Personalidad y emociones En a actualided Wang su esposa y tre na vida de reclusién vane propiedad cerca de a bahia del Oyster, en Long island. A ci Oracle, que son sociables y aparecen en los medios, Wang recred (pe 1052} aislamiento que experiments en sus aos de for- rmacién en Nueva York Habrén pasado 50 afos, pero Wang no obvica.£ {que es hoy, irascbie y apartado, se for6 en buena medida en sus prieneras expenencias familiares harles Wang no es tinico, Todos nuestros comportamientos estén ‘conformados por nuestra personalidad. En la primera mitad del capitulo vamos a revisat las investigaciones sobre la personalidad y su relaci6n con la conducta, En la segunda, veremos cémo dan forma las emociones a mucho de nuestro proceder en el trabajo, PERSONALIDAD @Por qué algunas personas son tranquilas y pasivas, en tanto que otras son ruidosas y agresivas? :Ciertos tipos de personalidad estan mejor adaptados para determinados puestos? Antes de dar estas respuestas, debemos contestar una pregunta mas elemental: ;qué es la personalidad? 2Qué es la personalidad? Cuando hablamos de personalidad, no queremos decir que una persona es encantadora, que tiene una actitud positiva hacia la vida, que es sonriente ni que se levé la nominacién a la “chica mis feliz y amigable” del concurso de belleza de este afio. Cuando los psiclogos hablan de personalidad, se refieren a un concep- to dindmico que describe el crecimiento y desarrollo del sistema eo aw Da ry PS o ey ° ‘AL TERMINAR DE ESTUDIAR ESTE CAPITULO, USTED DEBERA SER CAPAZ DE: Explicar los facores que determinan a personalidad de un individu, 2. Describir el conceto de personalidad del ITB. - Identifcar los rasgos fundamentles del modelo de personalidad de los cinco grandes . Explcar el efecto de la tiplogia del trabajo en la relacién entre personalidad y desempefo labora, = Distinguir emocions de estados de inimo, 5. Comparar fas emociones sentidas y las manifesta -Aprender a interpretaremociones 3. Explicar las diferencias de género en las emaciones ). Descrbir las restricciones externas alas emaciones. ). Aplcar ls concepts de las femociones a ls temas del CO. 3psicologico completo de una persona, Mas que atender a aspectos del individuo, la personalidad concierne a un todo que es mayor que la suma de sus partes. La definicién mas citada de personalidad fue acuflada por Gordon Allport ha- cce mas de 65 afios. Para él, Ia personalidad es “la organizacién dindmica en el in- terior del individuo de aquellos sistemas psicofisicos que determinan sus ajustes personalidad peculiares al entorno”* Para nuestros propésitos, pensemos que la personalidad Suma total de ls formas en _€ Ja suma total de las formas en que un individuo reacciona y se relaciona con los, ‘que un indvduo reaccionay demas. Por lo regular, se describe con rasgos mensurables que exhibe una persona, s€ relaciona con los dems Determinantes de la personalidad Una de las primeras polémicas sobre la personalidad se centr6 en que si ésta era el resultado de la herencia o del ambiente. jLa personalidad estaba determinada al racer o surge de los intercambios del individuo con su medio? La respuesta no es sencilla, La personalidad ¢s el resultado de las dos influencias. Adems, hoy acepta- ‘mos el tercer factor: la situacién. Asi, se considera que la personalidad del adulto std compuesta por factores hereditarios y ambientales, moderados por las condi- iones situacionales. Herencia La herencia comprende aquellos factores que estan determinados en la concepcién. La estatura, belleza del rostro, sexo, temperamento, composicion muscular y reflejos, energia y ritmos biolégicos, son caracteristicas que se piensa que tienen una influencia completa o sustancial de los padres; es decir, por la com- posicién biol6gica, fisiologica y psicol6gica de ellos. La teoria hereditaria afirma que la explicacién definitiva de la personalidad del individuo se encuentra en laes- tructura molecular de los genes situados en los cromosomas res diferentes corsientes de investigacién prestan alguna credibilidad al argu- ‘mento de que la herencia tiene una funcién importante en la determinacién de la personalidad del individuo. En la primera se estudian las bases genéticas del com- portamiento humano y el temperamento entre nifios pequenos. En la segunda se aborda el estudio de los gemelos separados al nacer. En la tercera se examina la cons- tancia de la satisfaccién laboral al paso del tiempo y con las diversas situaciones. Estudios recientes con nifios pequefios ofrecen un apoyo sélido al poder de la herencia.! Con las pruebas se demuestra que rasgos como timidez, miedo y aflic- cién son causados muy probablemente por caracteristicas genéticas heredadas. Este descubrimiento indica que algunos rasgos de personalidad estarian incorpo- rados en el mismo cédigo genético que influye en factores como la estatura o el color del pelo Los investigadores han estudiado més de 100 gemelos idénticos que fueron se- parados al nacer y eriados aparte.