LA ORGANIZACION DE LOS TIEMPOS... ‘LA DIRECCION ESCOLAR: JUSTIFICACION, ‘NATURALEZA ¥ CARACTERISTICAS LA NECESIDAD DE LA FUNCION DIRECTIVA ‘La naturaleza y caracteristicas de las escuelas, la complejidad de su tarea ‘educativa y los multiples requerimientos a los que deben responder, son algunas razones que hacen que éstas, como cualquier otra organizacién formal, tiendan a dividir racionalmente el trabajo de quienes laboran en .. La diferenciacién ea los puestos de trabajo y la necesatia especializa- in que esto implica constituyen, por tanto, un intento por aprovechar de manera més satisfactoria los recursos humanos con los que cuenta y responder mejor a las demandas que la escucla recibe. ‘La divisién del trabajo y la especificacidn de tarcas son dos caracteris- de las organizaciones formales que no equivalen necesariamente a idez o esclerosis en la estructura organizativa. Tampoco se contradicen con [a flexibilidad o los cambios en los puestos de trabajo, siempre de- seables, pues permiten que los profesionales conozcan su organizacién desde diferentes épticas. No obstante, resulta curioso constatat cémo las escuelas son de las pocas organizaciones en que a veces se observan reticencias notables ‘cuando se plantean Ia definicién de puestos de trabajo o la especificacién de fanciones. Suele argumentarse que las instituciones que “trabajan con personas” y-no con méquinas, 0 piezas mecéini ¢ incluso desde posiciones extremas- se argumenta que lo que debe prevalecer en ellas és el elemento vocacion: jcién o el saber at- tistico por encima de cualquier intento de sistematizacién, planificacién fo congcimiento Sin embargo, tives y docentes ven con buenos ojos que se especifiquen claramente las tareas de quienes trabajan en la escuela, por jemplo, las del personal auxi vo, Pero zqué ocurre en realidad?, zel papel de los maes y diferenciarse 0 docentes se resisten a cualqui Entre todos lo haremos todo. Durante afios ésc ha ema escolar entusiasta de muchas de las escuelas progresistas. Fn la actualidad, el ema debe seguir teniendo vigencia, en especial en la sighificacién que iuORGANIZACION ESCOLAR ¥ ACCION DIRECTIVA pequetio grupo de personas, como el equipo directivo, que tenga la cesaria formacién y aptitud para asumir y desempefiar la tareas que Imente se podrin desarrollar con la simple agregacién de acciones ‘isladas y solitarias de los docentes. |. Es seguro que, como simples ciudadanos, pensemos que es bucno 1c los alumnos con necesidades educativas especiales sean atendidos “por un maestro con la formacién adecuada y el perfil profesional idéneo. Ademds, exigimos que las estrategias y procedimientos que tilice sean especializados y diferentes a los del resto de los docentes la escuela. Lo mismo vale para un profesor que se dedique a la edu- *cacién preescolat; considerariamos razonable exigir que conozca bien ‘ese nivel educativo y que sea su especialidad; lo mismo pensarfamos de maestro de inglés o de un profesor cuyas tareas se relacionen con ‘Wotientacién personal, escolar y profesional de los estudiantes, Todos restamos de acuerdo en exigir que, en las escuelas, cada profesional “asuma tin papel diferente al de sus compavteros en las tareas ‘desempefiar. En cualquiera de los casos anteriores admitimos que las diferencias bajo de los profesores exigen que desempeficn Jo contrario, la consigna ~que compartimos— podrfa llevar a justifcai Presa de gestién desordenados ¢ ineficaces, primera utilidad de la definicién de un cargo es gue sis delimitar responsabilidades, Para que una ee 7 rrectamente sus tareas como docente, coordinadora de un eq) lo o cutora, es preciso que conozca con claridad sus responsabi Sirve también para idenifcar ls patsy sistemas de coms entre las personas que desarrollan su trabajo en una organizaci 3 hay radn pre suponerenrucurajerdquicsocrvreicdae Conviene, pues, delimitar los papeles de cada quien sin resteicc ‘igidas. Ereéneamente se supone, con mucha frecuencia, que la definick de los cargos en las escuelas obedece a enfoques mecanicistas 0 conduc: § tas autocréticas, cuando esa definicién es compatible con esthucturat icionales flexibles que pueden adaprarse a prcticas profesional participativas y a la gestién en equipo. Vale la pena recordar que la distribucién de tareas tiene much¢ ‘que ver con aspectos idiosincrisicos de cada escuela, con st tamati sobte todo, 0 con elementos culturales.como costumbres, tradiciones Y précticas arraigadas. No resultarta recomendable cambiar un sistema ” satisfactotio de asignacién de tareas.s6lo por aproximarse a las espec- 4 ficaciones uniformistas de la legislacién o por imitar modelos de otras escuelas, olvidando las peculiaridades de la instirucién, que de seguro tiene caractersticas muy