Capitulo Metas Comprender las estrategias Los sistemas de control de gestién son herramientas para implantar estrategias. Las estrategias difievon en cada organizaciGn y los eontrolos doben adaptarse a sus requisitos especificos. Las estrategias asignan diferentes prioridades a los trabajos, tienen distintos factores fundamentales de éxito y requieren diversas habilidades, puntos de vista y comportamientos, Asi, una preocupacién constante en el disetio de sistemas de control debe ser si el comportamiento que éstos inducen es el que vequicre la ostratogia. Las estrategias son planes para alcanzar las metas de una organizacién. Por tanto, en este capftulo primero doseribiromos algunas metas comunes de las arga- nizaciones. Luego expondremos las estrategins en dos niveles de la organizacién: Ja corporacién y Ia unidad comercial, Las estrategias definen el contoxto gonoral en que se puede evaluar Ia conveniencia de los elementos que conforman los sis- temas de control de gestién que veremos en los capftulos 4 a 12. En el capitulo 13 analizaremos e6mo variar Ia forma y la estructura de los sistemas de control para que concuerden con las variaciones de las estrategias de In corporacién y de las unidades comerciales, Con frecuencia nos referimos a las motas de la coxporacién, pero una corporacién no tiene metas; es un ser artificial sin conciencia ni capacidad de tomar decisiones, Las metas corporativas las determina el director ejecutivo de la eorporacién, con el consejo de otros miembros de la alta gerencia, y normalmente las ratifica el consejo de directores o consejo de administracién. En muchas corporaciones, las metas que fi)6 el fundador persisten durante genoracionos. Algunos ejemplos son Henry Ford, de Ford Motor Company; Alfred P. Sloan, de General Motors Corporation; Walt Disney, de Walt Disney Company; George Eastman, de Bastman Kodak, y Sam ‘Walton, de Wal-Mart.54 Parte! Blencomno del control adminisirativo Rentabilidad En una empresa, la yentabilidad es 1a meta més importante. Ein el sentido més ampli y razonado, la rentabilidad se expresa con una ecuacién que es el producto de dos cocientes: Ingresos - Gastos_,_Ingresos Tngresos, Taversién ‘ondimiento sobre Ja inversién Un ojomplo es: $10000~ $9500 , $10000 $10000 g4000 ~ 125% El primer cociente de la ecuacién es el porcentaje del margen de utilidad: ($10 000 - $9 500)/$10 000 = 5% El segundo cociento os la rotacién de la inversién: $10 000/$4 000 = 2.5 veces El produeto de los cocientes es el rendimiento sobre la inversién: 6% * 2.5 veces = 12.6%, Para calcular el rendimiento sobre la inversién se dividen las utilidades (es decir, los ingresos menos los gastos) entre la inversién, pero este método no destaca los dos principales componentes: el margen de utilidades y la rotacién de la inversién. En la forma basica de Ia ecuacién, 1a “inversién” se refleve a la inversién de los accionistas, que consiste en el capital inicialmente aportado por Ia emisién de accionos més las ganancias retenidas. Una de las responsabilidades de la adminis- tracién es lograr el equilibrio entre las dos principales fuentes de financiamiento: deuda y capital accionario, La inversién de los accionistas (capital) es el monto del financiamiento que no se obtiene por deuda, es decir, que no se pide prestado. Para muchos fines, el origen del financiamiento carece de importancia; asf, “inversién” significa ol total del capital de deuda y el capital de acciones. ““Rentabilidad” se refiere a Ins utilidades de largo plazo, més que a las del trimes- tre 0 e] afio actual. Muchos gastos corrientes (por ejemplo, las sumas gastadas en publicidad o en investigacién y desarrollo) reducen las utilidades actuales pero las aumentan con el paso del tiempo. ‘Algunos diroctores ejecutivos se concentran sélo en una parte de la eouacién de la ventabilidad. Jack Welch, ex director ejecutivo de General Electxie Company, s0 onfocaba en los ingresos; deeia que General Electric no debia estar en ningdin negocio cuiyos ingresos por ventas no fueran los mayores 0 los segundos més gran- des entve Jas compaiitas de! sector. Histo no impliea que Welch descuidara los otros componontes de la ecuacin; indies que existe una estrecha correlacién entre parti- cipacién de mereado y rendimiento sobre la inversion, En cambio, otros directores ejecutivos recalean los ingresos por otro motivo: para ollos, una meta es aumentar el tamavio do la compaiifa. Esta prioridad puede traer problomas. $i los gastos son excesivos, el margen de utilidad no dard a los accio nistas un buen rendimiento sobre su inversién, Aun si el margen es satisfactorio, ee posible que la organizacién no obtenga un buen rendimiento si la inversién es demasiado cuantiosa. ‘Algunos directores ejecutivos se concentran en las utilidades como suma mone- taria o como porcentaje de los ingresos. Con este enfoque, no se percatan del hecho de quo si se obtienen mas utilidades mediante un aumento més que proporcional de la inversién, cada unidad monetaria invertida gana menos.Capitulo? Comprender las estrategias $8 Maximizacién del valor de fos accionistas Bin las décadas de 1980 y 1990, el término valor de los accionistas aparecia frecuen- temente en la bibliografia de negocios. Este concepto dice que la meta apropiada de una corporacién con fines de lucro es maximizar el valor de los accionistas. Aunque el significado de la expresién no siempre es claro, probablemente se refiere al precio de mercado de las acciones de la corporacién, Sin embargo, creemos que alcanzar ‘una utilidad satisfactoria es una mejor manera de enunciar la meta de una corpo- racién, por dos razones:! En primer lugar, “maximizar” implica que hay una manera de encontrar Ja can- tidad maxima que puede ganar una compafifa. No es asi. Al decidir entre dos ineas de acci6n, Ja administracién elige la que cree que aumentaré més la rentabilidad, Pero la administracién nunca o casi munea identifica todas las alternativas y sus efectos sobre la rentabilidad. Ademés, la maximizacién de las utilidades requiere quo so calculen los costos marginales y Ia curva de Ia demanda, pero generalmente Ia administracién no sabe oudles son, Si la meta fuera la maximizacién, los geren- tes pasarfan todas sus horas hébiles (y muchas noches de insomnio) pensando en alternativas para aumentar la rentabilidad. La vida es demasiado breve para que se justifique ese esfuerzo. En segundo lugar, aunque optimizar el valor de los accionistas sea una meta im- portante, de ninguna manera es In tmica meta do las organizaciones. Hs cierlo que una empresa que no obtiene una utilidad por Jo menos igual al costo del capital no cumple su funcién, y mientras no lo haga no puede asumir otras responsabilidades. Poro ol dosempetio econémico no es la tinica responsabilidad de una empresa; tam- poco lo es generar valor para los accionistas. La mayorfa de los divectivos quieren seguir un comportathiento ético y se sienten obligados con otros partieipantes de la organizacién, ademés de los accionistas. Bjemplo. La filosofia operativa de Henry Ford era de utilidades satisfactorias, no de ‘maximizar las wtilidades. Bscribié: “No creo que debamos obtener unas utilidades oxtraordinarias por nuestros auloméviles, Una utilidad razonable, no excesiva, est bien. Por eso ha sido mi politice bajar el precio de los autos tan rpidamente como Jo permita la produceién y entregar los beneficios a eonsumidores y obreros, lo que da ppor resultado ganancias sorprendentemente grandes para nosotros mismos.”