‘ Si la funcién de la herencia fuese escasa o nula al determinar la personalidad, anticipariamos pocas semejanzas entre los gemelos separados, pero los investigadores encuentran mucho en comin, En casi todos los rasgos conductuales, una parte signficativa de la variacién entre los gemelos resultd que se vinculaba a factores genéticos. Por ejemplo, se descubrié que unos gemelos que estuvieron separados 39 aflos y que crecieron a 72.5 kilometros de distancia, ma- nejaban coches del mismo modelo y color, fumaban uno tras otro de los mismos cigarros, tenian perros con el mismo nombre y acostumbraban pasar sus vacacio- nes a tres calles de distancia entre uno y otro, en una playa situada a més de 2,400 kilémetros de su casa. Los investigadores han encontrado que la genética da cuen- ta de aproximadamente la mitad de las diferencias de personalidad y mas del 30 por ciento de la variacién en los intereses profesionales y de tiempo libre. Se encuentra mas apoyo para la importancia de la herencia en los estudios de satisfaccidn laboral, que ya estudiamos en el capitulo anterior. Se sabe que la satis- facci6n es notablemente estable. Este resultado coincide con lo que esperariamos (GS ee entisila satisfacci6n estuviera determinada por algo in- herente a la persona, mas que por factores ambien- tales externos, Silas caracteristicas de personalidad fueran dic- tadas completamente por la herencia, quedarian fija- das al nacer y ninguna experiencia las alteraria. Por ejemplo, si usted en la nifiez fue sociable y apacible, habria sido resultado de sus genes y no seria posible cambiar estas disposiciones. Pero las caracteristicas de la personalidad no estan regidas totalmente por la herencia, Ambiente Entre los factores que ejercen presién, en la formacion de nuestra personalidad estan la cultura en la que crecemos, nuestros primeros con dicionamientos, las normas de nuestra familia, ami- 0s y grupos sociales y otras influencias que experimentamos, Estos factores ambientales juegan un papel sustancial en el moldeamicn- | 1a primera educaci yn cultura en I que erecemos son fctores to de nuestra personalidad ambiental importantes en la dlineacn de nuestra personalidad. or ejemplo, la cultura establece las nor. | O€s nfuencas son as norms famfiares y los grupos sociles a mas, actitudes y valores que se transmiten de | _les ve pertenecemos, generacién en generacién y que crean unifor- midades. Una ideologia que en una cultura se fomenta intensamente tendra una influencia apenas moderada en ota. Asi, a los estadounidenses se les han inculca- do constantemente los temas de la diligencia, el éxito, la competencia, la indepen- dencia y la ética protestante del trabajo, a través de libros, escuelas, familia y ami- gos. Como resultado, son mas ambiciosos y agresivos que individuos educados en culturas que subrayan la convivencia, la cooperacién y la prioridad de la familia sobre el trabajo y la carrera. ‘Una consideracion cuidadosa de los argumentos a favor de la herencia 0 el ambiente como el principal determinante de la personalidad impone la conclusion, de que ambos son importantes. La herencia fija los parametros o limites externos, pero todo el potencial de un individuo se materializara en Ta medida en que se ajus- tea las exigencias y requisitos del entorno. Situaci6n El tercer factor, la situacién, influye en el efecto que tienen la herencia yelambiente en la personalidad. La personalidad de un individuo es en general es- table y congruente, pero cambia con las situaciones. Las exigencias de las distintas situaciones despiertan aspectos diversos de la personalidad. Asi, no debemos con- siderar los esquemas de la personalidad en aislamiento.