Alianza Politica Director de la coleccién Fernando Danel Janet El actor y el sistema Las restricciones de la accidn colectiva : Alianza Editorial Mexicana QoCapitulo 2 EL PODER COMO FUNDAMENTO DE LA ACCION ORGANIZADA constructo, ya lo hemos dicho, son ante todo rela- clones, Com esr propia perspective estatpica, xs relaclones son relaciones de poder. Si bien es cierto que la reflexi6n sobre la estrate- gia del actor constiuye el punto de partia de nuestro plateamiento, fueso que el acre! taico porary testgo del constrcto ong Bizativo fo que not va a permit anlar ese consructo esa reflecén tobre el poder, pues en nfo mecanismo fundamental de estabilizacién el comportamtento humano, el poder es la base del conjunto de re- fe ce ad ae a decir, comenzando por una reflexiGn sobre la relaciéa de poder desde el punto de vista de ios actores.* : N No podemos dejar de pasar poc la vvenci del actor si queremoe comprender in neat ous anes eee Ss ae Sess ecg ces ramensa roy nee rae ine ieee Sra iy Sages tea te re ae een eee Seca El poder como fundamento¢e la aceién organizada 55 1 El poder desde el punto de vista de los actores El fendmeno del poder es simple y universal, pero el concepto de poder es vago y multiforme. Nosotros partiremos de una formilacién sencilla de lo que ccasttuye, de alguna manera, el denomainador comin de todas las manifestaciones del poder: cualquiera que sea su “tipo”, 8 decir, sus fuents,.su legiimaci6n, sus objetivos 0 sus métodos Ge ejercerlo, el poder, en el plano mis general, implica siempre la posiblidad, para algunos indviduos o grupos, de actuar sobre otros individuos 0 grupos’ Por vaga que pacezca, esta formulacién tiene la veataja de que no std prejuiciada por una teoria sobre la esencia del poder, de que puede aplicarse a cualquler forma de poder, y sobre todo porque ditige la atencién hacia 10 que constituye, a nuestro modo de ver, 10 esend el cardcter de relaciin del podet. En efecto, actuar sobre el projimo e& entrar en relaci6n con éi'y es en esta relacién donde se desarrolla el poder de una persoaa A sobre una persona B. El poder es, pues una relacién y no un anibuto de los actores. No puede manifesiarse —y en consecuencia hacerse restcitivo para una de las partes presertes— més que mediante el inicio de una relaciOn’ {que enftenta a dos 0 ms actores, dependientes unos de otros, en el Cumplimiento de un objetivo comin que condiciona sus objetivas per- sonales. Para ser més precisos, no se puede desarrollar mids que a par. Et ue gut ect plo cxadouidense Reber A. Dbl cuando dete oder como la “apacided de una persona A parvobtener que ot persona B aga aiguaa ona que no hubiera heco sin ls ntcrencda de eat RAC Dak, “The Comet gt Power", Behavioral ence, ait, 2, 1957, pp. 201-215; y “Power, Eneycopesa Of ‘he Social Sciences, wi, , Nueva Yor, 1968 pp. 405-415) La reduciors singe e ext detincign'n0 debe ocr, sin embargo, las lagunas eviceates que oredents ‘xpecidimente, a imponblidad de eva deni para distnguir cre pocer incadoaal { infucacia a espaldas de sno de os protgoninas el derconocimieato cela experi Poder de A sepia ia accién demandada y el edidente desrneeiniesto ca cota al scntdo de ona erpesiva do “dtecn” del poder cosieroio toca cone ‘amulo de fos actoren “También se posit la proposicia dectgue entrar en elaién con agnea ‘de manere mis o ments explicit, fepi sa ol cu, crea una relacin de poder. ‘Vojveremos al uma més adelnte Destagbemor simplemeate que ae Wat, or supocso, de una relia abstract, son dena relacicn de itealiony pot iatms tal aroun. "dcpendenca", incso de imterdependenca,consusancial 2 toa ‘lacin dc poder ha side desacado en forma sy preaa por RE. Emenca, “Power Dependence Relations American Socio! Review, wl £1 162, pre STeAL,56 Crosie:/Priedberg Lit de imtercambio de los actores comprometides on una determinada relaciGn, pues en fa medida en que toda relacién entre dos partes su pore intercambio yadaptaci6n entre ambas, el poder estéinseparable- Rremte ligado a la negociaci6n: es una relacién de intereambio, por lo tanto de negociacin, en la que estén comprometidas por lo menos dos 8s. ‘De aqui surgen varias consideraciones que nos permitiran precisar sms [a naturaleza de esta relacion. Por una parte es una relaciGn insrwmenial. Al decir esto no megamos que su existencia acarrea siempre toda una secuencia de (enémenoe Hfectivos, muy poderosos, que condicionan profundamente su desoir0- Tio. Esto no significa tampoco que todas las consccuencias de una te- laci6n de poder sean siempre conscientes 0 intencionales. Retomando clejemplo de D. Wrong, es evidente que ninguna madro pretende im- Dimi feminidad a cardcter de su hijo cuando adopta una actitud sobre- Protectora y dominante. En este caso como en otros la accién motivada Ge los incividuos trae consigo su cauda de consecuencias imprevisibles, {nesperadas y “disfuncionales”, Por tltimo, no cxcluimos del anslisis to~ das las formas de dominatin y de control social que —perfectamente {nteriorizadas por los diferentes actores— generan los fendmenos bien conoeides con los terminos de “ajuste diferencia!” o de “ajuste con an- tieipaci6n”” y que por eso no necesitan un ajusté consciente de recursos [por parte de cualquiera de fos actores.