* Al rechazar el concepto de maximizacién no queremos cuestionar la validex de ciortos prineipios obvios, Una Iinea de accién que reduce los gastos sin afectar nin- grin otro elemento, como la participacién en el mercado, es sensata. Lo mismo una Tinea do aceién que aumente los gastos con un ineremento més que proporcional en los ingresos, como aimentar el presupuesto para publicidad. Lo mismo sucede con Jas acciones que incrementan las utilidades con un atimento menos que proporcio- nal en Ia invorsién de los accionistas (0, desde luego, sin aumento en este rubr0), como cuando se compra una maquina que ahorra costes. Fn todos los esos, esos principios dan por sentado que Ia linea de accidn es ética y congruente con las otra metas de la corporacion. Riesgo ‘La biisqueda de la rentabilidad de una organizacién esté influida por la disposi- cién de la directiva a corer riesgos. El grado en que se aceptan riesgos varia con + £1987, Hebert Simon acu el téemino stisfactorla para deserblla meta apropiada. Este concepto fue funda mental para que obtuviersel premio Nabe de economia. Aunque es posterior asutrabajo original sobre el tema, tuna referencl ila su andl 3 encuentra en Herbert Simon, The New Selence of Management Decon, gle wood Cliffs Prentice Hal, 1977. 2 Henry Ford My Life and Work, Garden City, Doubleday, Page and Co, 1922, p. 162.Parte Elentorno del control adiministrativo In personalidad de cada directive. Sin embargo, siempre hay un Ifmite; en algunas organizaciones se sefiala explicitamente que Ia principal responsabilidad de la ad- miniotracién es cuidar los activos de Ia compaiifa y la ventabilidad se considera una meta secundaria, La crisis financiera de Asia en 1998-1998 se debi6 en buena modida al hecho de que los bancos de los mercados emergentes asiditicos otorgaron créditos que parecian muy rentables, sin prestar sufciente atencién a los riesgos que se corrfan. Enfoque de los miiltiples interesados Las organizaciones participan en tres mercados: el mereado de capitales, ol mer- cado de productos y el mereado de factores. Una empresa retine fondos en el mer- cado de capitales y por eso los accionistas piblicos son importantes constituyentes. La empresa vende sus bienes y servicios en el mercado de productos y los clientes conforman un constituyente clave. Ademés, la organizacién compite por recursos, ‘como capital humano y matexias primas, en el mercado de factores, cuyos prinei- pales constituyentes son los empleados y proveedores de la compaiifa, as{ como las comunidades en que se encuentran Jos recursos y las operaciones de ésta. ‘La empresa ticne una responsabilidad con estos mtiltiples interesados, accionis- tas, clientes, empleados, proveedores y comunidades. Lo idéneo es que el sistema de control administrativo identifique las metas de estos grupos y elabore indicado- yes de desempefio o un balanced scorecard. Bjemplo, En 4005, Acer Group, eon sede en Taiwéin, ora una do las mayores compa: sigs de computadoras del mundo, eon ventas anuales de casi 7 000 millones de déla- 103 y una pattieipaciéa de 4% en e] mercado mundial de las PC. La compatifa adopté Lenfoque de los miiltiples intoresados y administra sus operaciones intemnas para satisfacer las necesidades de aus constituyentes. Hl fundador, Stan Shih, airmaba “Rt cliente esté en primer lugan; ol empleado ocupa ol sogundo lugar y el accioniata, cl tercero, Bate es el mensaje que doy a todos mis cologas. Ineluso considero que los bbancos y proveedores de la compaiifay otros con los que hacemos nogocios son parte interosada; hasta la sociedad es parte iteresada. Hago mi mayor esfuerzo por ditigix Ja compaiifa do osa manera,’™ Lincoln Blectrie Company es conocida por su filosofia: la satisfaccién de los em- pleados es més importante que el valor para loa eecionistas. James Lincoln eseri- bié: “El Gltimo grupo en que debe pensarse son los accionistas, que tienen acciones porque creen que esto es més rentable que invertir de otra manera. El accionista ‘ausente no representa valor alguno para el cliente ni para el trabajador, puesto que no tiene conocitnientos ni otro interés on la compafiia que recibir mayores dividen- dos y anticipos sobre el precio de sus acciones.”* Donald F, Hasting, presidente y di- rector ejecutivo, subrayaba que on 1996 ésta atin eva la filosofia de la compafiia.® El concepto de estrategia Aunque las definiciones varian, existe consenso en que una estrategia marea la direcei6n en que la organizacién planea avanzar para aleanzar sus metas. Toda ox- ganizacién bien administrada tiene una 0 més estrategias, aunque no estén decla- 2 ethe' ast Food Computer Company: An Interview with Stan Shy Strategy and ushnes, cuartotrimestre de 1986, pp.5256. ames Lincoln A New Approach to industll Economies, Nueva York, Devin-Adalr Company, 1961, pp 38-39. 5 chado en 1A. Macatee, Losting Value, Nueva York, ley, 1998, pp. 121-126,ILUSTRACION 2.1 Blaboracién de estvateglas Coptulo2 Comprender las eetratagiag 57 Andlisis I “Anilisis i del ontorno ; interno | Competidores TonOcontos toondl | Clientes I Conocimientos de manufacture |, | Proveediores i Conocimientos de marketing |) | Legistacion | Gonocimientos de distribuetén | Pactores sociopotiticos | Conoeimientos de logistiea Oportunidados Portalozas y y peligros debilidades / Identificar oportunidades ‘Mentifiear competencias basioas Ajustar las competencias internas} a las oportunidades externas Estrategiae de la empresa radas explicitamente. En la seccién anterior describimos las metas caracteristicas de una organizacién. Kn el resto del capitulo analizaremos estrategias generales que pueden ayudar a las organizaciones a lograr sus metas. Para desarrollar sus estrategias, una empresa ajusta sus competencias basicas alas oportunidades de la industria, En la ilustracién 2.1 se muestra el esquema del desarrollo de estratogias de In empresa, postulado por Kenneth R. Andrews, Segtin Andrews, Ia formulacién de estrategias es el proceso que siguen los directores eje- cutivos para evaluar las fortalezas y debilidades de 1a compaiifa, a la luz de las coportunidades y los peligros del entorno; Iuego deciden las estrategias que hacen corresponder Jas competencias bésicas do la compafifa con las oportunidades del ambiente.® Durante 80 afios Iz atencién sc ha concentrado en formar marcos teéxi- cos mas rigurosos para snalizar los entornos (a fin de identifica oportunidades y peligros)" y en el andlisis interno (para identifica las competencias bésicas).