° Es légico suponer que las situaciones ejercerén tuna influencia en la personalidad del individuo, pero hasta la fecha se nos escapa una clasificacién nitida con la que se indicarian las repercusiones de las distintas situaciones. Con todo, sabemos. ue ciertas situaciones son més relevantes que otras para influir en la personalidad. El interés taxonémico radica en que las situaciones parecen diferir sustancial- mente en las restricciones que imponen sobre el comportamiento. Algunas situa- ciones (la iglesia, una entrevista de empleo) restringen muchas conductas, mientras que otras lo hacen relativamente poco, como una reuni6n familiar en un parque piiblico.* Ms atin, aunque es posible extender ciertas generalizaciones sobre la perso- nalidad, hay grandes diferencias individuales. Como veremos, el estudio de estas diferencias ha llegado a recibir un gran énfasis de la investigacion de la personali- dad, que primero aspiraba a dar con esquemas mas generales y universales Gipteule @ Personalidad y emocionesrasgos de personalidad CCaracteristcas duraderas que describen el comporamiento de un indviduo, Indicador de tipos de Myers-Briggs (ITMB) Prucba de personalidad que ‘explora cuatro caratersticas Y dlasiica a los indviduos en 1 de los 16 tipos de personalidad Rasgos de personalidad Las primeras indagaciones en la estructura de la personalidad giraron en tomo de los intentos por identificar y nombrar caracteristicas duraderas que describieran el comportamiento de un individuo. La cautela, agresividad, sumision, desidia, am- icion, lealtad y timidez son caracteristicas conocidas. Estas caracteristicas, cuando se manifiestan en muchas situaciones, se denominan rasgos de personalidad. Cuanto mas constante sea una caracteristica y mas a menudo se presente en situa- ciones diversas, mas importante es como rasgo que describe al individuo. Primeras investigaciones de los rasgos fundamentales Los esfuerzos por ais- lar rasgos se han topado con el obstaculo de su gran cantidad. En un estudio se identificaron 17,953 rasgos individuales.* Evidentemente es imposible pronosticar el comportamiento si hay que tomar en cuenta tantos rasgos. Por es0 se ha dirigi- do la atencién a reducir estos miles a una cifta mas manejable. Un investigador aisl6 171 rasgos pero concluy6 que eran superficiales y care- cian de fuerza descriptiva.” EI investigador buscaba un conjunto reducido de ras- 0s que identificara pautas basicas, EI resultado fue la identificaci6n de 16 factores de personalidad que llamamos rasgos primarias u originales, y que son los que se muestran en la figura 4.2. Se ha encontrado que estos rasgos son un origen estable y-continuo de la conducta, al grado de que permiten pronosticar como se condu- ird una persona en determinado contexto ponderando las caracteristicas de acuer- do con su relevancia para el caso. Indicador de tipos de Myers-Briggs Uno de los marcos tedricos sobre Ia per- sonalidad mas usados es el indicador de tipos de Myers-Briggs (ITMB)."” Se trata de un examen de personalidad con 100 preguntas sobre cmo se siente y ac- ta la gente en determinadas situaciones. ‘\ partir de las respuestas que dan los individuos al examen, se casifican como. extrovertidos o introvertidos (E 0 1), sensoriales o intuitivos (S oN), de raciona- les o emocionales (T 0 F} y perceptivos o calificadores (P 0 J). Luego, estas clasifi- caciones se combinan en 16 tipos de personalidad (que son distintos que los 16 rasgos primarios de la figura 4.2). Para ilustrarlo, tomemos varios ejemplos. Los INTJ son visionarios. Son originales con un gran impulso de sus propias ideas y pro- pésitos. Se caracterizan por ser escépticos, criticos, independientes, determinados ya veces testarudos. Los EST] son organizadores. Son realistas, 6gicos, analiticos y decididos y tienen dotes naturales para los negocios o la mecénica. Les gusta orga nizar y dirigir actividades. Los del tipo ENTP son conceptualistas. Son innovado- res, individualistas, versatiles y se sienten atraidos por ideas emprendedoras. Son. personas ingeniosas para resolver los problemas pero pueden descuidar las tareas rutinarias, En un libro reciente con perfiles de 13 empresarios contemporéncos que instituyeron compariias de éxito, entre ellas Apple Computer, Federal Express, Honda Motors, Microsoft y Sony, se indica que los 13 son pensadores intuitivos (GS ne enti|. Reservado. ° Sociable 2. Menos inteligente ° Mis intaligente 3. Impresionable ° Extable en lo emoctonal 4. Sumiso ° Dominance: 5. Serio ° Despreocupado 6. Convenience ° Ezcrupuloso 7. Timido ° Aventurero 8. Inflexible ° Sensible 9. Confiado ° Desconfiado 