FUENTE: ™ Business Process Management (BPM) Fundamentos y Conceptos de Implementacion = Bernhard Hitpass = Santiago de Chile « Tercera Edicion 2014 Capitulo 1 (pp.3-20) aici de ciralacionresringida sutentada en la Legidaion sobre Derechos de Autor DECRETO LEGISLATIVO #22 ““Artienlo 43. Respect de las obras ya divalgadas lcitamen(s es prmitda sia antorizacin del autor: La reproduccion por medio reprogrifica digital x otro similar para ta ‘ensefianzn ola resizacién de exmenes en insitciones educativas siempre que tno haya fines de leroy en la medida justifeada por el objetivo perseguldo, de articals,dscurso, frases originales, poemas uitarios, ode breves extracts de fbraso del integro de obras aisladas de cardeter pldsticn y fotografco, Tictamentepublicadasy a coudiei6n de que fal wllizacion ve haga couforme aks ‘sos honrados (ctaobligatoria del autor) y que la misma no sea objeto de venta ‘otra transacion a itulo oneroso, ni tenga diretso indirectamente fines de ac rCapitulo 1 Introduccién y Definicién del BPM 1.1. Introduccién La globalizacién est demandando mayores exigencias, tanto a las empresas privadas como a las organizaciones publics, en su capacidad de reaccién frente a los cambios exigidos por el mercado. Estos pueden ser cambios en el tipo de demanda o cambios de regulaciones. La capacidad que tienen las organizaciones de adaptar sus ofertas de bienes y servi- cios es parte fundamental del nuevo concepto de valor para los clientes. Los productos en s{ mismos no son Jo suficientemente atractivos porque generalmente existe una so- bre oferta y el elemento diferenciador son sobre todo los servicios alrededor de estos productos. Estos desaffos incluyen el cumplimiento de regulaciones internas, externas ¢ internacionales enfocadas en el control de calidad (trazabilidad), prevencién del fraude y el cuidado del medio ambiente entre otros, pero aun hay mayores desafios. Nuestra. era actual de la globalizacién se caracteriza por un entorno cada vez més competitivo, ha inducido a. que las organizaciones se replanteen los conceptos de calidad. Actualmen- te los modelos de excelencia basados en los conceptos de gestién por calidad total se utilizan para introducir la mejora continua y la innovacién, para mejorar el desempefio de la organizacién y en especial los resultados econémicos, a través de sus procesos. Introducir procesos en las organizaciones que les permita entrar en un circulo virtuo- so de mejora continua para dar cumplimiento a estas exigencias a través del tiempo, son los desafios actuales a los que se encuentran sometidas las organizaciones[Hitpass09]. A pesar de que los objetivos son claros, lograrlos y dar cumplimiento a ellos no es materia sencilla. El concepto de creacién de valor para el cliente est relacionado con los atribu- 34 CAPITULO 1. INTRODUCCION Y DEFINICION DEL BPM tos calidad, tiempo y costos. {Los productos y servicios tienen la calidad exigida por el cliente?, ,cumplen con los tiempos esperados?, jel costo es razonable? jcumplen con las regulaciones exigidas? La mayorfa de las organizaciones hoy en dia no se esfuerzan en dar algdn grado de cumplimiento a estas altas exigencias que demandan los ciudadanos y mereados globalizados. Mucha gente se confunde con qué es realmente BPM y no es sorprendente si conside- ramos que la comunidad de BPM no ha logrado ponerse de acuerdo en una definicién comin[Hitpass08]. Actualmente existen muchas definiciones de BPM. Aunque todas ellas tienen algo en comin también existen diferencias, sobre todo en cl aleance. Al- gunos autores y expertos, en especial en Europa, restringen el BPM a una disciplina de gestién sin incluir explicitamente el apoyo de TI. Otros autores, definen BPM como el proceso hacia la automatizacién y operacién de los procesos implicitamentie con TI. {Podemos entonces concluir que no existe un entendimiento comin sobre BPM? El concepto de BPM es incluso més amplio que ambas visiones descritas recién, pero el entendimiento comin se puede lograr a través de los objetivos que se persiguen con BPM, que por lo general todas las escuelas los comparten. Por lo general las diferencias de las escuelas se encuentra en el concepto de cémo enfrentar el proceso hacia el logro de los objetivos y cada concepto parte por una definicién, razén por la cual algunas definiciones se diferencian de otras. La descripcién de los objetivos es clara y bien definida: « Lograr o mejorar la ¢agilidad de negocio» en una organizacién. El concepto de agilidad de negocio se entiende como la capacidad que tiene una organizacién de adaptarse a los cambios del entorno a través de los cambios en sus procesos integrados. = Lograr mayor ¢eficaciay. El concepto de eficacia se entiende como la, capacidad que tiene una organizacién para lograr en mayor o menor medida los objetivos estratégicos o de negocio. = Mejorar los niveles de «eficienciay. Eficiencia