diferentes. La divisién del trabajo y la esperiaizacién, en los casos en que tamafio de la escuela lo permita, son, ademés, necesarias a causa de caracteristicas de las escuelas (expuestas en el primer capitulo). Como ya se explicé, en la escuela se desarrollan multiples tareas necesarias, entre ellas las de motivacién, dinamizacién, coordinacién de las actividad. de los miembros del equipo y las de conduccién del grupo en fan de las decisiones de és, imprescindibles en cualquier organizacién y que corresponden a las labores directivas, Es necesatia, pues, la existencia de alguna persona: ka subdirector, cl coordinador de academia, la coordinadora de. 2 de en la naturaleza del ademds de enriquecerla con las aportaciones de personas espe das, sirve para proporcionar mejores respuestas a las necesidades de los estudiantes, Parece coherente, por tanto, admitir también que la fancidbn ditectiva es necesaria y cubre un conjunto de tareas impres- cindibles para la escuela y que, para ejecucar esas tareas, diferenciadas con claridad de las docentes, se requieren formacién y preparacién especificas No obstante, en estos tiempos todavia se manifiestan algunas posturus {que se oponen a la existencia de personas que desempemien tareas vas en lab escuelas. Sostienen, aunque cada vez con menos credil argumentos que pretenden justificar su postura: a los valores y propuestas que * Laaccin directiva est4 en cor , autonomia, equidad, deben promoverse en las esc: excétera. * Las tareas de control debilitan al grupo, conducen a sospechas y resencimientos ademas ce generar problemas de legitimidad, 13ORGANIZACION ESCOLAR ¥ ACCION DIRECTIVA + Laexistencia de relaciones de autoridad en la escuela es contrat «los principios democraticas y ejerce una influencia negativa {os alumnos. * Mediance la accién directiva nos aproximamos peligrosamente los modelos de las organizaciones industriales y comerciales qui differen, en mucho, de las escuelas. Pensamos que la mayorfa de estas tazones parten de premisas falas y. desconocimiento de c6mo son en realidad Jas escuelas democriticas y organizaciones comerciales o industrales bien ditigidas. En goneral, ‘008 argumentos se refieren a los modelos de escuelas tradicionales (en la acepcién més peyorativa del témino) y a organizaciones comercial industriales caducas, que en la realidad actual escin superadas. Hoy da, lunas y otras, es perfectamente compatible el trabajo que busca la eficacia Ja eilidad ~en apariencia telacionado con conductas directivas autoritarias eficientistas~ mediante acciones directivas basadas en valores (respeto, ‘tabajo bien hecho, sinceridad o colaboracién) y sistemas de funcionamniento basados en el trabajo en equipo, en los que la diferenciacién jerdnquica no existe o no se considera, y donde el stay la linea apenas se diferencian. Por otra parte, tal vez la direccién seria innecesaria si nos refiriéramos % ver la direccién serfa innecesaria en una a situaciones utépicas. Asf y la falibilidad de sus obras, tal vez sea inevitabl dad la necesidad de personas que coordine: lo grupos —que sugeriamos algunas lincas ar asuman conductas arbitrarias, autoritarias o licenciosas. Admitimos, desde luego, que existen situaciones excepcionales. A nadie see ocurriria plantear una discusién sobre la aibucién de la funci6n di rectiva a una persona u otra en una organizacién pequefia, Seguro que en tuna escuela pequefia, atendida por dos docentes, la itima preocupacién seria dererminar quiéi ejerceré las Funciones directivas, pues all! si que “entre todos lo hardin todo", con pocas diferencias en las tareas, aunque formalmente as normativas indiquen que uno asuma las “‘tareas de direc- ign” dela escuela que, ademds, acabardn compartiendo. Ya es hora de perderle el miedo al uso del término. Atin existen ‘maestros, en determinados contextos, en cuyo Iéxico profesional estén cepto de direccién. LA DIREGCION ESCOLAR tuidas las expresiones direci6n 0 dirigir. Probablemente conciben la directiva de man Dirge una escuela supone influir en la conducta de los miembros de = Ia comunidad educativa, con el fin de que realicen determinadas tareas aque son resultado de los objetivos fjados en comiin y que se aceptan como adecuados para la educacién de los ahumnos. La expresién influir debe despojase de todo tipo de connotaciones peyoraiva. Influir supo- Ene proporcionar ideas (a menudo inspiradas en las iniciativas del propio | grupo), reelabordndolas y presenténdolas organizadamente; proporcionat recursos; establecet nexos; coordinar acciones; posibilitar ayudas; dinamizar cequipos o, también, recordar compromisos y velar para que los acuerdos se ‘eumplan, Dicho de otta manera el propésitoesencial de a accién directiva . tener resultados mediante el abajo de