SS 06) Frances, Antonio. (2006). “Capitulo 4” en Estrategias y Planes para la empresa con el cuadro de mando integral. México: Pearson, pp. 145-163. S90 YS PARA CA EMPRESA (ole ee Tel teh BYES 17.ESTRATEGIAY PLANES PARA LA EMPRESA aor agrgado: se cea valor cuando ls actividades redizadasincrementan el itcio que est digpuesioa pagar el compradar por el product, Cadena de valor estconformada por una serie de etapa de aregacion de ao, eaplicacién general en lis ey, Lacadena de valor proporciona: + Un esquena coherent para diagnosticar la pasicin de a empresa resp (odesuscompetidores, + Un marc conceptual para defini las accionestendientes a desatllar una venaja competitive sosteibe, ELmargen reslante sed postin scl alr total ence costo total esl Uantedela culminacn de ods bs actividades dea cadena de valor, Eo un nego- cio mal planteado podtia suceder lo contaras el costo puede exceder el valor y cntoncesel negocio nosed viable Por ora part, valor agregado puede sr nes gatva en caso de que algunos eabones a cadena reste val, dado que éte sesuma de maneralgbraica (+), lan dela cadena de valor pretend idet- fiar todas aquellas actividades en ls cules se puede aa vloral producto (vedse Porter, 1985),Modelo de a cadena de valor de Porter lasatvidades dela cadena de valor (rfc 4) se asian en primary de apoyo, de manera sar alas qu en estructura oraniacona se enominan catividades deinen apoyo (sta), Las actividades primaras son aquelas que se encuentran en a linea de agre- gacidn de valor ytenen que ver cone flujo primario de materiales y servicios. Son las siguientes logistic de entrada, operaciones, loti desalida, mercadeo (marketing y vets, y servicio posvnt, Enel cuadeo 4. se describe cada una de cllasy se enumeran ls actividades que comprenden, ANALISIS INTERNO Grafico 4.4 «Cadena de valor Direcci6n_ etwiaaaes| |-Enenas Mareen Recursos Humanos Tecnologia ‘Aprovionanfento uminstioe) 4 i Adds i 3 Marge Us Manufactura es. Logtstiea de entrad Operacion: Logistica de salida Mercadeo yventas Fuente: Basado en Porter (198s). Infraestructura general se desagrega en Direcclony Finanzas. Cuadro 4.1 + Etapas de la cadena de valor segtin PorterLogistica de entrada Comprende la recepcién, almacenamiento, inventario y manejo de materiales, eRecepciOn y almacenamiento de materia prima, 1 Manejo de materiales y programacién de transporte, ‘sAlmacenamiento y control de Inventario, "Devoluclones a proveedores, Operaciones Consiste en la transformaclén de los Insumos en productos finales, ‘«Maquinado, ensamblaje y empacado, «Pruebas de control de calidad, = Mantenlmlento de la planta, + Programacion de a productgn, Logistica de salida CConsiste en la distibucién de los productos terminados, Almacenamiento de productos terminados. «Programacién de transporte, Transporte de productos, ‘Manejo de materiales y programacién de as operaciones de despacho, Procesamiento de drdenes, Wercadeo (marketing) y ventas Consiste en inducir faclltar la adquisicién de los productos a los compradores a {través de estudios de mercado y promocién yventa, Publldad,ESTRATEGIAY PLANES PARA LA EMPRESA sfuerza deventas, sfstudos de mercado, «Fijacinde precios, sSelecciiny manejo de canales de cistribucién, Serviclo posventa Consiste en os servicios ofecdas als compradores del producto, Servicios de asesoria, ‘Garant y mantenimiento, ‘Reparaclén y repuestos, ee Lasactvidades de apoyo alimentan alas del nea primariay les prestan Soporte, ala vez que se apoyan ente sl, Son as siguientes, Direcién Geren treccién) general planlfcacin aspecoslegale, sistemas yprocedimintes, relacones pdblicas e institucional, Finanzas Caja, tesorefa,cobrancas y contablidad. Recursos humanos Seleccin, promocign,remuneracin, planes de carer, incentvos y asignacion de {os empleados alas actividades,Tecnologia Know-how, investigacién, desarrollo tecnolégico (productos y procesos),inversién en maquinas y equipos. Aprovislonamiento (suministros) Compra de materia prima y de otros consumibles, asi como repuestos para la maqui- nariay equipos, Finalmente, las diferentes actividades de la cadena de valor