capitulo PROCESOS DE COMUNICACION OBJETIVOS Después de leer este capitulo serds capaz de + Dibujar, etiquetar y explicar el triéngulo del significado de Richard, * Explicar cémo estos procesos pueden Ievar a problemas en el procesamiento de informacién: percepcién, ambigtiedad, y demasiada y escasa informacién, + Dar ejemplos de diferencias de género en el uso del lenguaje. ° Explicar las diferencias en la conducta verbal de las personas dentro de culturas de bajo y alto contexto. * Especificar las funciones de los mensajes no verhales y mostrar cémo cada funcién contribuye a la precisién en la comunicacién en grupo. * Recordar los seis cédigos no verbales y especificar sus usos. * Aplicar las sugerencias del texto para mejorar la comunicacién no verbal en los grupos. * Proporcionar ejemplos de diferencias de género y culturales en el uso de los gestos, postura y porte, contacto visual y expresién facial. 101102 PARTE Il: PREPARARSE PARA LAS REUNIONES GRUPALES Piensa por un momento en un grupo de acci6n comunitaria intentando influir en el gobicmo de Ja ciudad para proporcionar una mejor iluminacién en un vecindario del lado oeste, Tal vez pue~ das imaginarte a ti mismo como uno de los miembros, reunidos y con antecedentes diversos. Un grupo como éste, la Maryknoll Neighbothood Association, queria que se incluyeran fon- dos en el presupuesto para llevar a cabo obras paiblicas de la ciudad con el propsito de duplicar la cantidad de arbotantes en el vecindario. Joe Valenza, lider electo, sugiti6 que los participantes enlistaran los problemas recientes de seguridad y reunieran un grupo que asistiera ala siguiente reuni6n del consejo a presentar su caso. Ademés, sugirié que legarén temprano y se sentaran juntos. Algunos de los que se presentaron, hablaron a favor de este plan hasta que Sally Davis objets. En su lugar, propuso que dos o tres de ellos deberian visitar a-cada miembro del consejo para presentar el cas0. Otros se unieron en su posicién y no se legs a ninguna decision. Una charla con Sally después de la reuni6n, revel6 que su dificultad con el plan de Joe resulté de un malentendido. Ella sabia que el consejo tenia la reputacién de no res- ponder ante la presién de grandes grupos. Ella interpreté lo que Joe dijo como este tipo de muestra de poder. Joe pretendifa que un grupo pequefio presentara una petici6n e hiciera una presentacién cuidadosamente documentada. ‘Obviamente, Joe y Sally no se comprendieron entre sf. {Pot qué tuvieron ese problema? {Qué pueden hacer para evitar que pase otra vez? Las respuestas a esas preguntas son com- plejas, pero el conocimiento que se obtiene al responderlas vale tu tiempo y esfuerzo. Saber ccémo evitar los problemas comunes verbales y no verbales cuando ocurren en tus grupos y mo manejarlos, son habilidades importantes. La comunicacién es el proceso verbal y no verbal por medio del cual los individuos se convierten en un grupo, mantienen al grupo, y coordinan su trabajo. “La comunicacién es la sangre que fluye a través de las venas de los grupos. La comunicacién no sélo es una herramienta que los miembros de los grupos utilizan; los grupos son més bien considerados como fendmenos [sic] que surgen de la comunicacién.” (Frey, 1994, pp. ix-xiv) Este capitulo te puede ayudar a comprender cémo mejorar la comunicacién en los grupos Comienza explorando algunas de las barreras comunes en la comunicacién verbal. La discu- sin sobre la comunicacién verbal coneluye con sugerencias para mejorar estas habilidades. El material sobre mensajes no verbales comienza describiendo sus funciones; a continuacién, se presentan los problemas relacionados con esas funciones. La ambigtiedad de la comunicacién no verbal y su “no intencionalidad” son factores que inhiben los mensajes no verbales. Finalmente, se proporcionan ideas para ayudarte a mejorar tus habilidades en la comunicacién no verbal. COMPRENSION DE LOS MENSAJES VERBALES Imagina que eres miembro de un grupo designado para proporcionar sugerencias que ayu- den a enfrentar los problemas erecientes de drogas en tu comunidad. El grupo tiene cinco miembros: el propietario de una tienda local, el gerente de produccién de una planta que fabrica galletas (él es francés y ha estado en esta comunidad durante tres atios), un pastor de una iglesia (que tiene un programa de asesorfa sobre drogas), el director de una escuela, yy ti (un representante de la universidad). EI concepto de significado iCémo sabes lo que significan las palabras mientras los miembros intercambian mensajes? iComo sabes lo que una frase en particular significa? For ejemplo, ‘Cémo sabes el significadoCAPITULO 4: PROCESOS DE COMUNICACION Pensamientoo referencia Simbotiza una relacién causal Se refiere a otras relaciones causales Simbolo presenta una Referente relaci6n intoducida FIGURA 4.1 El triéngulo del significado Fuente: Figura “Thought or Reference”, de C. K, Orden & I. A. Richards (1923). Reimpeesa con permiso de Harcourt Brace Jovanovich, Inc. del término problema de drogas, una idea central que tu grupo quiere discutir? No te sorprender4 daite cuenta de que diversas teorfas intentan responder tales preguntas. Una explicacién five desarrollada por I. A. Richards (Orden & Richards, 1923), cuya caracterizacién del significado se conoce como triangulo del significado. El diagrama de la figura 4.1 muestra c6mo se relacionan los sfmbolos, pensamientos y sus referencias. Una manera fécil de comprender el tridngulo de Richard es pensar en él en términos del problema de drogas que tu grupo debe considerar. Supén que volvemos a la pregunta “:Cual es el significado del término problema de drogas?” Puedes imaginar al gerente de pro- duccién diciendo: “Un problema de drogas es una situacién donde una cantidad significativa de personas en una comunidad esté abusando de las drogas.” El pastor podria decir: “Un problema de drogas es el trauma emocional que una persona y su familia sienten conforme la droga comienza a controlar la vida de la persona y sus relaciones.” El director de la escuela podrfa decir: “Encontrémonos mafiana detras del estadio de fatbol a las 4 p.m. y te mostraré gente fumando hierba y perdiéndose.” Cada una de estas afirmaciones representa una clase diferente de significado para el término problema de drogas. El primero, “Un problema de drogas es una situacién donde una cantidad significativa de personas en una comunidad esti abusando de las drogas,” es una defi- nicién del diccionario del simbolo problema de drogas. Se ubica en esquina inferior izquierda del tridngulo del significado. El segundo significado del simbolo problema de drogas es un reporte de los pensamientos de un miembro, “Un problema de drogas es el trauma emocional gue una persona y su familia sienten conforme la droga comienza a controlar la vida de la persona y sus relaciones.” El significado de este “pensamiento” se ubica en la esquina superior del trisngulo. El tercer significado del simbolo es una presencia real del problema de drogas, cl referente. Un referente es el objeto 0 evento al cual se refiere el simbolo (usualmente una palabra). Se representa observando Ia situacién real, el problema, y lo exptesa el director de la escuela como: “Encontrémonos mafiana detras del estadio de fitbol a las 4 p.m, y te mostraré gente fumando hierba y perdiéndose.” La esquina inferior derecha del tridngulo representa esta clase de significado 103104 PARTE Il: PREPARARSE PARA LAS REUNIONES GRUPALES. En este punto, muchos estudiantes podrfan preguntar: “/Y qué con eso?” Las marcas restantes del triéngulo te pueden ayudar a comprender el lenguaje y algunos malentendi- dos relacionados con su uso. Ahora observa la parte del tringulo que muestra el simbolo (palabra) y el referente (cosa). Las interrupciones en la linea muestran que no existe una conexién directa entre las palabras y los objetos que representan. Por ejemplo, si dijste “problema de drogas” a cualquiera de estos miembros del comité, iseftalarian la misma situa- cin que tenfas en mente? Algunos lo hatian, otros no. Si te movieras en el otro sentido, es decir desde el referente hacia el simbolo, tal vez podrfas ver el problema. Supdn que llevaras a alguien a la esquina de Main y Spring a las 9 p.m. Ademés supén que le dijste a le peana qué'te dijers We que vets dl “Eo ce cgaina de Mala'y Goong can algunas personas alrededoz” Ta estés pensando “problema de drogas” porque ves algunas personas fumzando marihuana; él est pensando “geografia’. El mismo referente ha producido diferentes simbolos. Obviamente existe alguna relacién, pero es indirecta Observa la linea sélida entre simbolo y el pensamiento (0 referente) de la izquierda del triéngulo. Esta linea representa una relacién causal. Utilizar los sfmbolos, “problema de drogas” ocasiona que la persona que lo escucha recuerde su propia experiencia como su sig- nificado (como en el caso de la persona que lo utiliza). Mas atin, tener la idea 0 pensamiento requiere que la persona produzca el término (sfmbolo) con el fin de comunicar o pensar sobre esa situacién, Por tanto, existe una relacién de dos vias entre simbolo y pensamiento. Sin embargo, ten en mente que este significado esta asociado con esas experiencias de la persona. Y ademés, es un “problema” porque esas personas han organizado lo que han observado y hhan construido su significado con base en sus propias experiencias. Persiste una relacién muy importante: la relacién sugerida entre simbolo, pensamiento y referente. El significado entre un simbolo y su referente se alcanza por medio del proceso de pensamiento. Para decir esto de otra forma, el significado (la relacién entre simbolo y referente) es una realidad construida en la cabeza de la persona que utiliza el simbolo. Los miembros del comité que investiga el “problema de droges” podrian experimentar la primera dificultad debido a esta noci6n y no saberlo nunca. Si ta sabes cémo esté relacionado el significado con los s{mbolos y los referentes que representan esencialmente tu propia expe- riencia, podris ser capaz de emprender algunas acciones para evitar problemas. El grado de dificultad que tu grupo experimentaré esta relacionado con el grado al cual las experiencias de los miembros se superponen, y con el grado al cual comparten y negocian los significados. Esto también dependeré de un hébiles sean los miembros para manejar diversos problemas comunes de la comunicacién verbal. PROBLEMAS CON LA COMUNICACION VERBAL ‘Varia dificultades en los grupos pequefios impiden el procesamiento preciso y la compren- sign de los mensajes de los miembros. Algunas veces la percepcién es un problema. La percepcién es el proceso de volverse consciente sobre las personas, objetos y eventos con- siderando la informacién mediante los sentidos. Un miembro del grupo podria enfocar tu atencién en un mensaje en formas que te ocasionaran un error de percepcién. En otros ‘momentos, la ambigtiedad de nuestra lengua crea dificultades. Por ejemplo, podrias utilizar palabras abstractas, dificiles de definir en tu grupo. O tal ver la manera en que las personas 6 las cosas son etiquetadas representa problemas. Y los grupos se encuentran con otros dosCAPITULO 4: PROCESOS DE COMUNICACION problemas. Algunas veces reiinen demasiada 0 escasa informacién, de manera que expeti- mentan problemas con el procesamiento de la informaci6n. Dificultades perceptuales La percepcién ocurre en una sucesién paso a paso. Recibimos la informacién. La organiza- ‘mos. Interpretamos y evaluamos lo que hemos recibido. El proceso suena simple, pero no lo es. Muchos problemas conceptuales provienen de tres caracteristicas de la percepci6n: (1) la percepcién es un proceso subjetivo; (2) las personas buscan estabilidad en sus percepciones, y @) las personas suponen que lo que perciben es significativo. Subjetividad Cuando los miembros observan interactuar a su grupo, son selectivos en lo que observan. Los miembros seleccionan lo que es importante para ellos y omiten lo que no lo es. La selectividad significa que “se encienden” para lo que quieren oft, y “se apagan” para Io que no desean escuchar. Esta selectividad puede crear problemas en los grupos ‘Toma el siguiente ejemplo. Supén que eres parte de un departamento de capacitaci6n; ti Y otros miembros se retinen para discutir un calendario de programas de capacitacién. Se discuten varias ideas y el grupo termina con cinco programas. Como lider del grupo haces un resumen de lo que consideras que es el consenso, pero Jean pone una objecién: “Dijimos