Capitulo La naturaleza de los sistemas de control de gestion El objeto de este libro es la implantacién de estrategias. Hn particular, se aportan eonoeimientos, ideas y habilidades analiticas relacionadas con Ta forma en que los directores ejecutivos disefian ¢ implantan los sistemas gerenciales permanentes ‘con los que plancan y controlan el desempefio de la empresa. Los elementos de Jos sistemas de control de gestién son: planeacién estratégica, presupuestacién, asignacién de recursos, medicién del desempefio, evaluacién y recompensas, desig- nacién de contros de responsabilidad y fijacién do precios de transferencia, Ei libro se centra en los eonceptos de eatrategia, comportamiento organizacional, recursos ‘humanos y responsabilidad gerencial. Ejorcer el control administrative es una obligacién de cualquier organizacién descentralizada, Por un lado, se afirma que los sistemas de control de gestién tic- nen que concordar con ta estrategia de la empresa. Esto significa que la estrategia se establece primero a través de un proceso formal y racional, y que luego ésta dicta el disofo de tos sistemas administrativos de la empresa. Otra opinién es que Jas estratogias surgen por experimentacién, sobre la cual influyen los sistemas ad- ministrativos de la empresa. Desde este punto de vista, los sistemas de control de ostién afectan. ol desarrollo de las estrategias. Vamos a considerar los dos puntos de vista, asf como sus implicaciones para el diseiio y la operacién de los sistemas de control administrative. Cuando las empresas operan en un contexto industrial en que los cambios del ambiente son previsiblos, pueden aplicar un proceso formal'y racional para tra: zar primero Ia estrategia y Iucgo disciar los sistemas de control de gestién para ejecutarla, Por el contrario, en un ambiente de cambios répidos es dificil que una ‘empresa formule primero Ia estratogia y después disefic los sistemas administrati- ‘vos para cjecutarla. Quiad on esos contextos las estrategias suxjan por experimen- tacién y procesos ad hoc, con una influencia significativa de los sistemas de control de gestién. La importancia del toma de este libro se aprecia en la nocién aceptada univer- salmente segtin la cual més de 90% de las empresas (lo mismo que las organiza ciones sin fines de lucro) fracasan en la implantacién; las estrategias munca egan 12° Copftulot La naturaleaa de lo sistemas de control de gestion ‘a materializavse 0 se distorsionan, o su implantacién es mucho més cara y lenta de lo que se habia previsto. Por loables que scan las intenciones estratégicas, si no se hacen realidad, no valen ni el papel en el que estén eseritas. En cambio, Ins compaiiias de mayor rendimiento sobresalen en la ejecucidn. En este libro se dan ‘conceptos, marcos teéricos y herramientas para que el lector adquiera una “ventaja en la ejecucién”. Pensemas en el derrumbe de compatias como Tyco, Global Crossing, WorldCom y Enron. Entre las causas de su desaparicién esti Ia falta de controles. En estas ‘compatifas, el pago al director ejecutivo y a la alta gerencia estaba tan vinculada a Jas opciones accionarias que los ejecutivos tenfan motivos para manipular los datos financieros a fin de elevar el precio de las acciones en el corto plazo, Pensemos también en compaftias de clase mundial como Kmerson Electric, Lincoln Electric, The New York ‘Times, Worthington Industries, 3M Corporation, ‘Nucor Corporation, Dell Computer, Wal-Mart, Southwest Airlines, Cisco Systems, Coming, Hasbro y Analog Devices. Su duradera prosperidad no se debe nica: mente a que establecicran buenas estrategias; lo més importante es que disefiaron sistemas y procesos que infunden energia a los empleados para que ejecuten bien esas estratogias. En este libro se estudian los casos de estas compariias para apro: vechar la fuorza do sus eapacidades de implantacién estratégica, ‘Comenzamos el capitulo con la definicién de tres términos del titulo de Ia obra: control, administracién y sistema, En la segunda seceién vamos a distinguir Ia fun- ign del control de gestién, que es lo que nos interesa, de otras dos funciones que también requieren planeacién y control: le formulacién de estrategias y el control de las tareas. La tercera seccién contiene una guia con las generalidades de todo el libro y una descripeién breve del material de cada capftulo Conceptos basicos Control Si pisa el acelerador, su auto va més deprisa. Si gira ol volante, cambia de diree- cién, Si pisa el freno, e] auto disminuye Ia velocidad o se detions. Con estos medios uno controla la velocidad y la direccién; si alguno ne funciona, el automévil no hace Jo que uno quiere que haga. Controlar una organizacién es mucho més eomplicado que controlar un auto, Vamos a comenzar con una deseripeién de los procesos dle control en sistemas simples. Elementos de wn sistema de control ‘Todo sistema de control tiene por lo menos cuatro elementos: 1. Un detector o sensor. Fs el elemento qué mide To que sucede a caila momento en el proceso que se controle. 2, Un evaluador. Bs el elemento que determina la importancia de lo que sucede en el proceso compavdndolo con alguna norma o previsién de lo que deberfa suceder, |. Un efector. Es aquel olemento (lamado también realimentacién) que mo difica el comportamiento en el proceso si el asesor indiea que es necesario hacerlo I |ILUSTRACION 1.1 | Blementos det proceso de control Captulo 1 La naturateze de los sistemas de control de gestiin 3 Medio de 2, Asesor. Comparacién control | con Ia norma 1.Detector: Informacién 8. Efecto. Modifiencién sobre lo que pasa dol comportamiento, |; —— si se requiore Entidad controlada 4, Una red de comunicaciones. Son aquellos medios que transmiten la informa- cin entre el detector y el asesor y entre el asesor y el efector, Estos cuatro elementos de todo sistema de control aparecen en el diagrama dela ilustracién 1.1. Vamos a deseribir su funcionamiento con tres ejemplos de comple- jidad creciente: ol termostato, que regula la temperatura en espacios cerrados; el ‘proceso biolégico que regula la temperatura corporal, y el conductor de un autom6- vil, que regula la direccién y Ia velocidad del vehfeulo. Termostato Los componentes del termostato son 1) un termémetro (el detector), ‘que mide la temperatura actual en un lugar; 2) un asesor, que compara la tempe- ratura actual con le norma acoptada do cusl debe ser la temperatwra; 3) un ofoctox, que activa la calefaccién (si In temperatura es més baja que la norma) oel sistema de aire acondicionado (si la temperatura es mayor que la norma) y que apaga estos aparatos si la temperatura Tega al punto de la norma y 4) una ved de comunicacio- nes que tranemite la informacién del tormémetro al asesor y del asesor al clomento de calefaccién 0 enfriamiento. Temperatura corporal Los mamiferos nacon con un parémetvo de temperatura corporal adectada; en los seres humanos, esa temperatura es de 36.5°C. Los me- canismos de control con que el organismo trata de mantener esa norma son 1) los nervios sensoriales (detectores) distribuidos en todo el cuerpo; 2) el hipotélamo del cerebro (asesor), que compara Ia informacién