es la. relacién entre los resultados obtenidos y los recursos utilizados, es decir el grado de productividad de un resultado. El término oficiencia esté relacionado con todos los indicadores de productividad en cuanto a calidad, costos y tiempos. Hoy en dia, no basta que una organizacién sea s6lo eficiente como lo podrfa haber sido en el pasado, porque si no es capaz de adaptarse ante los frecuentes cambios impulsados por la globalizacién no es eficaz, dicho de otra forma no logra cumplir con los objetivos en el tiempo y calidad exigidos por los mercados. Sobre todo la agilidad de negocio ha cobrado mayor importancia en nuestros tiempos de la globalizacién. La empresa que pueda adaptarse ms répido a los constantes cambios en el mercado, que son ademés cada vez més frecuentes, tendrén mayores ventajas competitivas que aquellas que no logran. adaptarse al ritino que la globalizacién exige.1.2. TRASFONDO HISTORICO 5 La pregunta crucial es entonces: {Qué instrumentos estén utilizando las empresas para lograr mayor agilidad, eficacia y eficiencia? La respuesta es mayor control y efi- ciencia en la capacidad de cambio en sus procesos de negocio, porque a través de los procesos se crea. valor para los clientes, ,e6mo hacerlo? A partir de principios de las afios 90 nace la idea en los paises industrializados de integrar las diferentes disciplinas de gestion corporativas directamente con la operacién de los procesos. En una publicacién de Smith and Fingar en el afio 2002 con el titulo BPM Third WavelSmithFingar02], aparece por primera vez el acronimo BPM. Académicos, profesionales y proveedores de TI captan répidamente la importancia y el interés por BPM. La tendencia ha ido creciendo dfa a dfa y se han hecho grandes inversiones en el desarrollo de técnicas, metodologias y soluciones para BPM. BPM es una disciplina integradora que engloba téenicas y disciplinas, que abarca las capas de estrategia, negocio y tecnologia, que se compronde como un todo integrado en gestién a través de los procesos. BPM en este trabajo se va a explicar y tratar en dos grandes partes: 1. Fundamentos de BPM, que introduce al tema a través de un trasfondo histérico para comprender mejor la evolucién de la ingenierfa de procesos hacia el BPM actual. Se dedica una secci6n para conocer y entender las definiciones que facilitan comprender el alcance de BPM. Los tiltimos capftulos de esta parte del libro, presentan el estado del arte de los conceptos tesricos vinculados con BPM. w . Conceptos de Implementacién BPM, capftulos que analizan y tratan formas de implementacién, entendiéndose los conceptos presentados como procesds planea- dos del cambio para poner en funcionamiento la gestién correspondiente de BPM en cada una de las capas de la organizacién. La segunda parte integra a los mo- delos de procedimiento el apoyo tecnolégico en cada una de las capas del BPM. 1.2. Trasfondo histérico 1.2.1. La ingenierfa de procesos nace con Frederick Taylor La idea que las actividades (el trabajo) se pueden describir como un proceso 0 es nueva. A principios del siglo pasado Frederick Winslow Taylor (1911) desarroll6 el concepto de la “Administracién Cientifica” (Taylor publicé poco antes de morir (1915) en 1911 su obra que lo hizo tan famoso «The Principles of Scientific Management.) [TaylorFre08]. A Taylor se le atribuye haber desarrollado los principios de la. especiali- zaci6n y estandarizacién de los procesos en la produccién industrial elevéndolos a una. ciencia que podrfamos lamar dingenieria industrial y mejora de procesos», razén por la cual muchos autores lo denominan como el padre de la ingenieria industrial. Taylor aporta en métodos de observacién de buenas précticas, de medicién del trabajo y a6 CAPITULO 1. INTRODUCCION Y DEFINICION DEL BPM partir de estos conocimientos de disefiar procesos industriales desagregados hasta cl nivel de actividad manual (Taylor hablaba de dadministracién de tareas») altamente especializados para lograr mejoras sustanciales en la productividad. Los principios de la administracién cient{fica que describe Taylor en su obra pueden resumirse segiin [Bravo09]en los siguientes cuatro pasos: 1. Desarrollar el estudio cientifico del trabajo, una “ciencia” segiin Taylor 2. Seleccionar cientfficamente al obrero més adecuado a la tarea, segiin sus capaci- dades, y luego instruirlo en e6mo hacer correctamente la tarea, segtin el punto anterior. 8. Cooperar con los obreros para que todo el trabajo sea hecho de acuerdo con los principios cientificos que se aplican. Se refiere a una cooperacién de los investi- gadores y de los administradores. Armonia es la palabra principal que emplea Taylor. 