que harfamos la planeacién de carrera en lugar de las sesiones sobre computadoras.” (Quién tiene raz6n? Después de una discusiGn adicional, encuentras que té estabas en lo correcto y que Jean “se apagé”. Puedes combatir un error como éstos de distintas maneras. Una es volver a decir en sus propias palabras lo que consideras que se dijo. En otros contextos, también podtias verificar tus percepciones con un amigo que también haya estado presente. Con frecuencia estas técnicas te ayudarsn a descubrir diferencias que pueden platicarse. Finalmente, en una reunién en grupo seré necesario resolver las diferencias yendo directamente con el Kider de la reunién. Estabilidad Solemos esperar que los miembros del grupo se comporten en forma consis- tente a través del tiempo. Sabemos a partir de Ia experiencia antetiot con el grupo, cémo se comporta cierto individuo. Sabemos lo que es importante para esa persona y, por tanto, esperamos que las cosas no cambien, esperamos estabilidad. Para nuestros propésitos, la estabilidad es lo mismo que la predictibilidad de la con- ducta, Esperamos que el presidente del Kiwanis Club, quien por lo regular inicia las reunio- nes a tiempo, inicie a tiempo. Esperamos que un compafiero de clase quien siempre llega tarde, llegue tarde, Ponemos muy poca atencién en si nuestras predicciones son correctas, pero nos percatamos si el presidente llega tarde o el estudiante llega temprano, El problema es que desarrollamos sesgos con base en nuestras expectativas. Si la conducta de alguien no es estable, desconfiarfamos de esa persona. Més atin, tendemos a anticiparnos entre nosotros, algunas veces de manera equivocada, porque esperamos estabilidad. Si piensas que John va a adoptar cierta postura en la reunién del grupo, podrfas escuchar esa postura, ya sea que la adopte 0 no. Mis alld de estar consciente de este sesgo, intenta evitarlo. Verifica lo que un miembro del grupo diga (especialmente aquellos a quienes conoces bien), Los miembros a quienes cconoces bien son aquellos a los que es mas probable que te:anticipes y, por tanto, percibas en forma imprecisa. 105106 PARTE Il: PREPARARSE PARA LAS REUNIONES GRUPALES, Significatividad Por lo general suponemos que lo que se dice es significativo. Incluso cuando algo no tiene sentido, intentamos encontrar un significado en ello. El principio de la significatividad se refiere a que puedes percibir cosas en lo que dice un miembro del grupo, pero éstas no estin af (llenaste los “huecos” para hacer significativo el mensaje). Es dificil superar este problema perceptual, puesto que es probable que no sepas que estés lenando partes faltantes. Por tanto, plantea preguntas cuando algo no esté claro. Haz tu politica general para llegar a las conclusiones de manera informal con un amigo después de una reunién en grupo. Si estés dirigiendo un grupo, resume el progreso de tu grupo y haz conclusiones con frecuencia. Abstraccién en el uso del lenguaje Para comprender la idea de la abstraccién, considera los términos que podrfan usarse para describ al lider de la cmara de comercio. Un miembro podria decir, “Jamal conduce nues- tras reuniones de una manera ordenada y con habilidad considerable y gracia.” El miembro podria ser més y més abstracto si dijera: “Jamal dirige bien nuestro grupo.” O tal vez sim- plemente dijera: “Jamal dirige.” Cada vez, el miembro elige cierto nivel de abstraccién. En este 230, el hablante va més allé de identificar las caracteristicas del liderazgo de Jamal El estudioso de la semdntica general, S. I. Hayakawa (1991) sugirié una “escalera de la abstraccién” para ayudar alas personas a vsualizar este proceso. Los términos sobre dicha escalera se parecen a la representacién de la figura 4.2. Mientras més abajo te encuentras en la escalera, 5 mis fécil visualizar el detalle. Mientras més alto te encuentras, es més general la descripcién. 2Cémo nos ayuda la comprensién de la abstraccién en la comunicacién en grupo? Las abstracciones son generalizaciones que nos permiten hablar sobre las similitudes entre distintos objetos. Se puede decir la palabra hombre o mujer y entonces clasificar a la gente enero de una u otra categoria. Esto nos permite generalizar sobre un grupo de gente simi- Jae Pero mientras mis alto sea el nivel de abstraccién, mAs es lo que ignoraremos sobre la condicién de tnicos que hace diferentes a los objetos. Evidentemente esto puede conducir a setios problemas en la comunicacién en un grupo. Dale G. Leathers (1969) utliz6 cémplices para introducir abstracciones del lenguaje en las deliberaciones de grupos de discusién. Los c6mplices son personas que trabajan para el experimentador, quien los hace pasar como sujetos. Supén que en una discusién sobre cémo mejorar la participacién, un miembro introdujera los términos deterioracn relacional, ‘motivos tangenciales, e interaccién dispar. Sin una definicién ¢ ilustracién, es posible que no sepamos lo que la persona quiere decir. El resultado podria ser frustrante y molesto. Leathers encontr6 que estas afirmaciones abstractas alteraron la discusi6n. Mientras més abstractas son las afitmaciones, son mas molestas. Las personas que estaban discutiendo se confundie~ ron y en algunos momentos se pusieron tensos. Algunos miembros se retiraron. Etiquetas y lenguaje El lenguaje que utilizamos en nuestra plitica sobre otras personas se amolda a la manera en que pensamos acerca de ellos y también a la manera en que ellos piensan sobre ellos mismos y sobre nuestra relacién con ellos. El uso del lenguaje racista o sexista en las interacciones cen un grupo puede afectar seriamente las relaciones y el espfritu de cooperacién que son tan necesarios, El lenguaje sexista y racista por lo general define las relaciones como superior 0 inferior, lo cual es contraproducente.CAPITULO 4: PROCESOS DE COMUNICACION FIGURA 4.2 Escalera de la abstraccion: Todos usamos el lenguaje que aprendimos conforme crecimos; por tanto, nuestro uso dl lenguaje puede parecer automético. Es posible cambiar el lenguaje que usas si as lo deseas. Las explicaciones a lo largo de este libro ilustran un estilo de escritura que refleja el punto de vista del autor sobre la igualdad. Este texto utiliza el plural neutral sexualmente (ellos), Ja estructura él o ella, y referencias equilibradas a roles de hombres y mujeres. Trabaja en las etiquetas que utilizas si necesitas hacerlo. Demasiada informacién ‘Un empleado de un despacho de contadores pablicos dijo sobre una reciente reunién en ‘grupo: “Para mf hubo mucho que recordar. Intenté estar al tanto, pero habia demasiadas ‘cosas y algunas de ellas no me correspondian.” Esta afirmaci6n refleja una sobrecarga de informacién. Todos pueden experimentar una sobrecarga de informacién, especialmente ‘cuando se retine un grupo grande. Los tedricos de la informacién han estudiado la sobrecarga durante bastante tiempo. George A. Millar (1965) ha calculado la cantidad de elementos de informacién con los cuales un individuo puede trabajar efectivamente a la vez, Resulta ser bastante reducido. Para la mayoria de las personas son siete, mis o menos dos. Por tanto, si tienes un grupo de siete y cada miembro presenta una idea, los miembros del grupo podrian estar en,o cerca del limite de su capacidad. La situacién del grupo tiende a sobrecargarse especialmente debido a que con frecuen- cia el grupo considera miiltiples ideas. Los lideres sensatos motivan a los miembros a generar muchas ideas, pero el grupo podria experimentar una sobrecarga, Considera el problema de que fabrica clips para papel. Esta firma decidié poner en marcha una serie 107108 PARTE Il: PREPARARSE PARA LAS REUNIONES GRUPALES tivas de una gran iglesia urbana se reine para discutir Ia inclusi6n de clases adicionales en. a escuela parroquial. Parte de la tarea del comité es ‘encontrar espacio para algunas clases nuevas. Esto ‘implica cambiar algunas clases existentes a espacios mis pequefios de manera que el espacio mds grande pueda asignarse a clases que se anticipa sean nume- rosas. Harold Rodriguez es miembro de una de las clases, “El comienzo”, a eual se ha considerado cam- biar a una habitacion més pequena. Harold también ce miembro del comité de planeacion, pero los miem- bros del comité no saben que pertenece a esa clase, y no ha proporcionado esa informacion. “Harold considera este cambio como “una eache- ‘ada" para su clase. El salén que se ha considerado, no sélo es mis pequefio sino que tiene un mobi- E J comité de planeacion de actividades educa- rasabilida ) resp VERBAL liario menos deseable. £1 se opone vigorosamente a a idea de cambiar esta clase, aunque no menciona Jas razones reales para su oposicién. También ha ele~ sido atacar verbalmente a la lider de este comité, Lisa, Obviamente, Lisa est asombrada por el ata- que y no esta manejando bien las técticas de Harold. Bila no tiene mucha experiencia dirigiendo grupos y esti dirigiendo éste solo porque su pastor le pidi6 hacerlo. Ella sabe que la conducta de Harold es bas- tante inapropiada, pero lo Gnico que puede pensar es en suspender rpidamente la reunién. Una hora del tiempo de siete personas se ha desperdiciado sin que se haya logrado algo. Supdn que eres Lisa. {Cudl serfa tu estrategia ‘para tatar con Harold cuando se volvieran a reunir? iCémo enfrentarias este ataque verbal? Sé espect- fico. dle anuncios para llamar la atencién hacia el nombre de su compafia. Querfa que la serie de anuncios se enfocara en usos imaginarios de los clips. La compaffa Publicidad Sancher con- sider6 que la manera para comenzar un proyecto como éste era reunir un grupo de personas pata generar ideas. Por somprendente que suene, el grupo gener6 23 ideas. El grupo creé un problema de comunicacién que tuvo que resolver. El grupo utili algunas estrategias que expondremos en la siguiente seccién para tratar esta sobrecarga de informacién. Escasa informacién Algunos grupos funcionan con muy poca informacién. Tal vez los miembros no poseen Ia informacién necesaria; tal vez no se percatan de la necesidad de presentar la informacién que si tienen. Stewart (1998) encontré que la cantidad de informacién que los diversos miembros de un grupo estén dispuestos a compartir es importante. Resulta que mientras més informacién se comparte es mas probable que se desarrollen una buena decision a partir de la deliberacién del grupo. Tal vez esto no sea sorprendente, pero tal vez es més interesante que los grupos comparten informacién que la mayorfa de los miembros saben de antemano (Larson, 1997). Por tanto, es importante motivar a los miembros a it més allé de lo que se les ocurre primero para compartir informacién que otros podrfan no conocer. La ventaja de tener miiltiples aportaciones de informacién se pierde si muy pocos miembros participan Un estudio de John Cetzel (1998) demostré que las mejores decisiones se tomaron cuando hubo una participacién mAs equilibrada en el esfuerzo.CAPITULO 4: PROCESOS DE COMUNICACION ste problema suele tener como rai el fracaso al plantear las preguntas apropiadas. El pro- ceso de cuestionamiento suele guiar a un grupo a reunir la informacién; por tanto, el fracaso en. tener la informacién adecuada podria ser el resultado de no plantear las preguntas comrectas. Plantear preguntas puede asegurar que un grupo se enfoque en los temas importantes para Ia discusin, que tenga la informacién adecuada, y que maneje las relaciones en una manera efectiva. Cada aspecto del planteamiento de preguntas es importante para tener un. procesamiento de informacién efectivo. Preguntas para guiar la discusi6n Las preguntas que gufan una discusién tienen que ver con el proceso del grupo. Las preguntas generales que son iitles para guiar el proceso del grupo conforman las agendas en el capitulo 3. Estas preguntas ayudan a orientar y a guiar al grupo. Las preguntas también se plantean para buscar guia y orientacién. Puedes tener una nocién, de lo que significa guiar si piensas en estas preguntas como procedimientos de bisqueda u orientacién. A continuacién se presentan algunas preguntas que buscan procedimientos: iCémo deberiamos atacar este problema? iCual es la agenda que usaremos para guiamnos en la toma de nuestra decisién? {Nos dirigimos a las soluciones enseguida? Las preguntas que buscan orientacién son como las siguientes: iCuél es nuestra meta en esta discusi6n? ‘iHemos completado nuestzo trabajo con criterio? Todos hemos dicho lo que queriamos decir sobre las causas de este problema? Preguntas para asegurar Ia informacién adecuada Un grupo