pueden ser cla- sificadas como: Tipo de actividades Caracteristicas Directas Agregan valor, Indirectas Gerencia (direccién) de las actividades directas, Calidad Aseguran elcumplimiento de las exigencia de los clientes,ANALISIS INTERNO Kg Cuadro 4.2 Ejemplo: Fortalezas en la cadena de valor para la ven de productos nacionales propios ‘Mrenalina Deportes de Montaiia ca. (empresa venezolana fabricante de equlpos para a prdctica de deportes de montaii). Direccién: cultura corporatva fuerte. Buena gestin de control, Rapida respuesta ante situaciones financieras crticas, ‘Ata preocupacién por a ética, honestidad y responsabilidad. Apoyo de stafflegal y de contabilidad, Gerencla de Recursos Humanos: relaciones amistosas y cooperacién, Programas de entrenamiento, Buenos programas deincentivas y beneficios. Gente comprometida con la organizaciin, ‘Desarrollo tecnolégico: inversiones en telecomunicaciones, Inversiones en nuevos equipos de producciin, Know-how el proceso productivo en atinea “Abismo”, ‘Aatividades de suministros: buenas relaciones con proveedores foréneos de materia prima,Log(sta Operaclones, Logisticadesalida —Mercadeoy ventas Servicio de posventa deentrada Amplio control Buena Bajos costos ‘Alta capacitacién —_»Garantfa de porvida delnventario de relacién con dedistribucién, dela fuerza de para linea “Abismo”, materia prima, costureras, ««Sinergias con ventas, Buen serviclo Programa de otra un, Desarrollo de alos clientes Mmantenimiento programas directos, de equipos, de publicidad, ‘Altos estindares aPreclos de control de competitivos calidad. delos productos, Flexibidad en Buena seleccién {os procesos de canales de productivos. venta, Fuente: Hernéndez y Paravisin (1997). Cadena de valor en empresas de servicio La cadena de valor fue desarrollada por M. Porter para empresas de manufac- tura, pero puede ser aplicada también a empresas de servicio (grificos 4.5 y 4.6), En este caso, las actividades de logistica de entrada y logistica de salida no estén presentes. La actividad de operaciones consiste en la prestacién del servicio en sf, y lade servicio (usualmente de posventa en el caso de manufactura) puede consistir cn la prestacién de servicios colaterales, La actividad de mercadeo (marketing) conserva su cardcter,Grafico 4.5 « Ejemplo: Cadena de valor para empresas de seguros Actividades de apoyo Operaciones ? Susctipci6n de Actividades polizas rimarias Evaluacién de fiesgos Recursos Humanos. Administracién Acids 7. Tecnologia. Inversién en planta Adquisiciones. Compras de insumos Operaciones Procesamiento Hecoten delamatas | Pbiidad Ventas Servicios opclonales Fijaci6n de tarifas Actividades “primariasIpsos de cots (costes) ydevalor Losimplres (rivers de costs y eval son fore que een napa ticular incdencia abe os costo ob el var gnerad en sleet act vidas al largo dea cadena de valor. Las actividades ea cadena de valor e ceberin evalua de acuerdo con ets implores, Impulsores de costs (costs) Seemplean cuando aera empresa et baad en iderargo de cos to costes, cuando se desea contrlaroreduci cots, lands consist en identtcar en cules actividades dea cadena devon pueden estar presets los cients impulores ecotus (cuadro 4.3), Psterinment, se debendevarolar planes para su aplcaconANALISIS INTERNO Cuadto 4.3 Impulsores de costos Economias deescala Aprenizale Patrdn de uso de capacidad Vinculacion entre las dstintas actividades Forma como se establecen los vinculos entre unidades organizacionales Grado de interacn de las actividades Timing o atuacén a tempo Poltcas dela empresa Ublacin geogrdfica de la empresa y/o des diferentes unidades operativas Potticas guberamentales Cuadto 4.4+Ejemplo: Aplicacidn de los impulsores de costos (costes), Fortalezas especticas en un caso hipotético ilustrativo iVinculaci6n entre las distintas actividades Forma como se establecen los vinculos entre unidades 1 organizaclonales Grado de integracién de las actividades Timing 0 actuacién a tiempo Politicas de la empresa Ubicacién geogréfica deta empresa y/o de as diferentes unidades operativas Politicas gubernamentales Impulsores de valor Se utilizan