otras personas. Veamon an gem el material bibliogréfico estd dependencias (ofci coin gguardados en cajas de cartén en un almacén y alguno fos armarios de las aulas. $i en esa escuela se ha comado, en cor acciones: trasladarlos y reu comprobar si faltan ceulos disponer de una sala y de armarios para colocarlos, elaborar normas dle uso para el nuevo servicio, etcétera. Esastareas, en las que intervendrin @ _vasias personas en momentos concretos y mediante diferentes acciones,ORGANIZACION ESCOLAR ¥ ACCION DIRECTIVA LA DIRECCION ESCOLAR se desarrollardn, necesariamente, de manera coordinada. En las o zaciones complejas, a coordinaciGti deseada requicre una instanciz persona o un equipo) que, ademés de ayudar al desempetio directo de democriticas relevantes y parcelas de autonomia adecuadas. Un uso inadecuado de la autonomia que conduzca a précticas err6nens © injustas podré corregirse con facilidad si se dispone de insteu- sincronice las acciones de unos y otros; observe el proceso para st maneras de mejorarlos proporcione recursos: tiempo, ideas, mat se ponen trabas @ originales. Deben promoverse sin temor innovadoras de procesos de gestién colaborativos de participacién activa de los padres de familia, 0 de los estudiantes. : tener como fundamento la falta de sensibi con tespecto a las necesidades personales o la desconsideracién de derechos democriticos de las personas. La existencia de una direcci tunipersonal o en equipo es perfectamente compatible con los procesos democréticos y la toma de decisiones participativa. A manera de conclusiones: 5.3 LAS FUENTES DE PODER PARA EJERCER LA FUNCION DIRECTIVA Bl ejercicio de la direccién da lugar 2 milltiples acciones e interacciones ‘entre los integrantes de la organizacién. Esas interacciones originan ues ‘+ Excepto las organizaciones pequefias, todas las demés neces : establecer una diferenciacién de papeles y funciones entre 8 ‘miembros para desartollar con eficacia sus tareas respectivas. Ast pues, es imprescindible la existencia de directivos en las esc * Seestablezca una relacién entre diversas personas (un directivo o un el poder estin repartidos de forma cuyos papeles y funciones son diferentes alas de maestros, cambio psicolégico 0 econdmico entre tadotes, psicopedagogos o del personal administrativo. nes ditigen y quienes obedecen, en alguna medida consentido por * Quienes desempefian esas rareas deben poseer algunas capacidades q las personas dirigidas. pueden adquirirse mediante procssos de formacién desarrollados ‘manera individual y auténoma, 0 por medio de lareflexién coletiva sobre sus pricticas con colegas que forman parce del equipo direct ‘También es posible obtener esas capacidades y mejorarlas mediante a participacién en planes y programas de formacién previos al deserapetio dela funcién y en actividades de formaci6n permanente, desavola ‘organizada y sistemticamente, en las que se defina dl perfil de cirecivo {que se pretende formar, ‘+ Para desarrllarsatisfactoriamente las tareas direcivas, ls escucles ddeben tener recursos suficientes, poder real para tomar dersiones e 8 5 & L & 7 : : g & B a guarde una felacién entre estos del grupo en funcidn de sus cucién de los abjetivos de la ibn de las necesidades y expectativas de los miembros del grupo. Este iltimo aspecco plantea una situacién compleja; quien dirige no deberia pretender simplemente conseguir los objetivos establecidos paraORGANIZACION ESCOLAR Y ACCION DIRECTIVA LA DIRECCION BSCOLAR... Ia obedecen a ella sino al cargo que re que ésta es la sinica fuente de poder vi incluso, érdenes desacertadas o malvadas. ‘Vemos, pues, que el poder de posicién le viene dado al individuo por En organizaciones en las ‘an llegar a obedecerse, toda la organizacién sino impulsar los objetivos particulates de sus cola- boradores,y los del grupo en su conjunto. En consecuencia, fa eficacia de un dirigente debe valorarse no sélo por haber conscguido los objetivos de Ja organizacién sino también por su influencia en las actitudes y las conductas de sus colaboradores, yen la satisfaccién de sus aspicaciones de desarrollo personal y profesiosial. ‘Todas estas relaciones interpersonales tienen que ver con diversas formas de ejercicio del poder: Las posibilidades de un directivo escolar para motivar, convencer a los demés e influir en ellos modificando sus conductas en relacién con Jos objetivos de trabajo se basan en gran parte en el poder petcibido por él mismo asf como por el grupo y en el poder existente en realidad. Dicho de otra manera: para influir en l conducta de los miembros de la comunidad cducativa se necesita un poder en que apoyarse, dénde proviene este poder?, zde qué instrumentos fuerte tradicién o una costumbre arraigada. Un un maestro a quien un compafiero