* ‘Las estrategias se encuentran en dos planos: 1) estvategias para toda la organi- zacién y 2) estrategias para las unidades comerciales de la organizacién, Aproxi- madamente 85% de las 500 empresas de la lista de Fortune en Estados Unidos ticnen més de una unidad comercial y, por consiguiente, formulan estrategias en ambos planos. Las opciones estratégicas varfan en cada nivel jerdrquico, pero es evidente que las estrategias de los niveles de cada unidad y de la corporacién deben ser con- gruentes, En la ilustraci6n 2.2 se resumen los intereses estratégicos de los dos planos de la organizacién y las opciones estratégicas gonorales, En ol resto del cap{tulo abundaremos en las ideas resumidas en la ilustracién 2.2. Dada la orien- © Kenneth R, Andrews, The Concept of Corporate Strategy, Homewood, Dow Jones, 1971 7 Michael Porter, Competitive Suateg Techniques for AnayzngIndusres aed Compettos, Nueva York, The Fee rs, 1980 CX Prahalad y Hamel "The Core Competence ofthe Corporation en Harvard Business Review mayo-unio de 1990, pp.79:91,58 Patel El entorno del control administrative | ILUSTRACION 2.2 "piano Principales problemas Opcionesestia: _Principalayniveles organly Dos panos doa estratégica — esttatégicos tégicas generates _zacionales participantes at Plano. ‘tEstamos en la combinacién Industria Gnica ~_ Difeccién corporati = [ €orporative correcta de Industrias?Diversficacion i Eh que industries felacionada ee Bisse “osectores: Diversificacion S ¢ -“debemos estar? _— diferenciads. Plnode —_;Cualdebeser Construir Direccién comporativa y a-unidad lamisionde Sostener gerente general dela comercial launidadcomercal? _Cosechar “anid comercial Se Desinvertir . | Cémoldebe competi Difefenceeln por Gerente genera de launidadcomercial __Costos bajos: I para cumplirsu misién? tacién a los sistemas de esta obra, no intentaremos hacer un andlisis exhaustive del contenido de las estrategias apropiadas; més bien ofreceremos elementos sufi- cientes para apreciar el proceso de formulacién de estrategias, de tal forma que ol lector sepa identificarlas en los distintos planos de la organizacién, como parte de | Ja evaluacién del sistema de control administrativo de una empresa. Estrategias corporativas La estrategia corporativa trata de estar en la combinacién correcta de negocios. Ast, In estvategia corporativa tiene que ver con la pregunta sobre dénde competir (en | ‘qué industria), més que sobre edmo competir, que serfa una estrategia de la unidad comercial. En ol plano corporativo, los temas gon: 1) la definieién de los negocios en los que participa la empresa y 2) la distribucién de recursos entre esos negocios. El anilisis estratégico corporativo implica decisiones sobre los negocios que hay que agregar o conservar, en cudles debe inctementarse o reducirse la partieipacion, 0 eles es necesario abandoner. En términos de su estrategia corporativa, las compaiiias pueden clasificarse en tres categorfas, Una empresa de industria tinica opera en una Iinea de negocios. Un ejemplo es ExxonMobil, que est en la industria petrolera. Una empresa con diversifieacién relacionada opera en varias industrias y sus unidades comerciales se bonefician de un conjunto comtin de competencias bisicas. Procter and Gam- | ble (PQ) es um ejemplo de empresa diversificada: tiene unidades comerciales en Jos mereados de pafiales (Pampers), detergentes (Tido), jabones (Ivory), dentifrices (Crest), champées (Head and Shoulders) y otros productos de consumo. PG tiene dos competencias basieas que benefician a todas sus unidades comerciales: 1) ha- bilidades basicas en varias tecnologias quimicas, y 2) experiencia en marketing y distribucidn de mercanefas de precio bajo que se venden en los supermereados. Una empresa de negocios diferenciados opera en negocios que no se relacionan entre sf; la conexién entre las unidades comerciales es puramente financiera, Textron es tn ejemplo: opera en negocios tan diferentes como instrumentos de escritura, helicépteros, sierras de cadena, componentes de motores de avién, montacargas, méquinas herramientas, cinturones de seguridad especiales y turbinas de gas,ILUSTRACION 2.3 Bstrategias de nivel corporativo: ropresentacién gréfica de estrategias genéricas corporativas Capitulo? Comprender las estrategias 59 Alto) _ Industria vinica © GeDonale’s, Wrigley) Grade Diversifcacion relacionada vad © Proctor and Gamble, afniaed Dow-Coming, Corning Glass) Diversifieacin diferenciads (Textron, TTT) Bajo Alto Grado do diversificacién En el plano corporativo, uno de los aspectos més importantos en que difieren los contextos estratégicos es el grado y tipo de diversificacién que aplican las empre- sas, como se muestra en la ilustraciGn 2.3, Empresas de una sola industria Un eje de la ilustracién 2.8 (grado de diversificacién) se relaciona con el mimero de industvias en las que una compafifa opera, En un oxtremo, Ia compaiifa puede estar dedicada totalmente a una industria, Entre las empresas que siguen una estrategia de industria tiniea estén Maytag (electrodomésticos), Wrigley (goma de masear), Perdue Farms (via de aves de corral) y NuCor (acevo). Una empresa de una sola industria aplica sus competencias basieas en promover su crecimiento en esa industria. ‘Ejemplo, NuCor tuvo un crecimiento anual de 20% durante 88 ufos (1966 « 2004) al concentrarse exclusivamente en la industria siderdrgien, Le compaiiia ha aprove chai sus tres capacidades basicas (conocimientos de procesos de manufaetira, cono, cimientos de adopcién o implantaci6n de teenologia y conocimientos de construccién de plantas) para conseguir tales rosultados.? Empresas de diversificacién diferenciada En el otro extremo, hay empresas como Textron, que operan en varias industrias. El otro eje de la ilustracién 2.3 (grado de afinidad) se refieve a la naturaleza de los vinculos entre las unidades comerciales. Aqui nos referimos a las sinergias operativas entre negocios, basadas en competonciae bisicas comunes y en recur 08 compartidos. En el caso de Textron, salvo por las transacciones financieras, sus unidades comerciales tienen poco en comin, Hay pocas sinergias operativas entre las unidades de Textron. La matriz de Textron funciona como wna compaiiia ° 2004 NuCor Annual Reports carta alos acclonlstes,60 Parte Blentomo del control administrative de valores que presta dinero a las unidades comerciales, de las que se espera que gonoren grandes rendimientos financieros, Decimos que estas entidades son em- presas de diversificacién diferenciada 0 conglomerados. Los conglomerados erecen principalmente por medio de adquisiciones. Otros ejemplos de empresas de diver- sificaciGn diferenciada son Litton y LTV. Empresas de diversificacion relacionada Otro grupo esté formado por empresas que operan en varias industrias y cuyos ne- gocios estan interconectados mediante sinergias operativas. Se trata de empresas de diversificacién relacionada, Las sinergias operativas constan en dos tipos de vinculos entre las unidades comerciales: 1) la capacidad de compartir recursos comunes y 2) la capacidad de compartir competencias bésicas. Una manera en que las empresas de diversifica- ci6n relacionada generan sinergias operativas consiste en que dos o més unidades comerciales compartan recursos, como un equipo de ventas, contros de manufac- tura y operaciones de compras comunes. Compartir recursos ayuda a la empresa & cosechar los beneficios de las economfas de escala y ahorros on gastos operativos. ‘Bjemplo. Casi todos los productos de Procter and Gamble comparten