debe tener Ia informacién adecuada para realizar su tatea en forma efectiva. Esta informacién toma la forma de un hecho, opinién o valor. Hemos establecido la distinci6n entre hecho y opinién (jinferencias) en el capftulo 2. Recuerda que un hecho se refiere a una pieza de informacién que puede vetificarse 0 que en repetidas ocasiones se ha reportado como verdadera. A continuacién se encuentran algunas preguntas que buscan hechos: iCudntos incidentes de vandalismo se reportaron en el vecindario? iLa presidenta dijo que estaba al tanto de este problema de gasto? Sally, iqué contraste sobre los requerimientos de elegibilidad para esta beca? Las preguntas de opinién, en contraste a las preguntas de hecho, solicitan una con- clusion, una inferencia basada en la observacién de alguien, una interpretacién. En el caso de las deliberaciones en un grupo pequefio, éstas son preguntas sobre las opiniones, inter- pretaciones y juicios de otros sobre hechos que el grupo est procesando. Algunos ejemplos de preguntas de opinién son: IE departamento necesita ayuda secretarial extra? EEste candidato satisface las necesidades de nuestra iglesia? iCuéles serfan los efectos al cambiar el horario de operacién de las 8 a.m. a 5 p.m alas 7 am. a4 pam? 109110 PARTE Il: PREPARARSE PARA LAS REUNIONES GRUPALES Una pregunta sobre valor requiere que los miembros ofrezcan juicios sobre las venta- jas de una idea. Solicitar una evaluaci6n sugiere que se hace alguna comparacién con algo més. A continuacién se encuentran algunos ejemplos de preguntas que solicitan un juicio de valor: Seria més benéfico tener camiones para transportar a las personas al lugar de trabajo, © construir més espacios de estacionamiento? ‘Seria mejor planear s6lo dos eventos espectaculares al afio en lugar de muchos peque- fos? 2Qué tanto nos ha servido la decisién de no tener un segundo auto familiar? Preguntas para conservar las relaciones y un clima productivo Las preguntas que solicitan 2 los miembros considerar el clima y/o las relaciones pueden ser importantes. Las relaciones que desarrollamos pueden tener un efecto significativo en nuestra disposici6n para trabajar en forma productiva. La tensién puede surgir si se ignoran las sefiales de frustracién, enojo, aburrimiento 0 enajenacién. Mostrar preocupacién sobre éstas y exponerlas de manera que (GENERO ¥ CONTROL RELACIONAL as diferencias en ef lenguaje que observamos pueden resultar de los roles sexuales que desempea una persona, mis que de su sexo biologico. Una investigacién que realizaron Donald Ellis y Linda McCallister apoya esta idea. Ells iden- tificaron sujetos experimentales como masculinos, femeninos 0 andréginos. A continuacién, observaron cl Tenguaje de los sujetos utilizados, en. discusiones del grupo para ver si cada ano de ellos wtilizaba un patron de lenguaje en particular Observaron. que el uso del lenguaje sf varia entre esos tres tipos. Un rea que fue particularmente interesante, fue el control relacional. Ellos encontraron que el lenguaje utilizado sugeria dominaciGn (uno astiba), ‘sumisién (uno abajo), 0 equivalencia (identificacién ‘muitua). Los sujetos del tipo masculino utilizaron sig: hifieativamente mds lenguaje de dominacién que los sujetos femeninos o andréginos. Los sujetos del tipo femenino utilizaron lenguaje Higeramente de mayor sumisién y mas equivalente que los sujetos andis- gines. Finalmente, encontraron que la sumisién de ls sujetos femenines y las conductas de equivalencia fueran mucho mayores que aguellas de los sujetos masculinos. [Estos tres tipos también respondieron. en forma diferente al intento por controlar a una persona. Los tipos masculinos generalmente respondieron con diversos intentos por dominar 1a conversacién. (lo {que produjo una serie de interacciones “uno arriba"), ‘Los tipos femeninos generalmente respondieron a un intento por controlar, en forma impredecible (lo que produjo tn. uso alearorio de las conductas de domi- naciGa, sumisién y equivalencia). BG Ells & L MaCalliter (1980). Relaonal contcl sequences In sextyped and arlogynove aroun Waster Jul of Spx Conran, 44. 35-8.CAPITULO 4: PROCESOS DE COMUNICACION se puedan trata, son funciones de la pregunta de relacién. Algunos ejemplos de preguntas orientadas a la relacién son los siguientes: Ahora que hemos tenido la oportunidad de ponermos al tanto, itodos consideramos que nos conocemos entre nosotros lo suficiente como para seguir? Mike, pareces un poco silencioso el dfa de hoy, ite pasa algo? {Alguien més est4 molesto con a manera en que estamos trabajando el dia de hoy? Existe una gran ventaja en hacer la pregunta correcta en el momento correcto. La mayoria del tiempo alguien intentard responder la pregunta, y el esfuerzo del grupo se bene- ficiard. Género y comunicacién El término género se refiere a catacterfsticas aprendidas y atributos psicol6gicos de la mas- culinidad y de la feminidad. En contraste, el término sexo se refiere a las caracteristicas biolégicas de una persona. Por supuesto lo que decimos sobre el género y el lenguaje debe comprenderse como tentativo, puesto que los roles del género femenino y masculino han estado cambiando notablemente. El género es un factor que afecta la comunicacién en grupos pequefios. Mientras la investigacién apoya la idea de que existen diferencias, que provienen del género biol6gico, en la manera en que los hombres y mujeres utilizan la comunicacién, también sugiere que Jas diferencias psicol6gicas pueden ser igualmente importantes (Stafford, 2000). Los investi- gadores han concluido que las diferencias de género “caracterizan a las mujeres por utilizar la comunicacién para conectarse, apoyarse y desarrollar cercanfa con otros; los hombres utiizan la comunicaci6n para lograr alguna tarea y para afitmar su individualidad” (Wood- ward, Rosenfeld & May, 1996, p. 260). Lea Stewart y sus colegas (1990) proporcionan un repaso de la investigacién sobre las diferencias de género. El reporte de investigacién sugiere diferencias en conductas de iniciacién, interrupcién y verbosidad. Las mujeres inician més temas que los hombres ¥, sin embargo, més temas introducidos por mujeres son abandonados en la comunicacién. ‘Asimismo, las mujetes y los hombres utilizan el cuestionamiento de manera diferente. Los hombres hacen preguntas para obtener informacion, mientras las mujeres lo hacen para mantener las conversaciones. Las mujeres hablan més tentativamente y diferencialmente ‘que los hombres, Finalmente, los hombres hablan mas e interrumpen a las mujeres con mas frecuencia de lo que ellas lo hacen. En un estudio, 96% de todas las interrupciones fueron, de hombres interrumpiendo a mujeres (Zimmerman & West, 1975). Las diferencias de género en la conducta de comunicacién se han encontrado en las Investigaciones en grupos pequefios. Los hallazgos sugieren que tanto hombres como mujeres son capaces de una conducta similar de liderazgo en grupo, y que ninguno de los sexos ‘es més efectivo. Patricia Andrews (1992) concluye que el género es un factor poco impor- tante en comparacién de lo que influye la individualidad de una persona y sus habilidades. Los hallazgos reportados por Georgia Duerst-Lahti (1990) apoyan esta conclusidn. En opo- sicién a los reportes anteriores, ella encontré que las mujeres de negocios exitosas y con estatus alto, no se “congelaban” en las conversaciones. De hecho, las mujeres hablaban ccon més frecuencia, daban més indlicaciones de apoyo verbal, y desafiaban a los hombres lLPARTE Il: PREPARARSE PARA LAS RELINIONES GRUPALES PROBLEMAS DE COMUNICACION VERBAL Pereepeidn imprecisa Demasiada informacion dens abstractas Escasa informacién Etiquetar cosas y personas | Diferencias de género con libertad. Las ideas de las mujeres estudiadas se incluyeron en el producto final, lo que sugiere que tenfan un poder real en el grupo. Bl hecho de que estas mujeres exitosas tuvieran poder podrfa ser, de hecho, un factor significativo en estos resultados. Vivian DeKlerk (1991) encontré que la cantidad de poder que posee un hombre o mujer parece explicar el uso de palabras altisonantes, consideradas como un estereotipo en el lenguaje masculino, mas de lo que lo hace el género del individuo. Tal vez conforme el balance entre el poder de hombres, ¥y mujeres se vuelva més homogéneo, Ia cantidad de diferencias lingisticas disminuirs. Desafortunadamente, los hombres todavia tienen més estatus que las mujeres en grupos mixtos, Es més probable que la informaci6n proporcionada por un miembro masculino se utilice en la decisién de un grupo, que la misma contribucién por parte de una mujer (Propp, 1995). CULTURA Y COMUNICACION VERBAL La diversidad cultural puede proporcionar una ventaja significativa a un grupo si éste desa- rrolla su propia cultura a partir de la combinaci6n de las culturas incluidas en él. La creacién de normas tinicas y procedimientos se convierte en una base para desarrollar los valores relacionados con el grupo, las ereencias y las actitudes de los miembros. La convergencia de los valores, creencias y actitudes de los miembros sirve para mejorar sus sentimientos de identidad y cohesi6n. La raza y la cultura son s6lo dos de los muchos factores que hacen diversos a los grupos. Las personas difieren en edad, profesién, estatus econémico y posicién social, El factor a tomar en consideracién es cémo tu grupo difere en las formas que podrian afectar las caracteristicas importantes de la tarea, Esta seccidn se enfoca en las diferencias de comunicacién que provienen de la cultura de un individuo, de las respuestas disfuncionales a la diversidad, y de las respuestas funciona- les a esta misma. Comenzaremos con una explicaciGn de los estilos culturales de expresién. Cémo afecta la cultura a la comunicacién El uso del lenguaje en la cultura puede clasificarse en una de dos agrupaciones. El antro- pologo Edgard Hall (1959) ha etiquetado a estos grupos como culturas de bajo y alto con- texto. Una cultura de bajo contexto utiliza el lenguaje fundamentalmente para expresarCAPITULO 4: PROCESOS DE COMUNICACION TABLA 4,1 Caracteristicas de la comunicaci6n de bajo y alto contexto Variable Bajo contexto Alto contexto Tnformacién Mucha de la informacién se Mucha de la informacion se encuentra en las encuentran en los mensajes claves contextuales, como la situaciGn, relacion, verbales explicitas. No existe tiempo y lugar. No existe tanta confiabilidad en. tanta confiabilidad en el con- los mensajes verbales explicitos. texto en términos de relacién, tiempo y lugar. Propésitos __Las opiniones y necesidades Las opiniones y necesidades se afirman directa- se afirman directamente. Los mente, Los comunicadores se abstendrén de comunicadores podrian inten- decir no directamente. La armontfa relacional es tar persuadir directamente. La importante. auto-expresion es importante. Diseccion _El didlogo claro y elocuente La ambigitedad y el silencio se valoran, y la se valora, y la fluidez verbal es _habilidad para hablar “alrededor del tema” es importante. importante. pensamientos, ideas y sentimientos con la mayor claridad y légica como sea posible. Por otro lado, una cultura de alto contexto utiliza claves sutiles, con frecuencia no verbales, con el propésito de mantener la armonfa social. Los comunicadores de estas culturas aprenden To que se quiere decir con examinar las conductas no verbales, el contexto del mensaje, la historia de la relacién, y las reglas sociales que regulan la interacci6n. La tabla 4.1 presenta algunas caracteristicas importantes de los estilos de comunicacién de bajo y alto contexto. Las culturas dominantes de Canadé y Estados Unidos son culturas de bajo contexto. La mayorfa de las culturas asiéticas y del Medio Oriente entran en el rango de alto contexto. Mientras los miembros de la cultura estadounidense podrian resentir el enfoque indirecto, Jas personas de culturas asiéticas tienden a evitar la comunicacién clara si ésta amenaza la capacidad de otra persona para guardar las apariencias. El intento de un miembro de un grupo por comunicarse en forma efectiva con un miembro de otra cultura puede mejorarse comprendiendo esta distincién. El lenguaje también varia entre culturas, en términos de cudn conciso es (Gudykunst & Ting-Toomey, 1988). Por ejemplo, un hablante del érabe utilizard un lenguaje rico y expte~ sivo. Una persona proveniente de la cultura estadounidense general, con frecuencia practi- card la “locuacidad”. Por el contratio, los estadounidenses nativos y los asidticos preferirfan un lenguaje més conciso, Es