__ HARVARD Press The roterrs. KAPLAN owo re NORTON eco ennDisento cubirt: Hl taller interactvo, SL. © 2008 Robert S, Kaplan y David P. Norton Publicado con la autorizacion de Harvard Business School Press © Baiciones Deusto, 2008 Planeta De Agostini Profesional y Formacién, S.. ‘A Diagonal 662-664 (08034 Barcelona CComposicién: Ormograf. S.A. Impresién: Brosmac ISBN: 978-84-234-26805 Depésito legal Mqato7-2008 Impreso en Espana: Printed in Spain (Queda sgurosnmente prohibias, snl autoeacin ect de silted cop, bj asa clones stables en ls yes, epreducin tial o pac d esa oa por cage dic ora, Aimieno,comprentios a reprograia y el watamieno informs, ya dsoiatn de eempes de a mediante algeropéstamos pics.Agradecimientos. s Prologo a la edicién espafiola Capitulo 1. Introduccién. Capitulo 2, Desarrollo de la estrategia.. Capitulo 3. Planificacién de la estrategia eno Capitulo 4. Iniciativas estraté como poner en marcha la estrategia... Gapitulo 5. Alineamiento de las unidades organizativas y los empleados Capitulo 6. Planificacién de las operaciones: alineamiento de los programas de mejoras a los procesos Capitulo 7. Planificaci6n de las operaciones: proyecciones de ventas, capacidad de recursos presupuestos dindmicos..u... panes Capitulo 8. Reuniones de revisién de la estrategia y las operaciones. 5 3 on 129 155, 193 225 267 Capitulo 9. Reuniones para probar y adaptar la estrategia: no todas las estrategias a largo plazo son estrategias rentables. Capitulo ro. Oficina de gestion estratégica aces 301 335Indice. 7 - 370 Acerca de los autores. en - 387ALINEAMIENTO DE LAS UNIDADES ORGANIZATIVAS Y LOS EMPLEADOS EN ESTE LIBRO, NUESTRO F0CO principakes el diseno de un siste- ma de gestién para alinear la estrategia de las unidades de negocio con las operaciones. Pero la mayoria de las organizaciones constan de miltiples unidades de negocio y de soporte, de modo que el sistema de gestion también debe abordar cémo se integra la estrategia en las diversas unidades organizativas. Ademis de alinear las unidades orga- nizativas con la estrategia, el sistema debe alinear con ella también a ls empleados. Salvo que todo el personal entienda la estrategia y esté motivado para lograrla, es muy poco probable que la ejecucién de la estrategia sea exitosa. El alineamiento de las unidades organizativas y los empleados corresponde a la etapa ntimero tres del sistema de ges- tin (Figura 5-1)156 + THE EXECUTION PREMIUM. FIGURAS istema de gestién: alineamiento de la organizac En este capitulo, tratamos los tres subprocesos para alinear las unidades organizativas y los empleados con la estrategia, como se indica en la Figura 5-2'. Nuestros libros anteriores, en especial Align- ‘ment y The Strategy-Focused Organization, proporcionan discusiones cexhaustivas sobre el alineamiento de las unidades organizativas y los empleados con la estrategia. En este capitulo, resumimos los concep- tos clave de los procesos de alineamiento descritos en estas obras pre- vias*.ALINEAMIENTO DE LAS UNIDADES ORGANIZATIVAS Y LOS EMPLEADOS - 157 ‘Alineamiento de la organizacién Desplegare | Confreuencia ls. | + Desplegarlos Unidades de |neorporarla—esategias elas |" mupas regeco, crate Uridadesdenego. | exratgcos ls ferporatva alas | dosedesarallany | unidades de cimo sineamos.|estatgiasdelas | seapatban de ie fesunidades de” | unidades de | raneaindeper | Alnariento negocio para crear | negocio dient, sinlaguade | vetialy Srees traperspectvacor | hertaontal corporates? pore are eset Cries denagico ZAlnearlas | Garantzar que [Alas unidades de |» Acverdos de nivel Unldadesde | cadaumidad de | soporte selas tata | "de servios soporte Soporte tenga una | como “cetros de. | + Mapas tstratgia que | gastos decreclons- |” extatgicosy BSC cto alineamos_| mejorael fee con objetvor, | las unidades lasunidades de | desempeno dela | para minimizarlos | desopote pote cones | companiaylas | cstesenver de Unidadesde —|untadesde. | soportarls extra: negecoyles | negocio toga de las rida csteepes des de negocio la rporativas? compat 3 Alinear alos | Todos ox La mayor delos |» Programa de Empledos | empleades | emplendor no. |” conunain for Comprenden la |conccanono | maldelaestategia como rotvaros |estategayestin |enendentaesta: | Obes delos oserpleados | motiaos para | tein Sur objetos |” enpleoscon farequenos | jectariade | etncervossefocx | rains dein frudenacecutr | maneraentoes |Tzanencldesem | ciradelos oe Inestateg? pete ticicoy local | or enratepcos Froenloscdjet | + Pogrmasde Yoseniatipeos |" inetoeyrecom- paces «Pr de deseo decompetoncies’ Alineamiento de las unidades de negocio La estrategia corporativa describe como se propone crear mis valor a partir de su conjunto de unidades de negocio, en lugar de que las158 - THE EXECUTION PREMIUM unidades funcionen de manera independiente con su propio capital y estructura de gobierno. Collis y Montgomery resumen una efectiva estrategia corporativa de la siguiente manera: “Una estrategia corpo- rativa excepcional no consiste en un conjunto aleatorio de bloques de construccién individuales, sino en un sistema de partes interdepen- dientes cuidadosamente construido... En una gran estrategia corpora- tiva, todos los elementos (recursos, negocios y organizacién] estén alineados entre si El alineamiento esté impulsado po: la naturaleza de los recursos de la compafifa ~sus activos, habilidades y capacidades especiales” . La corporacién es como el timonel de un bote con ocho reme- ros. Ocho remeros fuertes, motivados y habilidosos, que trabajan independientemente, avanzarén en cierta medida a lo largo del cur- so de una carrera. Pero si sus esfuuerzos individuales no estan ali- neados y la coordinacién entre ellos es deficiente, es posible que incluso avancen més lentamente que un bote ms pequefio con un solo remero. El timonel agrega valor entendiendo el ambiente com- petitivo y las fortalezas y debilidades de los remeros individuales y utilizando ese insight para desarrollar un plan de accién coherente. El plan del timonel coordina y potencia las fortalezas y aportes de los remeros individuales de modo que puedan lograr un mejor desempefio que el de otros competidores mas pequefios y quiza mas dgiles, Las compatifas logran sinergias a partir de su conjunto de unida- des operativas y de negocio de diferentes maneras. Las cuatro pers- pectivas del BSC proporcionan una taxonoma titil para describir las diversas fuentes de sinergias corporativas (Figura 5-3) ‘Sinergias financieras: + Adquirir e integrar a otras empresas de manera efectiva. + Operar un mercado de capitales interno eficiente mediante el uso de informacién privada (interna) para asignar capital a oportunidades productivas. + Llevar a cabo procesos excelentes de supervisién y gobierno en los diversos emprendimientos. + Potenciar una marca comiin (Disney, Virgin) en miltiples uni- dades de negocio. + Lograr escala 0 competencias especificas en las negociaciones con entidades externas como gobiernos, sindicatos, proveedores de capital y proveedores.ALINEAMIENTO DE LAS UNIDADES ORGANIZATIVAS Y LOS EMPLEADOS - 159 ‘onpesodio> 358 [9p u9}2on24StO esvanois160 + THE EXECUTION PREMIUM Sinergias del cliente: + Presentar sisteméticamente una propuesta de valor comin en toda una red geogrificamente dispersa de puntos de venta minoristas, mayoristas de distribucién homogéneas. + Aprovechar a los clientes comunes combinardo productos 0 servicios de miltiples unidades para brindar a los clientes una propuesta de valor distintiva, caracterizada por el bajo coste, la conveniencia o las soluciones personalizadas. Sinergias de los procesos: + Explotar las competencias centrales que potencien la excelencia en tecnologias de productos 0 procesos entre las