PETER M. BLAU W. RICHARD SCOTT ATER LI PAU RL ees formalsORGANIZAGOES FORMATS (Uma ebordagem comparativa) Peter M. Blau W. Richard Scott Titulo da obra em inglés FORMAL ORGANIZATION: A Comparative Approach Copyright © 1962 by Chandler Publishing Company ‘Traduzido para o portugues por MARIA ANGELA © LOBO DE FREITAS LEVY Capa ¢ diagramasio de PAVEL GERENCER Copyright © 1979 EDITORA ATLAS S.A. ‘Too0s os DIREITOS RESERVADOS. — pauls ¢ opraduto otal gu peel, Gem ome Sr eetias apo Sete ts, de gusiuer fora per eS iGetiie cu Meche, iene ‘rms ee process Saronaions 1 Calico 4.8 Tiragem — 1979 Impresso no Brasil Printed in Brazit2 NATUREZA E TIPOS DAS ORGANIZACOES FORMAIS Para egclarecer a naturera ¢ as caracteristicas das organizagbes formais, falaremos, primeiramente, dos principais conceitos emitidos pelos teérios de organizacio ¢, a seguir, discutiremos as varias formas que ais organizagBes podem assumir. ‘Comegamos por apresentar as teorias cldssicas de autoridade ¢ de organizagio burocritica escritas por Weber; seguindo uma anilise eritica do conceito de Weber, nos ccuparemos, por alto, de dois outros tratamentos tedricos gerais dados as orgaaizagées formais. No que concerne 20s tipos de organizagoes, nosso principal objetivo € sugerir algumas das dimensdes dentro’ das. guais podem ocorrer classificagdes e ilustrar a utilidade de am método de apraximagio para o desenvolvimento de um esquema classificador. CONCEITOS TEORICOS © Conceito de Autoridade A andlise teérica perceptiva e incisiva dos principios da buro- cracia feita por Max Weber 6, sem diivida, 0 trabalho geral mais importante a respeito de organizagdes formais. Desde a sua publica: sfo, no “WIRTSCHAFT UND GESELISCHAFT”, ha mais ou me- nos 40 anos, ele tem exercido profunda influéncia sobre cuase todos 05 pensamentos © pesquisas subseqilentes, nesse campo. Weber ana- lisa as erganizag6es formais como parte de sua teoria de esiruturas de autoridade ou de sistemas de controle social legitimo: seguizemos seu modo de proceder e comecaremos com uma discusséo sobre o conceito de autoridade.Narereza & TU 15 pas ORGANIZAGOES FORMAtS 41 [A autoridade deve ser distinguida de outras formas de influér «da social do poiler, por um lado, e da persuasio ¢ outras expécies de {ntluneia pessoal por outro. Weber define o poder como “a proba: ilidade de um ator, dentro de uma relacio so a de executar sua propria vontacle, nio obstante haja re i 2 © poder, conforme usado por Weber, € um conceito muito geral © ample, Inclue controle através do uso ou da ameaga de congo fisien’ (no caso de um assaltante oa de um raptor) ¢ inclue 0 con: fhole de alguem que possa manipular as condigbes de tal maneira gue outros sejam forgides.a The defender os infereses, a0 invés de Rus proprios (como no cso cle wm monopélio ow de uma cidade com uma 6 fabrica). © assaltante 0 monopolista exercem o poder, mas néo a autoti- dade, visto que 2 esséncia desta ditima é de que as diretivas dadas ppela pessoa ein controle so obedeciclas voluntariamente. Weber de Boe Pontoridade como “a probabilidade de certos comands expect: feos (ot todos of comandlos) vindos de uma dada fonte serem obette Cilos por wn dado grupo de pessoas”? © grupo obeiece livremente porque seus membros considera regime que essa fonte os controle. A fonte de autoridade pode st Teen Dowla ou uma insticuicio impessoal, tal como um sistema, de Tae PS 'fao de um individuo, voluntariamente, permitir que um eis 9 individuo iniluencie sua conduta, nio é necessariamente indi- Cutho de uma relagio de autoridade, Existem também outros tipos Ge intlueneia pessoal, tais como 2 persuasio, Na persuasio, uma pes: ee Mela que'os argumentos de uma outra influenciem em suas deci- SGes‘ou ages. A persuasio se distingue da autoridade pelo fato de Gque esta ultima envolve uma suspensio a priori do, julgamento. co Aifmetra pesoa, abolindo a necessitade da persuasto, Em uma relagio Me autoriiade, © subordinado “conserva, de forma latente, suas pré- prias faculdades eritieas de escotha de altermativas ¢ use o critésio Formal da recepgto de um comando ou de um sinal como base para sua escolha”.? Dois ctitérios de autoridade, portanto, esto em concordincia voluntitia com comandos legitimos e suspenisfo de julgamento adian Tele de comando. Em situagSes concretas de contiéle social, no en- tanto, é mulitas yeves difiedl determinar se esses dois critérios so, na cade, abedecides. Vejam o caso extremo. do feltor de escravos Cujo poder coercivo estava ema seu chicote, Ble ndo o usava continua: stces visto que somente o conhecimento da possibilidade de seu uso SH TWer, de Max wever, The Theory, of Socal end Economie Qiyantstion, Fo weet sSaNSS MART vatdont ira.) Talcott Burson (org), Glencoe. ML? Sgt gE stlshne Wing Brean 1947, Bs BE flay 3a 3, BOG Serta. Simen,, Adminitrative Behavior ort Stihl BE op abi wadaelde pare, 0 portage. Nori gainer EL ARE” como ilo © Comportsments adminictratvo)42 COncanizagdes Fors née para fazer com que os escravos obedecessem as suas ‘Conquanto poucos classilicassem éste caso como sendo de con- Yoluntiria, ele & diferente somente em grau dequele caso do patrio caja dominio ccondmico sdbre seus empregados leva-os a por em pritica diretivas oliciais; ainda assim, esta Ultima relagio geralmente considerada como sendo de autoridade, E mais, quando lima pessoa muitas veres, no passado, petsuadiu uma outra, sua opi- nifio pede pesar tanto que essa segunda pessoa ouve com bea vontade (5 seus argumentos.¢ quase nfo precisa de persuasio para ser influen ia. Essa primeiza pessoa, teria ou néo autoridade sobre a outra? Uma rario importante da existéncia de tantos casos duvidosos & que outras formas de controle social muitas vezes se transformam em autoridade, Para essa mudanca ocorrer, no entanto, uma outta condicio social deve existir, ¢ essa condigio fornece um critério de istingio final ¢ bisico de autoridade. A condigio é que deve aparecer uma orientacko de valores que defina como legitimo o exercicio do controle social, e essa orientacio s6 poderd aparecer em wm context de grupo. Um tinico individuo, forgado a concordar com os coman- dos de um outro, pode procurar adaptarse a essa situacio raciocinando que ele, realmente, quer ser guiaclo pelas diretivas do outro. Que essa atitude & uma simples racionalizagio sera indicado pelo fato de que, uma vez cestado 0 poder coercive ele nfo mais concordaré em ser guiado. Se, no entanto, todo um grupo se encontrar na mesma situa- So, ¢ se seus membros compartilharem a crenga de que é bom, & direito e € de seu melhor interesse obedecer, as racionalizagées de individuos se transformam em uma orientagio de valor comum. Isso porque a concordiincia ¢ a aprovagio do grupo sobre o que é direito constitui um valor social que torria validas as crengas de individuos, fazendoas "na verdade”, dircitas. Dandosedhes as normas sociais de que cerias ordens de superiores devem ser obedecidas, os membros do grupo fardo executar essas ordens como parte de sua obsdiéncia as formas de grupo. A exigéncia do grupo de que ordens superiares sejam obedecidas torna tal obediéncia independente, em parte, de sett poder coercivo ou de sua influéncia persuasiva sSbre subordinados individuais e, assim, transforma essas outras espécies de contréle social em autoridade. Portanto, uma caractetistica fundamental da autoridade & a de {que a boa vontade dos subordinados em suspender, antecipadamente, seu préprio julgamento e seguir as dixetivas do superior resulta, em Brande parte, das repressées sociais exercidas pela coletividade de subordinados ¢ nfo, primariamente, das influéncias que o superior, por si, possa exercer sObre eles PA concordineia dos suberdinados em relaghes de autoridade & voluatéria astha? independents devscpresoes socais’ E'tEe'votuulirn Guano awe omeNature2a © ‘Tiros pas Oxcaniagies Formats 43 Esias represses sociais nfio so caracteristica dos poderes coer civos, das parsuasées ou de outros tipos de influéncia pessoal. Se fim rapaz est apaixdhado por uma moga, por exemplo, cle ansia por fazer tudo 0 que ela quer, para torna® sua companhia mais agra Mavel a ela, Do mesmo modo, se uma pessoa depende dos conselhos Ge um colega, ela se sentiré obrigada a aceder aos desejos jesse co- Tega. Em ambos 0s casos, a depencléncia de uma pessoa cle outra. para Cartas recompenses, motivat. 2 atender 0s pediclos dessa cutra em froca das recompensas obtidas, Mas nfo seria correto classilicar ta padres de influéncia pessoal — baseados em processos de intercimb) PMeomoe autoridade, apesar da concondincia ser voluntitia, pois no existe coletividade social cujas normas requeiram concordincia com as diretivas do superior na relagio. Relagies de autoridade desenvolvem-se somente em um grupo on coletividade maior ¢ no em pates isolados, pois somente os valo- tes de grupo podem legitimar o exercicio do controle social e somente hormas de grupo podem servir como base interdependente fara fazer vigorar © padrao de concordincia. No entanto, uma vex que uma estructura de autoridade se torna institucionalizada, ela pode aparecer fem relagces aparentemente isoladas de pares. Assim, um pai exerce fautoridade sobre seu filho, mesmo que haja somente um filho na familia. A influéncia do pai nfo depende intciramente de seu porter superior, seu stcesso na persuasio ou sia boa vontade em srocar re- compensas por obediéncia, porque o papel que a nossa cultura espera que.o filho represente obriga‘o a obedecer a seu pai; ¢ membros da Gmunidede, tris como protessores ¢ vizinhos, ajudam a fazer vigorar seas obrigagses. E claro que existem muitas vezes, 20 lado da auto- Hidade, otras formas cle influéncia que ampliam a influéncia dos su periores, Relagées puramente de autoridade sfo abstragies analiticas Faraments encontradas — se € que o sio — em sittlagbes concretas, mas esa raridade toma a distingio analitica entre elas © outras for- ‘nas de influéncia nao menos importante. ‘Tipos de Autoridade de Weber Ja vimos que a autoridade existe somente quando uma orientagio de Valores comuns em uma coletividade legitima 0 exercicio do con- trole como sendo coisa apropriada ¢ decente. Os tipos de crencas Iegitimadoras, que apéiam o exercicio do contrele, variam, e Weber ust essay diferengas como base para distinguir wés tipos de autoridades Tr eber, op. cite pr. 324-996. Noto-se o soguinte eqmentério ge Bendis: poet WERE Panes gtinudnde de Goa Satent Ge" dominate, Blo tia seamen Hlosoncge Eige podem ‘comitioulr pace Se ee aero eee edicar teale afetenege enive satemas Ge aominasis OAS Bellas Miss Weber, Garden City. NW Doubleday. 