recibida de los detectores con Ia norma de 36.5°C; 8) los misculos y érganos (efectores) que redueen la temperatura cuando rebasa la norma (mediante jadeos, sudoracin y la apertura de los poros) y la umentan cuando queda debajo de Ia norma (con tomblores y el cierre de los poros) y 4) el sistema general de comunicaciones a través de los nervios. Este sistema de control hiolégico es homeostatico, es decir, autorregulador. Si el sistema funciona bien, corzige autométicamente las desviaciones de la norma sin ‘esfuuerzo consciente. El sistema de control de la temperatura del cuerpo es mucho més complejo que el termostato, por los sensores distribuidos en todo el organismo y el control que el hipotélamo ejerce sobre la accién de diversos misculos y érganos. También es mis isterioso: los cientificos saben qué hace ol hipotalamo, poro no eémo lo hace. Conductor de automévil_ Tmaginomos que usted va por una autopista en Ja cual el limite do velocidad (la norma) os de 105 kilémotvos por hora, Su eistema de control4 caphulos a naturalesa de los sistemas de control de gestion acttia como sigue: 1) sus ojos (sensores) miden la velocidad observando el velocime- ‘xo; 2) el cerebro (asesor) compara la velocidad real con la requerida y, si detecta una desviacién de la norma, 3) ordena a su pio (efector) que disminuya o aumente la presién sobre el acelerador y 4) como en el caso de la regulacién de la tempera- tura corporal, Jos nervios del sistema de comunicacién transmiten la informacién de los ojos al cerebro y del cerebro al pie. oro asf como la regulacidn de la temperatura corporal es més complicada que cl termostato, la regulacién del auto es més complicada que la temperatura del cuerpo. La razén es que no hay seguridad sobre qué aceién ordenard el cerebro al recibir y evaluar Je informacién del detector. Por ojomplo, cuando algunos con- ductores se percatan de que la velocidad del auto excede 105 kilémetros por hora levantan el pie del acclerador porque quieren estar dentro de los I(mites legales, pero otros, por diversos motivos, no lo hacen. En este sistema el control no es av: tomatico; hay que conocer las circunstancias y 1a personalidad del manejador para pronosticar cual ser la velocidad del automévil al final del proceso. Administracién Una organizacién consta de un grupo de personas que colaboran para aleanzar ‘metas comunes (en una organizacién comercial, una meta importante es ganar una utilidad satisfactoria). Las organizaciones son divigidas por una jerarquia de admi- nistradores; el director ejecntivo se encuentra en la punta y los gerentes de las uni- dades, departamentos, funciones y otvas secciones se encuentran debajo de aquél en el organigrama. Todos los administradores, excepto el director cjecutivo, son superioros y subordinados; supervisan al personal de su unidad y son supervisados por los gerentes a los que rinden cuentas. El director ejecutivo (0, en algunas organizaciones, un equipo de directores) de- cide las estrategias con las cuales Ja organizacién aleanzaré sue metas. Los ge- rentes de las unidades comerciales formulan estrategias adicionales —sujetas a Ja aprobacién del director geneval— para que sus respectivas unidades alcancen esas metas. El proceso del control de gestién es aquel por el cual los gerentes de todos los nivelee consiatan. que el personal que supervisan implanta las estrategias deseadas. Comparacién con procesos de control més simples El proceso de control que siguen los administradores contiene los mismos elemen- tos que los sistomas simples que deseribimos arriba: detectores, asesores, ofectores y un sistema de comunicacién. Los detectares informan lo que oeurre en la organi- zaci6n; los asesores comparan esta informacién con el estado deseado; los efectores realizan correcciones cuando se detecta una diferencia importante entre el estado real y el deseado, y el sistema de comunieacién indica a los adininistradores lo que sucede y en qué varia en relaeién con el estado descado, ‘Ahora bien, hay diferencias significativas entre el proceso de control administra tivo y los procesos simples anteriores: 1. A diferencia de los sistemas del termostato y In tomperatura corporal, fa norma no se establece de antemano, sino que més bien es resultado de un proceso deliberado do planeacién. En este proceso, la administracién decide qué debe hacer la organizacién y la parte del proceso de control es una com- paracién de los logros con esos planes. Asf, el proceso de control de una or-Capitulo) La naturales de los sistemas de control de gestion 5 ganizacién requiere planear. En muchas situaciones, planear y controlar pueden verse como actividades separadas. Sin embargo, el control de gestién implica tanto planeacién como control. 2. Como oourre al manejar un automévil (pero a diferencia de regular la tem: peratura de un espacio cerrado o del cuerpo), el control administrativo no es ‘automdtico. Algunos detectores de la organizacién pueden ser mecinicos, pero el gorente detecta informacién importante con la vista, el ofdo y otros sentidos, Aunque tenga métodos rutinarios para comparar informes de lo que sucede, tiene que realizar porsonalmente la funcién del asesor, para de- cidir por sf mismo si la diferencia entre el desempexio real y la norma es tan grande que justifique que ee omprendan acciones y, en tal caso, decidir Jas acciones. Luego, como las acciones destinadas a alterar el comportamiento de la organizacién corresponden a sores humanos, el gerente debe relacio- narse al menos con otra persona para obrar un cambio. 3. A diferencia de controlar un automévil (una funcién vealizada por un solo individuo), el control de gestidn requiere coordinacién entre individuos. Una organizacién consta de muchas partes y el control administrativo debe ver que cada una funcione arménieamente con las demés, una necesidad casi jnexistente en el cago de los Srganos que controlan la temperatura corporal y que no se da en el termostato. 4, La relacién entre percibir la necesidad de realizar una aceién y determinar ‘qué acciones se requieren para alcanzar el resultado deseado no siempre es clara. Un gerente que acitia como asesor puede decidir que “los costos son demasiado altos’, pero no ve wna aecién facil o automética para reducirlos al nivel monto que dicta Ia norma, La expresiGn caja negra describe una operacién cuya naturaleza exacta no puede verse. A diferencia del termos- tato 0 del conductor, un sistema de control de gestién es una caja negra. No sabomos qué accién emprenderd un gerente cuando haya una diferencia signifieativa entre el desempetio real y ol esperado ni qué accién (segin la evaluacién del gorente) emprenderin otros en respuesta a Ia sofial del go- zente. Por el contrario, sabomos exactamente cudndo sefiala el termostato Ta necesidad do aceién y cual es esa accién, y en el caso del automovilista, la fase del asesor vequiere un juicio, pero la accién en si es mecénica, una vez quo se ha tomado la decisién de actuar. 