Capitulo Los gerentes como tomadores de decisiones Los gerantas toman dacisiones, y quieren que dichas decisiones sean buenas. En este capitulo estudiaromos las etapas del proceso de toma de decisiones, También vere- mos los diversos factores que influyen en las decisiones de los gerentes. Conforme lea y estudio este capitulo, concentrase en los siguiantas abjativos de aprendizaje OBJETIVOS DE APRENDIZAJE D> 6.1 escribir las ocho etapas del proceso de toma do dacisiones. pagina 120, 6.2. Explicar las tres formas en que los gerentes toman decisiones. pégina 124 83 Clasificar las decisiones y las condiciones para la toma de decisiones. pégina 127 6.4 Descrbir los diferentes estilos para la toma de decisiones y explicar cémo las afoctan los prejuicios. pagina 132 65 Identificar técnicas efectivas para la toma de decisiones pégina 135,APRENDIZAJE 6. 120 El dilema de un gerente Como presidente de GE Money China, Michael Barrett (izquierda) ‘esta acostumbrado a tomar decisiones.‘ Es responsable de adminis- trar las invorsiones de GE en Shenzhen Development Bank (SDB). Una caracteristica de las instituciones financieras chinas es su falta de rapidez en el servicio al cliente. Michael decidié dir gir una “sesién de ejercicios” (un término de GE pare reunio- ‘nes de lluvia de ideas en las que se identifican ineficiencias. de los procesos y procedimientos de trabajo) con algunos empleados de SDB. Durante estas reuniones se alienta a los empleados a compartir historias y a escribir ideas en el rotafolio. Sin embargo, los emplesdos de SDB no estaban acostumbrados a métados interactivos de toma de decisiones coma éste y las sesiones iniciaron lentamente. Para no desani- arse, Michael comenzé a anotar ideas en el rotafolio; pronto, los empleados chinos se abriron. Su frustracién mas grande ‘era al sistema bancario para la aprobacion de tarjetas de cré- dito. Las formas de solicitud eran engorrosas y los retrasos eran comunes cuando el trabajo pasaba de un grupo a otro. A final de la sesién, el grupo decidié modernizar la forma y asignar cada solicitud pendiente a un agente en particular. {Qué crterios de decision podria utilizar Michael para eveluar la efecti- Vidad de estas decisiones? éUsted qué haria? Como los gerentes de cualquier parte, Michael Barrett necesita tomar decisiones cuando dirige. La toma de decisiones es Ia esencia de la administracion, Es lo que los gerentes hacen (o intentan evitar), ya todos les gustarfa tomar buenas decisiones, ya que son juzga- dos a partir de los resultados de esas cecisiones. En este capitulo analizaremos el concepto de la toma de decisiones y cémo Io hacen los gerentes. EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES Era el tipo de dfa que los gerentes de aerolineas temen. Una ventisea sin precedentes subia por la Costa Este, cubriendo caminos, via férreas y pistas de aeropuertos con casi 27 pullgadas de nieve. Una de las principales aevolineas que tenia que lidiar con la vormenta, American Aitlines, “ene 85,000 empleados que ayudan a que los vuelos sean posibles y cuatro que los cancelan”, Danny Burgin, quien trabaja en el centro de control de la empresa en Fort Worth, Texas, es uno de esos cuatro. Pero para fortuna de Danny, es sen- cillo lidiar con tormentas de nieve, ya que generalmente “son ficlles de predecir y el perso- nal de la aerolinea puede trabajar en torno a ella con descongelantes y quitanieves", Pero aun asi, esto no significa que las decisiones que tiene que tomar son sencillas, en especial cuando éstas afectan a cientos de wuclos y a miles dle pasajeros.® Aunque la mayoria de Las decisiones que toman los gerentes no incluyen el clima, puede ver que las decisiones ti nen un rol importante en lo que una organizacion tiene que hacer 6 es capaz de hacer. Los gerentes de todos niveles y de todas las reas de las empresas toman decisiones, Es decir, hacen elecciones. Por ejemplo, los gerentes de nivel alto toman decisiones sobre Jos objetivos de su onganizacién, dénde ubicar instalaciones de manufactura, o a qué nuevos ‘mercados entrar, Los gerentes de niveles medio y bajo toman decisiones sobre programas de produccin, problemas de calidad de producto, aumentos de sueldos y disciplina de cempleados. La toma de decisiones no es algo que s6lo hacen los gerentes; todos los miembrosFigura 6-1 Proceso de toma de decisiones decsién cin pare de dso més aematis. Capitulo Sels Los gerontes como tomadores de decisiones 121 ETAPA 2: IDENTIFICACION DE LOS CRITERIOS DE DECISION Una vez que un gerente ha ubicado un problema, debe identificar los erterios de decision que son importantes o relevantes para resolverlo, Cualquiera que tome decisiones tiene criterios que lo guian para decidir, incluso sino estin explicitamente enuunciados. En nues tro ejemplo, Amanda decide después de una cuidadosa consideracion que las capacidlacles de memoria yalmacenamiento, calidad de la pantalla, vida de la bateria, garantia y el peso para transportar la compustadora, son los criterios relevantes para su decision. ETAPA 3: PONDERACION DE CRITERIOS Silos eriterios relevantes no tienen la misma importancla, el tomador de decisiones debe ponderar los elementos para priorizar correctamente y decidir. ¢Como? Una forma sen- cilla es darle al criterio mas importante un valor de 10 y luego asignar ponderaciones al resto utilizando ese estindar. Por supuesto, podria uilizar cualquier niimero como el valor nis alto, El eriterto de ponderacién para nuestro ejemplo aparece en la figura 62, ‘Memoria y almacenamiento 10 Vida de te bateria 8 Peso para transportarla 6 Garantia 4 Calidad do la pantalla 2CCapitule Seis Los gerentas como tomadores de decisiones 123 Figura 6-3 Alternativas posibles Figora 6-4 Eraluacién de akernatvas ctiterios de decision Videde——_-Pesopara seansporia! ‘Toshiba Protigé 3 10 @ 5 Dail Inspiron 7 7 8 7 HP Pavilion 5 7 0 0 Apple iBook 7 7 8 7 Sony Vaio 8 7 8 7 Gateway 3 5 0 8 ‘Toshiba Qosmio 7 a 6 7 Lenovo Thinkpad » 4 8 0 ETAPA 4: DESARROLLO DE ALTERNATIVAS La cuarta etapa del proceso de toma de decisiones requiere que el tomador de decisiones liste alternativas viables que pudlieran resolver el problema. Esta es la etapa en la que un tomador dle decisiones debe ser ereativo, En este punto, las alternativas slo se listan, no se evallian, Nuestra gerente de ventas, Amanda, identifica ocho computadoras portitiles como posibles elecciones (vea la figura 63). ETAPA 5: ANALISIS DE ALTERNATIVAS Una