1000 Br 244 Oxcantmagbes Foriiats © primeito tipo é a autoridade legitimada pela inviclabilidade da tradiggo, Dentro da autoridade “tradicional” 2 presente ordem social ¢ vista como sagrada, eterna e inviolavelys"A pessoa ou grupo mandatitios, geralmente definidos por hereditariedade, sio acredi- tados como tenclo sido ordenados por poderes sobrenaturais para reinar sobre os outros. Os sitditos esto ligados 2 seu chele por sen- timentos tradicionais de Jealdade pessoal ¢ outras crengas culturais a respeito da ordem social que reforgam sua posigéo, assim como 0 conceito do direito divino dos reis. As monarguias absolutas exempli: ficam a autoridade tradicional, assim como 0 fazem a familia pattiar- cal ou uma loja sob a responsabilidade de um patio paternalistico. poder do governante & grancle, dentro desse sistema. Apesar de li mitado pelas tradigdes que o legitimam, essa restrigio nic é severa, pois alguma arbitrariedade por parte do governante esté, muitas ve es, dentro da tradigio e, também, geralmente, um precedente pode ser encontrado no ‘pasado para justificar suas novas orcens. A necessidade de s¢ reportar a tradigées passadas para Jegitimar atos presentes, no entanto, coloca este tipo de autoridade @ parte dos ou- tos, Em geral, a autoridade tradicional tende a perpetuar a ordem social existente'e nio ¢ feita para se adaptar a mudangas sociais; na verdade, as mudangas abalam suas proprias fundagées. Os valores que legitimam uma autoridade “carismatica” — se- gundo tipo de Weber ~ definem um lider € sua missio camo sendo inspirados por poderes divinos ou sobrenaturais. O lider, na verdade, encabegi um novo movimento social ¢ seus seguidores ou discipulos so 0s convertidos a uma nova causa. Hi um sentido de ser “chamado” para espalhar o novo evangelho, um sentido de rejeitar 0 passado ¢ anunciar o futuro, como foi simbolizado nas palavras de Cristo: “Esta escrito... mas Eu Ihes digo..." A devogio ao lider e a con. viegio de que stas agdes encarnam os novos ideais adotados sfo a fonte da obediéncig voluntiria do grapo as suas ordens. Os lideres carismaticos podem aparacer quase em todos os campos da vida so- ial, como pfofetas na religifo, demagogos na politica ¢ herdis na guerra, A autoridade carismatica geralmente funciona como uma forga revolucionétia, rejeitando os valores tradicionais ¢ se rebelando contra a ordem estabelecida. No inicio, os movimentos carismaticos tendem a ser anarquistas © a evitar até’ organizagio interna, Os ideais revoluciondrios € a urgencia da misso tornam o lider carismético ¢ seus seguidores des- denhosos de qualquer coisa associada com rotinas ou “nezécios em geral”. Nenhuma organizacio confiante ou regras rigidas deve ter licenca de aprisionar 2 inspiragio do lider, ¢ a devocio 2 missao sa- grada nfio deve ser profanada por consideracées econémicas mundanas. Mas parece axiomtico que as exiggncias da realidace — encarnadas por um pouco de rotina e de organizagio e por algum modo estivelNavurvza “Tiros pas Orcanizagirs Forsats 45 ae sustento sconémico — nao podem ser ignoradas indefinidamente. Se for para pessstir, o movimento deverd se tornar organizado, Assi, se rer eave los membros em perpettiar 0 movimento obriga-os 2 ver corte svetsio pelas rotinas formais ¢ a desenvolver wma organiza. Go formal. A necessidade de organizagio se tora aparente, part SBatmente apés 2 morte do lider carismético. Esse acontecimento curr a movimento frente a frente com os perigos de um colapso SRindo & falta de lideranca inspirada ou mesmo quanto o risco de se dlespedagar em Tutas pela sucessio, a nfo ser que jé se tenha desen seifite am procedimento regular para a transteréncia do manto do Tiler para um herdeiro legitimo. Os movimentes carismiticos sie Jnovertemente instiveis, i860 porque esto ligados a vida de um so homem; para resisir 20 tempo € necessério que eles se rodeiem de aigumas dos caractersticas daquela mesma vida mundana cyja 21, “tenga foi razio de sun bata quando comecou o movimente, | Este proceso de “rotinizagio do carisma”, como o chamou Weber, trans: reese qutoridade carismética em wim tipo diferente de autoridade; fe poe se crstalizar em um sistema tradicional ox, mais feqtien- ce ete, ficar burocratizado, transformandose, dessa maneira, na Rutoridade legal de uma organizagio formal ® ‘© termiro tipo de Weber, a autoridade “legal”, ¢ legitimdo por ‘uma crenga ha supremacia da lei. Este tipo assume a forma de um Corpo de rormas socials, formalmente estabelecido, destinado = orge, corpo we gndluta na busca Tacional de finalidades expecificas, Em tal vaio a obediéncia € devida nfo a uma pessoa — quer scja_ um see adicional ou uin lider carismatico ~ mas a uma série de prin isles ‘impessoais, Eases principios ineluem o dever de seguir a8 Site Gpics Tiras de um superior, seja quem f6r que ocupe se posto. ‘Hadas as organizagées formals: governo, fbricas, exército, érgio de seams ak gorial, s20 exemplos de estruturas de autoridade legal. O tpigrama déste sdpo bem poderia ser: “Un governo de leis, no a veges", Conquanto os superiores exijam obediéncia de seus su. Potdinacics, eles, por seu turno, esto sujeitos 2 autoridade do mest Rehjunto fe regras impesoais © sua aucoridade é limitada de acordo Cada um dos tés tipos de autoridade cria para si um grupo apropriado de assistentes. Desa mancira, de achrdo com forma serpPronal, o senhot feudal tem os seus vassalos ¢ 0 soberano term 2 easier ¢ seus servidores; o profeta carismatico tem 0s seus dice plos; e, dentro da forma legal, um grupo de oficiais de administraco Grand ingulsitor”. de Dostoleysky, trata, grideaments, de SIS ONG “ cGrans tomuns do Roteeht situ Agia onts Gar Gan o.garame,* SrEaPBEAG Ppecioteaiy, The. Brothers Karama ee See ‘Gardeal ae Here, 79000, Be (tsauntde para, o portuguer pela Livia Jose aiden, PaitsvalGomn'e thulo Os frmdos Woremazo®).- Oncarizagoes Foreats se estabelece € se organiza racionalmente. A. caracteristicn distinta deste tlkimo tipo € que esse erupo administrativo, burocraticamente organizado, pode expandirse tremendamente ¢, muitas vezes, s¢ trans- forma no wago dominante dos sistemas legais de autoridade, Teoria da Burocracia de Weber Quase todas as. oF como’ algumas antigas) sio_ enumera as caracteristicas dis guinte modo:? es modernas de administragio (assim izadas burocraticamente, Weber nias déste tipo de organizagio do se 1) As torefas da oranizagio so dlstsbuidas entre as varias posicees como deveres oliciais, Infere-se dai uma divisao sem clara de trabalho entre as posigoes, tornando possivel um alto grau de especializarao, A, especializagdo, por sua vez, promove destreza ‘entre os funclonarios, tanto diretamente como eapacitando a orga~ nizagio a empregar funcionérios com base em qualificagéo técnica. 2) As porigoes ou posios sao organizados dentro de wna esta tura de auloridade hierdrquica. Geralmente, essa blerarquia toma a forma de uma piramide em que cada ehefe é responsavel pelas de~ clsdes @agdes de seus subordinades, assim como as suas proprias fem relago 20 superior logo acima dele, na pirdinide, e-em que cada ehefe tem autoridade sobre os chefes abaixo dele. -O sleanco da autoridade dos superiores sobre os gubordinados esta caramente cireuaserito. 3). Um sistema de regras ¢ regulamentos, formalmente esta belecido, governa as agdes © decisées oficiais, Em principio, as ope- ragoes dessas organizacoes administrativas envolvem a splicagao Gossag regras gerals a casos particulares. Os regulamentos garanter unigormidade das operagées e, juntos com a estrutura de autori- dade, tarnam possivel a coordenseao das varias alividates. les n provéem a continuidade das operagoes, independentemente jangas no pessoal assim promovendo a establlidade que fate, como vimos, Hos movinientos earismaticos 4) Espera-se que os chefes assumam uma orlentacdo impessoal ‘om gue contatos com clientes e outros chefes, Os clientes dever’o ser atados como casos, esperando-se que os chefes esquecam fodas as consideragdes pessoais © mantenham-se completamente ‘theloe, emovionalmente falando. “Os subordinados deverso, simi- Iarmente, ser tratados de modo impessoal. A distincia sceial entre os nlveis’ hierarquicos © entra og chefas @ scus clientes devera fomextar essa fermalidade. © alhelamento impessoal € proposto para evitar que os sentimentos pessoais dos chefes distorgam seu fulgamento raolonal durante o trabalho, 5) O emprego na organizacéo constitue uma earrelra para os chefesGeralmente ur chefe trabalha em tempo integral ¢ gosta- Ha de ter uma carreira vitalicia, no orgao. O emprego € baseado has qualifieagses téenicas do cahdidato, mais do que em politica, Tp aitrcssis dese, caractatatcns fla por aber, poe ser encintrda, sk Tonk’ SEP Sori Votiord “Unwersity ‘Pees, 19l6""np, ioe-a0r (arsquaso pars particule nols Wiiea Binge Hla de Janeiro, com Eniio Brealas de Socielosia: Bem" Weoke ‘op. cits pp. ae0-206Narorrza Tiros mas Oncanizagirs Foraars a7 familia ou outras conexées. De um modo geval, essas qualificagies fam festades por exames oUt por cerlificados que demonstrem 0 grat Se HESS SS candidato: diplomas escolares, por exempla, “Tals de Wilzagiee ecucacionais eslam uma certa homogencidade de clas- eee efes, visto. que Telativamente powcas pessoas origing— Se enie’ lasso operaria tem aiplomes superiores — apesar de seu Tas Ge Gitar crescendo. Os ehefes sao nomeados pata 05, posts — iimerevcites “ve assim dependem mais dos superiores da orgeni- £,089 Gor que de um corpo Constituinte. Depois de um periocg de ra oe isos cheles verso. garantia de posigao @ serio protesides oxperiéncis, loneragto arbitraria, AA remuneragso @ em forma de comteglario, provendo-se pensoes para depois da aposentadoria As im saidue’ Genito da cazreira, sorao devidas tempo de servigo, & Bheloneis no emprego OU @ atabos Na opiniio de Weber, esses principios organizacionais maximi: yam ume vomada racional de decisdes € uma eficigncia na adminis itagio. "A brocracia, segundo ele, ¢ a maneira mais eficiente de oF ganizagio administrativa, porque expecialistas com grande experiencia Sao melhor qualificacos para tomar decisBes tecnicamente corretas, © porque wina atwacio disciplinada, governada por regras abstratas § Morienada pela hierarquia de autoridade, promove uma busca rar Gional € consistente de objetivos organizacionais Refinamentes das Concepgies de Weber Weber analise as organizagées burecriticas nfo de modo empf rico mas como um tipo ideal. Ble nfo caracteriza a organizagio Mhainistrativa “média"; antes, procura juntar as caracteristicas que Seomfictintives desse tipo. Assim como podemos imaginar medicos Seatruindo um modelo do homem perfeitamente saudivel, Weber fenta caracterizar uma organizagio perfeitamente burocratizada.. Fica tima. pergunca para ser respondida: Qual é 0 critério de perfeigio empregado for Weber? © tipo ideal de Weber & uma combinagéo de um esquem con: ceitual com uma série de hipéteses. Como um esquema conceitual Getine o fendmeno a ser estudado, stia concessio chama a atengio para aquilo que ele considera 05 elementos-chave da organizacto bux Pocriti¢a — aqueles pontos que siio essenciais para a compreensio de tais organizagées. Weber fornece uma definigio do concelto de Durocracia pontanda esas caracteristicas. Ele diz, mesmo: buro- Gqacias sao aquelas organizagGes que exibem a combinagio de carac: feristicas que vem a seguir. Tals esquemas conceituais fomecem imn- portances molduris para a andlise ¢ a pesquisa, mesmo nfo es:ando, Bher proprios, sujeitos a testes empiricos. N&o slo corretos nem in- corteos, apinat mals ou menos titeis para guiar investigagses cientificas. A Bia. 2 3848 Oncantzagirs Formas Mas, além de seus elementos conceituais, 0 tipo ideal contém uma sézie de hipsteses. Weber sugere que muitas das caracteristicas auibuidas as burocracias se interrelacionam de modos articulares; por exemplo, dizse que a especializacio promove a habilidade, que a estrutura de autoridade ¢ a existéncia de regras formais do contri- Duigses vitals & coordenacio das atividades € que o albeamento au- menta 2 tacionalidade. Ainda mais, Weber afirma que essas carac. teristicas e, especiticamente, a sua combinacio, fumcionam para ma- ximirar a eficiéncia administrativa, Uma leitura cuidadosa de Weber \dicaré que ele tende a considerar os elementos como “burocriticos” a medida em que eles contribuem para a eficiéncia administrativa, Essa contribuicio A eficiéncia parece ser o critério do “perfeito” den- tro de seu tipo ideal. No entanto, se cada um desses elementos, ot sua combinagio, intensifica ou nfo a eficiéncia administrativa, nfo é questdo de definicio; sio pergutnas sobre fatos ~ hipéteses sujeitas a testes empiricos. Para explorar a perspicaz anilise tedrica de Weber ¢ necessério, 1a nosso ver, deixar de lado sew conceito do tipo ideal — tio enga- nnoso — ¢ fazer a distingio explicita entre o esquema conceptual € a hipétese. Esta iltima ‘podera ser, entio, testada € aprimorada, 20 invés ce ser deixada como mera asser¢io impressionista, Poderemos pergurtar, por exemplo: a posse permanente aumenta z cficiéncia? Sob quais condicées tem efeito, e sob quais nao o tem? Somente as ‘sim Poderemos esperar progredix além das intuigdes de Weber, na consirugio da teoria sistemética. Weber tem sido muitas vezes criticado por apresentar uma con- cepgio idealizada de burocracia. Suas afirmagGes parecem impor um esquenia funcional