de la escuela le al compafiero le responde de manera pasiva y a la supervisora de forma diligence, una de las razones tal vez sea que la supervisora nalmence asociado 2 autoridad y de recibir sanciones positivas o negativs. En muchos casos, ¢s un poder puramente simbélico. Veamos otro plo, Imaginemos que conduce un auromévil por una avenida y que, puede provenir de varias fuentes de poder: + Elpoder de posicién. + Elpoder'personal. + Blpoder del experto. * Bl poder de oportunidad. ue lo haga?, zes preciso que le recuerden expresamente la necesidad de reducir la velocidad y le adviertan del riesgo (fisico y de pagar una fuerte miulta) que corre si no lo hace? Usted ha “obedecido” a un vehiculo que esté pintado de una determinada manera sin plantearse siquiera quiénes lo conducen, Piense que podrfa tatarse de unos malhechores que lo ‘Veémoslas una por una, Elpoder de pasicién. Es aquél que tiene y hace reconocer a una persons por el lugar que ocupa en la estructura de la organizacién. Esté asocia do a conceptos como jerarquia, rango, nivel, nombramiento oficial legalidad, Serfa el caso de un directivo, se obedece sblo porqu: cl cargo que desempefia tiene un reconocimiento formal, est reforzado por unas leyes y normas que le atribuyen relevancia y lo hacen acreedor de acatamiento. Imaginemos la estructura de una organizacién detcrminada, represen- ‘ada en un organigrama vertical, Las personas que alt trabajan obedecen quien ocupa la unidad que estéen la cumbre de esa estructura, porque reconocen la sumisi6n a Ja autoridad que proporciona el cargo. Es més, ‘cumplen lo que esa persona dice, independientemente de quin sea, ‘cémo se lame, de cémo sea y de lo que proponga, pues, de hecho, hecho de tener un cerminada presencia fisica,carisma 0 condiciones de liderazgo son elementos que conforman, entre otros, esta fuente de poder; que lo poseen quienes conocen muy las necesidades y preocupaciones de sus colaboradores y saben nizar con ellos. Se trata de personas que se preocupan por la vida afectiva de sus subordinados y son capaces de atrastrarlos en torno a unas ideas por medio de aquel conocimiento o, también, por obrar de forma ejemplar ante ellos. “Todos conocemos personas que desempefian funciones direct en una escuela, que son muy bien aceptadas por sus compafieORGANIZACION ESCOLAR Y ACCION DIRECTIVA LA DIRECCION ESCOLAR gse estaba viviendo algiin conflicto entonces?. que pudo haber incrementado su influ 3. st propuesta en circunstancias favorables, te otro tipo de poder, el de relacién o de referencia, que no reside litectamente en fa persona sino en quienes estén préximos a ella. En un ‘marco social poco sano, seria el caso de un directivo escolar que tiene capacidad de influencia no esté relacionada con la jerarquta que podria proporcionar el cargo sino con su capacidad de liderazgo afectivo 0 ideotdgico. ‘El poder del experto. Se construye por medio de la pericia o la coriipe: tencia profesional. El ascendente personal se consigue por la credibilidad. que otorga el conocimiento ~en general superior al de los dems en relacién con la naturaleza, objetivos, estructura y sistemas de tr propios de la institucién. Las personas que poseen este poder estin adecuadamente formadas y actualizadas en relacién con el trabajo que: desempefian y conocen muy bien el medio en que se desenvuelven, Todo ello les proporciona credibilidad ante los demés. Los miembros" del grupo siguen a sus directivos porque ven en ellos personas solventes que demucstran tener recursos al momento de proporcionar u obte- net las informaciones, sugerir las ideas y soluciones que se necesitan 0 también porque observan conocimiento, rigor y acierto en sus précticas’ ler porque es muy amigo del supervisor de la zona y todo of mundo abe, o porque cs familiar de alguien que tiene un cargo relevance en. rganos de decisin del sistema escolar y utiliza esa relacién para influir -en los demas. Las cuatro fuentes de poder mencionadas cot ryen otras tantas dirigentes, La finalidad de esta tarea no deberia consistir tanto en un afén de notoriedad o un ansia desmedida de perpetuarse en el cargo sino en ‘una sana intencién de promover mejores 1s educativas por medio de procesos de direccién més adecuados de la direccién a personas alas que las circunstancias Coloquialmente hablando, se trata de personas que se encuentran en el lugar oportuno y en ef momento adecuado, Determinados momentos, situaciones, coyuncuras y circunstancias pueden convertir a un individuo’ en una persona con capacidad de influencia transitoriaen los demés, que se mantetdré mientras los factores circunstanciales la favorezcan. En un taller de capacitacién un director expuso que durante el curso tar el poder de posicién no debe ser la aspiracién