FUENTE: * Business Process Management (BPM) Fundamentos y Conceptos de Implementacién Bernhard Hitpass. Santiago de Chile Tercera Edicion 2014 Capitulo 5 (pp.147-157) Tica de cirealaion restringida sustentada enka Legisteion sobre Derechos de AWE DECRETO LEGISLATIVO #22 “Articalo 43 Respecto de las obras ya divulgadas icitmente, es permitida sn atorizacién del ator 1. La reproducci6n por meio reprogrifica,digial w otro sinlar para ta ‘asefanzao la reallzacin de eximenee em insttuclones educativas, sempre que no haya ida Jusifienda por el objetivo perseguido, de arcu, diseursos, frases origales, poemas unitris, o de breves extracts de obraso del integro de obras aiiadas de cardeter plistico y futogriico, Mcitamente publieadasy a condici de que tal utlizacioa se haga conforme a Ws ses honsados lla oblizatora del autor) y que la misma no sea objeto de venta u ‘tra transaesia a ttalo oneros, nl tenga directa oindirectamente fines de lero, faCapitulo 5 Desarrollo Organizacional en el Contexto de BPM 5.1. Introduccién En nuestra era de la globalizacién el mundo actual se caracteriza por un cambio constante en los mercados y el cuidado del medioambiente. El ambiente global que envuclve las organizaciones es demasiado dindmico, y les exige una buena capacidad de adaptacién como base de supervivencia, A la capacidad de adaptarse a los cambios del entorno a través de sus procesos, le Iamamos en BPM «Agilidad de Negocio». El concepto de la agilidad de negocio, definido en la introduccién a este trabajo, es facil de entender, También formulamos la pregunta crucial, jqué instrumentos estén utilizando las empresas para lograr mayor agilidad?, y la respuesta fue: «mayor control y eficiencia en la capacidad de cambio en sus procesos de negocio» y jcémo lograrlo? Estandarizacién, integracién, automatizacién, ete. Muy bien, y qué pasa si la mayorfa de las personas, por razones que veremos més adelante, se resisten al cambio sobre sus costumbres y habitos de trabajo? Un humanista dirfa que el concepto de BPM, sin consideracién de las personas, obedece al «pensamiento estructuralistay y no incluye el pensamiento conductistay. Este tiltimo concepto, considera la conducta de las personas de una organizacién en la coordinacién de sus actividades individuales, con la finalidad de efectuar transacciones planeadas con el ambiente. Es decir, junto a las dimensiones normalmente tratadas en BPM: » Estrategia, = Procesos, y = Tecnologia, nos encontramos con ina nueva dimensién a considerar, las 147148CAPITULO 5. DESARROLLO ORGANIZACIONAL EN EL CONTEXTO DE BPM = Personas. En este sentido unos de los expertos’ en Desarrollo Organizacional (DO), [Cummings-Worley-07]definen DO: «Es un érea aplicada del cambio que recurre a Ia ciencia de la conducta para mejorar la capacidad de transformacién organizacional, como el funcio- namiento y la actividad del sistema humano.» y la definicién de DO segtin los autores mencionados: «El DO es un proceso que aplica los conocimientos y métodos de las ciencias de la conducta para ayudar a las empresas a creat la capacidad de cambiar y de mejorar su eficiencia, entre otras cosas un mejor desempefio financiero y un nivel més alto de calidad de vida laboral.» Entonces para lograr agilidad de negocio en una organizacién, se deben considerar las cuatro dimensiones con igual intensidad, teniendo presente una visién holistica de la organizacién, en la cual las personas juegan un rol clave en este nuevo sistema orgénico llamado BPM. 5.2. Trasfondo histérico La teorfa del desarrollo organizacional tiene eu origen en la década de los sesenta con To que se denomina la explosién del conocimiento, de la tecnologia, de las comuni- caciones y de la economia. Si summamos el ambiente empresarial, fronte a la internacio- nalizacién de los mercados, los principios de la globalizacién, y la reduccién de los ciclos vida de los productos (time to market), nos encontramos con una serie de exigencias nuevas para la administracién de empresas, a las que no daba respuesta la teorfa clésica propuesta por Taylor y por Fayol. La organizacién cientifica impulsada por Taylor y