5. Mucho control administrative es autocontrol. Es decix, el control se man- tiene no modiante un dispositivo de regulacién externo, como el termostato, sino que es obra de administradores que aplican su critorio, ms que seguir Jas instrucciones de un superior. Los conductores que obedecen ol limite de velocidad de 105 kilémetzos por hora no le hacen porque el letrero Jo ordena, sino porque han decidido conscientemente que obedecer las leyes les con- viene. Sistemas Un sistema es una manera preserita y usualmente repetitiva de realizar una 0 va- rias actividades. Los sistemas se caracterizan por una coneatenacién de pasos més fo menos ritmicos, coordinados y reeurrentes, dirigidos a conseguir determinado fin. Los procasos de control de temperatura del termostato y del cuerpo que desoribi- mos arriba son ejemplos de sistemas, Los sistemas de control administrativo, como ‘hemos visto, son mucho més complejos y consciontes.Ccapttulo1 La naturaleza de los sistemas do control de gesti6n Muchas acciones administrativas son asistematicas. Los gerentes se encuentran constantemente con situaciones para las que no tienen reglas bien definidas y tie- nen que aplicar su buen juicio para decidir qué medidas tomar. La eficacia de sus acejones esté determinada por su habilidad para tratar con las personas, no por una regla propia del sistema (aunque el sistema proponga Ins caracteristicas go- norales de una respuesta apropiada). Si todos los sistemas garantizaran la aceién correcta para todas tas situaciones, no habria necesidad de gerentes hunianos. En osta obra nos centramos basicamente en los aspectos sisteméticos (es decir, los formales) de la funcién de control de gostién. Es posible describir con bastante profundidad los pasos del sistema formal, la informacién que se recopila y usa en cada paso y los prineipios que gobiernan la operacién del sistema en conjunto. Pero es muy dificil describir, a menos que sea en términos genevales, las acciones que convionen a gerentos que se encuentran con situaciones que no estan previstas en el sistema formal. Dichas acciones dependen, entre otros factores, de las habilida- des y personalidad de los individuos, sus relaciones mutuas y el contexto en que surge un problema en particular. Pero es importante darse cuenta de que estos procesos informales estan muy influicos por el disefio y la operacién de los sistemas formales de control de la informacién. Limites del control de gestion En esta seccién definivemos ol control de gestién y lo distinguiremos de otros dos sistemas o actividades que también requieren planeacién y control: 1a formulacién de estrategias y ol control de los trabajos. Si los prineipios y generalizaciones de un sistema se aplican en otro se cometen graves errores. ‘Como veremos, por varios motivos el control de gestién ocupa un lugar central en la formulacién de estrategias y en el control de las tarcas. La formulacién de estratogias es la actividad menos sistematica de las tres; el control de las tareas es la més sistemética, y el control de gesti6n esté entre las dos. La formulacién de estrategias se interesa en el largo plazo; el control de las tareas, en las actividades inmediatas, y cl control de gestién se encuentra a la mitad, La formulacién de es- trategias se vale de aproximaciones muy generales sobre cl futuro, mientras que el control de las tareas aprovecha datos exactos del momento; el control de gestion est entre ambos extremos. Toda actividad requiere planeacién y control, pero el ‘enfoque varfa en cada una, Bl proceso de planeacién es mucho més importante en Ja formulaciGn de estrategias; el proceso de control eé mucho més importante en el control de las tareas y en el control de gestién, la planeacién y el control tienen més ‘o menos la misma importancia, Las relaciones reciprocas entre estos sistemas de actividades se indican on la ilustracién 1.2, En las gecciones siguientes vamos a definir con mayor detalle el control de gestién, la formulacién de estrategias y el control de las tareas, y ahon- daremos en la deseripeién de sus diferencias. Control administrativo El control administrativo es el proceso por el cual los administradores influyen en otros miembros de la organizacién para implantar las esirategias de ésta. Aqui vamos a ampliar varios aspectos del proceso.ILUSTRACION 1.2 Relaciones generales entre Tas funeiones de planeacién y control Coptulo! La naturaleza de los sistemas de control de gestién 7 Actividad Naturaleza dol rosultado Formulacion ||. Metas, estrategias y politics do eatrategias eae ¥. Control ||__y Implantacién de estrategias ladministrativo Mic areeareambiaehalaeea Bete Cantral de Desempeito eficax y Jos trabajos » cficiente de los trabajos Actividades de control administrative El control administrativo abarea diversas actividades, como las que siguen: + Planear lo que debe hacer la organiaacién. * Coordinar las actividades de las partes de la organizacién. * Comunicar la informacién. + Evaluar Ia informacién. * Decidir qué accién, si acaso, debe tomarse. * Influir en la gente para cambiar su comportamiento, Elcontrol administrativo no requiere por fuerza que todas las acciones correspon dan a un plan determinado eon anterioridad, como un presupuesto. Estos plan basan en las eixcunstancias que se cree que privan en el momento de trazarlos. Si las cixcunstancias cambiaron al momento de echar a andar los planes, las acciones que dictan éstos ya no son apropiadas. Un termostato responde a la temperatura de un lugar en un momento, pero el control administrativo tiene que anticipar as condiciones futuras para asegurarse de que se consigan los objetivos de la organi- zaci6n. Si un gerente descubre un método mejor (uno que tenga mas probabilidades de aleanzar las motas de la organizacién que el plan previo), el sistema de contvol de gestién no debe obstruir su implantacién, En otvas palabras, apegarse a un pre supuesto no siempre es bueno y apartarse del presupuesto no siempre es malo. Congruencia de metas Aunque sistemético, el proceso del control administrativo no es de ninguna manera ‘mecénico, sino que consiste en interacciones entre individuos, las cuales no pueden describirse en forma mecénica. Los gerentes tienen metas personales y organiza- cionales. El prineipal reto del control es inducirlos a actuar en busea de sus inte- reses personales de tal mancra que también contribuyan a conseguir las metas de Ia organizacién. La congruencia de metas significa que, en 1a medida de lo posible, Jas metas de los integrantes de una organizacién deben sor congruontes con Jas de la propia oxganizacién. Bl sistema de control administrative debe disefiarse y ope- rarse teniondo presento ol principio do la congruencia de metas.8 Capitulo! Lanaturaleea de los sistemas de control de gestién ILUSTRACION 1.3 Esquema dela implantacién de estrategias Una herramienta para implantar estrategias Los sistemas de control de gestién ayudan a los gerentes a divigir la organizacién hacia sus objetivos estratégicos. Asi, ol control administrativo se centra prineipal mente en la ejecucién las estrategias. Ejemplo. En 2005, Wal-Mart, euyos ingresos por ventas sumaron més de 288 000 millones do délares, ora ol minorista més grande del mundo, gracias a su estrate- sia ganadora de vender productos