® Decic que toda relacion de po- La capacidad de vivir relaciones de poder es uno de los aspecios ‘centrales de la capacead creat de on indveaoe, Waberemos ao lp 6 que a sobre ‘Sl feadores cone morgan ye cl D. ‘Wrong, Some Problems in Defining Social Power", American Jounal of Secglg, wl 71968, po <8. TERI, gc mode os acre uta eantemano mu comporamienio a ls deseas egies nplmene mpc deo, crn tmbien obeervan extos cfecoe de dominacién mediante st ‘concept de “no dessiooet, Inseténdaee en la Commun power debote,contrweria fque s esarolé ex Extados Unidos «principio de ot seni, en epoca a parti del {Brosde R Dahl, Who Govems?, New Haven, Yale University Bess 1961y de C¥% Mill ‘The Power Ete, Nueva ‘ork, Oxford Universi Peat, 1956, arpoyen la struts {Se poser de usa solecvidad no puede extuaiars con seriedad nade més metantc Swe tina, inmate meng ee pe PL caiso as qecton cae de cup ne po sobre doe fo que Son cps Fm ee SEI. proce o se sent a econo Sigurt ten sen dpa: cunfos de ascan pli. CL Bachrach YMS Bar Rte cs of fore soncan Pot! Sec vc, $8 162, pp. 80252. 3 Decor snd Noo Besos An Aral Frmowrk med Piel Senet z “El poder como fundamento de la aesiOn organizada a eres instrumental ¢s tratat simplemente de subrayar que, como toda felativamente previsiles, de pasar el tren y las consecuencias ms im- previsibles, incluso propiamente incalculables (motines, movimientos Ge solidaridad, ctc.), que acarrearfa la mucrie de los huclguisis. Por eso lo més probabie es que cl tren se detenga. ‘Pero si cambiaran las condiciones del juego ampliado introducido por los huelgustas; si por ejemplo, la slidaridad entre los ferrocarrleros fuese nulao que la vida humana, o simple y sencillamente la vida de los buelguistas careciera de valor en una determinada sociedad, la “soluci6n” del conficto serfa Ctra: como las consecuencias de un accidente mortal serfan desprecia- bles, lazona de incertidumbre controlada porlos buelguistas amarracos dejaria simplemente de ser pertinente. El ren continuaria su camino, y ol d6bil scguiria siendo el debit. ‘El poder de un individuo o de un grupo, o de un actor social, también estf en funcién’de la amplitud de la zona de inceridumbre que {0 im: previsible de su.propio comportamiento Ie permita controlar ante sus ‘agremiades; pefa, como ya lo hemos explicado, no importa cual sea ia zona de incertidumbre: todavia falta que ésta sea pertinente con te- Jacién al probiema que'seva a tratar y a ls iatereses de los partidos que Tega ea verdad predominates en ot problemas ea lot be ira paulamente sestig Eitmt nc ox rn oe Ovum ea elas reams arom conus Se yall error cove do iperpscals. Elpoder como fundamento dels aecién orgasizaia o atcien,o que en suma, sea una zona de incerdumbre cya exis Fareieyo control condicionen la capacidad de accgn de unos y wos Scare fp estrategia de cada uno de {os agremiados/adversaros se eae en forma satura hacia la manipulacion de la previdencia de srcropio ecmportamiento y del del préjimo, directa 0 indigectamenss, Ba tpie do ca su favor las condiciones estruccurales yas “reglas” ue Figen sus interacciones con el préjimo.* En otros termincs, pars © s¢ Pern Se ampliar 1o més posible su propio margen de lberad y de wrtirj para conservar 10 mds abierio posible el abanico de sus com umigatos en potenca al tempo que cata de resting el de 2 potrmiada/acversario encetralo ex liitaciones tales que bagan q¥e $2 comportamiento sea, por el coniaro, pefectamente conocide de sntermano. rane nos ¢ iustremos este razonamiento con un ejemplo cuye esac cconomista voluntariamente simple, si no simplisia, nos se scieninar las ideas que pedremos i enriqueciendo a medica EY cefior Dupont, hombre rico, notable, que vive en una pequefia ciudad de prowneia, le pide al sefcr Durand, modesto aresano, qe apa a hacetie una reparaciin a su casa. Aqui se establece una relaciOn wader, por el hecho de haber realizado la demands, y el precio aus oe peor Dupont aceptaré pagar a cambio de esta reparacion estar en facelon de ia relacion de fuerza que prevalezca entre ellos.” Si et san Durand es el nico en la ciudad que puede realizar la reparacién serettada, si tiene bastantes pedidos y si, por diversas tazones, el ehot Dupant no puede solctar el servicio fuera de 1 ciudad, la zon srovcectidumbre. que maneja el seior Durand, simplemente por ¢u CEcaportamiento, es maxima y e& que su cliente no tne de dade Cerager La relacion de fuerza est, pues, claramente desequilbrads 2 ce paer Pero el senor Dupont no est totalmente desprotegido. Puede ‘Su fasor que le bagaa la teparacion si las condiciones del senor Durand THis aaa verdadero objeto de leans de Seeing. St Horo se iterse cm os net Somis Qromena, meas casas) permit LE a a etacapies de wna tact park despa el urgeynenconice see ay eum esrno favorable ar piney Semvrrt ea iunque a0 periia utcesteneate Sone seen crane Aa te ae en eae de ele cervso cya eisteela 0 URTEROS PORE am merce 4 Coico we bar axel maszon de Ubertad ave dite merada,y nds | raraaeienioa mas gneral sobre el esarato mis dé tot $@ CrozierfFriedberg le Barecen exorbitanies. Incluso puede invertr 1a reiacién a su favor si se da el caso de que pueda acudir a otros arcesanos, y hacer que el sefior Durand tenga que competir, a menos que es0s artesanos a u vez s© pongan de acuerdo entre