TALLER UNIDAD 11

UNIT 11

1. Describe the first stage of the strategy-formulation process? Describe what is involved
at this stage.
2. Describe the second stage of the strategy-formulation process? Describe what is
involved at this stage.
3. Describe the third stage of the strategy-formulation process? Describe what is involved
at this stage.
4. Define what is meant by the term core competency. How does it differ from a skill?
5. What is value-chain analysis? Explain the difference between primary and secondary
activities.
6. How do the national business environment influence strategy formulation?
7. How do the international business environment influence strategy formulation?
8. What is the multinational strategy? Pro’s and con’s
9. What is the global strategy? Pro’s and con’s
10. In the corporate level strategies: describe the growth strategy, give an example
11. In the corporate level strategies: describe the retrenchment strategy, give an example
12. In the corporate level strategies: describe the stability strategy, give an example
13. In the corporate level strategies: describe the combination strategy, give an example
14. In the business level strategies: describe the low cost leadership strategy
15. In the business level strategies: describe the differentiation strategy
16. In the business level strategies: describe the focus strategy
17. What are the department level strategies?
18. Explain the importance of department-level strategies. How do primary and support
activities help a firm achieve its goals?
19. Explain what is meant by organizational structure. What is the difference between
centralized and decentralized decision making?
20. Why are coordination and flexibility important when designing organizational
structure?
21. Describe what is meant by the term chains of command.
22. international division structure
23. international area structure
24. global product structure
25. global matrix structure
26. Identify the three different types of work teams. How does each improve
responsiveness and effectiveness?

UNIDAD 11

1. ¿Describe la primera etapa del proceso de formulación de la estrategia? Describa lo que está
involucrado en esta etapa.
2. ¿Describe la segunda etapa del proceso de formulación de la estrategia? Describa lo que
está involucrado en esta etapa.
3. ¿Describe la tercera etapa del proceso de formulación de la estrategia? Describa lo que está
involucrado en esta etapa.
4. Definir qué se entiende por el término competencia básica. ¿Cómo se diferencia de una
habilidad?
5. ¿Qué es el análisis de la cadena de valor? Explicar la diferencia entre actividades primarias y
secundarias.
6. ¿Cómo influye el entorno empresarial nacional en la formulación de la estrategia?
7. ¿Cómo influye el entorno empresarial internacional en la formulación de la estrategia?
8. ¿Cuál es la estrategia multinacional? Pros y contras
9. ¿Cuál es la estrategia global? Pros y contras
10. En las estrategias a nivel corporativo: describa la estrategia de crecimiento, dé un ejemplo
11. En las estrategias a nivel corporativo: describa la estrategia de reducción, dé un ejemplo
12. En las estrategias a nivel corporativo: describa la estrategia de estabilidad, dé un ejemplo
13. En las estrategias a nivel corporativo: describa la estrategia combinada, dé un ejemplo
14. En las estrategias de nivel empresarial: describa la estrategia de liderazgo de bajo costo
15. En las estrategias de nivel empresarial: describa la estrategia de diferenciación
16. En las estrategias de nivel empresarial: describa la estrategia de enfoque
17. ¿Cuáles son las estrategias a nivel de departamento?
18. Explique la importancia de las estrategias a nivel de departamento. ¿Cómo ayudan las
actividades primarias y de apoyo a una empresa a alcanzar sus objetivos?
19. Explique qué se entiende por estructura organizativa. ¿Cuál es la diferencia entre la toma
de decisiones centralizada y descentralizada?
20. ¿Por qué son importantes la coordinación y la flexibilidad al diseñar la estructura
organizacional?
21. Describa lo que significa el término cadenas de mando.
22. estructura de división internacional
23. estructura del área internacional
24. estructura global del producto
25. estructura matricial global
26. Identifique los tres tipos diferentes de equipos de trabajo. ¿Cómo cada uno mejora la
capacidad de respuesta y la efectividad?

