exitoso del conflicto con frecuencia implica un aumento de productividad, lo cual promueve la cohesividad. Finalmente, cuando los grupos manejan su conilicto con éxito, los miembros desarrollan compromiso entre sf EI conflicto enfoca la atencién El conflicto puede ser benéfico puesto que promueve la atencién en un problema que necesita solucionarse, clarifica la necesidad de cambios, expone nuestros valores y lo que es importante para nosottos, nos ayuda a comprender a la otra persona y sus valores (Johnson & Johnson, 2000). El conflicto aumenta la productividad del grupo Nos involucramos en la toma de decisiones en grupo para buscar decisiones de alta calidad. Esperamos que un grupo pueda tomar una mejor decisién que un individuo en un caso particular Si la velocidad, y no la calidad, fuera fundamental, le pediriamos a un individuo que tomara la decisiér El tiempo invertido en el conflicto suele generar un mejor producto y, por tanto, una ‘mayor productividad que la toma de decisiones sin conflicto. L. Richard Hoffman y colaboradores (1962) investigaron la manera en qué los geupos involucrados en conflictos usabanCAPETULO 10: MANEJO DEL CONFLICTO EN EL GRUPO su tiempo. El conflicto sobre las ideas causa que un grupo busque mis alternativas. Esta biisqueda contribuye a mejorar la calidad de la decisién. Ademds, Thomas Beisecker (1969) descubrié que conforme aumentaba el conilicto sobre los temas, los miembros del grupo incre- ‘mentaban su esfuerz0 por llegar a una solucién. Por tanto, parece claro que el conflicto sobre los temas promueve el pensamiento critico y, asf, aumenta [a productividad del grupo. El conflicto aumenta la oportunidad de un compromiso genuino El sentido comin visualiza el conflicto como un choque que podtfa provocar que los miembros se retiraran y estuvieran menos comprometidos. Este enfoque parece no ser el caso (Riecken, 1952). Si los miembros del grupo se sienten libres para expresar su oposicién y sus argumentos, y si se alcanza el consenso, esta seal de apoyo motiva alos miembros del grupo a respaldar la decisién. Donald Ellis y B. Aubrey Fisher (1994, p. 225) concluyen que: “Si los miembros estén suficientemente comprometidos para sostener un conflicto social sobre los temas, deberdn permanecer comprometidos una vez que se ha logrado el consenso. Es més probable que un consenso superficial o falso sea el resultado de un conflicto suprimido que de uno expresado.” Un grupo que evita el contflicto tiene mucho que perder. El conflicto interpersonal en un grupo aumenta la participacién, proporciona una salida para la hostlidad, promueve la cohesividad, aumenta la productividad, e inerementa las oportunidades de un compromiso genuino, Pero tal ver todos esos beneficios suponen un manejo exitoso del conflicto. Por el contrario, el conflicto que desgarra la estructura social del grupo, suele ser disfuncional. FUENTES DEL CONFLICTO Conocer la fuente del conflicto te puede ayudar a aislar sus causas, analizar las estrategias alternativas y decidir qué hacer. Las fuentes principales de conflcto son las ideas, el estatus, el poder y las metas. Conflicto de ideas y valores La toma de decisiones requiere la presentaci6n y evaluacién de ideas. En este proceso las diferencias se vuelven evidentes y podrfan surgir discusiones, lo que crearfa un conflicto til. Por tanto, los grupos productivos motivarén el conflicto de ideas como un canal para hacer surgir el consenso. El conflicto de ideas puede enfocarse algunas veces en los valores que fundamentan la preferencia por una idea en particular Observa la intensidad y amplitud del conflicto. El conflicto relacionado con los valores suele ser més intenso y més protongado que el conflicto de ideas estrictamente. Por ejemplo, un estudio de caso utilizado por profesores de comunicacién en grupos pequefios, se titula “Nat Bronson”. Este caso involucra a un muchacho de 14 afios a quien se le ha descubierto tomando un auto para dar un paseo. La pregunta de discusién es: “iQué deberfa hacer la corte con Nat Bronson?” Esta es ciertamente una pregunta de valor, y una discusién muy intensa, incluso cuando se le lleva al debate. Esta decisién envuelve cuestiones religiosas y morales que se centran en los valores de los participantes. 291292 PARTE Ill: PARTICIPAR EN REUNIONES GRUPALES El conflicto de valores se centra en las metas y en los medios. Si tu grupo tiene problemas para tomar una decisiGn, pregunta si los miembros estén de acuerdo en las metas bésicas. Algunas veces los miembros presentan una propuesta después de que otra se ha rechazado. Esta conducta suele ser una sefial de un problema con las metas. Las personas agresivas verbalmente atacan tanto las ideas como [os autoconceptos de otros. Sin especular sobre las causas, observa que dicha conducta en los grupos viola la ética de ser un buen miembto (Infante & Wigley, 1980). La agresién en un grupo por lo general hace que se pierda el espiritu de libre discusién y, por tanto, reduce la calidad de la decision del grupo. Algunas veces el problema es un desacuerdo basico sobre cémo procede el grupo. Por ejemplo, las metas generales son claras pero no se ha alcanzado ningtin acuerdo sobre el procedimiento. Date cuenta de que algunas veces un miembro de un grupo elige crear un conflicto de procedimiento para enmascarar ya sea un conflicto interpersonal o un desacuerdo en relacién con la solucién (Putnam, 1980). Sin embargo, las preguntas sobre los valores deben satislacerse antes de que un grupo pueda sopesar productivamente los temas. Conflicto de estatus y poder EL estatus es la posicién de un miembro en la jerarquia de un grupo, es decir, un rango de cada miembro en funcién de la importancia percibida de la persona. El consenso sobre el estatus es un acuerdo sobre el lugar en el que los diversos miembros encajan en esta jerarquia, La insatisfaccién con el estatus de alguien conduciré por lo general a tensién y conflict. Todos los grupos, conforme se retinen para completar una tarea, resuelven una jerar- qufa de estatus. El estatus que los miembros del grupo desarrollan entre sf se llama estatus alcanzado. Los miembros valoran las contribuciones y personalidades de otros, y asf suce- sivamente llega a desarrollarse cierto sentido sobre su importancia para el grupo. Esto, por supuesto, no es por lo general un tema de discusién, pero la gente efectivamente evalia a otros miembros. Uno de los roles de alto estatus, por ejemplo, es el del lider. Si el grupo acepta el intento de influencia de una persona, esti diciendo: “Te damos estatus en este grupo.” Ademés, algunos grupos tienen una jerarquia de estatus atribuido. Este estatus se basa en designaciones dadas a los miembros por la organizacién central. En un contexto cempresarial, por ejemplo, el estatus atribuido proviene de la gerencia administrativa de la organizacién. El estatus alcanzado provendrfa de la importancia relativa que los miembros se otorgaran entre st. El conflicto puede ocurrir cuando los miembros del grupo trabajan a través del proceso para establecer el estatus. El poder estd relacionado fntimamente con el estatus. El poder es la influencia percibida que una persona tiene sobre otra. El conflicto puede surgir cuando los miembros piensan que una persona esté usando el poder en forma inapropiada. Por ejemplo, un miembro podria intentar usar el poder coercitivo para obtener la aceptacién de un plan. Los miembros del ‘grupo podrfan oponerse y causar el conflicto. Por otra parte, los miembros del grupo por lo general no seguirén a una persona que no est preparada. El conflicto surge cuando alguien con un rango designado intenta dirigir sin una preparacién. Podrfas ser capaz de pensar en otros ejemplos de abuso de poder. No considerar el uso apropiado del poder es una fuente importante de conflicto en los grupos.CAPITULO 10: MANEJO DEL CONFLICTO EN EL GRUPO. 293 Conflicto de metas Por supuesto, no siempre seris capaz de identificar una nica fuente de conflicto. De hecho, cuando el conflicto se presenta en un grupo, suele provenir de més de una fuente. En otros ‘momentos, el conflicto podria derivarse de alguien que est persiguiendo metas personales. Stanley E. Jones, Dean C. Barnlund y Franklyn S. Haiman (1980) afirman que una fuente de conflicto es la agenda oculta. Este término se refiere a las metas u objetivos que tun miembro o miembros tienen, y eligen no revelar, ya que difieren de aquéllos del grupo. Por ejemplo, un miembro podria intentar dominar al grupo con el fin de incrementar su estatus. El conflicto de metas a partir de una agenda oculta suele tomar una de dos formas. “Puede ser un conflicto de estatus enmascarado como una disputa de ideas” 0 “aunque el tema es puramente socigemocional en esencia, se presenta como un conflicto de ideas” (Jones, Bamlund & Haiman, 1980, p. 140) En la disputa sobre el estatus, una persona podria querer set més influyente y, por ello, desafiar las ideas con el fin de parecer influyente. Tal ver la persona quiere ser tomada con més seriedad pero no puede decirlo directamente, por Io que él o ella, intenta obtener cestatus al desafiar las ideas de los miembros de mayor estatus. Un problema socioemocional ‘ocurre cuando una persona, por la cual algunos miembros del grupo sienten antipatta, desafia las ideas de éstos para vengarse. Pero, icémo sabes cuando un miembro est persiguiendo una agenda oculta? Observa la conducta no verbal y busca las que sean excesivamente negativas. Supén que una persona hhace varias afirmaciones en forma de juicio, una tras otra. Tal vez la persona no parece ver nada positivo sobre una persona en particular y/o sus ideas. Puedes esperar que los desacuerdos se expresen en términos antagOnicos, pero observa los comentarios demasiado cortantes y negativos. Podrfas observar a un miembro que no respeta a otro. Tal ver la persona hace comentarios que cuestionan directamente el intelecto 0 competencia de otro. Tal vez la persona bromea sobre la personalidad de otro. Los desacuerdos pueden suceder sin negatividad ni ataques personales, Sin embargo, cuando sf suceden en esa forma, podrian ser la sefial de una agenda oculta. También