cuando la base de la estrategia es la diferenciacién o, sin haber adoptado esa estrategia, cuando se desea mejorar la diferenciacién del producto. Aligual que en el caso anterior, el andlisis consiste en identificar los impulsores de valor aplicables a cada etapa de la cadena de valor, incluidas las actividades primarias y de apoyo (cuadro 4.5).ESTRATEGIAY PLANES PARA LA EMPRESA Cuadro 45 -Impulsores de valor Politicas empresariles incu entre as actidades dea cadena bccn gogrfia del egnio Aprende Politica pias Fvorables Timing o actual aiempo Cuadro 46+ fjemplo: Aplicai6n de los impulsoes de valor, Fortalezas especicas en un caso hipotéticolustrativo okie seve as axthidades dea cadenaModificaclones de la cadena de valor Hlanilisis interno presentado se basa en el concepto de la cadena de valor pro- puesto por Porter, Dicho concepto ha sido ampliado y modificado en versiones comola cadena de valor extendida, a cadena de valor spi las estrategias genéricas yla eadena de valor virtual, En esta obra se proponen, ademiés, la cadena de valor operativay la cadena de valor estratégica. A continuacidn se examina cada una de elles, Las cadenas de valor se pueden concatenar en cadenas industriales y clusters oagrupaciones industriales, Cadena de valor extendida Lacadena de valor propuesta por Porter se refierea los procesos que sirven pa- ra agregar valor a los insumos hasta la entrega del producto al comprador final, pero dejan de lado los procesos relativos a innovacidn, Estos iltimos se han tor- nado cada vex mds importantes como fuente de ventaja competitiva. Kaplan y Norton (1996) proponen una cadena de valor extendida que comprencde dos seg- mentos: innovacién y operaciones (gréfico 4.7), El segmento de innovacidn se di- vide en dos eslabones: diseio y desarrollo, El de operaciones corresponde a la ca- dena de valor tradicional y comprende tres eslabones: producir, mercadear y darANALISIS INTERNO servicio. Ls esfueras por mejorar los procesos en el semento de operaciones se centran en a llamada onda cortade a creacidn de valor, El proceso se iniciacuan- do un cliente coloca una orden para un producto existentey termina cuando se efectia la entrega de éste. La empresa crea valor produciendo, entegando y dando servicioa un costo inferior al precio que el cliente est ispuesto a pagar. Grafico 4.7 Cadena de valor extendida Innovaclén Operaclones Necesidad Necesidad elcliente : delcllente identiicada Eu satsfecha Tecnologia Apoyo Coca) Finanzas Direccion Fuente: Basado en Kaplany Norton (1994), 453Elsegmento de innovacin dentro de proceso representa a fuente decreacin Aevalor de onda larga, que se mide en términos de tiempo de ancamento (ime to market), yltasa de innovacién, que cla proporcién de productos nuevos por aio sobre el total de productos Para acanzar el éxito duradeo, la empresa puede ne cesitar crear productos completamente nuevos que saisagan las necesidades emergentes de clientes actuales yfuturos, Para muchas empresas, manejar en for- tna efcaz un programa ce varios afos para el desarrollo de productos o para cap- tar nuevos segmentos de clientes es més importante que el manejo eficinte dea ca- dena de valor operacional existent, En a cadena de valor extendida, as actividades apoyo se encuentran incorporadas en las actividades primarias, Cadena de valor segin las estrategias genéricas Las tres esrategias sugeridas por Treacy y Wieserma(excelenca operacional, liderazgo en innovaciny cercanta al cliente, véase capitulo 3) fueron adaptadas por Kaplan y Norton (2004) para su uso en a elaboraidn de mapas estatégics. ‘Kaplany Norton (zoo) han camblando los nombres de las estrateglas genécas de Treaty y Wiesecma, ade ercelencia operalonal la denominan de bojo cost totaly ade cercanla al cent pasaaseladeESTRATEGIAY PLANES PARA LA EMPRESA Ta cadena de valor ha sido modificada por Kaplan y Norton (2001) de manera eadaptala a estas tres estrategias generics Sela divide en cuatro etapa: pro- cesos de innovacién, process de gestin de clientes, proceso operacionales y proceso regulstorosy mecloanbientles(rfco48)Deetamanea la adop- cidn