de marca a precios bajos. Ml sistema de control de gestién de la compaiia se divige a la administracién eficiente de la operacién de Jas tiendas, lo que le confiere una ventaja de costos en toda la compaiifa. Los datos de més de 8 800 tiendas sobre rubros como ventas, gastos, pévdidas y utilidades se recopilan, analizan y transmiten electrénicamente en tiempo real, lo que revela en, soguida el desemperio de una regién, distrito, tienda o departamonto de una tionda Esta informacién permite a la compaiifa reducir le probabilidad de agotar existencias ‘o indica la nocosidad de bajar ol procio de las oxistencias de movimiento lonto y do maximizar la rotacin de invontarias. Los datos de desempoiio “sobresaliente” en las 5 800 tiendas se usan para mejorar las operaciones en las sucursales “probleméti- cas’. Ademés, la compafiia pudo reducir las pérdidas por robo, una de sus principales preceupaciones, al instituir una politica de compartir entre los empleados 50% de lo que ahorra por este concepto en una tienda particular, en comparacién con el prome. dio do Ia industria. Los controles administrativos son una de Jas herramientas que tienen los ad- ministradores para implantar las estrategias deseadas. Como se indica en la ilus- svacién 1.3, las estratogias también se establecon por medio de la estructura de la organizacién, su administracién de recursos humanos y su cultura particular. La estructura de la organizacién especifica las funciones, relaciones de subordi- nacién y divisién de responsabilidades que conforman la toma de decisiones en una organizacién. La administracién de recursos humanos se encarga de la seleecién, capacitacién, evaluacién, ascanso y despido de empleados, con el fin de adquirir los conocimientos y habilidades que se requioren para ejecutar la estrategia de la orga- nizacién, Le cultura se refiere el conjunto de ideas, actitudes y normas compartidas que guian en forma explicita o implicita los actos de la gerencia. Enfoque en los aspectos financieros y no financieros Los sistemas de control de gestién abarcan medidas de desempeno tanto financieras como no financieras. La dimensién financiera se centra en los resultados moneta- Mecanismos de implantacién Controles adminiatrativos| I [Admainistracién| do rocurses humans van Estratogia |p| | Bstructura de Desompefio| [| 18 organizacion ~ YON * WalMart Informe anual 2004,ILUSTRACION 1.4 Control interactivo “Controles de he = Bstratogia | de mafiana Capitulo! La naturaloca de lo sistemas de control de gestion 9 ios como ingresos netos y rendimiento sobye el capital. Pero précticamente todas Jas unidades de las organizaciones tienen objetivos que no son financieros: calidad de productos, participacién en el moreado, satisfaccién de los clientes, entrega a tiempo y moral de los empleados. Ayuda para establecer nuevas estrategias Como dijimos arriba, la funcién principal del contol de gestién o administrativo es ascgurar la ejecucién de las estrategias escogidas. Ahora bien, en industrias sometidas a répidos cambios ambientales la informacién del control administra- tivo, en particular Ia que no es de naturaloza financiera, puede sentar las bases para considerar nuevas estrategias, Kista funcién, que se muestra en la jlustracin 1.4, se donomina control interaetivo.® El control intevactivo dirige la atencién de Ja gerencia a los acontecimientos que sefialan la necesidad de nuevas iniciativas estratégicas, sean dichos acontecimientos nogativos (pérdida do participacién de mercado, quejas de los clientes) 0 positivos (apertura de nuevos mereados a resul- tas de la supresién de normas gubernamentales). Los controles interactivos son parte del sistema de control administrativo. Formulacién de estrategias La formulacién de estrategias es el proceso de decidir las metas de ta organizacién las estrategias para alcanzarlas. En este libro usamos Ja palabra metas para de- notar los amplios fines generales de la organizacién, y el vérmino objetives para los pasos coneretos que se dan para alcanzar las metas en determinado periodo, Las metas son intemporales; existen hasta que se cambian, y casi nunca se cam- bian, Para muchas empresas, ganar un rendimiento satisfactorio sobre la inversién es una meta importante; para otras, es igualmente importante conseguir una par- ticipacién grande en ol mereado, Las organizaciones sin fines de luero también tie nen metas; en general, buscan prestar la mayor cantidad de servicios posible con el financlamiento disponible. En ol proceso de formulacién de estratogias, las motas de Ia organizacién se dan por sentadas, aunque en ocasiones el razonamiento estra- tégico se concentra en las metas en si Las estrategias son planes grandes e importantes. Declaran en forma general la direcei6n en la cual los directores quieren que se mueva la organizacién, La deei- sién de un fabricante de autos do produeir y vendor un vehfculo eléctrico seria una decisién estratéxica. ‘La nocesidad de formular estrategias surge por lo regular como reaccién a la pereepeién de un peligro (por ejemplo, incursién de competidores en el mercado, cambio en el gusto de los consumidores o nuevas normas gubernamentales) 0 una oportunidad (innovaciones teonolégicas, nuevas impresiones sobre el comporte: miento de los clientes o 1 ideacién de nuevas aplicaciones para productos anterio- res). Un nuevo director ejecutivo, sobre todo si viene de fuera, pereibe los peligros y oportunidades de manera distinta que su predecesor. Asi, cuando asume un nuevo director ejecutivo ol cargo ocurren cambios de estrategias, Bjemplos, Luis V, Gerstner se convirtié on dizector ejecutivo de IBM en 1998, En seis afios, transformé una compaitia que fabricaba servidores en un lider de los siste- mas de red, sorvicios de eémputo y soluciones para negocios electrénicos. 2 Robert Simons, *Contrlin an Age of Empowerment’ en Harvard Busines Review, marzo-abi de 1995, pp. 80-810 Gopttulo1 Laz naturaleza de tos sistemas de control de gestin Cuando Edward Zandor asumié ol puosto de director ejecutive de Motorala, en diciembre de 2003, su primer acto fue enfocar la legendaria eompariia on Jos elientos, cn lugar de hacerlo en la tecnologia, Para ello se dedicé a buscar la realimentacién de sus principales clientes, A continuacién, cambié la estructura para dar bonos a los ‘empleados con base en el desempetio de toda la compaiifa, no en el desempefio de sus respectivas divisiones, con Io que puso fin a los combates entre las “seis tribus gue- rreras”, como se conocia a los seis nagocios de Matorola en la épora de su predecesor. Aunque la mayoria do los cimiontos ge crearon antes de su Hegada, su enfogue reno: vado produjo tn aumento de 42% en las ventas, se tripliearon lae utilidades netas y Jas ganancias operativas del primor trimestre de 2004 ee multipticaron por seis en. comparacién con las del primer trimestre de 2008. El precio de las acciones de Moto- rola subié 40% durante el mismo periodo.S Dados los malos resultados de 2000, 3M, por primera vez en su historia, aseogié como director ejecutivo a alguien de fuera, Jim MeNornoy. Entre 2000 y 2003, ‘McNerney eambié todo. Las utilidades y precios de las acciones aumentaron 35% en ese periodo. MeNerney hizo varios movimientos: 4. Coneenteé ta atenecién on los sectores de cresimiento acelerado, como euidado do lasahud y diseso ¢ ilustracién, 2, Instituyé ol programa Seis Sigma a gran escala. Establecis medidas para Ia introduccién de productos nuovos. 