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    Los origenes de la administracion : ada dia, se pide a los gerentes que resuelvan proble- mas retadores y slo se les da una cantidad limitada de tiempo, gente y recursos; aun as, sigue siendo sponsabilidad lograr que las cosas se hagan a tiempo tetro del presupuesto. Diga a los gerentes de hoy que sbuyan a los trabajadores por mejorar la produccién 0 empefio”, “establezcan metas especificas para aumen- % motivacién”, o “innoven para crear y mantener una Sia competitiva” y entonces ellos responderan: “Claro! 2 no sabe eso?” No obstante esto, hace apenas 125 las ideas y précticas de negocio eran tan distincas, tas ideas actuales de administracién habrian sido tan como los viajes al espacio, los teléfonos celulares y et. De hecho, los puestos y carreras administrati- » existian hace 125 afios, por tanto, la administracién ‘0 era un campo de estudio. Hoy dia, por supuesto, los es y la administracién son una parte tan importante seundo de los negocios, que es dificil imaginar organi sin ellos. Entonces, si no habia gerentes hace 125 pero hoy no puede entrar a una sala de espera sin sc con uno, gde dénde viene la administracién? wunque a través de la historia podemos encontrar las as de muchas de las ideas actuales de administraciGn, fee sino hasta los tiltimos dos siglos que los cambios siste "sesscos en la naturaleza del trabajo y las organizaciones ge- | seron una necesidad imperiosa de tener administradores. Bia “aves de la historia pueden encontrarse ejemplos del pen- “Ssento y la practica de la administraci6n.’ Por ejemplo, TeLoaD | la instancia de informacién administrativa mas temprana de la que se tenga registro data de la Sumeria antigua (Iraq moderno), alrededor de 8000-3000 A.C. Los hombres de | negocios sumerios usaban pequefias fichas de barro para | calcular cantidades de grano y ganado ~y posteriormente, bienes de valor agregado, como perfumes 0 cerémica— que | posefan y comerciaban en los templos y en las puertas de Jas ciudades. Las diferentes formas y los diferentes tamafios representaban tipos distintos y cantidades distintas de bie- nes. Las fichas también se usaron para almacenar datos. Se ‘mantenian en pequefios sobres de barro y las formas de las fichas se imprimian en el exterior del sobre para indicar qué habia adentro. Finalmente, alguien pens6 que era més facil simplemente escribir estos simbolos con un punzén en una tableta, en lugar de usar fchas. Al final, la nueva tecnologia de la escritura deriv6 en una administracién més eficiente del negocio de los templos sumerios. Una tarea de tan grandes proporciones como la cons- truccién de las majestuosas pirdmides de Egipto estaba condenada a presentar problemas practicos que llevarian al desarrollo de ideas administrativas. Los egipcios reconoci ron la necesidad de planear, organizar y controlar, de enviar solicitudes escritas y de tener personal de consultoria para recibir asesoria antes de tomar decisiones. La enormidad de la tarea que enfrentaron se hace evidente en la pirémide del Rey Khufu, que contiene 2.3 millones de bloques de piedra, Cada bloque debia extraerse de la cantera, cortarse de ta- mafio y forma precisos, curarse (endurecerse al sol), trans- portarse por barco durante dos a tres dias, trasladarse al sitio de la construccién, numerarse para identificar dénde se colocaria, y luego habia que darle forma y suavizarlo para ‘que embonara a la perfeccién en su lugar. A 20,000 trabaja- dores les tom6 treinta y tres afios completar esta pirémide TTan s6lo para extraer la piedra de la cantera y transportarla se necesitaron més de 8,000 trabajadores. Una expedici6n tipica a la cantera podia incluir 100 oficiales del ejército, 5C autoridades del gobierno y religiosas, y 200 miembros de la | corte del rey para liderar la expedicién; 130 canteros para 2B Capitulo 2: Historia de ta adminsracion hasta que la produccién estuviera completa. Con pequefios srupos de trabajo autoorganizados, sin traslados, sin jefes sin un edificio comin, no habia una gran nevesidad de administracién. Durante la Revolucién Industrial (1750-1900), los tra hajos y las organizaciones cambiaron de manera significa- tiva.t Primero, los trabajadores que no estaban capacitados yy manejaban las méquinas empezaron a ser remplazados por “rtesanos bien pagados y capacitados. Qué hizo que esto fuera posible? La disponibilidad de energia, motores a vapor ¥; luego, la electricidad, al igual que numerosos inventos re lacionados, entre ellos el proceso de fundicin con coque de Darby y el proceso de pudelacién y laminado de Cort (ambos para fabricar acero),1o mismo que a hiladora Jenny de Har- Greaves y el marco giratorio movido por agua de Arkwright mbos para hilado de algodén). En tanto que los artesanos fabricaban bienes completos por sf solos, a mano, este nuevo Je produccion se basaba en la division de labores: sistema ada trabajador, interactuando con las miquinas, realizaba tareas independientes altamente especializadas, que eran solo tina pequefia parte de todos los pasos necesarios para hacer bienes manufacturados. La produccién en masa nacié como Iineas de ensamblaje con cuerdas y cadenas, que llevaban el trabajo a los trabajadores inméviles, quienes se concentra- ban en realizar una pequefia labor una y otra vez. Mientras Jos trabajadores se enfocaban en sus tareas individuales, los gerentes eran necesarios para coordinar las distintas partes ‘ma de produccién y optimizar el desempefto general. La productividad se dispar6 en las empresas que entendieron esto. En Ford Motor Company, donde se desarroll6 la li hea de ensamblaje, el tiempo requerido para armar un coche settee bajé de 12.5 horas-hombre a sélo 93 minutos, después de cambiar a la produccién en masa.” Segundo, en lugar de realizarse en los campos, las casas 0 pequeiios talleres, los tra~ bajos s¢ realizban en grandes organiza- ciones formales, donde cientos, si no es {que miles, de personas trabajaban bajo un mismo techo.