10. Practica ° Imaginative M1, Directo ° Astute 12, Seguro, ° Aprensivo 13, Conservador ° Experimentador 14. Dependiente ° Aurécrata 15. Descontrolado ° Controlade 16. Relajado, ° Tenso (N1)." Este resultado es particularmente interesante porque los pensadores intui- tivos representan apenas alrededor de cinco por ciento de la poblacién.. Cada aito, slo en Estados Unidos mas de dos millones de personas contestan el examen del ITMB. Entre las organizaciones que lo aplican estan Apple Computer, ATS, Citigroup, GE, 3M Co., ademas de muchos hospitales, centros educativos ¢ incluso el ejército de ese pais. Irénicamente, no hay pruebas contundentes de que el ITMB sea una medicién valida de la personalidad, pero esta falta no obstaculiza su uso en una gama exten- sa de organizaciones. Modelo de los cinco grandes Si al ITMB le falta el respaldo de pruebas, no puede decirse lo mismo del modelo de personalidad de los cinco factores, conocido como de los “cinco grandes”."” En los iltimos afios, un conjunto impresionante de in- vestigaciones brinda apoyo al concepto de que hay cinco dimensiones fundamen- tales que son la base de las demas y que abarcan la mayoria de las variaciones importantes de la personalidad humana. Los cinco grandes factores son: = Extroversién, Esta dimensién comprende el grado de comodidad en las rela clones con las personas. Los extrovertidos son gregarios, afirmativos y sociables. Los introvertidos son reservados, timidos y apacibles. = Conformidad. Esta dimensién se refiere ala propensién del individuo a pl _garse a los demas. Las personas mas conformes son cooperadoras, afectuosas ¥ Confiadas. Quienes obtienen una calificacién baja en este factor son frios, conformes y antagénicos. = Escrupulosidad. Esta dimension es una medida de la confiabilidad. Una perso- na muy escrupulosa es responsable, organizada, confiable y persistente, Quienes tienen una calificacién baja son distraidos, desorganizados y poco confiables. = Estabilidad emocional. Esta dimensién atane a la capacidad de una per- sona de soportar las tensiones. Las personas de mas estabilidad emocional son calmadas, confiadas y seguras. Quienes tienen una puntuacién negativa son ner- viosos, ansiosos, deprimidos e inseguros. = Apertura a la experiencia. La iltima dimensién concieme a la gama de in- ‘tereses personales y el encanto de lo novedoso. Las personas muy abiertas son cre: tivas, curiosas y poseen sensibilidad artistica. Las que estan en el otro extremo de la categoria de apertura son convencionales y se sienten a gusto con lo conocido. Gapicule @ Personalidad y emociones extroversién Dimensién de la personalidad que describe quien es sociable, gregario y afirmativo. conformidad Dimensién dela personalidad que describe a quien es de buen talante, cooperativo y confiade, escrupulosidad Dimensién dela personalidad que describe a quien e¢ responsable, confiable, persistente y organizado, estabilidad emocional Dimensién de la personalidad ‘que caracteriaa a quien es tranquil, confado, seguro (posicivo),a diferencia del que es nervioso, deprimido « inseguro (negatvo} apertura a la experiencia Dimensién de la personalidad ‘que caracceria alas personas por su imaginacién, sensiblidad y curiosidad,Ademés de ofrecer un marco te6rico uniforme sobre Ja personalidad, en la investigacion de los cinco grandes también se han encontrado relaciones importantes en- ‘re estas dimensiones de la personalidad y el desemperio en el trabajo."*Se han estudiado numerosas ocupaciones: profesionistas (ingenieros, arquitectos, contadores, abo- ‘gados), policias, administradores, vendedores y emplea- dos capacitados y no capacitados. Fl desempeito laboral ha sido definido segin puntuaciones de trabajo, destre- zaen la capacitacion (el desempetio en los programas de ‘apacitacion) y datos de expediente, como el nivel sala~ rial. En los resultados se mostré que la escrupulosidad pronostica el desempefio laboral de todos los grupos de ‘ocupacién, “De la preponderancia de las pruchas se des- prende que los individuos de los que se puede depender Y que son confiables, cuidadosos, esmerados, capaces dle planear, organizados, esforzados, persistentes y orienta- ddosa las metas tienen un desempefio mayoren to- das o casi todas las ocupaciones.”" Ademés, los La extroversién es una dels dimensiones del modelo de los . eee eraser perereie lt eer templeados que tienen una calificacién elevada en Rene ose Srinath ESCTS eNO TIES ES escrupulosidad alcanzan un mayor conocimiento reservados ysilenciosos. de su trabajo, probablemente porque las personas mis escrupulosas son las que ejercen mayores ni- veles de esfuerzo en su trabajo. Este mayor bagaje de conocimientos incrementa también el desempefio, En concordancia con estos re- sultados, también hay pruebas de una relacion relativamente fuerte y constante en- te escrupulosidad y comportamiento ciudadano organizacional.!