Fayol desarrollé un enfoque rigido y mecanicista, que consideraba al ser humano como una pieza més de una méquina, atin no robotizada. Esa teorfa se evidencié como incompleta. Como es normal en los ciclos histéricos aparece la teorfa opuesta, en este caso la de «relaciones humanas» propagada principalmente por Elton Mayo que hizo énfasis en el hombre social y en el clima psicoldgico del trabajo, tratando de demostrar una mayor eficiencia a través de varios estudios practicos, los cuales introdujo nuevos esquemas de incentivo como descansos y de darle la autoridad a los obreros de cuando parar las méquinas. En Ja teorfa de las relacionas humanas las expectativas de los empleados, sus necesidades psicol6gicas, la organizacién informal y la red convencional de comunicaciones pasan a ser los componentes principales de los estudios de administracién. Bl ser humano5.3. LOS CAMBIOS EN LA ORGANIZACION 149 como fuerza laboral pasa a sustituir la autoridad jerdrquica formal que era la tinica autorizada para pensar y tomar decisiones. Pero esta teorfa resulté también incompleta y parcialista, pues solo reforz6 aquellos aspectos organizacionales rechazados por la teoria clasica cientifica. En respuesta a la teoria de las relaciones humanas aparece la teorfa del compor- tamiento, un enfoque sociolégico y motivacional. La organizacién se concibe como un sistema social que tiene vida y cultura propia, en el cual se desarrollan estilos de admi- nistracién y conceptos para dirigir a las personas. Asf se entiende el comportamiento organizacional, fruto de la comunicacién y de las relaciones entre las personas. La. teo- ria del comportamiento fue el precursor del movimiento del desarrollo organizacional orientado a lograr el cambio y la agilidad o flexibilidad organizacional. De acuerdo a esta teorfa, una capacitacién no es suficiente para lograr un cambio especifico, sino que es necesario también gestionar el cambio cultural en toda la organizaci6n, pero lograr un cambio cultural es necesario primero comprender el fendmeno de una organizaci6n. Morgan [Morgan86|describe muy bien en su libro «images of Organization» que data del afio 1986 el fenémeno de una organizacién desde el entendimiento cientifico, biolégico, burocrético, sociolégico, sicolégico, cultural, conflictos de interés y poder como sistemas politicos, hasta concebirlo como un sistema complejo que retine todo lo anterior. No es por menos entonces que en BPM, como concepto integrador de disciplinas empresariales, nos encontremos con tanta complejidad y ninguna receta uniforme aplicable a todas las organizaciones. 5.3. Los cambios en la organizacién El concepto de desarrollo organizacional esté intimamente ligado a los conceptos de cambio y de la capacidad de adaptarse a los cambios del entorno. ‘Thomas Cummings y Cristhoper Worley presentan en su trabajo un modelo de procedimiento de DO para adaptarse a los cambios del entorno[Cummings-Worley-07| que es aplicado por muchos consultores que se dedican a este tema. El esquema es el siguiente: » Se hace un diagnéstico de la cultura organizacional, los grupos y puestos de trabajo Se recaban, analizan y retroalimentan datos diagnésticos Se disefian intervenciones Se ditige y administra el cambio Se evaliia y se institucionaliza el cambio150CAPITULO 5. DESARROLLO ORGANIZACIONAL EN EL CONTEXTO DE BPM Cada una de estas fases conforma un extenso capitulo del tratado. En la fase de diag- néstico también se estudian las intervenciones en el cambio estratégico. En la iltima seccién se presentan aplicaciones especiales, entre ellas el desarrollo organizacional a nivel internacional, la organizacién en la atencién médica, en les empresas familiares, en las escuelas y el sector piiblico. En cada capitulo se presentan situaciones reales en las que se utilizan varias técnicas o intervenciones del DO. No es intencién de este capitulo de reproducir las ensefianzas de los reconocidos autores Cummings y Worley, por lo que se recomienda al lector interesado a consultar la extensa literatura al respec- to on [Cummings-Worley-07]. La intencién de este capitulo es recalcar la importancia que tiene la consideracién de los factores blandos como factor erftico de éxito para la introduccién de BPM en organizaciones y restringirse a presentar los conceptos que estén detrds de esta materia como especialidad de la sicologia organizacional. Acorde a esta intencién, se presentarén @ continuacién los conceptos fundamentales que estén detrds de la teorfa del Desarrollo Organizacional. 