* En 1849, por ejemplo, Chi- cago Harvester (predecesor de International Harvester) dirigia la fabrica mas grande de los Estados Unidos, con s6lo 123 trabajado- res. Para 1913, Henry Ford empleé a 12,000 personas, s6lo en su fabrica de Highland Park, Michigan. Dado que el ntimero de per- sonas que trabajaban en Ia industria manu- facturera se quintuplicé de 1860 a 1890 y aque las fabricas empleaban a tantos traba- jadores bajo un mismo techo, las empresas tenjan una gran necesidad de contar con re elas disciplinarias para imponer un orden y tuna estructura. Por primera vez, necesitaror gerentes que supieran cémo organizar gran des grupos, trabajar con empleados y roma buenas decisiones. 22 Administracion cientifica nres de 1880, los educadores en materia de neg: cios enseiiaron sélo los conocimientos basicos pat snantener registtos y habilidades secretariales, pet nadie publicé libros o articulos sobre administracion.” He dia podemos recurrit a docenas de publicaciones académr ‘cas (como Academy of Management's Journal o Revie ‘Administrative Science Quarterly, Strategic Manageme Journal, y Journal of Applied Psychology), a cientos de p blicaciones de escuelas y practicantes de negocios (cor Harvard Business Review, MIT Sloan Management Revit y Acadenry of Management Perspectives), asi como 2 mi de libros y articulos, i tenemos alguna pregunta sobre < ministracion. En las siguientes cuatro seccione’ aprendi sobre algunos contribuyentes importantes para el cam de la administracién y sobre c6mo sus ideas dieron for f nuestro entendimiento actual sobre la teoria y prict dde la administracién. Los jefes, que eran contratados po duedo 0 fundador de la empresa, solfan tomar decisio por instinto, al azay, sin un estudio, pensamiento 0 recop ci6n de informacién sisteméticos. Silos jefes decidian que los trabajadores debian trs jar dos veces més répido, se pensaba muy poco o nad absoluro en la motivacién de los trabajadores. Si los Capitulo 2 Historia de a administracién cortar las piedras; y 5,000 soldados, 800 barbaros y 2,000 cesclavos para cargar y descargar las piedras de los barcos. La figura 2.1 muestra cémo otras ideas y pricticas ad- ‘ministrativas a lo largo de Ia historia se relacionan con las funciones administrativas que comentamos en este libro de texto. 21» POR QUE NECESITAMOS GERENTES EN LA ACTUALIDAD Trabajar de las 8:00 a.m. alas 5:00 p.m., los descansos para tomar café, las horas de comida, el padecer la hora pico del tréfico y usar un reloj checador son cosas que asocia- ‘mos con el mundo laboral actual, pero el trabajo no siempre fue asi. De hecho, el disefio de puestos y organizaciones ha ‘cambiado drasticamente durante los tltimos 500 afios. Du- rante la mayor parte de la historia de la humanidad, por “Vv costo poder iderango on as organzacones. Fort. age, ein Mop Pap pened Pei 17 24 Parte I: introduceién a ta administracion cjemplo, a gente no se trasadsa 9 su trabajo diariat Por lo general el trabajo se realieabs en las casas © granjas, En 1720, caste 80 por ciearo de los 5.5 de personas que habia en laglaterrs wivian y trabaia el campo y en una época tam: 1870, dos de los estadounidenses se, la agris Incluso la mayorfa de los que me agricul tenfan que trasladarse a su trabajo. Les bere talabarteros y otros comerciantes ‘que formaron gremios comerciales los p ticos de los sindicatos laborales) en lo general trabajaban en talleres que se encom casas o junto a éstas.’ De igual forma, les {a industria casera trabajaban unos con otros e= casas que a menudo se construian en un semici milia de cada casa tenia que completar un pass la produccién, y el trabajo iba de una casas le Adbninistracion cienté- bajadores se resistian, los jefes es cemnlo momrsan 1 pales todos de wabsppaaidertice _fisicas para hacer que los tra- ‘esfomac querestannejors —_bajadores hicieran su trabajo Yenc prscomeear ms répido, con mas fuerza 0 tseetite Sars ee ‘ada por debajo de las capacidades esciandoles _‘ttabajadores cooperaran entre ‘tabajdrs ban clos: ellos, ambos grupos siguieron dame su mode wba el sistema tratando de sacar =e ventaja del otro. Cada trabaja- Fane wd dor hacia el mismo trabajo a su apecaiepna | inane Senlaieglers iets de miso esmuhomésripdo —_-mientas distintos, En resumen, geeifime mal gn no habia procedimientos para qoaperenece estandarizar las operaciones, no habia normas mediante las cuales juzgar si el desempeiio era bueno o malo, y no habia seguimiento para determinar si la productividad 0 calidad realmente mejoraba cuando habia algin cambio.” No obstante, todo esto cambi6 con el surgimiento de la administracién cientifica, que incluyé el estudio y and- lisis de diversos métodos de trabajo para identificar las for- mas que resultaban mejores y ms eficientes para completar una labor. Conozcamos mds sobre administracién cientiica apren- diendo acerca de 2-2a Frederick W. Taylor, padre de la admi- nistracién cientifica; 2-2b Frank y Lillian Gilbreth y estudios de movimiento; y 2-2c Henry Gantt y las gréficas de Gantt. 