4. Distribuir equitativamente el trabajo y la responsabilidad entre la administracién y los obreros. Juan Bravo [Bravo09Jen su libro indica lo siguiente sobre Taylor: «Su método de investigacién cientffica buscaba superar la improvisacién generali- zada. como forma de trabajo, no contratando a las personas més extraordinarias, sino que trabajando con personas comunes a quienes se las preparaba en la forma cientifica de hacer el trabajo. Con esto lograba tfpicamente incrementos de varias veces en la productividad, en un tipo de cambio que hoy lamariamos “rediseiio de procesos”». Podemos resumir que el objetivo que persegufa Taylor al reunir hechos y mediciones era proporcionar un fundamento cientffico para disefiar y mejorar los procesos. Con es- tos fundamentos pretendfa terminar con la improvisacién que predominaban en aquella época. En ver de hacer que cada trabajador hiciera la tarea a su manera, Taylor queria encontrar Ja forma éptima de hacerla y estandarizar las buenas précticas haciéndolas més eficientes y lograr economias de escala, Este enfoque fue empleado con éxito du- rante toda la época de la industrializacién (mercado de la oferta) durante el siglo XIX y ptincipios del siglo XX, pero esta técnica estaba restringida a los procesos manuales y ala produccién industrial y no inclufa el seguimiento de los procesos de gestién. 1.2.2. El cambio del mercado de la oferta al mercado de la de- manda Més adelante, a principios de los 80, aparecieron enfoques estadisticos con el ob- jetivo de mejorar los procesos de control. As{ nacié el enfoque TQM (Total Quality1.2. TRASFONDO HISTORICO 7 Management) basado en una gestién de control estadistico, pero aplicarlo requiere de una rigurosa disciplina en la organizacién que es dificil de aleanzar. Empresas japonesas, en particular Toyota, reconocieron a principios de los 90 el cambio hacia cl mercado de Ja demanda y enfocaron la gestién orientada hacia las necesidades del negocio (clientes). Nota: En el «mercado de la demanda», la oferta es mayor quo la demanda por lo que en economia se deduce que Ia fuerza compradora es més influyente que el poder que pueden cjercer los praveedoros on los mercados en que operan. Toyota desarrollé el concepto Toyota Production System (TPS) [Liker06]. Este se ca- racterizaba por contar con una estructura organizacional muy plana, instalando equipos multidisciplinarios en centros de produccién y con el encargo de resolver en forma au- ténoma propuestas de mejora continua en los procesos de produccién. A este sistema de trabajo se le llamé también Lean Production, indicando en quitarle grasa a las estructuras organizacionales burocraticas y lontas en sus procesos de decisiones. ‘Cuando en los afios 90 muchas empresas occidentales fueron azotadas por la recesién, debido @ que los mercados habfan Iegado a una situacién de la sobre oferta (saturacién, cambio hacia el mercado de la demanda) y el comienzo de la. globalizacién, aparece el Business Process Reengineering (BPR, Hammer and Champy, 1993)[HamCham93} como medida de salvacién para deburocratizar las empresas y ser més eficientes en sus procesos de negocios. 1.2.3. La reingenierfa de procesos como precursor de BPM. EI BPR tiene como finalidad redisefiar y hacer més eficientes los procesos, atiacando Jas estructuras jerérquicas funcionales y alinedndolos con los objetivos del negocio, bus- cando alcanzar resultados de desempefio espectaculares a corto plazo. La reingenierfa de procesos se basa y apoya fuertemente en la incorporacién de tecnologfas de la in- formacién, como elemento clave para la transformacién esperada. Fl BPR es el primer enfoque end to end en introducir como gestién los procesos de negocios transversales a las organizaciones funcionales, centrados en las necesidades del cliente y no en los procesos de produccién, pero esto no fue fécil, muchos proyectos de BPR terminaron siendo proyectos de racionalizacién de recursos con una fuerte reduccién de personal. Perdiendo, mtchas veces, la perspectiva de agregacién de valor para el cliente. BPR no fue el tinico enfoque en aparecer en dichas décadas, a principio de los afios 80 aparecié Six Sigma como una opcién para mejorar la eficacia y eficiencia de los pro- cesos de negocio. Este enfoque surgié en Motorola Inc. y el caso prictico de aplicacién més conocido fue General Electric en los 90. Como TQM, Six Sigma se basa en prin- cipios estadisticos para mejorar los procesos de control y mejora. La sigla Six Sigma significa “one output defect in six Standard deviations of a probability distribution for8 CAPITULO 1. INTRODUCCION Y DEFINICION DEL BPM a particular process output”. Las técnicas de Six Sigma se emplean sobre la base de episodios 0 eventos, los cuales debiesen estar dentro del nivel de exigencia definida para el proceso (cantidad de Sigmas), pero no incorporan un pensamiento de mejora conti- nua, Muchas empresas combinan él enfoque de Six Sigma con TPS o Lean Production. Atin no se puede predecir como va a seguir evolucionando Six Sigma, pero a pesar que se detectan signos de cansancio aun est4 muy difundido en empresas