observa los patrones de interaccién. Dos personas que contribuyen mucho, peleando por el estatus, con frecuencia se atacarén entre si. Quien dlesafia, dirigiré los ataques hacia la persona de estatus alto. Es mas dificil detectar una agenda socioemocional oculta. La persona podria evitar el contacto visual mientras sostiene un conflicto de ideas. Tal conducta, junto con una discusiGn, podsfa ser sefial de una agenda socioemocional oculta. Si los miembros del grupo FUENTES DE CONFLICTO Teas y valores | Ideas: Centrarse en la informacion y conceptos Valores: Centrarse en los deseos y medios Estatus y podert | Estanss: Centrarse en la propia postura dentro del grupo Poder: Centrarse en la influencia que tiene una persona sobre ota Metas ‘Centtarse en los resultados anticipados del esfuerzo del grupo294 MANEJO PARTE Ill: PARTICIPAR EN REUNIONES GRUPALES pueden estar de acuerdo y comprometerse mas con una meta que todos los miembros puedan poyar, es probable que esta meta se vuelva més importante que sus metas individuales. Esto puede mejorar el deseo de cada miembro para trabajar juntos y proporcionar una oportunidad para que el lider recompense a los miembros en forma colectiva, una actividad de liderazgo que mejora la construceién del equipo (Kirkman & Shapiro, 2000). Puedes decir, a partir de esta discusién, que existen muchas fuentes del contflicto y que podria ser dificil descubrir una causa exacta. Tiene sentido intentar comprender tanto como sea posible el conflicto. Pero, ‘cual es el método que te podrfa ayudar mejor a manejar el conflicto? La siguiente secci6n trata las estrategias para el manejo del conflict. DEL CONFLICTO El gerente de un departamento de marketing manejé el conilicto alzando su voz hasta llegar a los gritos. Luego les record6 a los demas su estatus respectivo en el departamento. El dejé claro que, lo que fuera que tuvieran que decit no era realmente importante. Este hombre gané la discusién porque tenfa poder. El perdié el respeto que esas personas pudicran tener por él, Daiié las relaciones. El resentimiento que creé también afects a aquéllos que tenfan que levar a cabo decisiones que provinieran de esas sesiones, estaban renuentes a desper- diciar su esfuerzo. Esta secci6n comienza sefialando las clases de manejo de conflicto que deben evitarse. Luego examinamos las estrategias apropiadas que puedes aprender. Pero primero una adver. tencia: debes evaluat una situacién con cuidado para hacer juicios sobre lo que te funcionaré en un contexto particular de grupo. Por ejemplo, en un grupo de trabajo cierta estrategia para usar el poder y la confrontacién podria ser la mejor bajo ciertas circunstancias. Cambia la situacién 0 el contexto y esta estrategia de coercién podria ser la peor altemativa. Estrategias para el manejo de conflictos disfuncionales No digas “Comunica més” Algunas personas creen inocentemente que si tan sélo comu- nicaran més, entonces estarfan de acuerdo. Més comunicacién podria ser en ocasiones la respuesta, pero no necesariamente. iPodrias comprender algo a la perfeccién e incluso estar en total desacuerdo! Cuando las personas sugieren esta estrategia lo que quieren decit es que deberfamos comunicamnos en forma distinta. Buen consejo. Comunicar en forma distinta es cambiar a la estrategia de otro. No digas “Coopera mas” La cooperacisn es ciertamente titi, pero no es fécl, y podria ser insuficiente, Las personas en conflicto por lo general son incapaces de cooperar sobre un tema. Decirles que cooperen no es particularmente titil. {Puedes imaginar cuén efectiva podria ser esta estrategia cuando dos miembros enojaclos estén abusando uno del otro fundamentados en su agenda oculta? Harold dice finalmente, “iEsté bien, si as{ es como lo quieres, tends que hacerlo sobre mi cadsver!” Kenneth dice, “Apartate.” Tii dices, “Vaya, amigos, icooperen!” No culpes a la otra persona o al grupo Aunque creas que la otra persona ha causado sus diferencias, la conducta de culpabilizar conduce a la defensividad y ésta provoca una postura rigida la cual ocasiona una comunicacién deficiente que suele evar a un ataque. Las personas a las que culpas no se quedaran pasmadas sin responder, ies probable que te culpen también!CAPITULO 10: MANEJO DEL CONFLICTO EN EL GRUPO No ataques a la otra persona o personas El insulto es una manera muy comin de ataque, un modo de autodefensa, y una reaccién comin conforme aumenta el conflicto (Waln, 1982). También involucra falacias en el razonamiento, como se sugiti6 en la secci6n “Errores de razonamiento” del Capitulo 2. Esto se tefiere a hacer declaraciones que contienen juicios sobre otra persona. Para ilustrarlo, podrias decir: “Eres muy flojo. Nunca vienes preparado 1 la reunién.” Esta afirmacién ataca a la persona puesto que lo lama flojo. Esta conducta producirfa defensividad y, por tanto, no es una estrategia muy stil para tratar el conflicto. No seas demasiado general Algunas personas piensan que es mejor expresar tu queja en términos generales. Consideran que mientras mas espectfico seas, sera més fécil para un oponente argumentar en contra. La idea de que las declaraciones generales no proporcionan. Jos argumentos de oposicién con los cuales contraatacar, es correcta en un sentido. Este tipo de conducta confunde a un oponente. Pero también dificulta la acci6n constructiva Definir el conflicto en términos de conductas especificas les da a los miembros un punto de pattida para discutir el problema. No evites el conflicto Los grupos suelen crear una norma que enfatice la necesidad de acuerdo, Por ejemplo, el jefe que intent6 manejar el conflicto gritando también intents apartarse de todo conflicto en las reuniones pablicas. Algunas de las estrategias que empled resultarfan historias entretenidas si no fueran ciertas. Este jefe parecfa creer en estas estrategias; ipor lo menos las utilizaba con frecuencia! El hacfa lo siguiente: Les deca a los miembros del grupo que estaban en peligro de perder algo y, por tanto, debian presentar un frente unido. + Les decfa a los que estaban en desacuerdo que no eran “jugadores de un equipo”. + Les decfa a los miembros del grupo que él sabfa que ellos harian “lo correcto” + Retuvo el punto controversial de la agenda hasta el final de la reuni6n, cuando la oposicién se habfa ido o cansado. Puedes ver que una estrategia para apartarse del conflicto puede crear resentimiento y disminuir la productividad. No intentes mantener a la gente hablando tanto tiempo hasta que se canse Los miembros del grupo que usan esta estrategia intentan manejar el conflico sosteniéndolo, Con frecuent hacen declaraciones que parecen estar centradas en el grupo, pero que de hecho estin disef das para mantener hablando a las personas. Uno podria decir, “Me agrada que podamos tomar tanto tiempo como necesitemos para resolver este problema. Es bueno sacarlo todo.” Esta cestrategia podria parecer legitima, pero si el grupo ha experimentado alguna vez una estrategia del tipo “mantenlos hablando”, es probable que los miembros sientan una tensi6n considerable la siguiente ver que se retinan, ‘Las personas suelen votat a favor de llevar un tema a su fin! Podifa surgit una hostilidad y desconfianza considerables a partir de la experiencia. Estrategias para manejar el conflicto Un grupo pequefio puede usar diversas estrategias para manejar el conflicto. Lo que es importante es que demuestren ser funcionales para tu grupo. El desacuerdo es un fenémeno frecuente en los grupos, pot ello, lo que es importante es que aprendamos c6mo estat en desacuerdo en forma efectiva. 295296 PARTE III: PARTICIPAR EN REUNIONES GRUPALES EVITA ESTAS ESTRATEGIAS PARA EL MANEJO DE CONFLICTOS Decis, “Comunica més". Exponer una queja en términos generales. Dees, "Coopers més". Evitar el congieto completamente Culpar a otra persona 0 al grupo. | Hacer que la gente hable hasta que se rindan. ‘Atacar @ una persona 0 al grupo. A continuacién presentamos diversas estrategias y mostramos su probable resultado para que puedas evaluar lo que podria funcionar en tu grupo. Es posible que puedas hacer tuna lista de estrategias por ti mismo recordando tus diltimas experiencias diversas con el conflicto. Tu lista podria ser algo como esto (Burke, 1977): 1. Forzar, Usar el poder para hacer que la otra persona acepte una posiciin; cada parte incenta descfrar emo obtener el control, eausando que la otra persona pierda. Por ejemplo, “Pienso que hemos hablado lo suficiente sobre esto. Como lider, lo resolveré, Instalaremos tun arbotante en la esquina de Maryknoll y Hillrest.” 2. Retirarse, Retirarse de la discusién. Por ejemplo, "No hablemos de eso hoy. Preferitfa avanzar a otra cosa.” 3. Suavizar. Minimizar el conflicto (diferencias) y enfatizar lo positivo (intereses comunes), © evitar los temas que podrian causar rencores. Por ejemplo, “Sé que tenemos nuestras diferencias, peto espero que podamos hacerlas a un lado, ser profesfonales y tomar una decisién.” 