2-2a PADRE DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA: FREDERICK W. TAYLOR Frederick W. Taylor (1856-1915), el padre de la administr: cién cientifica, comenz6 su carrera como trabajador en Mi- ‘dvale Steel Company; posteriormente ascendié a creador de Patrones, supervisor ¢ ingeniero en jefe. En Midvale, Taylor se vio profundamente afectado por su lucha de tres afios para lograr que los hombres que trabajaban para él cuvieran “una jornada labora justa”,como él lo llamaba. Taylor, que habia trabajado con la gente como compaieros de trabajo antes de convertirse en su jefe, decia: “Nosotros que éramos {a fuerza laboral de ese taller habfamos acordado cuidado- samente el volumen de produccién para cada producto del taller. Limitamos la produccién a, me parece, un tercio de lo que podrfamos haber hecho sin problemas”. Taylor explicé que, tan pronto como se convirtié en el jefe, “los hombres que trabajaban bajo mis érdenes... sabian que yo partici- paba en la disminucién deliberada de produccién o Ja restriccién deliberada de ésta”."" Cuando Taylor dijo a ‘sus trabajadores: “Acepté un puesto en la administracién 2% Parte IsIntroduccidn ale administracion Voy a tratar de obtener una produccién més alta”, los tra bajadores respondieron: “Te lo advertimos, Fred, si intentas romper cualquiera de estos niveles [un rompe ritmo era alguien que trabajaba mas rapido que el resto del grupo], te decrotaremos en seis semanas. Durante los siguientes tres aifos, Taylor intent6 todo lo ue se le ocurrié para mejorar la produccidn. Al hacer el trabajo él mismo, mostré a los trabajadores que era posible producir mds. Contrat6 trabajadores nuevos y los capacit6 Personalmente, esperando que ellos produjeran més, pero “una pesada carga social” ejercida por los otros trabaja- dores evité que los nuevos pudieran hacerlo, Presionados Por Taylor, los trabajadores empezaron a descomponer las ‘méquinas para que no pudieran producit. Taylor respondié imponiéndoles una multa por cada ocasién que descompo- ‘nian una mAquina y por cualquier violacién a las reglas, sin importar que fuera minima, como Hegar tarde a trabajar. Las tensiones se volvieron tan grandes que algunos de los trabajadores amenazaron con disparar a Taylor. Analizando la situacién, Taylor reflexion6: “Es una vida hocrible para cualquier persona el no poder ver a ningtin trabajador a la cara en todo el dia sin ver hostilidad y sentir que todos alrededor son enemigos". Dijo: “Resolvi que me saldria del negocio por completo y me dedicaria a otra linea de trabajo 0 encontraria alguna solucién para esta condicién insoportable”.” La soluci6n que Taylor desarrollé al final fue la ad- | ministraci6n cientifica. Taylor, que alguna vez describié la administracién cientfica como “setenta y cinco por ciento ciencia y veinticinco por ciento sentido comin”, enfatia6 que la meta de la administracién cientfica era emplear un estudio sistematico para encontrar la “mejor manera” de hacer cada tarea. Para hacer esto, los gerentes debian seguir Jos cuatro principios mostrados en la figura 2.2. El primer | Principio era “desarrollar una ciencia” para cada elemento de trabajo, estudiarlo, analizarlo, y determinar la “mejor manera” para hacer el trabajo. Por ejemplo, una de las con- trovertidas propuestas de Taylor en ese momento fue dat descansos a los trabajadores de la fabrica que realizaban labores fisicas. Nosotros damos por sentados los descansos de la mafiana, la comida y la tarde, pero en los tiempos de Taylor, los trabajadores de las fibricas debian trabajar sin para. Cuando Taylor dijo que los descansos aumentarfan la productividad de los trabajadores, nadie le creyé; sin embargo, a través de experiments sisteméticos, Taylor de- ‘mostr6 que los trabajadores que tentan descansos frecuentes eran capaces de aumentar de forma importante su produc- cién diaria. Segundo, los gerentes debian seleccionar, capacitar, en- sefiar y desarrollar cientificamente a los trabajadores para ayudarlos a alcanzar todo su potencial. Antes de Taylor, a ‘menudo los supervisores contrataban con base en favoritis- ‘mos y nepotismo. Con frecuencia era mas importante a quién Tendencias administrativas jj (Como logro que los empleados y gerentes estén en e! mismo © Ceanat Acrde con Feder Tavs ura de las mejores formas de alinear alos gerentes ya los empleados ea usr incentives. Como “Taylor esrb en The Principe of Scenic Management: Con et fin de mantener alguna esperanza de lograr 1a inicatva de sus trabajadores, el gerente debe dor ‘igi incentivo especial a sus hombres, més alla de lo | ques do ol promedio de a industria. Este incentivo ‘puede darse de muchos formas astintas, como, por | ema ta esperanza de un rpid ascenso o avance, salorios mds altos, ya sea en forma de premios gene- | 1050s por trabajo 0 destajo 0 de una prima 0 bono | de algiin tipo por un trabajo bueno y répido, menos horas de trabajo, mejores ambientes y condiciones Iaborales que los ofrecidos originalmente, et, pero sobre todo, este incentivo especial debe acomponarse | de una consideracién especial hacia y un contacto ‘mistoso con, sus trabajadores, o cual dnicamente proviene de un interés genuino y amable por e! bienestar de quienes estén bajo sus drdenes. Slo mediante un oliciente o incentivo especial de este | tipo, el patrén puede esperar una “iniciotiva" oproxi- ‘modamente similar de parte de sus trabajadores. conocias que lo que podias hacer. En contraste, Taylor indicé 4 los supervisores que contrataran trabajadores de “primera clase” con base en sus aptitudes para hacer bien el trabajo. En una de las primeras aplicaciones de este principio, los tiempos de reaccién fisica se usaron para seleccionar inspec- tores de cojinetes para bicicletas, quienes debian ser capaces de examinar los cojinetes tan rapido como se claboraban en fa linea de produccién. Por motivos parecidos, Taylor tam- bien recomendé que las empresas entrenaran y desarrollaran a sus trabajadores ~una préctica poco comtin en esa época. El tercer principio indicé a los gerentes que debian coo- perar con los empleados para garantizar que los principios cientificos se aplicaran realmente. La agitaciGn laboral es- taba muy extendida en esa época, la cantidad de huelgas laborales se duplicé entre 1893 y 1904. Como Taylor sabia por experiencia personal, los trabajadores y la administra- ‘in solian verse como enemigos. El consejo de Taylor fue ‘opuesto a la sabiduria comiin del momento y dijo: “La ma- yoria de estos hombres creen que los intereses fundamenta- les de los empleados y los empleadores son necesariamente antag6nicos, pero la administracién cientifca, por el contra- rio, tiene como fundamento la firme conviccién de que los ‘verdaderos intereses de ambos son uno y el mismo, que la prospetidad del patrén no puede existir durante muchos aflos, a menos que se acompafie de la prosperidad del em- pleado y viceversa y que es posible dar a los trabajadores lo {que mas quieren —salarios altos— y a los patrones lo que ‘quieren —un costo laboral bajo para sus fabricantes”."