de tuna dela estrateias enércasrequere un énfass especial ena etapaco- rrespondinte de a cadena de valor a de liderazgo de productos en etapa de in- novacidn, la de crcana al cliente en la gestion de clntesy la de excelencia operacional en operaciones Grafica 4.8 Cadena devalorsobrela de las estrategias genéricas Procesosde — Procesos de gestion Procesos Innovacibn ecletesLa propuesta de valor al cliente (Kaplan y Norton, 1996) también ha sido adaptada a las tres estrategias genéricas: 1, Lacestrategia de liderazgo de productos supone un énfsisen la novedad de los productos los cuales deben poseercaractersticas singulare en sus funciones, Eltiempo se relaciona con la posbilidad para e cliente de esta entre los prime- ros en adoptarlo, La calidad debe ser adecuada pero no extraordinaria, Se tra- ta de productos que serin reemplazados més temprano que tarde por otros as novedosos. El precio puede ser ato si el mercado lo permite Las rlacio- nes con el cliente deben ser adecuadas.Se trata de oftecer productos servicios exclusvos. La imagen de marca es el mejor producto (el més innovador)’. 2. Laestrategia de soluciones completas(cercanfa al cliente) hace énfasis en las re- laciones. Ls demés aspectos en la propuesta de valor deben ser adecuados, Se ‘Soluciones completas para el clente, La estrategia de liderazgo de productos conserva su nombre, Afia- den una cuartaestategia genérica la de coptura lock-in) Esta dltima ocure cuando el cliente adapta un esténdar del proveedory realiza Inversiones conslderables que funclonan sobre la base de dicho estén dar, En consecuencla, debe Incurtir en elevados costos (costes) de camblo para abandonarlo (Haxy Wide, 2001), El ejemplo clasico es el de Microsoft con su sistema Windows, Se trata de una reelaboraciOn de la cadena de valor extendida de Kaplan y Norton (1996), en lacual se than unido las etapas de mercadeo (marketing) y servicio posventa, con un enfoque més actuellzado, en lade gestidn de clientes, Se aide la etapa de procesos regulatorios y medioamblentales,ANALISS INTERNO ofreceservici personal hecho ala medida para cbtene resultados paral cliente y conti reine dena darac, Lage de marca eu marca deconfand, 3, Laestlegi de bj cot tot ecelenlaopraonl spon fee una varia mada de products en ctor clade excelente dad y pre Cisimbatles, El fasten acombiacibn caidadpreca Lasrelaons eben ser adecuads La imagen ea ara del compradr inlet, Cadena devaloroperativa Enlacaden devo opera ropust amos os propos deactidades alconcpt de func, Paral eneraliad des empress la cadena delete tid de Kaplan y Norton no rea apropide, dtd a qu iano execiica las funcines de apoyo como consent dea apc eta dels principio ce renee (Hamme, 93). nla ran mayor dels empresas noe poedesup- ner gue las et incorpoadas als uncon primar cua hace estate wtlizar la cadena de valor de Porter, en lugar de la cadena de valor extendida de Kaplan y Norton, Por otra parte, se hace necesario agregar las actividades de innovaciOn co- mo una funcién separada, como lo hace la cadena de valor extendida, en lugar de su- mirla dentro de la de mercadeo (marketing), Se puede afiadit la funcién innovacién ala cadena de valor de Porter, ¢ integrar las funciones de logistica de entrada y logis- tica de salida en una sola, La funcién operaciones se cambia de nombre a funcién produccién, por cuanto se consideran actividades operativas todas las de cardcter permanente, repetitivas o recurrentes. La cadena de valor resultante se presenta en cl {grafico 49, indicando las subfunciones,o grupos de actividades, de cada funcién. Es- tacadena de valor incluye iinicamente as actividades de cardcter operativo o recu- rrente de la unidad de negocios. No incluye los proyectos de cambio, denominados iniciativas,los cuales se consideran por separado, Configuracién organizacional de la cadena de valor La cadena de valor puede adoptar diversas configuraciones organizacionales. Los aspectos a tomar en cuenta son los siguientes: Ubicacién de funciones en la corporacién: las funciones de la cadena de valor de luna VEN pueden estar 0 no ubicadas en la divisién