miiltiples uni- dades de negocio‘. + Lograr economfas de escala a través de recursos compartidos de fabticacién, investigacién, distribucién o marketing. Sinergias del aprendizaje y crecimiento: + Optimizar el capital humano mediante excelentes practicas de recursos humanos para el reclutamiento, la capacitacion y el desarrollo de lideres en miltiples unidades de negocio. + Potenciar la tecnologta comin, como una plataforma lider en la industria 0 un canal para los clientes, que pueda compartirse en miiltiples divisiones de servicios y productos. + Compartir las capacidades de mejores précticas mediante la ges- tién del conocimiento que transfiera la excelencia en la calidad de los procesos a las diversas unidades de negocio. Los mapas estratégicos y el BSC resultan mecanismos ideales para ayudar a la corporacién a alinear miltiples unidades organizativas en pos de la creacién de valor superior. El equipo ejecutivo, en su mapa estratégico corporativo y BSC, expresa la teorfa de la empresa: como genera la compania valor adicional haciendo que las unidades de nego- cio funcionen dentro de su estructura jerarquica. Una vez definido, el ‘mapa estratégico corporativo puede desplegarse a las dvisiones, unida- des de negocio y de soporte y departamentos para coo:dinar las activi- dades de creacién de valor en todas estas unidades o-ganizativas. La Figura 5-4 muestra como se despliega el mapa estratégico afin de lograr un alineamiento vertical y horizontal en toda la empresa. Consideremos, por ejemplo, la experiencia de Marriott Vacation Club International (MVCI), la empresa cuyo perfil presentamos al[ALINEAMIENTO DE LAS UNIDADES ORGANIZATIVAS Y LOS EMPLEADOS * 161 principio del Capitulo 1. MVCI comenzé definiendo su mapa estraté- zgico y BSC, que pusieron el énfasis en los beneficios que debian obte- nerse mediante la coordinacién de miiltiples Iineas y funciones de negocios. Luego desplegé el mapa corporativo a sus cuatro lineas de negocios. A su vez, las cuatro unidades organizativas clave basadas en procesos (desarrollo inmobiliario, ventas y marketing, el banco hipotecario, asi como gestiOn y servicio de centros vacacionales) traza- ron mapas estratégicos integrados. icueas4 Las compahias necesitan un alineamiento vertical y horizontal Desplogue dl BSC Cada mapa desplegado reflejé lo que debfa hacer localmente la unidad a fin de lograr un desempefto sobresaliente. Estos mapas inclufan al mismo tiempo los objetivos relativos a la integracién con otras unidades del mismo nivel (integracién horizontal) y a la capaci- dad de responder a las prioridades estratégicas de las lineas de nego-162 - THE EXECUTION PREMIUM ios y de la empresa (integracién vertical). Cada unidad de procesos desplegé su estrategia a los servicios de soporte de las lineas de nego- cios ~finanzas y contabilidad, recursos humanos, recursos de la infor- macién, legales y servicios de centros vacacionales-, y a las unidades de negocio regionales y luego a los sitios individuales. De este modo, MVCT logré el alineamiento entre las miltiples lineas de negocios, los procesos de negocios clave, los servicios de soporte, las regiones y los centros vacacionales individuales. La Figura 5-5 ilustra el rango de integracion que necesitan las diversas estrategias corporativas. A la izquierda, las saciedades con- ‘troladoras ~como las empresas de capital privado y los grupos de ‘empresas familiares como la compaiiia Tata radicada en India— otor- gan una autonomia completa a sus diversas empresas operativas en ‘términos de las estrategias. Cada empresa operativa genera su propia estrategia, mapa estratégico y BSC. La sede corporativa revisa y aprue- ba la estrategia, el mapa y el BSC de cada unidad y luego las responsa- biliza por el logro del desempefto. Las sociedades controladoras pasi- vvas obtienen sus sinergias a partir de la capacidad de asignar de ‘manera efectiva el capital a las diversas unidades e implantar un pro- ceso efectivo de gobierno. La mayoria no siente la necesidad de crear ‘un mapa estratégico y BSC a nivel corporativo, porque la mayor parte de sus indicadores importantes son financieros. FIGURASS 1 papel dela corporacion en el proceso de despliegue depende del tipo de compania Enfoque de desplicgue eeALINEAMIENTO DE LAS UNIDADES ORGANIZATIVAS ¥ LOS EMPLEADOS - 163 ‘Ala derecha de la Figura 5-5, se ericuentran las empresas que ope- ran un sistema de unidades minoristas practicamente idénticas, como Jos restaurantes de servicio ripido (Wendy's), los puntos de venta minoristas (Best Buy) y las sucursales bancarias locales. A fin de for- talecer la marca en cada transaccién de compra, estas empresas desean que la experiencia del cliente sea idéntica en todas las unida- des. La sede corporativa define la propuesta de valor para el cliente y traduce la estrategia corporativa en indicadores clave para el desempe- ito financiero, la experiencia del cliente, los procesos criticos en los caales debe sobresalir cada unidad descentralizada, y l reclutamien- to, desarrollo y retencién de los empleados. Los mapas estratégicos y BSC de cada unidad son idénticos, facilitando asi la supervisi6n y el benchmarking del desempefio de las unidades. La mayoria de las empresas, como MVCI, se encuentran entre estas dos situaciones extremas: autonomia completa de las unidades operativas y adhesion completa a la estrategia y los indicadores deter- minados por la sede corporativa. Estas compafiias cuentan con una estrategia corporativa, pero las estrategias de las unidzdes operativas reflejan tuna mezcla de excelencia competitiva local y objetivos relati- vos a la coordinacién e integracién con otras unidades operativas y con lineas estratégicas determinadas por la sede corporativa. Los ‘mapas estratégicos y los BSC de estas unidades operativas contienen muchos objetivos que son exclusivos de las operaciones locales, pero también contienen varios que reflejan las prioridades 2 nivel corpora- tivo y los objetivos compartidos con otras unidades operativas. El res- ponsable de la unidad operativa debe mantener tn equilibrio entre la optimizacién local, como si la unidad fuera una empresa auténoma, y la contribucién de dicha unidad a los objetivos corporativos y de las demas unidades, que generan las sinergias corporativas. ‘Consideremos una empresa de servicios pablicos que consta de tres unidades: generacién, transmisi6n y distribucién. La estrategia corporativa puede expresar lineas estratégicas relativas.a la seguridad, la proteccién ambiental, la receptividad a los pedidos de los clientes y la gestion de las cuestiones normativas exigidas por el gobierno. Pero el negocio de transmisién fue desregulado hace una década, de ‘modo que su mapa estratégico no tendrfa objetivos en cuanto a la nor- mativa gubernamental. A diferencia de las otras unidedes, el negocio de transmisi6n tendria una propuesta de valor y objetivos orientados ‘a aumentar la participacion de mercado con otras empresas de gene- racién y distribucion.164 - THE EXECUTION PREMIUM. Despliegue a través de las lineas estratégicas El desarrollo de mapas estratégicos construidos alrededor de lineas estratégicas (descritas en el Capitulo 3) proporciona una gran estruc- tura para desplegar la estrategia a nivel corporativo ¢ integrar las ope- raciones de diversas unidades de negocio. Consideremos el ejemplo de Canadian Blood Services (CBS), la empresa que describimos ini- cialmente en el Capitulo 2, El equipo de Iideres de CBS identificé tres lineas estratégicas para su mapa estratégico: seguridad, excelencia operativa y planificacién para el futuro. La Figura 5-6 muestra el mapa estratégico de CBS con los objeti- vos relacionados dentro de cada una de las tres lineas