os Estudios de Hawthome, Eton Mayo revel fa impor cia de las dindricas de grupo y de la cahesin en el des que aunque pueden ser dvetidas, no son particular- fectvas pare crear cohesion en un grupo y ensear a los adores cémo trabajar bien juntos. Al plnear ei etiro anual sobre un dia laboral, lo cual s6lo fue superado por un viduo, al que hicieron a un lado cordialmente”.** Al final, los Estudios de Hawthorne demostraron que ugar de trabajo era més complejo de lo que se pensaba antes, que los trabajadores no son meras extensiones de las quinas y que los incentivos financieros no eran necesa- samente el motivador més importante para los trabajado- Al resaltar el papel crucial, positivo o negativo, que los ‘erupos, las normas grupales las conductas grupales tienen en el trabajo, Mayo fortalecié el punto de Mary Parker Fo- lett sobre la coordinacién —al hacer un solo cambio en tuna organizacién, otros cambios, esperados ¢ inesperados, scurrirén, Gracias a Mayo, a sus colegas y al trabajo que realizaron respecto a los Estudios de Hawthorne, los geren- centienden mejor el efecto que las interacciones sociales de un grupo, la satisfaccién del empleado y las actitudes de jos empleados tienen en el desempefo individual y grupal. 2-4¢ COOPERACION Y ACEPTACION DE AUTORIDAD: CHESTER BARNARD Al igual que Henri Fayol, Chester Barnard (1886-1961) tuvo cexperiencias como ejecutivo de nivel superior, las cuales die~ ron forma a su visién de la administracién. Barnard empez6 su carrera en 1909 como ingeniero y traductor para ATS&T, y se convirtié en director general de Pennsylvania Bell Tele- phone en 1922 y después en presidente de New Jersey Bell ‘Telephone en 1927." Las ideas de Barnard, publicadas en su ee. a que parece, Debido a la clari- SGmungenaes sto 4 ded y obviedad de las teorias —_Enastehesyqnls administrativas (OK, de a ma Wao dng roria de ellas), los estudiantes fraseirettnagell | ota is lo esa penta Y trabajadores a menudo asu- fe Pebemmaatacene men erréneamente que los pro- ero yp en bblemas de una empresa pueden resolverse répido y fécil si la administracién sigue algunos pasos sencillos. Si esto fuera cierto, pocas empresas tendrian problemas. Una segunda implicacién del enfoque basado en contin- gencias es que los gerentes necesitan buscar contingencias clave que diferencian las situaciones © problemas de la ac- tualidad de las del pasado. Esto significa que los gerentes deben pasar més tiempo analizando problemas, situacio- nes y a los empleados, antes de realizar alguna accién para resolverios. Finalmente, esto significa que conforme usted lea este texto y aprenda sobre ideas y précti- ‘cas administrativas, es necesario que ponga especial atenci6n en calificar frases como “por lo general”, “en estas situaciones”, “para este trabajo” y “bajo estas circunstancias”. Con esto podré identificar contingencias clave que le ayuda- ran a convertirse en un mejor gerente. UBICADAS EN LA PARTE FINAL DE SU LIBRO: D. Desprenda y estudie las tarjetas de repaso del capitulo que estan al final del libro INICIE SESION EN LA SECCION DE COMPLEMENTOS DIGITALES PARA ADMON. HTTP-/ % 1D Revise las tarjetas guia de términos clave proporcionadas de tres formas (impresas 0 en linea) 1 Complete las dos pruebas de practica para prepararse para los exémenes D1 Juegue contra reloj y preguntas y respuestas para dominar los conceptos 1D Complete el crucigrama para revisar los términos clave 1D Vea el video sobre Barcelona Restaurant Group para conocer un ejemplo de empresa realy realice la prueba incluida abi © Complete la asignacion de caso sobre ISG Steelton Di Trabaje en el ejercicio de Decision Gerencial sobre disciplina en el lugar de trabajo Di Trabaje en el ejercicio de Decisién del Equipo Administrativo sobre solucion de conflictos 1D Desarralle habilidades con el ejerccio Desarrolle su Potencial de Carrera Capitulo 2:Historia dela aaminisvacion 41