ellos y eliminen de nuevo la posibilidad de eleccién del sedor Dupont, lo que muaris musandis, nos Leva a la situacion nical ‘As{ pues, analizar una relaci6n de poder exige siempre la respuesta | 3.dos series de preguntas, En primer lugar, écudles son los reeursos |S que cispone cada parte?, es decir, Zcudles son los miunfos que, en | determinada situaci6n, te permiten ampliar su margen de libertad? En Segundo lugar, icuéles son los eriterios que-definen la pertinencia de 808 recursos y su cardcter mds 0 menas movible?, es decir, Loudl es { lemite de la Telaci6n y cudles som las limitaciones estructurales en las cuales se inscribe? Laprimera pregunta nos remite a os recursos de todas clases (indivi- duales, culturales, econdmicos, sociales, et.) de los que puede disponer ‘ua ator por su situaciOn social global y que definen el marco temporal, ‘espacial social en el cual deberd circunscribirse en todo momento sues- ‘tategia. Este inventario hard posible precisare introducir en el andlisis {as desigualdades entre actores, mismas que dependen de su insercion, omiin y de su posicién respectiva en un campo social esructurado. El conocimiento de la situacién social de un actor permite, ante ‘odo, vislumbrar las posbilidades que tiene de diversificar sus dominios de inversin, es decir, de jugar con varias relaciones de poder a la vez.® Pues la multiplicidad de los compromisos de un actor es para él un triunfo considerable desde un doble punto de vista. Por un lado, le roporciona una proteccién contra los riesgos de péritida inherentes a las relaciones de poder, en la medida en que le permite repari Sus posturas en el juego y evitar asf “poner todos ips huevos en la juegos ofensivos, Si un actor juega con varias relaciones de poder, odrd acumular los recursos que provengan de otros compromlisos ¢ invertirlos masivamente en una relacién especifica para reforzar su situacién dentro de ésta. Tustremos esto abundando en suestro ejemplo anterior. El sedior ‘Dupont, por ser importante, leva muy buenas relaciones con el recau. ador de eontribuciones deja localidad. Por ello, mediante una inter. ‘venciénjuicioss, podrd agiizar en gran medida las negociaciones que (23) setpn exeanmente disuse de Scheling cs especialmente aro ea exe nismacanasa”, Por otra pate,ofrece mejores posfblicades de reallzat\, i poder como fundamento dela accién organizaca 6 ¢lsedior Durand tiene que levar peri6dicamente coa ta administraciéa ‘seal para establecer el monto de sus impuestos. Aftadamos 2 esto que elofcio del sefior Dupont es administrar bienes, por tanto viene entre sus manos un volumen importante de solicitudes que pueden intere- sar al sefior Durand, siempre y cuando ninguna de ellas represente una ‘competencia individual tan indispensable coma la dela reparaciOn dela asa del sefior Dupont. En esta situaciGn, este dhimo cuenta con todos tes ass que le permite “abrir” el jego yeaderezar la stuacion ena ‘elacién especthica analizada mds arriba, aun cuando a prion la relacién de fuerza no esté a su favor. La situaci6n social de los acrores permite enseguida comprender la forma en tue cada uno de ellos puede percibiry utilizar el factor tempo en las relaciones de poder. Es evidente que toda relaciéa de poder se desarrolla en el tiempo. Se puede pensar incluso que la dimensin de tiempo es una condicién esencial para que se pueda desarrollar una relacidn de poder, puesto que es una, y a veces la tinica, (vente de iversiicaciéa de as posturas. En efecto, un actor s6lo acepta perder ‘enl corto plazo si esta pérdida le parece niamentinea y piensa que ala inat4: Peto sobre todo, el tiempo es también una dimensién del margen de maniobra deractor-Ee capacidatt de fjarse un havizcate temporal inds lejano ex: una relacién de poder se convierte por ese hhecho en'un triunfo muy serio." En otros términos, si por fazones materiales, el sefor Durand tiene una necesidad urgente e inmediata de Jo que pudiera ganar con la reparacin solcitada por el sefior Dupont Y que esta reparaci6n no es tan urgente para éste —porque se trata ‘de un problema menor 0 porque posee otros lugares donde vivir. el margen de negociacién del sefior Durand, “sin salida” en el corto piazo, s ebilltard frente al sedor Dupont que podré, por el contrario, dejar (que pase el tiempo”. ‘Tomar en cuenta los recursos respectivas de que disponen Jos dife- rentes actores comprometidos en und relacién de poder complica, pues, considerablemente el esquema iniial. Nos hacer ver que, anie una misma relaciGn de poder, ios diferentes actores no tienen las mismas pposibilidades alternativas ni los mismos horizontes temmporales, en re. Sumen, las mismas posibilidades de medir su comy 5, ajustar sus posturas'y por tanto limitar el riesgo de perder que comporia toda re ateglogrernd dic cnn acr Eacleco,cntnasmaca de dexpojo go hy nada que perder. dl empo ex flo dea indifeease, Frenie ook stot “presionado” esta lniferencia hacia el emo pede coavertrse cael wiafa ue tepeita encontrar el poder apart de una srs de delat,ie i @ ii scurales tacion de poder. Dada su sisuacién social 1s actores ‘no cventan con scion. Y entonces gracias ¢es28 jimitaciones estruct % etn cep ae scquetplestiancemieme | FSuamos a los actores en un campo social ‘estructurado y mostra