estratégicas basadas en los procesos; cada linea esté sustentada por una linea de aprendizaje y crecimiento destinada a generar los activos estratégicos ‘ms valiosos para esa linea. CBS seleccioné dos miembros del de linea estratégica para dirigir cada una de las tres lineas, junto con un equipo de linea estratégica formado por miembros de toda la empre- sa, siguiendo las pautas descritas en el Capitulo 4. Habiendo definido la estrategia corporativa mediante el mapa estratégico que se muestra en la Figura 5-6, el comité de estrategia condujo luego el proceso para desplegar las Iineas estratégicas a cada unidad operativa de CBS (incluidas las unidades regionales y de lineas de productos). El mapa estratégico de cada unidad tenia la misma estructura que el mapa a nivel de la empresa, con la misin en la par- te superior y las tres lineas estratégicas verticales (seguridad, excelen- cia operativa y planificacién para el futuro) en el centro, sustentados por la linea de generacién de activos estratégicos (Figura 5-7)ALINEAMIENTO DE LAS UNIDADES ORGANIZATIVAS ¥ LOS EMPLEADOS - 165 Pepundes — popyes aye ap sngnasse aigecuaye souupuars andes wxaawiye sopnpaid ues 2p SpoAuep SOE uo ean ‘aor opuopung ssmpoves sy sopa peewee od eusudus p90 0 (Dual op Ppoue) U9 aBUOS 9p OMS op OED 9 SE> Wes soumn> (Sap) #02)495 pooja ueipeut ep seauy us opeseg vores edeyy ss vanous eRe Ue eg ee166 - THE EXECUTION PREMIUM Los directivos de la empresa consideraron que algunos objetivos indicadores, como la seguridad, eran tan cruciales para la misién y la estrategia que exigfan un objetivo e indicador de seguridad comin para el mapa estratégico de cada unidad operativa, CBS también deseaba que todas las unidades utilizaran los mismos objetivos e indi- cadores para la linea “activos estratégicos habilitadores": + La Disponibilidad de Capital Humano identifica las familias especificas de puestos de trabajo y las habilidades que impul- san este tema, evaltia en qué medida la organizacién posee tales habilidades y orienta la estrategia para adquirir las habilidades necesarias + La Disponibilidad de Capital de la Informacién identifica los requisitos especificos de capital de la informaci6n (tecnologia de la informacién, sistemas, etc.) que se necesitan para generar Ia capacidad requerida para ejecutar este tema. + La Disponibilidad de un Sistema de Calidad identifica los siste- mas y procesos de calidad especfficos que se precisan para garan- tizar que cada Ifnea se ejecute en un estado de control y con una cexcelencia general en los procesos. Ademis de estos objetivos e indicadores exigidos por la empresa, cada unidad contaba con facultades discrecionales para desarrollar objetivos e indicadores dentro de las tres Iineas estratégicas que eran ‘ms importantes para el entorno y la experiencia de la unidad. De esta manera, todas las unidades estaban alineadas con las prioridades estratégicas de la empresa, aunque con la libertad de desarrollar e implantar localmente determinadas estrategias. La estructura basada en Iineas, comtin a todos los mapas estratégicos, también fomentaba el benchmarking interno y el intercambio de conocimiento. Muchas empresas globales ahora utilizan la estructura basada en lineas estra- tégicas en sus mapas estratégicos para alinear las operaciones y con- tribuciones de sus unidades regionales geograficamente dispersas.ALINEAMIENTO DE LAS UNIDADES ORGANIZATIVAS ¥ LOS EMPLEADOS - 167 BLIOTECA 'UDEP-CAMPUS LIMA F F a = popes oy ap ks agora Sequpuns ‘ards oqzounye soxnpaud A nBu0 09 sop oonpais se puapig uae 50) p67 ruefe> guess dos oudos pf | x08 2p oy cuuof 2p ppour ua aes op onsiuuuns ap olonu 58> wo oud ‘oaiSpyense edeu ns ered eampoynbre ewsyus e| eZ] UPS EpED, esvenous168 - THE EXECUTION PREMIUM Secuencias de alineamiento vertical Heros descrito el alineamiento de las unidades de negocio con la estra- tegia corporativa como un proceso de arriba hacia abgjo. En efecto, el output de este paso de la alineamiento la etapa tres del sistema de ges- ‘ti6n corporativa— se convierte en el input del proceso de desarrollo de la cestrategia (etapa uno) para las unidades de negocio. Este proceso da por supuesto que la empresa y las unidades de negocio han alineado los ‘mapas estratégicos y los BSC en un proceso previo de éespliegue. Pocas empresas que implantan el BSC por primera vez siguen una secuencia de arriba hacia abajo. La mayorfa in:roduce el BSC como sistema de ejecucién estratégica en una o dos unidades de nego- Gio inicialmente, porque el champion (promotor) inicial del sistema nuevo se encuentra a nivel de la unidad de negocio o porque la empre- sa desea poner a prueba y verificar el concepto a nivel de una unidad antes de intentar desplegarlo en toda la organizacién. En este ‘iltimo caso, luego de llevar a cabo varias implantaciones en distintas unida- des de negocio, la corporacién crea un equipo de proyecto para que desarrolle y traduzca la estrategia a nivel corporativo en un mapa estratégico y BSC que luego pueda desplegarse a las unidades de negocio, como se describe en este capitulo, Alineamiento de las unidades de soporte Las unidades de soporte y de servicios compartidos, como recursos humanos, tecnologia de la informacién, finanzas y planificaci6n, tra- zan sus mapas estratégicos y BSC para optimizar las estrategias de las unidades operativas a las que sustentan. Por ejemplo, la estrategia cor- porativa puede requerir que el departamento de recursos humanos genere sinergia mediante el desarrollo de nuevos programas orienta- dos a reclutar, capacitar, retener y compartir personal clave en todas las unidades organizativas. Si la estrategia corporativa pone el énfasis en la gestién del riesgo, entonces los departamentos de finanzas e IT incorporarén cada uno una linea estratégica para gestionar y mitigar los riesgos en los que puedan influir. Las umidades de soporte interno deben entender las estrategias de la sede corporativa y de las unidades operativas antes de alinear sus actividades con dichas estrategias. Las unidades de soporte siguen una serie sistemstica de procesos para generar un alineamiento que ayude alas unidades de negocio y ala empre-ALINEAMIENTO DE LAS UNIDADES ORGANIZATIVAS Y LOS EWPLEADOS - 169 sa.a lograr sus objetivos estratégicos. Primero, las unidades de soporte desarrollan un entendimiento claro de las estrategias organizativas y de las unidades de negocio, basindose en los mapas estratégicos y los BSC dela organizacién de linea. A continuacién, alinean sus estrategias con las de las unidades de negocio y corporativa, determinandola serie de ser- vicios estratégicos que ofrecer. Generalmente, esto se formaliza median- te un acuerdo de nivel de servicio, es decir, un contrato de desempefto entre la unidad de soporte y las) unidad{es) de negocio. La Figura 5-8 muestra un acuerdo de nivel de servicio de un banco comercial. cuRAs Ejemplo de un acuerdo de nivel de servicio para una unidad de soporte de crédito y préstamo de un banco comercial “acuerdo para brindar servicios de administracion de cites y operaciones de prstamos de Ridgestone Banc lance deo servicios geome Bar Credit nd Loan Operations acepta rnd los siguientes seviios dae: Banca personaly emer encode aminracon de crédito Tara nueasslctudes de prstamos comerciales, bindamos una econersin precisa yoportu rad paqucte de ands dl cto dento de oe cnc) is fabless part de a Ycepaon (ela coud deans compet, 2 Bindamos rover on) las dade notfcacin de vencmiano de serosa Oficina de Prism 5, ra es enovaions aprobadss,reunimas a nfrmacion dl cliente ybrincamos paquets de ‘vin ena (0) dia artes dl vencnienta sla Ofna de Préstsmo. Servicios de documentacén “f Documentaion dl presto completa precisa disponible par revisdn 2gharas ares del ce fre pars penal pestamista controlar los documentos. 