SOLUCIÓN
1.
Identifying the national markets and industries in which the company will operate. It also
involves developing overall objectives for the company’s different business units and
specifying the role that each unit will play in reaching those objectives. The four key
approaches to corporate strategy are growth, retrenchment, stability, and combination.
2.
In addition to stipulating the overall corporate strategy, managers must also formulate
separate business-level strategies for each business unit. For some companies, this means
creating just one strategy. This is the case when the business-level strategy and the corporate-
level strategy
3.
Achieving corporate- and business-level objectives depends on effective departmental
strategies that focus on the specific activities that transform resources into products.
Formulation of department-level strategies brings us back to where we began our analysis of a
company’s

4.
Special ability of a company that competitors find extremely difficult or impossible to equal
Coordination of multiple skills
Develop over lengthy period of time
Difficult teach
5.
Essentially a form of analysis of business activity through which we decompose a company into
its constituent parts, seeking to identify sources of competitive advantage in certain activities
that generate.
Primary activities: Are those that refer to physical production and therefore are the basis of
the company, the sale of the final product and after-sales services. These primary activities are
subdivided in 5 sub-activities:
Internal logistics: Related to storage of raw materials and materials, data reception and
everything that corresponds to the inflow of the company.
Operations: It is the stage of processing the raw materials that result in the final product, that
is, the production line.
External logistics: Corresponds to the storage section of finished products and the dispatch to
the distribution centers or the final consumer.
Marketing and Sales: This activity determines how much publicity and visibility is given to the
brand and the product, which encourage its consumption over that of the competition.
After-sales service: These are activities aimed at maintaining or increasing the added value of
the product for customer or consumer satisfaction

Secondary activities: These are those that complement or support the primary activities to
guarantee their functioning:
Infrastructure of the company: These are activities that offer support through the decision-
making of the organizational structure of the company: planning, accounting, information and
communication systems, control systems, finance, etc.
Human Resources: Activities corresponding to the management and administration of the
company's human resources, from the selection and training of new revenues, such as the
promotion and motivation of the personnel that make up the company.
Technological development: This is all that has to do with the research system and the
continuous improvement of the technological component of the company.
Supply and purchases: All those activities for the acquisition of the materials necessary for the
operation of the company, such as raw materials, machinery, materials, instruments, services,
etc.
6.
National differences are inherent in analyzing a firm’s unique abilities
The first stage is to identify the company’s mission and goals, which involves defining the
business and its main objectives. The second stage involves identifying a company’s core
competency and value creating activities, which requires analyzing a firm’s unique abilities,
primary and support activities, and the national and international business environments. The
third stage is to formulate strategies, which means selecting a multinational or global strategy
and then formulating corporate business, and department level strategies

1)
Identificar los mercados nacionales y las industrias en las que operará la empresa. También
implica desarrollar objetivos generales para las diferentes unidades de negocios de la
compañía y especificar el papel que jugará cada unidad para alcanzar esos objetivos. Los
cuatro enfoques clave para la estrategia corporativa son el crecimiento, la reducción, la
estabilidad y la combinación.
2)
Además de estipular la estrategia corporativa general, los gerentes también deben formular
estrategias de nivel de negocio separadas para cada unidad de negocio. Para algunas
empresas, esto significa crear solo una estrategia. Este es el caso cuando la estrategia a nivel
empresarial y la estrategia a nivel corporativo
3)
Lograr objetivos a nivel corporativo y empresarial depende de estrategias departamentales
efectivas que se centren en las actividades específicas que transforman los recursos en
productos. La formulación de estrategias a nivel de departamento nos lleva de vuelta a donde
comenzamos nuestro análisis de la empresa.