vez identificadas las alkernativas, quien toma las decisiones debe evaluar cada una. Como? Por medio de los criterios establecidos en la etapa 2, La figura 6-3 muestra los valores calculacios que Amanda dio a cada alternativa después de investigar cada elemento, Recuerde que estos datos representan una evaluaeidn de las ocho alternativas utilizando los etiterios de decisién pero na la ponderacién. Cuando multiplica cada alternativa por el ‘peso asignado, obtiene las alternauivas ponderaclas, como muestra la figura 6-4. El puntaje total para cada alternativa es entonces la suma de sus criterios ponderados. Hay ocasiones en que quien toma las decisiones no tiene que pasar por esta etapa, Si una alemativa tiene el puntaje més alto en cada crterio, no seria necesario considerar los pesos, pies esa alternativa ya sera la mejor opcién. O, si todos Tos pesos fxeran iguales, podria evaluar luna alkernativa con s6lo sumas los valores caleulados para todos ellos (vea la figura 6-3). Por ejemplo, el puntaje para la Toshiba Protégé seria 36, y el puntaje para la Gateway seria 35. ETAPA 6: SELECCION DE UNA ALTERNATIVA La sexta etapa del proceso de toma de decisiones es la eleccién de la mejor alternativa © de aquella con el total mais elevudo en la etapa 5. En nuestro ejemplo (vea la figura 6-1), Amanda elegiria la Toshiba Qosmio debido a su puntaje mis elevado (249 en total. ETAPA 7: IMPLEMENTACION DE UNA ALTERNATIVA En Ia etapa 7 del proceso de toma de decisiones, leva la decision a la acci6n al comunicarla a todos los afectados y al lograr que todos se comprometan con ella. Sabemos que si las perso rnas que deben implementar una decision participan en el proceso, es mis probable que la ‘Momeriay —Vidade Paso para ‘aldod do simacenamiono _labsteria_wansporarla Garania__lapantalla Total Toshiba Protege 700 24 0 2 23 Dal! inspiron ‘20 56 2 2 2a HP Pavilion 0 0 2 40 2 ‘Apple iBook 20 56 2 3 a 231 n oo a 2 2 29 Py ery 26 40 2% oe 100 56 a ey 2 249 40 20 24 2 206 ‘iets qu denen fo que es inportanteowerote pares un eben124 Parte Dos Planeacién REPASO RAPIDO: OBJETIVO DE APRENDIZAJE 6.1 + Dafine qué ee decisién, apoyen que si solamente se les dice qué hacer, Otra cosa que es probable que los gerentes tengan que hacer durante la implementacién es reevaluar el ambiente por s existe alin cam. bio, en especial con respecto a decisiones de largo plazo. 2Los criterios,alternativas y opciones tlin son los mejores, o el entorno ha cambiado de tal forma que es necesario reevaluatlo? ETAPA 8: EVALUACION DE LA EFECTIVIDAD DE LA DECISION 1a tima etapa del proceso de toma de decisiones involucra ka evaluacién del resultado de Ja decision para ver si se resolv el problema. Si la evaluacion muestra que el problema atin existe, entonces el gerente necesita evaluar lo que salié mal, Se definié incorrectamente el problema? -Se cometicron errores cuando se evaluaron las alternativas? Se seleccion6 laalter- natva correcta pero se implements deficientemente? Las respuestas podrfan levatlo a repetit luna etapa anterios,o incluso podsia ser necesario iniciar nuevamente todo el proceso. + Describa las ocho etapas del proceso de toma de decisiones. Vaya a la pagina 138 para ver qué tan bien mane} APRENDIZAJE 6.2> COMOTOMAN DECISIONES LOS GERENTES 2Quiénes son? CARA A CARA ‘TOMO LAS MEJORES DECISIONES CUANa.: Me tomo el tempo pare invostigar Consut con alguien con experiencia. No aéslano conclusonos. Loge reoatimentarme dels resultados, Aunque cada persona en una organizacion toma decisiones, este proceso es particular. ‘mente importante para los gerentes. Como muestra la figura 6.5, forma parte de las cuatro funciones gerenciales. De hecho, por eso decimios que la oma de decisiones es la esencia de la administracion.® Yes por eso que los gerentes, cuando planean, organizan, dirigen y controlan, se conocen como lomadors de decsiones El hecho de que casi todo To que hace un gerente implique la toma de decisiones, no significa que ls decisiones siempre se leven mucho tempo y que sean compleyas © evidentes para un observador externo. Casi siempre la toma de decisiones es rutinaria, “Todos os dias del aio usted decide lo que vaa comer en la cena; no es mayor problema, loa decidido miles de veces antes. Es una decision bastante simple y generahmente puede tomarse rapidamente. Este el ipo de decision que cast olvida que es una decision. Los _gerentes diariamente toman docenas de decisiones de Futina; por ejemplo, qué empleado ‘rabajara qué tarno la préxima semana, qué informacion debe incluirse en un informe, © cGmo resolver la queja de un cliente. Recuerde que aunque una decision parezca sencilla 6 que un gerente la haya tomade muchas veces antes, alin es una decision. Veamos tres perspectivas de como los gerentes toman decisiones. ‘TOMA DE DECISIONES: RACIONALIDAD Cuando Hewlet-Packard (HP) compré Compay, la empresa no invesig6 cm consieraban Jos clientes los productos de Compaq hasta "meses despucs de que la entonces directora Carly FRorina anuncio piblicamente la compra, y de manera prada advirié 2 su equipo de adm nistracion de nivel alto que no queria escichar ninguna inconformidad con respecto a la com. pra"? Para cuando la empresa deseubrié que los clientes percibian los productos de Compag, como inferiores, exactamente To opuesto alo que los clientes piensan de Tos productos de HP, cera demasiado tarde. Eldesempedo de HP se Yo atectade y Florina perdi st trabajo, ‘Nosotros astimimos que la toma de decisiones de los gerentes seri raclonal es decir, asumimos que hariin elecciones logieas y consistentes para maximlzar st valox® Después de todo, los gerentes tienen toda clase de herramientas y wéenicas que les ayudan a ser tomadores de decisiones racionales, (Vea “Come dirigi en un mundo virwal” en la pagina 131.) Pero el ejemplo de HP ilustra que los gerences no siempre son racionales. TIPOS DE DECISIONES Y CONDICIONES PARA LATOMA DE DECISIONES Los gerentes de restaurantes en Illinois toman decisiones de rutina cada semana sobre la compra de provisiones y la programacién de los turnos de trabajo dle los empleados. Esto esalgo que han hecho muchas veces, pero ahora enfrentan un tipo diferente de decisién, ‘uno que nunca han enfrentado: cémo adaptarse a la prohibicién de fumar en el estado, TIPOS DE DECISIONES Los yetentes de todo tipo de onganizaciones enfrentan distintos tipos de problemas y deck siones cuando realizan su trabajo, De acuerdo con la naturaleza del