norteamericanas (Davenport, foreword BPM Jeston and Nelis, 2008)|JestonNelis08}. A mediados de los 90 aparece Ia ola de los ERP’s (Enterprise Resource Planning). Los ERP’s se vendieron como la solucién para todos los problemas en la organizacién, pero los ERP’s no generaron la eficiencia y eficacia esperada en los procesos de negocios, estaban disefiados para mejorar la eficiencia administrativa. En este sentido ayudaron a ordenar las funcionalidades ¢ integrar sin redundancia los datos corporativos, pero los procesos de negocios estén sobre los sistemas o aplicaciones. A fines de los afios 90 y a principios del 2000 aparecieron los sistemas Customer Relation Management (CRM) como medida para mejorar los servicios a los clientes, pero atin no contébamos con una integracién entre los procesos del front office (CRM) con los del back office (ERP). Segim Smith and Fingar [SmithFingar02/BPM se puede concebir como la tercera gran ola en Ia evolucién de la ingenierfa de procesos, después de TQM, Six Sigma y BPR. La figura 1.1 muestra en el eje del tiempo los principales hitos que fueron marcando la evolucién de la ingenierfa de procesos hasta el BPM actual. Frederick Taylor Enfonues Industrial tendloatas Enginooring and rmefocarta Sth y Fe Process alas Reingeniora (Davenport, | BPM Ue third ‘8PA.as Managomont Improvement TOM-SieSigma | Hammery Chany} wave Disipina ait 1980 1998 2002 2006 > 1984 993 Recasiin onpaises ERP, CAM, SCH, E- | LA, BL, BPS, fceldentales. Cambio Businoss, im, BSC | Process ining et de ‘fertoala demande [Bobreproduceién} Figura 1.1: Evolucién de la Ingenieria de Procesos hacia el BPM Desde principios del siglo XX, caracterizado por el comienzo de la economfa moder- na y la industrializacién, y hasta la década de los 70, la economia mundial encuentra su apogeo aplicando los principios de especializacién de la escuela de Taylor, logrando grandes capacidades de produccién y economias de escala. Todo lo que se producta1.2, TRASFONDO HISTORICO 9 encontraba su demanda (mercado de Ia oferta). A partir de los afios 80 se saturan los mercados y la tijera se abre; existe mayor produccién que demanda. Las empre- sas centran sus esfuerzos en mejorar el grado de competitividad mejorando la calidad de sus productos. Aparecen entonces enfoques tendientes a mejorar la calidad de los productos como Six Sigma y finalmente TQM (Total Quality Management). Competir por calidad se vuelve tan importante que la gestién corporativa se concentra en los indicadores de calidad (Gestién por Calidad Total = TQM). Pero optar por calidad total bajo los principios Taylorianos tiene un precio muy alto (la burocracia aumenta), que los clientes por lo general no estén dispuestos a pagar. La industria asidtica, en su tiempo liderada por Japén, comprende esta debilidad sistémica de la organizacién de la industria de los paises occidentales y desarrollan a través del tiempo conceptos de mejora continua centrados en los procesos con bajo grado de jerarquizacién y alta participacién en las decisiones de sus empleados. Estos conceptos se siguieron perfec- cionando y se conocieron como Toyota Production System (TPS), KAIZEN y Lean Management. Algunas de las técnicas de mejora continua se presentarén en la seccién 2.9. La eficiencia de la industria asidtica provoca a principio de los afios 90 un shock en los mercados industrializados occidentales y amenaza a muchos sectores con peligro a desaparecer, de tal forma que las economfas occidentales entran en una prolongada recesién. La respuesta a esta amenaza la encontramos con la reingenierfa de procesos (BPR, Business Process Reengineering), que en su esencia introduce dos conceptos fundamentales que prevalecen hasta hoy en dia, = los procesos de negocio y = el concepto de valor para los clientes (esto concepto se explicaré en la seecién 1.3.2). Pero la reingenierfa debido a su enfoque radical no fue fécil de aplicar y muchos pro- yectos fracasaron. En la década de los 90 la industria occidental se centra en mejorar Ja administracién de los recursos empresariales. As{ aparecen soluciones verticales alta- mente especializadas como los ERP (Enterprise Resource Planning), CRM (Customer Relationship Management) y BSC (Balanced Scorecard). ‘A partir del afio 2000 el tema de gestién por procesos de negocio empieza lentamente a cobrar importancia en circulos profesionales y académicos y a partir de los afios 2005 ¥ 2006 se instala definitivamente como una disciplina de gestién integrada basada en procesos de negocio.10 CAPITULO 1. INTRODUCCION Y DEFINICION DEL BPM 1.3. Definiciones 1.3.1. Qué es un proceso? En principio, un proceso corresponde a la representacién de un conjunto de acciones (actividades) que se hacen, bajo ciertas condiciones (reglas) y que puede gatillar o ojecutar cosas (eventos). En forma genérica se puede definir un proceso como: «Una concatenacién logica de actividades que cumplen un determinado fin, a través del tiempo y lugar, impulsadas por eventos.» Esta definicién contiene los principales elementos que describen un proceso: # Los eventos son ocurrencias externas que inician un proceso, es decir un proceso no se inicia por si sélo, algo tiene que ocurrir y el proceso reacciona ante el suceso. = El proceso debe cumplir un determinado fin, en las ciencias econémicas destinados a producir bienes y servicios. = A diferencia de los eventos, las actividades en un proceso consumen tiempo y recursos. Una actividad se puede definir como una «accién sobre un objeto», es decir el proceso de transformacién ocurre a través de las actividades en un proceso. 