equipo de ven- tas y una logfstica comtin; easi todos los productos se distribuyen en supermercadas. Otra caracteristica fundamental de las empresas de diversificacién relacionada es que poseen competencias bésicas que benefician a muchas de sus unidades co- merciales. Para erecer, aprovechan las competencias basicas generadas en un ne- gocio cuando se diversifican a otros, Ejemplo, Dow Corning se divorsificé on varios productos y mereados que usan sus compotencias basicas en la quimica de! silicio, Texas Instruments usé su eompeton- cia en tecnologia electrénica para diversificarse en varias industrias de productos de consumo. Bn 2002, DaimlerChrysler AG se diversificé en ol eomercio de autombviles usados mediante una nueva unidad llamada Motormeile, que vendfa todas las mar- cas, incluidas las de la competoncia. Otros ojemplos de omprosas do diversificacién rolscionada son Prostor and Gamble, NEC, Canon, Philip Morris, Emerson Electric y DuPont. Por lo regular, las empresas de diversificacién relacionada crecen desde dentro, modiante investigacién y desarrollo. La funcién de Ja oficina matriz de una empresa de diversificacién relacionada es doble: 1) como en un conglomerado, el director ejecutivo de una empresa de diversi- ficacién relacionada debe tomar las decisiones sobre la asignacién de recursos entre tunidades comerciales, 2) sin embargo, a diferencia de un conglomerado, el director ejecutivo también dobe identificar, fomentar, profundizar y articular las competen- cias basicas de la corporacién que beneficien a muchas unidades comerciales. Competencias basicas y diversificacién de la corporacién A pesar del lamentable historial dé las compaitias que han buscado la diversifi- cacién, muchas han intentado esta estrategia desde la década de 1960, Porter es- cxibo: Rstudié los registros de diversificacién de 3 compafiias estadounidense’ grandes y prestigiosns do 1950 a 1986 y descubri que la mayoria se deshicieron de mas adquisi ciones de las quo conservaban. Las estrategias corporativas de gran parte de las com. paiifas no generaren valor para los accionistas, sino que lo dilapidaron."” ° Michael E Porter, From Competitive Advantage to Corporate Stateay’ Marvard Business Review, mayo-juniode 1987, p.28,Capitulo? Comprender las estrategias 61 En las investigaciones se ha visto que, en promedio, las empresas de diversifi cacién relacionada son las que mejor se desenvuelven; en segundo lugar estn las ‘empresas de una sola industria, mientras que las empresas de diversificacién dife- yenciada no generan buenos rendimientos a la larga." Esto se debe a que la matriz corporativa de una empresa de divereificacién velacionada tiene Ja capacidad de transferir competencias basieas de una unidad comereial a otra. Una competencia bésica es aquolla en que Ia empresa sobvesale y que afiade un valor significative para los clientes, Por tanto, el crecimiento mediante competencias y la diversifica- cién tionen un gran potencial de éxito. 7 Ejemplo. La compotencia fundamental de Honda es su capacidad de disetiar moto- res compactos, Y aproveché esta competencia para entrar en él negocio de las motoci- cletas, Destle entonces Honda ha Ilevado su competencia en la teenologia de motores compaetos a diversos negocios, como automéviles, podadoras de eésped, méquinas para quitar nieve, autos para nieve y horramientas eléctricas para exteriores. ‘Une do las competencias bisieas de Federal Express es su conocimiento de lo gfstica, Usé esta competencia para crear el negocio de entregas de un dia para otvo. Desde entonces la compaiiia se ha valido de esta competencia para incursionar en. varios negocios nuevos. Por ejemplo, FedEx maneja toda la logistica (ineluyendo in- ventarios) de Laura Ashley, una importante compania de cosméticos, Las unidades comerciales de una empresa de diversificacién relacionada estarian peor si se dividioran en compaiiias separadas, porque una empresa diversificada de esta manera puede explotar las sinergias oporativas entre unidades comercia- les. Por ejemplo, si las unidades comerciales de Honda (motocicletas, automéviles, podadoras, ete.) se dividieran en compaiifss soparadas perderian el beneficio de Ia experiencia de Honda en la tecnologia de motores compactos. Por su parte, las empresas de divorsificacién diferenciada no poseen sinergias operativas. Casi todos Jos fracasos de los intentos de diversificacién corporativa han sido de este género. Sin ombargo, algunas empresas de diversificacién dife- renciada (por ejemplo, General Hlectrie) son muy rentables, Cuando veamos més ejemplos de empresas de diversificacién diferenciada analizaremos esta estrategia corporativa, Implicaciones del disefio de sistemas de control La estrategia corporativa es un espectro on ol que en un extremo esté la estrategia de industria tinica y en el otro, la diversificacién diferenciada (en medio esté la di- versificacién relacionada). Muchas compaiifas no encajan exactamente en ninguna de las tres categorias, Sin embargo, casi todas pueden clasificarse en este espectro. Bl ugar que ocupe una empresa depende de su grado y tipo de diversificacién, En Ja ilustracién 2.4 se resumen las earacteristicas fundamentales de las estrategias corporativas generales. Las compatiias que persiguen diferentes estrategias de diversificacin eorpora- tiva (es decir, en cuanto al grado y tipo de diversificacién) tinen nocesidades de planeacién y control muy distintas. Por consiguiente, el principal problema de los Aisefiadores de sistemas de control es cémo variar la estructura y 1a forma de con- trol en una empresa como NuCor (de industria tinica), en otra como Procter and Gamble (diversificacién relacionada) o en alguna més como Textron (diversifica- cidn diferenciada). Bn Jos capftulos 4 a 12 estudiaremos los elementos del sistema de control administrativo, En el capitulo 13 veremos eémo disefiar estos elementos para implantar Jas estrategias de determinada empresa. 1 ichard P. Rumslt Stratepy, Structure and Economie Performance Beston, Division of Research Harvard Business ‘Sehool, 1974, pp. 128-142, .62 Partet Blentorno del control administrative ILUSTRACION 2.4 Estrategias corporativas: resumen de tres estrategias generales ‘Tipo de estrategia | Empresa de industvia | Limpresa de diversi: | ~Mmpresa de diver corporativa nica ficacién relacionada | fleacién diferenciada Ropresentacion pietéviea al : de Ia estratogia Hitt ee L, Le L ke of Caracteristicas Compite en sélo Compario competensiaa | Negocios totalmente distintivas una industria Disicas entre negocios | auténomos en diferentes mereados Bjemplos | McDonald's Corporation | Procter and Gamble | ITT Pordue Farms Bmerson Bleetric Toxtron Towa Beef Corning Glass Liv Wrigley Johnson and Johneon | Litton Crown, Cork and Seal | Philip Morvis Rockwell Maytag Dow-Corning Goneral Elect ‘Toxas Air Du Pont Ford Motor General Foods NuCor Gillette ‘Toxas Instruments AT and | Estrategias de las unidades comerciales La competencia entre empresas diversificadas no ocurre en: el plano corporativo. Més bien una unidad comercial de una empresa (la unidad Pampers de Proctor and Gamble) compite con una unidad comercial de otra