problema, un gerente puede tomar tino de dos tipos diferentes de decisiones, Problemas estructurados y decisiones programadas. Algunos problemas son sencillos. EI objetivo del tomador de decisiones es claro, el problema es conocido y Ia informacion sobre él se define y completa facilmente, Algunos ejemplos incluyen cuando un cliente dewuelve una compra a una tienda, un proveedor se retrass con una entrega importante, la respuesta de tun equipo de noticias a un evento de tiltimo minuto, o el manejo que da una universidad al intento de un estudiante de abandonas los estudios. Tales situaciones se conocen como problemas estructurados, ya que son sencillos, conocidos y se definen fFicilmente. Por ejemplo, un mesero derrama tna bebida sobre el abrigo ce un cliente. El cliente se molesta y el gerente tiene que hacer algo. Debido a que no es algo inusual, tal ver exista alguna rutina estandarizada para manejarlo. Digamos, el gerente ofrece mandar lyar el abrigo a cuenta del restaurante. A esto le lamamos decisién programada, una decisién repetitiva que puede manejarse por medio de un métodlo de rutina. Como el problema es estructurado, el gerente no tlene que molestarse en pasar por el proceso de toma de decisiones involucrado. Con este tipo de decision, la etapa de “desarrollo de alter- nativas” del proceso de toma de decisiones 0 no existe o se le da poca atencién, :Por qué? Debido a que una vez que se define el problema estrueturado, la solucién generalmente es muy evidente o al menos se reduce a unas cuantas alternativas que son conocidas y que han funcionado en el pasado. La bebida derramada sobre el abrigo del cliente no requiere que cl gerente del restaurante identifique y pondere los criterias de decision, o que desarvolle una larga lista de soluciones posibles. En cambio, el gerente confia en uno de los 1res tipos de decisiones programadas: procedimiento, regia o politica Un procedimiento es una serie de etapas secuenciales que utiliza un gerente para res. ponder a un problema estructurado, La tinica dificultad es identificar el problema. Una ver que el problema es caro, lo es el procedimiento, Por ejemplo, digamos que un gerente Intensificacion del compromico problema estructurado rocedimiento Unaumerineneleproms con wa deen ave Pretlema seria crac ale dein. Sere ge etapas scenes lata ara respon psa de eidecs dae puto haberesiod9 a. decsn programada ete un robles bi esta, toma de decsiones intuitive Dassen epett que puede rans tarde un Tera de desires con basen expen sersaceres mitade deta. yopanes scald128 Parte Dos Planeacién de compras recibe la solicitud de 15 computadoras de mano de un gerente de almacén para los empleados de inventario. El gerente de compras sabe cémo tomar esta decision, por medio del procedimiento de compras establecido. Una regla es una afirmacién explicita que le indica a un gerente lo que puede 0 no hhacer. Las reghas se utlizan frecuentemente debido a que son sencillas de seguir y garanti- zan consistencia. Por ejemplo, las reglas sobre los retards y el ausentismo permiten a los supervisores tomar decisiones disciplinarias ripida y justamente, El tercer tipo de decisiones programadas son las politieas, las cuales son pautas para tomar una decision, A diferencia de tina regla, las politicas establecen parametros genera les para el tomador de decisiones, en lugar de establecer especificamente qué debe o no hacer. Por lo general, las politicas contienen un término ambiguo que permite la interpre- tacién del tomador de decisiones. Aqui hay algunos ejemplos de politicas: + El cliente siempre tiene prefereneia y siempre debe estar satiyferho. ‘© Ascendemos on la metlda de lo posit ‘Los salatios de los empleados deben ser competitivos con los estindares de la com nidad. Observe que los términos, satisfecho, en ta medida de lo posible y competitive vequieren una imterpretaciéa. Por ejemplo, la politica de pagar sueldos competitivos no le dice al gerente de recursos de Ta empresa la cantidad exacta que debe pagar, pero le guia al tomar la decision, Problemas no estructurados y decisiones no programadas. No todos los problemas que enfren- tan los gerentes pueden resolverse mediante decisiones programadas. Muchas situaciones organizacionales involucran problemas no estructurados, los cuales son problemas que son nuevos o inustales y para los cuales la informacién es ambigua o incompleta. Construir 0 ‘no una nueva fibriea en China es un ejemplo de un problema no estructurado. Entonces, también lo es el problema que enfrentan los gerentes de restaurantes en Illinois, quienes deben decidir como modificar sus negocios para cumplir con la nueva prohibicién de famar, Cuando los problemas son no estructuraclos, los gerentes deben confiar en la roma de decisiones no programada para desarrollarsoluciones tinicas, Las decisiones no progra- madas son tinicas y no recurrentes, ¢ involucran sohucionesa la media, La figura 67 describe las diferencias entre decisiones programads y no programa. das. Los yerentes de nivel bajo en general confian en decisiones programadas (procedi- imientos, reglas y politicas) debido a que enfrentan problemas conocidos y repetitivos. Gonforme los gerentes asciencien en la jerarquia de la organizacién, los problemas que enfrentan se vuelven menos estructurados. Por qué? Porque los gerentes de nivel bajo ‘manejan decisiones de rutina y dejan a los yerentes de niveles superiores lidiar eon las decisiones inusuales 0 dificiles, Ademas los gerentes de nivel alto delegan decisiones rutinarias a sus subordinados para que ellos puedan lidiar con asuntos ms difieiles.!7 ‘Mucha gonte cree que China es ol siguiante ‘gran mercado para poderoses productos de ‘marca, yZong Qinghou, fundador del grupo ‘chino do bebidas Wahaha, est listo. Paro las marcas son un concept nuevo en los ‘mercados chinos, y Zong prefiere eu propia informacion de primera mano on cuanto 2 investigacién de mercado, El enfrontaré ‘muchas decsiones no programadas mientras Intonte mantener fuerte su marca on casa yn ‘lextranjero.Capitule Sels Los gerentes como tomadores de decisiones 129 Figura 7 Decisiones programadas frente !no programadas aracteristion| Decisonespogramadas Decisiones na proramadas ‘Tipo de problema Estructuredo No estrueturado Nivel geroncil [Nvoles inforiores Nivolos suporiores Frecuencia Repetitive, ratinaia Nuova inusual Informacion Facilmento disponible ‘Ambigua o incomplota Objetivos Claros,especiicos