implicito; continuamente ele se reperta a0 pro- blema de como um elemento dado contribue para a forga ¢ o fun- cionamento eficaz da organizagio. © que falta é uma tentativa siste mitica semelhante para isolar as disfungdes dos vério: elementos discutidos ? e para examinar os conflitos que surgem entre 0s elemen: tos que compéem o sistema. Assim, mesmo sendo verdade que a hhierarquia de autoridade promove a disciplina © tore posivel « coordenacio das atividades, serd que ela também nfo deiencoraja os subordnados de accitarem responsabilidades? Ou entio, conceben- dose que 2 promogio deveria se basear mais em critério objetivo do que em consideragio pessoal ou ligagdes de famflia, qual denire os dois principais eritérios deveria ser escolhido? Tempo de servigo ou mérites? Quando se levantam questdes como estas, parece que 2 preocupagio unilateral de Weber com as fungdes das instituigies bu- TE grton Jeneou mlo deste método equiliorade de aproximagto em sea pa: gale da andi ndenals Haber G2 Seton, orl Pecal e Beratura Soba (BGG Giencoe Sree Press po. seam TOT Ser fdNarurrza ® Tiros pas Oncanizagies Formas 49 rocriticas torna-o cego a alguns dos problemas mais fundamentais no estudo das organizagdes formais.1° ‘Uma outra critica que tem sido feita contra a andlise de Weber é.a de que ele se preocupa com os aspectos formalmente instituidos as burocracias e ignora as relagdes informais ¢ padrées nao oficiais Gque se desenvolvem nas organizagoes formais. Selznick fez notar que Pestrutura formal € somente um aspecto da estrutura social real € ‘que os membros das organizacdes se influenciam reciprocamente como pessoas inteiras e nfo simplesinente em termos dos papéis formais que desempenham.!t Mnitos estudos empiricos demonstram que padrdes de amizade, sistemas nio oficiais de intercimbio e lideres “naturais” aparecem para modificar os arranjos formais.!2 © esquema conceitual de Weber, concentrandose nos aspectos oficialmente instituidos da burocracia, negligencia as manciras pelas uais eles sio modificados por padres informais, excluindo, assim de analise os aspectos mais dinamicos das organizagGes formais. Finalmente, Parsons e Gouldner chamaram a atengio para uma contradigzo implicita na concepgio que Weber faz da burocracia; Segundo 2s palavras de Gouldner, “de um lado, estava a administra- Gfo com base na especializagio, enquanto que, do outro, estava a administracéo baseada na disciplina’.!3 Pondo em foco tanto o julgamento hébil baseado_no conheci- mento técnico como a concordancia disciplinada com diretivas supe- Hotes, para base das decisdes democriticas, Weber sugere que io -eXiste conilito entre esses dois, principios; isto é,"ele acha, implicita- mente, que em toda a discordéncia entre um superior ¢ um subordi- nado, 0 julgamento do superior ¢ também o melhor, em termos de hhabilidade técnica. Esta nao é uma suposicio realista, Os executivos, dentro das organizagSes complexas, nao sio apenas ocasionalmente, ‘mas tipicmente, menos qualificados para fazer um julgamento téc- nico hibil do que seus subordinados profissionais, visto que cles no tém qualquer possibilidade de ser o principal especialistaem cada uma das especialidades sob sua jurisdigao. Na verdade, cles sio, muitas vezes, especialistas em administragio ¢ nfo em qualcuer uma descas especialidades. Além disso, as consideragées administrativas ® Ge fate oe, oer gies mon gerumesi cn ox ina Sco els a ncaa cae SS SIAR! Sth “cerasterisciogs as eillencle ‘Gurowretice ss" ‘Bice Gide Sarat asa HERESY or ott, ae ee ermpto, de’ Ghatlen Hi, Pag, Biresweracy’s Other, Pace, So Dp WEN o de Ralph H. Turner. “The Novy Disbursiog Ofticar EPibatlacye’ meres: Sociotoylout Revicw, 12 BM), pp. Saz-3a, Ey Une AN We, Goulcner Patteras of Industral Bureaucracy, Gl sy Boe Bs fips iat Vee inbtn, de Tuot Persone, Mntrodacuon ‘Weber op cits pp. S842, note Be &50 OncanizagOrs ForMats tendem a entrar em conflito com consideragées técnico-profissionais. Dai eulta que 9 jlgamento dos superiors, que we precupam com problemas administrativos, sera geralmente diferente do ‘ulgamento Ge seus subordinados profissionais, que se preocupam com os pro- Dlemas técnicos. Geralmente, um dos principais assuntos dentro das organizagées profissionais contemporineas — ¢ do qual nos ocupare- mos repetidamente nos capitulos seguintes — & 0 conflito entre a concordincia disciplinada com os procedimentos administaatives e 0 ‘apego avs padrées profissionais no desempenho de fungdes, "A andlise pioneira da burocracia, feita por Weber, muito es malou a feitura de outras andlises € pesquisas sobre organizacdes for- mais, ¢ esses estudos tomam possivel rever criticamente ¢ relinar al guns de seus conceitos tedricos, Nossas criticas a partes de sou tw balho, baseadas em trabalhos mais recentes de sociologia, nio pre- tendem desmerecer a excelente contribuigio dada por Weber neste campo de estudos. Outros Conceitos de Organizagio Formal Weber nfo é 0 tinico socidlogo que tentou desenvolver um es gqema tdrien para andlise dea organic formals © wabalho le dois outros estudiosos da organizacio social sera considerado aqui em poucas palavras, apesar deo fato de que nossa lista poderia, facilmente, estenderse bem mais. Herbert Simon considera as organizagGes administrativas, prima: riamente, como estruturas de “decisoes a tomar”.!* Ele caracterizou seu ponto de vista na seguinte passagem: “Q que & uma deserigio cientiticamente relevante de uma orga- nizagio? # uma deseriggo que, tanto quanto possivel, designa, para cada pessoa, dentgo da organizacdo, quais as decisdes qu> ela deve ere ga ihugncia d qual ela est sujette na tomaca de cada wma jessas decisoes."!= ‘Uma administragio eficiente, na opinigo de Simon, requer um modo racional de tomar decisdes; as decisbes so raciona’s quando escolhem a melhor alternativa para chegar a uma finalidade. Mas, as decisdes administrativas so altamente complexas ¢ a racionalidade fica limitada por varias razbes: todas as conseqiténcias que se segue a.um dado cutso de ago nao podem ser antecipadas; as consequiencias, de uma agdo pertencem ao futuro, sendo dificeis de avaliar realistica ‘mente; ¢ 2 racionalidade requer uma escotha entre todas zs alterna- tivas possiveis, mas muitas delas nfo virdo & mente e, assim, nfio serio consideradas, Em suma, os individuos ndo sao eapazes de tomar decisées Yer, Simen. op. cit. pp. ttt, a5 3) kasNatunsza 2 Tiros pas Orcantzagirs Formats 51 complexas racionalmente. A fungio da organizagio ¢ limitar 9 al cance das decisBes que cada membro deve tomax; somente dessa max neira 2 racionalidade poder ser aproximada.!® De que modo a organizacio consegue esse feito? Em primeiro lugar, definindo as responsabilidades de cada chefe, dando-lhe, as- sim, as finalidades que irdo guiar suas decisdes. Em segundo lugar, Construindo os mecahismos, tais como regras formais, canais de infor magées © programas de treinamento, que ajudam a diminuir a exter so das alternativas que o chele devera considerar antes de tomar suas decisées. Esta conclusio pode ser um tanto ampliada, As decis6es, diz Simon, se baseiam em dois tipos de premissas. Existem premissas concretas, que esto sujeitas a testes empiricos para provar sus ver dade ou falsidade, € existem_premissas de valores, que, nio esto sujeitas a esses testes porque nao se referem aquilo que “é” mas Aqui- Jo'que “deveria ser”, aquilo que € bom ou preferivel. As primetras se Felacionam com a escolha dle meios, as Ultimas com a escolha dos fins, A conduta racional pode ser vista como consistindo de cadcias entre meios ¢ fins. Dados certos fins, sclecionamse os meios de se chegar a eles; mas uma ver alcancados, 0s fins muitas vezes se tans- formam nos meios para alcangar outros fins, e assim por diante Por exemplo, um estudante estuda para obter boas notas em um cutso; ele deseja boas notas porque elas o ajudarao a aleangar uma média alta; ele quer essa média alta para conseguir se diplomar na escola cm que estuda; ¢ esse diploma, por sua vez, é somente o meio déle arranjar um bom emprego, e assim por diante. O ponto impor tante 2 respeito da conduta organizacional é que a estrutura Hierér- quica permite que tédas as decisées, menos aquelas que delinam objetivos definitivos, se baseiem antes em premissas conicretas do que em premissas de valores, isto ¢ que sejam decisées a respeito de meios endo de fins. Uma ver que 0s objetivos da organizacio estejem es- tabelecidos formalmente, a organizacio hierdrquica das responsab: lidades serve como esquema para a caieia entre meios e fins, espe- Gificando para cada um dos chefes as finalidades de suas tarefas, assim confinando seus deveres & selegio dos melhores meios para chegar a fesas finalidades. Como ilustragdo, o dever do chefe geral pole ser descrito como achar os meios eficientes para conseguir cheger aos objetivos esiabelecidos pela organizacéo; o meio que cle emprega ara esse propésito é a divisio do trabalho entre os chefes de depar- famento. Ese método fornece a cada departamento scus objetivos, THA taconite ¢ semvre,spsoninada, munca sonsemuida, iteimente, 0 ttlawh, Mera tts dete est atports s daar Se"isdo uma basen poles ie erase Gaye EEG do okt dng Qe sea, ie Stheteas de ites, oe adamant Weald pate ho Hegre RSME ES Roe Geis BT le Stside pata 6 portugues pels Fundagso Geilo Vargas, com 6 titulo Ordentacbes).52 Orcastzacérs Forts que o chefe procura alcangar dividindo as responsabilidades entre seus Supervisores, e assim por diante, até o fim da linha. As finali- Gadies de cada membro da organizacio se definem pelas diretivas de feu superior, e sua responsabilidade é, primariamente, decidir quais 5 melhores meios para chegar a esses fins. Em outras palavras, cada hele, dentro da hierarquia, tem suas premissas de valores, dadas por Seu superior; além disso, sua busca de meios alternatives fica me- hor por etusa dos regulamentos. A combinagio desses dois limites, egundo Simon, permite uma tomada de decisoes racional, dentro de uma organizagio. [A sugestiva concepgio da administragio como uma estrucura dle tomaca de decisdes, feita por Simon, se tefere, no geral, aos efeitos de projetos formais sobre a tomada de decisées, ¢ nfo inclue uma ndlise sistemdtica dos processos interpessoais que nfo fazem parte estrutura formal. Em contraste, nossa discussio se ater, em par tleular, 20 significado dessas influéncias interpessoais informais na to: mada de decisées. Uma outra limitagio da andlise de simon é que ele encaminha todds os seus esforgos para a explicagio de como as, viitias condigdes dentro da organizagio — a hierarquia, o sistema de comunicagdes, programas de treinamento — influenciam 4 tomada rx Gional de decis6es, esquuecendose de considerar as influéncias que elas texcream umas sobre as outras. Essa focalizacio especifica sobre a conduta de escolha, como tinica variavel dependente, toma sistemati- camevte impossivel analisar a estrutura social, visto que redvz todos 0s problemas da estrutura social a problemas sécio pricolégicos; isto G, todas as perguntas de “O que produz essas caracteristcas da orge- nivacio?" se wansformam em “O que produz essa conduta por parte dos membros da organizagio?” Talcott Parsons fornece ainda uma outra concepeia da organi zagio formal, na recente aplicagio de seu esquema tedrico geral do estudo dos sistemas sociais a essas organizagées.”” De acurdo com os esquemas de Parsons, todos os sistemas sociais devem resolver quatro problemas bisicos: 1) adaptaggo: a acomoda- Gio do sistema as exigtncias reais do ambiente, junto com a tra formacio ativa da situacio externa; 2) conguista de objetivos: a defi- nigio dos objetivos e a mobilizagio de recursos para atingi-los: 8) in tegragio: ‘stabelecer e organizar as relagées entre as unidades do sistema, coordenando-as ¢ unificando-as em uma sé entidade; 4) la: téncia: a manutengio dos padrées motivacionais ¢ culturais do sis tema.!