posible que un nativo de Estados Unidos también manejara ‘ma situaci6n social ambigua como reunirse con una persona, utilizando més el silencio. El silencio de un miembro del grupo de otra cultura, podria no significar lo que uno pensaria. Conocer la idea de lo conciso podrfa ayudarte a comunicarte interculturalmente. Finalmente, el lenguaje puede variar de cultura en cultura con base en la formalidad (Gudykunst & Ting-Toomey, 1988). Las personas de Canad, Estados Unidos y Australia, por Jo general, enfocan sus relaciones informalmente. Por otro lado, en muchas partes de Africa y Asia, son cuidadosos por definir la postura de otra persona en una relaci6n utilizando una tgramética distintiva. Por ejemplo, se utiliza un lenguaje diferente cuando se habla con un 113114 PARTE Il: PREPARARSE PARA LAS REUNIONES GRUPALES amigo, con un conocido, con un extrafio cuyos antecedentes se conocen, que con un complet extrafio. El lenguaje utilizado también podria sugerir un estatus social. Conocer esto facilita Ja comprensién de por qué las personas de culturas contrastantes podrian no comprender la formalidad o informalidad de otros. El respeto por la nocién de formalidad de un miembro de otra cultura puede ser un factor importante para establecer las relaciones en los grupos. Respuestas disfuncionales a la diversidad Larkey (1996) y Thomas (1995) sugieren cuatro respuestas disfuncionales a la diversidad. Estas podrfan parecerte familiares puesto que todos hemos sido minoria en algiin momento. Una primera respuesta es la exclusién. Los miembros que tienen la mayoria excluyen a la minoria. Esto significa que los miembros de la mayorfa inician la comunicacién con, y responden fundamentalmente a otros miembros de la mayoria. Esto significa que la mayorfa podria enfocarse en temas de interés para ellos y alejar la conversacién de aquellos temas de interés para la minoria. Esto también significa que las claves no verbales de inclusién, como el contacto visual, serén dirigidas hacia los miembros de la mayorfa, y serdn apartadas, de aquellos de la minoria. Una segunda respuesta disfuncional es mantener el propio estilo de comunicacién ‘cuando estin presentes otros estilos en el grupo. No existe intento alguna de los miembros, de la mayorta por adecuarse 0 igualar los ottos estilos de los miembros del grupo. Por ejemplo, un miembro crecié en una parte del pais donde la palabra “amigos” se utiliza para referirse a hombres y mujeres. Cuando se encontr6 en una cultura diferente, donde esta palabra no se utilizaba y era interpretada como representativa slo de hombres, se rehus6 a cambiatla, incluso cuando se le hizo ver la naturaleza ofensiva de su uso. Una tercera respuesta es rehusarse a considerar las ideas que no se adecuan con la perspectiva de la cultura de Ia mayoria. Esto genera dos problemas. Limita el conjunto de ideas a partir de las cuales el grupo tiene que trabajar y, por tanto, limita la creatividad. También limita la comprensién de la mayorfa sobre aquellos que conforman la minoria. Una cuarta respuesta es pensar y trasmitir evaluaciones negativas sobre los miembros de la minoria. Esta es una conducta especialmente disfuncional. Es probable que esta con- ducta genere conductas defensivas por parte de los miembros de la minorfa, y una falta de disposicién a coopera. Resulta obvio que un clima como ese es extremadamente perjudicial para las deliberaciones efectivas del grupo, y para el logro de las metas. Respuestas funcionales a Ia diversidad Existe una variedad de estrategias sugeridas por la literatura de investigacién para manejar la diversidad en forma efectiva. A continuacin presentamos seis de ellas. Primera, aprende sobre las culturas representadas en el grupo (Triandis, 1995). Debes reservar algtin tiempo al principio de las deliberaciones de tu grupo para hablar sobre las culturas presentes. Solicita a los individuos de cada cultura que hablen sobre su. uso del lenguaje (verbal y no verbal, costumbres y comida, por ejemplo). Segunda, descubre y enfécate en similitudes entre las culturas (Tiandis, 1995). Solicita a los miembros que compartan en qué sentido han encontrado que su cultura es similar a la de los otros miembros. Habla sobre esas éreas de similitudes. Aprender sobre esas reas ayuda a enfocarse en los miembros, y supera las diferencias percibidas.CAPITULO 4: PROCESOS DE COMUNICACION 115 RESPONDIENDO A LA DIVERSIDAD Funcional Aprender sobre otras culturas Estar atento en las semejancas de los miembros Descubrir las ventajas que aportan las diferencias rocurar lograr la nterdependencia Intentar establecer metas cooperativas Sicforrer eases necrak are or eeee ie ated eee Disfuneional | Adoptar una actitud de exclusividad Estar indispuesto a adecuarse ‘Negarse a consisetar fos puntos de vista de fas minortas Evaluar negativamente a los miembros de las minorias Tercera, habla sobre cémo las diferencias pueden ser una ventaja para el grupo. Algue nas de estas ventajas son mayor creatividad, més alternativas, un producto final més fuerte, ¢ incluso una interacci6n més interesante. Cuarta, enfécate en las metas interdependientes o cooperativas (Triandis, 1995; Wong, ‘Tjosvold & Lee, 1992). Invierte més tiempo discutiendo lo que tu grupo intenta lograr, por qué lo hace, y cusiles son los beneficios que puede obtener el grupo con el logro de la tarea. También habla sobre cémo beneficiaré el logro de la meta a los miembros individuales. Enfécate en la ‘meta de largo plazo del grupo, y no en las inmediatas, de corto plazo. Las metas de largo plazo suelen ser més generales que las del corto plazo y, por tanto, es més ficil acordar con ellas. Quinta, intenta promover un estatus igual adoptando procedimientos de discusién en grupo que equilibren la cantidad de platica. Uno de esos procedimientos es la técnica del grupo nominal; otra es la lluvia de ideas. Los procedimientos de discusién como éstos se exponen en el capitulo 3. Finalmente, enfécate en la individualidad de otros miembros y aléjate de su identidad cultural (Oetzel, 1995). Intenta considerarte a ti mismo y a los demas como individuos tnicos, ‘con personalidades tinicas. Podrias apartar algiin tiempo para una platica social y un reftigerio para facilitar el proceso. Incluso podrias jugar un juego para familiarizarse y permitirle a las personas mezclarse y conocerse entre sf, silo consideras apropiado. Una participacién més cequilibrada resulta, por lo general, cuando los miembros del grupo se ven como individuos. AUMENTO DE LA EFECTIVIDAD VERBAL Conocer la naturaleza del lenguaje y cémo se deriva el significado, puede ayudarte a evitar algunas dificultades en la comunicacién. Los problemas en los sesgos perceptuales, ambi- gitedad en el lenguaje, y sobrecarga de informaci6n, podrian tratarse por cualquier miembro del grupo que sepa cémo hacerlo. Esta seccién proporciona consejos para manejar éstos y otros problemas de comunicacién en los grupos.116 PARTE Il: PREPARARSE PARA LAS REUNIONES GRUPALES Prosiema No estés seguro de que tu grupo te entienda. {Qué puedes hacer? LENGUAJE ¥/O SUGERENCIAS 1. Recuerda la escalera de la abstraccién. Intenta mantener lo que tienes que decir, tan concreto como sea posible. 2. Incluye ejemplos e ilustraciones de lo que quieres decis. (Esto es lo que un orador en pablico hace para aumentar la claridad.) Por ejemplo, si ests hablando sobre el problema de drogas, podtias exponer un caso espectfico. 3. Observa las claves no verbales. Si ves que las personas parecen sorprendidas 0 distratdas, clarifica o da un ejemplo. Podrias decir: “No estoy seguro si fui claro. Lo intentaré de nuevo.” 4, Solicita a alguien que resuma el progreso que el grupo ha hecho y/o las ideas que se han presentado hasta el momento. O pide a alguien que parafrasee para que puedas ver si las personas comprendieron. Podrias decir: “Expuse diversas ideas y quisiera saber si he sido claro. John, éte importarfa hacerme una retroalimentacién al res- ecto?” 5. Podrfas experimentar un problema organizacional en lugar de una dificultad de abs- tracciGn. En este caso, expén un aspecto a la vez. Luego ten cuidado de organizar Jo que tienes que decit. Podrfas seguir el siguiente esquema: a) muestra la relacién de lo que tienes que decit con los comentarios del iltimo orador(es), b) expén la idea, c) explica la idea, d) desarrolla Ia idea mediante ejemplos o evidencia, ye) ‘muestra que 1o que has dicho se relaciona con el tema. PROBLEMA Estés confundido o no tienes claro lo que acaba de decir un miembro del grupo. Lenouae v/o sucERENCIAS 1. Solicita al orador que dé un ejemplo o ilustracién. Podrfas decis, “John, tengo pro- blemas para entender tu punto. {Podrias darme un ejemplo?” 2. Parafrasea lo que la persona ha dicho en términos menos abstractos. Di: “Quiero asegurarme de que he comprendido. Déjame ver si es asi, dijiste...” 3. Algunas veces la ambigtiedad es el problema cuando no comprendes la tarea espect- fica que el grupo esta abordando. Solicita al grupo enfocarse brevemente en dénde ha estado y hacia dénde se dirige. Podrias decir: “Intento enmarcar los comentarios, de Hill en el contexto, {Podrfamos tomar un momento para repasar’” 4, Haz una pregunta directa. Di: “Emile, quiero asegurarme de que te entendf. iQuie- tes decir...2” PROBLEMA Quieres protegerte contra cualquier sesgo perceptual que pudieras experimentar respecto de lo que acaba de decir un miembro, ‘Lencuaje ¥/O SUGERENCIAS 1. Paraffasea el contenido al orador para verificar la precisién. 2. Verifica tu interpretacién con un colega de tu grupo. 3, Toma notas. Con frecuencia esto enfoca tu atencién y te ayudaré a captar més del mensaje.CAPITULO 4: PROCESOS DE COMUNICACION 4, Intenta colocarte en el lugar de la persona que habla. Si puedes sentir empatfa con ella, podrfas “sintonizarte” con lo que esté diciendo él o ella y, por tanto, evitar tus sesgos. Imagina lo que la persona estaba pensando y sintiendo al experimentar el evento, Intenta imaginarte emo el orador esta conectando las ideas con lo que se ha dicho. 5. Parafrasea el contenido del mensaje de la persona; luego trata de formular una buena pregunta, Con frecuencia, la pregunta podrfa relacionarse con el significado del tema. Podtfas decir: “ICémo se relaciona esto con (el punto o decisién anterior)” PROBLEMA La sobrecarga de informacién obstaculiza la productividad de tu grupo. Lencuaje ¥/0 SuGERENCIAS 1. Combina temas relacionados. La capacidad del canal puede aumentar colocando los {tems en una clase mas amplia, Para ilustrar esto, agrupa las causas de un problema bajo dos o tres categorias. “Observo que estas causas entran en tres categorias. (Nombra las categorias). (Podrfamos agruparlas bajo cada categoria y luego discutir Tas ideas en cada una?” 2, Intenta eliminar las soluciones 0 ideas que no parecen relevantes. Podrfas decir: “Hemas estado trabajando duro generando ideas, por lo que tenemos una larga lista. ‘Hay alguna que pudiéramos tachar en favor de las otras?” 