4. Acuerdo, Buscar una posicién que da y obtiene poco, dividiendo la diferencia; nadie gana todo, todos pierden algo. Por ejemplo, “Parece que a Joe le gustaria darle a los Athletic Boosters $1 000. A Cindy le gustarfa darle los $1 000 al Programa Intramuros. Démosle $500 a cada uno.” 5. Confrontacién-sokucién de problemas. Dirigit energias para vencer el problema y no a la otra persona; se motiva el intercambio abierto de informacién; las partes tratan de alcanzar una soluctén que sea Sptima para todos; la situacién se define como una en donde todos ganan. Por ejemplo, “Puedo ver que tenemos una diferencia de opinién respecto a donde gastar los $1 000 para eventos atléticos. ‘Cusles son algunas de las opciones para manejar esto?” En su libro Interpersonal Conflict Resolution, Alan Filley (1988) nos dio algunas ideas sobre estos métodos. El los clasifics de acuerdo con sus resultados probables: ganar-perder, perder-perder y ganar-ganar. Un resultado ganar-perder ocurre cuando una parte en el conflicto alcanza su meta y la otra pierde. Los resultados perder-perder ocurren si, comoCAPITULO 10; MANEJO DEL CONFLICTO EN EL GRUPO. resultado de un episodio para el manejo del conflicto, ambas partes pierden o fracasan al alcanzar todas, o parte de sus metas. Una estrategia ganar-ganat es algo que debe aplau- dirse en el manejo del conflicto. Si dos partes en un conflicto manejan sus diferencias de manera que ambas alcancen sus metas, han empleado una estrategia ganar-ganat. Puesto que la mayorfa del tiempo estamos mucho mejor cuando ambas partes alcanzan sus metas, intentamos obtener una estrategia ganar-ganar. Métodos ganar-perder Forzar es fundamentalmente una situacién ganar-perder puesto ue requiere que se acepte la perspectiva o las metas de una persona, y que las de otta se rechacen. Los grupos pequefios emplean diversas estrategias para forzat. Por ejemplo, el lider ‘muy poderoso de un grupo de trabajo podria hacerles saber a aquéllos que no estuvieran de acuerdo que se verfan afectados. Un método no tan obvio para forzar en los grupos donde el voto resulta apropiado, es el voto mayoritario. La asociacién de vecinos podrfa terminar la discusién y hacer una votacién para forzar una decisin. El voto fuerza a un grupo a aceptar Jos puntos de vista, las metas o las soluciones de otro. Sila minorfa se queja demasiado, suele hhacerse referencia a la ética del “buen perdedor” (ésta afirma que no es apropiado quejarse después de que ha votado la mayorfa). Aunque votar pueda ser un método aceptable para el manejo del conflicto se podrfa intentar inicialmente un método ganar-ganar. Retirarse se emplea como método para obstruit una decisién. Con frecuencia la persona que se retira s6lo obstruye el esfuerzo, y aquellos que permanecen en el grupo, ganan la discusién, Este es un método ganar-perder pues retirar el apoyo en raras ocasiones es cefectivo. En su lugar, ahora no existe una oposicién y en efecto, la ausencia de la persona da un permiso técito para hacer lo que se desee. Esto es efectivo cuando el grupo necesita el apoyo de la persona. De vez en cuando, el “perdedor” se convierte realmente en el ganadoz. Los miembros que tienen un alto interés en la dimensidn social suelen buscar este estilo. Cuando parece probable que exista un conflicto, generalmente retiran su interés y se adecuan a los otros, aunque esto implique alcanzar un resultado menos efectivo. Este resultado suele considerarse indeseable, pero podria verse como bueno cuando es un esfuerzo cooperative por terminar con un largo periodo de discusiones intensas y poco productivas. Métodos perder-perder Alan Filley (1988) sugiere que conceder suele ser una situacién perder-perdet. Nos referimos a esto como perder-perder porque ninguna parte queda completamente satisfecha. Algunas veces podria ser necesario buscar una concesién, pero si éste es el esfuerzo inicial por manejar el conflicto, podria crear un problema. El problema esté en que cada uno da algo y tener que hacerlo provoca molestia. Conceder implica cierta reticencia, a menos que las personas hayan fracasado en forma genuina al intentar alcanzar tun consenso. Si han trabajado duro en un consenso y fracasaron, podrfan resentit menos al tener que llegar a un acuerdo. Ese acuerdo suele ser el segundo mejor resultado; por lo general proporciona una solucién funcional, pero no la mejor. Los académicos Pruitt y Rubin (1986) consideran que es resultado de resolver el problema en forma laxa, o simplemente de la complacencia de ambas partes. Suavizar es también una estrategia perder-perdet. Minimizar,o tal ver “enterrat” las diferencias, rara vez disuelve la tensién oculta en el grupo. En su lugar, permite que la situacién problemitica arda y explote. Esto es itil para socavar el potencial del grupo. 297298 PARTE lll: PARTICIPAR EN REUNIONES GRUPALES El conflicto podrfa incluso surgir més tarde en un nivel mayor. El conflicto podria slo dejarse de lado por un tiempo; entonces, ambas partes son perdedores potenciales. Métodos ganar-ganar Donald Ellis y Aubrey Fisher (1994, p. 244) sugieren que “las mejores decisiones y conflctos son integradores y colaboratvos, lo que significa que los miembros integran recursos para trabajar hacia la meta comin’, Estas dos perspectivas son operativas en la conftontacién-solucién de problemas. La confrontacién-solucién de problemas es una estrategia ganar-ganar porque permite que el grupo colabore en un intento por llegar al consenso, Cuando los miembros del grupo no estan particularmente alejados, podrfan ser capaces de tomar una decisién simplemente enfocéindose en las metas y discutiendo la informacién que se relaciona con el problema, ‘Consenso significa que hay un acuerdo entre los miembros del grupo. Algunas veces podria ser relativamente facil alcanzarlo. Sin embargo, cuando las partes estén polarizadas en opiniones o cuando varias soluciones posibles parecen igualmente aceptables, se necesita un enfogue més sistemético. La clave es cambiar la atencién de las soluciones a las metas, Examinaremos esto en la siguiente seccién, la cual se enfoca en el manejo del conflicto directamente. En general, se te verd en forma més negativa y con una competencia inferior si manejas el conflicto con una estrategia ganar-perder. Por otro lado, si usas una estrategia integradora ganar-ganat enfocada en el tema 0 contenido del conflicto, es probable que se te perciba en forma més positiva, especialmente por otros que también usen Ia estrategia distributiva (McKinney, Kelly & Duran, 1997). El comunicador competente por lo, general utiliza el ESTRATEGIAS ANTE EL CONELICTO Y SUS RESULTADOS Confrontacién-solucion del Dirigir energias para veneer el problema Ganar-ganar Definicion Resultado probable ‘Usar el poder para obtener aceptacion - Ganar-perder Vorar Retirarse del conflicto Ganarperder Minimizar el conflicto Perder-perder Evitar el tema y pretender que no es importance Cada parte cede un poco de lo que quiere Perder-perder Nadie gana todo, todos pierden algo Tntentar alcanzar una soluci6n 6ptima Un esfuer20 colaborativocapfruLo 10: MANEJO DEL CONFLICTO EN EL GRUPO estilo de confrontacién-solucién del problema, mientras que el menos competente elige la estrategia de forzar con mayor frecuencia (Canary & Spitzberg, 1987; Gottman & Silver, 1994, 1999), MANEJO DE CONELICTOS INTERPERSONALES La mayorfa de nosotros encuentra que es mucho més féci confrontar las ideas que a las personas. Esta dificultad es facil de comprender. Considera la diferencia entre decir, “Estoy en desacuerdo contigo”, y decir, “Creo que estés obstruyendo al grupo con tus objeciones continuas.” La mayoria de nosotros encontrarfa que la primera declaracién es més fécil de hacer que Ia segunda. Los problemas interpersonales podrian ser problemas del grupo porque entorpecen el logro de las metas. Pero también son problemas personales. Por tanto, se necesita decidir si éstos se manejan mejor en grupo o en forma individual. Bien podria ser que una persona pudiera encontrar un canal efectivo hacia la otra parte del conflicto interpersonal, mediante algéin otro miembro del grupo. Los individuos podrian sentirse inemodos de manera innece- saria cuando se les habla acerca de su conducta en una reunién abiertamente, Un miembro que pose buenas habilidades interpersonales es respetado por la persona nociva, y su dis- posicién para acercarse a esa persona podria resultar exitosa para manejar el conflicto con tuna conversacién privada. Si una conversacién privada no funciona, el grupo puede hacer del problema un elemento de la agenda. Rensis Likert (1961, p. 176) proporeiona una clara afirmaci6n de este proceso y sus resultados probables. El sefiala: En esos momentos, podria ser necesario que el grupo detuviera su actividad intelectual de una w ‘otra manera, y se enfrentara con el estrés emocional nocivo. Después de que esto se ha hecho, cl grupo puede avanzar con més unidad. La confrontacién abierta, entonces, implica hacer del problema interpersonal un elemento de la agenda, Cuando el grupo ha manejado el conflicto, por lo general se acumulan los resultados positives. Consideraciones preliminares A continuacién se muestran seis pautas que encontrarés tiles si decides confrontar a un miembro: 1. Habla con los demés miembros del grupo para confirmar tus bercepciones 'y conclusiones, Tu-intento por confrontar podria no ser exitoso si otros en tu grupo no estén de acuerdo, pot ello, pregintales lo que piensan sobre el problema o hazles saber que algo te esti molestando (Jarboe & Witteman, 1996). 2. Hag una lista de las conductas especificas que has observado como nocivas. Presen- tar declaraciones generales sobre la conducta nociva suele producir discusiones provenientes de la persona involucrada. La descripcién de los dias, momentos y conductas reales, podria minimizar tanto la defensividad como las discusiones. 3. Ten en mente algunas sugerencias tentativas que presentar de ser necesario. La persona podria decir, “Has dicho lo que no te gusta. Ahora dime lo que st quieres.” Mis allé de esta posibiidad, es importante que tengas algunas sugerencias tentativas y positivas. 299300 PARTE Ill: PARTICIPAR EN REUNIONES GRUPALES 4. Prepdrate para escuchar con cuidado el enfogue de la otra persona, Escuchar es muy importante en una confrontacién. La mayorfa de las personas creen que tienen buenas razones para su conducta. Ellos quieren que escuches esas razones. Cuando haas escuchado con cuidado y la otra persona sabe que lo has hecho, se sentiré comprendida y podria estar mas abierta al cambio. 5. Prepdrate para usar conductas de comunicacién de apoyo. Repasa el anilisis sobre la comunicacién de apoyo y defensiva en el Capftulo 8. El apoyo en el conflicto interpersonal es esencial para su manejo hébil. 