p: pretenden mejorar la educacién por medio de la sonas en proyectos de innovacién basados en la coll ‘colegiado y en equipo. Si el directivo sélo as aso del poder formal que confieren las autor poder personal o carismatico podria aumentar, en alguna del aprendizaje que supone la revisién colaborativa y el sistemético de las précticas directivas, es una facultad que est en él de manera activa y entusiasta. Hadi dele scaiade yl demic + Peesonas vinculadas a las actividades extracuriculares que se desurollen en la senerles de la escuela Bloque Actividades centrales de la organisacén”™ Papel 7. Técnico en organizacién Papel 8, Gestor del cusrfculo Ie escuela Fjemplos de tres propia de ete papel son: + edie recursos para la esuca alos padees de familia, a as asordades claves, -otts colegas directives de owas escudas, als autridades locales. + Bfocuaetransuccones con diferentes miembros de la comunidad escolar con diversas fnalidades, 130 El dizeceiv da algo con elfin de recibirlo que ex considerado silo stisfactoio para ‘Una escucla cada ver mie aurénoma cequiere de a ejecucion de eareas que exge| les, ImplicaaORGANIZACION ESCOLAR Y ACCION DIRECTIVA LA DIRECCION ESCOLAR.w. Papd 9, Profesor Enos casos en que el directivo escolar desarrola, a vez, Funciones docentes, am bign es desempefiando tareas propias del pape del profesor, las tarcas vinculadas fe “Innovacién” tye dos papeles relacionados con la funcién que los directivos deben, desarrollar en los procesos de innovacién y cambio. Papel 13. Promotor del cambio _mentario y asistencal: comedor escola, cooperatva, etcdtra, Papel 10. Evaluador Agrupa las tree generales de seguimiento y control de las actividades inetructivas | formativas asf como de los dems procesos dela gesti6n escolar. Algunos ejemplos} 34 cay eres tons ‘Reflesionas ints cn ls macstes, analando el desrolo de acionss concrete inhi (niin) oem ong (ree de concn yess choc | los elementos materiales y financieros. ‘Papel 11. Gostor de recursos materiales El directive escolar dexerpefia exe adecuada adminiseraci6n y uso del edi + Procurar una adquisicién 0 provsién efican de esos recursos + _Promover procesos de mejora de sus condiciones de salubridad y seguridad. Papel 12. Gestor de los recursos econdmicos } Agrupa tazeas quc son consecucncia de Ia wlizacin delos mrgenes de autonomia| ca la gestion fnanciera de que pueden disponer las escuela. Hl directivo desempetie exe papel cuando realiza funciones eomor d 1 Rromover roses de gin econdmiapripasosy wangparent, aod comapendensr un per que bn de prod] + Tnpleary dosrolar cone de oy proase e born aprobacién jerucién del prenupuesto, 132 be, | aun docente enfermo que acaba de amar por veléono dese su is. | ica una imprevstacita urgente con el supervisor, ereeer, |ORGANIZACION ESCOLAR ¥ ACCION DIRECTIVA Papel 16, Subaltemo y auxiliar [Ba ee papel se reinen areas relativasall mantenimiento dela cuca, en aracepeisn nds material y mecénica. Son actividades administativas puras que, en ocssiones, hay que desempefiar por flea de efecrvos, como: +” Redactarexcritos,citeulares o-notss, para forocopiarlos ydistribudlos + Baborar esadistcasylenar formulatios administatvos. + Archivareinventarat. F analizar algunos aspectos de la conducta £ dos primeros factores, que pueden ser d + _Arieglar pequetias averlas, entre cers cosa. En los siguientes capfculos presentaremos informaciones con el pr p6sito de que le sirvan para el desempefio de algunos de estos p: ‘especialmente los de lider, tSenico en organizaci6n, promotor del cambio | y direccién de s{ mismo. 5.6. LOS ESTILOS DE DIRECCION Mediante la locucién “estilo de direccién” designamos un determinado 3 E ‘modo de desempefiar la funcién ditectiva, que se caractetiza por pricticas' peculiares que tienen una cierta consistencia en el tiempo. La manera caracterfstica de dirigir de una persona, 0 grupo directivo, est4 condi- clonada, por tres factores fundamentales: * Como es la persona que dirige: sus capacidades, su carécter, personalidad, su formacién, sus convicciones respecto a la educe- cién, etcétera, * Cémo son las personas que dirige: sus convicciones, el concepto que tienen de mismas, sus expectativas personales y profsionales, su fo ‘macién, las condiciones laborales en las que se encuentran, etcérera. © Cémo es ef contexto en que desarrolla la accién: el marco social, culruraly comunitario én que est inserta la escuela, los recursos dis- pponibles (condiciones, estricciones), las caraceritica de las fumilis de-los alumnos, etcécera. La concutrencia de estos facrores determina las conductas directivas, @ y las evidencias nos recuerdan que, a menudo, es el tercero el que tiene tuna influencia determinante. El estilo de direccién suele, casi siempr ‘estar matcado