5.3.1. El concepto de desarrollo organizacional El concepto de desarrollo organizacional segin [Lrejo08}considera como fundamento los siguientes pilares: » La organizacién como sistema complejo y dindmico = La cultura organizacional El clima organizacional = El crecimiento y desarrollo del negocio Cambio de la cultura y el clima organizacional Nota: La clasificacién presentada en este trabajo, es el resultado de una sintesis de la litera ‘ura consultada por el autor y referenciada segiin las fuentes indicadas. El objetivo de este capitulo es insertar en el contexto de BPM, el entendimiento de la importancia que tiene el DO como especialidad de la sicologia y sociologfa en nuestra disciplina. 5.3.2. La organizacién como sistema complejo y dinémico ‘Toda organizacién actiia en un entorno determinado, por lo tanto debe ser estruc- turada y dinamizada en funcién de las condiciones y circunstancias en que opera. Se deben destacar las diferencias fundamentales cxistentes entre los sistemas mecé- nicos (cnfoque tradicional) y los sistemas organicos (enfoque del DO). El enfoque del DO pretende lograr a través de sus procesos de induccién al cambio y de concientizacién5.3. LOS CAMBIOS EN LA ORGANIZACION 151 que las personas asimilen colectivamente sus nuevos destinos. Desarrollan una nueva concientizacién social de los participantes, los cuales, al lado de su vivencia particular, de su pasado personal y de su autoconcientizacién, definen su nuevo rol en relacién con su organizacién. 5.3.3. La cultura organizacional Es el conjunto de habitos, valores y tradiciones, interacciones y relaciones sociales tipicos de cada organizacién. Representa la forma en que las personas en una organi- zacién estén acostumbradas a realizar sus tareas. De la misma manera, toda organizacién tiene sus costumbres. Se denomina «cultura organizacional» al modo de vida propio que en cada organizacién se ha desarrollado. «La cultura de una organizacién no es estética, sino que experimenta alteraciones con el transcurso del tiempo, dependiendo de las condiciones internas y externas. Algunas organizaciones logran renovar constantemente su cultura manteniendo su integridad y su personalidad, en tanto que otras permanecen con su cultura atada a patrones obsoletos y pasados de moda. El DO considera que para cambiar una organizacién, la tnica manera viable es cambiar su cultura, es decir, los sistemas en los cuales las personas viven y trabajan.»[Trejo08] 5.3.4. El clima organizacional El clima organizacional a diferencia de la cultura organizacional constituye el medio interno que se ha construido para las personas de una organizacién y su atmésfera psi- colégica particular. «El clima organizacional esta intimamente ligado a la moral y a la satisfaccién de las necesidades humanas de sus miembros. El clima puede ser saludable © malsano, célido o frfo, negativo 0 positivo, satisfactorio o insatisfactorio, dependiendo de cémo se sienten los participantes con respecto a la organizacién. Algunos individuos son més o menos sensibles que otros en relacién con aspectos de ese clima, ademés una caracteristica que parece ser positiva para un miembro de una organizacién puede ser percibida como negativa 0 insatisfactoria para otros. El concepto de clima organizacio- nal comprende diversos grados, como él tipo de organizacién, la tecnologia utilizada, las politicas de la compaiifa, las metas operacionales, los reglamentos internos (todos ellos constituyen los factores estructurales), ademds de las actitudes y formas de comporta- miento social, impulsadas o castigadas (constituyen los factores sociales)» [Trejo08]. 