6. Inventa integrar las perspectivas de otros cuando sea posible. Un cierto tipo de discu- sin parece facilitar el consenso. Daniel J. Canary, Brent G. Brossman y David R. Seibold (1987) encontraron que la tinica estructura de discusion que prob6 ser estadisticamente diferente entre los grupos de consenso y oposicién, era la discusién convergente. Esta discusidn integra las perspectivas de otros mientras se debate el tema, Donald Ellis y Aubrey Fisher (1994) sugieren confrontar a una persona con su propia conducta. Esta técnica es especialmente titil cuando la persona no est completamente consciente del impacto de la conducta. Otro miembro podria actuar abiertamente la conducta nociva de manera que la otra persona pudiera ver su impacto. Fisher report6 una experiencia en la cual una mujer estaba molesta con la conducta de un miembro varén del grupo. La mujer actué la conducta de ese hombre (ser demasiado eritico sin contribuir con ninguna mejor sugerencia) ante una reunién del grupo. Podemos imaginarla diciendo, “En realidad no creo que eso funcione por las siguientes seis razones.” Y més tarde, “En realidad no sé Jo que deberfamos hacer, pero no me gusta mucho ninguna de esas ideas.” En la siguiente reuni6n confront6 a la persona con lo que ella habfa hecho. Aqui esta su reporte: “Confronté al miembro que me desagradaba. Le dije que haba robado su rol en la viltima reunién para provocarle desesperacién y colocarlo en otro rol que le forzara a ser més responsable. Me gusta ser maliciosa. Es mucho menos trabajo sélo descansar y oponerse a las ideas de todos y luego crear Ia propia. Pero asumié mi postura regular a partir de ahora porque quiero establecer mi postura.” La reacciGn del miembro malicioso a esta confrontacién fue notable. El escribié, “Me siento més cercano a (nombre de quien hizo el juego de roles), ya que debido a nuestro conflicto e interacci6n, hemos desarrollado una relacién de grupo més significativa.” Una sugerencia final para manejar el conflicto interpersonal implica que el grupo discuta cémo va. Algunos grupos continuos pueden invertiralgtin tiempo durante cada reunién (Por lo general al inicio o al final) para discutir cémo se estén tratando. El Iider de una reunién semanal de Iideres religiosos dijo, “Tomemos algunos minutos para repasar nuestro progreso y ver cGmo piensan que transcurri6 nuestra tltima reuniGn.” Si el Ifder puede pro- mover esta clase de actividad, entonces el grupo puede obtener una idea del progreso, asf como manejar los aspectos interpersonales. Las preocupaciones no se revelarn a menos que el grupo esté convencido de que est bien hablar sobre los sentimientos y problemas. Una sesién en la cual el grupo maneja con éxito el conflicto, proporciona un momento ventajoso para iniciar esta clase de procedimiento.CONSIDERACIONES INICIALES SOBRE EL MANEJO DEL CONFLICTO INTERPERSONAL 4. Confirma tus percepciones sobre la situacién con | 4. Comprende cémo.y prepfrate para escuchar en al menos otra persona. forma efectiva, 2, Enlista objetivamente conductas nocivas espectfi- | 5. Comprende e6mo y prepérate para usar la comu- cas que hayas observado. nnicacién de apoyo. 3. Considera soluciones alternativas. 6 Intenta integrar las perspectivas de otros si es posible, Pero las habilidades de la confrontacién directa atin no han sido descritas. ‘Bxiste una ‘mejor forma de confrontar a alguien? (Existe una mejor forma de ser claro acerca de las conductas nocivas ofensivas en un grupo? Afortunadamente, si CONFRONTACION EFECTIVA EN GRUPOS Supén que has decidido confrontar a un individuo en tu grupo. La experiencia y una buena cantidad de investiga nes, sugieren el siguiente consejo. Asegtirate de que deseas hacer una confrontaci6n Con frecuencia las personas se meten en problemas en los grupos porque acttian con dema- siada prisa. Algo ocurre que crea un contficto y entonces, sin pensar las cosas, un miembro confronta a otto. Todas las conffontaciones son suficientemente importantes, de manera’ que debes aseguratte de que quieres hacer una confrontacién. Pero, iqué debes considerar para decidir si hacerla 0 no? Primero, deja cierto tiempo entre el momento del conflicto y tu decisién, Esta pausa te permite examinar tus motivos acerca de la decisién de confrontar. A continuacién se encuentran algunas preguntas para hacerte a ti mismo: (Qué quieres lograr? {Qué te motiva? ZExiste alguna injusticia percibida que otro te imponga a tio al grupo? {Tienes algtin interés per~ sonal? ‘Tienes alguna agenda privada oculta? {Qué sientes que provoca la inclinacién para hacer una confrontacién? Si lo que te motiva es el bienestar del grupo, deberfas continua. Si estis intentando desquitarte, podrias querer reconsiderarlo, Segundo, examina la sitwacién desde todos los puntos de vista relevantes. Es posible que no estés completamente consciente de tu propio punto de vista. Por supuesto, esa es Ia razén.302 PARTE Ill: PARTICIPAR EN REUNIONES GRUPALES del primer comentario antes sefialado. Pero tampoco podrias estar consciente del punto de vista del otro, Tal veo existen razones para su conducta. Podrias examinar la situacién desde la perspectiva de la otra persona. Pregdntate si has descubierto, hasta donde seas capaz, lo que piensa el individuo. {Qué motivos podria haber para la conducta que quieres confrontar? Por ejemplo, iHerb sabe algo que té no sepas? Su punto de vista es correcto? Incluso desde su punto de vista, ‘qué quiere del grupo? {Qué esti sintiendo? Supén que su hijo acaba de ser hospitalizado. ‘Seria eso importante? TTexcero, determina si la confrontacién es apropiada o no desde una perspectiva del sentido comtin. Hazte estas preguntas: {La recompensa vale el precio? Por ejemplo, en la dimen- sién de tarea, Zes probable que obtengas lo que quieres mediante la confrontacién? En las relaciones del grupo, ila confrontaci6n crearé problemas mayores de los que resuelve? Tal ver Herb se volverd agresivo si se le conffonta. (Existe una relacién de poder que establezca una proporcin infructuosa recompensa-precio? (Por ejemplo, tal vez Herb es el lider de este comité, (Es inteligente confrontarlo sobre este asunto?) Y en el anélisis final, ies probable que alcances lo suficiente de tu meta mediante la confrontacién como para justificar seguir con ello? (Qué tanto de lo que quieres serfa probable que obtuvieras sin la confrontacién? Establece tus metas No confrontes a alguien hasta que te quede claro lo que quieres lograr. (Qué es lo que quieres que no estés obteniendo? ‘Quieres que Herb llegue completamente preparado aunque su hijo esté hospitalizado? ‘En realidad te importa si él necesita llegar un poco tarde? Algunas veces las personas hacen cosas que no deseas. Entonces, la pregunta es: iqué ests recibiendo que no deseas? Plantea estas preguntas sobre las tareas del grupo y sobre tus metas respecto a las tareas. Luego pregtintales sobre tu relacién con la otra persona. iQuieres sentirte diferente? (Quieres que Herb cambie alguna de sus actitudes? Tal vez Herb ¢s irritable e intolerante hacia ottos miembros. La otra persona puede elegit comportarse en forma distinta si td eres capaz de pre~ guntar en términos patticulares sobre la conducta que quieres cambiar. Por ello, después de que has identificado tus metas en la forma més primitiva, plantéalas en frases positivas sobre la conducta de la otra persona. Por ejemplo, podrias escribir, “Quiero que Herb sea 1s tolerante, abierto y considerado con las ideas de otros cuando habla.” Eso seria mucho iis ctil para Herb que decirle (y escribir), “Quiero que Herb deje de intimidar al grupo.” Para ti, ambas declaraciones podrfan significar lo mismo. Para Herb significarfan cosas muy distintas. Cuando has identificado las metas que quieres alcanzar, determina si la otra persona puede darte lo que deseas. Si el otro no puede hacerlo, parece no haber razén alguna para hacer tna confiontacién. Tal vez el hecho de que el hijo de Herb esté hospitalizado no le deja altemnativa. Si la otra persona puede darte lo que deseas, entonces continéa. Elige el canal correcto De acuerdo es la meta que identificaste y a tu determinacién de que una confrontacién es lo apropiado, ‘eres la persona correcta para hacerlo? Si no es asf, iquién lo es? De cualquierCAPITULO 10: MANEJO DEL CONFLICTO EN EL GRUPO modo, ila confrontacién deberfa ser oral o escrita? (© ambas? {Deberfa ser frente a frente? 10 por teléfono? Podrfa haber muy buenas razones para confrontar a una persona frente fa frente, pero podria haber otras, igualmente buenas, para no hacerlo. En forma similar, podrfa ser sensato que confrontaras al individuo personalmente, o podrfa ser sensato que alguien diferente a ti lo hiciera, Por ejemplo, supén que has sido un miembro del grupo ‘muy expresivo verbalmente. Ya antes has tomado una postura opuesta a Herb. Podria existir el riesgo de que ahora, si la confrontacién proviene de ti, Herb y los demas miembros del ‘grupo a percibieran como la continuacién de desacuerdos anteriores. Por tanto, serfa un buen consejo hacer que otto hiciera la confrontacién. Establece el tiempo de Ia confrontacién con cuidado La confrontaciGn casi siempre viene después de una situacién de conflicto. Si no se elige el momento apropiado, corres el riesgo de que ninguna de las partes esté abierta a la comu- nicacién. Més atin, las emociones podrfan seguir exaltadas inmediatamente después de un conflicto 0 conflicto potencial; por tanto, el nivel de aceptacién de ambas partes seri bajo. Este puede ser un tema critico para seleccionar el momento de una confrontacién. No hagas una confrontacién con alguien cuando no existe suficiente tiempo para hacerlo. Una conversacién de 30 minutos no puede Ilevarse a cabo en 10 minutos. Si no puedes prever el tiempo requerido, yerra por exceso de tiempo. Por ejemplo, podrias suponer que puedes manejar la situacién aproximadamente en media hora. No elijas un momento fen el que slo tengas 30 minutos disponibles. No puedes saber c6mo sucederin las cosas durante la confrontacién. ‘No confrontes a alguien mientras las emociones siguen exaltadas. En su lugas, interpon suficiente tiempo entre el momento del contflicto y la confrontacién para permitir que ambas partes pongan hajo control sus emociones y adquieran cietta perspectiva sobre las cosas. Tal vez, si decides confrontar a Herb, deberfas hacerlo al final de la reunién. Supén que el otro individuo est trabajando en la situacién del conflicto al igual que ta. Concede el tiempo para que es0 suceda. Concede el tiempo suficiente para que lo planeado anticipadamente ocurra. Si vas a confrontar a un individuo, pidiendo una meta que requiere tiempo para ponerla en prictica, no tiene ningdn sentido solicitar esta meta si no hay tiempo para la implemen- tacién. Un letrero en la pared de una oficina ejecutiva de International Paper Company di “Podemos resolver problemas dificiles en un par de dias. Los problemas imposibles requieren un poco més de tiempo.” Si le pides a algtin miembro del grupo algo que quieres, concede 2 esa persona él tiempo suficiente para que te lo dé. Elige con cuidado el escenario El lugar donde elijas confrontar a Herb podria ser la diferencia entre el éxito 0 el fracaso, {La ubicacién debe ser neutral? {Debe serviste como apoyo a ti, bajo el riesgo de que sea percibida como amenaza para Herb? iLa ubicacién debe dar la ventaja a Herb? Por ejemplo, la oficina u hogar de una persona es su territorio; es probable que se sienta cmoda abt. Es posible que él haya arteglado el espacio de manera que pueda controlar el flujo y reflujo de poder e interaccién. 