3. Verifica si puedes combinar y reformular las ideas 0 soluciones. Tal vez los otros miembros del grupo puedan ayudarte. Podrias comenzar sefialando los problemas creados por demasiadas propuestas y luego hablar sobre cémo combinarlas. MENSAJES NO VERBALES La comunicacién no verbal penetra en todos los mensajes que comunicas. Considera la vasta cantidad de claves no verbales que un grupo experimenta (claves del ambiente fisico, el acomodo de los miembros, la apariencia y la ropa, el movimiento corporal y la postura, el contacto visual y el movimiento, las expresiones faciales y la voz). Estas les dan a los miembros del grupo informacién sobre c6mo los dems miembros los perciben y sobre el que envia el mensaje (Leathers, 1979), y son importantes en los ambientes grupales (Infante, Rancer & Womack 2003). Esta seccién comienza con un anslisis sobre cémo funcionan los mensajes no verbal. ‘A continuacién, se presentan los problemas relacionados con dichas funciones. Aqui se incluye la ambigiedad de la comunicacién no verbal y la “no intencionalidad” de la comu- nicacién no verbal. Finalmente, se proporcionan las ideas que pueden ayudarte a mejorar tu comunicacién no verbal. Comprensién de mensajes no verbales Considera el impacto que causa el acomodo de las sillas en una reunién de un comité curticular universitario. Es una tradicién que este grupo elija un lider en la primera reunién. ‘Antes de esa primera reunién, un miembro, Bob, decidi6 que seria una experiencia inte- resante la de dirigir el grupo. Se acerc6 a un miembro para buscar que lo nominara, Esta 117118 PARTE Il: PREPARARSE PARA LAS REUNIONES GRUPALES Miembros 2.3 y 4 XJ K est miemiros acordaron sosanaty Epp Gu — Miembro 5 (Renée, a quien se noming ‘como Ia lider del grupo.) {Dénde te sentria si quiseras compartir el liderazgo de este grupo? FIGURA 4.3 Preparacién del acomodo del comité universitario curricular persona le dijo a Bob que ella y otros dos miembros habfan decidido nominar a Renée para el puesto. Bob lleg6 a la teunién y observ el acomodo de lugares que se ilustra en la figura 4.3. [Qué harfas con lo que observas? Renée habfa tomado un lugar central cerca de la cabecera de la mesa. Los que inten- taban nominarla se sentaron juntos a su derecha inmediata. En el otro lado se encontraba tun grupo de tres miembros, 6, 7 y 8. Los miembros 1 y 9 se sentaron alejados de los dems (aiskindose). Nadie se senté junto al decano asociado. {Dénde te sentarfas si quisieras asumir tun papel de liderazgo en este comité? Si el acomodo de los lugares de las personas hace una diferencia en la comunicacién, entonces podria ser dil observar el patrén de acomodo. El lugar donde se sentaron las personas podria proporcionar informacién sobre ta estructura de los roles y los patrones de influencia.CAPITULO 4: PROCESOS DE COMUNICACION Una persona que quiere maximizar sus contribuciones de liderazgo se sentaria en una posicién central. Existen tres lugares centrales disponibles: uno a cada extremo de la mesa, y uno a la derecha del decano asociado. Aqui se puede mantener un buen contacto visual ‘Ademés, los asientos son tan centrales como los que tomé Renée. (Incidentalmente, si se Ie eligis como lider). ‘Otras consideraciones sobre el estatus y los roles se volvieron evidentes conforme el grupo se reunié, Results que los miembros 1 y 9 estaban aislados (comunicaban menos que cualquiera de los otros). Los miembros 6, 7 y 8 eran conocidos. Debido a que tenfan dife- rentes actitudes y habilidades, y puesto que rara ver se encontraban en otro lugar eran activos en las reuniones pero nunca actuaban conjuntamente. Bob tomé el lugar junto al decano. Intent influir en la discusién en direcciones productivas. Este ejemplo extendido se presenta para darte una apreciaci6n de cudn importantes pueden set los mensajes no verbales. Por supuesto, funcionan en forma simulténea con otros sistemas de mensajes no verbales. A continuacién nos enfocaremos en una discusién sobre eémo funcionan estos sistemas de mensajes no verbales. Se exponen algunas dificultades, y se proporcionan algunos consejos sobre cémo mejorar tu conducta no verbal. Las fanciones de los mensajes no verbales Los mensajes no verbales sirven para cuatro funciones bisicas: refwerzo, modificacién, susti- tucién y regulacién. El ejemplo de la ubicacién de los asientos en el comité curricular uni- versitario ilustra las cuatro. Parece pertinente una adverteneia. Las personas no usan sistemas no verbales de manera uniforme; mucho de lo que percibes en la comunicacién no verbal de los miembros podria ser, en cierta forma, ambiguo para todos. Estas cuatro categorias, entonces, describen cémo funcionan las sefiales no verbales, pero no pueden describir cémo un miembro en particular utiliza las claves para significados especticos. Cuando los mensajes no verbales de cotros son ambiguos, es preferible solicitar una traduccién en palabras. Ahora consideremos estas cuatto funciones. Refuerzo Algunas veces los mensajes no verbales refuerzan el mensaje verbal repitiendo lo ‘que expresaron las palabras. El acomodo de las sillas se describi6, y se produjo una imagen de cémo se veta, Podrias describir el arreglo de un estacionamiento y también usar tus manos yy brazos para gesticular en formas que repitieran el mensaje. Esta repeticién introduce una redundancia en la comunicacién, lo cual ayuda a comprender a quien escucha. Las expresiones faciales como los gestos, también sirven para reforzar. Té usas expre- siones faciales para explicar un significado conforme describes sentimientos 0 emociones. Por ejemplo, un miembro de un grupo (al contar la frustracién que experiment6 al entrevistar aun experto renuente, tens6 los miisculos de su nariz, apret6 los misculos de sus brazos € hizo gestos rigidos. Es claro que la comprensién de su estado emocional era una parte importante en el procesamiento del mensaje. Los mensajes no verbales también refuerzan los verbales acentuando los puntos impor- tantes. Ciertas palabras se enfatizaron conforme se discutfa el acomodo de los asientos del comité curricular universitario. Los tipégrafos usan letras cursivas para enfatizar. Ti haces esencialmente lo mismo con tu voz, cara, manos, brazos y cuerpo. Los miembros de un grupo enfatizan los aspectos importantes de un mensaje aumentando el volumen, pausando 119120 PARTE II: PREPARARSE PARA LAS REUNIONES GRUPALES las palabras, y gesticulando con sus manos. Esto revela la organizacién y las ideas clave del mensaje Modificacién Sup6n que Renée, la Ifder nominada, se hubiera sentado en la posicién central que eligié, pero hubiera evitado el contacto visual. Tal vez su cara tuviera una expresin de desinterés; tal vez incluso pareciera desgarbada. Cuando se le pregunts si estarfa dispuesta a servis, si se le eligiera, hubiera dicho: “Bueno...em... supongo que si lo haria.” (Creerfas su mensaje verbal? Su conducta fisica contradice su mensaje verbal. Algu- nas veces la conducta no verbal es poderosa; algunas veces se resbala sin que el orador lo sepa. Pero, por lo general, las personas creen y lo usan para modificar lo que dice alguien. En este caso, lo que es mucho més probable es que la conducta de Renée, como se describe aqui, no habria sido clara para todos. Incluso el éxito del grupo podria estat en riesgo si los INDICADORES NO VERBALES DE ESTATUS Y¥ PODER importante del estatus y del poder (Leelffler, Gilespie, & Conato, 1982). Las petsonas en ‘un grupo podrian demostrar estatus y poder mediante claves como lo son una mirada fija, un apeet6n de ‘manos firme, una postura telajada, o-una cara sera, Lee y Ofshe realizaron un estudio interesante sobre las claves de dominacion no verbales. Los sujetos Teyeron el resumen de un juicio por lesiones perso- rales y estimaron una indemnizacién monetaria de aproximadamente 10000 délares. A. continuacién, los sujetos observaron el video de un hombre argu: mentando que el demandante solo deberia recibir 2000, Los investigadores mantuvieron. constante el ‘contenido def argumento de este hombre, pero varla- ton la conducta no. verbal. Las tres situaciones de conductas no verbales son las siguientes: L as claves no verbales pueden ser un indicador 1, Condicién demandante de deferencia. El hombre ha- blo en vor alta, firme y 4gil. Su charla tuvo pocas {ndecisiones y equivocaciones con las palabras. Su ppostura fue relajada, dej6 caer sus cejas para hacer ‘un punto y Juego mité hacia arriba. Vestfa una cor- bata y un saco casual. 2. Condicion deferencial. El hombre habl6 suavemen- te, con indecisiones y lentamente. Utili26 pausas, | bbuscaba palabras y decia “mmm” y “emt. Se sents son rigides pero hizo movimientos con las mans, ‘yde vez en cuando miraba hacia abajo. Vesta una camiseta, 3. Condicén neural, El hombre wiliz6 una velocidad ‘moderada en su pltica, no habl6 entre dientes y slo estuvo indeciso en ocasiones. Tavo una pos: turn relajada pero no-ubli6 claves faciales como altar ls cejas 0 tener demasiado contacto visual. ‘Vestia una camisa casual Los sijetos que observaron al orador demandante de deferencia redujeron su indemnizacién inictal en tun promedio de 4273 délares. Aquellos que obser: vvarot: al orador neutral redujeron su indemnizaci6n ‘un promedio de 2426. Es interesante que aquellos que observaron al orador deferencial, aumentaron a indemniraciin 2843 dollares. Parece obvio que la ‘manera en que algo es dicho en forma no verbal, puede tener una influencia poderosa. 1M. Lee & R Ofphe (198). The impact of bchavlosl srl and ‘satus characteristics on socal lence Sol Pocholoy ar teh, 4, BSD ‘A Lees, D.Gilepi, & JC. Conary (1982) The elie of satus ferencitioa on nonverbal behav. Sekt Pyctlory Quan. tery 45, 153161.CAPITULO 4: PROCESOS DE COMUNICACION miembros pusieran atencién en el componente no verbal. Las claves de Renée de desinterés se pasaron por alto. El grupo la habfa elegido para hacer el trabajo importante de dirigir y podria estar buscdndose problemas. Sustituci6n Si supieras que se le habfa propuesto a Renée dirigir el comité curricular y Juego la vieras tomar una silla cerca de la cabecera de la mesa, poxrias concluir que su con- ducta es un sustituto de las palabras: “Estoy interesada y dispuesta a ser la lider.” Considera algunas de las otras formas en que los miembros de un grupo se comunican no verbalmente. Se mueven en sus sillas, se paran para indicar una pausa, evitan el contacto visual para decir “No quiero involucrarme”, fruncen el cefio para decie “No estoy de acuerdo”, entre otros. Todas estas sefiales sustituyen el mensaje verbal, por lo que son claves importantes, Regulacién Los miembros del grupo regulan la conducta de otro usando mensajes no ver- bales en lugar de palabras. Para ilustrarlo, es comin en los lideres de grupo, usar el contacto visual, movimientos de la cabeza y gestos, para alentar y desalentar las contribuciones. Los miembros que comienzan a hablar al mismo tiempo podrian mirar al lider para obtener una clave sobre quign deberia continuar. Un lider deberfa mantener el contacto visual y sentir para conseguir que un miembro continte, o tal vez, para que alguien dé més detalles. Por otro lado, estas conductas podrian omitirse para desalentar a un miembro locuaz, Los miembros regulan la conducta del grupo usando sefiales no verbales para indicar el deseo de hablaz, Alguien podria inclinarse y levantar su mano ligeramente. Otro podria hacer una declaracién no verbal, tal vez un sonido “em”. Alguien mds podria inclinarse hacia adelante repentinamente y comenzar a hablar. Finalmente, los miembros usan ademanes para pausar y apurar a los oradores. ZAlguna vez te has encontrado a ti mismo haciendo movi- mientos con un patrén circular en un intento por causar que un orador demasiado lento, hhable més répido? Existen muchos ejemplos de las cuatro funciones de los mensajes no verbales. Los miem- bros se refuerzan entre sf y sus propias afirmaciones, con mensajes no verbuales. Ellos modifi- can sus palabras habladas con mensajes no verbales; sustixeyen los mensajes no verbales por FUNCIONES DE LA COMUNICACION NO VERBAL Refuerza Claves que repiten, explican o acentéian un mene verbal Modifieacién | Claves que cambian el significado de un mensaje verbal Sustiencién Claves que reemplazan un mensaje verbal Regulacion. Claves que se utilizan en lugar de palabras y tienen et ppropésito de controlar la conducta de otro 121122 PARTE Il: PREPARARSE PARA LAS REUNIONES GRUPALES palabras habladas, y se regulan enere si, en forma no verbal. Aprender a hacer estas cosas resulta bastante natural, puesto que los mensajes no verbales son parte de la fluides de cada persona, Pero, al igual que el uso del lenguaje, el uso fluido de los mensajes no verbales, rara ver es una conducta consciente. Y puesto que nuestro uso de estos c6digos tiende a ser idiosinerésico y muy sutil, los miembros de un grupo podrian generar confusién asf como comprensién. La siguiente seccién enfocars tu atencién en las formas para usar los sistemas de mensajes no verbales a propésito. USO DE CODIGOS NO VERBALES Existe mucho por saber sobre los cédigos no verbales en la comunicacién en grupos peque- fios. Hemos examinado cuatro funciones. Pero nuestra meta es ser capaces de elegir los mensajes no verbales. A continuacién, observamos los cuatto cédigos no verbales y sus usos: ambientes fisicos, gestos, postura y movimiento; conducta facial y visual; y el uso del tiempo. Después de leer esta seccién deberis ser capaz de hacer un uso deliberado de lo que has lefdo, en los grupos. Ambientes fisicos El lugar donde sostienes una conversacién tiene un efecto en la comunicacién. Considera el efecto al cambiar de un lugar a otro una conversacién con algunos colegas. Supén que la conversacién tiene lugar en Ia cafeteria. Ahora sup6n que es en una sala de conferencias. Ahora imagina tenerla en el estacionamiento. Cada vez que cambias el ambiente, cambias Ja conversacién. Este principio del efecto ambiental también es vilido para otros grupos. Un factor ambiental importante es la apariencia del cuarto de