7 « Las actividades en un proceso estén encadenadas a través de una secuencia légica que determinan en su conjunto las condiciones del negocio. Estos elementos bisicos describen en su conjunto los procesos y estan contenidos en la mayorfa de las notaciones para modelarlos, ast también on el estdndar BPMN. La definicién es pura, no dice nada respecto para que objetivos se levantan y modelan procesos en una organizacién. 1.3.2. {Qué es un proceso de negocio? Hamer y Champy introducen en su obra de Reingenierfa de Procesos en el afio 93 [HamCham93jel concepto de proceso de negocio: «Un proceso de negocio es un conjunto de actividades que toman uno 0 més tipos de inputs y crean un output que es de valor para tn cliente.» Los procesos de negocio son los que crean valor para un cliente, es decir la definicion esté ligada al concepto de creacién de valor para el cliente. Siguiendo la definicién propuesta en este trabajo de un proceso en forma general, se definiré un proceso de negocio como:1.3. DEFINICIONES il «Un proceso de negocio es un conjunto de actividades que impulsadas por eventos y ejecuténdolas en una cierta secuencia crean valor para un cliente {interno 0 externo).» Un proceso de negocio se reconoce por ¢l tipo de evento que Io gatilla. Una de las principales caracteristicas de un proceso de negocio es que es gatillado por el cliente y los resultados de la ejecucién del proceso tienen que volver al cliente, entendiéndose ‘en el sentido mas amplio que el cliente también puede ser interno, por jemplo un érea de negocio o extreno un proveedor. En Ingenioria Industrial se le conoce como Pull Process, el cliente tira el proceso de negocio. A diferencia de Push Process, donde se “empuja” los objetos a través del proceso para legar al cliente. El concepto de Pull y Push Process est relacionado con la forma en que se planifi- can, distribuyen y reponen los productos en bodega (logfstica). Existen dos formas que cubren este ciclo: 1. Enel concepto push, se calcula Ja demanda sin conocer los pedidos de los clientes (por ejemplo las representaciones de autos en Chile funcionan asf). Importan autos y Iuego los venden. 2. En el concepto de pull, solo se planifica y produce bienes bajo demanda real y esté muy relacionado con el concepto de just in time, es tratar de bajar all minimo los procesos de bodegaje intermedio. Dell por ejemplo se hizo famoso en los afios 90 aplicando este concepto al extremo. Sélo se produce a pedido real (orden de -compra) del cliente. Es normal encontrar en muchas compaiifas combinaciones de ambos tipos de flujos, en particular para responder con mayor oportunidad a los requerimientos de los clientes. El proceso de negocio es transversal a las dreas y atraviesa la cadena de valor de principio a fin (también se usa mucho el término anglosajén end to end»). Este principio es indistinto si se trata de un cliente externo (cliente final) de la empresa 0 cliente interno. Muchas veces se confunden los macroprocesos con los procesos de negocio. Por Jo general corresponden los macroprocesos con las grandes areas de negocio de una empresa como por ejemplo abastecimiento, produccién, bodega, venta, ete. Ningtin cliente externo va a gatillar un proceso en el érea de abastecimiento y los procesos en esta dea, tampoco atraviesan la cadena de valor de la empresa. A pesar que estas éreas pueden ser muy grandes y muy complejas no tienen relacin directa con el concepto de proceso de negocio: = gatillado por el cliente, = de principio a fin y » el resultado tiene que ser de valor para el cliente.12 CAPITULO 1. INTRODUCCION Y DEFINICION DEL BPM Los procesos de negocio se encuentran debajo de los macroprocesos y los atraviesan. ‘Al mapear los procesos de una organizacién en muchas ocasiones se cometen grandes errores al respecto. Si se descomponen «top down» los macroprocesos se van a mapear los procesos internos de las reas on diferentes grados de abstraccién, y justamente éstos no son los procesos de negocio. i.Cémo se pueden identificar entonces los procesos de negocio? Para estos efectos se recomienda realizar un andlisis del contexto y hacer un listado de todos los eventos iniciados por el cliente. ‘A