4, Bn lugar de otorgar a cada divisién aumentos iguales para invostigacién y desa nolo, ontzogé sumas difeyenciadae sogiin las oportunidades de cresimicnto de cada una! Las estratogias para abordar un problema u oportunidad surgen de cualquier parte de la organizacién en cualquier momento. Las nuevas ideas no vienen sélo del equipo de investigacién y desarrollo ni dol personal de la matwiz. Préeticamente cualquiera puede dar con una “idea brillante” que, después de andlisis y estudio, siente la base para una nueva estrategia, La responsabilidad total de formular las estrategias no debe asignarse a una sola persona o unidad. Es importante disponer de los medios para someter las ideas valiosas directamente a la consideracién de la alta gerencia, sin dejar que scan bloqueadas en niveles inferiores, Distinciones entre formulacién de estrategia y control administrative La formulacién de estrategias es el proceso de decidir sobre las nuevas estrategias; el contro! administrativo es el proceso de implantarlas, Desde el punto de vista del disefio de sistemas, la distincién mas importante entre formulacién de estrategias y el control de gestién es que Ia primera es basicamonto asistemAtica. Peligros, ‘oportunidades e ideas nuevas no se presentan a intervalos regulares; por eso las dccisiones ostratégicas se toman todo el tiempo. Mas atin, e} andlisis de una estrategia propuesta varia segiin su naturaleza. El andlisis estratégico requiere una dosis de buen juicio y las cifras que se usan en el proceeo son estimaciones muy generales. En cambio, el proceso de control de gestién comprende una serie de pasos que ocurren en una secuencia previsible, de acuerdo con un calendario mas 0 menos fijo ¥ con ostimaciones confiables, El andlisis de una estrategia propuesta lo hacen unas euantas personas: el de- fensor de la idea, el personal de la matriz y los directores. En cambio, el proceso de control de gestién abarca a gerentes y a su personal en todos los niveles de la 3 wreamotorolacomeantent + Businessveek, 12 de abr de 2004,Capitulo La naturalesa de los sistemas de control de gestién 11 Control de las tareas El control de las tareas es el proceso de verificar que las tareas coneretas se realicen de manera eficaz y eficiente El control de las taroas es una actividad de transacciones, os decir, consiste en el desempefio de un trabajo de acuerdo con las roglas establecidas en el proceso do control de gestién. El ebntvol de las tareas consiste muchas veces en ver que se sigan las reglas, una funcién que no siempre requieve la presencia de sores huma- nos. Méquinas herramientas controladas con nimeros, computadoras de control de procesos y robots son dispositivos paxa cl control do las tareas. Su funcién requiere seres humanos tinicamente si éstos son menos caros o més confiables; esto puede ocurrir cuando sobrevionon acontecimientos inusitados con tanta frecuencia que no vale la pena programar una computadora con las reglas para manejar dichas evontualidados. Muchas actividades de control de los trabajos son cientificas; es deeix, la deci sién éptima o la accién apropiada para que una situacién descontrolada vuelva al estado deseado es provisible, dentro de ciertos limites. Por ejemplo, las reglas para calcular la cantidad econdmica de los pedidos determinan el monto y Ia ocasién de las 6rdenes de compra. El control de las tareas es objcto do estudio de las ciencias administrativas y de investigacién sobre oparaciones. Casi toda la informacién do'una organizacién se refiere al control de las tareas: el niimero de articulos pedidos por los clientes, los kilos de material y las unidades de componentes que se usan en la manufactura de productos, niimero de horas empleadas en un trabajo y efectivo desembolsado. Muchas de las principales acti- vidades de una organizacién (compras, programacién, toma de pedidos, logistica, control de calidad y administracién del efectivo) son sistemas de control de tareas, Algunas, aunque mecsnicas, pueden ser extremadamente complicadas. Ejemplos. Tod una fundidora de acoro puede ser controlada por medios electréni ‘c03; cada maquina realiza el trabajo que indica una computadora. El sistema detecta Ina condiciones dol medio (por ojomplo, Ja temperatura del acero en lingotes). Si sus resultados indican un alejamiento del estado doveado aplica la modida correctiva, o si no puede hacerlo por su cuenta, comunica la necesidad de correceién de wna compu- tadora que controla todas las de una seccién de la fundidora. Esta computadora podria remitir el problema a otra que coordine toda la fundidora, Ei sistema de pla- neacién de recursos que se usa en muchas compaiiias para controlar las operaciones do manufactura requiere millones do instrucciones de e6mputo. Los mecanismos de conmutacién que conectan dos personas on wna conversacidn tolefénica cuestan miles de millones de délares, y los sistemas para programar decisiones de intercambio y de otro tipo que toman corredores en Jos mercados financievos implican reglas de deci- sidn complejas e informacién al minuto sabre los precios de cientos de instrumentos finaneioros. Como se desprende de estos ejemplos, eiertas actividades que antes realizaban los gorentes ahora son auttomsticas y, por consiguiente, se han convertido en activi- dades de control de tareas. EI paso del control administrative al contyol de tareas li bora parte del tiempo del gerente para otras actividades administrativas (a menos que se suprima su puesto). Distinciones entre control de las tareas y control administrativo La distineién més importante entre control de tareas y control administrativo es que muchos sistemas de control de tareas son cientificos, mientras que el control administrativo nunca puede reducirse a una ciencia. Por definicién, el control ad- ministrativo tiene que ver con el comportamiento de los gerentes, y esto no puede expresarse con ecuaciones.12. Capltulo! La naturaleza de toe sistemas de contro de gestion ILUSTRACION 1.5 Formulacionde estrategias _ Control administrative Control de as tareas Kjemplos de decisiones en Comprar una empresa Introducir nuevos Coordinar la entrada Jas funciones de de otro ramo productos omarcas de pedidos plancacién y control Entraren un nuevo negocio Ampliar una planta, Galendarizat la produccién Afadir ventas por Asignarel presupuesto CContratar anuncios en correo directo de publicidad television Cambiar la proporcién Emitir deuda nueva Gostionar los fujos de deuda y capital deefectivo Adoptar polticas de Implantar un programa ‘Mantener os expedientes accion afrmativa de contratacién de minorias del personat ‘dear una politica de Decidir los niveles de Volver a pedir un articulo cespeculacién con inventarlos. inventario, Decidirla magnitud y Contiolarla organizacion —_—_Eecutar un proyecto sentido de lainvestigacién