4)
Habilidad especial de una compañía que los competidores encuentran extremadamente difícil
o imposible de igualar
Coordinación de múltiples habilidades.
Desarrollar durante un largo período de tiempo
Enseñanza difícil
5)
Esencialmente, una forma de análisis de la actividad empresarial a través de la cual
descomponemos a una empresa en sus partes constituyentes, buscando identificar fuentes de
ventaja competitiva en ciertas actividades que generan.
Actividades primarias: son aquellas que se refieren a la producción física y, por lo tanto, son la
base de la empresa, la venta del producto final y los servicios postventa. Estas actividades
principales se subdividen en 5 sub-actividades:
Logística interna: relacionada con el almacenamiento de materias primas y materiales,
recepción de datos y todo lo que corresponde a la entrada de la empresa.
Operaciones: es la etapa de procesamiento de las materias primas que dan como resultado el
producto final, es decir, la línea de producción.
Logística externa: corresponde a la sección de almacenamiento de productos terminados y el
envío a los centros de distribución o al consumidor final.
Marketing y ventas: esta actividad determina cuánta publicidad y visibilidad se otorga a la
marca y al producto, lo que fomenta su consumo por encima del de la competencia.
Servicio postventa: son actividades dirigidas a mantener o aumentar el valor agregado del
producto para la satisfacción del cliente o consumidor

Actividades secundarias: son aquellas que complementan o apoyan las actividades primarias
para garantizar su funcionamiento:
Infraestructura de la empresa: son actividades que ofrecen apoyo a través de la toma de
decisiones de la estructura organizativa de la empresa: planificación, contabilidad, sistemas de
información y comunicación, sistemas de control, finanzas, etc.
Recursos humanos: Actividades correspondientes a la gestión y administración de los recursos
humanos de la empresa, desde la selección y capacitación de nuevos ingresos, como la
promoción y motivación del personal que conforma la empresa.
Desarrollo tecnológico: esto es todo lo que tiene que ver con el sistema de investigación y la
mejora continua del componente tecnológico de la empresa.
Suministro y compras: todas aquellas actividades para la adquisición de los materiales
necesarios para el funcionamiento de la empresa, como materias primas, maquinaria,
materiales, instrumentos, servicios, etc.
6)
Las diferencias nacionales son inherentes al análisis de las habilidades únicas de una empresa.
La primera etapa es identificar la misión y los objetivos de la empresa, lo que implica definir el
negocio y sus objetivos principales. La segunda etapa consiste en identificar las competencias
básicas de una empresa y las actividades de creación de valor, lo que requiere analizar las
habilidades únicas de una empresa, las actividades primarias y de apoyo, y los entornos
empresariales nacionales e internacionales. La tercera etapa es formular estrategias, lo que
significa seleccionar una estrategia multinacional o global y luego formular estrategias
corporativas y de nivel de departamento.

8.
Adapting products and their marketing strategies to local preferences in each national market
Difficult to exploit economies of scale. Respond quickly to buyer preferences
9.

Offering the same products using the same marketing strategy in all national markets
Cost savings from standardization
_ May overlook varying buyer preferences
10.
Is designed to increase the scale or scope of corporation’s operations. Scale refers to the size
of a corporation’s activities, scope to the kinds of activities it performs. Yardsticks commonly
used to measure growth include geographic coverage, number of business units, market share,
sales revenue, and number of employees. Organic growth refers to a corporate strategy of
relying on internally generated growth. For example, strongly encourages entrepreneurial
activity, often spinning off business units to nurture the best ideas and carry them to
completion.
11.
Retrenchment strategy
The exact opposite of a growth strategy is a retrenchment strategy a strategy designed to
reduce the scale or scope of a corporation’s businesses. Corporations often cut back the scale
of their operations when economic conditions worsen or competition increases.
12.