continuacién se nombran ejemplos de procesos de negocio: Solicitudes de eréditos, préstamos, devoluciones Solicitud de apertura de cuenta bancaria Compra de pasajes Procesos de reclamaciones Seguimiento de resolucién de problemas en Servicio a Clientes Gestién de Hipotecas, Multas, ... Recepcién y pago de factura = Recepeién y confirmacién de orden de compra = Elaboracién de ofertas Los siguientes ejemplos no se pueden clasificar como procesos de negocio. « Partida doble en contabilidad * Se trata de una funcién contable, que le sigue a un movimiento contable = Reserva de pasajes + Se trata de un subproceso del proceso de negocio «compra de pasajes». En este caso no se cumple el principio de finalidad, que seria la compra del pasaje. = Ingreso de un nuevo empleado al sistema de RRHH + Actividad manual del proceso de negocio «contratacién de personal». El cliente interno es el drea de negocio, quién gatilla la solicitud de contratacién.1.3. DEFINICIONES 13 = Ingreso de una orden de compra + Actividad manual del proceso de negocio «compra de un producto o servi- cio». » Envfo de email « Actividad técnica sin significado de negocio « Emitir una péliza « Emitir puede significar imprimir, generar o extender una péliza de seguros, pero de todas formas el proceso de negocio seria la ¢solicitud de un contrato de seguros» El lector también debe tener cuidado en no confundir el concepto de «cadena de va- lor» propuesto por Porter con el concepto de «proceso de negocio» que esté ligado al concepto de valor para el cliente. Nota: En el foro de BP Trends en Linkedin Paul Harmon comenta en el debate «Value chain diagram?» al xespecto: «Porter, when he first defined a Value Chain, included “all ectivities that must be performed to generate the desired value...” and showed management ‘and support processes ~ but that was in 1985. (Keep in mind, too, that Porter was primarily focused on accounting models and not on a process architecture.)», revisado 06-03-12. La figura 1.2 muestra la tfpica estructuracién de una cadena de valor descompuesta. on procesos de direccién, procesos primarios y procesos de soporte, siendo los procesos primarios los procesos de la «cadena. de valor» porque estén directamente relacionados con la creacién de bienes y servicios para el cliente externo, pero la cadena de valor no es lo mismo que los servicios que solicitan los clientes. Figura 1.2: Estructura de Cadena de Valor segiin Porter4 CAPITULO 1. INTRODUCCION Y DEFINICION DEL BPM La figura 1.3 muestra la transversalidad de los procesos de negocio que son impul- sados por clientes y cuyos resultados tienen que volver a ellos. Figura 1.3: Estructura de procesos de negocio La cadena de valor muestra las dependencias en los pasos de produccién, mientras que los procesos de negocio muestran las dependencias de las politicas de negocio para atender las peticiones de los clientes y levarlos a un resultado satisfactorio que tiene una expresién de mercado, es decir el cliente ests dispuesto a pagar (creacién de valor). 1.3.3. yGestién de o por procesos de negocio? El lector seguramente muchas veces habré escuchado hablar de «gestién de proce- sos» pero también de «gestién por procesos». {Se habré preguntado alguna ver si existe alguna diferencia? En una organizacién existen muchos procesos de negocio. Si nos referimos a ges- tionar un proceso en particular hablamos de xgestién de proceso». Generalmente el primer objetivo en las organizaciones es lograr un mayor control y desempefio sobre los procesos. Mayor control significa tener conocimiento en tiempo real en que estado se encuentra, cada uno de los procesos instanciados. Por ejemplo saber sobre la carga de trabajo de cada uno de los usuarios y saber cuales procesos se encuentran estancados por alguna razén, Esta informacién le permite al supervisor (= gestor del proceso) de- tectar problemas antes que impacten sobre los resultados. Al tener mayor control sobre o que esté, sucodiendo podemos mejorar el desempefio de los procesos, por ejemplo acortar los tiempos de ciclo y en general mejorar el grado de satisfaccién de cliente. Al introducir «gesti6n de procesos* en una organizacién tenomos la posibilidad de mojorar1.3, DEFINICIONES 15 el grado de cumplimiento de objetivos funcionales, pero no es un instrumento suficiente para alinear Ja gestién de procesos con la estrategia de la organizacién y sus debidos ob- jetivos de negocio. La gestién de procesos se focaliza en medir y analizar el desempeiio de los procesos en operaciones, pero no incluye los conceptos de alineamiento con otras capas de la organizacién, por ejemplo la integracién a los procesos de alineamiento con la estrategia y la capa de tecnologfa. La figura 1.4 muestra esta diferencia: Gestion por procesos significa incluir los procesos de planificacién y alineamiento a la gestion de procesos. fee eee ee —s > Operaciones ¥ Figura 1.4: Diferencia entre: Gestién «de» y «por» Procesos Entre académicos y profesionales de BPM es ampliamente conocido el principio que dlos procesos deben seguir la estrategia» y que «a tecnologia debe seguir a los procesos». Gestién de procesos no incluye estos ciclos de planificacién y de alineamiento a los procesos como lo pide la disciplina de gestién BPM, pero si ampliamos el concepto de gestién ¢ integramos las otras disciplinas empresariales a la gestién de procesos, entonces hablamos de «gestion por procesos» y en su definicién més amplia en inglés de Business Process Management (BPM). 