de lainvestigacién individual de investigacién Puedon cometorse graves errores cuando los principios desarrollados por los es- pecialistas en las ciencias administrativas para las situaciones de control de tareas se aplican a situaciones de control administrativo. En el control administrativo, los gerentes tratan con otros gerentes; en el control de tareas no participan los seres hhumanos (en procesos de produceién automatizada) o las relaciones se dan entre un, gerente y un empleado general. En ol control administrativo el enfoque se dirige a las unidades organizaciona- les; on cl control de tareas, @ las tareas particulares realizadas por esas unidades (por ejemplo, “el trabajo de manufactura ntimero 59268" o “el pedido de 100 unida- des del componente mimero 3642”). Bl control administrativo se ocupa de las actividades generales de los gerentes cuando deciden qué debe hacerse, dentro de las restricciones generales de las es- trategias. BE] control de tareas se relaciona con tareas coneretas, que casi nunca roquieren mucho juicio para ejecutarse. En Ja ilustracién 1.6 se sehalan las diferencias entre control administrativo, con- trol de las tareas y formulacién de estrategias mediante ejemplos de cada funcién. Efecto de internet en el control administrativo La revolucién de la informacién se inicié a finales del siglo x1x, cuando Alexander Graham Bell invent6 el teléfono. Para los consumidores, el teléfono represent6 con- veniencia y beneficios. La gente ya no tenfa que ir a Ja tienda para obtencr informa- cién sobre un producto, enterarse de su disponibilidad o hacer un pedido. El ritmo dc la rovolucién de 1a informacién se aceleré con la inveneién de las computadoras y recibié un enorme impulso en la década de 1990 con la Iegada de internet. Internet ofrece grandes beneficios que no da ol teléfon: + Acceso instantdneo, A través de Ia red es posible enviar enormes voltimenes de datos a quien sea, a cualquier parte del mundo, en cuestién de segundos. + Comunicacién con destinatarios miiltiples. Internet ha ampliado enormemente las posibilidades de Negar a muchos destinatarios; un dato enviado a la red puede llegar a millones de personas. + Comunicacién gratuita. Una empresa que tiene telefonistas para enlazarse con los clientes debe pagar sus salarios, el mimero telefénico gratuito (de la serie 800) y las instalaciones fisicas para ofrecer el servicio a clientes. La comunica- cin con los clientes a través de internet ahorra estos costos.Capitulo Za naturalesa de los sistemas de control de gestién 13 + Capacidad de mostrar imdgenes. A diferencia del teléfono, la red permite a los consumidores ver los productos que se ofrecen a la venta. + Traslado del poder y el control al individuo. Quiza el beneficio més notable de la red es que el individuo es el “ey virtual”. Los consumidores tienen el control y pueden conectarse a la red las 24 horas del dia, segtin les convenge, sin que los interrumpan y sin la infliencia indebida de vendedores 0 agentes de telemerea- deo. Con estas ventajas, internet ha eambiado las reglas del juego en el sector de constimo directo. Bjemplo, Antes de 1995, casi todos los libros se compraban en las librerias 0 en catélogos impreses. En 1996 Amazon.com empez6 a vender libros en su sitio en in- ternet. Para 2005, Amazon.com habfa creado una cartera de 49 millones de clientes activos en siete pafses, habia expandido su variedad de productos a $1 categorias (este libros hasta herramientas de jardineria) y en el ao fiscal 2004 tuvo ingress por més de 6 920 millones de délares. Bl formato de tiends virtual de Amazon.com result més e6modo, con mejor surtido y mejores precios que las librerfas tradiciona. les “reales". A partir de 2000, importantes tiendas se han asociado con Amazon.com para establecer y administrar su presencia en linea. Las alianzas dle Amazon.com con Toys “R” Us, Nordstrom Inc., Macy's ‘Target y aun el competidor Borders Groups, {gue no operaba en linea, Io han colacado en wna posicién que le permite dofinir las roglas del sector de las ventas en Hinea, Ineluso compaitas como Office Depot Ine. y ‘Wino.com, que ticnon una fuorto prosoncia on Iinoa, establecioron asociacionos con Amazon.com, Para atraer a las pequelias empresas, Amazon.com aplieé wn programa inmensamente exitoso para reclutar vendedores (casi un mill6n a finales de 2008), a Jos que llama “asociados”, para que pregonen los productos en sus sitios electrénicos Amazon.com se convirtié en e medio de vida de muchos de estos asoviados.® Internet también ha cambiado el comercio entre empresas. Ejemplo. Las compaiiias se han valido de internet para veplantear sus relaciones con clientes corporativos. 'Tomemos el caso de Cisco Systems, la compatiia de Silicon Valley proveedora del hardware (enrutadores, servidares, conmutadores, ete.) que son el eentro dé las redes de comunicacién. Bn 2005, précticamente todos los ingresos do Cisco por ventas provinieron do transacciones olectrénicas on su sitio cloctrénico, Paya citar a Bruco Judson: “Bl sitio on intornot de Ciseo permite a los clientes confi- gurar productos de caracteristicas complejas gracias a su software de ‘configuracién inteligente’, que rechaza los pedidos que tienen componentes que serian incompati- Dles con otros. Las imprecisiones de pedidos tramitados por internet han bajado de nds de 25% antes de que tuviéramos el sistema automatizado a menos de un décimo de punto porcentual. Se calcula que los ahorros anuales del sitio de Ciseo, quo muos- twan otras eficiencias administrativas ademés de la eliminacién de los errores de pedidos, son de més de 250 millones de délares al atio. La falta de errores también le ha permitido redueir en tres dfas los tiempos de entroga. Para Cisco, internet he sig- nificado un servicio mas répido, ciclos de produccién més veloces y ahorros."® Bl efecto de internet en el mundo de los negocios ha sido significative. {Cuél ha sido, pues, el efecto de internet en los controles administrativos de las organiza- ciones? Los sistemas de control de gestién incluyen informacién y.la organizacién 5 mazonscom,Informesanualesy sti en Internet © Bruce Judson, Hyper Wars, Nueva York, ero, 1989, p934 Captalo 1 La naturaleza de los sistemas de control de gestion requiere una infraestructura que procese dichia informacién. Internet proporciona cea infraestructura; hace quo el procesamionto de la informacién sea més fil y ripido y que tenga menos errores. En la red, un gerente puede reunir cantidades inmensas de datos, guardarlos y analizarlos de varias maneras y enviarlos a quien sea en la organizacién, Los gerentes también pueden usar esta informacién para adaptar y personalizar sus informes. Internet facilita la coordinacién y el control por medio de un procesamiento eficaz y eficiente de la informacién, pero internet no sustituye los procesos fundamentales del control administrative, porque implantar estrategias por medio de controles administrativos es en esencia un proceso social y conductual y no es posible auto- matizarlo completamente. La disponibilidad de acceso electrénico a bases de datos contribuye poco al buen juicio que se requiere para disefiar y operar un sistema 6ptimo de control. Este buen juicio consiste en la capacidad de: 1. Entender Ia importancia relativa de las metas, a veces contradictorias, que orillan a los individuos a actuar (por ejemplo, elegir entre logros personales ‘ocolectivos, o bien entre creacién de valor para los clientes y los accionistas 0 para uno mismo). 