eePrcién de poddt se puede inclinar en evr de a a ston nant SGimpaempccmmetscaucitcendeers: | Gh becom cota ee ego ccagemauemes moecermegiten | Spice tn noe m | reformular de una manera ‘mucho més operante, nociones tales como la perspectiva ¥ preguntarse ‘sobre 12s Yimitaciones | a les Qt g “poder social”, “potencia® 0 wnfuencia social". Esiasse defines. ahora caracterizan una: giruacién determinada de: aegocis a. $e lo: aes nos 5 ‘como la mayor ‘capacidad™ de un jugador de extender el: ‘campo de ejer- responder @ ia’ segunda pregunta plantea ‘mas arrit 1 ee cicio de una relacion de poder y llevaria a un ‘terreno donde fa relaci6n ae coc fe ei pe es as pot 4 sacha perma - acte promt y sCUUTSOS ¥ ised er pea ee Sn actor puede efectivamente ovilizar en una relacién de poder: youl ides sociales entre actores que propi wn or eet Goranr de su debiidad en una relacin partleulay 2 ‘probabilidad de peta de cucatas gane el sefior Dupont os grandes compromi- a neers periian amplat el 3690 de aL me ‘que oS Jacién de fuerza final serd favorable para recon de ees probae que eto SUES, NOR Et nS poms nae in desiualades FONG ETS siempre SSB Ps elemento fondamental para cOMPIENES es ene scores 208 oe poder dcienminad, ara vez So SUCHE Tore gleual yen forma mecénics. Exsten limiaciooe estructurales, ata cal ecerminadasituaci, que pueden ENAT parila 2 ge que no baa cn vr 08 recursos de SOT Chas anit Te necesrio qe ests ean moviaables 62 relacién es 1s ony que sean peinenes en eecon con 108 OS gel ouo. Ea aes, no ay psibiisad de intervnit S021 esiablecimiento rs Parsi concerns de fos acesanos 8108 Poses 1, ma sesettsetor Dupant como administrador de Bienes estén dentro nek pectaliad el sefor Doran, lox recursos PASTS delsedor upon arden una gran pari desu perinenes:Y9 no 92 moviliza- oder y organizacién Em este nivel es cuando intervienet I caracteristicas estructurales dens organizacon. _Bxas delimian ¢) COOP ‘de ejercico de las de pnet de poder entre los miembros C+ ee ‘rganizaciny deGen fas condiciones en las que ést05 posdes tn eae 12s Scions que se imponen 2 1000s spantes. aio, 2 Srgenizacion penne el desarrollo oe relaciones de poder jesda un carater permanct "poder, como ye nemcs eho, 10 amigo: of ee puede ejervec en una elaine estén de a es, en ia que Ya esta involucraces Foy a a en ee cual, med x terminos, & integias, pot TO menos provisionalments, €2 30 conjunto organizado. “ ata Sy gulag BS oluble. Los actores soeiles no puese aleanzar Bus propios Sojedivos més que por eleercico ie relaciones Ge podet, pero al qismo i pre ente x ms que cuando ‘sticeiones condicionan-ex {ous asi a eam 1 peten mis cmos mene SS SA comprometere, We als Suet POUT St Daoadas, que #6 CHS roe os prte un mismo recurso 60 une! dexengisSex pire, A como es UM PAT Sd Se eigen rca ers 6 8 OU Siaben cues anes ale neste es oes ces pete ede B ido elecuvamente pee vlad pat OS, Capaciad sage, aver, un ans emplCrozienfFriedberg, reriormente, las esructutas y las reglas que igen el Cunciona- Gunde posrén desarroliarse esas relaciones de poder. Al tempo que done is sectores en que la acciOn es mds previsible y que orgenizan frovedimientos més 0 menos cles de controlar, creanycircanscriben Pree rpnatvas de inceridumbre que los individuos 0 los grupos tra- ‘eran simplemente de controlar para uill2aras en la consecuciOn desus propia etrategias y alrededor de las cuales se crearén por ende,rea- rors poder Ei poder, asu vez, unto con las capacidades de aecicn detec individuos o de los grupos dentro de una organizacién dependea eeioGe cuentas del control que puedan ejercer sobre una fuente de aRjdumbre que alecte [a capacidad de ia organizacién para alcanzar Suspropios objetivo y de la importanctay la pertinencia de esta fuente Se pee hidumbre con relacidn a las demds que condicionan igualmente sua capacidad. Ast, cuanto mds crucial sea ta zona de incertidumbre ontrolada por ua individuo o.n grupo para el éxito de la organizaci6n, con més poder contard.”” - por timo, la organizacién regulariza el desenvolvimiento de las rela- ciones de poder. ado su ofganigrama y sus reglamentos internos, es- tinge Ia beri de accién de los individuos y de los grupos que redne, Tanto cual condiciona profundamente la orientaciényy el contenida de ‘i estateglas. Por ese resquicio, introduce de dos maneras, un minima de previson en el comportamiento de caca uno. Por ut lado, fa oFga- thizecién afecta la capatidad de jugar de sus miembros pues determina z= pret acumen ora oan ete cn 2 rn cai as colguera ques ae Germain deh aaa Seat ado” la catenca de elacons e poder ex saéaino den exten SOPRe ae rpnenct: el eacong ene tome, : ne eect Vicon oa. en 6 mee coming mE of ene esr ean que sede Gee poder ce na sbeded nee a oad ex fan 1) e su apace cool (pe Seria nee dm pa a orgmzancy 2) dela nor 0 Besee ren acon seca apes 3) de a mayor 0 menor cata et Fe de ras, CL Dd. Hickson, CR Hangs CA Les, RE Snack $e pcanngs A Suntec Conngeny Theory of Iat>-Orpainonl Power Sr re on erty wa 16 17) pp. 6-23. Exact at en ae dour y ea dato det per eno de are te lca an mown Peo i eae amin li, poc lat re races cme rnranciay oomanoe obeoe a date oe defce a ponds El poder como fundamento de la acién organizads a Jos triumfos que puece utilizar cada uno de ellos