5. Mattonimient de formacin dl prstamo pele oportuna en el sistemad aso de Pres- 6. Diaponbiidad de personal durante los clees para documentaci,preparcén de cheques y pla, sgn sue neces. Senco de préstamos 1 Manterimient completo, opctunay preciso de as cuentas de prstao dete de as 24 horas Ulaecrpcn del pedido de las SHU los cents exeros; for efotos nel Senlo oer {abajo se veushen'l mina dia otan pronto como el staf permits 4 Ingres pecs compet delos data dela activ dad del pesto en al rlizr el sigutente {aha posterior a Gee, ncnerdo tor ls pagos de ereetos ya docamentacin de perfec: ‘honaminta ds ara y documentaion de acrecdor piled, 4. Bane personal sen y elo preceos y oporunos de paguete Prancabl los inversores "igucne da hb desde el momento dl Ceo fecha Ge resis sin ears uomisones eve table Conta de caldad 1 Control dara de la actividad de préstamos no publicados,excepcines, pristamos pagados presto nuevos 11. Beno de os es (das hiiles de a contatacin del préstamo a ein dela documenta ‘in lcadifeacon de ngezo sistem se veteran de manera cruzadh para una maa recon170 - THE EXECUTION PREMIUM Una vez que la unidad de soporte entiende como 2uede contribuir a la estrategia de las unidades de negocio y de la corporacién, crea un mapa estratégico y BSC para alinear su organizacién interna a fin de jecutar la estrategia. Una unidad de soporte, al igual que la unidad de negocio, tiene una misién, clientes, servicios y empleacos. Algunas uni- dades de soporte, como los departamentos de IT de las organizaciones de servicios financieros, cuentan con presupuestos quelas colocarfan en la lista de las empresas mds grandes de la Fortune 1000. En el nivel mds alto, la unidad de soporte debe tener el mismo objetivo abarcador que la empresa ~algtin indicador del valor para el accionista (0 su equivalente en las instituciones sin fines de lucro). Es esencial que todos los empleados, ya sea de las unidades de linea o de soporte, comprendan el indicador primordial del éxito organizativo. La perspectiva financiera de la unidad de soporte coatiene objetivos {que reflejan cémo contribuye la unidad a los objetives de la empresa relacionados con la reducci6n de costes, el crecimiento de los ingre- 808 la utilizacién de los activos. Los clientes principales de la unidad de soporte son los directivos de las unidades de negocio, a quienes presta servicios y da apoyo. Algunas unidades de soporte cuentan con clientes adicionales; por ejemplo, el grupo de recursos humanos presta servicios a los emplea- dos, mientras que la unidad de finanzas presenta informes y divulga informacién a las partes interesadas externas, entre dllas, inversores, el directorio, analistas, entes reguladores y autoridades fiscales. Al determinar los objetivos en su mapa estratégico y BSC, la unidad de soporte debe identificar cémo contribuye a las estrategias de creacién de valor de sus socios de las distintas unidades de negocio y de otros sectores a los que atiende. La perspectiva de los procesos del BSC de una unidad de soporte tiene comiinmente tres temas que le permiten logrer sus objetivos financieros y del cliente. El tema de la excelencia operativa hace hinca- pié en reducir el coste relacionado con la operacién de la unidad y la prestacién de servicios. Otro tema se ocupa de la gestién de la rela- cién con sus clientes internos. Un tercer tema podria describir el soporte estratégico que proporcionard la unidad al negocio, como el offecimiento de capacidades nuevas que optimicer las estrategias de las unidades de negocio. La perspectiva del aptendizaje y crecimiento refleja las necesida- des especificas del personal funcional en relacién con la capacitacién, la tecnologia y un éptimo clima laboral.ALINEAMIENTO DE LAS UNIDADES ORGANIZATIVAS ¥ LOS ENPLEADOS * 171 Caso del mapa estratégico de una unidad de soporte: El Gruy derr erro de Servicios aaa de Lockheed Martin Lockheed Martin Corporation, con una dotacién de 14¢.000 emplea- dos, se convirtié en el mayor contratista de defensa del pais después de la fusion de Lockheed y Martin Marietta en 1995. Las ventas del afio 2007 fueron de US$ 41.900 millones. Su mayor cliente es el Departamento de Defensa de los Estados Unidos y entre los demas puede contarse al gobierno (excluyendo el sector de defensa), las of Cinas internacionales de ventas y los departamentos comerciales nacionales. El Grupo de IT Interno de Servicios Empresariales de Lockheed Martin (Lockheed Martin Enterprise Services Internal IT Group) ‘cuenta con mis de 5.000 empleados, quienes trabajan en sitios ubica- dos en 47 estados y en el extranjero. El Grupo de IT Interno es res- ponsable de aproximadamente dos tercios de los gastos en IT de toda a empresa; el resto se destina a cuatro reas de negocios descentrali- zadas. El Grupo de IT Interno de Servicios Empresariales de Lockheed Martin adopté una estrategia de “soluciones completas para el clien- te", con el objetivo de convertirse en un innovador creible y en provee- dor de capacidades de vanguardia, basadas en la Red, que lograrfan convertirlo en el proveedor preferido de servicios informaticos para las unidades de negocio de Lockheed Martin. También deseaba dar soporte a clientes externos de la empresa, ayudandolos a conseguir grandes contratos de IT con el gobierno, como los del Departamento de Seguridad Interior y el Departamento de Defensa de los Estados Unidos. La Figura 5-9 muestra el mapa estratégico del Gruso de IT Inter- no. El mapa identifica a los Ifderes de negocios y tecrologia de Loc- heed Martin como sus clientes clave. Los cinco objetivos del cliente estén expresados con las palabras que usa el cliente. De izquierda a derecha, estos objetivos pasan de ser requisitos minimos (*Garantizar soluciones seguras, confiables y de alta calidad”, “Mostrarme el valor de mis inversiones”, “Cumplir con os compromisos necesarios para el éxito de mi misién’) a objetivos que generan valor integrando IT a las soluciones de las unidades de negocio para sus clientes.172 THE EXECUTION PREMIUM romney oto| | onetau psoume sony 8) csi so seni memury Np smpeaay Jal Ll orm | i€ } _BEWONDE 9 eA ine Kua Samm 20] HS SUFI 11 9P OdnAo [9p «=I40}p [9 sued seye|duioa souOPn|es, eBoyense weed aoiBpeRTD eden ssvanoisALINEAMIENTO DE LAS UNIDADES ORGANIZATIVAS Y LOS EMPLEADOS * 173 Los temas de la perspectiva de los procesos hacen hincapié en que el Grupo de IT Interno brinde resultados, construya relaciones efecti- ‘vas y forje el futuro. Los objetivos fundacionales de la perspectiva del aprendizaje y crecimiento son respetar los valores de la empresa y desarrollar una cultura que infundira vigor al equipo para que cultive Ja excelencia personal, la integridad y la responsabilidad, ‘Aunque el mapa estratégico es un desarrollo relativamente recien- te en el Grupo de IT Interno, sus lideres estiman que los beneficios del alineamiento provenientes de su estrategia generarén un signifi cativo ahorro en los costes y millones de délares de ahorros por una mayor productividad durante los cinco afios siguientes. También pro- yectan ahorros adicionales a partir de un mayor foco er el cliente y el alineamiento entre IT y las unidades de negoci Gestion del alineamiento como proceso El alineamiento, al igual que los demas procesos de ejecucién de la estrategia, cruza las fronteras de la organizaci6n. A fin de que su eje- cucién sea efectiva, el alineamiento requiere la integracion y coopera- cién de personas que se encuentran en diferentes unidades organiza- tivas. Esto plantea un dilema porque la mayorfa de las organizaciones no cuentan con un espacio natural para los procesos comunes a sus diversas unidades de negocio. En el Capitulo 10, presentaremos el fundamento para crear una nueva oficina de gestién estratégica (OSM), destinada a llevar a cabo y coordinar los miiltiples procesos requeridos para una ejecucién exitosa de la estrategia. Una tarea natu- ral de la OSM es hacerse responsable del proceso efectivo de alinea- miento organizativo. Otra de sus responsabilidades es garantizar que los mapas estratégicos y los BSC de todas las unidades de negocio y de soporte estén alineados entre sf y con la estrategia a nivel corpora- tivo, como se ilustré con el ejemplo de Canadian Blood Services. Motivaci6n de los empleados En tiltima instancia, una ejecuci6n efectiva de la estrategia exige que Jos empleados se comprometan personalmente a ayudar a que la empresa y la unidad cumplan los objetivos estratégicos. El proceso para alinear a los empleados con la estrategia requiere tres pasos174 - THE EXECUTION PREMIUM 1, Comunicar e impartir educacién sobre la estrategia a los empleados. 