5.3.5. Cambio de la cultura y el clima organizacional Cada organizacién es a la vez un sistema compuesto por seres humanos, con ca- racterfsticas propias, con su propia cultura y su propio clima organizacional. Todo ese conjunto de variables debe ser considerado en un sistema de gestién por procesos152CAPITULO 5. DESARROLLO ORGANIZACIONAL EN EL CONTEXTO DE BPM y mejora continua. Debe ser continuamente observado, analizado para lograr un buen desempefio y motivacién. «Para que la organizacién pueda cambiar la cultura y el clima organizacional, necesita tener capacidad innovadora, representada en las caracteristicas siguientes»[Trejo08]: = Adaptabilidad, es decir la capacidad para resolver problemas y reaccionar de manera flexible a las cambiantes e inconstantes exigencias del entorno. La orga- nizacién debe ser receptiva y abierta a nuevas ideas, sean éstas impulsadas al interior de la organizacién o sean requerimientos que impactan desde afuera. = Sentido de identidad, es decir, que los participantes conozcan y comprendan el pasado y el presente de la organizaci6n, asf como comprendan y compartan los objetivos de la misma. » Perspectiva exacta del medio ambiente, es decir, una percepcién realista unida a una capacidad de investigar, diagnosticar y comprender el entorno. = Colaboracién entre los participantes, de tal manera que la organizacién pueda comportarse como un sistema orgénico integrado. Por tanto, no basta cambiar la estructura, Es necesario cambiar la cultura de la organizacién. 5.3.6. El crecimiento y desarrollo del negocio La tendencia natural de toda organizaci6n es crecer y desarrollarse. El desarrollo es un proceso lento y gradual que conduce al exacto conocimiento de sf misma y a la ple- na realizacién de sus potencialidades. El desarrollo organizacional es necesario siempre que la organizacién compita y luche por su supervivencia en condiciones cambiantes. Cada época desarrolla Ja forma organizacional més adecuada y caracteristica para st naturaleza. Los cambios que estdn ocurriendo en el mundo moderno hacen necesatio revitalizar y reconstruir nuestras organizaciones. Mientras el cambio genérico implica alteraciones en ¢l ambiente, el cambio organizacional es un conjunto de alteraciones es- tructurales y de comportamiento en una organizacién. Esos dos tipos fundamentales de alteraciones estructurales y de comportamiento son interdependientes y se compenetran intimamente. El desarrollo organizacional considera que para que una organizacién pueda aleanzar un nivel de excelencia se deben utilizar diferentes estrategias de cambio. Existen tres clases de estrategias de cambio (véase también capitulo 7, seccién 7.2 Reingenierfa, Redisefio y Mejora): 1. Cambio revolucionario (Reingenieria de Procesos): generalmente este cambio es radical, intenso, impacta tanto en las estructuras como en la cultura organizacio- nal.5.4. LA GESTION DEL CONOCIMIENTO 153 2. Desarrollo sistemstico (Redisefio de Procesos): establece los cambios que deberdn efectuarse en la situacién actual y detalla como se ejecutarén los nuevos procesos. Es la fase més importante, ya que se definirén las nuevas formas de operar y su desempefio. 3. Cambio evolutivo (Mejora evolutiva): el cambio es gradual y es realizado por la misma drea de operaciones. El cambio evolutivo es moderado y no afecta las estructuras. Existe una tendencia a reforzar las buenas précticas y abandonar las soluciones débiles y deficientes. 5.4. La gestién del conocimiento La gestién del conocimiento es uno de los pilares en el desarrollo organizacional, porque las personas que toman un rol deben tener competencias y conocimiento sobre las materias que se requieren para ejecutar las actividades encomendadas. El cambio no s6lo afecta las estructuras y la cultura organizacional, sino también la red de cono- cimiento. La gestién del conocimiento es un tema muy interesante y ambiguo a la vez. {Qué es conocimiento y se puede gestionar? Si estoy escribiendo este libro jes conocimiento y lo estoy transmitiondo? {El conocimiento est en el libro o en la persona que lo asimila? La RAE (Real Academia Espafiola) define conocimiento como entendimiento, inteligencia, raz6n natural, pero también condiciona este entendimiento