en {as relaciones de poder. Por oiro, condciona su voluntad de hacer realmente uso de esos {riunfos para conseguir sus estrategias pues Bija los envites, es decir, 10 ‘que cada uno tiene esperanza de ganar 0 se arviesga a perder, si com- mete sus recursos en una relacién de poder. "Ninguno de los recursos a disposicion de un actor es igualmente per- sinente ni igualmente moviizable dentro de una determinada organi zaci6n. Esta descarta algunos y valora otros, segin sean los objesivos y fa naturaleza de las aavidades que deriven de ellos. De nada sirve saber tocarel violin en ua taller mecénico. Por lo contrario, si usted es uno de esos raros espectmenes que condce todos los misterios de una méquica compli y fundamental para el buen desempedo del taller, posibilidad de negociacion y su poder serdn enormes. Mas tarde, la or- anizaci6n establece los canales de comunicaciGn entre sus miembros y Gefine las posiblidaces de acceso de unos y otros a la informacién que necesitan para sus respectivas estrategias. Por dltimo, {a organizaciéa concede a algunos de sus miembros una autoridad legitima sobre otros, es decir, les otorga poderes especifcos de sancién o de recompensa; en ‘otras palabras, pone en manos de algunos sus propios triunfos que pue- den reforzarlos en las négociaciones, Retomando nuestro ejesaplo, 20 fs igual que la persona que conoce los misterios de la méquina de que “hpablamos sea tambien el jefe oficial del taller, a que lo sea un simple ‘obrero sin prerrogatvas formales. En este stimo caso, la estrategia, ¥ por ende el comportamiento de esta persona, y de los demas miembros Gel taller, se verfan profundamente afectados. Pero tener en la mano las riunfos necesarios no es sufciente; es pre- ciso también.que los miembros de la organizaci6n acepten comprome- terlos enrelaciones ce poder especiicas. Puesbien, en la medidaen que 1a organizacién GEge@ constituye para sus miembros sélo un campo ms de inversiGn estratégca, en el compromiso de éstos, como ya lo hemos destacado, no existe ningin automatismo; estardn dispuestos a movill- 2zar sus recursos o a enfrentar los riesgos inherentes a toda relaciOn de poder, pero sélo con la condicién de que puedan encontrar en la or- fanizaci6n envites lo suficientemente pertinentes Tespecto a sus tiunfos {78 sus objetivo, y lo sufiientemente importantes como para justificar {ina movilizaci6n de su parte. Tembién en ese nivel intervene la or- {ganizacién. Por la forma en que, por ejemplo, organiza la promociéa {ntema; por el nimero y la importancia de las zonas de incertidumnbre 7 oxos téeminoe, “payaso” ea a rganiracién vararé en funciéa de oe ceavies que aéviertan. 136 Crozies/Priedberg onganizatva que permite que subsistan en Jos interstiios ea H- Sera rtay pot tas condiciones de acceso que ja para Geterminadss Doslelonel, y por las prerrogativas y ventajas que cae consi, SPa% perincsindkacuos o grupos dela competencia alrededor de une ¢- 3 armeta {vente de poder y define la posibilidad de ganancia de cada sear anguns zona ce inertidumbre organzativa constiuye un enV para ningun miembro de ia organizaién, La compereneis¢ PETS ree nde, de algunos exviles u objetivos intermedios tipo.” Tomemos por ejemplo la funcién de mantenimiento en un aller 4¢ producciéa. Pe enfida en que el funcionamiento satisfetorio del aller depends ei buen mantenimiento de las méquinas, el que est a cargo de 10. Sécua poder con lo que poté obtener un cierto ndmero de benefits fos que ce aferra. Por ello esta funcién puede convertise en wn shi fact todos aqulis que poseen por fuera las clieaciones request preieaderlo y que —movilizando sus trisnfos— podré perecer el control para utilizario en la consecucién de sus propias ¢& tiategias Pero dejaria de ser inmediatamente un envte para es, { supuesto caso de que alguna presripelén estatuaria prohibers el Steeso a esta funci6n'a los solteros, y que todos los candidatos ¢2 Po” fencia, en el taller, estuieran en este caso. Los juegos se hacen £0 indcpaciény ellos ya no tienen nada que ganar. Asi pues, “ioverrén” sus posturas” ef otro lado. TIL Tipos de poder emanados de Ia organizacién Las relaciones concretas de poder que se entrelazan en una orgarie zation no son, pues, nunca uns calca purey siaple de as elaciones 4= Taerzay de los modos de dominaci6n inherentcs ala estructura sos, tins relciones de producciGn y a Ia division técnica y social del tra- bajo GanseageasiARl, Esto no quiere decir, como opina S. Clea, ‘se ignoren las desigualdades esiructurales: tivas de as posi esdjes de actin Ge los diferentes “jugadores” de una organizacion.