® Este esquema tem generalidade suficiente para ser.aplicivel aa todos os sistemas sociais. Por exemplo, se focalizamos a sociedade, podese dizer, entio, que a economia funciona como o subsistema que con i: SPER Tay Syne ne <Navureza & Tivos pas ORGANIZAGOES FORMAIS 53 cenfrenta os problemas de adaptagio sofridos pela sociedade. 1s oF Clnsengdes formals, apesar de servirem a diversas fangbey especticrs Faasterte do subststema para o alcance de objetivos denuo 9a fazer ale saais ampla. Assim, Parsons considera as organizagies for, acicaaco um importante mecanismo das sociedades moderns part make ilizacio do poder no interesse de se chegar a objetivos coletivos, Mas caéa organizagio formal também pode ser consideratla como lam quutema social em separado, possuindo seus proprios subsittemas: ver clitioe a solugio dos. quatro problemas basicos. De acordo com ses nals organiaagio deve ter esttuturas que a habilitem a s¢ a fa>y isso, cade Cibiente e mobilizar o9 recursos necessérios para seu funcio ware ento continuo. Também sio necessérios mecanismos que capaci Tenn a onganizacao 2 executar suas finalidades, inclusive exurawuras Settinadae & especificagio de objetives, & dotagio de recursos dentro qe organizagio, & producio e & dlstribuico. Para resolver seus pro" Bleme de integracio, a organizagio deve encontrar meios ce Con: poems ealdade de seus membros, de motivar seus esforgos ¢ de coor: Tomar as operagies de seus varios segmentos. Finalmente, devern de. ser aerae instituicoes para enfrentar 0 problema de Jaténcia, isto Eipara promover 0 consenso dos valores que definem ¢ legiimam Ss bbjetivos da organizacio, “Toslas as organizagbes se defrontam com hes problemas; ho entanto, as estrutoras especiais planejadas_ pars eRfehuilos variam de acordo com o tipo da organizagio estudada Parsons distingue trés niveis hierdrquicos principais dentro das orgunizagses formais, Existe, primeiro, o nivel téenico, onde 9 "prey Gee real da organizagio ¢ manufaturado ou dispensado; este nivel fcxemplificado pelos operirios de linha de montagera, médiens em hospitals e professores nas universidades. Acima dos funcionérios Kechicos, esta © nivel da administragio, cuja principal preocypagio eeanStiar as wérias partes da anganizacéo € coordenar seus eforgos Sisalmente, 0 nivel institucional da organizagio ligase ao sistema Jodal mais amplo; por exemplo, a fungio de uma diretoria ¢.super- Sidonar as operagdes da organizagio, & luz de sua posiglo dentro da Ueledade mais ampla. Parece que o primeiro nivel se preocupa, principalimente, com problemas de adaptagio e conquista de objets os, 0 segundo om problemas de integragio € o terceiro com proble mas de Taténci. Parsons sugere que existem quebras bem demarcadas na hierar: quia de auioridade e responsebilidade entre esses rts niveis, Somense Yentro de um nivel, o superior poder supervisionar 0 trabalho dos Subordinades e assumir responsabilidade por ele, visto que as dife- Tengas de fungio entre os niveis sio grandes demais para permitirem a supervisio do mais baixo pelo mais alto. Os profissionais mais gradtados, por exemplo, dirigem o wabalho «los profisionals maisBt Oncanragors Formats novos, mas a diretoria geral nfo dirige 0 trabalho desses profissio: nnais da mesma maneira, visto que no tem qualificagdes técnicas para fsa. Na verdade, nio € ao menos correio dizet que 0 executivo elega responsabilidades aos profissionais. Estes uiltimos assumem compeeta responsabilidade pelas decisdes técnicas, e 0 executivo deve conficr em seu julgamento especializado, no que toca sua respon- sabilidade de administragio, que € a area de sua competéncia espe- cifica, Do mesmo modo, a diretoria nfo supervisiona a decisdes da administragio, mas procura, tiosomente, ajustar a organizagio as condigées externas, fazendo’a definicio dos objetivos gerais e das diretizes. Em quest6es de politica interna e administraggo organiza- ional, essa diretoria deve dar livre extensio 20 julgamento indepen- dente dos executivos, ‘A anilise das onganizacées formais feita por Parsons ¢ de es pecial interesse porque envolve a aplicagio da teoria. geral dos siste ‘as sociais desenvolvida por éle para a investigagio desta instituigio particular. Uma das criticas que ttm sido feitas ao trabalho de Par- sons ¢ a de que seus conceitos, extremamente abstrates, produzem um eiquema tedrico, falho de um sistema de proposigées das quais possam ser derivadas hipdteses especificas; em suma, que cle desen- volvew somente um esquema tedrico € no uma teoria substancial. Saberdo dessa critica, Parsons, recentemente, sugeriu algumas pro- posigées teéricas inferidas por seu esquema.!? Mas essas proposigdes situamse, também, em um nivel tio alto de abstragio que, de modo algum, fica claro se sera possivel derivar eles hipéteses empiricamente testiveis, 0 que constitue um quesito essencial da teoria cientifica. TIPOLOGIAS DAS ORGANIZACOES FORMAIS ‘Varies Classificacies Visto que as organizagies formais sto objetos socia's complexos, ‘com caracteristicas diversas, qualquer uma das quais pode ser tomada como base para agrupé-las todas de uma maneira ou outra, muité esquemas diferentes de classificacio tém-hes sido propostos. | Algun esttidiosos enfatizaram a distincio entre proptiedade piblica e pr ‘yada como-uma distingio bisica: alguns classificaram as organizagoes segundo 0 tamanhoy outros concentraram suas atencGes nas finalidla- Ges expecificas dessas organizagdes. Um outro sistema de tipos foca- liza o critério da aceitagio de membros; assim, podemos distinguir 2 onganizagdes compostas principalmente de voluatétios (a Cruz TH) Ver, de, taleott Parsons, Pettern Variables Revisited, American Socio Topigal Rese, 35 CIOED), pp aaiciog, 07" Variables Rewistted, AmericanNaruneza = Tivos pas Orcanizagizs Formas 55 Vermelhaj, de empregados (firmas industriais) ou convocados (exér Cito). Também existom organizagdes designadas para dreas institu Gonais grandes, com base na fungfo que desempenham dentro da sociedade mais ampla; tais tentativas podem fornecer tipos tais como © econdmico, 0 politico, o religioso € o educacional. Contrastando com essas classificagSes, que enfatizam diferencas mais ou menos dbvias entre organizagdes, hd outras que usim crité- rios de distingio mais analiticos.2° Desse modo, Parsons diferencia quatro tipos, de acurdo com qual, den-re os quatro problemas fundamentais com que a wociedade ee onfronta, essa sociedade ajuda a resolver. Visto que esse sistema de categoria derivase de um esquema tedrio, cle atravessa dreas ins- titucionais tradicionalmente definidas®! Um outro critério analttico de distingio é ver se os “materiais” com que trabalha o pessoal técnico ‘da organizaglo sio objetos fisicos ou pessoas. A diferenca crucial en tre os dois tipos dai resultantes — organizacies de produgio ¢ de servigos ~ & que somente estas ultimas se confrontam com problemas de estabelecimento de relacées sociais com os “objetos" de seus esfor gos e obrigagao de motivilos de varias maneiras. O sucesso de um professor depende disso; o de um engenheiro ndo.22 Notese que 0 termo “organizagGes de servigo” é enganoso para ‘um tipo geral, visto que nem todas as organizagSes que lidam com pessoas fernecem servicos para essas mesmas; mio seria correto dizer fue 2 fungio de uma prisfo € fornecer servigos 20s presos. Hughes fornece ainda uma outta classificacio analitica, tentando descrever virios modelos bisicas de organizagio encontrades ma s0- ‘ciedade moderna, criando cinco tipos: 1) a associagio voluntétia de {guais, para a qual as pessoas entram livremente, com uma finalidade ‘epecifiea; os exemplos incluem seitas, clubes ¢ assaciagdes protissio ais; 2) 0 modelo militar, que enfatiza uma hierarquia de autoridade fe uma posicio fixas; 3) 0 modelo filantrépico, que consta de uma Fetoria feiga, um quadro itinerante de profissionais ¢ os cliertes aten- ides, ustrado por um hospital e uma universidade; 4) 0 modelo de coxporacés, com sous acionistas, sua ditetoria, gerentes © pessoal: 5) “By Para qxemplos, ver, de Robin, 36. Willlams Je. American Seelety (2a 4) Move Forie "hast, 150, ‘pp. stein ‘at) "os bancos e ngdnciat Je eréait. per exemple, pertencers malt & ponitien do ate, Fe ee ee a SN" PRAMS! op, a.21. Parsons menciona, como um tergeiro tie, 28 organi- 2a aud Sheen erat por swamp, suns se, peau ale cone sahtdos chiele. Faison, coma mate "He Stiung Gottman, Cnaractenstieg of Pa Sere froainados” por onzanitacoe BAST Taateedanse Walter Heed ‘Atmrgtnalite: of Hecearen, Simposure gn. Prev SHS Goverment Prin Deities and Social Payehiatry, Washington, D.C. ag Gifce, Lt, vp. ee.56 ORGANIZAGORS ForMats © negécio de familia, no qual um grupo de pessoas, ligadas por lagos dle sangue ou casamento, tem uma empresa com fins lucrativos Uma tipologia, estritamente falando, é uma classificagio multi- dimensional. Seas organizabes fossem, por exemplo, divididas em organizagées piblicas grandes, organizagdes piblicas pequenas, orga nizagées particulares grandes e organizagdes particulares pequenas, esta seria uma tipologia simples, baseada em dimensées de'tamanho © propriedade. Uma tipologia mais complexa ¢ ilustrada pela analise das estratégias para a tomada de decisies dentro de organizagdes, feita por Thompson e Tuden2* Esses autores sugerem que o tipo de decisio depende de dois fa- tores: 1) se existe acordo quanto aos objetivos; 2) se as relagdes entre causa € efeito sio conhecidas, isto é se ha acordo quanto & maneira de conseguir 05 objetivos dados. A combinacio desses dois fatores produz quatro tipos de estratégias para a tomada de decisées ¢ qua: tro tipos de organizacées consideradas apropriadas para eles. Em primeiro lugar, se existe acordo quanto 0s objetivos e ¢ modo de alcancéslos, € possivel usar as estratégias que Thompson e Tuden cha. mam de “computacionais"; ou seja, se as decis6es pucerem se basear em calculos racionas. Esta @ a situagio que convém idealmente & burocracia racional descrita por Weber. Em segundo lugar, se existe acordo quanto aos objetivos, mas as relagées entre causa e efeito no sio completamente conhecidas, de maneira que & necesséria um pou co de intuigio para se decidir qual o melhor curso de ago, tima estratégia “de julgamento” sera usacla. Nesse caso, um corpo auto- governailo de iguais ¢ preferivel, como forma organizacional, 4 buro- cracia, Uma diretoria, ou junta administrativa, ilustra ese tipo, as. sim como um grupo de colegas de profissio. Em terccira lugar, s¢ existe acordo quanto & maneira de chegar a varios objetivos, mas dle- sacorde quanto a quais objetivos tém prioridade sobre os outros, re. querse uma estratégia de “acomodagio” para a tomada de decisées coletivas. A organizacdo apropriada, neste caso, é um corpo repre- sentativo, tal como 0 Congreso Americano, Finalmente, quando ha desacérdo tanto quanto aos objetivos como quanto A maneita de se chegar 2 eles, pode-se fazer uso cla estratégia “de inspiragio". Estas condigées geraimente se caracterizam pela falta de organizagio for. mal ¢ por um estado de anomia, © parecem tencler a0 desenvolvimento ce movimentos carisméticos. kia aEMeEU CBs, Memorandum on Going Concens, trabalho inlo pubilsto, lide nn Sociedade de Anteopoloels aptieade, Ios 28) (Yer, de James D. “Thompson e Arthur Tuden, Strategies, Structures and eratchge of Setgaaienat Bertige sates b. thoroton so at. ay. Cong fale Shudles in Adminictretion, Piisburgh’ Universtiy of Busou Pies, TesNavuneza # Tiros pas Oxcanizagies Formats 87 so Baseada nos Prinfias Beneficidrds y Baseada nos Prindipals Bene ‘Uma Classifi Apesar de a revisio de esquemas ciassificatsrios acima ser somen- te superficial, ela sugere que mo hi falta de tais esquemas na ‘itera tura obre otganizagses. Propondo ainda uma outra classificacio, tomamonos a tarcfa de demonstrar a utilidade de nosso. esquema ra aumenter © entendimento das organizagées formais. Esperamos ravelo usance-o como base para a discussio de varios dos recentes estudos empiricos sobre organizacies formais. Em primeiro. lugat, _bo-entanto, devemos apresentar & tipologa, atro categorias