por las circunstancias. ‘Sin embargo, més alld de las variables de contingencia y de marcos contextuales diferentes, que no consideraremos en esta ocasién, inceresa 134 Po) Cumplir eficaz y puntualmente con las tareas burocréticas y adh LA DIRECCION FSCOLAR.. va relacionados con los ionales que caracterizan Dejaremos a un lado las clasificaciones Flos estilos mediante las denominaciones aurocratice, democndtico, laisez faire ¢ integrado, por ser suficientemente conocidas, pues subrayaremos otras formas de analizar los estlos de direccién. Veremos dos de ellas. Si analizamos cualquier grupo organizado, y una escuela también lo es, cobservamos que ls acciones que se desarrollan all transican pot dos caminos que todo el grupo conoce y qué pretende recorrer con éxito. El primero F conduce a la consecucién de los objetivos de la organizacién. El segundo procura un buen clima de trabajo entre los miembros del grupo, rlaciones F incerpersonales satisfactorias, un ambiente favorecedor del crecimiento “A personal y profesional, y una interaccién afectiva positiva y respecuosa. nos. Sin embargo, deberdn hace Lotro, no sea desequilibrado sino bien compensado y simulténeo. De tal @_ manera, podriamos identifica conductas directivas diferentes segiin st interés y atencién especialmente en: E 4) Conseguir ls objetivos de la organizacién. Por encima de todo esta conducta se relaciona con un estilo directivo propio de quien tiene ‘gran capacidad de trabajo, que le gusta el orden, la planificacién, que reclama a los docent iosidad y esfuerzo, y que enfatiza en el control y en los resultad b) Otongar prioridad a las acciones que conducen a la creacién de un buen lima de trabajo, Caracteriza a un estilo de direccién interesado en Jas personas. Mantener un buen clima de trabajo y buenas relaciones personales y afectivas entre los miembros del grupo es su objetivo primordial. srasivas, Tdentifica 2 un estilo de di por leyes y reglamentos. Lejos d objetivos o personas, las acciones que desarrollan los directivos que _manifiestan este estilo estén presididas por el estricto cumplimiento de las normas y el afin de alcanzar un estado de “paz burocritics’ ‘con la superioridad.Papel 9. Profesor [Ea Jos eatos en que a diectivo excolar desarrll, a a vez Funciones docentes, bign exté desempefiando tareas propias del papel del profesor, las tacas vinculaas ‘én, entre ors + Planificacién, desarrollo y eveluacién de su accién docente en los imbivosdidic ‘ico, organizativo y orientador. + Relacién intespeoral con us alumnos con las finalidades instructive y formativa, + Reliciones con ls padres de familia. + Partcipacin en la gest de la escuela como un docente ms, formando pare ‘mentario yasistencial: comedor escolar, goperativa,etcétera. ‘Papel 10. Evaluador = Bloque “Tnnovacién” Incluye dos papeles relacionados con la funcién que los directivos deben F desasrollar en los procesos de innovacién y cambio. Papel 13. Promotor del cambio ‘Agropa las tareis generals de segumiento y contol dels acvidadcs nsracivany fran como deo dems process del gen car Agios emp ‘+ Reflesionar junto con os maestros aalizatido el desir de scriones concreasde tos individuals (ns aul) o en equipo (areas decoontinain ytabajoseoiborie) + Reunir informaci6n, datos ¢indicios sobre el trabajo de los docentes pare. tarls y sugerr propuestas altcmativas de mejor (fnalidad formativa). ‘+ Analizaren comiin, con los docentes, fs resultados de su trabajo, comparin ‘con los objetivos previstos (finalidad sumativa). Bloque “Gestion de recursos” Incluye dos papeles que agrupan tareas relativas a la administracién de los elementos materiales y financieros. Papel 11. Gestor de reco materiales Bl direcivo escolar desempefia este papel cuando interviene en la promocién dea ‘adzcuada administracién y uso del edificio, el mobilaro y el material de ‘co, mediante tareas como ‘+ Velar por el registro, clasificacién, consérvacién, mantenimmicnto y utlizacidn de fos recursos materials, + Procurar una adquisicién 0 provisin ficaz de esos recursos. + _Promover procesos de mejora de sus condiciones de salubridad y seguridad. Papel 12. Gestor de lo recursos econémicos [Agrupa areas que son consecuencia de la uilizaciOn de los margenes de auvonomia ena gestién financiera de que pueden disponer las escucas. El direcrivo desempeta ese papel cuando relizafunclones como: yren sucaso, alos eq andlisis de necesidades y + mpubsar y desarollar el sjecucién del presupuesto. 