* El cuarto principio de la administracién cientifica era dividir el rabajo y la responsabilidad de manera equitative entre la administracién y los trabajadores. Antes de Taylor sélo se hacia responsables a los trabajadores por la pro- ductividad y el desempefio, pero Taylor dijo: “Casi todas las acciones de los trabajadores deben estar precedidas pot ‘una o mas acciones preparatorias de la administracién, que Los cuatro principios de la administracién cientifica de Taylor Selecconarentficamente aos trabajadoresy nego capactals,enseialesydesarolros, en tanto que ene pasado ‘cada trabajador elegia su propio trabajo y se capacitabe a si mismo de la mejor manera que podia. ‘xiste una divsin cas equitativa de trabajo y responsabilidad entre la administracion y los trabsjadores. La. administracin ‘asume todo el trabajo para el que esté mejor capactada que los trabajadores, mientras que en el pasado casi todo el ‘trabajo y la mayor parte de la responsabilidad se adjudicaba als rabajadores. ur To, ae Piet See Manet Rn or: an Hlestudio demovimien- == permitan al trabajador hacer 10 es desir cas te su tral Fy mas rapido Oe peel trabajo mejor y ms rapid ao de lo que podria hacerlo si esto Yego mina quem fuera distinto. Diariamente, ener peta debe ensefiarse a cada hombre y cada hombre debe recibir la ayuda mas amistosa de quienes son sus superiores, en lugar de, en un extremo, hacerlo padecer la coercién de sus jefes 0, en el extrema contrario, dejarlo solo con sus propias ca- pacidades, sin ayuda”."* Ante todo, Taylor creia que estos principios podian uusarse para determinar una “jornada laboral justa", es decir, lo que un trabajador promedio podia producir a un ritmo razonable, cada dia. Una vez determinado esto, era responsabilidad de la administracion pagar a los trabaja- dores lo justo por una jornada laboral justa. En esencia, Ta- ylor intentaba alinear a la administraci6n y a los empleados para que lo que era bueno para los empleados fuera bueno para la administracién también. De esta forma, segiin creia 4, los trabajadores y gerentes podrian evitar los conflicros que él habia experimentado en Midvale Steel. Aunque Taylor sigue siendo una figura controversial en tre algunos académicos que consideran que sus ideas eran ‘malas para los trabajadores, sus ideas clave han sobrevivido a la prueba del tiempo.'” Esto incluye el uso de un andlisis sistemético para identificar los mejores métodos, la selecci6n, capaciracion y desarrollo cientificos de los trabajadores, |a promocién de la cooperacion entre la administracién y la fuerza laboral, el desarrollo de enfoques y herramientas es- tandarizados, el establecimiento de tareas y metas especificas Para luego recompensar a los trabajadores con incentivos financieros y el dara los trabajadores menos horas laborales y descansos frecuentes. Es un hecho que sus ideas son tan bien aceptadas y se san de manera tan extensa que a la ma yoria de ella las damos por sentado. Como dice el eminente investigador en administracin Edwin Locke: “El punto no €s, como a menudo se dice, si él tenia ‘razén en el contexto de su época’, que ahora resulta obsoleto, sino que la mayoria de sus apreciaciones siguen siendo uélidas el dia de hoy”."* 2-2» ESTUDIOS DE MOVIMIENTO: FRANK Y LILLIAN GILBRETH El equipo de esposo y esposa de Frank y Lillian Gilbreth es ‘mejor conocido por su uso de los estudios de movimiento para simplificar el trabajo, pero también realizaron contri- buciones importantes al empleo de personas con capacida- des diferentes y en el campo de la psicologia industrial. Al igual que en el caso de Frederick Taylor, sus experiencias previas moldearon de manera significativa sus intereses y contribuciones a la administracién, Aunque se le admiti6 en el MIT, Frank Gilbreth (1868- 1924) empez6 su carrera como aprendiz de albafil. Mien- 28 Parte 1 introduce a la administracion sos que los albafiles usaban tres wimientos —uno para enseiar a otros cémo poner es. otro para trabajar a un ritmo lento y un tervero pa sr a un ritmo rapido.” Al pre- guntarse cual se estudio los distintos enfoques y empezé a eliminar los movimientos innecesatios. Por ejem- plo, al disefiar una hase diera elevarse a la altura de la cintura, elimino Ja necesidad de agacharse para recoger cada ladrillo; voltearse para agarrar un ladrillo era mas Pido y facil que agacharse. Al contratar a trabajadores con un sueldo mas bajo para gue acomodaran todos los ladrillos con la cara de mejor vista hacia arriba, los albafiles no te- nian que perder tiempo en girar los ladrillos para encontrar dicha cara. Al usar una mezcla mas consistente, os albafiles fa no tenian que golpear cada ladeillo varias veces para po- nerlo en la posicién correcta. Todas juntas, las mejoras de Gilbreth aumentaron la productividad de 120 a 350 ladri llos por hora y de 1,000 ladrillos 2 2,700 ladrillos por di Como resultado de este experimento en la albafileria, Gilbreth y su esposa, Lillian, desizvollaron un interés de largo plazo en el uso del estudio de movimiento para simpli- ficar el trabajo, mejorar la productividad y reducir el nivel de esfuerzo requerido para realizar un trabajo de forma se- gura. Frank Gilbreth dijo: “El desperdicio més grande en el mundo viene de movimientos innecesarios, mal dirigidos e inefectivos”* El estudio de movimiento desglosa cada tarea o trabajo en movimientos independientes y luego el tina los que son innecesarios o repetitivos. Dado que mu- chos movimientos se completaban muy répido, los Gilbreth uusaron filmaciones de imagenes en movimiento y luego una tecnologia relativamente nueva para analizar los trabajos. La mayoria de las cimaras de filmacién de esa época se ‘operaban con manivela y por ello variaba la velocidad de la filmacién; entonces, Frank invent6 el microcronémetro, tun gran reloj que podia registrar el tiempo a 1/2,000 de segundo. Al colocar e! microcronémetro junto al trabaje- dor en el campo de visién de la edmara y poner una luz estroboseépica en las manos del trabajador para identificar § ‘jor la direccién y secuencia de los movimientos clave, os } Gilbreth pudieron usar las filmaciones para detectar y tem- = porizar con precision hasta el mas minimo movimiento de eavor rapidez. Por lo general el estudio de movimiento ge- ssecaba aumentos en la produccién de 25 a 300 por ciento.”