a cada una de las facultades sensoriales del hombre en la medida en que estén activas. JEs decir, si no estén actives en el ser humano el conocimiento no existe? La res- puesta desde el punto de vista del autor es : jS{ y Nol. Si, en la medida que el ser humano esté aprovechando la informacién en forma de entendimiento, sea esta trans- mitida en forma oral o escrita. No, si él conocimiento no queda registrado de alguna forma y so pierde al no existir forma de transmitirlo. Existe un estado intermedio que es muy valioso, el registro con seméntica de interpretacién. La piedra de roseta es un tipico ejemplo con seméntica de interpretacién. Nota: La Piedra de Rosetta es una antigua estela egipeia de granodiorita inscrita con un decreto publicado en Menfis en el aiio 196 a. C. en nombre del farsén Ptolomeo V. El decreto aparece escrito en tres alfabetos: el texto superior en jeroglificos egipcios, la parte intermedia en escritura demética y Ia inferior en griego antiguo. Gracias a que presenta esencialmente el nistmo contenido en los tres alfabetos, con diferencias menores entre ellos, esta piedra entresé Ja clave para el entendimiento moderno de los jeroglificas egipcios. Fuente: es. Wikipedia Por muchos siglos esta lpida permanccié hundida en el desierto, pero cuando fue descubierta permitié la interpretacién de los jeroglificos egipcios. Podemos concluir,154CAPITULO 5. DESARROLLO ORGANIZACIONAL EN EL CONTEXTO DE BPM que el conocimiento puede almacenarse sin estar activo, siempre y cuando exista algu- na forma de interpretar su contenido. Seguramente, si se pierde la transmisién activa quedarén mArgenes de interpretacién, pero es posible la reconstruccién de una gran par- te de su contenido, eso sf y por el momento siempre por el ser humano. Ahora bien, {se puede gestionar el conocimiento, entendiendo el término de gestién en la teorfa admi- nistrativa en forma genérica como el planificar, monitorear y controlar el desempefio de las actividades organizacionales? El conocitiento como tal no, pero s{ sus condiciones. Se podrfa decir que un rol especifico debe poser tales competencias, ligadas a ciertas materias de conocimiento para ejercor su cargo con satisfaccién. Entonces la condicién es que ol cargo para, cumplir su rol, debe poseer las competencias con tal grado de co- nocimiento en las materias requeridas. Desde el punto de vista purista el conocimiento no se puede gestionar, pero si sus condiciones, raz6n por la cual se va a entender bajo agestién del conocimiento» como gestién para el conocimiento requerido». 4.Qué importancia puede tener la gestién del conocimiento para BPM? Todo cambio en los procesos afecta la red de conocimiento organizacional. Por ejemplo, si se suprime una tarea, también se suprime un dominio de conocimiento que un participante aplica. Si la tarea es modificada y el participante no cuenta con el conocimiento para realizarla ge genera una brecha entre lo implementado y 1a aplicacién del conocimiento actual en Ia organizacién. También sucede si agregamos nuevas tareas, las dividimos o las paralelizamos. Entonces, un proyecto BPM introduce necesariamente cambios en esa red ¥ una transicién exitosa consiste en reducir tales asimetrias por medio de la. gestién del conocimiento. Por ello, la aproximacién de BPM logra su impacto cuando los procesos son implementados y el conocimiento organizacional est alineado con Ja arquitectura empresarial, sus objetivos y estrategia. Un aspecto importante en el DO de un proyecto BPM es la gestién del conocimiento. Esto propone que cuando un arquitecto disefia nuevas formas de cémo ejecutar el trabajo, se piensa al mismo tiempo en los procesos y la red de conocimiento que permite el funcionamicnto de una organizacién. En este sentido, supone introducir cambios racionales y programados a nivel de los procesos y del conocimiento de los empleados. De hecho, incluso las organizaciones que han cumplido con el objetivo de contar con todos sus procesos automatizados, requieren del disefio de la red de conocimiento de los participantes, si es que modifican el sistema o introducen cambios. El método