A stability strategy is designed to guard against change. Corporations often use a stability
strategy when trying to avoid either growth or retrenchment. Such corporations have typically
met their stated objectives or are satisfied with what they have already accomplished. They
believe that their strengths are being fully exploited and their weaknesses fully protected
against.
EXAMPLE: they can occur in the musical field and the different international labels that follow
the same services even though music is now much more accessible thanks to the internet
13.
The purpose of a combination strategy is to mix growth, retrenchment, and stability strategies
across a corporation’s business units. For example, a corporation can invest in units that show
promise, retrench in those for which less exposure is desired, and stabilize others.
14.
A strategy in which a company exploits economies of scale to have the lowest cost structure of
any competitor in its industry is called a low-cost leadership strategy.
15.
A differentiation strategy is one in which a company designs its products to be perceived as
unique by buyers throughout its industry. The perception of uniqueness can allow a company
to charge a higher price and enjoy greater customer loyalty than it could as a low-cost leader.
16.
A focus strategy is one in which a company focuses on serving the needs of a narrowly defined
market segment by being the low-cost leader, by differentiating its product, or both. Increasing
competition often means more products distinguished by price or differentiated by quality,
design, and so forth
17.
18.
Primary and support Activities each department is instrumental in creating customer value
through lower costs or differentiated products. This is especially true of departments that
conduct primary activities. Manufacturing strategies are obviously important in cutting the
production costs of both standardized and differentiated products. They are also crucial to
improving product quality. Effective marketing strategies allow companies to promote the
differences in their products.
Support activities also create customer value. For example, R&D identifies market segments
with unsatisfied needs and designs products to meet them. Human resource managers can
improve efficiency and cut costs by hiring well-trained employees and conducting worker
training and management development programs.
19.
Organizational structure is the way in which a company divides its activities among separate
units and coordinates activities among those units. If a company’s organizational structure is
appropriate for its strategic plans, it will be more effective in working toward its goals
A vital issue for top managers is determining the degree to which decision making in the
organization will be centralized or decentralized. Centralized decision making concentrates
decision making at a high organizational level in one location, such as at headquarters.
Decentralized decision making disperses decisions to lower organizational levels, such as to
international subsidiaries
20.
When designing the organizational structure, managers seek answers to certain key questions:
What is the most efficient method of linking divisions to each other? Who should coordinate
the activities of different divisions in order to achieve overall strategies? How should
information be processed and delivered to managers when it is required? What sorts of
monitoring mechanisms. and reward structures should be established? How should the
company introduce corrective measures, and whose responsibility should it be to execute
them? To answer these types of questions, we must look at the issues of coordination and
flexibility

8)
Adaptar los productos y sus estrategias de marketing a las preferencias locales en cada
mercado nacional.
Difícil de explotar economías de escala. Responda rápidamente a las preferencias del
comprador.
9)

Ofrecer los mismos productos utilizando la misma estrategia de marketing en todos los
mercados nacionales.
   Ahorro de costos por la estandarización
_ Puede pasar por alto las diferentes preferencias del comprador
10)
Está diseñado para aumentar la escala o el alcance de las operaciones de la corporación. La
escala se refiere al tamaño de las actividades de una corporación, el alcance a los tipos de
actividades que realiza. Los Yardsticks comúnmente utilizados para medir el crecimiento
incluyen cobertura geográfica, número de unidades de negocios, participación de mercado,
ingresos por ventas y número de empleados. El crecimiento orgánico se refiere a una
estrategia corporativa de confiar en el crecimiento generado internamente. Por ejemplo,
alienta encarecidamente la actividad empresarial, a menudo derivando unidades de negocio
para nutrir las mejores ideas y llevarlas a término.
11)
Estrategia de reducción
El opuesto exacto de una estrategia de crecimiento es una estrategia de reducción, una
estrategia diseñada para reducir la escala o el alcance de los negocios de una corporación. Las
empresas a menudo reducen la escala de sus operaciones cuando las condiciones económicas
empeoran o aumenta la competencia.
12)