2. Relacionar los objetivos personales y los incentivos de los em- pleados con la estrategia. 3. Alinear los programas de desarrollo y capacitacin del perso- nal a fin de proporcionar a los empleados los conocimientos, Jas habilidades y competencias que necesitan para ayudar a implantar la estrategia. Comunicacién y educacién sobre la estrategia Los lideres desencadenan una enorme creatividad y energfa internas ‘cuando logran atraer el deseo de los empleados de trabajar para una organizacién exitosa que contribuye de manera pesitiva al mundo. Los empleados quieren sentirse orgullosos de la orgenizacién a la que dedican buena parte de sus vidas. Deberian entender de qué manera 1 éxito de sus organizaciones beneficia no s6lo a los accionistas sino también a los clientes, proveedores y las comunidades en las que ope- ran, Deberian sentir que su organizacién funciona de manera eficien- tey efectiva. A nadie le gusta trabajar para una empresa fracasada y de bajo desempefio. Deberian estar convencidos de que la organizacién no dilapida recursos en la consecuci6n de su misi6n. Las organizacio- nes que funcionan mal, las burocracias que paralizan la toma de deci- siones y las batallas territoriales desatadas por la intolerancia de los silos funcionales son visibles y desmoralizantes para todos. La comunicaci6n de la misién, los valores, la visiSn y la estrategia es el primer paso para generar motivacién entre los empleados. Los ejecutivos pueden utilizar el mapa estratégico y BSC para comunicar la estrategia ~qué desea lograr la organizacién y también cémo se pro- one concretar sus resultados estratégicos. Al reunir todos los objeti- vos ¢ indicadores, se logra un panorama abarcador de las actividades de creaci6n de valor de la organizacién. Esta nueva representaci6n de la estrategia comunica a todos de ‘qué se trata la organizacién: cémo se propone crear valor a largo plazo y como puede contribuir cada persona a los objetivos organizativos, Los empleados pueden llegar todos los dias a su trabajo sintiéndose motivados por desempefiar sus tareas de manera diferente y mas pro- vechosa, por ayudar a lograr el éxito de la organizacién y cumplir sus objetivos personales.ALINEAMIENTO DE LAS UNIDADES ORGANIZATIVAS Y LOS EMPLEADOS * 175 La comunicacién también ayuda a desarrollar la cultura. En el Capitulo 2 describimos cémo pueden utilizar los lideres una agenda de cambio estratégico con el fin de comunicar sus preocupaciones por la cultura y los procesos existentes y compartir la visi6n sobre las aspi- raciones de la organizaci6n. Los mensajes culturales pueden incluir el compromiso con el desempefio y la responsabilidad, el foco en el cliente y la pasién incesante por superarse continuamente, o por ser cteativos e innovadores. En el Bank of Tokyo-Mitsubishi, Americas, el equipo directivo uti- liz6 una agenda de cambio estratégico modificada (Figura 5-10) para mostrar los desafios que enfrenté al intentar salvar las diferencias entre las culturas de los empleados de Japén y Estados Unidos. Asi, fomenté lo mejor de ambos mundos para desarrollar una cultura éinica enla empresa. FIGURA S10 Bank of Tokyo-Mitsubishi, Americas, tuvo que unir dos culturas muy distintas La comunicacién por parte de los lideres es fundamental. Si los «jecutivos no lideran, los empleados no pueden acompaflar. En nues-176 - THE EXECUTION PREMIUM tros seminarios, los ejecutivos suelen comentar que nada es demasia- do ala hora de comunicar la estrategia; la comunicacién efectiva es esencial para lograr el éxito de las implantaciones de sus BSC. Un CEO nos dijo que si tuviera que escribir un libro que describiese la transfor- ‘maci6n exitosa de su gran empresa de seguros, definitivamente inch ria un capitulo sobre el BSC, que desempené un papel inestimable en Ja reconversién. Pero dedicarfa cinco capitulos a la comunicacién por- ‘que pasé la mayor parte de su tiempo comunicandose con los coordi- nadores de las unidades de negocio, con los empleados de primera linea y administrativos, y con los proveedores clave, entre ellos, agen- cias y corredores de seguros. Jack Klinck, ex vicepresidente del directorio y actual presidente del grupo Investment Manager Solutions (IMS) de Mellon Financial, con sede en Londres, convirtié a la comunicacién en una préctica al visitar cada oficina regional y detenerse, aparentemente al azar, en la estacion de trabajo de algin empleado. Solia sacar un documento -el ‘mapa estratégico de IMS— del bolsillo interior de su americana y for- mularle al empleado tres preguntas sobre el mapa. “gSabe lo que es esto?” (Una respuesta incorrecta revelaba mas sobre el directivo del empleado que sobre el empleado mismo.) 2. “¢Me lo puede explicar?” 3. “¢Como impactard el trabajo que estaba haciendo, justo antes de que yo lo interrumpiera, en uno 0 varios de los objetivos que se indican en este documento?” Al principio, no todas las respuestas fuueron satisfactorias, Pero es ficil imaginar el tréfico de correos electrénicos que debe haber circu- lado dentro del grupo, alertando a todos que cuando Klinck visitaba una oficina, habia que estar preparado para hablar con él sobre la estrategia y sobre como se relacionaba con las operaciones cotidianas. Este tipo de liderazgo es inestimable para comunicar la prioridad que el CEO asigna a lograr que cada empleado comprenda la estrategia y contribuya a su ejecucién exitosa. Los directivos comentan que deben comunicar siete veces, de sie- te maneras diferentes. Con frecuencia, emplean miiltiples canales de comunicacién para transmitir el mensaje: presentaciones, boletines informativos, folletos, carteleras, reuniones corporativas interactivas, intranets, publicaciones mensuales, programas de capacitacion y cur- sos educativos on-line.ALINEAMIENTO DE LAS UNIDADES ORGANIZATIVAS Y LOS EMPLEADOS * 177 a Figura -1x muestra el plan de una empresa para comunicar la estrategia varias veces y de diversas maneras a empleados muy dife- rentes y geogrdficamente dispersos. La Figura 5-12 despliega el plan anual de comunicaci6n de la estrategia que utiliz6 Marriott Vacation Club International para garantizar que los empleados recibieran men- sajes todo el afio, a través de diferentes canales, sobre la estrategia de launidad. Ficuea 511 Plan de una empresa para comunicar la estrategia ‘oben deiear menses espcticos par ads suena objeto yl mide anaes por medi delos ‘ules se ans os menses. _nfoque:provechar el equpo de comuniain nemo lo eels de omnia esters para legen fj de forma eaten puifendo que comune refoaar un mens ‘Crmplajoa una audience dea ygeordcante Speen durante un period longa. ‘Vehicle “ipo de comuniacon Comentarie ests flo coeds en as Sales de ftfeocnas, sas de ci, recep Video