* En cuanto a las otras dimensiones de la personalidad, su funcién de pronésti- co depende del criterio de desempeno y del grupo de ocupacién. Por ejemplo, la extroversion predice el desemperio en Tos puestos gerenciales y de ventas, Este re- sultado es l6gico porque tales puestos imponen mucho trato social. Del mismo mo- do, la apertura a la experiencia es importante para pronosticar la destreza en la ca pacitacién, Io que también tiene sentido. Lo que no esté tan claro es por qué la estabilidad emocional positiva no se relaciona con el desempefio laboral. Intuiti- vamente, pareceria que las personas apacibles y seguras se desenvolverian mejor en cualquier puesto que aquellas ansiosas e inseguras. Quiza la respuesta radica en que s6lo las personas que tienen una gran estabilidad emocional conservan su trabajo. Asi, €1 indice obtenido en esta dimensién por las personas estudiadas, todas elas con empleo, tenia que ser bastante pequedio, Principales atributos de la personalidad que influyen en el CO En esta seceién queremos evaluar més detenidamente atributos de la personalidad que, segtin se sabe, son buenos pronosticadores del comportamiento en las organi- zaciones. El primero atafie a dénde percibe uno la sede del control de su vida. Los ‘otros son el maquiavelismo, autoestima, supervision personal, propensién a correr riesgos y personalidad tipo A. En esta seccién presentaremos brevemente estos atri- butos y resumiremos lo que sabemos sobre su capacidad de explicar y predecir el comportamiento de los empleados. Locus de control Algunas personas piensan que son las duefias de su propio desti- internos no, Otras se ven como juguetes de la fortuna y piensan que lo que pasa en su vida es, Indviduos que plensan que cosa de suerte. Los individuos de la primera clase, los que creen que controlan su des- controlan lo que les sucede. tino, se denominan internos, mientras que los otros, los que consideran que su vida (GS cn re enviesta controlada por fuerzas externas, son los llamados extermos."° Ala percepcién externos ue tiene una persona del origen de su sino se le denomina locus de control. _Individuos que piensan que En numerosas investigaciones que comparan internos y externos se ha Mos- lp que les sucede esta trado una y otra vez.que los individuos més externos estin menos satisfechos con _controlade por fuerzs su puesto, tienen tasas mas elevadas de ausentismo, se sienten més apartados en su externas como la suerte 0 trabajo y se comprometen menos con su puesto.” También tienen menos probabi- lk oportunidad. lidades de obtener un empleo. {Por que? A diferencia de los externas, los intemnos tienen més motivacion y estén mas dispuestos a mostrar iniciativa en las primeras locus de control entrevistas, lo que desde hace mucho se sabe que se relaciona con un aumento en Grado al que los indviduot las segundas entrevistas.* creen que son amos de su {Dor qué los externos estan més insatisfechos? La respuesta esté, probablemen- destin, te, en que les parece que tienen poco control sobre los resultados de la empresa que son importantes para ellos. Los internos, enfrentados a la misma situacion, atsibu- ‘yen esos resultados a sus propios actos. Sila situacion no es muy atractiva, creen ue a nadie pueden culpar, salvo a ellos mismos. Asimismo, los internos insatisfe- chos tienen mis probabilidades de renunciar a un puesto que no les gusta El efecto del locus de control en las ausencias es interesante. Los internos creen que la salud esta en buena medida bajo su control, sisiguen los habitos convenien- tes, de modo que asumen una mayor responsabilidad por su bienestar y sus habitos de higiene. Por tanto, son menos las enfermedades y, con ellas, las faltas.”” ‘No anticipamos ninguna relacién entre el locus de control y a rotacion, porque en el trabajo son fuerzas contrarias. “Por un lado, los internos tienen iniciativa y, asi, se esperaria que renunciaran con més facilidad. Por el otro lado, tienen mas éx- to en su puesto y estan satisfechos, factores asociados con menos rotacién.”