bisicatWe pessoas poclem ser distinguides, em | relagio Iquer organizacao”tormal dadat 1) "os ‘ot par- cipantes G2 pleber 2) 08 proprietirios ou gerenté dt organizacto; 4) os clientes_ou, de modo itis gefal, 0 “publicoem-contato” (as Sque esto teenicamente fora da organizacio, mas que tém Pom ela contato direto e regular, a qualquer titulo que seja — pa clone, teamus,vilador eles prstoncio, soldado inimigo, estu- Ganie); Sporgrande publico, ou seja, os membros da sociedade na qual a organizacio opera® Propomo:nos classificar as organizagées bascadlos no cui banum — quem é beneficiado: Qual, dentre essas quatro categorias, € a prin- dipal beneficidria de suas opetagies? Devese acentuar que 0 principal Dineficiario nfo ¢ 0 tinico beneficiiio, pois cada um dos varios gru- pos au conibuem par na ogni faz em troca de certos Penelicios recebidos. ‘Desse modo, os proptietiios, os empregados ¢ os clientes de uma fibrica devem receber, cacla um, alguma recom pensa por stias varias contribuigdes; se assim néo fosse, eles néo for Fecetiam o capital, o trabalho ou 0 preco de compra para as merce Gorias, itens necessérios para a continuidade das operacées da firma © grande piblico também se beneficia da contribuigio que as fabri case firmas fazem para o “bemestar geral”, ou melhor, para a pro- Gugio e distribuicéo de mercadorias desejadas, ¢ esse beneficio € a yanio pela qual a sociedade permite e encoraja tais firmas a funcion: Tem. ‘Mas, apesar de todas as partes sairei. beneficiadas, os benef ios a uma das partes fornece a raxo para a existéncia da organizagio, enguanto que os benelicios feitos as outras so, essencialments, uma espesa. No exemplo citado, o principal beneficiado é 0 proprietério @a firma. fle a estabeleceu com propésitos de lucro e ird fechila fe ela funcionar por muito tempo sem mostrar luctos. Na verdade, © publico espera que o proprietirio faca funciomar sew negécio em sew proprio benelicio e n80 como uma instituigio de caridade, Comparem fsa situacio com a das organizagdes cujo principal beneficidrio seja © publica, Ninguém espera que 2 cidade mande fechar seu departs: aye psimetgos trés gio semelnantes aos usados. por Simon em sun discus sto Bd sa eN ce Ver Simons op. et. ptt© eué Boum: 1 Ze| 2. dewhioe wate -P Syl ¢ 2B. Aru comcien

) beneficiatio é o-quadro social: 2) “Gtinas comexciais”) pfietirios sf0 os principals Beneticiarios; 8) “organiza ‘upo de clientes € 0 principal beneficiado; 4) “organtincde e_béfi-estar-piblico™nas quais o principal beneficiado € 0 grande pUblico, (Esta classificagéo poder ser combinada com outras, para produzir tipologias mais refinadas) A discussio que vird a seguir, a respeito de estudos empiricos que ilustram esses quatto tpos de organizagies formais, esclarecerd as diferencas existentes enire éles, mostraado que existem problemas especiais associados a cada um esses tips. Assim, 0 problema crucial nas associagées de beneficio maituo é 0 de manter os processos demoeraticos intemnos — fornecendo participacio e controle por parte do quadro social: 0 problema cen- tral das firmas comerciais ¢ 0 de maximizar a eficiéncia des operagées em uma situagio competitiva; os problemas associados 20 contlito en- tre 0 servigo profissional prestado ao cliente e os procedimentos administrativos sio uma caracteristica da organizagio de servigos: ¢ 0 problema crucial proposto pelas organizagdes de bem-estar publico € desenvolvimento dos mecanismos democriticos por meio dos quais elas polerdo ser controladas, de fora, pelo piiblico. © significado doekeFig Gi} oni para a definieo do caréter de ume organizagio formal € tmaieado pelas mudancas fundamentais que ocorrem quando se di a transferéncia de um beneficiirio princi- pal de uma categoria para outra, dentro do critério. Muitas vezes, tais mudangas sio fortemente desaprovadas; as veres, so anunciadas como melhoramentos revoluciondrios. Mas, em qualquer um dos doi casos, significam uma alteragio radical na naturera bisica da orga- nizagio. Assim, os sindicatos sio associagées cle beneficio mtituo fe tas para servir aos interesses da plebe. Se:os lideres do sindicato usur- am o papel de principais beneficiirios e dirigem o sindiento como se © possuissem para seu préprio beneficio, a organizacio fica condena- da por ndo mais preencher as fung5es apropriadas de un sindicato wabalhista, O mesmo se aplica a um sindicato cujo quadro social ha sido alijado do lugar de principal beneficiario for seu pli Dlico-em-contato (os patrdes ou seus representantes) — como foi 28) 0 Toler notard, que nossa tipologte no 6 to neauivoca, nests ponte, como poderia ser. No caso de un departamanto de poll 0 publica nee © comben f OETGuCR fame io Bifcingl Denliidta ora” nan tina omarelaich Spec lee tints “Derdctuinoa Shaver fest “Gulereners ‘tmpoctanies ene Verla a perder do que's ganhay na sun combinagao ark urn Uniespier gree pilos ue MGorpear! Le beu s8iey Naronsza © Tiros pas Oncanizagées Formats 59 exempliticado por sindicatos de companiia ou por aqueles cujos It deres se tenham “submetido” 4 diretoria, No caso de fibricas ou firmas comerciais, esperase que 95 pro prietirios sejam os principais beneficisrios. Mas as corporcOes pi Fiicas transformam 0s proprietirios em simples acionistas ¢ imvestem poter de controle nas mos dos funcionérios mais graduades, copa Mfando-os a governar a empresa em seu préprio interesse.?? ‘Além do mais, se os sindicatos se tornam mais poderosos do que os empregadores individuais — situagio essa flustrada por alguns segmentos da inddstria de roupas — surge a possibilidade de, no Tugar dor proprietarios, os empregaclos representados pelo sindicato se tor- param os principais beneficiarios. As leis governamentais, notada- nente o caso extremo de nacionalizagio da indtstria, poderiam con- Xcguir fazer do grande pitblico o principal benefickinio de uma ine Titia. Essa mudanca pode, naturalmente, ser uma coisa boa. A Gvaliagdo dlessas transferéncias de principal beneficidvio como vanta- josas ou desvantajosas depende da posigio ideoldgien de, cada, 10835 Go ha davida de que elas constituem transformacGes fundamen tals de jndistrias ein tipos diferentes de organizagbes Nas organizacSes de servigos, se 0s profissionais perderem o in teresse de servir aos clientes e dedicarem sua preocupagio primaria terete a tornar seu proprio trabalho mais fécil ow a progredir em suas proprias earrelas, os servigos sotrerio, visto que as energias © 05 Te Pine a eles devotados nao mais serio consideradlos como uma con- tribuigto & principal fungio da organizacio, mas antes como uma Gexpesa necessiria para. a obtencio de beneficios para os funcion’- ios — ou uma facto deles. Como contraste gritante, as organizacSes para o bemestar pie blico nia precisam se orientar na directo dos intertsses de sens “lien tes’, isto @ aquelas pessoas com quem estio em conta:o directo Por exemplo, um departamento policial que entra em corluio. com ‘vigntistar falha em suas responsabilidades perante 0 grande piiblico Cieixa de ser 2 organizacio de protecio que deveria ser. Da mesma forma, se 08 policiais solicitam um suborno em Tugar de fazerem cum: prit a Id, ou ve 0 delegado dirige seu departamento, primariamente Baa fazer progresso em suas ambicbes politicas, a posigto do piblico, Fomo principal beneficidrio da organizagio, ir solrer Notese também que a critica de que uma organizagie & “super burocratizada” significa coisas muito diversas em cada tim dos quatro tipos de organizacio.2* Fer, de Adolt A. Beple e Gardner C.,Mesns. The Moder» Corporation ont Ba Atel ee aes HRS in axpetaroratra ‘80, 20, A contletes es oreaucratizgtion, and. DObUTOS Pg REE! BBamninisivative ‘Setence Quarterly 4 (1HS!, pp. R320,60 Oncawizagbes Foraats No caso cas associagSes de beneficio metuo, tais como os sindica- (os, a superburocratizagio implica em uma centralizagzo do poder nas mos ds funcioniirios. Aqui nao se refere & ineficigncia; na verdade, (5 sindicatos burocratizados so, muitas veres, clesurmanamente eficien- tes. Mas no caso de uma inddstria, a superburocratizagio implica na claboragéo de regras ¢ normas de condluta que diminuem 2 eficiéncia das operagées — € aqui o termo nfo ¢ usado com referencia ao poder dos funciondrios de’ geréneia de decidir sobre as politicas acotadas, visto que ele é esperado ¢ legitimo. Finalmente, as organizagoes de servigos e de bemestar pitblico sio consideradas superburocratizadas se, em conseqiiéncia da preocupagio com normas de conduta, desen- volvemse rigorosidades que impedem um servigo profissional aos clientes ou um servico eficiente no interesse do piblico. [enkle, mudd IPOS DE ORGANIZACOES FoRMAIS) (°°)? ada, amaph , chide ‘Associagoes de Baneticlo Matas [o]) I\ socingtes de Benoficio METSO Cy 4 pp) Txemplos dese organizagBet, nna quait os Zcios devem ser ot principais benefictiios, incluein parties politicos, sindiatos, aso- Fined Lraternaa, cubes, organieoes de voteranos, auocigBes, pro fisvonaise seit religiosas, “Existem alguns casos davidoson Cotpo: jer de quotas, 2o mesmo tempo em que porlem ser anaiiticamente Uistinguidas das indistrias que possuem, podem ser consideradas como associagées de beneficio métuo dos acionistas._ A organizacio filantré: ica € um tipo misto — pate beneliSo-mtity parle geis>— por Uieterve aot interesses Ue-sets membros servindo aos intsresses de Aftror, Somente as “causes” que interesam a seus iembres obterto Sun ejay mas as atividades ofganizacionai, tals como fests e balls, dlevein dav uma contribuigie @algum grupo de clientes de fora Conforme ja sugerimos, o item crucial que confronta esse tipo de organizagio é manter o controle do quadro social, isto 6 a. democracia interna. Isso. significa ter de enfrentar dois problemas. principai ~Gpatir dos membros ¢ controle oligdrquico. ‘A maior parte dos membros das associagbes de beneticio witit) € apatica, no sentido de que esti disposta a deixar a ditegio de sua aijociagio a cargo de uma minoria ativa!9 Esta situagie esta em. conilito com a emicepeio idealizadas dessin associag6es como coletividades cujos membros esto altamente inte- ressaclos ¢ ativamente engajados em conseguir um objetivo comum Aparentemente, essa imagem da associacio de beneficio mituo é fiel Goi, Ver, de Bernard Barher, “Participation and Mate Apathy in Assodlations", ava wi Sodanee teig he Budiee im Leesoranip, Nove Yon” Harper, 1950, Pp Sista \ Tee AwaitNavumeza p Tras das ORGANiZagins ForMats 6 ios seus pimeiros tempos de origem ¢ de luta pela existéncia. Existe ampla evidencia de grande vigor ¢ entusiasmo mos.primeiros tempos Ge nssaciagbes tais como Teitas religiosas (que beneficiam seus men bros mostrandolhes 0 caminho da salvagio). No entanto, o mesmo fentusiasma que marca as atividades dos devotados membros funda- Gores levaos a tentar persuadir outros da superioridade moral de suas Grengas — ¢ esse proselitismo traz novos membros menos iclentificados Com os abjetivos da associago. Se & essa infusio ou se so outros fa- tores que levam @ um restriamento do ardor inscial, & fato estabele- ‘cdo que a maioria dos membros das associagées de beneficio mito Sao ect suficientemente interessada em devotar muito tempo ou ener- gia para conduit os negécios da associagio ¢ se contentam ein debxar Sua tliregio a um corpo de membros ativos ou 2 funciondirios pagos."? ‘Uma ver que a organizacio fica sob 0 controle de uma minoria ‘ow de funcionstios pagos, formase um circulo vicioso, pois, em tais casos, as reunies sfio sempre pouco interestantes ¢ tratam de asst tos sem importincia; os membros que comparecem a essas reunises, tém pouca recompensa pelos seus esforges, € isso faz com que @ parti cipagio sia mais ainda.tt Dado um nivel geralmente baixo de participacio em associagbes de beneficio mituo, € importante saber quis os fatdres que se relax Gionam com a participacio — quais as caracteristicas que diferenciam fs membros que participam muico daqucles que participan pouco. Muitos exudes, comecando com 0 de Komarovsky, tm mostrado que as pessoas de uma posigio s6cio-econémica mais alta tendem & per weber a mais associagSes e a participar mais ativamente delas do que as pessoas de posigéo mais baixa? COntros estulos mostram que os homens tenclem a particpar mais do que as mulheres, os de meiaidade mais do que os mais novos ou {lo que os mais velhos, ¢ aqueles que pettencem grupos de minoria mais do que os de grupos de maioria.