* Por supuesto, as negosiaciones enire éstos estarén predetermi por esas Gesigualdades,y sus resultados no pddrén por sf mismos haccs- TE cae se pute, pes, rele como na mail del que senen neoiad simalrnsemenie varies scores para coesegui au oseatega paruclar J por cue cot ‘Volgiempre tabrk eompctcnc. Mere Chege Hower fale and Dominain, Londres, Routledge & Kees Pau “The Iatermasional Library f Sociology, 1975. Ei poder como fundamento de a aoiin organics e tas desaparecer, y por supuesto, retomanco el ejemplo de Clegg SOore aS SesiPDG cel juego de ajedrez con el juego orgenizativ, 1a reing (ai aiector, por cesto gasso modo) generaimente se encontars ¢2 Cr emaciéncansiderable y casi siempre irreversiblemente privileging una Stapect al peén (el obrero) puesto que babrd un certo nGtaer9 Ge reps ealtrais ylegales no negociabies en esa cirunsansa, Gos oe reeven mds postolidades de acién a uno que 2 owe. Ea el mismo creeaaae ideas es también evideote que la rein (et director) no es Libre ge hacer Io que mejor le parezca; asl como hay regs inalterables que deers ia jena en Su libertad de maniobra, también el director de rapes ests limitado para elegt sus politics mediante la ges y !8 cmpresfidad de un modo de produccin y de intercambio dominante. sera el hecho de saber y aémiir esto no permite de ninguna manera dat cuenta de las partcularidades de funcionamiento de una organi, Sar far todos los alas observamos que une misma logica de acciGn <= ca poda a méltiples y diversas stuaciones y se entremezcla en polit: acomiverentes, Ahora bien, cuando se trata de andlisis organizativos, eos ienidad es precisamente la que ofrece interés al javestigador y Ea que tse debe comprender y poder explica; pero solo podré ba- Seated compara el desenvolvimiento de ls rélaiones de poder dentro Ge va organizaci6n com las imitaciones estrucurales propias de és & tanto campo e accién relatiraments autbqamo, pues del fondo de SoD Raciones; en forno al organigrams y 212s reglas oficiales, es segs genera ia organizaciOn sus propias fuentes de poder, tema del ‘que vamos hablar @ pine ""qrmera vista, parece que S6 poditra gistinguir cuaro grandes jueetés de poder correspondintes a {cs diferentes tpos de fuentes eericpradembre espectalmense pertinentes para wna organizacién: fag que provienen del control ce una competeneia particulary dela ‘Spestalaacion funcional, las cue estén gatas a is relaciones entre er orgunizacién y su —o, mejor dicho sus entomos; las que nace el compl de la comunicaciony dea informacion, ys que proviczen dela exisiencia de reglds organizativas generales. No obgtante, antes de desarolar eios puntos s preciso destacar clarameinte Ios limites de todo reovento tpoldgice de esta clase. Es CHiGente que no puede exitir otra meth que 0 sea determinar las ideas S"foamar se una manera consceta wp modo. de razonamiceto) pues SuSods los recursos que wilionlos aciores €n etedarREEErE ss ~ SSurateplas, las fuentes de inceridumbre organizatives no Son Teziogwe seersineste nina ecb fans Pee,Croaier/Priedberg, datos objetivos y univocos.® Anclacos, por supuesto, en las exigencias e algunas teccologias 0 de ciertos procesos de produccién, anclados también en las caracteristicas y las particularidades de la estructura formal de una determinada organizacién, en resumen, en todo lo que podriamos lamar las circunstancias “objetivas” de una siruaci6n, éstas fon simulténeamente una parte integrante del sistema humano que sustenta a la organizaci6a, y una respuesta a los problemas propios i étecomportay come ial también de ls consircios ys, Sebea analiza tambien como atefactos, como tantos apdyos tomo {os accores organizativos “inventap” —aprovechando las circunstancias “objetivas” de una situacién en funcin de sus recursos materiales y culturales propios— para poder construir y vivir sus intercambios en ‘un conjunio atabado. 5 Es pues preciso precaverse de cualquier razonamiento de este tipo: tal fuente de incertidumbre “objetiva”, estructural en manos de tal ‘po, y or tanto tal poder, tal comportamiento o tal estrategia de parte de este grupo. En esta materia co existe ningin determinismo simple. Alf, como en cualquier otra parte, no “existe” una fuente de incertcumbre no adgulee spiced aia ven ls proceso organ zatives mds que a través de su Yasdasba, Por Parte de los actores que se aferran a ella para conseguir sus estrategias” Asi pues, la existen- ia “objetiva” de und fuente de incertidumbre no nos dice nada sobre Javoluntad o la capacidad de los actores de tomar y utilizar verdadera- ‘mente la oportunidad que ésta constituye. Asf es, yya lo hemos mos- ‘ado mds arriba en el caso del Monopolio industrial, c6mo una misma fuente de incertidumbre de naturaleza apareatemente técnica puede ‘volverse una fuente de poder importante y condicionar profundamente cl funcionamiento de una organizacién o, por lo contrario, permanecer relativamente menor e inexplotada en otra que utilice también la misma tecnologia. \ Para empezar, digamos unas palabras sobre la primeraly gran fuente de podey, en la que ya hemos abundado, en ia medida en que es la mis Es la que sostieae la posicién de una competencia o de ‘una especializaciOn funcional difciimente remplazable. Elexpertoesel For epuest, eta sncién na tenes que un valor analco. Ex arated os ‘pos de poder y los tipoe de 2oaas de ineeriume melen extar mezcados, a vests Je Ei poder como fundamento de la accién organizada n tinico que sabe cémo hacer las cosas, que dispone de los conocimientos y de la experiencia del contexto, fo cual le permite resolver algunos problemas cruciales para la organizacidn. Su posiciGn es, pues, mejor nla negociacién y en{a organizaciOn que Lrente a sus colegas. Desde el momento en que el buen funcionamienta de una actividad, de un sector y de una funcidn muy importante para la organizacién depende de su intervencidn, éste podrd negociaria contra beneficios 0 privilegios. EL mecanismo, bien