Una estrategia de estabilidad está diseñada para protegerse contra el cambio. Las
corporaciones a menudo usan una estrategia de estabilidad cuando intentan evitar el
crecimiento o la reducción. Dichas corporaciones generalmente han cumplido sus objetivos
establecidos o están satisfechas con lo que ya han logrado. Creen que sus fortalezas están
siendo explotadas por completo y sus debilidades totalmente protegidas.
EJEMPLO: pueden ocurrir en el campo musical y en los diferentes sellos internacionales que
siguen los mismos servicios a pesar de que la música ahora es mucho más accesible gracias a
internet
13)
El propósito de una estrategia combinada es combinar estrategias de crecimiento, reducción y
estabilidad en las unidades de negocios de una corporación. Por ejemplo, una corporación
puede invertir en unidades que prometen, reducir en aquellas para las que se desea una
menor exposición y estabilizar otras.
14)
Una estrategia en la que una empresa explota las economías de escala para tener la estructura
de menor costo de cualquier competidor en su industria se llama estrategia de liderazgo de
bajo costo.
15.
Una estrategia de diferenciación es aquella en la que una empresa diseña sus productos para
que los compradores los perciban como únicos en toda su industria. La percepción de unicidad
puede permitir que una empresa cobre un precio más alto y disfrute de una mayor lealtad del
cliente de la que podría tener como líder de bajo costo.
dieciséis.
Una estrategia de enfoque es aquella en la que una empresa se enfoca en satisfacer las
necesidades de un segmento de mercado estrechamente definido al ser el líder de bajo costo,
al diferenciar su producto, o ambos. El aumento de la competencia a menudo significa más
productos distinguidos por precio o diferenciados por calidad, diseño, etc.
17)
18)
Actividades primarias y de soporte cada departamento es instrumental en la creación de valor
para el cliente a través de menores costos o productos diferenciados. Esto es especialmente
cierto en los departamentos que realizan actividades primarias. Las estrategias de fabricación
son obviamente importantes para reducir los costos de producción de productos
estandarizados y diferenciados. También son cruciales para mejorar la calidad del producto.
Las estrategias de marketing efectivas permiten a las empresas promover las diferencias en sus
productos.
Las actividades de soporte también crean valor para el cliente. Por ejemplo, I + D identifica
segmentos de mercado con necesidades insatisfechas y diseña productos para satisfacerlos.
Los gerentes de recursos humanos pueden mejorar la eficiencia y reducir costos mediante la
contratación de empleados bien capacitados y la realización de programas de capacitación y
desarrollo de gestión de trabajadores.
19)
La estructura organizativa es la forma en que una empresa divide sus actividades entre
unidades separadas y coordina las actividades entre esas unidades. Si la estructura
organizativa de una empresa es adecuada para sus planes estratégicos, será más eficaz para
trabajar hacia sus objetivos.
Una cuestión vital para los altos directivos es determinar el grado en que la toma de decisiones
en la organización se centralizará o descentralizará. La toma de decisiones centralizada
concentra la toma de decisiones a un alto nivel organizacional en una ubicación, como en la
sede. La toma de decisiones descentralizada dispersa las decisiones a niveles organizativos más
bajos, como las filiales internacionales.
20)
Al diseñar la estructura organizacional, los gerentes buscan respuestas a ciertas preguntas
clave: ¿Cuál es el método más eficiente para vincular las divisiones entre sí? ¿Quién debe
coordinar las actividades de las diferentes divisiones para lograr estrategias generales? ¿Cómo
se debe procesar y entregar la información a los gerentes cuando se requiere? Qué tipo de
mecanismos de monitoreo. y se deben establecer estructuras de recompensa? ¿Cómo debe la
empresa introducir medidas correctivas y de quién es la responsabilidad de ejecutarlas? Para
responder a este tipo de preguntas, debemos analizar los problemas de coordinación y
flexibilidad.