® ‘A pesquisa mais extensa, nesta drea, foi feita a respeito da parti- cipagio dentro dos sindicatos.t Goyer sugere dunt eanSes para a spglla dos siclog: 1) rm ngs rote, BE Ssh GGuctes de'timitn'e cap aes Gade eltanear eels res BU, Bs POT gaoes eoria, conseguir os objetivas da, swzociggio, om pales ou nee Heel ARESANO'GS ANGI Zot" membres: Jou pp. bib wy "Veh ae Seymour Re. Lipset et at, Union Democracy, Glencoe, Ml Frge Pres. 101 pp. SiS ‘af Verge mirza Komarovsky, The Voluntory associations of Urben Dus: eetbag fa td SBR Rab ort Selita aly, eve Yo se var gel Wendell Bele gl, PAE Leaderohip, San Peancace: Chondler. po Bae td Renee ALA sh arance parte, a dlecicio segulnt, sc barca em um levantwnet, des: sa bees PERSE BP Seiad Naas ‘afi tomes documertanso pera todas oF6 Oncaxtagies ForMars As medidas de pavticipagio em sindicatos, utilizadas por dife rentes estudos, variam um Pouco, mas as mais usadas so 0 compare- cimento a reunides ¢ a conservagio de postos. Foi descobcrto, por vvitias investigacdes, que 2 posigio sécioecondmica exerce a mesma influéncia, dentro do sindiacio, que exerce na sociedade ma’s ampla: quanto mais alta a posigio dos membros do sindicato, tante maior a sua participagio. Assim, geralmente, existe mais. participagio dos membros nos sindicatos ‘de oficios ¢, dentro do mesmo local, os membros mais ativos esto em desproporgio, comparados com aque- les que tém os empregos mais bem pages e de melhor posicio. Uma descoberia algo contriria ¢ a de que “os ativistas do movimento sin- ical snera, de modo desproporcional, de grupos éticos eipecificos = negtos, mexicanos, judeus ¢ eatslicos”. 35 Esses grupos desprivilegiados, naturalmente, sio aqueles que, es perase, sejam especialmente receptivos énfase colocada pelo sindi- Cato sobre o esforco coletivo para bem do progresso. Essa’ esperanca tora patticularmente interessante a descoberta de que os tabalha- ores mais bem pagos so, muitas vezes, os membros mais ativos Um outro fator que parece exercer considerivel influéncia na patticipagio das atividades sindicalistas é 0 contato social entre os operitios. Aqueles que tém postos que Ihes permitem um contato frequtente com seus colegas tendem a ser ativos dentro do sindicato, enguanto que os que tém posigées que os isolam dos outros, tendem ser apiticns, Em situagGes nas quais se desenvolve uma “comunidade ‘ocupacional”, que encoraja amplos contatos entre os operitios, tanto no emprego como fora dele, = participagio centro dos sindicatos também € grande.26 s sindicatos mais militantes parecem desenvolverse en indus. trias cujos operdrios formam uma “massa isolada”, como foi chamada por Kerr e Siegel, isto é cujos operdrios estio segregaclos do resto da comunidade, mas intimamente ligados entre si como, por exemplo, em minas ¢ navios.? Sayles e Strauss sugerem que grupos homogéneas de trabalho tendem a participar mais de atividades sindicais do que 0s heterogé- nneos, visto que seus membros trabalham em estreita unifo, tém 0 mesmo supervisor, esto engajaclos no mesmo tipo de servigo, rece- Bigioee tctas em notse dicurslo de parcipasso gm sindlatos, da qual mio giao Peactpelg cepectticg, Verve winilaruamenee SE,cndleates fe, guy pte Paribstan™ Aner Socloyle eve, iy, Bake Linc’ 'at, on, eit pp, 71-78 99-20 Bh Ve de Chany kerr G/Abtahtin Siegel, The Iuterindustry Propensity to sul, iar ois ee ax Nong reat ole NaS LP ge, SPA SEE : -Naruneza = Tiros DAs ORCANIZAGOES Forwals 68 bem o mesmo saldrio, pertencem ao mesmo grupo étnico ow vim do mesmo baitro.t® Surpreendentemente, os estudos revelam que os operizios que relatam’ alta suislagio sf0 geralmente mais ativos no sindicato do que os insatisfeitos.? Contrariamente a0 esteredtipo comum, portanto, os mais fortes apotadotes dos sindicats trabalhistas nfl sio os operarios descontentes, Gheapszes de ganhar um sakirio médio, mas aqueles mais bem pagos ¢ rnnis satisfeitos com sua situagio, Os operdrios que nio aspiran a {una posigio mais alta ¢ os muito identificados com a classe operitia Tambem cate mais aptos que os outros a participarem das atividades do sindicato. Somandose todas essas descobertas, parece evidente que {{participagto nas atividades dos sinclicates raballusta se promove nto iahto por sentimentos de ressentimento contra a diretoria ou contr grupos mais prvilegiados, mas mais por uma idertificasao positive do Speririo cont seu tmabalho, seu grupo de trabalho ¢ a classe wrabalh dora em geral. Patt 1 cestudos sobre prticipagiove.apatia dratam de um dos aspetos do problema da demnocracia interna em essociacSes formals; uma ou ta aceta, de 261d Menes igual importincia, € o problema da oligar quia. Um dilema fundamental que confronta as associagoes de ‘be: Tificio miituo é 0 de que os controles clemocraticos sto muitas vezes sactificados pelos imteresses da promogio de uma caminhada elicaz Ser disesg for objetivos. Para ganhar uma greve, por exemple, 05 Groctsce demperaticos, por meio dos quis os membros do sindicato erat seus lideres, podem ser deixados de lado, Geralmense, a saatesto dy preocupacto com os “resultados” facimente leva ae de SEREENG pele proceico democriticn vagaroso e tortuoso — proceso fesse que sactilica a eficiéncia aos interesses de. preservar a liberdade de dizcordar — ¢ a0 desenvolvimento cle mecanistnos burocréticos que se tcpenitem de grande interesse por parte dos membros, ou de sua grande particpago, para alcangar sucesio° Foi Michels quem chamou a atengio para wma tendéncia geval das nepcrgoes de procirarem aumentar a centalizagio do_contel sya gadingio hierixquica, como consegiGncia desss proces, Sscin ‘como 0 desejo dos lideres de reterem.e aumentarem seu poder gues Froude. on hes Tay er, de Leonard m. Sayles © George Straver, The Locat Union, Nova ‘vou mpeg, 1986 De “ony TUB ill aoe utnan of The Woven Vines Me rion, fo: Une ot nee "Ga" temg,elicienela vg. discordancia pas cree aleatoes Teen sc eee Me, “Bisuy Bureaucracy “te Mowers Society, NOvS REAPS terre ogee, 86-cpp. LOE, if Papdom. Howe, Went, Balidast Parties, Eden Paul g Seder Paul (ead) iene, Ge ice BEGa ISIE fprimeieamente publiesdo. €m 109), 9p. 9786 Oncarinages Fornyis Mas Gouldner fer notar que a sombria proposigio de uma “lei de ferro da oligarquia” poderd ser contrabalangada, em parte, pela ei de ferro da demoeracia”, que reza que nenhum grupo de’ supe: riores pode, por longo tempo, zombar da yontade daqueles que controla#® juais as condigdes estruturais que ajudam 2 manter o controle clemotriica nes enganizagbes le laa sala? "Os abalhon a pes quis feitos por Lipset focalizaram esse problema.‘ A existéncia dle um sistema de dois partidos, que defenclem duas Tacgdes fortes ji instivucionalizadas e legitimadas, parece set bisica & fio do controle dlemoctitico, “A organizacao de ple! perideicos, sem a existéncia de um sistema bi ou multipartiddrio, no produz 0 controle democritico, conforme demonstram at eleicées fei- {as mos paises e nos sindicatos de um s partido. As chances de cxisténcia de dois ou mais partidos ~ ou facg6es permanentes — parece ‘ar por meio de condigées tais como a autonomia de gru- pos locais dentro da organizagio mais ampla, a auséncia de grandes ameagis A sobtevivencia da organizagio, vindas do meio ambiente, uum alto nivel de téenica e educacio entre os membros, a auséncia de grande disparidade de renda e de posicto entre lideres ¢ membros, 1 presenca dle muitos ¢ variados lagos entre os membros, a existéncia de oportinnidades aos membros para adquirirem técnicas politicas e a present «le canais cle comunicagio entre os membros, inclependen: temente daqueles mantidos pelos chefes encarregados disso. Mas 0 estuclo casuistico no qual se baseiam quase inteiramente essa conehi- 50e5 nto permite ao leitor saber quais sto, dentre essas condigdes, as mais importantes, ou que chances existem para que outras. associa Bes de benelicio miituo desenvolvam outros arrajos que ststenham, com eficiencia, 0 controle lemocritico. _ neipair os das firmas comerciais devem ser seus ( < promteunion Exempios dbvios deste tipo sfo as industria, at fimas (5 Hectmambolss postal. tojas de atacado € varejo, bancos, compantias er seauvos e-oitine angtagses shines de propiedad parent Treitas pane UaTa Taro O problema domitente das tims comer: ciais €0 de etic agbes — conseguir um miximo de ganho com tim minimo de custo, a fim de garanur a sobrevivéncia @crescer pave Tver tremretrconcarréncia das outras organizagdes. F claro gue éncia também @ importante em outros tipos de organizagoes i Wi iat cman Fal aah, eet ya seta, wa eet Ge, Ny spear riven Pd, “oadh as ENS et a com SatoNatunsza r ‘Tiros pas ORGANIAgors Formats 65 formals, mas & somente nas firmas comerciais que seu significado no eiimicido pelo de outros fatores. Todas as organizagdes formais se Grienuam pata um certo objetivo, isto é, sio estabelecidas para con- Seguilo: por conseguinte, a gficienct do de conseguir seus objetivos sem despesas endear vim problema crucial pata fatay elas Datnan-use" 9 termo”eficiéneia de modo diferente pars TES SHEA satistacio no trabalho ¢ 4 lealdade dos funcionaries da Srganizgo, que levam a uma forge otganizacional além da neces Sita ao iimediato aleance dos objetivos.#* ‘A cficiéncia, segundo essa outra significacio do termo, ¢ impor tante tambén, para outros tipos de organizagSes formats, assim como para firmas comercinis. Nos outros tr8s tipos, no entanto, conside Figges sobre eficiéneia administrativa, nos dois sentidos da pa.avra, Teeriam se subordinar a algumas consideragées snais fundamentais. ‘Kecimi mas associagdes de beneficio miituo, tais como os sindicatos, SMpredcupacio com a eficigncia nfo deve interferit na capaddade Joe nembres de decidirem, democraticamente, quanto aos objetivos tapeclticos da organizagio. "Nas organizagGes dle servigo, as, considera: gles de elicincla administrativa no ever, para serem ideals pre : | Sisicar a qualidade do tervigo profssional. “Ea respeito das orgent nodes para o benvestar piiblico, tas como os exércitos, a perfeigio de se Ghititneds ede sia forga deve estar abaixo da certera de que elas Mio dominan o governo para cujo servigo foram criadas, mas per- Mianecem sob seu controle. Por ouiro lado, nas firmas comerciais, a Tuptema efieiéncia nas operacoes deve reinar dentro dos limitts Sm postos a cla extemamente, Visto que cliscutiremos detathadamente, Frais adiante, a produtividade, a satisf tores relacionados das firmas. comer escritér Zo no trabalho e outros fax 1m eficiéncia, ilustraremos a seguir os problemas is com dois breves estuclos sobre empregados de © primeiro desses estudos, feito por Katz e seus colegas, focali- ava un grupo de empregadas de escritério e seus chefes, na matriz de uma grande companhia de seguros.