empresa (la unidad Hug- gies de Kimberly Claxl)., Las oficinas corporativas de una empresa diversificada no producen utilidades por sf solas; las unidades comerciales generan ingresos incurren en costos y gastos. Las estratogias de las umidades comerciales se refieren a cémo crear y mantener una ventaja competitiva en todas las industrias en que la compaiifa decidié participar. La estrategia de una unidad comercial depende de dos aspectos relacionados: 1) su misién (‘Zeuales son los objetivos generales?”) y 2) su ventaja competitiva (“jeémo debe competir la unidad comercial en su industria para cumplir su misién?’), Mision de la unidad comercial En una empresa divorsificada, una de las tareas importantes de la alta gerencia €s asignar los recursos, es decir, tomar decisiones sobre ol destino quo se da al efectivo gencrado en algunas unidades comerciales para financiar el crecimiento de otras. Se han elaborado varios modelos de planeaeién para que los direetores corporativos de las empresas diversificadaa asignen bien los recursos, Hin estos mo- dclos se indica que una empresa tiene unidades comerciales de varias categorias, que se distinguen por su misién; las estratogias apropiadas de cada categoria son diferentes, En conjunto, las unidades componen una cartera, cuyos elementos va- rian en cuanto a sus caracteristicas de riesgos y remuneraeiones, al igual que los componentes de una cartera de inversion. Tanto el director de la corporacién comoILUSTRACION 2.5, Misi6n dela unidad comercial: el modelo BCG Fuente: Adaptade RA Keri, Ve ajany. Varadarajan Strate ‘Marie Ponnin, Boston, ‘lg and Bacon, 1660. Corporate Capitulo? Comprender las esirategias 68 Fuente de efectivo canton ce st iro ‘ents | heroscint Conserve ‘tetorar Tasa de crc rode! deter swcsdesecnot | “Pen Coes Desivetir bas poco Poca Participacién en el mercado el gerente general de Ja unidad comercial so oncargan de identificar la misién de cada unidad. Entre los numerosos modelos de planeacién existentes, dos de los més usados son la matriz de dos por dos de crecimiento y participacién, del Boston Consulting. Group Glustracién 2.5) y la matriz de tres por tres de atractivo de la industria y fuerza del negocio, creadas por General Electric y McKinsey (ilustracién 2.6), Los modelos siguen metodologias diferentes para determinar la misién més apropiada de las unidades comerciales, pero tienen el mismo grupo de misiones: reforzar, conservar, cosechar y desinvertir. Reforzar Esta misién tiene el objetivo de aumentar la participacién en el mereado, aun a expensas de las ganancias de corto plazo y el flujo de efectivo (por ejemplo, biotec- nologia de Merck, herramientas eléctricas de mano Black and Decker), Conservar Esta misin estratégica esté dirigida a la proteceién do la participacién de mereado y de la posicién competitiva de una unidad comercial (por ejemplo, los servidores de IBM). Cosechar Esta misién busea maximizar las ganancias de corto plazo y ol flujo de efectivo, aun a expensas de la participacién de mercado (por ejemplo, los productos de tabaco de American Brands y los focos de General Eleetzic y Sylvania). Desinvertir Esta misiGn significa que la empresa ha decidido retirarse del negocio, ya sea me- diante una liquidaci6n lenta o por venta directa. Los modelos de planeacién contribuyen a Ia formulacién de las misiones, pero no son recetarios de cocina, La posicién de una unidad comercial en el esquema de plancaci6n no debe ser Ia tinica base para decidir su misién.64 Parte El entorno del control adi ILUSTRACION 2.6 La misién de Jas unidades comerciales: ol modelo de plancacién de General Electric oer: Adaptado de a Kern ¥. aaj y BR Vardar Sige Moriing Foming, Boston, Alyn end con, 1960, A Matiz deta cartera EB ato] Ganadores GGanadores Interrogantes 2 - 4 3 canadores ee Perdedores Promedio promedio Generadares E erdedore decor £ Bao] Geuraades Perdedores Perdedores Fuerte Promedio Debi Fortaleza del negocio 8 Estrategios comerciales recomendadas - | verierecer invenderecer Convey & — ato| _convigor selectivamente demorar! 3 (ceforzar) (ceforzar) deshvertic : Inverti/erecer Gana! aa 3 Promedo | selectivamente proteger ae i | (eeforzan (conserva one 1 { Gana? Gt] pmere Seow Seve (conservar) ui I Fuerte Promedio Debi Fortaleza dal negocio En el modelo del Boston Consulting Group (BCG), todas las unidades comercia- les pueden clasificarse en alguna de cuatro categorias (interrogante, estrella, vaca de efectivo y perro) que forman las euatro coldas de una matriz de 2 x 2, aque mide Ta tasa de crecimiento de la industria en un ee y la participacién de mer- cado en el otro (ilustracién 2.5). E] BCG considera que la tasa de crecimionto de la industria es un indicador de su atractivo y que la participacién en el mercado es un indicador de Is posicién competitiva de una unidad comercial en una industria dada. E1BCG sefiala la participacién de mereado como la principal variable estratégica por la importancia quo le da a la nocién de curva de experiencia, De acuerdo con el BCG, el costo unitario disminuye conforme crece el niimero de unidades producidas al paso del tiempo (experiencia acumulada). Como el lider del mereado posee 1a mayor experiencia de produccién acumulada, debe tener los menores costos y las mayores utilidades de la industria. La asociacién entre participacién de mercado y rentabilidad también esta sustentada empiricamente en la base de datos sobre el impacto de las utilidades en la estrategia de mercado (Profit Impact of Market Strategy, PIMS).2 Aunque la curva de la experiencia os una poderosa herramienta analitica, tiene sus limitaciones: 1. El concopto se apliea a productos no diferenciados cuya competencia se basa en el precio, En este mereado es crucial convertirse en un participante 92 Robert 0. Buzzell Bradley. Galey Ralph G. M. Sultan, "Market Share—A Key to Profitabilty; en Hervard Business Aeulew,enero-ebrere de 1975, pp. 87-106,[irre reer ree ree Pee PEE Captulo2 Comprender las estrategias 65 de costos bajos, Sin embargo, la participacién en el mercado y los costos bajos, no son la tinica manera de prosperar. Hay empresas de poca participacién de mereado (como Porsche, en los automéviles) que obtienen grandes utili- dades al destacar la exclusividad de su producto, mas que su costo bajo. 2. En ciertas situaciones, los adelantos de la teenologia de procesos pueden tener mas impacto en la reduccién de los costos unitarios que el volumen acumulado en si, ‘Bjemplo. Ciertas compaiifas de la industria sideriirgica en Estados Unidos han rodticido notablemente sus costos unitarios de produecién por tonelada y han recu- porado una gran parte de la partieipacién en el mereado mundial mediante vastas inversiones en mejoras teenol6gieas, no produciondo més toneladas de acero (en volu- ‘men acumulado) que sus compotidoros. 3. Un esfuerzo decidido por redueir los costos mediante la produecién acumu- lada de artfeulos homogéneos puede provocar una pérdida de flexibilidad en ol mereado. Ejemplo, Ford fue el caso clésico de aste problema: en la década de 1920, Hemy Ford estandarizé el auto (Le doy cualquier color, siompre que sea negro’) y redujo notablemente los costos. Ford pordié su liderazgo en la industria automovilfstica ‘euando General Motors convencié a los consumidores con una variedad de productos (Un automévil para cada bolsillo y para cada propésito”). En 1927 Ford dojé de pro- ducix el Modelo Ty tuvo que corrar 12 meses para reestructurarse."