Vagos ‘Marco de tiempo paralasolucién Corto Relativamente largo La solucion depend de Procedimientos roglas,polticas Jucio y ereativided Entonces, algunas decisiones gerenciales reales no son completamente programadas ni no programadas. La mayorfa se encuentran en medio. CONDICIONES PARA LATOMA DE DECISIONES Cuando toman decisiones, los gerentes pueden enfrentar tres condiciones distintas: cert dumbre, riesgo e incertidumbre, Veamos las caracteristicas de cada una, Certidumbre. La situaci6n ideal para la toma de decisiones es la certidumbre, la cual es una. sinuacién en la que un gerente puede tomar decisiones precisas debido a que conoce el resultado de cada alternativa. Por ejemplo, cuando el tesorero del estado de California decidi6 déinde depositar los fonds estatales excedentes, sabia exactamente la asa de inte és offecida por eada banco y la cantidad que se ganarian por los fondos. Tenia la certeza, sobre los resuados de cada alternativa, Como puede imaginar, la mayoria de las decisio~ nes gerenciales no son como ésta, Riesgo. Una situacién bastante mais comtin que la toma de decisiones con certidumbre ces una de riesgo, condiciones en las que el tomador de decisiones puede estimar la pro- Dabilidad de ciertos resultados. En sittaciones de riesgo los gerentes tienen informacién historiea de experiencias personales o informacién secundaria que les permite asignar probabilidades a diferentes alternativas. Veamos un ejemplo. Suponga que maneja una estacion de esqui en Colorado, y esti pensando en agregar ‘otro telesqui. Es obvio que su decisin se vera influenciada por el ingreso adicional que ese nuevo telesqui generaria, lo cual depende de las nevadas. Usted cuenta con informacion limatolégica bastante conflable sobre los niveles de nieve en su area durante los tltimos z Razonamiento critico sobre EtIGA Las docisiones puedon crear llomas éticos. Los miombros dela junta directive de una ‘secundaria en Minnesota aprendieron de una emenaza de violencia en la escuela un dorningo por Ia tardo."® Despues de investigar, encontraron que ne tenia fundamento. Sin embargo, fl domingo por la noche liegé a le administracin otra amenaza. Para ese entonces, eran lag 10:20 PM. Elairactor de la secundaria, el superintendente escolar y la mesa directive \decidieron cerrar la escuela el lunes y cijeron que se debia e que la cafieria principal de ‘agua ge habla roto, Para hacerse escuchar rapidamente, contactaran a los madios de ‘comnicacién. Cuando ol segundo rumor también results felso, se informd al publico que Ia escuola habia corrado debico a una amenaza do violencia, y no por la cafieria rota. No sélo los madios se disgustaron, sino que algunos padres do familia pidioron la ronuncia dol Superintendent. Que opina sobre esta situacién? ,Se tomé la decision “correcta”? {Se pudo _manojar mojor la situacién? Analics ela problema no estructurado cetigumbre ‘imac eleta uel nica aungeerteloque Poles queesruemomisia ypaaelcualla Stun en a que toad de decison puese ede note, inomaconesanbgue onerplea Sex can prec ctiao ecm eed politicas decision ne programada a anata, Fes para omar eines, Desiinuncayretecmene ue reqiee rasoluiéa riesgo lard Stet en qu trad de ecines puede ‘stale probated de ares rete180 Parte Dos Planeacién Figura 6-8 Valor esperado Figura Matiz de endimientos Tete Ingresos x Probailidad| ‘Valor espera de cesporados ala atorativa Nevada iniensa $650,000 33 ‘$256,000 Nevada normal 726,000, os 362,500 Novada ligora 350,000 02 70,000 3687500 10 atios; $ aftos de intensas nevadas, 5 afios de nevadlas normales y 2 afios de poca nieve. Ademds, cuenta con buena informacion sobre la cantidad de ingresos generados durante cada época de nevadas. Puede utilizar esta informacién para ayudarse a tomar una deci sién mediante el cileulo del valor esperado (el rendimiento esperado de cada posible ingreso), el cual se obtiene mukiplicando los ingresos esperacios por las probabilidades de una nevada. EI resultaco es el ingreso promedio que puede esperar con el tiempo, si las probabilidades dadas persisten. Como muestra la figura 6-8, el ingreso esperado por adquirir un nuevo telesqui es $087,500. Por supuesto, que esto sea suficiente para justificar tuna decision depende de los costos involucrados en generar ese ingreso. Incertidumbre, ESTILOS DE TOMA DE DECISIONES El puesto de William D. Perez como presidente de Nike duré un cortoy turbulento periodo de 15 meses. Los analistas aribuyeron su abrupto despico a uma diferencia en los métoclos para tomar decisiones entre él el cofundador Phil Knight. Perez tendia a confiar mas fn la informacion y en los hechos para tomar decisiones, mientras que Knight valoraba demasiado To que siempre habia hecho, confiar en su juicio y sensaciones para tomar decisiones.*” Como muestra claramente este ejemplo, los gerentes enen estilos diferentes cuando se trata de tomar decisiones. PERFIL DEL ESTILO DE PENSAMIENTO LINEAL-NO LINEAL Suponga que usted es un nnevo gerente. :Cémo tomar’ decisiones? Una investigacion reciente realizada a cuatro grupos distintos de personas arrojé que la forma en que tna persona aborda Ja toma de decisiones es probable que se vea afectaca por su estilo de pensimiento.! Su estilo de pensamiento refleja dos coxis: (1) la fuente de informacién que tlende a utilizar (datos lextemos y hechos fuentes internas, como sensaciones e intuition) y (2) como procesa est informacion (lineal-racional, légica, analitica; o no linealinauiiva, creativa). Estas cuatro dimensionesse dividen en dos estlos. El primero, c estilo de pensamiento lineal, secaracteriza por la preferencia de tna persona por utilizar datos extemnos y hechos, y por procesir esta Informacién a través de umn pensamiento racional y légico que guia sus decisiones y acciones. El segundo, cl estilo de pensamiento no Heal, se caracteriza por sina preferencia por fuentes de informacion internas (sensaciones e intuici6n) y por procesar esta informacion con intl ciones internas, sensuciones y corazonacdas que guian sus decisiones y acciones. Revise nueva ‘mente el ejemplo anterior ce Nike y encontrar descritos ambos estes Como manejar una fuerza de trabajo Diversa El valor de Ia diversidad en la toma de decisiones: do fuontos divorsas aumonta la probabilidad do gonorar {Ya decidié cual va a sor su ospocialidad? {Como lo ‘soluciones ereativas y Gia. ‘decidi6? :Plensa que es una buena decisién? :Hay algo que ‘Aun cuando la diversidad on la toma