303,304 PARTE I: PARTICIPAR EN REUNIONES GRUPALES. Es posible que tenga una barrera que pueda elegir usar. (Debe la confrontacién ocurrit en un escenario privado, o més o menos piiblico? Si llevas a Herb a almorzar, dese escenario permitira todas las expresiones que deberdn ocurrir si deseas tener éxito? Con ese pensa- ‘miento en mente, iser4 mejor colocar la confrontacién en un escenario que se impondré ante la confrontacién? Si Herb es proclive a hacer escéndalos, fel escenario fomentaré eso? Sies asf, Zeso te ayudar o entorpeceri el logro de tu meta? Permanece en el tiempo presente Ahora has decidido hacer la confrontacién; tienes un conjunto claro de metas en mente, formuladas en términos de las conductas del otro. Has determinado encontrarte con el individuo mediante un canal particular, y has establecido con cuidado el tiempo y escenario para la confrontacién. Estas listo para hablar. Evita hablar sobre el pasado. Herb no puede hacer nada para remediar sus conductas anteriores. Si lo estés con- frontando, ests més allé del momento del conflicto. Peto es0 no significa que debas vivir en ese momento. Ni ti ni el otto pueden reestructurar el pasado, y no tienes que hacerlo Tu relacién con el otto individuo, incluyendo lo que vi recuerdas de cualquier situacién de conflicto, es un fendmeno del presente. Por tanto, permanece en el presente. Tal vez puedas decirle a Herb cuénto necesita el grupo de su ayuda. Podrias preguntarle si existe algo que ti puedas hacer para ayudarlo en el futuro. Negocia futuros cambios en la conducta. Herb no puede retractarse de algo que haya dicho o hecho ayer, pero puede acordar no decirlo o hacerlo de nuevo. El no puede deshacer lo que hizo ayer, pero puede acordar comportarse diferente mafiana. Y ciertamente es el caso que, si l no puede retractarse o deshacer el pasado, tampoco puedes hacerlo ta. Si intentas retener a Herb en sus transgresiones y omisiones, creas una situacién imposible para ambos. Permanece en tiempo presente y habla sobre el futuro. Personaliza la confrontacion El término personalizar significa que debes hablar sobre ti mismo. La platica personalizada aclara que la persona a cargo de ésta, esté admitiendo sus propias responsabilidades, sentimientos, debilidades y fortalezas. Steven Winer y Randall Majors (1981) encontraron un tipo de plética que se percibe como de mayor apoyo que otros tipos de construccién con pronombres. Se caracteriza por referencias a tus propios sentimientos, necesidades y juicios. Por tanto, si le dices a Herb, “te comportaste en forma ridfcula”, ests haciendo un juicio sobre él. Seria mucho mejor referite a tus propios sentimientos: “Me parece que tu conducta fue ridicula.” La tabla 10.1 proporciona las versiones personalizada y ditigida hacia otros de las mismas frases. Algumas de ellas son exageradas con el fin de dejar claro el punto. Verds inmediatamente que el principio subyacente es que la comunicacién efectiva es honesta y autoconsciente. Aprender a hablar en forma honesta podria requerir alguna préctica, y es absolutamente esencial si deseas confrontar a alguien como Herb,CAPITULO 10: MANEJO DEL CONFLICTO EN EL GRUPO, 305 TABLA 10.1 Algunas frases personalizadas y dirigidas hacia otros Frases dirigidas hacia otros Frases personalizadas Me haces enojar Siempre actias en forma ridfcula y haces payasadas. Esa idea no tiene sentido, Puedo entender fo que tratas de decis, pero ests equivocado. El verdadero punto es... No hay suficiente evidencia para afirmar eso. Otra ver Megas tarde. Parece que no te importa mucho este geupo. Es importante que nos reunamos antes del proximo miércoles. No es justo que eludas tu parte en el esfuerzo del grupo. Deberfas expresar lo que quieres decir. Simplemente deberfas aprender a prepararte para estas reuniones semanales. No puedo hacer eso, Me enojo cuando veo esa conducta. ‘Tu conducta me parece ridfcula. No me gusta. No le encuentro el sentido a esa idea. Puedo entender lo que tratas de decir, pero no estoy de acuerdo, Desde mi punto de vista No creo que la evidencia sea suficiente para apoyar esa afirmaciGn, (tra ver llegas tarde. Me imagino que no te Interesa mucho este grupo. No estoy satisfecho, y pienso que necesitamos otra reuniGn antes del préximo miércoles Me siento ofendido. De acuerdo con To que puedo decir, has elegido no continuar con tu compro- ‘miso para hacer estas cosas. ‘Supongo que no ests expresando lo que quieres decit,y tengo una norma en mi cabeza que me sgustarfa imponerte No creo que te hayas estado preparando para estas reuniones, y me siento frustrado. He elegido no hacer eso, Sé comprensivo Hemos Ilegado al punto de partida. Si deseas confrontar a Herb con éxito, debes aprender a ser comprensivo. Los tipos de conducta que minimizan la defensividad y tienden a maximizar la comprensi6n, ya se han escrito. Repasa la tabla 8.1 (p. 240) con cuidado. Una gran parte del aprendizaje de ser comprensivo, consiste en aprender a hablar con otra persona en formas que son descriptivas, orientadas al problema, esponténeas y con empatia. No puedes ser comprensivo si también estas sugiriendo superioridad. Por tanto, la igualdad y la expresi6n eentativa caracterizan también el discurso de apoyo. Las confrontaciones constructivas incluyen la exploracién y clarificacién de los temas, las necesidades de los miembros del grupo y sus sentimientos (Johnson & Johnson, 2000). Estas involucran la planeacién, el tacto y decir la verdad (Lerner, 1989). El conflicto cons- tructivo es cooperativo; tiene su base en la solucién conjunta de problemas, y en intentar mantener una relacién de trabajo (Johnson, Johnson & Tjosvold, 2000; Wilmont & Hocker, 1998). Estas ideas se han reunido en una lista de verificacién para ayudarte a manejar mejor las confrontaciones.306 PARTE Ill: PARTICIPAR EN REUNIONES GRUPALES + He examinado mis propios motivos? * (He examinado la situacién desde la perspectiva de los demés? + Za confrontacién es apropiada en este caso? a EEL resultado vale el precio? 'b. tHe examinado la relacién de poder? . Sila confrontacién es exitosa, Zaué porcentaje de la meta es probable que logre? 2, iffe seleccionado un canal apropiado? * IH expresado mis necesidades y expectativas en términos de fa conducta de la otra persona? + tHe expresado mis necesidades en tértninos de la tarea y la relaci6n? * dLa otra persona puede darme lo que quiero? 3. iH scleccionado el eanal apropiado? * Cara a cara? LisTA DE VERIFICACION PARA LA CONFRONTACION AL MANEJAR EL CONFLICTO. iEstoy seguro de que quiero hacer una confrontacién? * iPor escrito? + or teléfono? * ‘Alguien mas deberia hacer Ia conffontacion? 4, tHe elegido el mejor momento para la confrontacién? + iRango de aceptacion? * (Gene? + {Bmociones bajo control? + Tiempo suficiente para implementar lo que estoy pidiendo? 5. ttle elegido el mejor lugar 0 escenario? + iPrivado 0 piblico? + IMi espacio, el espacio del otro, 0 un espacio neutral? 6. {Me be centrado en el tiempo presente? 7. tHe ensayado la situacion, cuidando pessonalizar Ia platica? 8. He practicado ser comprensivo? MANEJO DEL CONFLICTO DE IDEAS La figura 10.1 muestra una secuencia de elecciones con respecto al manejo del conflict de ideas. Confrontacién-solucién del problema { Conceder I Voto mayoritario | Arbitraje FIGURA 10.1 Secuencia de elecciones para manejar el conflicto de ideasCAPITULO 10: MANEJO DEL CONFLICTO EN EL GRUPO nfoque de investigacién INFUNDIR CONFIANZA DURANTE EL CONFLICTO lgunas veces los miembros del grupo se A encuentran a sf mismos envueltos en desacuerdos, confrontacion y conflictos inten- sos. Si estin atrapados en este patrén durante mucho tiempo, podrlan pereatarse de que fa confianza muta se ha danado seriamente, (Qué sugerencias oftecen los investigadores para romper este ciclo? ‘Lindskold (1978, pp. 272-773) oftece este pedazo de sabiduria: "Si slo se puede confiar en que la otra parte sea cooperativa en la byisqueda de una solu ‘in mutuamente benéfica, entonces el ciclo puede revertirse, yambas partes podrian ganar en lugar de perder.” Otros coinciden en que una solucién es intentar mostrar un espiritu de cooperacién. Deutsch (1973) y Lindskold (1978) sugieren que la comuni- Cacién, consistencia y las iniciativas cooperativas son. cruciales. De acuerdo con los investigadores, para restau tar la confianca y la cooperacion, deberss hacer lo 1, Comunicar tu intencién en términos especificos y hhacer una clara referencia a la confianza, cooper ‘i6n e imparcialidad cuando sea apropiado. 2. Si quieres que tus acciones sean creshles, asegtirate de que tu condueta coincida con tus intenciones declaradas. Si prometes algo, debes hacerlo. 3. Responde en forma cooperativa con aquellos que son competitivos, incluso si sabes que los ottos intentan competi. 4, Responde con una conducta que coincida con la de aquellos que no pudieron responder a tu invi- tacién a cooperar, -M, Deutsch (1993), The rslucon of eof: New Haven, CE Yale Universi Prost. 