del mismo nombre, El concep- tode VEN es de cardcter estratégico y abarca todas las funciones de la cadena de va- lor correspondientes, no importa dénde estén ubicadas. La division representa la contrapartida organizacional de la UEN y puede contener todas o parte de las fun- ciones dela cadena de valor. Aquellas que no estén ubicadas en la divisién, lo es- tardn en las funciones de apoyo corporativo, si existe concentraciOn vertical, o en otras divisiones, si existe concentracién horizontal (véase capitulo 1). Algunas funciones pueden ser compartidas por dos o mds UEN.156 ESTRATEGIA Y PLANES PARA LA EMPRESA Grafleo 4.9 «Cadena de valor operativa Direcin(unciones de apoyo), Manificacién organization, legal relacones pablcasy comuclcacién, gestion ambiental, seguridad patrimonil retaciones con reguladores,auditoia Finanzas, Cobranzas, caja, tesorra contabidad,impuestos, contalota Tecnologia. Adecuaién, mejoras, soporte écnco (tecnologia de produccién logistic einfomalia) Suministos, roveedores, compres calidad Recursos Humans, Incorporacin,alestramente,gestin de personal relacioneslborles, servicios personal ‘informaciénlcente a Desartoloy an main de ee produtes ress eee deproductos Gest decals procesos » Seguridad labora Ae buena Gestion de clentesInternalizacin y externalizaciéns las funciones de la cadena de valor de la vEN pueden ser ralizadas dentro de a empresa o ser delegadas por contrato a otras canpresas. En general, se contratan o tercerizan aquells funciones considera- das de bajo riesgo estratégico cuando las opciones externas resulta atractivas cn calidad y costos (costes). , Ubicacidn geogréficas as funciones de a cadena de valor tienen un patron deter- mninado en cuanto asuubicacén geogéfca Ext puede ser cferenteparalas dis tints funciones, Po ejemplo, ventas y distribucion suelen presentar una disper- sién acorde con a de os clientes. Innovacién, produccin, logistca de entrada y Jas funciones de apoyo suelen estar ubicadas en una oen pocas ocalidades, La ubi- cacin geogrifica de las funciones y subfunciones forma part del dsefio dela estructura onganizacional. Departamentalizacin: el cisefto de la estructura organizacional consist en la agrupacién de funciones y subfunciones en unidades onganizacionales, iguiendo critrios de eicacay eficencia La estructura resultante se representa por medio deorganigramas,ANALISIS INTERKO Enel dio 424 sepreenta un empl de coniguracdn dela cadena deva- lor paa el aso Espailes. Enel grfco 4.25 se muestra la depatamentalzacin adoptada, mediante lorganigrama correspondiente Cadena devalorvitual Ernelcomerci electrnco realizado através de Interne se viene aplicando el concepto de cadena de valor vital, como interaseentre el cent yelvendedor (RaypotySviokla, 1995). Entre las empresas qu han incrementado su compet tividad aplcandola se encuentra el fabriante de computadors (ordenadores) Del, qu ofrece sus productos ena Weba travis de Del Direc, ademés de empre- sas decomercoeletrnico conto Amazon y e-Bay. La cadena de valor virtual com prende as etapas ce reuninformacidn oranizaraslecional, sintetiarta 1 distibuila (gio 4.10), as cules se describen a continuacion: Reunit consist enrecopilrla informacin de pedido ode consults descents, recibida a raves dea Web, Onganizr: consist en segmental informacion recibidaeincorporarla en bases dedats,Seleccionar en esta etapa los procesadores de pedidos seleccionan lainformacién que deben suministrar a cada Area funcional dentro dela cadena de valor real. Sintetizar: la informacién es procesaday clasificada en los formatos adecuados, segin el destinatario, Distribuir: la informacion se envi als diferentes departamentos alo largo dela cadena de valor real, En adicidn, se crean paginas web para distribuirinformacidn alos clientes, Grafico 4.10 «Cadena de valor virtual Cadena de valor virtual Cadena de valor real158 ESTRATEGIAY PLANES PARA LA EMPRESA Cadenas de valor en las cadenas Industrales y clusters Las cadenas industrials, que van desde la extraccino produccién de materia prima hasta la entrega de los productos finales l consumidor, son cadenas