de decisiones pudo haber hacho diferente para asegurarse de quale que Puede ser valiosa, tiene desventajas. La falta de una acids fue lo major?” perspectiva comin generalmenta significa que se invita [Tomar buenas decisiones es difel! Los gorentes ‘mas tiompo en discutr los asuntos. La comunicacion continuamente toman decisiones; por ejemplo, el puede ser un problema, en espacial si existen barreres do Tanguaja. Ademas, consic dlosarlio de nuevos products, establecar objetvos 3 diversas opiniones puede rire ini anf hacer que el proceso de toma de decisiones sea més semanales o mensuales, impli Ti jiataral teats iat poeta a Aes ono cs ‘complojo, canfuso y ambiguo. Con varias porspoctivas do ‘abajo, resolver Is queja dan cliente o comprar nuevas 18 decisin puede ser difll llegar a un acuerdo o acordar omputadoras para los representantes de ventas. Una acciones especificas. A pesar de que estas desventajas son preocupaciones vilidas, ol valor do la divorsidad en la toma sugerencia importante para tomar mejores decisiones a= Eg ASE ae ‘de dacisiones contrarresta las potenciales desventajas. aprovochar la civorsidad dol grupo do trabajo. Considerar , Ia divereidad da los empleados pusde resuitarvalioso ‘Ahora, sobre la decision de su especialidad, zpicio pare la toma de decisiones de los gerentes. Por qué? Lat oPinin a otras personas? ZPidi consojo @ sus ‘ivorsidad dol prsonal puodo ofracor porspoctvasfroscas _Profesores, familiares, amigos o compaferos de trabajo? sobre [os problamas; los emplaedos pueden dar diferentes __Considorar diversas porspoctives para uns decision interpretaiones para detinirun problema y pueden estar importante como ésta podria oyuderle a tomar la mojor ‘nds abiortos aintentar nuevas idoas.Distintos empleados _decisién. Los gerentes también deben considera el valor puaden sar més ereativos al generar altemstivas y masque obtendrian de le diversidad de opiniones en la toma floxibles para resolver problemas, Obtener informacion de decisiones.2Quiénes son? CARA A CARA ss BUENAS HABILOADES PARA LUSTOWA DE DECIIONES SON: Saber e6mo ancontar informacion y por ayuda “+ Algunas voces, tomar la que se tiene ean un poco de sabor. + Aprondor doa exparonca Figura 11 Errores y pejuicios comunes en latoma de dacisiones Capitule Sels Los gerentes como tomadores de decisiones 133 Tos gerentes necesitan reconocer que sus empleadlos pueden utilizar diferentes estlos de toma de decisiones. Algunos empleados pueden tomarse tn tiempo para ponderar altemnat- vasy depender en emo se sienten al respecto, mientras que otros pueden depender de datos externas antes de tomar una decision logica. Esto no quiere decir que el método de una per- sona sea mejor que el de otra. Simplemiente significa que susestilos de roma de decisiones son diferentes. El cuadro de "Como manejar la diversidad en la fuerza de trabajo” aborda algunos de los temas asoctadlos con la valoracion de la diversdad en la toma de decisiones. PREJUICIOS Y ERRORES EN LA TOMA DE DECISIONES Cuando los gerentes toman decisiones no sélo utlizan su propio estilo, es posible que utilicen reglas empiricas o heuristieas para simplificar su toma de decisiones, La heuristica, puede restart, ya que ayuda a darle sentidea informacion complej, inciertay ambigna.?” Aunque los gerentes pueden utilizar reglas empiricas, eso no significa que dichas reglas sean confiables. :Por qué? Porque pueden derivar en errores y prejuicios en el process miento y evaluacién de la informacion. La figura 6-11 identifica 12 errores comunes de decisién y prejuicios que cometen los gerentes, Veamos cada uno.®* Cuando los tomadiores de decisiones piensan que saben mis sobre lo que hacen 6 man- tienen visiones positivas no realistas de sf mismos y de su desempefio, cometen eros de exceso de confiancie EL enor de la satisfac inmediata describe a los tomadiores de decisiones aque tlenden a querer obtener beneficios inmediatos para evitar costos, Para estos indivi- duos, as opciones que brindan resultados rpidos resultan mis atactivas que aquellas que generan resultados a futuro. El efcio ancla describe la situacién en que los tomadores de decisiones se obsesionan con informacién inicial como punto de partida y Iuego, una ver fija, se equivocan en ajustar adecuadamence informacién posterior. Las primeras impresio- nes, ideas, precios y estimaciones conllevan ponderaciones injustificadas comparadlas con Ia informacion recibica posteriormente. Cuando los tomadores de decisiones organizan selectivamente e interpretan sttuaciones basadas en sus percepeiones equivocadas, presen- tan un prejuicio de percepcién selectiva. Fsto influye en qué informacién toman en cuenta, en los problemas que identifican y en las alternativas que desarrollan. Los tomadores de deci- siones que buscan informacién que reafirma sus decisiones anteriores y desechan informa cin que contradice sus juicios previos presentan el prejuicio de confirmaciin, Estas personas Henden a aceptar literalmente Ia informacion que confirma sus ideas preconcebidas y son Eaoismo eceeiencs errr {tle de pensamiento neal estilo de pensamiento no finest heuristica ‘Eto para omar dcsones cratizndo por ls pra at cones exact por Fels enpicasqu tz los genes para proerenca de una peseras lca dsyhecos prefrenci dena persona ati uots de simpli toma de eecines. ‘xernos ya joeor dc ormacin aos den Infomacdn ens y= paces dw nfomacon esate y ace, Tes de percepcones esas crazed.134 Parte Dos Planeacién Con frecuencia quiones aligen ae agencias do publicidad son tomadores de decisiones on un enfoque no lines. Los eecutives de ‘markoting de Virgin Atlantic irmayes vioron las presentaciones de cinco agenci ‘legit 2 Crispin Porter & Bogusky, ‘empresa cuya innovadora propuesta mosis la forma eficiente como ls serolinespodla gastar 15 millones de délares desu presupuesto para publicidad. El equipo de marketing de Virgin tenia permit tomar una decision solo necestaron 4 dias. El equipo ganador aparece en esta fotografia. 