® 4, Apegarse estrictamente al concepto de la curva de experiencia puede ser una grave desventaja si surgen nuevas tecnologias en la industria, Rjemplo. La posicién de costos bajos de Timex en In industria relojera, lograda al ceabo de varios arios, ce perdié de la noche a la maviana evando Texas Instruments centré en el mereado con relojes digitales. 5. La experiencia no es €l tinico factor que influye en el costo, Otros elementos que inciden en el comportamiento de los costos son: escala, aleance, tec- nologia y complejidad. Una ompresa tiene que considerar con exidado los factores que influyen en sus costos para aleanzar una posicién que permite vedueirlos. EI BCG aplicaba cl siguiente razonamionto para hacer recomendaciones estra- tégicas en las cuatro celdas de la ilustracién 2.5. A las unidades comerciales que estan en cl cuadrante de las interrogantes se les asigna la misién de “reforzar” la participacién en el mereado, Esta recomendacién se basa on los efectos benéficos de Ja curva de la exporiencia, El BCG argumenta que si se acumula participacién de mereado al comienzo de la fase de crecimiento de una industria, la unidad comer- cial diefrutaré de una posicién de costos bajos. Estas unidades consumen mucho efectivo porque se requiere hacer desembolsos para el desarrollo de produetos, el desarrollo de mereados y la expansién de la capacidad instalada. Estos gastos bus- can obtener un liderazgo de moreado en ol corto plazo, lo que deprime las utilida- des inmediatas, El ineremento de la participacién de mercado tiene por objetivo Ia rentabilidad do largo plazo. También cabe retiray inversiones de algunas empresas del cuadrante de las interrogantes si sus necesidades de efectivo para sostener una posicién competitiva son demasiado grandes. ° viliam 4:Abernathy y Kenneth Wayne, ‘Limits ofthe Learning Curve en Harvard Buslnes Review, septembre- ‘octubre de 1974, pp, 109-119. para un ands de los factares que fnluyen en los costes, véase JK. Shank V. Govindaralan, Strategic Cost _Menagernent, Nueva York, The Fee Press, 1993, capitulo 10,Parte 1 El entorno del control administrativo Ejemplo. A comionzos de la década de 1970, RCA decidié desinvertir en su divisién de cémputo por los enormes flujos do ofectivo que so habrfan requorido para roforzar ‘5u posicién de mercado en una industria tan compotida y con tantas necesidades de capital, Las unidades comerciales que se encuentran en el cuadrante de las estrellas tienen Ia misién de “conservar” su participacién en el mereado. Estas unidades ya tienen una participecién elevada en ¢l mercado de su industria y el objetivo 's invertir efectivo para mantener esa posicién. Las unidades generan suficientes cantidades de efectivo (por su lidorazgo on ol mereado), pero también tienen que hacer desembolsos cuantiosos para retener su fuerza competitiva en un mereado creciento, En sfntesis, estas unidades son autosuficientes y no requieren ofectivo de otras partes de la organizacién. ‘Las unidades comerciales quo estén on ol cuadrante de las vacas de efectivo s0n las principales fuentes de efectivo de la empresa, Como estas unidades tienen una participacién alta en el mereado, probablemente tienen los menores costos uni- tarios y, por consiguiente, las mayores utilidades. Por otro lado, como estas umida- des operan en industrias de poco crecimiento o en declive, no tienen que reinvertir el efectivo generado, El resultado neto es que estas unidades generan suficientes flujos positives de efectivo. Su misidn es “cosechar” utilidades de corto plazo y flujos de efectivo. Las empresas en el cuadrante de los perros tienen una posicién competitiva Aébil on industrias poco atractivas. Hay que retirar la inversién, salvo que hays posibilidades de revertir la situacién, ‘La gerencia corporativa debe detectar a las vacas de efeetivo con flujos positives ¥ distribuir esos recursos para fortalecer la participacién de mercado de las inte- rrogantes. El esquoma de General Electric Company/MeKinsey and Company (jlustracion 2.6) es semejante al de BCG en que ayuda a las organizaciones a asignar misiones a las unidades comerciales, pero su metodologi difiere de la de BCG en los signion- tes aspecto: 1. BCG usa la tasa de crecimiento industrial como sustituto del atractive de Ja industria. En el esquema de General Electric, ol atractivo de Ia industria se basa en juicios ponderados sobre factores como tamajio del mercado, ere- cimiento del mercado, barreras de entrada, obsolescencia tocnolégiea, oteé- tera, 2. BCG usa la participacién de mercado como equivalente de la posicién com- petitiva de la unidad comercial. El esquema de General Electric usa varios factores, como la participacién. de mercado, fortalezas de distribucién y de ingenierfa, para evaluar la posicién compotitiva de la unidad comercial, Los disefiadores de sistemas de control tienen que saber eudl os Ia misién de una unidad comercial, pero no necesariamente por qué la empresa escogié una misién en particular. Como en este libro nos enfocamos en el disefio de sistemas de control para empresas activas, tratamos exclusivamente de la implantacién de las mnisiones de reforzar, conservar y cosechar, pero no la de desinvertir. Estas misio- nes forman un continuo que va de “s6lo reforzar” en un extremo a “sélo cosechar” en el otro. Una unidad comercial puede estar en cualquier punto de esta escala, dependiendo del equilibrio que deba encontrar entre reforzar eu partieipacién en ol mercado y maximizar las utilidades de corto plazo. Ventaja competitiva de las unidades comerciales ‘Toda unidad comercial debe obtener una ventaja competitiva para lograr su mi- sién, Para determinar la ventaja competitiva de la unidad comercial hay que hacer tres preguntas relacionadas. En primer lugar: jcudl es la estructura de la industriaILUSTRACION 2,7 Anélisis de In estructura dela industria: modelo de las cineo fuerzas de Porter anne Adaptdo do el Borer, ante Advts, $a Yor, The ree Pree 186 Copttulo2 Comprender las estrategiae 67 Nuevos participantes Y Competidores | de In industrial = J) == Sustitutos =! en la cual opera la unidad comercial? Segundo: jeémo aprovecha la unidad comer- cial la estructura de la industria? Tercero: geual seré la base do la ventaja compe- titiva de la unidad comoxcial? Michael Porier ha planteado dos enfoques analiticos (cl andlisis industrial y el andlisis de Ia cadena de valor) como elementos de apoyo para obtener una ventaja competitiva superior y sostenida. A continuacién presen- ‘tamos ambos enfoques. Andlisis industrial Diversas investigaciones han puesto do relieve la importancia de las condiciones do la industria en el desempeiio de las empresas. Los estudios han demostrado que 1a rentabilidad promedio de la industria es, por mucho, el factor més importante para predecir el desemperio de una empresa."