2, Alinear las metas de Jos individuos con las de la organizacién, 3, Desarrollar objetivos espectficos para juzgar unidades comerciales, funcio- nes y departamentos. 4. Comunicar los objetivos esteatégicos y de desempefio a toda la organiza- cién, 6. Determinar las principales variables a medir para evaluar Ja aportacién de Ios individuos a las metas estratégicas. 6, Evaluar el desempefio veal de acuerdo con la norma y sacar conclusiones sobre el buen desenvolvimionto del gerento, 1. Realizar juntas de revisidn de desemperio productivas, 8, Disefiar la estructura de remuneraciones correcta 9, Influir en los individuos para que modifiquen su conducta. En resumen, aunque internet ha mejorado enormemente el procesamiento de Ja informacién, los elementos fundamentales del control administrative (qué infor macién se rexine y e6mo se usa) son de naturaleza bésicamente conductual y, por consiguiente, no se presian a representarse mediante formulas. Guia general para el lector Este libro est organizado en las tres partes que describimos brevemente aqui. El entorno del control de gestién (primera parte) El control de gestién consiste principalmente en la implantacién de estrategias. Por tanto, como telén de fondo describiremos en el eapftulo 2 los tipos generales de estratogias de organizacién. En el capitulo 3 veremos algunas caracteristicas de las organizaciones que afoc- tan el proceso del control de gestién, concentréndonos principalmente en el compor- tamiento de los individuos de la organizacién.Caphulot Za naturalesa de los sistemas de control de gestién 15 En los capftulos 4, 6, 6 y 7 definiremos y describiremos los centros de responsabi- Jidad y analizaremos las consideraciones que atafien a la asignacién de responsa- bilidades financieras a las unidades de la organizacién (la incorporacién de medi das no financieras a los sistemas de control de gestién se estudia en la segunda parte, prineipalmente en el capftulo 11), En el capitulo 4 se expone el concepto basieo de centros de responsabilidad. Un centro de responsabilidad es una unidad de la organizacién dirigida por un gerente que es responsable de sus actividades. Cada centro de responsabilidad tiene insu- mos y productos, Los insumos son los recursos que usa para realizar sus tareas. Los productos son Ios resultados del trabajo del centro. Estos productos no nece- sariamente se venden a clientes de fuera. Los servicios prestados por un centro de responsabilidad a otro también son productos, Los centros de responsabilidad se clasifican de acuerdo con el grado en que sus insumos y productos pueden medirse en términos monetarios. En el capitulo 4 se describen los centros de gastos y los centros de ingresos. fin un centro de gastos los insumos se miden como costos monetarios, nero los productos no se miden, 0 bien se miden en términos cuantitativos no monetarios. En um centro de gastos el gerente es responsable de controlarlos, Hay dos tipos de contros de gas- tos. En un centro de gastos sometido a ingenierta, los costos reales se comparan con Ja norma para determinar con qué eficiencia han opevado. En un centro de gastos discrecionales, no hay forma de determinar costos estdndares confiables; los gastos varian a discrecién del gerente o de sus superiores. La oficiencia de un centro de gastos diserecionales no puede medirse. En un centro de ingresos, éstos se miden en términos monetarias, pero los gastos no se correlacionari con dichos ingresos. Las oficinas de ventas de las sueursales son centros de ingresos. Una comparacién de los ingresos presupuestados y los reales indica la eficacia de un centro de ingresos, En el capitulo 6 nos ocuparemos de ios centros de utilidades, en los que se miden los ingresos y los gastos en que se incurre para obtenerlos; su diferencia es ta utili- dad. La comparacién de las utilidades reales con las previstas es una medida de la eficiencia del gerente. Si un centro de utilidades entrega productos o recibe insumos de otros contros de responsabilidad, deben fijarse precios para estos productos e insumos. Tales precios se Haman precios de transferencia, para distinguirlos de los precios del mereado, es decir, los que se cobran a los clientes de fuera. Hin el capitulo 6 se estudia emo fijar precios de transferencia de manera que se facilite el control administrativo. En el capftulo 7 examinaremos los centros de inversién, en los cuales se miden las utilidades y las inversiones (es decir, los activos) usadas para cumplir con las responsabilidades de wn centro, Bl rendimiento sobre la inversidn es la medida mas comin dé la eficiencia y effcacia de un gerente, El proceso del control de gestién (segunda parte) Buena parte del proceso de control de gestién o administrative consiste en rela- ciones informales entre un gerente y otro o entre un gerente y sus subordinados, Las comunicaciones informales se dan por medio de memorandos, juntas, conver- saciones y aun expresiones faciales. Recientemente, ol t6rmino administracién en ‘marcha ha sefialado la importancia de esta informacién. Las relaciones informa- les tienen lugar en el contexto de un sistema formal de planeacién y control que ‘comprende las siguientes actividades: 1) planeacién estratégica 2) preparacién de presupuestos 8) ejecucién, y 4) evaluacidn del desempefio. Cada actividad leva ala siguiente en un ciclo regular. Juntas forman un circuito cerrado.16 Ccaphuto 1 La naturalesa de los sistemas de control de getién. En el capitulo 8 analizaremos la planeacién estratégiea, que es el proceso de deci- dir sobre los principales programas que emprenderd la organizacién para implan- tar sus estrategias y la cantidad aproximada de recursos que dedieard a cada una. El resultado del proceso es un documento Hamado plan estratégico (0, en algunas compaiiias, plan de largo plaz0). Los planes estratégicos abarcan un periodo de va- ios afios (por lo comin tres o cineo). En una compaifa enfocada en las utilidades, cada.producto principal o linea de productos es un programa, En wna organizacion, sin fines de luero, sus servicios principales son sus programas. La planeacién estratégica es el primer paso del ciclo del control administrative. En una compaiifa que se organiza en un aiio calendario, lo comin es que el plan se elabore en la primavera o el verano dol aiio que precede al afio presupuestado. En ese momento se toman decisiones que consideran los cambios de estrategias que ccurrioron desde que ce trazé el tiltimo plan estratégico, La preparacién del presupuesto se estudia en el capitulo 9. Un presupuesto ope- rativo es el plan de la organizacién para ur. periodo determinado, uswalmente de un afio, El presupuesto representa un perfeccionamiento del plan estratégico, pues incorpora la informacién més actualizada, En