reunién. Abraham Maslow y Norbett Mintz (1965) investigaron el efecto de los ambientes en las actitudes de Jos miembros de un grupo hacia la tarea y los estados emocionales evocados. Los sujetos calificaron fotograffas de tres ambientes: una habitacién parecida al armario de un portero (la habitacién desagradable), la oficina de un profesor (la habitacién promedio), y una estancia con muebles lindos (la habitacién agradable). Los sujetos dieron més calificaciones positivas a las fotografia, disfrutaron més la tarea y quisieron continuar con ella durante iis tiempo cuando trabajaron en la habitacién agradable. La habitaci6n desagradable causs que los miembros del grupo se sintieran cansados,irritados ¢ inc6modos. iQué nos dice este estudio clésico? Los alrededores hacen una diferencia en las formas cen que las personas se comportan. Por supuesto, pocas reuniones se conduicen en ambientes parecidos a una estancia. Sin embargo, es posible encontrar un lugar de reunién confortable y apropiadamente iluminado, y puede hacerse mucho para hacer atractiva cualquier habita- cién, Por ejemplo, se pueden acomodar las sillas de una manera c6moda. Las personas que se retinen en una habitacién muy grande podrian querer agrupar sus sillas. Por supuesto, se puede eliminar cualquier distraccién. Las preferencias y acomodos para sentarse que los miembros de un grupo adoptan, afectan tanto la participacién como el surgimiento del liderazgo. Los investigadores reportan un patrén de interaccién cuando las personas estdn sentadas unas frente a otras. Steinzor (1950), Strodtbeck y Hook (1961), y Hearn (1957), encontraron una fuerte tendencia de Ja comunicacién a fluir entre los miembros de un lado al otro de la mesa, mas que entreCAPITULO 4: PROCESOS DE COMUNICACION 0.0 Lado alado fe) O° ee O_O Bhi ica ts tach! e Oo @ 0 @o Cara a cara O° O° eo Oo 0 Esquina lejana a la cabecera e O° O_O om) Cabecera a cabecera e e oO Los cfreulos oscuros representa las posiciones en os acomodos que Russo examiné, FIGURA 4.4 Acomodo de los asientos en el estudio de Russo miembros adyacentes. Ciertas caracteristicas de la personalidad pueden contradecir esto. Por ejemplo, los miembros de un grupo que son sensibles al rechazo podrfan no seguir este patron (Mehrabian & Diamond, 1971). La calidad de la interaccién también parece verse afectada por el acomodo de los asientos. Russo (1967) present diagramas de cinco diferentes acomodos de los asientos en tuna mesa rectangular con un solo miembro a cada extremo, y las otras cuatro personas sentadas dos a cada lado (figura 4.4). Se solicit6 a los sujetos adivinar si las parejas eran intimas/desconocidas, amistosas/hostiles, locuaces/no locuaces, ¢ iguales/desiguales. Russo encontré que se pensaba que, entre mayor es la distancia entre dos personas, son menos conocidas, amistosas y locuaces (Edney & Grundmann, 1979). Por supuesto, como podrias sospechat, la preferencia para sentarse est basada en la cultura. Por ejemplo, los chinos prefieren sentarse lado a lado, y no frente a frente (Dodd, 1997). Cuando puedes hacerlo sin parecer manipulador, sienta a los miembros locuaces en el mismo lado de una mesa rectangular, con otra persona entre ellos. Esto puede dar una ‘mayor oportunidad a que otros participen. Sino es posible controlar el acomodo de los asientos de los miembros demasiado locua- es, el flujo de la comunicacién deberd controlarse mediante el contacto visual, movimientos 123,124 PARTE I: PREPARARSE PARA LAS REUNIONES GRUPALES, de la cabeza, entre otros. Asimismo, mientras menos sillas vacfas haya en una reuni6n, habra ‘menos distancia interpersonal y una mayor percepcin de que la situacién es amistosa e fntima, y mayor serd la interaccién. El surgimiento de una persona a quien el grupo aceptaré como su lider también se ve afectado por el acomodo de los asientos. Cuando los miembros identifican a su lider, los lideres potenciales suelen ser personas que interactéian con los miembros del grupo con facilidad. Para que esto suceda, la persona necesita mantener el contacto visual. L. T. Howells y S. W. Becker (1962) razonaron que el miembro del grupo que mantuvo un contacto visual, tenfa més probabilidades de surgir como el Iider. Sentaron a un grupo de cinco personas en una mesa rectangular, dos personas en un lado y tres en el otro, para probar esta hip6tesis. Los miembros del lado con dos personas tendrfan la oportunidad de ‘mantener contacto visual con més miembros, por tanto, Howells y Becker pensaron que serian candidatos mas probables para volverse Iideres. De hecho, eso fue lo que sucedis. Si es importante ditig, debertas tomar la posicién central para mantener el méximo contacto visual con los miembros. Si quieres disminuir tu oportunidad de ser elegido como lider, entonces toma este consejo al contratio. Si quieres equilibrar la ventaja de posicién entre los miembros, elige una mesa circular Gestos, postura y movimiento Los gestos y movimientos ayudan a regular el flujo de la comunicacién en los grupos. John E, Baird y A. Schubert (1974) demostraron que la participacién no verbal esté relacionada con el surgimiento del liderazgo. Las personas con un estatus relativamente alto tienden a ‘mostrar una postura mas relajada que otros miembros de menor estatus. Por otto lado, las conduetas como no cruzar los brazos y piernas, desabotonarse el abrigo, y el relajamiento en general, suelen ser sefiales de apertura y un sentimiento de igualdad (Nierenberg & Calero, 1973). Por tanto, usar tu cuerpo para comunicar puede tener un impacto muy directo en el liderazgo que puedes aportat. Los gestos que las personas usan en Estados Unidos incluyen el de sostener el pulgar hacia arriba para sugerir que todo esté listo, la sefial de la “V” con el primero y segundo dedos hacia arriba que representa la victoria, y agitar la mano de un lado a otro para decir no, 0 mover la cabeza hacia arriba y abajo para decir sf. Pero los gestos no siempre tienen significados universales. La sefal familiar “OK” utilizada en Estados Unidos, por ejemplo, hecha uniendo el pulgar y el indice en un cfrculo, es una sefia obscena que representa los genitales femeninos en algunas culturas. El mismo gesto tiene otros dife- rentes significados en otras culturas. En Francia significa “nada”, y en Japén, “dinero” (Harrison, 1972). Los gestos, postura y porte, difieren con base en el género. Las tablas 4.2 y 4.3 resumen algunos hallacgos muy interesantes de investigaciones en esta area, Estudia las normas de tu grupo para evaluat los gestos, postura y movimientos. Asi- mismo, ten presente que la investigacién sugiere que los gestos de estar desgarbado y desani mado no son conductas efectivas. En su lugar, te serviré mejor una postura erecta y atenta. Las investigaciones también sugieren que debes usar gestos de animacién para ilustrar tu dislogo cuando sea apropiado. ‘Més allé de animarte a mantener una postura alerta, no es posible darte sugerencias especificas sobre la postura, Sin embargo, debes seguir las normas dominantes de tu grupo.CAPITULO 4: PROCESOS DE COMUNICACION TABLA 4.2 Diferencias cinéticas (gestuales) entre hombres y mujeres Conducta femenina Conducta masculina Las mujeres utilizan menos gestos que los hombres. Las mujeres hacen un uso diseri- rinado de sus gestos, pues utiisan menos estos con otras mujeres y mas con hombres (Peterson, 1975). Las mujeres tienden a mantener sus manos abajo, sobre los brazos de una silla més que los hombres (Peterson, 1975). Las mujeres usan menos ademanes de una sola ‘mano y movimientos de brazo (Shuter, 1979). Las mujeres juegan con su cabello 0 ropa, co- Jocan sus manos en su regazo, y golpetean sus ‘manos con més frecuencia que los hombres (Peterson, 1975). Las mujeres tienden a cruzar sus piernas en las rodillas, 0 a cruzar sus tobillos con sus rodillas ligeramente separadas (Peterson, 1975). Las mujeres golpetean sus manos. Los hombres usan més gestos que las mujeres Los hombres no diseriminan entre compafieros hombres y mujeres en su uso de los gestos. Los hombres rara vez mantienen sus manos so- bre los brazas de una silla. Los hombres usan mas ademanes de una sola mano y movimientos de brazo. Los hombres usan gestos como mover las manos, apretérselas, tronarse los nudillos, sefalar y usar los brazos para levantar el cuerpo de una sila 0 ‘mesa con més frecuencia. 1Los hombres tienden a sentarse con sus piernas separadas o con las piemas cruzadas frente a ellos y sus tobillos cruzados. Los hombres realizan mayor movimiento con sus piernas y pies (Peterson, 1975). Fuente: De J.C. Peterson, L. H. Tunes, y W. ToddeMancillas, 1991 Reimpreso con permiso Conducta de la cara y de los ojos Puesto que las claves faciales son indicadores importantes de la orientacién de una persona, la cara ejerce una influencia especial. De acuerdo con la revisién de Dale Leather (1976, pp. 33-34), de la literatura sobre expresién facial La cara comunica juicis evaluativos (buenos y malos) mediante expresiones agradables y desagradables que sugieren si el comunicador considera el objeto actual de su aten- cién, como bueno o malo. La cara comunica interés 0 desinterés en otras personas, o en el ambiente circundante. La cara comunica intensidad y, por tanto, el grado de involucramiento en la situaci6n. La cara comunica la cantidad de control que tiene el individuo sobre sus propias expre- siones. Probablemente, la cara comunica el factor intelectual de comprensin, o la falta de ella, Un grupo de investigacién encontré que las sonrisas y los movimientos de cabeza mejoran la credibilidad (Woodall, Burgoon & Markel, 1980). 125126 PARTE ll: PREPARARSE PARA LAS REUNIONES GRUPALES. TABLA 4.3. Dilferencias cinéticas (postura y porte) entre hombres y mujeres Conducta femenina Conducta masculina Las mujeres tienden a sostener sus piernas ‘Los hombres tienden a separar sus piernas pegadas entre s. aproximadamente en un dngulo de 10 a 15 grades. Las mujeres mantienen sus brazos cerca de su. _Los hombres sostienen sus brazos cerca de cuerpo. cinco a diez grados alejados de su cuerpo. Las mujeres dependen més de posturas Los hombres dependen mas de posturas abiertas cerradas del cuerpo. del cuerpo (Aries, 1982). Las mujeres tienden a inclinar menos el Los hombres tienden a inclinarse més hacia cuerpo. atrés (Aries, 1982). Las mujeres tienden a caminar balanceando la Los hombres caminan con toda la pelvis pelvis ligeramente hacia adelante ligeramente hacia atrés. Las mujeres presentan su cuerpo completo Los hombres mueven sus brazos independiente desde la nuca hasta los tobillos como una mente y hacen un ligero movimiento de su caja centidad de movimiento cuando caminan. tordciea, Fuente: De J.C. Peterson, L. H. Tunes, y W. Todd Manclls, 1991, Relmpreso con petmiso, Comparado con la expresién facial, el contacto visual suele producir menos men- sajes ambiguos. Las personas hacen contacto visual directo cuando quieren indicar que estén abiertas a la comunicaci6n, o desean retroalimentacién (McCroskey, Larson & Knapp, 1971). Las personas usan el contacto visual para disminuir la distancia psicolégica que algu- nas veces demuestra hostilidad (Exline, 1963). Los miembros de un grupo consideran que el contacto visual es importante. Judee K. Burgoon (1996) descubrié que cuando se permitia a los grupos de estudiantes acomodar sus escritorios en la forma que desearan, adoptaban un patron de U. Este acomodo permitfa a los individuos mantener el contacto visual El contacto visual constante es una sefial de confrontacién y puede poner nerviosas a las personas. Cuando ests escuchando a otros miembros del grupo, (Dénde se encuentra el foco de tu atencién? Si no se encuentra en el orador, Zqué piensas que podrfan concluir los demas miembros? El contacto visual difiere con base en el género y entre culturas. Las mujeres tienen més contacto visual que los hombres, sin importar el género de la persona con quien habla una mujer La cantidad de contacto visual también varia significativamente entre culturas. Michael Argyle (1991) reporta que el contacto visual es elevado en las culeuras érabe, latina y norteamericana, Es menor entre las culturas hind y europeas del norte (Thayer & Schiff, 1975; Ellsworth, Carlsmith, & Henson, 1972; Muirhead & Goldman, 1979; Ellsworth y Ludwig, 1972). Que tan directo es el contacto visual, difire culturalmente. Una mirada directa se considera normal en los hablantes de Latinoamérica y de los patses arabes y europeos del sur. En contraste, los hinds, asisticos, paquistantes y europeos