TCEO defneluimponancia de» No hay smenti Insta yrefsera cl empromiso + Heramieta dcapactacnefecia NT Hore ounces de dos requriienos biseos pero cos dela comuniccn lca so: + cad comunicc ela que respander a pegnta los empleo: “Quth para mi “nec qu cade se ota dstenteesinronzara con desphegu del BSC 52 ida © deparament. Fuente forme el BS, mayo de 02178 - THE EXECUTION PREMIUM. ficuRasr2 Plan para comunicar el BSC en MVCI Canal de comunicacién a @ @ oe Consultorla uno a uno ‘Cuando sea necesario Follto de planiicacionestratégica 4 Seminario web v Informe de desempeno estratégco ¢ wee Seve de pésters v aan ‘Actualizacion semana v v Newsletter de matketing y RRHH v vod Foro de comunicacion v v ‘Actualizacion de a estrtegia v Las mejores pricticas de comunicacién que hemos observado en. las empresas mas exitosas presentan algunas caracteristicas. Los comité de direcci6n lideran de manera personal el proceso de comu- nicacion. El grupo de comunicacién disea un plan paca garantizar ‘que se comunique la informacién correcta en el momento adecuado, que el mensaje guarde relaci6n con la audiencia deseada y que el ‘mensaje se transmita a través de diversos medios. El grupo realiza un sondeo periédico de los empleados para garantizar que hayan com- prendido el mensaje, y no sélo que lo hayan visto u ofdo*. Caso sobre la comunicacion ‘mativas por parte de los lideres, articulos informativos internos sobre Ja empresa, carteles, videos, transmisiones porla web, mapas estraté- gicos enmarcados para las salas de conferencia de los ejecutivos, ‘mapas estratégicos montados para todas las otras salas de conferen-ALINEAMIENTO DE LAS UNIDADES ORGANIZATIVAS Y LOS EMPLEADOS * 179 cia, mapas estratégicos interactivos en el portal y copias personales de los mapas estratégicos funcionales que se distribuyen a los 4.000 empleados®. El programa de comunicacién comenz6 con una campafia de carteles (Figura 5-13). El péster inicial, casi en blanco, sélo contenia la frase “Entienden la estrategia?” en el medio de una figura penta- gonal. Los carteles subsiguientes, que aparecieron a intervalos periédicos, llenaron los espacios en blanco, y terminaron por enun- ciar los cinco principios de la organizacién focalizada en la estrate- gia, con particular énfasis en el principio 4, “Hacer que la estrategia sea una tarea de todos”. La siguiente etapa de la carpafia de carte- les (Figura 5-14) presenté las lineas estratégicas del mapa estratégi- co del Grupo de IT Interno, para ayudar a los empleados a conocer los objetivos y puntos relativos a cada Iinea. FiGURA Sas Campafia de pésters del Grupo de IT Interno, Fase 1- Con NY Ea180 - THE EXECUTION PREMIUM ‘autre espe Sopssp Seng fmesmen GBS my ey .yELISD JesUEg, 7upy>NDe[g -z ese ‘OUmUL 4) ap OdniD [9p siaISHd op Eueduie reswanoisALINEAMIENTO DE LAS UNIDADES ORGANIZATIVAS Y LOS EMPLEADOS « 181 El equipo de comunicacién creé una versién personalizada del mapa estratégico (Figura 5-15). Este diagrama muestra el mapa estratégico de la empresa, rodeado de breves descripciones de las. iniciativas més importantes, cada una de las cuales apunta al objeti- vo del mapa estratégico al que sustentan. Esta tabla permite que todos los empleados involucrados en las iniciativas vean dénde y mo contribuyen a la estrategia de la unidad. Ahora pueden ver por qué se necesitan las diversas iniciativas y cémo se pueden rela- cionar entre sf para ayudar a implantar la estrategia del Grupo de IT Interno. FicuRA S35 El Grupo de IT Interno ilustra la conexién de cada iniciativa estratégica con el mapa estratégico de EIS were ve0icate0 To Moving THe sTeaTEGY FoRWARD SS) Setnerontentgene meget182 - THE EXECUTION PREMIUM Para consolidar el mensaje, el equipo de comunicacién del Grupo de IT Interno dio a cada empleado un bolfgrafo que contenia un men- saje deslizable (una lamina de plistico impresa sobre un husillo accio- nado por resorte). De un lado, el mensaje muestra el mapa estratégico del Grupo de IT Interno debajo de la leyenda “Hacer que la estrategia sea una tarea de todos", Del otro lado, muestra los componentes clave de la estrategia de IT. E] equipo de comunicacién también gestiona un componente personalizado de la estrategia Hamado “iViews” en el portal de la empresa. La pigina tiene un vinculo a “Novedades de la Estrategia”, ‘que contiene actualizaciones semanales de las i_ltimas noticias sobre la estrategia y los objetivos, asi como articulos sobre la estrategia. Contiene capacitacién y recursos relacionados con ella, vinculos a todos los mapas estratégicos e imAgenes —incluidos videoclips de lo que los empleados dicen individualmente acerca de su entendimien- to de la estrategia. Una pagina web, “Clientes del Grupo de IT Inter- no”, tiene vinculos a los acuerdos de nivel de servicio y ‘os directivos de cuentas. Un vinculo de la pigina “Contéctenos” lleva hacia los empleados que pueden responder preguntas sobre la estrategia 0 recibir feedback. La barra de navegaci6n de “Estrategia y Planificaciér. de Negocios del Grupo de IT Interno” tiene botones que llevan a las siguientes paginas: + Mapas estratégicos: los meniis desplegables permiten que los empleados accedan y visualicen los mapas estratégicos de la linea de negocios y fuuncionales. + Revisiones trimestrales de la estrategia (QSR): un ments desplega- ble permite que los empleados accedan a las QSR desde el afto 2005 hasta la fecha actual. + Iniciativas: la pagina incluye enlaces al Sistema ce Gestion de Calidad (QMS), que a su vez tiene vinculos hacia las novedades ylos recursos de calidad e iniciativas intemas. El Grupo de IT Interno midié el éxito de su programa de comuni- cacién mediante encuestas periédicas a los empleados. Hacia fines del aio 2006, el 90 por ciento de los empleados del Grupo de IT Interno calificé a la comunicacién de la estrategia y al programa de capacitacién como “muy importante” o “importante”. A continuacién siguen algunos de los comentarios de dicho sondeo:ALINEAMIENTO DE LAS UNIDADES ORGANIZATIVAS Y LOS EMPLEADOS - 183 + *Explicacién de arriba hacia abajo del mapa estratégico, desde la gerencia hasta el soldado de infanteria”. + “Facil de entender y puedo ver dénde encajo yo en el panorama”. + *Cémo pueden contribuir a sus objetivos los empleados indivi- duales del Grupo de IT Interno”. “Lo que puedo hacer por la estrategia ~ayuda a explicar la estra- tegia de cada organizacién funcional y cémo y hacia donde se dirige la empresa’. EL Grupo de IT Interno obtuvo un execution premium, que se resu- me en el siguiente recuadro: Execution premium del grupo de IT Interno de Lockheed Martin + El Grupo de T interno logré un ahorro del 15 por ciento por mejoras a la pro dductividad mediante el alineamiento més sélido de los objetivos can las necesi- ddades del cliente y la eliminacin de esfuerz0s ineficaces. + Se generaron més ahorros por la reduccién de la cantidad de iniciativas de IT, productos y servicios no esenciales, + El uso de los productos y servicios del Grupo de IT Interno permitié alos clien- tes internos un ahorro del 10 por ciento por mejoras ala productivdad, + Las dvisiones operativas de Lockheed Martin obtuvieron nuevos negocios gra ias a un mejor conocimiento del programa del Grupo de IT Intern, + Mejor la percepcién de los clientes sobre el alineamiento estatégica del Grupo de IT interno, segin la encuesta para calificar el compromiso de los lderes,e! clima y la cultura organizativa, la estrategia y el desarrollo de la fuerza labora, asi como lagestién de relaciones con el cliente. ‘dos los resultados corresponden alos aos 2004-2006 Relacién entre los objetivos e incentivos personales y la estrategia Las implantaciones més exitosas del BSC ocurren cuando las orga- nizaciones