1.3.4. Gestién tradicional sin BPM En la seccién anterior describimos la diferencia entre gestién de y por procesos, pero atin no hemos dicho en qué aporta para la gestién empresarial introducir BPM en una16 CAPITULO 1. INTRODUCCION Y DEFINICION DEL BPM organizacion. Para responder a esta pregunta fundamental vamos a analizar primero c6mo funciona la gestién tradicional centrada en consolidar planes de negocio por érea y no por procesos de negocio que son transversales a la organizacién. Por lo general, la formulacién de Ja estrategia de una empresa es amplia y define los grandes hitos que se deben lograr y sobre todo en que hay que centrarse para cumplir con la misién de la empresa y los objetivos de negocio que se formulan a través del ciclo presupuestario en un afio comercial, pero la estrategia es transversal a las reas de negocio, igual que los procesos de negocio. Aqui nos encontramos en la gestién empresarial tradicional con la primera brecha. Figura 1.5: Gestién tradicional sin BPM De alguna forma se traspasan los objetivos de negocio desde Ja alta direccién a la capa de operaciones y a su vez operaciones formula, por medio de una especificacién, los requerimientos de cambio a la capa de tecnologia, pero este proceso no esté. estan- darizado y menos integrado bajo una metodologia comin. Al no estar estandarizado ni integrado ocurren fricciones y por lo tanto pérdida de valor. Como la estrategia es transversal y no existe un cargo que se responsabilice por el rendimiento del proceso completo, vale decir de principio a fin, los procesos de alineamiento son lentos y de alto costo, As{ se produce pérdida de valor en tres grandes dmbitos de la gestion empresarial tradicional, a saber: 1. Cémo plasmar la estrategia en la organizacién (primer gap)1.3. DEFINICIONES 17 2, Cémo lograr que los procesos se implementen con tecnologia (segundo gap) 3. Pérdida de valor en Ia estructuracién misma de los procesos (tercer gap) Estas son las tres grandes razones (oportunidades) para implementar gestién por BPM. El aporte del concepto de BPM como disciplina integrada es cerrar estas brechas. 1.3.5. Definiciones: Business Process Management (BPM) ‘A partir de principios de las afios 90 nace la idea en los paises industrializados de integrar las diferentes disciplinas de gestién corporativas directamente con la opera- cién de los procesos. En una publicacién de Smith and Fingar en el aiio 2002 con el titulo BPM Third Wave|SmithFingar02|, aparece por primora vez el acrénimo BPM. ‘Académicos, profesionales y proveedores de TI captan répidamente la importancia y el interés por BPM. La tendencia ha ido creciendo dia a dfa y se han hecho grandes inversiones en el desarrollo de técnicas, metodologias y soluciones para BPM. Volviendo entonces a nuestra pregunta inicial si existe a nivel global un entendimien- to comin respecto de lo que es BPM, podemos concluir que sf, atmnque las definiciones de algunos autores se diferencien on algunos aspectos. Jeston y Nelis (JestonNelis08]definen BPM como: «BPM es el logro de los objetivos empresariales a través de la mejora, la gestién y el control de los procesos de negocio.» En esta definicién, se abstrae explicitamente de la tecnologia con el fin de no confundir al lector, que la tecnologia va a solucionar los problemas a las organizaciones. Psul Harmon [Harmon07| también define BPM como: «Una disciplina de gestién focalizada en la mejora del rendimiento cor- porativo por medio de la gestién por procesos de negocio.» Finalmente Jeston y Nelis [JestonNelisO8}eoncluyen, BPM es: + més que sélo software, més que solo la mejora o la reingenieria de los procesos, = no es solamente una moda, es parte integral del management, 1 més que sélo levantamiento y modelado de procesos, = también es Ia implementacién y ejecucién de los procesos, = los cuales requieren ser analizados y mejorados.18 CAPITULO 1. INTRODUCCION Y DEFINICION DEL BPM Factores criticos del BPM segtin Jeston y Nelis: El logro de la estrategia organizacional La organizacién esté alineada con los procesos end to end Los objetivos estan alineados con la estrategia organizacional Los procesos deben mejorar en su eficiencia y ser eficaces Gestién orientada a procesos (Management) Controlar el ciclo completo de BPM Seleccionar los