* Frederick W. Taylor también buscé simplificar el trabajo, pero lo hizo administrando el tiempo, en lugar de los movi- Seientos, como en el caso de los Gilbreth.* Taylor desarroll6 studio de tiempo para poner fina la reduccién deliberada de ritmo de produccién y para determinar qué podria con- “sserarse como un dia laboral justo. El estudio de tiempo fencionaba mediante la medicién del tiempo que le tomaba un *trabajador de primera clase” completar cada parte de fs trabajo. Un tiempo estindar se establecié después de dar ssempos de descanso, y el pago de un trabajador aumentaria isminuiria dependiendo de si el trabajador excedia ese estindar 0 quedaba por debajo de él. Lillian Gilbreth (1878-1972) fue una importante con- snbuyente a la administracién por sus propios méritos Fue la primera mujer en obtener un doctorado en psicolo- ia industrial, al igual que la primera mujer en convertirse en miembro de la Sociedad de Ingenieros Industriales y de ls Sociedad Americana de Ingenieros Mecénicos. Cuando ank mutié en 1924, ella continué sola con el trabajo de sa empresa de consultoria en administracién, misma que habian compartido durante doce afios. Lillian, que estaba preocupada por el lado humano del trabajo, fue una de las primeras contribuyentes a la psicologia industrial, dando cigen a formas para mejorar la comunicacién en la oficina, los programas de incentivos, la satisfaccién en el trabajo y la Grafica de Gantt para it 23sep a -30sep Tocta Tareas Semanas 29sep aGoct Finalizarpréstamos y financiamiento 23sep oct 2 30sep Tocta Tareas Semanas 29sep aGoct 130ct 20oct ir la construccién de la sede nueva Moet WBoct 20oct capacitacién de la administra- El estudio de tiempo «s ibn, Su trabajo también con- “ult tempo toma log ‘Su trabajo también con fen * vencié al gobierno para que moat promulgaran leyes respecto a ratan Ja seguridad en el lugar de tra- La grdfica de Gantt os bajo, la ergonomia y la explo- —_unrco quermuesta gut tacin de menores. {aes detention qué ‘iempo cone fin de comet un projet ores 2-2¢ GRAFICAS: HENRY GANTT Henry Gantt (1861-1919) primero fue pupilo y Inego aso- ciado de Frederick Taylor. Gantt es mejor conocido por Ja gréfica de Gantt, pero también realiz6 contribuciones significativas a la administracién con respecto a los pla- nes de pago por desempefto asi como la capacitacién y el desarrollo de los trabajadores. Como se muestra en La f- gura 2.3, una gréflea de Gantt indica de manera visual qué tareas deben completarse en qué tiempos, con el fin de concluir un proyecto. La grafica logra esto mostrando el tiempo en varias unidades en el eje de las X y las tareas en el eje de las Y. Por ejemplo, La figura 2.3 muestra que las siguientes tareas deben completarse en las siguientes fe- chas: Con el fin de iniciar la construccién de la sede de una ‘nueva empresa para la semana del 18 de noviembre, el des- pacho de arquitectos debe estar seleccionado para el 7 de ‘octubre, la planeacién arquitectonica debe estar terminada para el 4 de noviembre, la ciudad debe otorgar los permi- 2ioct 2B oct a a 27ect 3nov 4nova ‘nov (ocean Zot 2Bect a a 4nova’ nova 18nova 2oct 3nov nov 17nov —25nov Capitulo 2: Historia del 2 2 s0s para el 11 de noviembre, la preparaciGn del sitio debe ter- geocousa és minarse para el 18 de noviem- Tacwoonemalapecso bre y los préstamos asi como 2 etn el financiamiento deben final zarse para el 18 de noviembre. ‘Aunque son simples y di- vectas, las grificas de Gantt resultaron revolucionarias en a era de la administracién por instinto, pues detallaron la nformacién de planeacién proporcionada a los gerentes. Jomo Gantt escribié: “Mediante el uso de formas grafi- cas, su valor [de las gréficas de Gantt] aumenta de manera ‘mportante, dado que la apariencia de la hoja es suficiente vara saber qué tan estricto esta siendo el cumplimiento de a programacién; en otras palabras, si la planta funciona le manera eficiente 0 no”. Gantt dijo: “Esas hojas mues- ran, en un vistazo, cudndo hay retrasos e indican qué debe -aptar nuestra atencién con el fin de que mantengamos la »roduecién adecuada”. El uso de las gréficas de Gantt esté an extendido en la actualidad que casi todo el software de «dministracién de proyectos y las hojas de célculo infor- nticas tienen la capacidad de crear gréficas que rastrean y ‘sualmente muestran el progreso realizado en un proyecto. Por iiltimo, Gantt, junto con Taylor, fue uno de los pri- ‘neros que recomend6 fuertemente que las empresas capaci- aran y desarrollaran a sus trabajadores. En su trabajo con as empresas, observé que los trabajadores lograron su me~ or nivel de desempefio cuando se les capacité primero; sin ‘mbargo, en ese momento los supervisores rehusaban ense- vara los trabajadores que conocian porque temian perder st ‘abajo si habia trabajadores con més conocimientos. Gantt uperé la resistencia de los supervisores al recompensarlos ‘on bonos por capacitar adecuadamente a sus trabajado- es. Gantt argument6: “Este es el primer intento registrado € los capataces por ensefiar a los trabajadores de manera adividual, y la importancia de esto no puede subestimarse ado que convierte al capataz de ser quien dirige a los hom- tes a ser un amigo y alguien que los ayuda”.