200 fos aviones do papel que utlzaron on su lancomionto. cniticos y eseépticos con la informacién que pone en duida estas ideas. Cuando los toma. dores de decisiones presentan el pryjuicia de contextualizarién, resaltan clertos aspectos de tuna situacién y exeluyen otros. Al prestar atencién a aspectos especificos de uma situacién yresaltarlos, yal mismo tiempo minimizar u omit otros, distorsionan lo que ven y crean puntos de referencia incorrectos. El prejuicio de disponibitidad ocasiona que los tomado- res de decisiones tlendan a recordar los eventos mis recientes y vividos en su. memoria. Este prejuicio distorsiona su capacidad de recordar eventos dle manera objetiva y da como resultado juicios y estimaciones probabilistcas distorsionados. Cuando los tomadores de decisiones evalian la posibilidad de un evento guidndose por el parecido con otro evento fo series cle eventos, cometen el errr de mpresentariin. Los gerentes que cometen este error encuentran analogias y ven sitaciones idénticas donde no existen. El errr de easwalidad ‘ocurre cuanda los tomadores de decisiones intentan darle sentido a eventos castales; lo hacen debido a que la mayorfa tiene problemas para lidiar con el azar, aunque Ios even- tos casuales le ocurren a toda la gente y no hay algo que pueda hacerse para predecitlos. Cuando los tomadores de decisiones cometen el error de os crstasirrcuperables, olvidan que las decisiones actuales no corrigen el pasado; de forma incorrecta se fijan en pérdidas anteriores de tiempo, dinero o esfuerzo en lugar de hacerlo en consecuenciasa futuro. En ver de ignorar los costos irreeuperables, no los olvidan, Los tomadores dle decisiones que ripidamente toman el crédito por sis triunfos y culpan a factores externos por los fracasox presentan un comportamiento qgvsta, Por Hikimo, la predisposicin a la vetrospetina es la ten- dencia de los tomadores de decisiones a creer falsamente, luego de que saben el resultado de un evento, que pudieron haberlo prediicho acertadamente, Los gerentes evitan los efectos negativos de estos prejuicios y errores de decisién al estar conseientes de ellos y al no caer en ellos. Los gerentes también deben prestar aten- cidn a eémo toman sus decisiones ya watar de identificar la heuistica que generalmente utilizan, asi como evaluar eriticamente qué tan adecuadas son. Por dltimo, los gerentes podrfan pedir a los que estan a su alrededor que le ayuden a identificar debilidades en su ceailo de toma de decisiones, e imtentar superar sus debilidades, DESCRIPCION GENERAL DE LATOMA DE DECISIONES GERENCIAL La figura 6-12 presenta un panorama general de la toma de decisiones gerencial. Debiclo a que es lo mejor para ellos, los gerentes dexean tomar buenas decisiones; es decir, elegir “la mejor” alternativa, implementarla y determinar si se resuelve el problema, lo cual es la azén por lo que se necesitaba la decision. Su proceso de toma de decisiones seve afectado por cuatro Factores: el método para tomar decisiones, el tipo de problema, las condicio- res de la toma de decisiones y su estilo para tomar decisiones. Ademis, ciertos errores y prejuicios pueden afectar el proceso, Cada factor es definitive para determinar como un gerente coma tuna decision, Entonces, ya sea que la decisién implique resolver los retrasos Iabituales de un empleado, resolver un problema de calidad de un producto o determinar sise entra a un nuevo mercado, recuerde que ésta ha sido definida tomando en cuenta diversos factores.Figura 12 Penoreina general de a toma ‘+ Describs dos estilos de toma de decisionos, ‘Tipos de problemas y decsiones. + Bion estucturades; programados {No esttucturados; no progeamados 0 RAPIDG Capitulo Sels Los gorontos como tomadores de decisiones 135, Estilo de pensamiento ni OBJETIVO DE APRENDIZAJE 6.4 ‘+ Explique ol modelo gorencial do toma do docisiones. ‘+ Analice los 12 prejuicios en la toma de decisiones. este material. Vaya a la pagina 158 para ver qué tan bien mare} APRENDIZAJE 6.5 > TOMA DE DECISIONES EFICAZ EN EL MUNDO ACTUAL esl Carlson, gerente de desarrollo de productos en IKEA, ‘pasa sus dias creand cocinas estilo Volvo a precios esilo Vago". Su trabajo es tomar los “problemas” identiicados por el consejo de estrategias de producto de la empresa (an grupo de gerentes experimentados ‘rotarmundos que dan segzimiento alas tendencias cle consimo y establecen prioridades de producto} y volerlos mucbles que los clientes de todo el mundo quieran comprar: Un “pro- Dilema” recientemente ienifcado por el consejo: la cocina ha reemplazad a a sala de estar como el cenito de socalizacién y entretenimiento de la casa. Los clientes busean cocinas que ombinen comodidad ylimpiezay que al mismo dempo Tes permita realizar sus aspiraciones de gourmet. Carlson debe utilizar esta informacion para hacer que ls cosas sucedan. Hay :nuchas decisiones por tomar, tanto programadas como no programadas,v el hecho de que IKEA sea una empresa global lo vuelve todavia ms desaante. En Asia, el contort significa pequeio, accesoros yexpacios acogedores, mientras que en Norteamética Tos clientes pre- fieren crisaleria demasiado grande y refigeradores giguntes. Su capaeidad de toma buenas declsiones rpidamente tiene implicaciones importantes en cl éxito de IKEA Elmundo comercial de hoy en dia gira en torno a la toma de decisiones, con frecuen- cia riesgosis, por Io general con informacién incompletao inadecuada, ybajo una intenst presion de tempo. La mayoria de los gerentes toman una decision tras otra ¥ como si no fuera suficientemente ditieil, ahora ¢s més arriesgado que nunca. Las malas decisiones pueden costar millones. Qué deben hacer los gerentes para tomar decisiones eficaces en Zin mundo que cambia ripldamente? Aqut le presentamos algunas pata = Comprender las diferencias culturales. Todos los gerentes quieren tomar buenas deel siones, Sin embargo, :sélo existe una “mejor” manera mundial para tomar decisiones? O zla “mejor manera depende de los valores, creencias, actitudles y patrones de comporta- Iiento de las personas involueradas"= ‘* Saber cuando rendirse. Cando ¢s evdente que una decisin no esta funcionanelo, no tema bajar e]interruptor. Por ejemplo, el presidente de L.L. Bean bajo el interruptor cuando126 Parte Dos Planeacion construfa un nuevo centro de Mamadas en Waterville, Maine (lteralmentedeteniendo a Jas excavadoras en el camino”), despues de que TMobile dijo que estaba construyendo st propio centro de Hamadas, sto en la puerta de al lado, Tema que la ciudad no cuviera suficientes trabajadores califieados para ambas eompaasas, por lo que deeidis construire 55 millas de distancia, en Bangor” Supo cuando era el momento de rendirse. Sin ‘embargo, como dljimos antes, muchos tomadores de decisiones bloquean 0 distorsio ‘nan Ja informaci6n negativa porque no quieren creer que su decision fe mala, Se apegan tanto a una decsién, que se rehisan a reconocer cuando