1 ituira un docente enfermo que acaba de llamar por teléfono desde su casa + Acudie ana imprevista cta urgente con el supervisor, ecéter.Papel 16, Scbalterma y auniliar ss material y mecnica, Son actividades administratvaspuras que en oxsiones bay que desempeiar por flea de eezivos, como: + Redacur exeritos, circulars o nots, pare forocopiatlos y distbuilos. + Haborar esadlsiasyllenar formulaiosadminiscraives. + Archivar einventtia, En te papal se einen areas reltvat al mancenimiento dea excel, en su acepeion| $ + _Arreglar pequefiasaveras, entre otras cosas, En los siguientes cap{tulos presentaremos informaciones con cl pi pésito de que le sirvan para el desempefio de algunos de estos papel especialmente los de lider, técnico en organizacién, promotor del cambio y direccién de s{ mismo, 5.6. LOS ESTILOS DE DIRECCION Mediante la locucién “estilo de direccién” designamos un determinado modo de desempefiar la funcién directiva, que se caracteriza por précticas peculiares que tienen una cierta consistencia en el tiempo. La manera caracteristica de ditigir de una persona, 0 grupo directivo, esté con: cionada, por tres factores fundamentales: * Como es la persona que dirige: sus capacidades, su caricter, personalidad, su formacién, sus convicciones respecto a la ed cidn, etcétera. + Cémo son las personas que dirige: sus convicciones, el concepto 4 tienen de s mismas, sus expectativas personales y profesionales, su macién, ls condiciones laborales en las que se encuentran, ereera + Como es el contexto en que desarrolla la accién: el marco soca cultural y comunitario en que est inserta a escuca, los recursos ponibles (condiciones, rstrcciqnes), las caratersticas dels familias de los alunos, excétera. Laconcurrencia de estos factores determina las conductas di y las evidencias nos recuerdan que, a menudo, es el tercero una influencia determinante, El estilo de direccién suele, estar marcado por las circunstancias. ‘Sin embargo, més allé de las variables de contingencia y de marc contextuales diferentes, que no consideraremas en esta ocasi6n, inter emp 134 LA DIRECCION FSCOLAR. analizar algunos aspectos de la conducta directiva relacionados con los dos primeros factores, que pueden ser de utilidad. Dejaremos a un lado las clasificaci wales que caracterizan Jos estlos mediante las denominaciones ausocrisico, democritico, laissez én. Veremos dos de ellas. , ¥ una escuela también lo es, observamos que as acciones que se desarollan ali transitan por dos carninos que todo ef grupo conoce y que pretende recorrer con éxito, El primero conduce a Ia consecucién de los de la organizacién. El segundo rocura un buen clima de El papel de quienes desarrollan tareas dizectivas consist en esencia, ayudar al grupo a recorrer exitosa y satisfactoriamente ambos cami- 0s. Sin embargo, deberdn hacerlo cuidando que el progreso, en uno y otro, no sea desequilibrado sino bien compensado y simulténco. De tal ‘manera, podrlamos identificar conductas directivas diferentes segiin su interés y atencidn especialmente en: 4) Conseguir los objetivas de la organizacién. Por encima de todo esta conducta se relaciona con un estilo directive propio de quien tiene gran capacidad de trabajo, que le gusta el orden, a planificaci6n, que reclama a los docentes laboriosidad y esfuerzo, y que enfatiza en el control y en los resultados. Otorgar prioridad a las acciones gue conducen a la ereacién de un buen clima de abajo. Caracteriza a un estilo de direccién interesado en las personas. Mantener un buen clima de trabajo y buenas relaciones personales y afectivas entre los miembros del grupo es su objetivo primordial. 9) Gumpliyeficas y puntualmente con las tareas burocricas y adminis- lentifica a un estilo de direccién que, sobre todo, se rige de las normas y el afin de alcanzar un estado de “paz burocratica” con la superiotidad, 135ORGANIZACION ESCOLAR ¥ ACCION DIRECTIVA & Integrar de manera sinsuleénea las acciones conducentes a la consecucién de los objetivos y la atencién a las personas. Representa la'conduc directiva més deseable, Se basa en la concepcién del grupo como equipo en cuyo seno los principios de participacidn ¢ implicacién Ja tarea estén presentes, en el que se promueven oportunidades pat que las personas se sientan protagonistas de las tareas que desarrollan, pues les resultan morivadoras y signifcativas, De todas maneras, estos estilos no se manifiescan siempre de forma permanente, Estén condicionados, como dijimos, por factores circuns- tanciales. Un cambio de estilo se puede entender a causa de las necesids des de la organizacién en cada momento conciero. Un directivo que general es integrador, tal vez adopte al inicio del curso escolar un estilo transitorio preocupado, sobre todo, por la eficacia y présionar alos do- centes para el cumplimiento de la tarea, pues se trata, de poner en marcha el nuevo curso, y eso suele requetir un gran esferzo de todos. O bien, que tras una simuacién de conflicto entre docestes, 0 con el fin de socializar a profesores nuevos, se adopte un estilo transitor