4, Lindkold (1978). Trust developer, the GRIT propa andthe ‘fees of cancliatary bets on conflict and cooperation. Pho lea Ble, 85, 772-793, Lindel, G. Han yB Bet (1986). Eseatial elements ofcom- ‘munéation inthe GRIT stage. Rona and Social cho 307 siguiente (Lindskold, Han, & Betz, 1986) lg Buln, 12, 179-186. Solucién de problemas de confrontacién El conflicto de ideas necesita ser confrontado y mantenerse en el nivel de las ideas si es posible. Esta clase de conflicto puede intensificarse ficilmente a nivel interpersonal si las personas involucran su ego. Stanley Jones, Dean C. Barnlund y Franklyn S. Haiman (1980) han sugerido un método para manejar el conflicto de ideas que intenta evitar este problema. Ellos laman a este proceso “buisqueda del cono de consenso”, Jones afirma que los temas tienen su propio inicio en las aseveraciones de los mi bros del grupo. Por ejemplo, si estuvigeamos sentados en la deliberacién de un comité de personal, una aseveracién tal podrfa ser “Debemos despedir a Smith”. Esto podria refutarse con “No, debemos darle otra oportunidad”. Luego la discusién sobre el desempefio en el trabajo de Smith podria continuar en esta forma durante un minuto o dos. Si las diferencias son simplemente semsnticas, los miembros podrian ser capaces de resolverlas en este nivel Sin embargo, cuando los grupos no alcanzan el consenso, los miembros podrfan encontrar que su discusién avanza de aseveraciones acerca del tema, hacia aseveraciones sobre el otro.308 PARTE Il: PARTICIPAR EN REUNIONES GRUPALES Un comentario como ese podria ser “Sabes, Pete, en realidad no entiendes este tema. Si lo hicieras, no serfa posible que cteyeras eso”. Observa que el conflicto se ha movido hacia el nivel interpersonal. El conflicto interpersonal es por lo general mas dificil de tratar que el de ideas. Cambiar el conflicto al nivel interpersonal podria evitarse cambiando la discusién al siguiente nivel de conflicto de ideas: el razonamiento, El razonamiento involucra més racionalidad que la aserci6n. El liderazgo grupal debe solicitar a aquéllos en el conflicto que proporcionen las razones detrés de sus afirmaciones. Esta estrategia fuerza a los miembros a exponer la légica tras sus ideas, lo que proporciona una nueva érea de discusién y acuerdo potencial. En el caso de despedir a Smith, el grupo podria acordar esperar un afo més al descubrir que un miembro considera que esto es razonable ya que Smith no ha estado apropiadamente informada sobre los estdndares esperados, Los miembros podrian creer que no se ha presentado ningtin argumento particularmente vélido en este nivel y antes de que sea tarde, podrfan avanzar hacia un voto prema- turo. El conflicto debe moverse al tercer nivel en lugar de votat. Es necesario proporcionar evidencia. El grupo podrfa necesitar salir y realizar més investigaciones. En el caso de Smith, tal vez sea necesario entrevistarla y observarla, y tal vez sea necesario estudiar con cuidado su trabajo. Armado con esta evidencia, el grupo podsfa estar més preparado para continuar con su discusién. Un punto muerto sugiere que el grupo necesita moverse a un nivel final: los valores. Las personas que escuchan la misma evidencia y legan a conclusiones diferentes podrian encontrarse en un conflicto de valores. La disposicién de un individuo a aceptar una idea en particular podria girar hacia lo que él o ella piensan que es bueno o adecuado o deseable. Exto es lo mas dificil de los niveles del conflicto de ideas, pero los valores pueden y deben ccuestionarse. Los valores deben estar sujetos a un examen critico al igual que las ideas. La forma més facil de probar un valor es mediante la observacién directa. Para ilustrarlo, supén que el presidente de un club de tenis cree que el control fuerte y autocrético no es un método deseable para dirigir un grupo cuya membresia es voluntaria. Pero Don Johnson, quien es el jefe del comité de membresfa, es aficionado a este estilo de liderazzo. El presidente del club podsfa asistir a una de las reuniones de Don y observar su estilo. Las observaciones directas le permiten probar el valor del método en el contexto especifico Incluso podria formular preguntas que le permitieran examinar la base subyacente de su valor. Bl podria preguntar: {por qué el método autocratico de liderazgo es indeseable para mi? iCudl es mi fundamento para creer esto? (Es vélido este fundamento? iPor qué? Por tanto, observas que las sugerencias oftecidas por Stanley Jones, Dean Barnlund y Franklyn Haiman pueden usarse para guiar a tu grupo a través de una secuencia légica mientras atien- des el conflicto de ideas. Algunos grupos hacen esto sin instarlos. Otros grupos necesitan el liderazgo. Por supuesto, debes proporcionar este liderazgo cuando sea necesatio. Existe otra evidencia de que las sugerencias de Jones funcionan realmente. Los investigadores Harold Guetzkow y John Gyr (1954) llegaron a las siguientes conclusiones a partir de su amplio estudio de los grupos en conflicto: Un grado de conficto es necesario y itil cuando esta relacionado con la tarea. Los hechos y el juicio experto ayudan a resolver el conflicto sustantivo. Es iil un trato ordenado de los temas. Los miembros deben discutit un tema a la vez en lugar de discutir varios.CAPITULO 10: MANEJO DEL CONFLICTO EN EL GRUPO. Los miembros deben comprender lo que se dice. Los Ideres de los grupos con conflictos sustantivos deben hacer una bisqueda mucho més directa de informacién, de una naturaleza factual objetiva, principalmente cues- tionando, y deben ofrecer soluciones tentativas. Una técnica aparentemente Gil para aumentar la oportunidad de alcanzar el consenso cs rastrear y repasar dreas de acuerdo, La investigacién de VanLear y Mabry (1999) descubri6 que los grupos que eran capaces de reenfocar la atencién del grupo en las reas de acuerdo, especialmente tras episodios de desacuerdo, eran mis propensos a aleanzar el consenso que aquéllos que segufan enfocéndose en lo negativo. En este punto, si el conflicto atin persiste, un grupo podria haber agotado su capacidad para lograr el consenso. La pregunta a hacerse es: existe algin punto medio en el cual los involucrados estén dispuestos a dar lo necesario para avanzar juntos? Observa que las suposiciones aquf son que seguir hablando no llevara al consenso y que ninguna postura en particular, que ya se haya expuesto, contribuiré a que surja la decision. Acuerdo Un acuerdo podria resultar en un seudoconsenso. Una vez que un grupo ha establecido su postura original y ha acordado una decisién, los miembros podrian seguir teniendo reservas sobre In decisis. Cuando las personas abandonan algo, pierden, y podrfan no estar satisfechas del todo con el resultado. Si fueras a cuestionar a los miembros del grupo en privado, ellos podrfan decir: “No pudimos llegar a un acuerdo, por eso me rendi por el bien del grupo. En realidad no me gusta el resultado, no estoy de acuerdo con la decisién.” Conceder podrfa ser necesario cuando la confrontacién-soluci6n del problema no funciona. Cuando un grupo se ha reunido y luchado con un problema, y los miembros hablaron ‘una y otra ver sobre el tema, y no pudieron alcanzar el consenso, entonces ser apropiado egar a un acuerdo. El problema que enfrentas, més all de encontrar algin punto medio real, es lograr tanto compromiso con la decisién como sea posible. Es una buena idea reestablecer el com- ppromiso con las metas del grupo. Las personas han estado dispuestas a participar en una lucha por lograr el consenso, Aparentemente, valoran las metas del grupo. Podrias decir algo ‘como: “Hemos estado luchando duro por llegar a una decisién y no hemos podido hacerlo, iAsf es como otras personas lo ven?” (Detente ahi y observa si obtienes acuerdo.) “Parece como si pudigramos abandonar el proyecto 0 intentar encontrar un acuerdo. Qué piensan?” (Haz una pausa y permite a los miembros del grupo afirmar las metas de éste, o decir que quieren abandonarlo. Si muestran tener compromiso, confitmalo.) Podrias decir, “Me complace que piensen que el proyecto es suficientemente importante como para continuar. Uno de los problemas que he experimentado con las concesiones es que todos dan y toman, Tomar suele ser ficil; dar es dificil y crea decepciones. (Estin ustedes tan comprometidos como para vernos completar nuestro trabajo que estarian dispuestos a ceder y aceptar? (Si la respuesta es sf, ests listo para discutir una solucién.) “Ten en mente que el lenguaje sugerido aqut solo es una muestra. Los estudiantes suelen pedir un modelo, una idea concreta sobre c6mo verbalizar las sugerencias del texto. Si decides intentarlo, deberias llevar a cabo esta idea usando tus propias palabras. 309310 PARTE Ill: PARTICIPAR EN REUNIONES IRUPALES, Gestion de ética y responsabilidad PROBLEMAS EN EL DEPARTAMENTO DE VEHICULOS AUTOMOTORES: harles Peterson es el gerente de la oficina de t Vehiculos Automotores del Departamen- to de Estado de Midville, una ciudad de 162000 habitantes, El supervisa a seis inspectores de manejo, un asistente administativo, siete meca- indgrafas y un gerente asistente de sucursal. ‘Charlie parecfa agradarle a codos, hasta tltimas fechas. Ahora parece haber un poco de rencor hacia 1 por parte de algunos de sus empleados. Dave Stone, un inspector de manejo, tefleja esta actitud. Bl dijo, “Charlie parecta interesarse en mi, y pensé ‘que podia hablar con él. Pero ahora pienso distinto. Ahora mo confio en él para nada. Esa fachada de “buen tipo” que usa, es fas.” Marisa Pina, uno mecandurafa, reporta, “Eui con 41 por un problema que tenfa con tno de los empleados en las oficinas centrales, El sonré y dijo, “Marisa, tenseguida me ocuparé de esto. ‘Hay algo més que esté mall’ Pero nunca of nada mas sobre eso, Fui de nuevo con ,y fue fa misma vieja historia, una gran sonrisa y ninguna respuesta.” ‘Lynn Holstein, la gerente asistente de ta sucursal se queja, “El me dijo que iba a recomendarme para tun puesto de gerente de la sucursal que se abrié en. Hamilton, Fui a verlo un déa para ver la vacante. EL me dijo que él pensaba que yo estaba lista para un. ascenso en mi carrera y que apoyaria mi solicitud llamando personalmente al director de personal del estado esa tarde. Envié mi carta de solicitud y mi ‘eutieulo. Cerea de tres semanas después, llamé a la oficina de personal para averiguar el estatus de mi solicitud. Dijeron que la estaban reteniende por que necesitaban una'carta © alguna otra clase de infor- maci6n de mi supervisor inmediato.” Ta situacién