de redisefio de los procesos utiliza modelos adicionales para preparar el cambio en la organizacién. Estos permiten documentat el conocimiento que aplica a un sogmento 0 a la totalidad de Ia Cadena de Valor. Existen tres tareas corporativas que preparan el cambio en una organizaci6n: 1. Reconstruir la estructura de conocimiento: 2. Desarrollar un modelo de comunicacién interna 3. Disefiar de mapas de conocimiento5.4. LA GESTION DEL CONOCIMIENTO ty a & La primera tarea tiene que ver con mostrar la relacién que existe entre las categorfas de conocimiento, y también, entre categorias de conocimiento y conocimiento docu- mentado. La segunda cs definir el tipo de comunicacién que se plantea entre distintas unidades organizacionales, lo cual se configura de acuerdo al modelo de negocios y la arquitectura empresarial. El tercer objetivo consiste en levantar y redisefiar la relacién entre las categorias de conocimiento y el personal que desempefia las funciones en un proceso de negocios. La tiltima, consiste en conocer la red interna de comunicacién de los grupos. Todas requieren de participacién activa de la organizacién. La figura 5.1 muestra para el ejemplo de un proceso de Elaboracién de Presupuesto Institucional, un diagrama apoyado por la notacién BPMN en el cual se relacionan los pasos del proceso con la estructura del conocimiento requerida y las unidades organi- zacionales responsables de cada paso. Proceso: Elaboracion de Prespuesto institucional | Figura 5.1: Estructura del conocimiento La figura 5.2 muestra un tfpico mapa de conocimiento documentado en una herra- mienta de arquitectura empresarial.156CAPITULO 5. DESARROLLO ORGANIZACIONAL EN EL CONTEXTO DE BPM El ejemplo muestra para el proceso de formulacién presupuestaria tres roles (ge- rente, jefe de planificacién y auditor) que participan en la formulacién y el control del presupuesto. A estos roles se asocian materias de conocimiento, dominio en un cierto grado de% (cruce de informacién entre rol y materia), que deben tener los participantes de acuerdo al rol que deben cumplir. Este perfil sirve para, comparar los conocimientos requeridos para un rol en la funcién de ejercer una actividad en un proceso y el grado de conocimiento existente de una persona determinada para el rol. La brecha entre el grado de conocimiento requerido y el real existente puede cerrarse por medio de’ un programa de capacitacién adecuado a las materias de conocimiento requeridas. Proceso: Formuiacién presupuestaria Figura 5.2: Mapa de conocimiento 5.5. Resumen La intencién de este capitulo fue mostrar la importancia que tiene la consideracién de los factores blandos para la introduccién de BPM en organizaciones y restringirse @ presentar los conceptos que estén detrés de esta materia como especialidad de la sicologfa organizacional. De acuerdo a este objetivo, se presentaron los conceptos fun- damentales que estén detrés de la teorfa del desarrollo organizacional. Sin embargo,5.5. RESUMEN 157 es necesario recalcar la importancia de la consideracién de este factor eritico para no peligrar el éxito de cualquier proyecto de BPM que tenga un impacto de cambio en las formas habituales de trabajo en las personas. Por otro lado, como vimos en este capi- tulo, los proyectos de cambio no s6lo afectan las estructuras, los procesos y la cultura organizacional, sino también la red de conocimiento. E] objetivo final de la gestién de conocimiento es controlar Ja curva de aprendizaje de una organizacién y de procurar que las competencias ligadas a los conocimientos nuevos se mantengan siempre actualizados. Las plataformas modernas de arquitectura empresarial y de e-learning se prestan especialmente para estos fines. Las materias de conocimiento pueden documentarse en estas plataformas y los participantes pueden actualizar su conocimiento en forma descentralizada y planificar sus propios tiempos de aprendizaje. Esto facilita la transicién de una cultura centrada en. la posesién de informacién individual (datos aislados), a una comunidad donde el conocimiento en el desempefio de tareas integradas es administrado en forma centralizada,