* El enfoque Gantt respecto a la capacitacién era directo: “(1) Una awestigacién cientifica a detalle de cada pieza de trabajo y 1 determinacién de! mejor método o el tiempo mas corto ara realizar el trabajo. (2) Un maestro capaz de ensefiar el xejor método y el tiempo més corto. (3) Retribuir tanto al 1aestro como al alumno cuando el iltimo tiene éxito”. * »3 Gestién administrativa y burocratica Ei campo de la administracién cientifica se desarro- Us répidamente en los Estados Unidos entre 1895 y 1920, y se enfocé en mejorar la eficiencia de las fabri- 48 y de sus trabajadores. Casi al mismo tiempo, en Europa 2 2 administracion se estaban desarrollando ciereas ideas igual de importantes sobre gestién administrativa y burocratica. El sociélogo ale- man Max Weber present una nueva forma de dirigir orga- nizaciones completas (gestion burocratica) en The Theory of Social and Economic Organization, publicado en 1922. Henri Fayol, un experimentado CEO francés, publicé sus ideas sobre como y qué debian hacer los gerentes en su tra- bajo (gestién administrativa) en General and Industrial Ma- agement, en 1916, Conozcamos mds acerca de las contribuciones de Weber y Fayol a la administracién, aprendiendo acerca de 2-3a gestién burocrdtica y 2-3b gestién administrativa. 23a Hoy dia, cuando oimos hablar sobre el término burocra- cia, pensamos en ineficiencia y papeleo, incomperencia € inefectividad, y en administradores rigidos que cumplen ciegamente reglas sin sentido. Cuando el socidlogo alemin Max Weber (1864-1920) propuso por primera ver la idea de organizaciones burocréticas, las concepciones mencio- nadas se relacionaban con las monarquias y los patriarca- dos, no con las burocracias. En las monarquias, en las que gobernaban reyes, reinas, sultanes y emperadores, y en los patriarcados, en los que gobernaba un consejo de ancia- ‘nos, sabios o jefes varones de grandes familias, usualmente los lideres principales lograban sus posiciones por derecho de nacimiento. Por ejemplo, cuando la reina moria, su hijo ‘mayor se convertia en rey, sin importar su inteligencia, ex- Periencia, educacién o deseo. De la misma forma, el ascenso 4 posiciones prominentes de autoridad en las monarquias y Patriarcados se basaba en a quién conocias (politica), en quién eras (herencia) o en tradiciones y reglas ancestrales, ‘Weber propuso la entonces nueva idea de burocracia contra este antecedente hist6rico de los gobiernos monér- quicos y patriarcales. Burocracia viene del vocablo francés bureaucratie. Puesto que bureau significa escritorio u oft cina y cratie significa gobernar, burocracia significa literal- mente gobernar desde un escritorio u oficina. De acuerdo con Weber, burocracia es “el ejercicio del control basado en el conocimiento”.”” En lugar de gobernar con base en fayoritismos o relaciones personales o familiares, la gente en una burocracia liderarfa de conformidad con su auto- ridad juridica racional, en otras palabras, acorde con su conocimiento, pericia 0 experiencia. El propésito de la de- ‘mocracia no es proteger a la autoridad, sino lograr las metas de una organizacién de la manera més eficiente posible. La figura 2.4 muestra los siete elementos que, de acuerdo ‘con Weber, caracterizan a las burocracias. Primero, en lugar cde contratar gente por sus relaciones familiares o politicas ‘© por lealtades personales, las contrataciones debian rea- lizarse por la capacitacién técnica o la educacién que ca- lifcaba a los prospectos para que hicieran bien el trabajo. | de la cadena. Cuarto, con el fin de aumentar la eficiencia y Segundo, con el mismo principio, la promocién dentro de | efectividad, las tareas y responsabilidades debian separarse la empresa ya no debia depender de a quién conoces (po- | ¥asignarse a los que estaban mejor calificados para cumplir- litica) o de quign eres (herencia), sino de la experiencia y | las. La autoridad se otorga a las posiciones definidas por las Jos logros. Para limitar atin mas la influencia de las co- | tareas yno.a la gente, y la autoridad de cada posicion est nexiones personales en el proceso de promocién, los geren- | claramente definida para evitar confusiones y conflictos. Si tes,en lugar de los duefos de la organizacién, debian decidir | uno cambia de puesto en una burocracia, la autoridad au- quién recibia un ascenso. Terceto, cada posicién o puesto | menta o disminuye de conformidad con las responsabilida- ‘era parte de una cadena de mando que aclara quién reporta | des de cada puesto. Quinto, dado su fuerte rechazo hacia 1 quién en la organizacién. Los que estaban en una posic el favoritismo, Weber creia que las reglas y procedimientos tas alta en la cadena de mando tenian el derecho, si asi lo | de una organizacién debian aplicarse a todos los miem- tlegian, a dar 6rdenes, actuar y tomar decisiones en relacién | bros de la misma, sin importar su posicin o estatus. Sexto, on las actividades correspondientes que ocurrian en los ni- | para garantizar la consistencia y justicia con el paso del veles que se encontraban por debajo de ellos ena cadena. A | tiempo y entre los diversos ideres y supervisores, todas las diferencia de muchas monarquias y patriarcados, los niveles | reglas, procedimientos y decisiones debian registrarse por inferiores de la cadena de mando estin protegidos por un | escrito, Por siltimo, para reducir el favoritismo, los gerentes procedimiento de queja que otorga el derecho a apelar las | “profesionales” en lugar de los duefios de la empresa debian decisiones de los que se encuentran en los niveles superiores | administra 0 supervisar la organizacién FIGURA 2.4 Elementos de las organizaciones burocraticas ' ‘Contrataclén Se contrataa los empleados con base en su capactacién técnica osus antecedents basedaenlas educativos. cualificaciones: Promocién _—_Lapromodin se basaenla experiencia ols logros Los gerentes, nos dues ela basada en _orgalzatén, deciden