21.
Chains of command—the lines of authority that run from top management to individual
employees and that specify internal reporting relationships. Finally, every
22. An international division structure separates domestic from international business
activities by creating a separate international division with its own manager. In turn, the
international division is typically divided into units corresponding to the countries in which a
company is active—say, Brazil, China, and France.
23. An international area structure organizes a company’s entire global operations into
countries or geographic regions the greater the number of countries in which a company
operates, the greater the likelihood it will organize into regions—say, Asia, Europe, and the
Americas—instead of countries
24. Global product structure divides worldwide operations according to a company’s product
areas. Shows how a simplistic and fictional transportation company might be divided into
planes, trains, and automobiles divisions. A computer company might be separated into
divisions of Internet and Communications, Software Development, and New Technologies, for
example. Each product division is then divided into domestic and international units. Each
function— R&D, marketing, and so forth—is thus duplicated in both the domestic and
international units of each product division.
25.
A global matrix structure splits the chain of command between product and area divisions
Each manager reports to two bosses: the president of the product division and the president
of the geographic area. A main goal of the matrix structure is to bring together geographic area
managers and product area managers in joint decision making
26.
Self-Managed TEAMs a self-managed team is one in which the employees from a single
department take on the responsibilities of their former supervisors. When used in production,
such teams often reorganize the methods and flow of production processes
Cross-functional TEAMs A cross-functional team is one composed of employees who
Work at similar levels in different functional departments. These teams work to develop
changes in operations and are well suited to projects that require coordination across
functions, such as reducing the time needed to get a product from the idea stage to the
marketplace.
GLOBAL TEAMs Finally, large international corporations are creating so-called global teams—
groups of top managers from both headquarters and international subsidiaries who meet to
develop solutions to company-wide problems. For example, Nortel Networks of Canada
created a global team of top executives from Britain, Canada, France, and the United States
that traveled to Asia, Europe, and North America looking for ways to improve product
development practices.

21)
Cadenas de mando: las líneas de autoridad que se ejecutan desde la alta dirección hasta los
empleados individuales y que especifican las relaciones de informes internos. Finalmente, cada
22. Una estructura de división internacional separa las actividades comerciales nacionales de
las internacionales al crear una división internacional separada con su propio gerente. A su vez,
la división internacional generalmente se divide en unidades correspondientes a los países en
los que una empresa está activa, por ejemplo, Brasil, China y Francia.
23. Una estructura de área internacional organiza todas las operaciones globales de una
empresa en países o regiones geográficas, cuanto mayor sea el número de países en los que
opera una empresa, mayor será la probabilidad de que se organice en regiones, por ejemplo,
Asia, Europa y América. de países
24. La estructura global de productos divide las operaciones mundiales de acuerdo con las
áreas de productos de una empresa. Muestra cómo una compañía de transporte simplista y
ficticia podría dividirse en divisiones de aviones, trenes y automóviles. Una compañía de
computadoras podría estar separada en divisiones de Internet y Comunicaciones, Desarrollo
de Software y Nuevas Tecnologías, por ejemplo. Cada división de productos se divide en
unidades nacionales e internacionales. Cada función (I + D, marketing, etc.) se duplica en las
unidades nacionales e internacionales de cada división de productos.
25)
Una estructura matricial global divide la cadena de mando entre las divisiones de producto y
área.
 Cada gerente reporta a dos jefes: el presidente de la división de productos y el presidente del
área geográfica. Un objetivo principal de la estructura matricial es reunir a gerentes de área
geográfica y gerentes de área de productos en la toma de decisiones conjunta
26)
EQUIPOS autogestionados Un equipo autogestionado es aquel en el que los empleados de un
solo departamento asumen las responsabilidades de sus antiguos supervisores. Cuando se
usan en producción, tales equipos a menudo reorganizan los métodos y el flujo de los procesos
de producción.
EQUIPOS MULTIFUNCIONALES Un equipo multifuncional es uno compuesto por empleados
que
Trabajar en niveles similares en diferentes departamentos funcionales. Estos equipos trabajan
para desarrollar cambios en las operaciones y se adaptan bien a proyectos que requieren
coordinación entre funciones, como reducir el tiempo necesario para llevar un producto desde
la etapa de la idea al mercado.
EQUIPOS GLOBALES Finalmente, las grandes corporaciones internacionales están creando los
llamados equipos globales: grupos de altos directivos de las sedes y filiales internacionales que
se reúnen para desarrollar soluciones a los problemas de toda la empresa. Por ejemplo, Nortel
Networks de Canadá creó un equipo global de altos ejecutivos de Gran Bretaña, Canadá,
Francia y Estados Unidos que viajaron a Asia, Europa y América del Norte en busca de formas
de mejorar las prácticas de desarrollo de productos.