tienen que seguir con otra cost En el entorno dindmico actual, este ipo de pensamiento simplemente no funciona, * Usilizar un proceso efectivo de toma de decisiones. Los expertos dicen que un proceso lefectivo de toma de decisiones tiene estas sels caracteristicas: (1) se enfoca en Io que es importante; (2) es l6gico y consistente; (3) reconoce tanto el pensamiento subjetivo como el objetivo, y combina el pensamiento analitico con el initio; (4) s6lo requiere la infor macién y el analisis necesarios para resolver un problema en particular; (5) fomenta y guia 1a acumulicion de informacion importante y de opiniones informadas;y (6) es encilo, contiable, facil de utilizar y flexible. * Construir una organizacién que pteda reconocer Io inesperado y adaptarse rapidaumente al ‘entorno modificado. Fsta sugerencia proviene de Karl Weick, un psicSlogo ongnizacional, quien ha pasado su carsera estudiando organizaciones y cémo trabajan las personas.” A. tales empresas las denomina orgunizaciones muy confihlery dice que comparten cinco hale tos. (1) No se dejan engaiar por su éita, Estas onganizaciones se preocupan cuando fallan. Escin alertas a la mais pequenia desviaein y reaccionan ripidamente ante cualquier cosa {que no encaje con sus expectativas. Weick habla sobre aviadores de la marina que deseriben “premoniciones, presentimientos de que algo no esti bien”. Por Io general, estos presen- timientos suelen ser acertados. De hecho, algo esti mal, Las organizaciones deben creat ‘entomos donde la gente se sienta segura de confiar en sus presentimientos. (2) Conia en las esperta de primera linea Los trabajadlores de primera linea (aquellos que interactian dia. riamente con los clientes, productos, proveedores, etcétera), cuentan con conocimientos de primera mano de lo que puede y no hacerse, de lo que funcionara y lo que no. Obtienen sus contribuciones. Los dejan tomar decisiones. (3) Dejan que las cicunstancias ineseradas [proporconen la solucién. Uno de los trabajos mis conocidos de Weick es su estudio sobre ef Incendio sucedido en 1949 en Mann Gulch, Montana, en el que murieron 13 bomberos. El.suceso fue una erigieafalla organizacional masiva. Sin embargo, la reaccin del jefe ilus- tra como responden los tomadores de decisiones eficaces ante circunstancias inesperadas: ‘cuando el fuego casi estaba encima de sus hombres, invent6 el fuego de escape, un pequefo Incendio que consumi6 todos los arbuistos que rodeaban al equipo y dejé un Sea. ‘que el incendio mais grande no pudo aleanzar. Su accién tha en contra de todo To que les censefan a los bomberos (es decir, ellos no inician incendios, los extinguen), pero en el momento fue la mejor decisin. (4) Aceptan ta compigjidad. Debido a que los negocios son ‘complejos, estas organizaciones reconocen que “resulta complejo dare ventido a lo com: plejo’. En lugar de simpliticar la informacién, lo que pretendemos hacer instintisamence al ‘enirentar algo complejo, estas organizaciones buscan comprendler el fondo de la situacién, Se preguntan "por qué” y se siguen preguntando por qué conforme ahondan mis en las ‘causis del problema y las postbles soluciones. (5) Por Ultimo, se antcipan pero también reo rnocen sus nits. Fstas organizaciones intentan anticiparse lo nid posible, pero reconocen, {que no pueden anticiparse a todo, Como dice Weick, "no piensan y luego actiian, sino que plensan mientras actitan. Al hacer cosas, descubrird lo que funciona y lo que no” ‘Tomar decisiones hoy en dia, en uin mundo quie cambia rpidamente, no es Ficil. Los igerentes exitosos necesitan buenas habilidades relacionadas con Ia toma de decisiones para planear, organizar, dirigir y controlar. PASO RAPIDO: OBJETIVO DE APRENDIZASE 6. $A + Explique céme pueden las gerentes tomar decisionas + Mencione elneo hibites de le organizaciones altamente efectivas en el mundo actual confiabes. ‘+ Monciono ls sois caractorisicas do un proceso de toma de decisiones efectivo. Vaya a la pagina te mater 9 para ver qué tan bien manejacapi lo Sels Los gorentes como tomadores de decisiones 137 El primer paso es identificar @ todas las partes interesadas ‘afectatas por el cambio. La implementacion exitosa del nuevo proceso requeriré que los empleados, gerentes ycollontes se ajusten a sus responsabilidades y expectativas, por lo que querra considerar todos los ‘puntos de vista, Por lo tanto, los criterias que él utiizarla para evaluar la efectividad de la decision inctuyen: * La prioridad principal ser8 el apoyo de la administracion y los empleados, Cualquier tipo de cambio necesita tiempo, no se rinda, ‘+ Otva proridad sera el rendimiento de la inversion, la cual debe ser buena debido a los bajos costos de procesar una nueva cuenta y al aumento en la satistaccion del cliente. ‘> Latttima prioridad debe sor costo y tiempo. ¢Qué recursos se necesitaran para levar a cabo esta decision? Michel necesitaré dar seguimiento al tiempo de procesariento y preparar al personal y a los equipos que no estén cumpliendo los nuevos objetivos. Por ‘timo, tal vez quiere identificar "las mejores practicas”; los procesos que ayudan a los femploados a realizar su trabajo de la forma mes eficaz Una ultima cosa que hara si fuera el director, sera investigar un poco més para asegurarme de que es un cambio factible. Incluso si el equipo coincidiera con la idea durante la sesion de estratagias, queria asegurarme de que no se sintieron presionados ppara apoyar a sus colegas.‘osaooud jo ezINn as ou0a enydee sauoIsnep ap ewor ap jenuase6 OjpoUs [3 ‘eMedsoutaN A 'seIsoBa ‘sotnlxd 'sopezieo1 so1586 peniensed ‘upigeivese.der ‘pepiyaiuodsip ‘upizezerixe1UG9 ‘UOIBeWA OD ‘onneIes Uodeaed "youe o19e)8 “EIEpeU) UDDTB|SIes “ezUeyUOD 9p O880x JB LOS SLOP Sp ‘oy 2j uo sounuioa soeniaid A So.0u9 21 $07 “sepeUzBIog A soUOReEUES "UO!DMU LOD UDELL B 1ese20.4 20d A Sev Saluon, od eoualeyexd Bun Jod exueTDeIeD Bs [PAU OU CIUAIAESUEd ep OFS ‘aff A Jeuoiges ojueRuesued Jp SpHEA w EUESEOOIT A BUIERXE UA!DRWHO}U! I Jod euEsEC BUN ‘eousseyaid 220d ezu9120120 25 eoul C.uBIU.esued ep OINS3 13 'SO|LS® SOP UB LOLEIpINP eS SSUOISUELLIP ‘ontena seis "yeouy ou 0 [Bou uDDeUuO\U! eYpIP eSaD0ud OWED A ewBIU!o EUseDxE) JeZINN B apUON, uosied 0} enb updeuioju! ep eiueny & 'se:09 sop eleye: euosied wun ep owenuesued 8p O|NSe ‘S8u0!S29p ep 2ul0: ep et2u8168 cjgpous js nbc ‘SaUOISIep ap eulo} 2 Ue soraniaxd Z| So aajeuy + ‘SSUOISIED Op EWOL ep sojRse sop eaUDES + SANOISIDSC Jd VWAOLAC SOILS <9 |uoteioap en9 opeuio; eiaigny ae is esiounqo opnd arb croup op pEpauede|!,se|geuinau!sopeyso1, Sof owe zonpa) ew UO}odO Bun o(eq'sod owiUjA cwWeNUIpUE @ enue) uLEUL UNCC ul ejgised eure e oueupuas ja 2; se.) xELUHeLs ado UN URHBIVe Ye eULLIA\eP eaBO}OOIES Uup}eewvajo ns “siqunpre9u UEIUAN|UE SeUOISDEp op Se:0peWIO: SO] LEN] ‘SOKqEUOTE! 