conocido, no tiene excepciones: ya sea que se trate de la situaciGn privilegiada de ios servicios de mantenimiento en la mayoria™* de ios talleres 0 de losbeneficios de que gozan las castas de experiosen a Francia; o que se piense en a evolucién de la estructura de poder ealas= grandes empresas, o més bien en ios grandes industraies, que hardado como resultado Ia transferencia del poder de las manos de las {familias burguesas a ls de los gerentes aptos para controlar las grandes incertidumbres en escs conjuntos que atin no estén bien integrados. ‘La “pericia" propizmente dicha est relativamente limitada. En una cet- sociedad compleja como la nuestra, pocas son las personas verdadera- mente aptas para resolver un probiema en un determinado conjunto, cexisten muchisimas que tienen un monopolfo de hecho porque es = ‘muy diffeil o muy cosioso remplazarias, dado que, en general, ban lo- sradé, mediante una organizacién de grupo, volver o mantener esotéri- le los conoeimnientos vias experiencias particulares que 0s en, Enel caso extreme, toda persona dentro de una organizacién pose ua minimo de “pericia", de la cual se sirve para negociar, para lo cual basta con.que aproveche la difcultad que representarfa remplazaria ‘See Bebs, Senbeeteoeriente, (costo de de etc). La seguinda gran frente de poder que encontrainos en una organi- 74 zaciOn estd ligada a todas las incertidumbres que se desarrollan alre- dedor de las relaciones ene la organizacién y su medio, Esta fuente es bastante cercaha aa primera, puesto que el control del medio se puede considerar simplemerte como una forma de “pericia”. No puede exis- tit una organizaciGa sino establece relaciones con el o los medios que la rodean™ pues depende de ellos por partida doble: por un lado, paras obtener los tecurs0s materiales y bumancs necesarios para su funcio- namiento (muebles, personal, etc.) y por tro, para colocar 0 “vendez” pee ‘su producto, ya sea que se trate de un bien material ode una prestacién’ inmaterial, Por ello, “los ambientes pertinentes” de una organizaci6n, ¢s decir, los segmentas de la sociedad con los que lleva esta relaciGn, "i Protendizaremor miaobre lems (2a prs cape. 4y 5)como fundamento de i acién erganizads B Baposer seein det destinataco,y v0 bay regamentacgn Se CroaienfPriedbers constinayen para ela, siempre y necesariamentts una OTE de pertur- ta capacidad de eeignpatencial de se foncionamient ilernO~Y POO tanto, ta zona capacoquo, eve itimo no podcd eparar © siuacion més de inceridumbre mayor e ineluctabe, ‘Enionces los individuos y los ‘que sia su vez posee informacion o controia otra fuente de incerudum- ‘o por su capital de relacio- fie, que afecs la capacidad de jugat 66 To ‘pomélogos, en cuyo €250 re Servollard el misma proceso de chanel 2 ‘contracbantaje, G& e- gonzo! en Ja rransmision de Iss repos que, por sus miles éspenden Seen lo cual a esc, pueda cont pO! TESS Sevan eta zona de inceridumbee y amojdaris eneficio de 1a Sresnlecin, cspondeén en forma natal de ot considerable poder Gentro de ésta, Es el poder llamado del “marginal-secante”,® es decity rarer de un actor que partpa on varios Stem aocién relacio- papel indispensable capes come sty que puede, por ello, representare) jeas de accion diferentes it~ gociacion y de repateo™ en corn gociaciee es pertinentes para ambos. Miche, ‘Crozier nos ofrece una informsttracion al escrbimos a situaciQny estrategia J 10s cut buena fetter de a agensa contable analac 0? Para tomar us decisiones, el cuadra superior ide-esta organizacion precisa de i- sus dey sobre stuaciones conereias de aa, a cal estén encar- emngs. Estos Sitios, por tant, Je inteemediarioy de interpre entre ogieas Gleso contradictotias. Uno de tantos ejemplos Se esto es el del agente & | sgados de transmitire 108 ‘cuadros subaltern veras, pero ambiériporero- Sct sore eb masmo que oslzah para sobre Ieuan las informaciones para Gfajega, con su cdmuio de relaciones extranjeras Pe> eM cht sinceals, ayo comportamiento puede et determinant fen elestallido de una huelg2- ‘Pero el poder no proviene cinicamente de 2s circunstancias “objet wa pea teen, cela tarea y de 1s mips Problems BE crea Ta plociones con el exterior nace también de te ‘utizacién activa, PS ne Sry plazas yas posciones que oFupanen ns f eptrta de as tomas de decision: Cs ceper decisiones que favorezcan Sis IETS yo bacen tan facil y Ob ements que, dada su sitscion GrEARZAN Va Tt encompe- sitemétiog con ots. Esto consis st Onico medio de infuir en las decisiones del superior, 92 *Teatepido condiciona, por consiguiente, Su propia capacidad de manencr ‘gtm¢sfera de trabajo convenient’ aes respectivas secciones. Pero no 4 muy lejos por ese c2- ino, as sec0ne'crsianes de las que los Gependen © ming, Pruperior, y cuando as infarmaciones Sf evidenremente fals2s pero Jen tener com, conseraencia que Oe cee Cprocesosyielfoncionamiento en “a organizacn cea poder simplemente Pot ta forma en que orga Fae sy os os de informacion ete Sis Uniecss Y ien- nica Ie mros, As, un indivi, para poder cumpls Co: y femente con atarea ola funciOn asignadas 2 Eipuesto, necesitard infor~ y deoviria base aver que pasay Sestua SS uente misma des ‘otros individues, Y sin pretender que Fits consieraciones estén siempre ¥ nece- ae cros subalternos, féciimente st puede Piniamente presemes en JOS seriaspir que suesrategia real sere mas ‘quanto més alejada esté de conveggenes de Epinal, que deserian due 8 ‘informacion subiera 0 ba- jara segin os crteris. gales deiridos por la estructura y 15 735 ela organizacion. 