® Segiin Porter, la estructura de una industria debe analizarse on términos de la fortaleza conjunta de cinco fuerzas competitivas (véase la ilustracién 2.7)!" 1. La intensidad de la rivalidad entre los competidores. Los factores quo infiu- yen en la rivalidad directa son ol crecimiento industrial, la capacidad de di- ferenciacién de productos, el nimero y diversidad de competidores, el nivel de costos fijos, los excodontes intermitentes de capacidad y las barreras de salida, 2. El poder de negociacién de los clientes. Los factores que afectan el poder de compra son el ntimero de compradores, los costos de cambiar de compra- dores, la capacidad de éstos para intograr sus suministros, el impacto del producto de la unidad comercial en los costos totales de los compradores y en In calidad y desempeiio de los productos de éstos, y 1a importancia que tiene para los compradores el volumen de la unidad comercial. 8, El poder de negociacién de los proveedores. Los factores que inciden en ol poder de los proveedores son su ntimero, sti capacidad de integrar suminis- ros, la presencia de insumos de reemplazo y la importancia que para los proveedores tiene ol volumen de la unidad comercial. 4, Peligro de sustitueién. Los factores que influyen en el peligro de sustitucién son el precio y desemperio de los sustitutos, los costos de cambiar de compra- dores y la propensién de los compradores a sustituin. +5 plager Wernefelty Cythla A. Montgomery, “Tobin's andthe Importance ofFocu in Frm Performance’ en “American Economic Revie, marzo de 1988, p. 248; Richard Schmalensee,"Do Markets Difer Much en American Economic Review, Junto de 1985, pp.341-351, %© Michael . Porter, Competitive Advantage, Nueva Yok The Free Press, 1985.68 Parte Elentorno del control admintstrative 6. Peligro de nuevos pi entrada son los requisitos do capital, el acceso a los canales de distribucién, Jas economias de escala, la diferenciacién de productos 0 procesos, las repre- salias de otras empresas y las normas gubernamentales. Hay tres observaciones respecto al andlisis de la industria: 1, Cuanto més poderosas sean las cinco fuerzas, menos rentable es probable que sea una industria, En industrias cuya rentabilidad promedio es elovada (bebidas gaseosas y productos farmacéuticos, por ejemplo), las cinco fuerzas son débiles (por ejemplo, en la industria refresquera las barreras de entrada son altas). En industrias cuya rentabilidad promedio es baja (como las del acero y el carbén) las cinco fuerzas son intensas (por ejemplo, en la industria siderdingica el riesgo de sustitucién es clevado).. 2. Los principales problemas estratégicos que enfrentan las unidades comer- ciales varian en cada industria, dependiendo de Ia intensidad de las cinco fuerzas, 8. Comprender Ia naturaleza de cada fuerza ayuda a In empresa a formular esteategias eficaces. La seleccién de proveedares (un tema estratégico) se apoya en el anélisis de la fuerza relativa de varios grupos de proveedores; la unidad comercial debe relacionarse con ol grupo de proveodores que tenga Ia mejor ventaja competitiva. Del mismo modo, analiza la fuerza de negoci- acién de varios grupos de compradores facilita In seleccién de segmentos de clientes. Ventaja competitiva genérica EI anélisis de las cinco fuorzas es el punto de partida para adquirir una ventaja competitiva porque sirve para identificar las oportunidades y los peligros del am- bionte oxterno. Con base en lo anterior, Porter afirma que la unidad comercial tiene, en general, dos maneras de responder a las oportunidades del ambiente externo y establecer una ventaja competitiva sustentable: bajo costo y diferenciacién. Costo bajo Bl lidorazgo de costos se aleanza mediante enfoques como las econo- mias de escala de produccién, los efectos de las curvas de experiencia, el control férxe0 y la minimizacién de costos (en campos como investigacién y desarrollo, ser- vicios, fuerza de ventas o publicidad). Algunas empresas que siguen esta estrategia son Charles Schwab en Ia corredurfa de montos menores, Wal-Mart en las tiendas de descuento, Texas Instruments en electrodomésticos, Emerson Electric en moto- res eléctricos, Hyundai en automéviles, Dell en computadoras, Black and Decker ‘en méquinas herramientas, NuCor en acero, Lincoln Hlectrie en equipo para solda- dura eléctrica y BIC en bolfgrafos. Diferenciacién 1 principal objetivo de esta estrategia es diferenciar el producto do la unidad comercial ofreciendo algo que los clientes consideren tinico. Entre los métodos de diferenciacién de productos se encuentran la Joaltad a la marca (Coca Cola y Pepsi Cola on refrescos), mejor servicio a clientes (Nordstrom en ventas al menudeo), redes de distribuidores (Caterpillar Tractors en equipo de construccién), diseio y caracteristicas de productos (Hewlett-Packard en electrénica) y tecnolo- gia (Cisco en infraestructura de comunicaciones). Otros ejemplos de empresas que siguen una estrategia de diferenciacién con BMW on automéviles, Stouffer's en comida congelada, Neiman-Mareus en ventas al menudeo, Mont Blane en plumas y Rolex en relojes de pulso, Andlisis de la cadena de valor Como dijimos on la seccién anterior y como se muestra en la ilustracién 2.8, las unidades comerciales pueden obtener una ventajaILUSTRACION 2.8 Bases de Ia ventaja competitiva ILUSTRACION 2.9 Cadena de valor caracteristica de una empresa Capitulo? Comprender las estrategios 68 Superior Ventaja de | Ventaja de diferenciacién i eentae | diferenciacién Posicién de diferenciacién| Ventaja do Atorado ceostos jos | enmodio | Inferior |__ Sera Superior Inferior Posicién de costos Desarrollo Manu- Marketing“, Servicio/ deproducias ) facture yventes 7” Lessin /) ‘Actividades de apoyo: finanaas, recursos humanos, ff informatica comercial basada en costos bajos o en diferenciacién, La mejor posicién competitiva es la diferenciacién con costos. ‘Tanto la intuicién como la teoria muestran que, en tiltima instancia, la ventaja competitiva en un mereado se obtione al ofrecer mayor valor a Los clientes con un costo equivalente o bien al ofrecerles un valor equivalente a un costo menor. La ven- taja competitiva no puede examinarse significativamente en el nivel de la unidad comercial en su conjunto. La cadena de valor descompone la empresa en activida- dos estratégicas. La cadena de valor es el conjunto total de actividades velaciona. das con un producto; empieza por la obtencién de materias primas y termina con ol sorvicio a clientes después de la entrega. En Ja ilustracién 2.9 80 cjemplifica una cadena de este tipo, Una compaiiia escoge las actividades que realizara con sus propios recursos y los que conseguiré de terceros, Hl andlisio de la eadona de valor busca determinar en qué parte de las operacio- nes (del diseio a Ia distribucién) la compaiifa puede incrementar el valor para los clientes 0 reducir los costos. Bn cada actividad de valor agregado hay quo hacer las siguientes preguntas clave: 1, gPodomos veducir los costos de esta actividad y mantener constante el valor Gngresos)? 2. {Podemos aumentar el valor (ingresos) do esta actividad y mantener cons- tantes los costs? 8, {Podemos reducir los activos de esta actividad manteniendo constantes los costos y los ingresos? 