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O64 UedlonL 8s (GA pep +fjeivoo o| ueideoe (+ uotonjos@ uouots.odoud sepeiedseui seoueisuncun enb uetep (g) ‘eeu exeUG ‘9p sayedk® so] ue ueu09 2) ‘S015 sns 10d 12yebua es.elep OW (1) UOS Sejqayuco muEUley2 SeuODeZU -2f $0) op soygey cous $07 “ajqyvay A se2yRn ep poe e|qEyUED ‘OYAU08 $2 (g)A‘SepeUuo}U soLONICO ‘eiveLioc up2eus0iu! ap Uoto29I0094e| end A eveLo} (9 ewleygOId UN J8Nose, eed ,e147.HN8, upjoeuuoju 2 2IUBWDUI BO) (p) ‘OAT! @ oanyEUE Sanbo}UD So} BuWION A oAYaigo |2 OWwWOS ‘reigns o1uaiwiesued js ove a20u09e (}“uerS!6U00 A o1B9| 88 [2 ‘elUeLOdus 89 enb oj U8 FoOIUe 195 (1) Uos on9948 seuoj}oep p ewLOL Bp osBoax! 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Escriba sus sugorencias y preparase para prasontarlas en clase. ‘+ Locturas sugeridas por Steve y Mary: Noel M.Tichy y Warren G. Bennis, Judgement: How Winning Leaders Mako Great Calls (Portfolio, 2007); Gerd Gigeranzor, Gut Footings: The Inteligence of the Unconscious (Viking, 2007); Stephen P. Robbins, Decide & Conquer: Make Winning Decisions and Take Control of Your Life (Financial Times Press, 2004), y John S Hammond, Ralph L. Keeney, y Howard Raffa, Smart Choices: A Practical Guide fo Making Bottor Decisions (Harvard Businoss School Pross, 1989). ‘+ Haga una busqueda en la Web con Ia frase “los 101 momentos mas tontos en los negocios” ‘Obtenga la version mas recionte do la lista do esto fin do afo, Elja tres ejemplos y describa ‘que oourrd. {Cual es su reaccidn ante cada ejemplo? ¢Como los gerentes pudieron tomar 38 tes cosas que aprendi6 en este capitulo sobre ser un buen ‘+ Laautoevaluacion puede resultar una poderosa herramienta de aprendlizaje. Vaya a mymana- {gemantiab y complete estos ejericios de autoavaluacién: How Well Do | Handle Ambiguity? {2Qué tan bion manejo la ambiguedac?), How Well Do | Respond to Turbulont Chango? (,Qué tan bion respondo a cambios turbulontos?} y What's My Decision-Making Style? (gCual os mi ‘estilo para tomar decielones?), Con los resultados de aus evaluaciones, identiique fortslezas y dobilidades personsles. :Qué hara para reforcar sus fortalezas y superar sus debilidades? FiymanagementlaH paren ecrss, vst wevymenagemenab com CAS Ol» PRACTICO Disefiar por dinero E! disefio de grandes productos resulta absolutamente critico para la mayoria do as ompresas do productos do consumo, Paro, Zedmo saben estas companias cuando una caracters tica on ol disefo tend resultado, on especial cusndo cada dolar cuonta? {Cémo toman esas docisionos difcilos? Eso ‘96 el roto que onfrenta ol jofe do cisefio do Whirlpool, Chuck Jones. El sabia que tenia que llegar con una mejor ies. Chuck noté que todo el proceso de toma de decisiones relacionado con disefo necasitaba mejorarse, después de llegar de une reunién con todo al equipo de asignacién ‘do recursos de Whirlpool. Chuck queria agrogar ciora orna. mentacién a un refrigerador KitchenAid que se estaba red sefiando, pero tendria que agregar aproximadamente $5 por ‘cost0s adicionales. Cuando al equipo la pidié que estimara al rendimianto do la invorsin (os decir, daria rosultados finan: Cieros el afar este costo?), no pudo darles ninguna infor macion, Su argument da “contion an mi, say disarador” no los conveneid. Chuck decidié mejorar el enfoque para invertir fen dsano. ‘Su primer paso fue investigar otras companias “contra das on el disofio como BMW, Niko y Nokia. Para su sor prosa, sélo algunas tenian un sistoma para pronosticer ol Fendimianto dl diseno, La mayoria de elias simplomente _Batidoras KitchenAlde que aperacen en Intemational Home and basaban sus futuras inversiones en rendimiontos anteriores, ‘Housewares de McCormick Place en Chicago.Capitulo Seis Los gorentes como tomadores de decisiones 141 , “ningune se habia preguntado realmente este ‘asunto! Con tanta gent nite talentosa en el campo, {por qué nadie habia propuesto una buena forma de tomar ‘esas decisionas? De acuerdo con des profesores de contabi- lidad, una razon es Ia increible cificultad de discernir la con- ‘wibucién de los disofos de todas las demas funciones do negocios (marketing, manufectura, dstribucién, eteétera), Incluso los profesionales del diseno no pudieron acordat la {forma da abordar este problema. A pasar de los obstéculas, ‘Chuck continué buscando una manera objetiva de medie los beneficios dol cisono. ‘Lo que al final concluyé fue qua un enfoque en las pra- ferencias del cliente funcionaria mejor que un enfoque en el rendimienta de los resultados finales. S| su equipo pudi medir objotivamente lo que los clientes quioren do un pro- dducto y entonces satisfacer esas necesidades, la compara Podria notar los rondimiontos financieros. El equipo de ddisefo de Chuck creo un proceso estandarizado para toda la compania que ponia los prototipos de diseno al frente de los grupes de enfaque en el cliente y luago abtenia medicio- nos detalladas de sus profarancias con respecto a esttica, artosania, dosompetio técnico, ergonomia y uso. Graficaron los resultados contra productos de la compotoncia y los propios productos de le compara. Su método basado en métricas da a los tomadoras da decisiones una lines de tevidencia objetiva a partir de la cusl tomar decisiones de ersion. Las decisiones de inversion en el disefo ahora se bbasan en hechos, no en opiniones. EI“nuavo" método para lacisionas he transformade la cultura de la emprese ferado diseos audaces debido @ que los diseha- ores ahora pueden crear un caso sdlido para hacor esas Preguntas de andlisis, 1, (aracterizaria las decisiones de disofo de productos ‘como problemas estructurados 0 no estructurados? 2, Deseriba evaliv el proceso por ol que pasé Chuck para ‘cambiar la forma en que se tomaban las decisiones de ‘soho, Desoriba y evalie al nuevo proceso do decisio- nes de disero. 3, :Qué criterios uilizd ol equipo de diseho de Whirlpool Para las decisiones de disefio? ;Qué opina sobre lo que Iimplican estos cxltarios? Fuentes: 8. Steen, “No accounting far Desig {ubraro de 2007 pp. 28-99, y R. Siogel, “Meet tl ‘initipoot? Businessveokontino, vuw-businesweek com, 11 de sr do 2008,