fusionan con inteligencia la motivacién intrinseca que surge de sus Iideres y su programa de comunicacién con la motiva- cién extrinseca creada por el alineamiento de los objetivos persona- les de desempefio y la compensacién salarial por incentivos. Luego184 - THE EXECUTION PREMIUM de recibir la comunicacién, educacion y capacitacién sabre las estra- tegias de su unidad y de la empresa, los empleados definen objetivos personales que estin alineados con los objetivos estratégicos (Figura 5-16). Los objetivos personales crean una linea de visién clara entre jos objetivos estratégicos y el trabajo que cada empleado realiza a diario. Anualmente, los empleados validan sus objetivos estratégicos personales con la ayuda de sus supervisores y los profesionales de recursos humanos. Varias organizaciones estimulan a los emplea- dos a desarrollar BSC personales, en los cuales cada trabajador define metas para mejorar las cifras de ingresos 0 de costes, fomen- tar el desempefio con los clientes externos o internos, mejorar uno © dos procesos que traerin valor financiero y para el cliente, y aumentar la competencia personal a fin de impulsar la mejora del proceso. Por ejemplo, pensemos en el operario de maquinas que se encuen- tra al final de la linea de vision de la Figura 5-16. 1 pedria expresar sus objetivos personales empleando el marco del BSC: ‘Operario de méquinas N*452 __Objetivos personales Perspectva financiera Reducir el coste provocado por el tiempo de parada Perspectva del cliente ‘Transferencia puntual de los productos terminados a la siguiente estacién de tra- bajo Perspectva de los procesos Reducir los tiempos de parsdas Reducir las averias de las méquinas Perspectiva del aprendizaje CObtener Ia certficacién ene crecimiento y mantenimiento de las méquinas[ALINEAMIENTO DE LAS UNIDADES ORGANIZATIVAS Y LOS EMPLEADOS * 185 FIGURASI6 Los empleados desarrollan objetivos personales alineados con los objetivos cestratégi ‘Operacones (iepresiderte) SC desplegados ‘Gevente de planta Supervisor de Opera de LJ mig 1! L 5c personales EI supervisor del operario examina los objetivos con él para garan- tizar que estén alineados con los objetivos del departamento, la plan- ta, la unidad de negocio y la empresa. También discute las metas de desempefio para cada indicador a fin de determinar e! grado de difi- cultad apropiado para cada objetivo. El supervisor revisa anualmente el desempeio junto con el maquinista y sugiere si merece un ascenso o el pago de un bono. La mayoria de las empresas también relacionan los incentivos salariales con los indicadores deseados del BSC. En ese caso, los directivos ven un aumento significativo del nivel de interés de los empleados en los detalles de la estrategia. La filosofia de esta rela- ci6n propone que si le va bien a la empresa, los empleados deberian186 THE EXECUTION PREMIUM tener participacién en el valor que ellos ayudaron a crear. Asimis- mo, al vincular los incentivos con el desempeno en los indicadores del BSC, la empresa indica que toma en serio la estrategia repre- sentada por el BSC. No se focaliza s6lo en los resultados financieros a corto plazo; desea que los empleados hagan prosperar la relacién con los clientes (externos e internos), mejoren los procesos clave y desarrollen competencias que impulsaran la futura creacién de valor en la empresa. Los planes de incentivos varian considerablemente segin la organizacién. No obstante, suelen tener, en general, un compo- nente individual y un componente de la organizacién y la unidad de negocio. Los planes que calculan los premios exclusivamente segtin el desempefio de la unidad de negocio y lz organizacion subrayan la importancia del trabajo en equipo y el conocimiento compartido, pero también dan la posibilidad de evadir las respon- sabilidades y dejar que los demas hagan el trabajo. Los planes que recompensan sélo el desempefio individual generan importantes incentivos para los empleados con el fin de que mejoren sus indi: cadores de desempetio personales, pero inhiben el trabajo en equi po, el conocimiento compartido y las sugerencias para mejorar el desempefio que esté fuera de la responsabilidad y el control inme- diatos del empleado. Por consiguiente, los planes tipicos incluyen dos o tres tipos de recompensas: (1) un premio individual basado en el logro de las metas establecidas anualmente para los objetivos personales de cada emplea- do, (2) un premio basado en la unidad de negocio del empleado junto con, quiz4, 3) un nivel de premio relativo al desempetio de la divisién o dela empresa. Para evitar pagar bonos cuando el desempefo financiero es débil, las empresas a menudo fijan un limite financiero minimo que debe cumplirse antes de pagar estos bonos. El limite podria medirse, por ejemplo, sobre la base de las ganancias obtenidas como porcentaje predeterminado de ventas 0 un retorno minimo sobre el capital, 0 el Jogro del umbral de rentabilidad en un célculo de valor agregado eco- n6mico. Una vez superado el limite financiero, una parte del exceden- te puede asignarse a un pool de bonos, y los bonos en s{ pueden basar- se en el desemperio en los indicadores del BSC y asignarse el mayor peso a los indicadores de las tres perspectivas no financieras. Algunas empresas generan entusiasmo respecto del desempefio del BSC con la introduccién de concursos. Vista colocs US$ 1 millonALINEAMIENTO DE LAS UNIDADES ORGANIZATIVAS ¥ LOS EMPLEADOS * 187 en un pool de bonos que se distribuyé equitativamente entre todos los empleados de las unidades que alcanzaron las metas desafiantes de desempetio para los indicadores clave del BSC. Desarrollo de las competencias del personal Hace falta un paso final para alinear al personal con la estrategia. Los ‘empleados deben desarrollar las competencias ~el conocimiento, las habilidades y los valores que les permitirin sobresalir. + El conocimiento es lo que sabe una persona, un entendimiento obtenido mediante la educacién y la experiencia. Representa el dominio de un campo de estudio, una disciplina profesional 0 ‘técnica, 0 un drea focalizada de conocimiento técnico. + La habilidad es el conocimiento de cémo hacer algo de manera consistente y eficiente, como operar una méquina compleja, rea- lizar una auditoria, diseftar el plan financiero de un cliente, facili- tar una sesién o celebrar una reunién de ventas con los clientes. + Los valores son las conductas, rasgos y motivaciones que las per- sonas aportan a las tareas que levan a cabo. Los valores pueden describirse como focalizados en el cliente, pragmiticos, innova- dores u orientados a los objetivos. La empresa puede desarrollar el conocimiento y las habilidades entre sus empleados mediante programas de capacitacién y desarro- Io, junto con una planificacién profesional que proporcione a los ‘empleados experiencias en diversas tareas, negocios, regiones y fun- ciones. Inculcar valores es més complejo. Se precisa una combinacion de buenos inputs a partir de programas meticulosos de reclutamiento y seleccién ~ademds de la capacitacién y comunicacién exhaustivas de Ja misién y los valores corporativos— para estimular las conductas que la organizacién desea. En obras anteriores, describimos cémo identificar las familias de puestos estratégicos de trabajo”. Estos empleados, que suelen repre- sentar sélo un pequefio porcentaje de la fuerza laboral total, se encuen- tran en condiciones de mejorar significativamente el desempefio de los procesos que son mas importantes para crear valor para los clientes y accionistas. Crean la diferenciacién necesaria para obrener una ven- ‘aja competitiva sustentable. En vista de su importancia, el departa-188 - THE EXECUTION PREMIUM mento de recursos humanos de la empresa