en el que Ia atencién a las relaciones personales sea una prioridad. Debido a la importancia de los Factores cizcunstaiciales, todo dizec- tivo escolar debe estar continuamente pendiente de ellos, interesado Por conocer y analizar situaciones y contextos de accidn y, en suma, pot ‘conocer el medio micropolitico de la escuela, asf como el medio social y comunitario en que ésta desarrolla su trabaj (Otra forma de caractetizar los estilos de direccién puede estab tomando como referencia y pauta de andlisis a los protagonist accién én los diferentes procesos gestores. El cuadro 5.2 presenta las distintas opciones que posiblemente desarrollen en cada caso. En el eje de fas ordenadas aparecen las cuatro acciones bdsicas que comprende todo proceso gestor. Dependiendo de quién 0 quiénes tengan mayor protagonismo en cada acc los agentes a dos: “direccién’ y “profesores”), se configura un estilo directivo mds 0 menos participativo y democritico, que responde a diversas modalidades de gesti6n institucional. 136 LA DIRECCION ESCOLAR Cuadto 5.2. Los estilos de dizeccién segén las modalidades pestoras Quidn 6 quidnes protgonizan Ia acchbn? ESTILOS] Amocrhico | Dinetivo Toni | Ne [ | tere /ACCIONES Define Disccla | Diecon Proton | Nadie Prosar | Nadie doe do abso (Coowolire | Dia [Proicors [Nadie proceso durante a dae, ear oreeak | Deco | Dreaoa Trokaore | Nadie do per aaa ars GESTION PARTICIPATIVA Profesores y dtectives conjuntamente Las tres columnas centrales representan estilos participativos, aunque cen grados diferentes. A su vez, el de la columna ‘que resume una prictica participative democrdtica represenca la sivuaciOn mds deseable porque: + Inicia la tareafijando los objetivos en comin (busca, por tanto, la aceptacidn, cl consenso y la implicacién de los agentes). Permite el trabajo aut6nomo ¢ imy delegacién y el reparto de tareas en los dos pasos siguientes (implica confianza, aumento de la participacién, claridad y transparencia en el proceso). Plantea una evaluaci6n final en comin 2 partir de los compro- isos iniciales y en un marco en que todas las partes conocen las circunstancias (recursos, restricciones y posibilidades) del caso, ‘Abogat!por este estilo no supone rechazar la bondad de algunos de los otros cuatro en determinadas circunstancias. Si se cata, por ejemplo, de que todos los maestros llenen formularios de datos estadisticos algo comy que acaban de recibirse en la escuela, enviados por instancias su actuat segtin indica la primera columna serd, tal vex, la mejor de las solu- ciones. O bien, en el caso de una pequefia escuela se podrian desarrollar prictica idcales en qué las cuatro acciones bésicas siempre se ralizaran en comtin, Se trata, en cada caso, de que todos los agentes conozean en cuslVRUANIZALIUN ESCOLAR Y ACCION DIRFCTIVA cdelas columnas se estén moviendo a cada momento y sus conse cn las relaciones y procedimientos de trabajo. ACTIVIDAD 5.1 La credibilidad es una cualidad que deberia acompafiar siempr directivo escolar que pretenda desarrollar su cometi personas depositan su confianza en quienes demuestran laboriosidad sus précticas profesionales y, sobre todo, gran conocimiento con resp su trabajo; en quienes, en suma, poscen lo que convinimos en poder del experto. El directivo escolar puede, mediante el poder del experco, influr, el grupo de docentes haciendo crefbles sus propuestas € iniciativas ‘menudo inspiradas en las propuestas del propio grupo). Esa cap: de influencia ~o si se prefiere ese poder no vendré por un decreto ‘otorgard de forma automitica junto con el cargo, pues depende de ca individuo y se consigue y aumenta mediante la formacién. Lasevidencias demuestran que los directivos eficaces ponen gran interés formarse, en actualizarse en relacién con los temas que afectan directa 1 su trabajo, Seria deseable que usted compartira con ellos ese interés, LA DIRECCION FSCOLAR. Compare sus respuestas con las que le proponemos en el capitulo 10 tas para la revisién de las actividades”. con eficacia, La mejorar su situacion precaria (bablaremos: pone la necesidad de adquirir y mejorar b -desarrllarabiertamente procesos de delegacisn. Propucsta ‘su poder de experto, Deber sen au caso, de su equipo: iGativas que dependan exelusivamente de und ¥ actualizacién convocadas por la Se?, la univesidad o a enidad tzular (en el case &e institucionesprivadas”, ya que la posbilidad de hacerlo no depende de used, sino de qué cas instieuciones ls organicen y convoquen.Tntente buseat acones ‘menos, profundice en algunos de ellos “eee ‘Enumere cinco acciones concretas que podria desarrollar con el fin de suracaa No intuya en su lisa propuescas come: “Parciparen actividades de capacitacin | Y propuesadifents alos ejemplos que presenter en ete plo o, por bf