procesos criticos, no todos los procesos contribuyen al logro de los objetivos estratégicos Implementar BPM tiene que tener impacto en los beneficios del negocio Nuestra definicién tiene un alcance amplio y abarea tanto la disciplina de gestién como la incorporacién de TI para la automatizacién de los procesos. Definimos en forma abreviada BPM como: «Disciplina de Gestién por Procesos de Negocio y de Mejora Continua apoyada fuertemente por las Tecnologias de la Informacién» Una definicién més amplia la encontramos en la gufa de referencia de la Asociacién Internacional de Profesionales de BPM (BPM Common Body of Knowledge, ABPMP (Association of BPM Professionals)[ABPMP09]: «Business Process Management (BPM) es un enfoque sistemstico para iden-. tificar, levantar, documentar, disefiar, ejecutar, medir y controlar tanto los procesos manuales como automatizados, con la finalidad de lograr a tra- vés de sus resultados en forma consistente los objetivos de negocio que se encuentran alineados con la estrategia de la. organizacién. BPM abarca el apoyo creciente de TI con el objetivo de mejorar, innovar y gestionar los procesos de principio a fin, que determinan los resultados de negocio, crean valor para el cliente y posibilitan el logro de los objetivos de negocio con mayor agilidad.» Como lo indica la definicién de la ABPMP, BPM es una disciplina integradora que engloba técnicas y otras disciplinas organizacionales, que abarca las capas de negocio y tecnologia, que se comprende como un todo integrado en gestién a través de los pro- cesos, Nos inclinamos por esta definicién porque diferencia entre procesos manuales y automatizados, pero integra ambos casos a la disciplina de BPM. Con esta definicién1.4. RESUMEN 19 pretendemos lograr un entendimiento comin que es necesario para tener éxito en in- troducit BPM en una organizacin. Para lograr los objetivos que se persiguen en BPM es necesario sincronizar e integrar los procesos manuales con los implementados con apoyo de TT o los que se van a, automatizar. 1.3.6. 4BPM una nueva moda que se va a desinflar? Sin lugar a dudas BPM es una tendencia cn el mercado que aparece como «marca» hace aproximadamente una década atrds tomando cada vex més fuerza y que se ha convertido en «modan. Seguin Jeston y Nelis [JestonNelis08] se han descubierto 4 fases que describen cémo se desarrollan estas tendencias: 1. Los vendedores y empress analistas promueven un tema con mucha publicidad, investigaciones, estudios de mercado y casos de éxito (the next big thing). 2. Los promotores tienden a desprestigiar todas las miodas pasadas (the old big things) que los precedfan y predican que lo nuevo es indudablemente lo mejor. 3. El proximo paso es difundir que lo nuevo es “muy simple”, de forma que los ejecutivos puedan ontenderlo. El mensaje que transmiten es que la nueva técnica © solucién no tiene complicaciones y es fécil de implementar. 4, Finalmente los proveedores o vendedores en particular ofrecen sus productos nue- vos o existentes bajo el sello de la nueva marca (en este caso BPM). Generalmente la nueva marca comienza a comercializarse y simulténeamente empiezan a emerger los mismos problemas. Efectivamente podemos constiatar que en la actualidad cl tema BPM os uno de los més importantes en las agendas de las organizaciones. Por tanto, ,Podemos escapar de ello? ;Por lo general no! Es parte de la evolucién de la tecnologia. Fl problema radica, en que los vendedores lo plantean como algo simple, que te- emplaza las soluciones pasadas y ese es justamente el mensaje errado. Las nuevas ten- dencias integran soluciones pasadas y-no las reemplazan y por otto lado no son més simples sino por lo contrario, al ser integradoras son mds complejas 1.4. Resumen BPM son todas aquellas précticas de anilisis y de gestién orientadas a procesos que ayudan a mejorar la eficiencia y la eficacia de los servicios que producen valor. El desarrollo de las personas son un factor clave para. que se identifiquen con sus tareas encomendadas y se involucren en ol seguimiento y logro de los objetivos empresariales.20 CAPITULO 1. INTRODUCCION Y DEFINICION DEL BPM Implementar BPM se convierte, al mismo tiempo, en una estrategia empresarial para lograr mayores niveles de excelencia organizacional. BPM no es un concepto simple y no es facil de implementar, es extremadamente complejo y dificil segtin [JestonNelis08], pero crea valor para los clientes y para el negocio. Ademés, responde a los desafios de los mercados globales con un alto impacto en el logro de los objetivos empresariales (eficacia). No hay alternativas 0 escapatorias, es el grado de evolucién en el que nos encon- tramos. E] mercado globalizado exige cercanfa individual hacia los clientes y eficiencia operacional con bajos mérgenes. Empresas que no sean capaces de realizar esta eficien- cia no van a subsistir en los mercados globalizados.