el presupuesto, los ingresos y gastos se reorganizan y pasan de los programas a los centros de responsabilidad; ast, el presupuesto muestra los gastos en que se espera que incurra cada gerente. I pro- ceso de preparar el-presupuesto es, en esencia, una negociacién entre el gerente de cada centro de responsabilidad y sus superiores. El resultado de las negociaciones es una declavacién acordada sobro los gastos quo so anticipan para el afio siguiente (i el centro de responsabilidad es centro de gastos) o las utilidades o rendimientos esporados sobre la inversién (si el centro de responsabilidad os um centro de utili dads 0 de inversién). En los capitulos 10, 11 y 12 vamos a examinar las medidas de desempefio, 1a evaluacién del desempefio y la compensacién de los directores. Durante el aio, los geventes ejecuitan ol programa o parte del programa del que son responsables y también vinden cuentas sobre lo que pasa en el cumplimiento de su responsabilidad, Generalmente, los informes estén estrueturados de forma tal que proporcionan informacién eobre programas y centros de responsabilidad. Los informes sobre los centros de responsabilidad incluyen informacién real y proyee- tada, medidas de desempofio financioro y no financiero, y datos internos y externos, Los informes mantienen a los gerentes superiores al tanto sobre el estado de los programas a su cargo y les sirven para asegurarse de que so coordine el trabajo de varios centros de responsabilidad. Los informes de los gerentes también se usan como base para el control. El pro- ceso de evaluacién es una comparacién de los gastos actuales yen los que se deberia haber incurrido en las mismas circunstancias. Si las eircunstancias contempladas on el proceso de elaboracién del presupuesto no cambian, lo que se compara son sumas presupuestadas y reales, Si las circunstancias se alteraron, se toman en cuenta los cambios, En tiltima instancia, el anélisis Heva a un elogio o a una exitica constructiva a los gerentes de los centros de responsabilidad, En el capitulo 10 nos ocuparemos del andlisis y la evaluacién de las medidas de desempoiio financiero. En el capitulo 11 se amplia el enfoque de la evaluacién del desempefio para es- tudiar la incorporacién de modidas no financioras y considerar el disefio de un ba- lanced scorecard (también conocido como indicadores balanceados de desempefio) que contenga medidas financievas y no finaneieras, En eso capitulo también hay una exposicién sobre los controles interactivos, es decir, el aprovechamiento de Ia informacién del control administrativo (en particular la no finaneiera) para trazar estrategias muevas. En el eapftulo 12 se explican las consideraciones que se hacen al disefiar planes do incontivos para gorontes a fin de promover la congruencia de las metas.Cepltulo La naturateza de fos sistemas de control de gestion 17 Variaciones del control de gestién (tercera parte) En Jos capitulos de la segunda parte se describe el proceso caractevistica de control do gestion o administrative, En la tercera parte se estudian las variaciones de este modelo: controles diferenciados para distintas estrategias (capitulo 18), organiza- ciones de servicios (capitulo 14) y organizaciones multinacionales (capitulo 18). En el dltimo eapitulo (capitulo 16) se investigan los proyectos de control admi- nistrativo, Hsto tiene algunas diferencias con las operaciones continuas dél control administrativo, que habfan sido ol intorés de Ia cbra hasta este punto. Resumen Lecturas recomendadas Un sistema es una manera preserita de realizar una o varias actividades, Al sis- tema que sigue la gerencia para controlar las actividades de una organizacién ee le Hama sistema de control de gestién, El control de geatién es el proceso por el cual los gerentes influyen en otros miembros de la organizacién para implantar las estrategias de ésta. Un sistoma formal con un ciclo reeurrente de actividades facilita el control administrativo, el cual es una de las tres funciones de planeacién y control que estdn presentes en casi cualquier organizacién. Las otras dos son la Tormulacién de estrategias, que es el proceso hésicamente asistematico de identi- ficar peligros y oportunidades y determinar estratogias para responder a éstos, y el contrel de las tareas, que es el proceso de verificar que las {areas concretas se realizan de manera eficaz y eficiente El libro est dividido en tres partes. Bn la primera parte se estudia el ambiente de control en una organizacién. Hl control lo ejercen los gerentes que supervisan los centros de responsabilidad, En la segunda parte se deseribe el proceso del control administrativo, que consta de una serie de actividades recurrentes; planeacién es tratégica, preparacién de presupuestos, ejecucién y evaluacién del desempeno. Hin Ja tercera parte se describen los sistemas de control que se apartan del esquema caracterfstieo. Besanko, David, David Dranovo, Mark Shanley y Scott Schaoffer, Beonomice of Strategy, ‘Nuova York, John Wiloy and Sons, 3a. ed., 2004, ‘Bossidy, Larry y Ram Charan, Execution: The Discipline of Getting Things Done, Nueva York, Crown Books, 2002, Collins, }im, Good to Great, Nueva York, HarperCollins, 2001, Dell, Michael y Kevin Rollins, “Execution Without Excuses’, en Harvard Businese Review, ‘marzo de 2006, pp. 1-8 Dent, Jeremy F., “Global Competition: Challenges for Management Accounting and Con- trol", on Management Accounting Research 7, nim. 2, junio de 1996, pp. 247-269. Drake, A. R., 8, Haka y 8. P. Ravenscroff, “Cost System and Incentive Structure Effects on Innovation, Efficiency, and Profitability in Teams”, en The Accounting Review 74, ném, 8, julio de 1999, pp. 828-846. Evans, P. y'T. 8. Wurster, Blown to Bits: How the New Economies of Information Trans: forms Strategy, Boston, Harvard Business School Press, 1999, Govindarajan, Vijay y Joseph Fisher, “Impact of Output versus Behavior Controls and Resource Sharing on Performance: Strategy as a Mediating Variable”, en Academy of Management Journal, junio de 1990, pp. 269-285, Govindarajan, Vijay y Christopher Trimble, Ten Rules for Strategie Innovators: From Idea to Execution, Boston, Harvard Business School Press, 2005, Hrebiniak, Lawrence G., Making Strategy Work: Leading Bffective Execution and Change, ‘Upper Saddle River, Wharton School Publishing, 2005.16 Capitulo La naturaleza de Toe sistemas de control de gestion Kaplan, 8. Robert y David P. Norton, Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes, Boston, Harvard Business School Press, 2004, Kim, Chan W. y Renée Manborgne, Blue Ocean Strategy, Boston, Hsrvard Business School Press, 2005. Maciatiello, A. y C5. Kelby, Management Control Systems, Englewood Cliffs, Prentice Hall, 1994, Marginson, D.EW,, “Management Control Systems and Their Effeets on Strategy Forme- tion at Middle Management Levels: Evidence from a U.K. Organization’, en Strategic Management Journal, 23, nim. 11, noviembre de 2002, pp. 1015-1020. ‘Shank, John K. y Vijay Govindarajan, Strategic Cost Management, Nueva York, Free Press, 1993, Simons, Robert, Levers of Control, Boston, Harvard Business School Press, 1995,