a quién searcende. Cadena de CCada puesto se encuentra dentro de una jerarqui, la cadena de mando, en la que cada mando: posiciénreportaa una posicion superior yes responsable ante ésta EI procedimiento de ‘queja ye derecho de apelaién protegen alos que se encuentran en las poscionesiferores Division de _—_Lastareas las responsablidades ya autoridad estan claramente vidas y definidas. Aplicacion Las egla y los procedimientos se aplican a todos ls miembros def organizacién impardal 1y3e aplican de forma imparcal, independientemente dela posicién o el estatus deregiasy ‘decada persona. Registra por Todas as decisiones os actos, as reqlaso fs procedimientes administrativas deben scr: registrarse por esto. Los duefos de una organizacién no deben administrara ni superisrla. Cuando se analizan dentro del contexto hist6rico, las ideas de Weber sobre la burocracia representan una gran ‘mejora para la forma en la que deben dirigirse las organi- zaciones. La justicia suplanté al favoritismo, la mera de la cficiencia remplaz6 a la meta de las ganancias personales Y las reglas y los procedimientos légicos tomaron el lugar de las tradiciones o las decisiones arbitrarias, No obstante, hoy dia, més de un siglo de experiencia después, reconocemos que la burocracia también tiene li- mitaciones. Weber nombré a la democracia como la *jaula de hierto” y dijo: “Una ver establecida por completo, la de- ‘mocracia se encuentra entre las estructuras sociales que son imas dificiles de destruir”.® En las burocracias, se supone que los gerentes deben influir en el comportamiento de los ‘empleados mediante la retribucin justa o el castigo justo por cumplir 0 no cumplir con las politicas, las reglas y los procedimientos organizacionales, pero en la realidad, la ma- yoria de los empleados argumentaria que los gerentes bu- rocraticos enfatizan el castigo por la falta de cumplimienro mucho mas que las retribuciones por el cumplimiento. Ird- riicamente, la gestién burocritica se cre6 para evitar justo ese tipo de conducta gerencial, 2-3b GESTION ADMINISTRATIV: HENRI FAYOL ‘Aunque su trabajo no se tradujo ni se reconoci6 amplia- ‘mente en los Estados Unidos, sino hasta 1949, el francés Henri Fayol (1841-1925) fue un contribuyente importante para el campo de la administraci6n, al igual que Frederick Taylor. Como en el caso de Taylor y los Gilbreth, la expe- riencia laboral de Fayol molded de manera importante sus pensamientos e ideas sobre la administracién, pero en tanto las ideas de Taylor cambiaron a las empresas desde los ta- Ileres, las ideas de Fayol se originaron por su experiencia como director general (CEO) y por lo general cambiaron a las empresas desde la junta directiva hacia abajo.” Fa- yol es mejor conocido por desarrollar las cinco funciones de los gerentes y los eatorce principios de la administracion, lo mismo que por su ereencia de que la administracion puede y debe ensefiarse a otros. Los eventos de mayor importancia formativa para la carrera empresarial de Fayol se dieron durante sus veinti- tantos afios como el director general (CEO) de Compagnie de Commentry-Fourchambault et Décazeville, comiinmente conocida como Comambault, una empresa acerera cons- tituida verticalmente que poseia varias minas de carbén y mineral de hierro y que empleaba de 10,000 a 13,000 tra- bajadores. Inicialmente la junta directiva contraté a Fayol para cerrar la “incil” empresa acerera. La empresa estaba nfrentando una competencia cada vez mayor de las acere- slesas y alemanas, que tenfan costos més bajos y de as en el nore y este de Francia, que esta- ban mis cercanas 2 los mercadlos principales ¥ por tanto, podian evitar los costos de transportacion en que incurria la empresa de Fayol, ubicada en el centeo de Francia.” En los cinco afios previos 2 que Fayol se convirtiera en CEO, la produccién habia bajado mas del 60: por ciento, de 38,000 8 15,000 toneladas métricas por aie. Comambault se ha- bia terminado el abastecimiento de carbin necesario para Ja produccion de acero, ya habia cerrado una planta y es- taba perdiendo dinero en otra." La empresa habia dejado de pagar dividendos a los accionistas ¥ ya no tenia efectivo para invertir en tecnologia nueva, como altos hornos, que pudiera bajar los costos y aumentar la productividad, Entonces, la junta directiva contrat 2 Fayol como CEO para disolver y liquidar répidamente a la empresa, pero luego de “cuatro meses de reflexién y estudio", Fayol present6 un plan ante la junta, respaldado por hechos ¥ Cifras derallados, para salvar a la empresa;"* con poco que perder, la junta acepté. Entonces Fayol empez6 el proceso de cambiar a la empresa mediante la obtencién de pro- siones de los recursos clave, como carbén y mineral de hierro, el uso de investigaciones para desarrollar nuevos productos de aleacién de acero, la seleccién cuidadosa de subordinados clave para la investigacién, compra, fabri- cacién y venta, para luego delegar las responsabilidades a estos subordinados y el recorte de costos al cambiar a a empresa a una ubicacién mejor, més cerca de los mer- io que una parte gana y la otra pierde, ni el compromiso, donde cada parte cede algo de lo que quiere, sino la integracion. Segiin Follert: “Ahora hay una forma que empieza a resonocerse, cuando menos, e incluso en ocasiones se lleva 2 cabo: cuando dos deseos se integran, eso significa que se encontré una solucién en la ‘que ambos deseos tiene lugar y que minguna de las partes ha tenido que sacrificar nada”. Entonces, en lugar de que una parte domine a la otra o que ambas partes comprometan algo, el punto de la solucién integrante de conflictos es lograr que ambas partes sefalen sus diferencias y que luego trabajen juntas para encontrar una alternativa gue cubra las necesidades de ambas. De acuerdo con Follett: “La integra- ci6n involucra invencién, y lo mds inteligente ¢s reconocerlo y no dejar que lo que uno piensa se quede dentro de los