1a orreacion dels reps orgenizaiva eS fuente de poder que hemos destacado, La tratarios 31 final, en iz medida en que Se ios ea meas cOUIO un Constructo qve {8s OAS A puede Fomprender como una respoes (lantea la existenciade 1s oma es! THaci6a proweniente de otros puestos que desempenan ar azonesdveras no puede saseas © no Paste asarse si ‘iad estos, por el simple puesta-que ocupan €n und ‘éeterminada red de comunicacién ejercerén of que transmiticdn sus informaciones (eo9 7aYor © SEE, TetTas0, © ef, gue trans eta o "marquliada, e.”), afecard profandamenss TSF amour propo exe concepto en su esudio tesembocas ea ona de lox ests me ‘CL H. Jemous, Contin 2 une cab a la eee ails det sce hope, Fa IFascamcate con ova perspeciva se mest ie ease a ine ones ein ees 9 te ncn nn tm Se SS cag eee ne ep A OE ert ETRE Be PETEee ea Gado cuenta, cuando discutfamos el poder proveniente del control de iatnforracén, ques attorida crest poa Baer so de fos ce SSsde nfomacinaecsanoe pars la copera, ens propio pro |) veeho. Aqu{ nos encontramos otra vez con una problemdtica andloga. En principio, las reglas esi4n destinadas a suprimir las fuentes de in- t=rlcuae’ pero pavadla este en gue nos nol etminan SEnpciamebs sno que ean oues que pueden se inmeditamente aprovechadas por aquellos a los que éstas tienden a constreiir tye Hin comsidehcns mo regs 3 cbmporamiento> “— Ei mejor ejemplo nos lo ofrecen las negociaciones y los regateos que se gust tededor dela plicacion dea ega, Eeernente se amie quia regia esun ned que est en manos det saperior para obtener un comportamiento ce conormidad de ut subordinados. Dado que prescribe en forma muy precisa lo que éstos deben hacer, reduce su margen de libertad, y aumenta el poder de! sped Be a aac "Pero se puede hacer otro andlisisy segdn el cual se ve que el efecto acinar dea epa ows en solo ese: eo alberta dele sborinaos pio aria dein misma manera marge de ttoraresael superior qu a0 por eee poder deans por ejemplo, mds que en circunstancias muy precisas. Al mismo tiempo, Ia regla se convierte en ua medio de proteccién para los subordinados, cee we podtta stig ea el, cota el aitio tl siperor. Silt saben aplicar bien, el superior estar4 desvalido frente a ellos, Como generalmente sucede, para que un servicio funcione bien, es preciso Scere de lo que prscabe la rep, y eon pore pare el Soper es agnd porloresltados oe oben xs sei ees Crosier(Priedberg encuentra, pues, en na posicién de debilidad, ya quero puede obtener , deus subordinados més defo que a reg impone. (eu S79) ee 8. &Qué puede hacer el superior para restablecer la situaciOn?\Casi ‘siempre tendré no una, sino varias reglasa su disposicion y lo que hard seré simplemente tolerar que sus subordinades infrinjan algunas de ella, con lo cual tendré un medio de chantajearls. Si los amenaza con volverse estricto y con aplicar otra vez con todo rigor. las reglas existentes, puede incitar a sus subordinados a realizar un esfuerzo _, special donde 61 considere necesario; pero sabe que no, se puede ‘45 [propasar, pues entonces los subordinados le tomarin la palabra, es #7 decir, tomsarén las reglas al pie de la letra y las volcarén contra él rotegi¢ndose en elias.* Ea ua andsis muy aruciono, H. Popitz motes ta anporancls y tat Canciones { El poder como fundamento de la accign orgenizada 5 As{ como reduce la inceridumbre en cuanto, al, pomportamiento de los subordinados, la regla tambien crea otre-Gameadieda hasta qué punto esivs ahimas escogedin uillzarla coftio protecciéa cone cl arbitrio del superior, El poder que @e confere reside, pues, mds ‘en las posibiidades de chantaje y de negociacién creados por ellz, que en las prescripciones que emanan de ella. El poder del superior es a fin de cuentas al poder de crear reglas con las cuales pueda jugar * para obtener de sus subordinados los comportamientos que @]WEi convenientes. De tal suerte, estudiar una organizaciOn desde e] punto de vista de las relaciones de poder a través de las cuales los actores organizativos mahipulan las zonas de incertidumbre con que euentan para negociar continuamente su 2Topia buena voluntad y para imponer, en ia medida de lo posible, sus propias orientaciones a otros actores, nos revela una segunda estructura de poder, paralela ala que el organigrama oficial codifica y legitima. Esta revelaciOn permite delimitar Ia magnitud y el alcance reales de is autoridad oficial que el organigrama le congere y apreciar e] margen de maniobra real del que disponen los diferentes actores en sus respectivas negociaciones; ea resumen, permite situar y ‘comprender las “anomalias”y el “distanciamiento” que continuamente se observan entre la fachada oficial de una organizaci6n y los procesos reales que caracterizan su funcionamiento. Esta estructura de continue, de hecho, el verdadero organigrama de la organizacidn, Qué ‘completa, gecomige casa Bahulag as Peseripsonesformalee Y de hecho las esrategias de unos y otros se orientan y se forman|y partendo de ell, o 5 Soren} SS