° Em uma comparacfo entre supervisores de grupos de trabalho com produtividade consistentemente alta ¢ baixa, descobriuse que os fupeivisores dos grupos altamente procutivos tendiam a relatar que pasavam mais de metade do seu tempo fazendo supervisio ¢ néo a fresma espécie de servigos de seus subordinados. Essa diferengs pare ce indicat o significado que tem, para a eficiéncia de produgio, a funczo administrativa. Hlouve também uma tendéncia, da parte dos supervisores dos grupos altamente produtives, de descrever como mui- to importante a parte de “relagSes humanas” de seus empregos, en- nu qi Bary he Pantego, Coie a Te a a ot iets Sie es MOP Seas OPS ar aican OY GZ 66 Oncawtzaghes Fornais quanto que 0s supervisores de baixa produtividade focalizavam suas atengces na prodticio ¢ nos aspectos técnicos de seu emprego. Essas descobertas sugerem que, paradoxalmente, quanto mais importante for a produtividade para 0 supervisor, tanto menos produtivo sera seu departamento, Devese notar, no entanto, que esta atitude do super- visor poderia ser resultado da baixa produtividade do grupo, assim como sua determinante. (Dados relativos a grupos representativos, como estes, nfo nos capacitam a dizer qual, entre dois fatores rela cionados, influencia o outro.) & bem plausivel que os supervisores, ‘cujos subordinados produzam a contento, se preocupem menos com a produtividade, e em mencioné-la como a parte mais importante de Seu trabalho. A possibilidade mais importante, naturalmente, € que a profunda preocupacio do supervisor com a producto impede a sa- Uisfagio no trabalho ¢ as relagGes informais agradiveis —~ talvez por levé-lo a supervisionar as coisas mais de perto — diminuindo, assim, a produiividade. Em um outro estudo de uma firma comercial, Argytis descobriu que os chefes, em um banco, eam obrigados @ passar tanto tempo com os clientes que pouco Thes sobrava para supervisionar seus’ su bordinados.* Esta situago deve ter algumas conseqiléncias positivis, visto que uma das pringpais fontes da satisfacio no trabalho, relatadas por empregados novaios, era a de que “ninguém fica em cima da gente 0 tempo todo”. No entanto, o fato de alguns desses funcioxdrios menos impor‘antes, como por exemplo os caixas, também passarem a maior parte dle seu tempo lidando com os clientes, significava que eles ti: rnham poueas oportunidades dle estarem juntos; disso resultava uma estrututa informal fraca e um baixo grau de solidatiedade de grupo. Argyris também descobriu que 0 método de admissio de empregados, no baneo, levava & selecio de um tipo particular de funcionario — pessoas com grande desejo de seguranga econémica e estabilidadle no emprego, clesejosas de estarem sozinhas e inimigas da sgressividade fem si mesmas © nos outros. Conquanto esse tipo de empregado se prestasse bem 20 trabalho de rotina do banco, havia problemas para Promocio, porque as mesmas qualidadles tio desejaveis nos subo nnados tendiam a formar lideres “passivos ¢ fracos”, que prejudicavam a eficiéucia da organizagio. ‘Uma onganizagio de servigos € definida coma, uma organizagio iL heneli St ( cujo io é 2 parte do piblico que tem_com-ela-con- \__tnto direto, com quem e pata quem seus membros trabelham — em “diy, Ver, do Chrie, Areyrie, Organisation of @ Bonk, New Haven: Labor anagenient Gener, Yate" Universty, tase” aaaNatuneza z Tivos pas Oncanteagbzs Formats 07 resumo, uma organizacio cuja fungfo bisica é servir seus clientes, Tetluease nesta categoria as agéncias de servigo social, os hospitals, ele os sets le susie Tega € a rica de Sate Teta, Ge aaa tracinis-desses-organizagber-estio-emtralizaos no Tor- Gechnento de servigos profissidnais. O bem-estar dos clientes deve ser 2 principal preocupagio das organizagSes de servigos. No entanto, geralmente, 0 cliente néo sabe o que seria melhor pave seus préprios ineresses. Por exemplo, © paciente nio poleria Rilgar se uma operacio seria o indicado para melhorar sua sue ou Je Dor conseguite, o cliente € vulnerdvel, sujeito & exploracio & Aependente da integridade do profissional a quem pedim auxitio. Per outta lado, o fregués de uma loje pode, presumivelmente, olhar por seus interesses.#7 Conseqiientemente, enquanto as decisBes dos homens de negécios devein ser governadas por seu interésse pessoal — como epitoriadas Sia frase caveat emptor — a8 decisbes de um profissional devem ser governadas ro por scu proprio interesse mas pelo seu julgamento Ao que ird servir melhor aos interesses do cliente. As profissGes si0 Snsdiucionalizadas para assegurar, em um caso ideal, que 0 autor Jnteresse do profissional sofra se cle procurar promovélo as custas de um timo servico aos clientes.!® No entanto, o s % juer também que aquele- que o pratica mantenha inde] nento e nio permita Que os desejos dos clientes, € us indevesses, influenciem suas de QNScs. “Existern duas raves para essa distingio: em primeiro lugar, ts seryigor protisionais sio especificos; o cliente pode desejar tomar Ginkelro eprestado de seu advogado, mas este tltimo nao ¢ obri- gado a concsder o empréstimo — éle é somente obrigado a servir aos Fiteresser lqgais de set cliente da melhor mancira que puder. Em segundo ligat, jd que os clientes ndo esto qualificados 2 avaliar os servigos de que precisam, o profissional que os deixa decidir quais SS sarvigos ¢ seiem fornecidos nfo thes fornece um servigo Stim ‘Uma diferenga fundamental entre os beneficios obtider pelos lientes de uma organizacio de servigos € 05 obtidos, pelos membros Gas associagSes de beneficio metuo (ou pelos proprietirios de uma firma comercial, ou pelo piblico em geral no caso de uma organi: zagio para o bemestar publico) é a suposigio de que os dlientes be: nelicielos pio estio qualificados para determinar 0 que seja de sew Shelhor Interesse, 20 contritio dos membros beneficiadns. Ja que os membros das associagées dle beneficio miituo so os tinicos juizes de quails, dentre os muitos objetivos que a associagio procura aleangar, Grier» cto tate pont, com ttt naeue outs ay ak a gee Sua ETNA te He Tulecit Parsons, Essays in Sociotogicat Theory (28 ed-) Glencoe, tne ed Bi, RE ER eae ta68 Oncanizagors FoRMats so de seu maior interésse,,0 problema do controle democratic & isico. J4 que um dos grupos dentro das organizagdes de strvigo deve decidir 0 que ¢ melhor para os interesses dos outros, 0 problema isico, neste caso, ¢ 0 de assegurar que o primeiro sirva aos interesses do segundo, sem deixar que o segundo determine 2 raneita de se prestarem esses servigos. Os profissionais ow semiprofissionais, em uma organizagio de setvigos, devem agir evitando dois perigos. Por um lado, no devern perder de vista o bem-estar de seus clientes, quer através da preocupa- {Go pela sua posigio e carreira, quer através da preocupagio com os Problemas administrativos. 2stes wltimos podem se manifestar por ima rigida adeszo as normas de conduta impostas ou permitindo que: as consideragées orcamentitias dominem todas as decis6es (por exem- plo, considerando mais importante proteger o pagador de ithpostos Qo ‘que servir of clientes de maneira adequada em érgio piblico). Por outro lado, os profissionais no devem se tornar “catives” de sia dlientels, dandolhe 0 poder de determinar a natureza do servigo a set fornecido. Errar na primeira directo é tornarse um déspota, ow supertigido; errar na segunda € tornarse subserviente.® Os dois tpos de caro ext ilutrador em um estado das rela~ Ges enite supervisores de organizacbes israelenses e novos irnigrantes Siquele pals = Algutis dos supervisores se tornaram despoticos ¢ tentaram usar sua posico burocritica para forcar os clientes a tomarem certos par- tidos politicos e ideolégicos, contrérios & sua propria predilegio. Em: contraste, outros supervisores mandados como instrutores para aldeias dde imigrantes tornaramsse subservientes &s comunidades das aldeias twansformando-se em seus representantes para a aptesentagio de exi géncias as autoridades, esquecendose de sua especitica responsabili- dade de servir ao bem-estar desses imigrantes ensinandothes novas: hhabilidades. A ilustragéo de toda uma organizagéo de servigos que se tornou escrava de seus clientes é dada por Clark, em seu estudor sobre 0s programas de educagio de adultos em Los Angeles.5! Nese caso, a marginalidade do programa ¢ a politica de que: somente as classes com um minimo de presenga seriam mantidas de~ yam aos alunos o controle sobre a espécie ¢ contetido do curricula: e mesmo sobre a sclecio de instrutores; os clientes tomaram “uma: posigo de dominio sobre os profissionais, influindo no contetido do: programa’.#2 a ened rere al Adore ha ae, Aon nol Eh eae nnd Pi Aon "ES He, Ge Bish ‘wera of California ‘rers, 1850 38) “iotd'p, aNavunezs © Tiros pas Oncantzagies Forstas 69 -Transformar uma universidade em uma firma comercial qi aos clientes o que eles peilem” no serve aos melhores interesses cd. aoe cere dor cheadantes; antes, os estudantes sfo mais bem servidos Guando os educadres profisionais determinam o que © come cies devern ser ensinados (0 fracasso no servigo aos clientes & provavelmente um problema mais nas organizagées de servigos do que em s¢ Ihes ue Pre crviente, por iso nos ocuparemos dessa questio mais adiante, utSpecial no capitulo seguinte. Voltamonos agora para um Outre Groblema, que tein recebido consideravel atensfo dos ertutiosss dos Protea pa dgengas mentais, ou seja, a nauureza sensvel ds felt (Ber tat protisional e 0 cliente, Stanton ¢ Schwartz descobsinam Ske, quando tum paciente de um hospital particular pare doencas see ea objeto de uma discordancia distargada mas bisica, por parte dos midieos, ele tendia a se tomar patologicamente agitado; eae eeornuma ver resolvido o desacordo, a excitagio do paciente terminava, por veies abruptamente.®> Apatentemente, tai confltos influenciam sutilmente a interagho entre snadicor © 0. paciente, © 05 desacordes entre membros do Gorpo dinigente sfo inadvertidamente comunicados ao pacienre, Cv Sone the distirbies emocionais. O estudo feito por Caudill, de um ‘utr hospital pequeno, tende a confirmar esta conclusio.# Neste caso, mudangas no tratamento do hospitel atrapaltavam as rotons e confundiam os servigns dos funcionarios; as discordincias Ae euiatanse veladas, levando 2 encontros menos freqilentes entre se eeirlas grupos do corpo do hospital, — psiquiatras chefes, médicos Peluntes © cnfermeiras, Logo a seguir, um perfodo de intensa per- turbagio coletiva ocorria entre os pacientes, As primeiras tentatyes east? in dos grupos de tratar dos problemas dos pacientes nao abefaham sucesso, em parte porque os esforgos dos diferentes grupos eeetim em confiito, € enquanto os desacordos no vieram & tona ¢ Ceevam ae discutides, a situacio nao voltou ao normal. Ambos o& tstudos sugerem gue 0: conilitos internos de uma organizagio devem fier claron, para_poderem ser resolvidos. De muitas manefras essa situngho pareve angloga 20s distirbios individuals ~ o conflito men- tal de uma pessoa deve tornarse consciente para poder ser resolvido {im outro etudo, no entanto, nfo encontrou ligagio entre os desar cordos do corpo dirctor ¢ 08 distirbios.5 ‘Wallace ¢ Rashkis deram um teste de papel ¢ lapis aos membros do corpo dirigente de um hospital para moléstias mentais, em um Nova, Yori: Basis Books, 1064, Dp. 942.309. - cement See Ao Se 8. yx Pett ot « Sel Se ceeded Re Saas ane NS, See ae SRE eta at We ot Clological Review, Mt (1880), pp. 629-856. Toy -70 Oncasizagbes Formats periodo de sete semanas, para conseguirem obter uma média da opi- nigo geval sobre cada paciente € ao inesmo tempo coletaram-se dados observacionais sistematicos a respeito da quantidade de distirbios en- tre os pacientes. Nenhuma relacio significativa foi encontrada entre as duas espécies de dados coletados, a néo ser um aumento na opinifo geral global ¢ uma diminuigéo nos distirbios dos pacientes notades durante 0 perfodo do estudo.