4, Lo mAs importante: gpodomos hacer 1), 2) y 3) al misme tiempo? Analizando sisteméticamente costos, ingrosos y activos de cada actividad, la unidad comercial puede aleanzar una ventaja de diferenciacién con costos. El mareo teérico de la cadena do valor’? es un método para descomponer la ca- dona (de las materias primas bésicas a los usuarios finales) en actividades espect- 1 Parana exposctin completa, véase John K. Shanky Way Govindarajan Strategic Cost Management, Nueva York The Free Pres, 1993, capsules 1,3 y 5; Michael Porter, Compete Advantage, Nueva Yor, The Free Pres, 1988.70 Parte El entorno del control administrativo ficas para entender ol comportamiento de los costos y Jas fuentes de diferenciacién, Précticamente ninguna empresa abarea toda la cadena de valor de un producto con recursos propios. De hecho, empresas de una misma industria difioron en la proporcién en que realizan diversas actividades con recursos propios, Ejemplos. fin la industria petvolera, Chovron abarca amplios segmentos de Ia ea dena de valor en la que opera, desde la oxploracién petrolera hasta las gasolineras, pero no cubro toda la eadena. Cincuenta por ciento del petréleo erudo que refina pro: viene de otros productores, y mas de un tercio del erudo que refina se vende a través do otros minoristas. Ein casos mnds especfficos, Maxus Energy trabaja vinieamente en Jos nogocios de exploracién y produccién. The Limited tione presencia en tiendas al ‘menudeo, pero carece de centros de manufactura, Reebok es una famosa marca de calzado que posee muy pocas tiendas, poro os ductia de sus fabricas, Por otro lado, Nike sélo hace investigacién, diseflo y comercializacién, y subcontrata 100% de la ‘manufactura do eu ealzado deportivo. La cadena de valor ayuda a la empresa a entender todo el sistema de generacién de valor, no sélo de lx parte en la que participa. Proveedores y clientes, asf como los proveedores de los proveedores y los clientes de los clientes, obtienen mérgenes de Uutilidad que es importante identificar para entendor el posicionamiento de costos y diferenciacién de una emprosa, puesto que en definitiva los usuarios finales pagan todos los mérgenes de utilidad de la eadena de valor. Los proveedores no sélo pro- ducen y entregan los insumos usados en las actividades generadoras de valor de una empresa, sino que ejercen una influencia significativa en su posicién de costos y diferenciaci6n, Bjemplo. Los adclantos tecnolégicns de Ins minisidertirgieas redujeron los costos ‘operatives para los usuarios de productos de alambro, que son clientes de los clientes de las minisiderdrgicas en la sogunda etapa de le cadena de valor. Del mismo modo, las acciones de los clientes pueden tener un efecto significative on las ventajas de costos y diferenciacién de la empresa. Ejemplo. Cuando los fabrieantes de improntas construyeron una nueva prensa de tres metros de ancho, afectaron la rentabilidad de las papeleras, porque el ancho de las méquinas de papel debe correspondor a un miiltiplo del ancho de las prensas. La utilidad de las papeleras result afectada por las acciones de los clientes, a pesar de quo en In cadena de valor estén dos lugares antes que los imprecores, que son clien- te de los fabricantes de prensas, Resumen ‘Toda organizacion tiene una o més metas, La rentabilidad es una mota importante, pero una empresa también considera a empleados, proveedores, eliontes y a la co- munidad al fjarse sus metas, Las empresas diversifieadas formulan sus estratogias en dos planos: el eorpora: tivo y ol de la unidad comercial. En el plano de la corporacién, la pregunta estval giea clave es en qué negocios debe estar la empresa. Las opciones “generales’ para Tosolver la progunta del plano corporativo son: 1) empresa de una sola industria, 2) empresa de diversificacién relacionada 0 3) empresa de diversificacién diferen: ciada, Un concepto fundamental de las estrategias corporativas os la nocién de competencia bdsica, que es un activo intelestnal en el que una empresa sobresale. Wh el plano de la Unidad comercial, hay dos preguntas estratégicas bécicas: 1) _deudl debe ser la misién de la unidad coinercial?' (Las misiones generales de las unidades comerciales son reforzar, conservar y eosechar) y 2) jedmo debe competir Ja unidad comercial para cumplir su misiGn? (las ventajas competitivas gencrales ‘gon costos bajos y diferenciacién). ss =Capitulo? Comprender las eatratesiae 71 Hay tres herramientas que sirven para trazar estratogias en las unidades co merciales: matrices de carteras, andlisis do la ostruetura de la industria y andlisis de Ja cadena do valor. Las matrices de carteras sitvian la unidad comercial en una f Tojilla en la que un eje es el “atractivo del mereado” y ol otro es la “participacién en I el mercado”, Estas matrices son titiles para decidir la misién de la unidad comer- | cial, Ell andlisis de ta estructura industrial es una evramienta para evaluar siste- méticamente las oportunidades y peligros del mercado externo, Esto se logra anali- zando la intensidad conjunta de einco fuerzas competitiva: t dores, proveedores, sustitutos y nuevos participantes. La cadena de valor de una empresa es el conjunto articulado de actividades gene- radoras de valor para claborar un producto, desde las fuentes de materias primas para los proveedores de componentes hasta el producto final que Toga a las manos de los consumidores, Cada unidad comercial debe entenderse en el contexto de una cadena general de actividades generadoras de valor. El anélisis de la cadena de valor es una herramienta «til para adquirir una ventaja competitiva basada en costos bajos o diferenciacién o, preferiblemente, en diferenciacién con costos. Los disefiadores de sistemas de control tienen que ser conscientes de las estrate- sias de Ia organizacién, puesto que los sistemas tienen que apoyarlas, En los capi tulos 4 a 12 analizaremos los elementos del control administrativo, En el capitulo 18 examinaremos las necesidades de planeacién y control de diversas ostrategias corporativas y de unidades comerciales, snpetidores, compra- Lecturas recomendadas Collins, James C. y Jerry I. Porras, “Building Your Company's Vision", en Harvard Busi- ness Review, septiembre-oetubre de 1998, pp. 65-77 Govindarajan, Vijay y Christophor Trimble, "Building Breakthrough Business wit! tablished Organizations", en Harvard Business Review, mayo de 2005, pp. 3-12. Grant, Robert M., Contemporary Strategy Analysis: Concepts, Techniques, Applications, Malden, Basil Blackwell Publishers, 6a. ed., 2005, Gupta, Anil K. y Vijay Govindarajan, “Business Unit Strategy, Managerial Chavactovis- tics, and Business Unit Bffectiveness at Strategy Implementation”, on Academy of Ma: agement Journal 27, néim. 1, 1984, pp. 25-41. Margrette, Joan, “Why Business Model Matos’, on Harvard Business Review, mayo de 2002, pp. 86-93, Porter, Michael B., Competitive Strategy, Nueva Yorks, The Free Press, 1980. +, Competitive Advantage, Nueva York, The Free Press, 1985. , “Strategy and the Internet”, en Harvard Business Review, junio de 2001, i Prahalad, C.K. y Gary Hamel, Competing for the Future, Nueva York, The Free Press, . 19985, n Bs-