del norte no miran directamente al orador y algunas veces no miran en absoluto. El contacto visual y la expresién facial varfan con base en el género. Observa las diferencias no cubiertas por las investigaciones y reportadas en las tablas 4.4 y 4.5.CAPITULO 4: PROCESOS DE COMUNICACION 127 TABLA 4.4 Diferencias cinéticas (contacto visual) entre hombres y mujeres Conducta femenina Conducta masculina Las mujeres establecen més contacto visual que los hombres (Thayer & Schiff, 1975; Rubin, 1970; Ellsworth, Carlsmith, & Henson, 1972; Muirhead & Goldman, 1979; Ellsworth & Ludwig, 1972). Las mujeres se involucran en un porcentaje ims alto de miradas mutuas que los hombres (Exline, Gray & Shuette, 1965). Las mujeres advierten sus miradas més que los hombres. (Dierks-Stewart, 1979). Las mujeres valoran més el contacto visual que los hombres (Kleinke et al, 1973; Argyle, Lalljee & Cook, 1968). Los hombres establecen menos contacto visual que las mujeres. Los hombres se involueran en mas contacto visual conforme tienen més edad (Muirhead & Goldman, 1979) Los hombres tienden a mirarfjamente més aque a tener avers por las miradas. Los hombres no parecen molestarse con personas que no los mira. Puente: De JC. Peteron, L. H. Taner, y W. Todd-Mancillas, 1991. Reimpreso con permiso TABLA 4.3. Diferencias cinéticas (expresién facial) entre hombres y mujeres Conducta femenina Conducta masculina Las mujeres usan més expresiones facia- Tes y som mis expresivas que los hombres, (Mehrabian, 1972; Buck, Miller & Caul, 1971). Las majeres son mejores para transmit emo- ciones que los hombres (Schiffenbauer & Babineau, 1976). Las mujeres demuestran una memoria superior de reconovimiento de sus propias expresiones faciales (Yarmey, 1979) Las mujeres sonrien més que los hombres (Angyle, 1975; Dierks-Stewart, 1976; Frances, 1979; Parlee, 1979) Las mujeres son mis aptas para corresponder cen sonrisas cuando alguien mis les sonsie (Henley & Thorne, 1977). Las mujeres se sienten més atraidas hacia {quienes sonrien (Lau, 1982). Los hombres usan menos expresiones faciales ¥y son menos expresivos que las mujeres. Los hombres no transmiten sus emociones ‘mediante sus caras. Los hombres no recuerdan sus propias cexpresiones faciales. Los hombres sonrien menos que las mujeres. Los hombres tienden menos a corresponder una sonrisa que las mujeres. Los hombres no se sienten més atrafdos hacia quienes sonrten, Fuente: De J.C. Peterson, L. H. Tuner, y W. Tedd-Mancillas, 1991. Reimpreso con permiso128 PARTE Il: PREPARARSE PARA LAS REUNIONES GRUPALES Uso del tiempo Dos aspectos del tiempo son importantes para un grupo pequefo. El primero son las inferen- cias que la gente hace a partir de comenzar las reuniones a tiempo, especialmente si estan tomando tiempo de sus trabajos. Comienza en el momento indicado si tienes el control; si eres un miembro, haz los arreglos necesarios para estar en el lugar de reunién a tiempo. El uso del tiempo es més que una cuestién de cortesia. Segundo, cuando una reunién es monétona, las personas se inquietan. Las personas pueden mantener la atencién hasta un nivel bastante alto por alzededor de una hora. El liderazgo en este aspecto implica ser sensible a las necesidades del grupo. Si la reunién esté comenzando a alargarse, sugiere un descanso breve. Si ei eres el lider, inicia rpidamente después del descanso. Sin embargo, es importante estar consciente de que el uso del tiempo varfa cultural- mente. Edward T. Hall (1976) document6 este hecho draméticamente, cuando describi6 la creencia de los nativos estadounidenses navajos, de que el momento para comenzar una ceremonia es cuando se han hecho todos los preparativos. Este entendimiento del tiempo contradice las expectativas de ciertos industriales estadounidenses para quienes el tiempo es dinero. Ellos querfan saber lo que eso significa de acuerdo con el tiempo “del relo)”. Los grupos tienen diferentes enfoques para administrar el tiempo y el espacio. Ballard y Seibold (2000) reportan que los grupos que estudiaron practicaban uno de tres enfoques: ee ‘CATEGORIAS DE LAS CLAVES NO VERBALES Ambiente Bl atractivo de un espacio contribuye 2 la productividad El acomodo de los asientos afecta la participacion y el surgimiento del liderargo El acomodo de los asientos afecta la calidad de la interaccién Gestos, postura y movimiento ‘Ayuda a regular el flujo de la comunicacién Proporciona una nocién del involuctamiento de los miembros “Muestra el estado de relajamienta. Cara y ojos Communica estados emocionales “Mejora la credibilidad Controla el flujo de Ia comunicacién [Estan relacionados con el género Tiempo Puede indicar actitudes hacia el grupo y sus metas (er puntual) Puede causar que las personas se inquieten, si se usa “inapropiadamente” ‘Varia culturalmenteCAPITULO 4: PROCESOS DE COMUNICACION flexible, separacién y concurrencia. Los grupos que segufan el enfoque flexible se caracte- rizaron por tener menos Ifmites de tiempo y més autonomia. Los grupos que operaban en el modo separatista preferfan separarse fisicamente de ottos grupos y personas reuniéndose detras de una puerta cerrada. Los grupos de concurrencia eran los de multiples tareas. Solfan hacer diversas cosas al mismo tiempo y buscar maneras de combinar proyectos o actividades. Cada uno de estos estilos poxrfa crear problemas que necesitas prever. Podsas necesitar vigilar los limites de tiempo si eres parte de un grupo flexible. Podrias protegerte de aislarte, de manera que perdieras la noci6n de las metas mayores del grupo si te encuentras en un grupo separatista. Podrias tener que brindar ayuda en las tareas de registro de tu grupo y sugerir sobre la estructura, si te encuentras en un grupo de concurtencia. Problemas al utilizar mensajes no verbales La misma naturaleza de los mensajes no verbales, algunas veces presenta problemas en los grupos. Supén que un miembro de tu grupo rara vez dice algo. Su silencio comunica, ‘pero qué? {Esa persona es timida? {No tiene nada que decir? {Est4 preocupada por un problema? iSe pasé la noche anterior trabajando en un proyecto? El silencio no comunica con claridad. Los mensajes no verbales son ambiguos La ambigiiedad crea problemas para los grupos pequefios. iMalentender las expresiones no verbales de otros puede ser tan daitino como malentender lo que dicen! Las personas son Gnicas; sus experiencias también lo son, La manera en que experimentan una reunién en grupo, puede cambiar fécilmente el significado que obtienen. Una sonrisa podrfa ser una felicitacién en un contexto, y “no te engaifes” en otro. Incluso las diferencias culturales pueden afectar la manera en que comunicamos sin palabras. La cantidad de contacto visual esperado y el grado de cercana personal permitida, varia de cultura @ cultura Por ejemplo, si una persona de Tailandia estuviera en tu grupo y tt cruzaras las piernas, de manera que uno de tus pies lo sefialara, ise sentirfa insultado! Los mensajes no verbales suelen ser no intencionales Cuando los miembros de un grupo een una clave no intencional como intencional, y actian en consecuencia, puede provocar uun conflicto interpersonal. Sup6n que John, un miembro del grupo, se estaba concentrando en una idea que iba a presentar, y miraba a la ventana mientras pensaba. Es posible que no haya querido crear una impresién con esta conducta, por lo que una conclusién de “desin- terés” podria conducitte @ hacer conclusiones incortectas. Podrfas terminar avergonzado si eligieras actuar con base en esa interpretacién. ‘Los mensajes no verbales pueden inhibir Ia comunicacién Algunas veces la conducta no verbal de los miembros de un grupo, inhibe la comunicacién. Piensa en la persona que habla en un grupo mientras observa la pared. Al no tener el contacto visual esperado, esta persona inhibe seriamente la comunicacién. Pero el contacto visual no es la tnica clase de conducta no verbal que podria inhibir la comunicacién. Algunas veces los miembros asisten a las reuniones con ropa inapropiada, se mueven en sus asientos, garabatean demasiado en el papel, entre otros, Estas conductas pueden inhibir la comunicacién. 129PARTE I: PREPARARSE PARA LAS REUNIONES GRUPALES, PROBLEMAS CON LA COMUNICACION NO VERBAL Puede ser ambigua Puede inhibir la comunicacién Puede ser no inteneional ‘ Considera esta conducta no verbal observada en una sesién de planeacién de un grupo de profesionales jévenes que estaban desarrollando una campafia para obtener fondos para una organizacién sin fines de Iuero. Haba cuatro hombres con trajes de vestir y dos muje- res, una con un vestido conservador y la otra con un traje a la medida. Quince minutos mis tarde, el altimo miembro, un hombre llamado Stan, entré en la habitacién diciendo: “Lamento llegar tarde...” Pero probablemente nadie escuché el final de esa frase, El hombre vestia unos jeans azules y un suéter con cuello en V. El habfa malentendido Ia situacién y se visti6 informalmente. Por supuesto se sintié avergoncado. Stan se fue répidamente de la reuni6n. Entonces, los mensajes no verbales pueden causar problemas. Necesitas encontrar ‘maneras para poder abordarlos. AUMENTAR LA EFECTIVIDAD NO VERBAL Si decides mejorar tu comunicacién no verbal, querris saber lo que necesita mejorarse. Una ‘manera de identificar areas de mejoramiento es aislar los problemas que has tenido en el pasado y luego encontrar maneras de abordarlos. Esta secci6n sefiala problemas comunes en la comunicacién no verbal, y sugiere formas para superatlos. Pronima Te das cuenta de que algunos miembros hablan demasiado y otros muy poco. LENGUAIE Y/o SUGERENCIAS 1. Intenta regular los patrones de la plética mediante el contacto visual y el movie miento de tu cabeza. Evita el contacto visual con los que hablan, aumenta tu contacto visual con los que permanecen en silencio. 2. Examina el acomodo de los asientos. Tal ver los que hablan estén sentados uno frente a otro. En un grupo continuo cuyos miembros se valoran entre si, y también la tarea del grupo, podris acercarte a los miembros més activos y asegurar su acuerdo para sentarse en posiciones que minimicen el problema. De ser posible, sienta a. los miembros més locuaces enseguida uno del otro. Sienta a los miembros que hablan menos uno frente al otro en posiciones centrales. Ten cuidado de no interpretar Ia conducta no verbal de los miembros silenciosos como falta de interés. Bormann (1990) encontré que esos miembros experimentaban con mds frecuencia un nivel elevado de tensién primaria.CAPITULO 4: PROCESOS DE COMUNICACION PROBLEMA Quieres tener més influencia en un grupo nuevo. LLENGUAJE ¥/O SUGERENCIAS 1. De-ser posible, signtate a la cabeza de la mesa, Si esto no es posible, intenta sentarte de un lado donde puedas tener contacto visual con la mayoria de los miembros del stupo. 2. Haz contacto visual frecuentemente con los miembros y con el grupo como un todo. 3. Presta mucha atencién en las claves no verbales. Puedes proporcionar apoyo, refor- zara las personas, clarificar y otros, cuando eres sensible a las claves que otros presentan. Esto te ayudaré a proveer el liderazgo social y en la tarea, (Querrés estudiar el capftulo 7, “Dirigir reuniones grupales” con cuidado). PROBLEMA Consideras que el lenguaje ambiguo esta creando malentendidos. ‘LeNGUAJE ¥/o SUGERENCIAS 1. Verifica tus percepciones cuando puedas hacerlo con comodidad. Usa lenguaje altemnativo para permitir a los otros, saber que estés verificando una inferencia Podrias decir en piblico o en privado: “He notado que estabas (ests) observando la ventana, Por lo general ests con nosotros, me pregunto si hay agin problema.” 2, Joseph DeVito (2004, p. 138-139) dijo: “Las conductas no verbales por lo general vienen empacadas.” Es decir, la condueta no verbal suele estar acompafiada por otras conductas no verbales que van junto con, y apoyan la conducta primaria. Si observas a alguien observando la ventana, por ejemplo, estudia la expresién facial, la postura, y otras claves que te ayudarin a comprender el significado de esa conducta, 3. Intenta estar consciente del contexto. Pregdintate: “iCémo se relaciona esta conduc- ta con las contribuciones de esta persona y con lo que otros han estado diciendo? ADECUANDOSE A LA DIVERSIDAD ‘una universidad importante, decidis desig- nar un equipo de trabajp para buscar for- mas que promuevan el entendimiento entre las diversas poblaciones étnicas y nacionales de estu- diances. Ella planes una primera reunién que es prin- cipalmente de cardcter social. El equipo de trabajo estar compuesto por personas indoeuropeas, afto- ‘americanas, y de culturas hispénicas. Se les unirén eseudiantes de cuatro organizaciones estudiantiles R achel, presidenta del gobierno estudiancil en internacionales. Los grupos son japoneses, france- ‘ses, aficanos y drabes. Rachel ha estado estudiando Ja comunicacion no verbal y le preocupa violar tas cexpectativas. Ella quiere que el ambiente sea confor table para la interaccién entre las personas de tan diversas culuras. Cusles son las consideraciones relacionadas con el acomodo de la habitacién y de fos asientos para adecuarse a estas inguietudes que deberia tener en mente? 