asigna una alta prioridad al desarrollo de las competencias deseadas entre todos los empleados de Jas familias de puestos estratégicos de trabajo. Por supuesto, los proce- sos de RRHH deben garantizar que todos los empleados cuenten con programas de desarrollo de competencias capaces de proporcionarles el conocimiento, las habilidades y los valores que neces'tan para lograr el desempefio deseado en sus BSC personales. Caso sobre desarrollo de competencias del personal: KeyCorp El equipo de la Banca Corporativa y de Inversi6n (CIB) de KeyCorp constituye un ejemplo de mejores précticas sobre el desarrollo de las competencias del personal. Fl equipo de proyecto de CIB consistia en una asociacién entre los equipos directivos de cada linea de negocios y los directivos corporativos senior de RRHH. El equipo comenz6 por ‘elaborar una lista minuciosa de las habilidades y competencias reque- ridas por cada puesto de trabajo cxitico. También enumerd las necesi- dades de aprendizaje para que cada puesto cerrase las brechas en las habilidades esenciales de la gestion de ventas y del cliente, asi como las habilidades funcionales, tecnolégicas y de productos. En funcién del nuevo modelo de negocios de CIB, que combinaba funciones de ‘banca corporativa y de inversién, el equipo identificé, para cada pues- to, los niveles de habilidad necesarios para que el empleado causara tun impacto inmediato. ‘Como se muestra en la Figura 5-17, para desempeflarse como lider de la industria 0 banquero senior, era preciso que el empleado fuera tun experto ~capaz de ensefiar a los demés— en identificar clientes potenciales, evaluar a los rivales, desplegar habilidades de presenta- cién y desarrollar la perspectiva institucional. Por el contrario, un banquero junior sélo necesitaba tener habilidades laborales en estas 4reas, pero debfa ser un experto en negociaciones para cerrar acuer- dos que habian sido identificados y vendidos por los banqueros senior yellder en la industria El equipo de proyecto identificé los cursos de capacitacion que podrian evar a las personas a los niveles de habilidad necesarios para sus puestos. Rastre6 la inscripcién y el desempefio de los empleados en Tos diversos cursos de capacitaciOn que se oftecfan. KeyCorp rapidamen- te vio los resultados de su programa integral de desarrollo de competen-ALINEAMIENTO DE LAS UNIDADES ORGANIZATIVAS Y LOS EMPLEADOS « 189 cias, que estaba vinculado a los objetivos estratégicos criticos. A diferen- cia de las primeras iniciativas de capacitaci6n, la asistencia a los cursos de KeyCorp fue de 100 por ciento en cada clase, sin sillas vacfas, Los empleados respondieron con apreciaciones como la siguiente: “El curso que acabo de terminar tiene una aplicacién inmediata al traba- jo que hago ... ;Cudndo es el préximo curso sobre [la habilidad xyz)... Finalmente, capacitacién adecuada para mi trabajo”. Los retornos gene. rados por el mejoramiento de las competencias de los empleados clave de CIB se percibieron pronto en forma de puntuaciones més altas de lealtad del cliente, y mayores ventas e ingresos para la division, cura 17 Matriz de KeyCorp sobre las capacidades requeridas de empleados, por puesto de trabajo Ler dela Banquero Banquo Asacado industia senor june ivelde —Winelde—Wivelde Ninel de conecientoconacninto conecinieto coneiniento Habllidad/competenciaVentas = E W LE WLEWLEWL Negociacin (proceso administrative) x ne x \dentifcaciény precalfcacin de candidatos x x x Identificacion y preclifcacion de candidatos (investigacién) x x Precio (conocimiento del proceso y ‘mercado) inluyendo definicion de precios y venta x x x x Desarrallo dela perspectiva insttucional (estena) x x x x Competencia (entender qué otros partcipan del juego) x x x x Presentacon (conceptual yentrega) x x x Clave E: Puede enseftar alos demds \W: Buena personalidad — Puede volar solo LLimitado ~ Puede necesitar soporte190 + THE EXECUTION PREMIUM En el siguiente recuadro se muestra el execution premium de KeyCorp Execution premium de KeyCorp + El precio de las acciones de KeyCorp aumenté notablemente de USS 15,69 en el ato 2000 a USS 35 en el ao 2005, El retorno sobre el patrimonio dela empresa (ROE) crecié a 15,42 por ciento en 2005, de 13,75 por ciento en el ato anterior. + El beneficio neto aumenté USS 217 millones, de USS 903 millones en el afo| 2003 a USS 1.20 millones en 2005, regstrando el mayor eneficio neto en toda la historia de la compania + La “disposicion de los empleados a hacer un esfuerzo extra” aumenté de 3,78 fen el aflo 2001 a 4,26 en 2004 (en una escala de 1a 5, donde 5 es el valor més alto), segiin una encuestarealizada alos empleados de la empresa + Los indices de retencién de clientes minoristas aumentaron 5 por ciento del ao 2002 al 2004 + Los préstamos iregulares disminuyeron durante 1 rimesites consecutivos en los iltimos fos. Las deudas incobrables netas sobre los réstamos, como por: centaje de los préstamos promedio, se ubicaron en su nivel mas bajo desde el ‘uarto trimestre de 1995, Resumen El alineamiento de las unidades organizativas y del personal es critico para el éxito de la implantacién de la estrategia. El proceso de alinea- miento y comunicacién debe comenzar justo cuando se definen los objetivos y las lineas estratégicas corporativas de alto nivel. El alinea- miento vertical permite que cada unidad de negocio y departamento contribuya a cumplir los objetivos estratégicos de més alto nivel, mientras se esfuverza por implantar su estrategia local para tener éxito en su entorno competitivo. El alineamiento horizontal con otras uni- dades de negocio permite que la empresa materialice las sinergias a partir de lo siguiente: + Lograr una propuesta integrada de valor para el cliente en mil- tiples unidades de negocio. + Consolidar la marca corporativa durante cada experiencia de compra de los clientes.ALINEAMIENTO DE LAS UNIDADES ORGANIZATIVAS Y LOS EWPLEADOS ° 191 + Lograr economias de escala compartiendo los recursos de pro- duccién, tecnologia, distribucién o ventas, asi corio las funcio- nes del personal corporativo. + Compartir el conocimiento y las mejores précticas en toda la empresa. + Ampliar las capacidades del personal mediante capacitacién comin y planes gestionados de desarrollo profesional. Desplegar los mapas estratégicos hacia abajo y a través de la orga nizacién ayuda a las unidades de negocio a asimilar su doble papel de optimizacién local y aporte corporativo. E] alineamiento del personal comienza con los programas de comunicacién impulsados por los lideres. El programa de comunica- ci6n de la estrategia debe planificarse y administrarse con el mismo cuidado que cualquier campafta de marketing, estrategia de marca 0 publicidad. El plan de comunicacién debe transmitir el mensaje cada afto al menos siete veces de siete maneras diferentes. Una vez que los empleados conocen la estrategia y la comprenden, la empresa puede consolidar el mensaje solicitando a los empleados locales que definan objetivos personales con una linea de visién clara de los objetivos estratégicos a nivel corporativo y de las unidades de negocio. ‘Muchas empresas obtienen un mayor conocimiento y compromi- so con la estrategia por parte de los empleados cuando relacionan los incentivos y los bonos salariales con el logro de los objetivos del empleado, de la unidad de negocio y de la empresa. Adems, los departamentos de recursos humanos trabajan en estrecho contacto con los empleados y sus supervisores para disefiar programas perso- nalizados de capacitacién y desarrollo de experiencias, de modo que Jos empleados puedan forjar las competencias que los ayuden a cum- plir sus objetivos personales y contribuir al éxito de la unidad de nego- cio y la compatia