% Nio 6 sempre que faz sentido falar dos membros de uma orga- nizaglo, visto que ese termo se refere tanto & parte-do_piblico. qui lem contato diteto com a organizacio como Aquela que de weus servigas. Nas vigos, a8 Glias & dai a rerio pela qual somente 20 nos referirmos a estes € apropriado falar de clientes. Mas quem seriam os clientes, por exemplo, do exércite? Naturalmente no 0 inimigo que ele combate; e nem os ‘idadiios que se beneticiam de suas operagses, pois nfio estio em con- tato diteto. Portanto, neste sentido, um exé ten clientes. t Eganizagbes para o bem-estar 5-€ que sex pablicoxemgeral-€ seu-principal benefidario, mul (nio_necessariamente)__com_exclusto. das_préptias pessoas {qi6 si0 0 objeto dos esforcos da organizagio. Exemplos deste tipo sio © departamento de estado, a divisio do impesto_de_renda, 05 se wvigos militares, 0 departamenio sey amber a fungio_de-pesquisador, a parte daquela de_professor,.clen- “eo das universidades. A maior parte dessas organizagSes ou dispensam. servigos de protegio 4 comunidade, ow servem como seu ramo adm nistrativo. Conforme jé notamos, 0 publico poderia ser considerado proptietitio, assim como principal beneficitrio, ¢ este tipo poderia, entio ser incluido em nossa segunda categotia: organizagées que server aos interesses de seus proprietirios. +” No entietanto, parece preferivel separar estes tipos, visto que as ‘grandes diferencas na natureza e funcio de uma organizagio depen- dem de ser a comunidade em geral 2 principal beneficiada, ou um niimero selecionado de proprietiios. ‘A questio imposta pelas organizagées para o bem-estar piblico € uma questdo de controle democritico externo — o piblico deve ter of ratios de controlar os fins para que servem essas organizagées. Tj Suse interpretagses, possivole deasas desccbertas ein contito fo: em primetro iugac, a 1ugis ence a oplalio.geral oy eisuartios Sods ter ‘espana BaRie a Sade fede ac paced ce a‘ertio no Kembali algun, {ripe 65 pacientes tarbci ‘tenes aa iotitartia menor pacterkadoe. dish ‘Mitutio"steraaden hd inte tampa, Em eegunde haga, ¢ fater Wporiante 8 Pee Imogto tio € o.niimero total dos desacordss a rerpeits de um pacienie: mar artes Ge Gezacordos’em quesioer partiediarmente callsnies ou entre ‘memizes Go" Gove fisetor que seam Shutto.inportantes.} | | | | | | | NarurezA & Tiros DAs OnGANUAgoES Foros 7 Conquanto o controle democritico externo seja essencial, a estraturs interna desess organizacées deveria ser burocritica, governada pelo itério da eficiéncia e nio democtitica. O desafio feito a essas orga- nieagdes, entio, éa manatengio de mecanismos burocriticos eficentes Que implementem, com eficieia, 05 objetivos da comunidade, os quais Xp escolhides idealmente — pelo menos em. nossa sociedade — por métodes democriticos. (Controle democratic mterno, feito pelos membros, poderia custar eficiéncia, diminuindo assim a capaci- Gade da organizagio de Lazer vigorar a vontade democritica da ‘comunidade,) Discutiremos com brevidade trés problemas das organizagSe para o benvestar piblico: 0 problema do poder, o problema de pronover Stividades perfeitamente desempenhadas eo problema de lidar com parias. © problema do poder talvez tenhia seu melhor exemplo ro ser- vyigo militar, No interesse da seguranca nacional, a maior parte dos pases mantém organizagées militares de forca considerivel. A exis Tencia dessa forca ctia 0 perigo dle que ela possa ser usada para do- Ininar a sociedade que a produziu, destruindo assim 0 controle demo- Critic on outras formas de governo civil, Essa situacio € ilustrada pelos golpes militares que tém ocorrido em paises sul-americanos pelas aventuras algerianas dos generais franceses em 1961. 0 pro- Blema de manter o controle democritico sobre os militares é acentua- do pelas origens ¢ orientagio politica de seus oficiais mais impor- tantes, nfo obstante o fato de um recente trabalho de Janowitz in- dicar mudangas ocorrentes na composigio da oficialidade.*” ‘Assim, no passado, 08 oficiais de quase todos os paises eram re ‘crutados entre 0 grupo aristocritico: ft meio século, 92 por cento tlos lideres militares dos Estados Unidos eram originarios da classe média, ou mais alta. No entanto, pelas alturas de 1950, a proporgio dlesses Iideres vindos das classes mais altas tinha descido a mais out menos 60 por cento. Mudangas similares ocorreram em outros palses; na Alemania, por exemplo, 97 por cento da elite militar, ew 1824, era recrutada entre a nobreza, descendo a 67 por cento em 19L1; em 1944, somente 18 por cento podia provar suas origens nobres. Como poderia ser predito por suas origens, os chefes militares tém-se conser- Jado tradicionalmente ‘conservadores, em matéria de politica. Essa afirmagao é especialmente verdadeira na Europa; nos Estados Unidos oo deter militares tenddem mais freqiientemente para uma posigio politica, ims a maioria tem um ponto de vista conservador — ali mmago vilida ainda hoje em dia. A persisténcia de sew conservaclo Fismo, apesar da ampliagio nas fontes de recrutamento, parsce ser resultado da socializagio dos recrutas as tradigies de exércite. Por TB Wee, de Morris Fanowite, The Professional Soldier, Glencoe, ih: Pree Press wo agyiaisente nad popina’ HEDrR Oncanteagées Formats exemplo, descobriu-se que 0s diplomandos das academias militares feram mais conservadores do que 6s nfo-académicos. Conguanto haja varios aspectos nesse conservadorismo militar, talvez 0 mais impor- tante ¢ inquictante seja a crenca, por parte de um considerivel nt mneto da elite militar, de que a formagfo da politica de seguranca nacional deveria ser removida do controle dos civis ¢ colocada nas ino dos militares. Assim, conclui Janowitz: “A eficicia do controle politico civil sobre os militares depende somente, até certe ponto, das crengas politicas proprias da profissio militar’ #8 Um segundo problema que confronta as organizagSes para 0 bemesiar piiblico € a promogio de uma atividade extraordinria, tal como a bravura ou a inventividade. As organizagées militares de- vem encontrar os meios de extrair coragem de seus membros, em circunstincias de batalha; a policia e o corpo de bombeitos também freqitentemente pedem heroismo individual. Naturalmente a bravura, por si sé, pode ser insuficiente para garantir am sucesso militar. Weber di a entender que a disciplina burocritica é mais importante para o sucesso de um exército do que 0 heroismo individual ® ¢ Jax nowitr acha que agora o gerente militar tomou o lugar do heidi militar Apesar disso, parece fato que 0 sucesso militar depende de sol dlados que sejam corajosos e no covardes. E se, nas batalhas de hoje ‘em din, ha menos necessidade de grandes herdis, também € verdade que 2 agio de rotina, em um combate, requer muita coragem. Uma outra forma de atividade extraordindria ¢ requerida nas organizacdes de pesquisa, ou seja, crcatividade cientifica, Essa indefinivel quali- dade € considerada inata por muitos € colocada assim, per definicao, fora da esfera da influéncia organizacional. Na verdade, no entanto, como veremos mais adiante, as organizagies tém influércia sobre a creatividade na pesquisa, Se se requerem dos individuor qualidades extraodindrias para assegurar o sucesso das operacées em uma orga- nizagio, é importante saber como uma organizagio pode selecionar funclonarios que possuam tais qualidades, estimular seu desenvolvi- mento entre seus funciondrios, motivar € ajudar seus membros a aplicatem seus talentos relevantes na busca dos objetivos organi- racionais. ‘As onganizagSes que precisam lidar com os patias da sociedade, tais como os prisioneizos ~ contra quem o piiblico esti sendo prove. ido ~enfrentam ym problema especial, © que complicy o trabalho dessas instituig6es & 0 fato de que fichar homens como pirias nfo s6 os remove da sociedade, como também de seu contrble. Cloward 5) Beis, p. 280. sre MEP Gus ts dating fem mals sgtinesde! Bits, op.csit pp. 256-25. oie iy "Sanewhl, Gp. eis p. Jejeos como Hustraeto de aShravien” Ver" GeekNavuriza % Tipos pas OncAnwagors FoRMats 1h discutiu, em Aetalhe, 0 dilema enfrentado pelos carcereiros que devem controlar os presos.* Por um lado, a forca fisiea nfo & muito eficiente no controle rotinerro ea sociedade imp3s severas Testrigdes & sua _aplicagto. nas Prides, Por outro lado, a tentativa de dar ao prisioneiro incentives araseeeadorihes reabilitagio e reintegracto na sociedade, ¢ inibida pela sreiea desea mesma sociedade em acciticlos depois que so soltos. Nessa situagio, 0 guarda se vé em uma posicfo dificil, 3 ele quem interage continuamente com os prisioneitos, ¢ deve achar os sees de controllos. Nao é fell tratar como paria uma pessca com {quem se tem contato freqiiente. Além do mais, o frncasso da recom. Gensa fortaal € do siatema de sangBes forgt o guarda — no diver de eee fd 2 confiar nos meios informais de controle, O guards pode eee Fedor dos prisioneitos facilitando-thes © acesso ilegitimo a Satreadorias € servigos que desejem. ‘Tals aliancas ilegais entre os fruatdss ¢ 0s prisioneiros fornecem a estratura pela qual os outros BMaloneitos so controlados — ot prisioneiras que. fazem parte da Banga sjudam o guarda a manter 0 controle, por interesse de con servar sua posicio favordvel. ‘Uma tentativa pata solver o problema do controle, assim como o da reabilitacdo € transformar as prisdes, de organizages para 0 Demestar piblico (preocupadas com a protegio do piblico) em or. rnivagées de servico (orientadas primariamente para as necesiclades Bamtenesses dos “clientes” prisionciros). Um intelessante problema que isso traz pata a organizacto @ discutido no estilo feito por Grusky pum pequeno campo ce prisioneiras do meioeste. ile corta que a adogio de uma orientacfo terapeutica para, com os pristoneitos resulton na acentuasgo da sta posicio, eireunstincin fssd capaz de causar danos 4 organizacio, por sua tendéncia ‘le. ser fomads, pelos guardas — nfo sem justificativa — como uma inferior: ragio de sun propria posigéo, em comparagio 2 dos prisioneires. Ou: tras conseqiiencias da aproximagio térapéutica foram o aumento da Interaglo entre funcionarios ¢ prisioneitos, a descentralizagto da. av. toridade, tmucanes que pode acentuar a posicio dos funcioniirios de gau, nédio) € # redugfo da lependéncia nos procedimentos __xssts eiutdos dio a entender que a identidade clo principal bene ficistio das operacées da organizagio tem conseqiténcias dz longo alcance para stas earacterfsticas principais, conclusdo essa que indicn a utdlidade da tipologia aqui proposta para as organizagbes formas By Wen, go nichard_A, Clowarg, "Soelal Contal in, the Prison”, Ricard Clo~ ache Sey SS RUBE lle Te Sac BU SO Pe Bes, Mea See Sivifsnce esaaren Counce 1a Chandi 12) "op. aah Bene dean Se San ate Cents in Sielelion', Admetatiora“ Oscanizagoes Forsats CONCLUSOES Bste capitulo apresentou uma andlise da naturera das organiza. paes formais ¢ das diversas formas tomadas por essas organtzacdes. Comecamos com ttm sumério da teoria de Weber a respeite dos tipos de auioridade e da organizagio burocrdtica, Fizemas noter que sew trabalho fornece tanto um esquema de concepedo, definindo as prin- cipais caraeteristicas das burocracias, como muilas hipsteses referentes 4 relagao entre as caracteristicas ¢ sun significactio na eficiércia admi- nistrativa. Propusemos algumas modificacdes ds conceprdes de Weber, notademente a incluso das aspectos informais ao lado dos formais, ¢ dos disfuncionais ao lado dos funcionais dessas organizacdss bara es- tudo, Também chamamos a alencio para a importéncie de distingao entre a habilidade e a disciplina, como dois critérios diferentes na organizagiio racional da conduta, Em. seguida, examinames dois ow tros métodos de abordagem para a andlise das organizacdes {Ormais 08 métodos de Simon e de Parsons. Finalmente, tentamos diferen- ciar o: varios tipos de organizacdes formais. Apds resumirmos ontras classificagdes para as organizacdes, sugerimos uma tipologia, baseada no criténo de “cui bonwm” — quem é o beneficiado. Usando esse cti- lério, distinguimos quatro tipos de organizagoes: associagées de bene- ficio miituo, firmas comerciais, orgenizacdes de servicos € organizacder para o berestar priblico. Av fazermos a ilustragao desses quatro tipos @ discutirmos certos problemas associados a cada um deles, tivemas oportunidade de fazer um breve levantamento das pesquisas a respeito das orgenizagées formais. Todas as organizagdes, seja qual for o grupo eujos interesses elas devam servir, tém contatos regulares com pessoas que nao fezem parte de seu guadro, As caractersticas dessas pessoas tém implicacées im- portantes na estrutura e funcionamenta das o7ganizagdes. Esta afir mativa ¢ particularmente verdadeira no caso de organizacses dle ser: vicas, nas quais a orientagao dos funciondrios com relacio cos clientes ~e vice-versa — tem significado crucial nas operacaes. No capitulo sequinte, examinayemos uérios aspectos das relagées entre as orgeni 2acdes e'seu piblica