de agre- gc de valor. lo lrgo del proceso intervene un cierto mimero de ve, las cuales pueden serindependients entre sto estar agrupadas en corporacionesintegradas vertcalmente, ada una dels velo largo de la cadena industrial tendrd su propia cadena de valor, Asimismo, cada Ue tendd sus proveedores y sus clientes cada uno Ae ello con sus propias cadenas de valor (gréfico 4.11) Una parte importante del andlsis estratégico consist en consierar de qué manera los productos se incorpo- ranala cadena de lr de los cintes ycOmo le fectan en ellogro de suetratega Grafico 41 Cadenas de valor de las ven en la cadena industrial ‘stad ‘anLosllamados clusters o agrupamientos industriales son cadenas industriales am- pliadas que también abarcan a los proveedores especializados de insumos y de ma- uinaria y equipos pertenecientes a otras industrias, pero que trabajan bésicamente para la cadena industrial considerada, Por ejemplo, en el cluster forestal se incluyen las empresas de la cadena industrial: extraccién de madera, pulpa, papel y cartén; productos de madera, papel ycart6n y tambien ls fabricantes de maquinaria espe- cializada y de instrumentos y productos quimicos utiizados alo argo de la cadena industrial. Asimismo, se incluyen los proveedores de servicios y ls instituciones es- pecializadas de educacién, capacitacién,consultora e investigacibn que prestan apo- yoalas empresas del luster. De nuevo, cada UEN que forma parte del custertendré su propia cadena de valor, vinculada alas de sus proveedores y clientes (grdfico 4.12). Las cadenas de valor de proveedores y clientes pueden estar conectadas mediante sistemas deinformacién, como el llamado Electronic Data Interexchange (Eb!) oa tra- vésde Internet, por medio del lamado comercio Business fo Business (828), n este ca- so se puede hablar de integracién vertical virtual El ejemplo cldsio es la integracién del fabricante de productos de consumo estadounidense Procter & Gamble con laca- dena de tiendas por departamento Wal Mart, también de ese pals, a comienzo de Ia década de 1990, E! movimiento de inventarios en Wal Mart genera automnética- mente Ordenes de fabricacién para P&G, lo que hace més transparente la frontera entre las dos empresas y permite una importante reduccidn de costos (costes),ANALISIS INTERNO 59 Grifico 4.12 Cadena de valor en un cluster Maqulnara Maquinaria’sg a- Hilados Todos WS «Canteen x « ll ines etProcess en cadena de lor Pate evar un ands speci dea cdena de vlorse pueden visu Sars jgraas des proess invaucados Eo serncifeets par distints pos deempres, Deere consiearl menos es cepa em- preside manaitr,empres de servicio ymprees comers, aac cacao se eteen ds jgramas depos. El rimero representa el jo deinformacio el cual coresponealintercanbio deinformacén yas rlaciones contractual, como ls decomprao vent. leg es el jo de bienes fics, Unidades de negcls de manfactura Acontinucin se descien lo joramas de informacin yfico par empress e manuf160 ESTRATEGIA Y PLANES PARA LA EMPRESA Flujos de informacién El proceso comienza con as actividades de investigacién de mercados ls cuales alimentan as de proyecin de ventas y ls de espeiicacén dels productos, para Cleterminar as caracteriticas deseabls de acuerdo con as necesiades descents, [aespecfcacién de producto enlza con die de productos, el desarrollo de pro- dlcts ara su fabricacgn yl desarrollo de procesos de manuactra, que defn a ‘aguinaria yequipos a ser adquirids para realizar as operaciones de manufatura. Laproyecinde ventas sirve de insumos la programacdn de inventaros de produc- ‘osmanufaturados a cual determina la programacin dels operaciones de fabrica- cl6ny ta programacion deinventarios deinsumms. su ver, estatitima determi- ala compra de suminisros. La proyecidn de ventas se uiiza como referencia para ptopramar la pestin de clientes, Publicidad y mercadeo se incluyenen venta, Las cuentas por pagar (cj) estindefnidasprimordilmente por las compras de insu- 1s, la némina y las contataciones de personal La proyeccin de ventas determina {a programaciGn de servicios posventay la de cuentas por cobra (cobranzas) En