empeora conforme fa moral sigue st tendencia a la baja, Lynn habl6 ian dfa a la hora del almuerzo con Dave, Marisa y omos dos que tenfan uejas. Todos estavieron de acuerdo en gue pro- bablemente Charlie no estaba consciente del proble- ta. Ademds, ellos pensaron que si se acercaban a 41 informalmente, seria receptivo a hacer algunos ‘cambios en la manera de tratarlos a ellos y su trabajo, IQué consejo tendrfas para este grupo en relacién con la forma para manejar el conflieto interpersonal yy hablar con Charlie? Voto mayoritario Stanley Jones, Dean Barnlund y Franklyn Haiman (1980, p. 151) proporcionan tres preguntas muy buenas que te ayudarin a decidir si se requiere el voto mayoritario para resolver el conflico: Primero, ‘los motivos de los miembros se encuentran en tal conflicto que, al dar més tiempo para su exploracin, podrfan no ser capaces de llegar a un acuerdo? Podrias evaluar cusin cercanas son las posturas de los miembros. ZExisten algunos puntos de acuerdo? éLos miembros parecen estar acercéndose? iSus afirmaciones se han vuelto generales? A menudo conforme los grupos se aproximan a un acuerdo abandonan la pre~ sentaci6n de evidencia y hacen menos afirmaciones absolutas. For ejemplo, “La mejor forma de manejar el aumento de violencia en nuestra colonia es una patrulla para el control delCAPITULO 10: MANEJO DEL CONFLICTO EN EL GRUPO crimen. Y ahi esté el por qué..”, podria convertirse en: “Una forma de manejar la violencia es una patrulla para el control del crimen.” También podrfas preguntar al grupo si desea continuar hablando o si esté listo para votar ‘Segundo, ies el tiempo en realidad una prioridad? iExiste algtin Iimire de tiempo para llegar a una decisién? Si no lo hay, intenta descubrir si los miembros tienen un limite de tiempo para reunirse de nuevo. Pregunta si piensan que serfa valioso continuat, ya sea extendiendo esta reunién 0 convocando otra. Si piensan que es una buena idea seguir discutiendo, continéa con eso. ‘Tercero, {un voto mayoritario en verdad producir ef mayor bienestar para Ia mayor cantidad ‘cuando los miembros de esa mayorfa no han tenido una oportunidad para llegar a una aprecia- ‘iGn cabal de las percepciones de la minoria? Con frecuencia se hace un voto sin tener la oportunidad adecuada para escuchar a la minorfa. Decide si se ha explicado completamente la postura de la minoria, Podrias hacerlo intentando resumir la postura de la minorfa, incluyendo sus argumentos en tus propias palabras. Pregunta si otros miembros creen que has reflejado con precisidn las ideas de la minoria, Si puedes contestar que sf a estas tres preguntas, tu grupo puede hacer un voto apropiadamente. Pero ten en cuenta estos problemas: Si el voto pone en una seria desventaja a la minoria, habra resentimiento. Si se necesita a la minoria para efectuar el plan, los miembros de la minoria podrian resistirse. Sila membresfa a tu grupo es voluntaria, los miembros minoritarios podrian renun- cia Si respondiste no a alguna de éstas, tu grupo podria necesitar emplear la intervencin, dle una tercera parte Arbitraje El arbitraje consiste en presentar los argumentos del grupo a una tercera parte neutral con la que el grupo esté de acuerdo previamente para aceptar la decisi6n que esa persona tome. La suposici6n en la que se basa el arbitraje es que el grupo no puede solucionar su problema y que la votacién tampoco funcionarfa. También supone que In neutralidad de la tercera parte produciré una decisién justa sin causar a ninguno de los lados la vergiienza de tener que rendirse personalmente (Rubin, 1980). Es obvio que este método de manejat el conflicto est abierto a la misma erftica que el acuerdo, Los miembros habrin dado y tomado y, por tanto, podrfan estar menos satisfechos con el resultado, Algunas veces es posible usar a un miembro del grupo en este rol. El grupo podria reconocer a un miembro sin compromiso en quien conffa para tomar una decisiGn justa. El rol del drbitro requiere a un miembro excepcional y también coloca a la persona tbajo presion extrema. Es mejor encontrar a alguien externo e imparcial de ser posible. Tal 311312 PARTE Ill: PARTICIPAR EN REUNIONES GRUPALES OPCIONES PARA MANEJAR EL CONFLICTO DE IDEAS Confrontacién-solucién del problema | Un acuerdo colaborativo en el cual las personas hablan directamente sobre las diferencias en temas de relaciones con el fin de alcansar un consenso. ‘Concesion ‘Un acuerdo negociado en el cual cada faceién cede una parte de lo que desea con el fin de obtener la otra parte, ‘Voto mayoritario ‘Una técnica de decision usada para resolver el conflicto al hhacer que los miembros voten para determinar cul es el ‘enfoque més favorecido, Este enfoque es el que se adopea. Un proceso de decision en el cual las facciones presentan sus perspectivas sobre fa situacién y sus resultados preferidos a una tercera parte. Arbitraje vez el grupo podsfa incluso incorporar un rol consultivo ¥y permitir a la persona que reuni6 al grupo tomar la decisién final CONFIANZA EN UNA SITUACION DE CONFLICTO La investigacion de Lewicki & Wiethoff (2000) sugiere tres formas para restaurar la confianza en una situacién de manejo de un conflicto. Lo primero es ser consistente y confiable, cumplir las fechas limite consistentemente a lo largo del tiempo. Esto podria involucrar acciones conciliatorias y darse tiempo entre sf de manera que éstas se puedan efectuar de buena fe. Lo segundo es establecer metas, valores, propésitos o identidades comunes. Enfé- cate en las razones de tu reuni6n y discute la importancia de lograr la tarea del grupo. Lo tercero es acordar una estrategia para manejar cualesquiera situaciones que pudieran parecer violaciones a la confianca. Tal vez los miembros estaran de acuerdo en explicar, disculparse y expresar artepentimiento por cualquier dafio ocasionado, ESTILOS DE CONFLICTO Y CULTURA Tu cultura tiene normas que influyen en la manera en que entablas un conflicto en grupo (Mayer, 2000). Tu cultura podria apoyar un enfoque racional, directo, mientras que otra podria apoyar uno intuitivo e indirecto. Tu cultura podefa favorecer la expresién de sentimientos de resentimiento, pero otra no. Tu cultura podrfa ensefiarte que el mensaje es lo que se dice, mientras que otra cultura podrfa ensefiar a los miembros que el mensaje es cémo se dice, e incluso, lo que no se dice.CAPETULO 10: MANEJO DEL CONFLICTO EN EL GRUPO Algunos estudios sobre el estilo del conflicto se enfocan en examinar los estilos de conflicto de los individuos dentro de culturas y luego los comparan con sus hallazgos sobre el estilo identificado en otras culturas. Sus generalizaciones por lo regular se basan en si Ja orientacién de la cultura es individualista o colectiva. Las culturas individualistas son aquéllas que motivan a los individuos a buscar la independencia, los intereses propios y la autonomfa. Las culturas colectivistas fomentan que los individuos se apeguen a las nor- ‘mas del grupo y muestran preocupacién por el grupo. Los investigadores reportan que las personas de culturas individualistas son més directas y competitivas cuando se involucran en un conflicto. Las personas de culturas colectivistas tienden més a evitar el conflicto por preocupacién por los otros miembros, y tienden més a intentar encontrar una solucién que tome en cuenta tanto sus necesidades como las de otros. Este hallazgo fue evidente en un estudio de Carnevale & Leung (2000) en el que se compar6 a brasilefios y mexicanos con ciudadanos de Estados Unidos. Se encontré que los brasilefios y mexicanos tienen més esti- Jos de conflicto que mostraban un interés elevado por otros (complacencia y colaboracién) que las personas de Estados Unidos. Sin embargo, ten en mente que a pesar de que una cultura favorezca un estilo en particular, es probable que exista una amplia variacién entre los miembros individuales de esa cultura (Mayes, 2000). UNA ULTIMA PETICION Por lo general, el conflicto es ine6modo y produce tensién, razén por la cual las personas lo evitan en Lo posible. Los problemas que producen este alto nivel de tensién no suelen desaparecer por si mismos. Confrontar las diferencias suele producir resultados benéficos Armate de valor para confrontar las diferencias que afectan a tu grupo. ‘Tu definicion personal de conflicto puede influir en la manera en que lo enfocas. Si piensas que el conflicto es malo, entonces es probable que intentes evitarlo, Si piensas que es bueno, entonces podrias enfocarlo directamente ¢ intentar manejarlo con habilidad. El conflicto tiene potencial para ser benéfico para los grupos si lo entiendes y eres capaz de manejarlo bien. El conflicto puede definirse como una lucha que involucra ideas opuestas, valores y/o recursos escasos. Esta definici6n implica (1) la incompatibilidad de ideas 0 valores opuestos; 2) la lucha por un estatus que se percibe como escaso, poder escaso, y/o recursos escasos; ¥ G) la meta de evitar, obstruir, interferr, dafiar, o de alguna manera conseguir que sea menos probable que la meta opuesta se alcance. El conilicto puede ser funcional o disfuncional, dependiendo de con cuénta habilidad se maneje y de su resultado, Es més probable que el conticto sea funcional si los miembros del grupo se valoran entze sf y también son valoradas las metas del grupo. El conflicto tam- bién tiende a ser funcional cuando el grupo est buscando y evaluando informacisn. Tiende a ser disfuncional cuando un grupo se encuentra en el proceso de generar informacion y elegir resultados. El conflicto puede servir muchas funciones stiles para un grupo. Cuando se maneja con habilidad, (1) aumenta la participacién de los miembros, (2) proporciona un escape 313314 PARTE Ill: PARTICIPAR EN REUNIONES GRUPALES para la hostilidad, (3) promueve la cohesividad, (4) aumenta la productividad del grupo y (5) aumenta la oportunidad de un compromiso genuino con la decisién. Existen cuatro fuentes de conflicto: las ideas, la personalidad, el estatus y el poder Comprender la fuente del conflicto es el primer paso para manejarlo, Estos cuatro entran en dos categorias bisicas: el conflicto de ideas y el interpersonal. Algunas veces, aquellos que sugieren cémo