limi- tes de dos alternativas mutuamente exclusivas”. Las ideas de Follett sobre el uso positivo de conflictos y un enfoque integrador para solucionarlos, antedatan con seis décadas el pensamiento aceptado en Ia literatura sobre la negociacién y solucién de contlictos (ver el libro mejor vendido Getting = to Yes: Negotiating Agreement without Giving In de Roget Fisher, William Ury y Bruce Patton). La figura 2.6 resume las contribuciones de Follett a la ‘administracién, en sus propias palabras. Ella ejerce el poder § “con” los demas y no “sobre” ellos. Dar érdenes incluye comentar las instrucciones y lidiar con el resentimiento. La © autoridad fluye del conocimiento del puesto y la experien- j cia, no de la posicin. El liderazgo involucra establecer el tono para el equipo, en lugar de ser agresivo y dominante, lo que puede resultar perjudicial. La coordinacién y el con- trol deben basarse en los hechos y la informacién. Al f- nal, las aportaciones de Follett agregaron mucho a nuestra © MARY PARKER FIGURA 2.6 FOLLETT DICE... Sobre e/ conflicto constructive... “Dado que el conficto —las diferencias~ esta presente en este mundo y no podemos evitarlo, debemos, yo creo, utilizarlo para que ‘abaje en nuestro favor. En lugar de condenarlo, debemos programarlo de modo que trabeje para nosotros” | Sobre e/ poder. ‘ae fe parece que en tanto el poder usualmente significa poder sobre, el poder de alguna persona o grupo sobre otra persona o gru “és posible desarollar la concepcidn de poder con, un poder desarrollado en conjunta, un poder co-activo y no un poder coeciiva.* Sobre dar 6rdenes “Una ventaja de no exigir una obediencia ciega, de discutir sus instrucciones con sus subordinadas, es que de haber agin resenti- miento, cualquier réplica, sta se pone al descubierto y cuando se pone al descubierto, entorices puede lidiar con ella” Sole la autoridad.... “la autoridad debe ir acompaftada de conocimiento y experiencia, con eso se ogra a obediencia, no importa si es por ariba 0 por _debajo de la linea.” ; Sobre liderazgo eee “Una de as cosas més importantes a capacdad para entender una stuacén por complet...De una varedad de hechos ‘experiencias, deseos y propésitas el lider debe encontrar el punto de unin. Debe ver un todo, no sélo un caleidoscopio de piezas... ‘Cuanto més suba, més capacidad de este tipo deberd tener” Sobre /a coordinacién... “Lo mas importante que hay que recordar sobre unidad es que no existe tal cosa, solo existe la unificacién. No puede lograrse la unidad y esperar que dure un dia, o cinco minutos. Cada hombre en un negocio debe cumplirsu parte en cierto proceso y.ese ‘proceso esa unificacion.* comprensién de los lados humano, social y psicol6gico de la administracion, Peter Parker, antiguo presidente de la Es- cuela de Economia de Londres, dijo sobre Follett: “La gente a menudo cavila sobre quién es el padre de la administra~ ‘in, No sé quién fue el padre, pero no me queda duda sobre quién fue la madre”. 2-4b ESTUDIOS DE HAWTHORNE: ELTON MAYO. ‘Nacido en Australia, Elton Mayo (1880-1948) es mejor cono- cido por su papel en fos famosos Estudios de Hawthorne, en la Western Electric Company. Los Estudios de Hawthorne se realizaron en varias etapas entre 1924 y 1932, en una planta de Western Electric en Chicago, Aunque Mayo no se uni6 a los estudios sino hasta 1928, tuvo un papel importante en lo sucesivo y escribi6 sobre los resultados en su libro The Hu- ‘man Problems of an Industrial Civilization.” En la primera etapa de los Estudios de Hawthorne se investigaron los efec- 108 de los niveles de iluminacién y de los incentivos en la pro- ductividad de los empleados en el cuarto de ensamble para prueba de relevadores, donde los trabajadores, en aproxi- madamente un minuto, armaban “resortes de contacto para ‘ensambles de bobina y sus aislantes en un accesorio y asegu- raban las piezas con cuatro pernos maquinados”.* Dos grupos de seis trabajadoras experimentadas, cinco para hacer el trabajo y una para proporcionar las piezas necesarias, se separaron de la parte principal de la fabrica, mediante una pared divisoria de diez pies y sc les puso en tuna mesa de trabajo esténdar con las piezas y herramien- tas necesarias. Durante los cinco afios siguientes, los expe- rimentos introdujeron varios niveles y combinaciones de iluminacién, incentivos financieros y pausas de descanso (descansos laborales) para estudiar sus efectos en la pro- ductividad. Curiosamente, los niveles de produccién se in- ccrementaron sin importar silos investigadores aumentaban © reducian el nivel de iluminacién, si se pagaba a las traba- jadoras con base en la produccién individual o en la grupal, © si se aumentaban o reducfan la cantidad y duracién de las pausas de descanso. De hecho, Mayo y sus compafieros investigadores estaban sorprendidos de que la produccién aumentara de forma estable de 2,400 relevadores por di al principio del estudio, a 3,000 relevadores por dia, cinco afios después. La pregunta era zpor qué? ‘Mayo y sus colegas finalmente concluyeron que hubo dos cosas que influyeron en los resultados. Primero, sustan- cialmente se puso més atencién a esas trabajadoras que a los trabajadores del resto de la planta. Mayo escribi6: “Antes de ‘cualquier cambio de programa [en el estudio], se consultaba al grupo. Sus comentarios eran escuchados y platicados. En cocasiones sus objeciones se aceptaban para negar tna suge- rencia, Sin duda el grupo desarroll6 un sentido de participa~ ci6n en las determinaciones criticas y se convirti en un tipo de unidad social”.*" Irmeduceidn ala administacion Hiswthorne se ha definido de manera incorrects come le prosiuctividad aumentada por poner mds atencisn 2 ls trabavadores." perono sdlo se trata de la atencién dc la auimmistractee. F! Fiecto Hawthorne no puede entenderse sin dar la seiams importancia a las uni- dades sociales, que se commemen

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