131132, PARTE Il: PREPARARSE PARA LAS REUNIONES GRUPALES PROBLEMA Piensas que algunos miembros parecen sentirse excluidos. LENGUAIE ¥/0 SUGERENCIAS 1. Haz contacto visual con esas personas. 2. Pregtintate: “iEstoy siendo sensible a los sentimientos y puntos de vista de estos miembros?” Si tu respuesta es no, 0 no estas seguro, préstales més atenci6n. PROBLEMA Est4s preocupado por trasmitir claves no verbales y no intencionales en tu grupo. ‘Lenouaje ¥/o SUGERENCIAS 1. Pregunta a un miembro amistoso del grupo, en privado, “Me he estado preguntando, ‘cémo es mi desempefio en el grupo. Quiero hacer mi mejor esfuerzo. {Cémo es tu experiencia sobre mi como miembro? 2. La autoconciencia es la Gnica respuesta a este problema. Puesto que no puedes observar con facilidad tus conductas, intenta estar consciente de lo que estés haciendo conforme observas a otros. Con frecuencia, sus reacciones podrian darte una clave de lo que ests haciendo. PROBLEMA. Piensas que la comunicacién no verbal de un miembro est inhibiendo la comu- nicaci6n. LENGUAJE ¥/O SUGERENCIAS 1. La conducta podefa ser no intencional. Si piensas que la conducta no es intencio- nal, y los miembros valoran el grupo, acércate a esa persona en privado. Propor- iGnale apoyo. (El capitulo 8 es de ayuda sobre cémo proporcionar apoyo.) 2. Si la conducta parece ser intencional, entonces probablemente el lider del grupo necesitarfa hablar con esa persona. Una decisién sobre quién deberfa hablar con la persona, depende de quién es més probable que tenga éxito. Los principios de la comunicacién de apoyo deben mejorar la probabilidad de éxito. 3. El grupo podria necesitar discutir este problema. No tomes por sorpresa al lider yal miembro del grupo con un tema como éste. Verificalo con ellos antes de la reuni6n, proporciona tanto apoyo como sea posible. Hemos examinado las opciones para tratar los problemas de la comunicacién no ver- bal. Debes decidir cual de ellas, si Ia hay, se adecua mejor a ti y a una situacién de grupo ten particular. Sé flexible. Incorpéralas en tu propio estilo To mejor que puedas, y Practica. ‘Aprender una nueva forma de comunicar es mucho, mucho més fécil cuando practicas. en | Interpretar los mensajes verbales requiere la aplicacién de tu experiencia personal a las palabras que usan los miembros del grupo. : ‘La comunicacién verbal se ve afectada por sesgos perceptuales, ambigtiedad en el Tenguaje, las etiquetas que usamos, y demasiada o escasa informacién. Los sesgos se experi- mentan ya que la percepcién es un proceso subjetivo en donde las personas luchan por laCAPITULO 4: PROCESOS DE COMUNICACION estabilidad y suponen que lo que perciben es significativo. Interpretar los mensajes verbales requiere la aplicacién de tu experiencia personal a las palabras que usan los miembros del grupo. La comunicacién verbal se ve afectada por sesyos perceptuales, ambigtedad en el lenguaje, las etiquetas que usamos, y demasiada o escasa informaciGn. Los sesgos se experi- mentan porque la percepcin es un proceso subjetivo en donde las personas luchan por la estabilidad y suponen que lo que se percibe que es significativo. El lenguaje ambiguo causa problemas de comunicacién porque mientras mas abstractas sean las palabras, es menos probable que los miembros visualicen y comprendan la misma cosa, Las etiquetas que le asignamos a las personas y las cosas, ctean problemas porque pueden dar forma a la manera en que otras personas sienten y piensan. Las etiquetas ses- gadas son especialmente problemséticas. Finalmente, los grupos pueden suftir por demasiada 6 escasa informacién, Demasiada informaciGn puede crear una situacién de sobrecarga que haga dificil pensar y procesar la informacién. Escasa informacin podsfa significar que un grupo esté actuando sin una cabal comprensién. Se han ofrecido sugerencias para cada uno de estos problemas. Género es una palabra utilizada para describir caracteristicas aprendidas y atributos psicoligicos de masculinidad y feminidad. Por el contrario, sexo se refiere a las caractertsti- cas biol6gicas. Las investigaciones sugieren que las diferencias en conductas de iniciacién, interrupciGn y verbosidad estén basadas en el género. Las mujeres inician més temas, pero abandonan més dichos temas. Los hombres hacen preguntas para obtener informacién, pero las mujeres lo hacen para mantener conversaciones. Los hombres interrumpen mis de lo que lo hacen las mujeres. Las mujeres son tan capaces como los hombres de dirigir ‘grupos, y no se congelan en la toma de decisiones si son mujeres de negocios exitosas con un estatus alto. Los miembros del grupo podrian ser de culturas de bajo o alto contexto, Las personas de culturas de bajo contexto, por ejemplo, Canada y Estados Unidos, usan el lenguaje para expresar pensamientos, ideas y sentimientos, con tanta claridad y Iégica como sea posible. Las personas de culturas de alto contexto, por ejemplo, la mayoria de las culturas asidticas y del Medio Oriente, usan el lenguaje con el propésito de mantener la armonfa social. Los comunicadores de esas culturas aprenden lo que se quiere decir examinando las conductas no verbales, el contexto del mensaje, la historia de la relacién, y las reglas sociales que tigen la interaccién. El lenguaje varia interculturalmente en términos de brevedad y formalidad. Algunas culturas utilizan lenguaje rico y expresivo (érabes, por ejemplo). Las personas de Estados Unidos son conocidas por su locuacidad cuando se encuentran con alguien. Los nativos de Estados Unidos podrfan manejar una situacién social ambigua con el silencio. Las personas en Estados Unidos y Canadé, por lo general enfocan sus relaciones con informalidad. Por otro lado, las personas de Africa y Asia tienen cuidado en definir la postura de otra persona en una relacién mediante el uso del lenguaje. Es obvio que la cultura tiene efectos dramé- ticos en la comunicacién en grupo. [Los mensajes no verbales forman parte importante del evento de comunicacién en Sirven pata reforzar el mensaje verbal mediante la repeticiGn, los detalles y la acen- ‘Algunas veces modifican las palabras contradiciéndolas; cuando esto toma lugar, Ja comunicacién no verbal por lo general es cretble. Algunos mensajes no verbales sirven como sustitutos del mensaje verbal, mientras que otros podrfan regular el flujo de la comu- nicaci6n. 133134 PARTE ll PREPARARSE PARA LAS REUNIONES GRUPALES: El ambiente fisico de un grupo (el atractivo y la apariencia del cuarto de reunién) puede causar que los miembros vean la tarea més positivamente y quieran permanecer més tiempo abt. Las preferencias para sentarse y los arreglos también afectan a los grupos. Los gestos, postura y movimiento, la conducta de la cara y ojos, y el uso del tiempo también comunican en un ambiente de grupo. Puedes usar los gestos, posturas y movi- mientos para ejercer influencia y afectar el surgimiento del liderazgo. Los movimientos positivos de cabeza y otros gestos mayores ayudan a las personas a surgir como lideres. La conducta de cara y ojos transmite evaluacién, interés, intensidad de involucramiento, cantidad de control y, quizés, comprensién. Finalmente, el uso del tiempo es un sistema de mensajes importante. Iniciar las reuniones a tiempo y regular su duraci6n puede ayudar a la eficiencia de cualquier grupo. Los mensajes no verbales son ambiguos, pueden ser no intencionales y pueden inhibit la comunicacién. Debes depender del contexto para interpretar el significado del mensaje. Los mensajes no verbales no intencionales, si no se reconocen como tales, pueden producit malentendidos. Los mensajes como la ropa inapropiada, moverse y garabatea, pueden dis- traer al oyente y crear problemas. abstraccién modificacion significado cémplice cpinin sfmbolo caltura de alto contexto percepcién sobrecarga de informacién cultura de bajo contexto referente susttucion cstabilidad refuverzo trigngulo de significado género regulacion valor hecho significacion 1, En grupos de seis miembros, explora conceptos que son importantes para la comunicacién verbal y no verbal. La mitad de los miembros debe trabajar en la verbal; los dems, en la no verbal. Crea listas de ‘conceptos que sean importantes para la comunicacién verbal y no verbal en los geupos. Crea un formato, de calificacién que pueda usarse para evaluar estos conceptos en los grupos. 2, Haz una audiograbacién de una de tus discusiones en grupo. Analiza la interaccién verbal. Mdentifica los incidentes principales del uso del lenguaje funcional y disfuncional. Sugiere pasos que los miembros podrian emprender para evitar las dificultades del lenguaje descubiertas en tu andlisis. 3. Durante una discusién en grupo, haz que algunos observadores analicen la condueta no verbal. Di “congélense” para detener la interaccidn. Los miembros deben intentar mantener cualquier conducta no verbal que estén efectuando. Los observadores debern comentat sobre lo que la conducta est di- ciendo sobre la relacién de la persona con el grupo, y lo que la conducta dice sobre los sentimientos del :miembro hacia el grupo. Después de varias observaciones, los miembros y observadores pueden discutir las implicaciones. 4. Solicita a los grupos reunirse en dos ubicaciones muy diferentes mientras trabajan en el mismo pro- yecto. Cada miembro deberd escribir un andlisis de dos paginas sobre el efecto del ambiente en el clima del grupo y la productividad de fa tarea.CAPITULO 4: PROCESOS DE COMUNICACION 5, Supén que estés a cargo de planear una reuni6n para la toma de decisiones, y sabes que asistirén dos ‘miembros poderosos y agresivos. (Este grupo tiene cinco miembros.) {Cémo podtias arreglar el ambiente para minimizar este problema potencial? Compara y contrasta tus tespuestas con las de tus compafieros de clase. iLa clase puede estar de acuerdo con un plan? 6. Trabaja en un grupo pequefio para desarrollar una descripcién de un miembro ideal. Considera el estilo interpersonal del miembro, el estilo de comunicador, y la competencia de comunicacién. En otras palabras, icudles son los atributos que tiene esta persona? Elsitio www:pertinent.com/pertinfo/busineslexercisesSaytBetcechtnl te ayuda a decir mejor todo lo que haces (Say Te Baterin All That Yu Do"). Contiene un examen de 20 preguntas sobre qué tan bien te comunicas verbal y no verbalmente, Las rexpuestas te podrfan sorprender En una pigina web similar, wwwpertinent.com/pertinfo! business/exercisesinonverbal.htmal, hay un examen breve de falso y verdadero que ce pregunta "(Qué tan bien puedes incerpretar las claves no verbales en la comunicacién?” Estudiantes de la Universidad de Massachusetts en Boston, desarrollaron el sitio www:geocities.con/SouthBeachy ‘Shores/2339/nonverbal.html. La pagina contene vinculos estupendos a ots sitios web con informacién sabre ‘comunicacién no verbal, yun sti que da consejos sobre cémo mejorar tus habilidades no verbales. El sitio wantuen.org/themeparihtmicommunication/verbaLhtml, es un pargue temético dedicado a la comunica- ‘ign no verbal que incluye vinculs a otros sitios, que muestran desde simbolos no verbales en diferentes ‘ulturas, hasta deodificadores de clave Morse. (Communication beyond Wards, en www.deltanetwork.orgSskillsinct hem, esté dedicado a la comunicacin no verbal, de la eual identifica diversosfactores. También incluye un vinculo sobre motivacin para los equipos. [El Norehwest Regimal Educational Laboratory tiene un sitio dedicado ala comunicacin intercultural: wwxnweeLorg! ‘norsebooklets/ece/index.htmly contione varios capiulos que abarean diversos aspects de la comunicacién, intercultural JK. Burgeon (2003), Spatial elationships in small groups, en R. Y Hirokawa, R. S, Cathcart LA. Samovas, & L. D. “Henman, eds. Small group communication: Theory and practice, 8a. ed Los Angeles, CA: Roxbury, pp. 85-6. P Eschhols, A. Rosa, & V Clark, eds. 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