manejar el conflicto dan un mal consejo. No es dtl sugerir comunicar més, cooperar més, culpar a la otra persona, atacar a la otra persona, mantener la plética en términos generales, o intentar mantener a los otros hablando por demasiado tiempo que se rindan, Otras estrategias que con frecuencia no son producti- vvas, son tetirarse, suavizar, hacer concesiones y forzar. La estrategia que es més prometedora ¢s la confrontaciGn-solueién del problema. El conflicto interpersonal suele manejarse mejor por medio de la confrontacién. Exis- ten diversos pasos que debes hacer si decides efectuar una confrontaciOn: (1) hablar con otros miembros del grupo para confirmar tu percepcién y conelusiones, (2) hacer una lista de Jas concluctas espectficas que has observado son perjudiciales, (3) tener algunas sugerencias tentativas en mente para presentarlas, (4) estar preparado para escuchar con cuidado y (5) estar preparado para utilizar conductas de comunicacién de apoyo. Ademés, necesitas decidir si confrontar a la persona en tu reunién en grupo o en privado. Una confrontacién privada podria ser exitosa sila persona que la hace es un comunicador respetado y abil. Una lista de verificacién para la confrontacidn te puede ayudar a manejar la confrontacién interpersonal. ‘Como alternativa, podrfas considerar plantear la conducta en el grupo. Una técnica creativa es hacer un juego de roles de la conducta perjudicial de la otra persona. Esa persona podifa darse cuenta de que él o ella esté creando un problema y podria estar dispuesto a corregir la situacién. Existe una secuencia de estrategias que podrias seguir cuando tu grupo experimente un conflicto de ideas. Primero, intenta la confrontacién-solucién del problema. Puedes usar la “bdsqueda del cono de consenso” como modelo para la confrontacién-solucién del problema. Muévete del nivel de aseveracin hacia las razones tras las aseveraciones, a la evidencia yy finalmente a los valores subyacentes. Luego cambia a la concesidn si tu grupo no puede alcanzar el consenso, Si la concesién no funciona, es posible que tu grupo necesite hacer tun voto ¢ irse con la opinién de la mayorfa. Si no parece sensato hacer un voto, podrias enviarle los datos a una tercera parte neutral para un arbitraje. La concesi6n puede resultar en un seudoconsenso. Por tanto, es el segundo mejor método. Es apropiado si los miembros no pueden alcanzar el consenso y estén dispuestos a dar y aceptaz El voto mayoritario fuerza a fa minorfa a aceptar la perspectiva dominante, Podrias recurtir a esto si es probable alcanzar el bienestar del grupo y si la minorfa ha tenido suficiente oportunidad para presentar su enfoque. El arbitraje podria ser la respuesta cuando Jos miembros ereen que estén suficientemente sesgados y no podrfan tomar una decisién para el bienestar del grupo. El arbitraje también podria resultar sensato cuando los miembros saben que los rencores podifan evitar que la minoria apoyara la decisién del grupo. Tanto la minoria como la mayorfa podrfan ser capaces de llegar al acuerdo de apoyar la decisién de una tercera parte neutral. Como punto final, la confrontacién puede facilitarse con la creacién de una norma y tun momento para que el grupo discuta el progreso y las problemas del mismo. Esto proporciona un foro para el conflicto interpersonal. Si decides que el conflicto es de ideas, querris llevar al grupo a través de la bisqueda del cono de consenso. Esto implica la atracciénCAPITULO 10: MANEJO DEL CONFLICTO EN EL GRUPO relativa de las opciones en relacién una con la otra, y la mezcla de resultados positives y negativos, relacionados con las opciones. agenda oculta confrontacién constructiva manejo del conflicto arbitraje confrontacién-solucién de métodos ganar-ganar conceder problemas métodos ganar-perder conflicto consenso métodos perder-perder conflicto afectivo cconsenso sobre el estatus personalizar conflicto de acercamiento: cculturas colectivistas poder acercamiento cculturas individualistas resolucién del conflicto conflicto de acercamiento: estatus retirarse evitacién estatus alcanzado suavizar conflicto de ideas status atribuido voto mayoritario conflicto sustantivo forzar L. Describe tu estilo personal para el manejo de conflictos. Describe lo que sucede por lo general cuando cempleas esta estrategia. {Como te sientes! iCémo se sienten otros miembros del grupo? {Describirias tu estrategia como ganar-ganar, perder-perder, o ganar-perder? ‘La relacisn entre ta y el grupo suele fortalecerse como resultado del conflicto? (Se debilita? Con base en la informaci6n presentada en este capitulo, describe la que consideras ¢s la mejor estrategia para el manejo de contlictos para ti. 2, Flige un tema controvertido para los miembros de tu clase. Identifica a los miembros de la clase {que se encontrarian a sf mismos en lados diferentes del tema Elige a cinco o seis miembros de Ia clase, balanceados en relacién al punto de vista, que tengan opiniones muy contundentes sobre ef tema. Haz que este grupo discuta sobre el tema ¢ intenta llegar i un consenso. El resto de Ia clase deherd observar + registrar cualesquier incidentes de conflict y emo se manejaton. Cuando se concluya esa discusi6n, analicen como clase, el manejo que el grupo hizo del conflicto.. 3. En grupos pequefios, elaboren una parodia en la cual un miembro de un grupo para solucionar un problema esté en desacuerdo con otro. Primero modelen un manejo no efeetivo de la situacién. A conti- ‘nuacién, modelen un manejo efectivo de la situacién. Presenten las dos versiones del manejo del desacuer- doa la clase. 4, Escribe un ensayo breve que analice tu estilo personal para el manejo del conflicto. Describe tu es tilo. Describe lo que sucede generalmente cuando empleas esta estrategia. {C6mo te sientes? {Como se siente la otra petsona? {Cémo deseribirfas una estrategia ganar-ganas, perder-perder, o ganar-perder? ‘La relacidn entre ta y la otra persona suele fortalecerse como resultado del conflicto? (Se debilita? Con base cen la informacién presentada en este capfeulo, describe la que consideras es la mejor estratesia para el ‘manejo del conflicto para ti personalmente. 5. Un grupo esté discutiendo el problema del plagio. Un miembro dice, “Pienso que no hay nada malo ‘con hacer trampa, todos lo hacen. Esa es la forma en que sobreviven las personas.” Otro miembro dice, “Me asombra que admitas que crees esas cosas. INo comprendes que la moralidad es més que sélo hacer lo que otros hacen? iNo puedo creer que dijeras eso!” Té sabes que ambos participantes tienden a man- ‘tenerse fuertemente en sus posturas. Sabes que necesitaran ayuda para manejar este conflicto. Deseribe los pasas que podrias emprender para ayudar en este conflicto. 315316 PARTE I: PARTICIPAR EN REUNIONES GRUPALES: ‘6, Haz un juego de roles con los siguientes incidentes en un grupo pequefio al cual se te haya asigna- do. Asegtirate de aplica la lista de verificacin para confrontaciones que se presenta en este capitulo, Después de cada situacién de juego de roles, la conducta para el manejo de conflictos deberd criticarse. (Nota: este ejercicio también se usa en el Capftulo 8.) 4) Un miembro llega continuamente tarde a las reuniones del grupo. }) Un miembro muestra superioridad cuando habla con otros miembros ) La necesidad de inclusién de un miembro no ha sido satisfecha por el grupo. 4) La necesidad de afecto de un miembro no ha sido satisfecha por el grupo. ) Una persona cree que el grupo se aleja del tema demasiado; la persona quiere més control. 4) Una persona resiente la relacién paternal que otto miembro adopta cuando le habla a ella. ‘®) Una persona resiente el hecho de que un miembro quiera jugar y no trabajar 7. Considera un conflieto de grupo que no result6 tan bien como te hubiera gustado. {Puedes explicar por qué results en esa forma? Usando el material de este capitulo, di cémo manejarfas esta situacién en. forma diferente si pudieras comenzar de nuevo. Bl sitio adrecom/ad/index—9.htm contiene muchos vineulos con sitios web sobre grupos pequefios yresoluciin de dispuras individuals. EI sitio wwra.work9I 1.com/conflcy/ndes.htm tiene bastantes secciones relacionadas con el eonficto en el lugar de trabajo, ya ses que involucre a colegas, miembros del grupo o clientes. Ese sitio tiene diversos recur. 150s, incluyendo una revista gracuita, In cual te puede ayudar en reas como la resolucisn y manejo del conflict. EL Instiuze for Intemacional Mediztion and Conflict Resolution, en wrw.imetore/ incluye una biblioteca en linea y ‘otros vineulas sobre resolucién de conflicts. Un sitio con un médulo de eapacitacién sobre diferentes tipos de conflicto, incluyendo los antecedentes bisicos Gel conficto de varios tips, puede encontrarse en p2001-health.orgiCTWO6iCrwO6ttL:hrm, El sitio también contiene diversas sugerencias de ejrcicios para grupos pequefos. La teoria de la convergencia simbélicay el tema de fantasia de Emest Bormann son el tema en oak.cats.chio. edu/~mw389697fantasyhtm. En la parte inferior del sitio se encuentra una compilacin de las contribu- cones de otras al sitio, incluyendo vinculos con diversas piginas de otros sitios ‘Managing Confit in the Leadership Development in Groups esté dedicado a proporcionar téenias y métodos creatives para manejarconfices,y también incluye consejos cries: www.ext. nada edu/extpubs)feaddew/heS00w. hen L.A. Esbert (1996), Conflict management styles, strategies and tactics En R. S. Catheart, L.A. Samovar, & L:D. Henman (eds.), Small group communication: Theory and practice, 7. edicién, Madison, WI: Brown & Benchmark, pp. 21-222. A.C Fille (1988), Interpersonal conflict resolution, 2a. edicién, Glenview, IL: Scot, Foresman. ‘T.Kuhn &M, S, Poole (2000), Do conflict management styles affect group decision making —Evidence from a long tudinal field study, Human Communication Research, 26, 58-590. K,M.©Connos D. H, Gruenfeld, & J. E. McGrath (1993), The experience and effects of confit in continuing work sroups. Small Group Research, 24, 362-382. ‘W.W. Wilmot & JL: Hocker (2001), Inerperscnal confi, 6a. edicin, Nueva York: McGraw-Hill,

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