el rico 4.13 se muestra el fyjograma cortespondente Bl vlumen o cantdad de ac- tividades directa, como lo son las de manejo de inventarios de productos ensumas, Grifico 4.13 Flujo de informaciGn en fa cadena de valor en una uen de manufactura,Grafico 4.13 Flujos de informacin en la cadena de valor en una vew de manufactura, Actividades opertivas, drectas e inditecta,y estatégicasANALSIITERNO faci y compa deinus era proporcionan acai debe mndien nian como evens nee otranicdones aca fad eatin, median unas opiates como tents oi Aervencones no vine determina pore volumen de ets, Ente else etc invsigacn de mercado deo de proces yop nic, Flos fisias Losinwnos on eid transpotdoydmacenads par alent ioe- Taos erica Lo produc ermiadnson dramas anspor citrus Los epee eos equipos y agian de anita son ech des rent aces yerphados en las ct de mannii Lostepests suid hs cents povinen proce debian oon reid deproveedores eters. a maquina y equips de baci son bids pola fitout ysumintads de pred Lafucn en- loge tani satiate de earl deinastrucueyeecpin de hart fare ric 4.GrAfico 4.14 - Flujos fisicos en la cadena de valor en negocios de manufactura. ‘Actividades operativas directas y estratégicas Direccid Operativas : (ees) ‘Finanzas, reenclogte | migtitnyeaupos |_| deinfoesracua P= de fariate EE todas unciones Sumhisos + ee Recursos Humanos | Personal [-b) Todaslas unclones —— BE invert de insumos | Y 1 Entrega de} > Fabricacton Tionspore_ | —p [Engen de Cosas] . tnnovacién Produceién Logistea Mercadeo | porventa 162 ESTRATEGIA Y PLANES PARA LA EMPRESA Unldades de negocios de serviclos Los lujogramas de informacion y fisco para las unidades de negocios de servicios sediferencian delos de manufactura porque las actividades de fabricacin son susti- tuidas por ls de gestién dela produccién de servicios. Los flujogramas presenta- dos (gréficos 4.15 y 4.16) son aplicables a diferentes categorlas de servicios, como Financieros, servicios en red (electricidad, telecomunicaciones, gas) transporte y otros,Gréfico 4.15 « Flujos de informacién en la cadena de valor en negocios de servicios. idades operativas, directas e indirectas, y estratégicas Dine Camas] Finanzas —>[Contabliidad }<—{"Pagos _}-»{“Tesorerig}<{“Cobros Estratdgicas = Teco “Gapeceaiai | Senorita EE fdadustndond) Suminisres Compra de insumos al vent =] seme ler = 1 2 f fieesa Serdelo Annovacién Produeclén Logit marcadeo Por sutures serv son pods intangls de manera queen hs aegis de servic no eit logit desi Sin barges de lssericn see cup eres etic dete aiceins de infotc qips médica ut ls cue recien mane ment polo que sents adquiy manent equ, Ae ns, debe poner dedtermiadsinrastrctur, ks como eds, canciones vot pad leprestacin dos eis,ANAUSIS INTERNO 363 Gréfico 4.16 - Flujos fisicos en negocios de servicios. Actividades operativas y estratégicas Direct eras Finanzas Resnttnde iaaiia Ts) EE Te reenter | magshcsreiioos| |denpeccrpe| ehaamre EE Sumntstros Lt Reser acoso Humans Pesonal _[-E Toesins toncones Unidades de negocios de comerclo Los flujogramas para las unidades de negocios de comercio (gréficos 4.17 y 4,18) son los mismos que los presentados para las de manufactura, salvo por la ausencia de las actividades de fabricacién. En este caso, tanto la logistica de entra~ da como la de salida manejan productos terminados, adquiridos a fabricantes ex- ternos al negocio. Elinventario de entrada puede ser ubicado en almacén, mientras que el de salida se ubicaré en la tienda, Propuesta de valor al cliente y flujogramas de proceso Los flujogramas de proceso en la cadena de valor presentados anteriormente - resultan de utilidad para identificar las actividades clave que determinan los dife- rentes elementos de la propuesta de valor al cliente. Una vez. identificadas las acti- vidades clave, se pueden determinar sus fortalezas y debilidades en relacién con la propuesta de valor deseada, o la de los competidores més cercanos, yestablecer el curso de accién requerido para aprovechar las fortalezas y superar las debilidades. Enel cuadro 4.7 se presentan las etapas de los procesos de informacién yfisico de