® En general, las prucbas indican que los intemnos se desenvuelven mejor en su puesto, pero esta conclusion debe matizarse para tener en cuenta las diferencias de Jos trabajos. Los internos buscan més informacion antes de tomar una decision, es- tin mas motivados para los logtos y se esfuerzan més por controlar su entomno. E cambio, los externos se quejan més y se inclinan més a seguir las instrucciones. Por tanto, los internos se desenvuelven bien en las tareas complicadas (como la mayo- ria de los puestos administrativos y profesionales) que requieren aprendizaje y un procesamiento elaborado de la informacion. Ademés, los intemos son mas aptos para trabajos que requieren iniciativa e independencia. Por ejemplo, casi todos los ‘buenos vendedores son internos. ;Por qué? Porque es muy dificil tener éxito en las ventas si uno no cree que pueda tener un efecto en los resultados. En contras- te, los externos se desempenian bien en puestos bien estructurados y rutinatios en Jos que el &xito depende mucho de obedecer las drdenes de otros. Maquiavelismo La caracteristica de personalidad del maquiavelismo se llama maquiavelismo asi por Nicolés Maquiavelo, que en el siglo XVI escribié sobre como adquitiry ej€t- Grado al que un individuo es cer el poder. Un individuo muy maquiavélico es pragmético, mantiene la distan-_pragmatico, mandene una cia emocional y cree que el fin justifica los medios. “Si sirve, ‘isalo” es una disencia emacionaly piensa expresion que concuerda con un punto de vista maquiavélico, que el fir justifiea los medios Se han dirigido numerosas investigaciones a relacionar las personalidades de ‘mayor o menor maquiavelismo con ciertos resultados conductuales.”! Los més ma- quiavélicos manipulan mas, ganan més, se dejan persuadir menos y convencen masa los otros, que quienes no lo son.” Pero estos resultados estan moderados por Jos factores situacionales. Se ha descubierto que los maquiavélicos prosperan si 1) se relacionan personalmente con los demas, y no dle manera indirecta, 2) la si tuacién tiene pocas reglas y normas, de modo que gozan de libertad para improvi- sar, y 3) el vinculo emocional con detalles insignificantes para el triunfo distrae a los que no son maquiavélicos.”* “Trtemos de conlulrque ls maqulavélicos son buenos empleados? La respues- ta depende del tipo de trabajo y de que se consideren las implicaciones éticas al Gaptele @ Personalidad y emocionesautoestima Medida en que el individuo se gusta 0 se desagrada supervisién personal Rasgo de personalidad que mide la capacidad de un individue de ajustar su conducta alos factores texternossituacionales. evaluar el desempeiio. En puestos que requieren capacidad de negociar (como en. Jos contratos laborales) o que ofrecen recompensas grandes por ganar (como en las ‘ventas por comision), los maquiavélicos seran productivos. Pero si los fines no pue- den justificar los medios, si hay normas rigurosas de comportamiento 0 si no hay trazas de los factores del contexto citados en el parrafo anterior, nuestra posibili- dad de pronosticar el desempefio de un maquiavélico se restringen notablemente. Autoestima Las personas diferimos en el grado en que nos gustamos 0 no nos gustamos a nosotros mismos. Este rasgo se llama autoestima, La investigacion de la autoestima ofrece conocimientos interesantes para el comportamiento organi- zacional. Por ejemplo, la autoestima se relaciona directamente con las esperanzas de éxito, Quienes tienen mas autoestima creen que poseen la capacidad que requieren para triunfar en su empleo. Estos individuos corren mas riesgos en la seleccién del puesto y es mas probable ue elijan trabajos poco convencionales, comparados con los de baja autoestima, El resultado mas generalizable de estos estudios es que los de baja autoestima son mas susceptibles a las influencias externas. Dependen de recibir evaluaciones positivas de los demas. Por tanto, se inclinan a buscar la aprobacién de los otros y a corresponder a las ideas y conductas de aquellos que respetan. En los puestos ad- ministrativos, Ios de baja autoestima se preocupan por complacer a los demas y, por eso, ¢s menos probable que adopten posturas impopulares. 'No es de sorprender que se haya descubierto que la autoestima se relaciona con la satisfaceién laboral. Varios estudios confirman que quienes tienen mas autoestima se sienten mas satisfechos con su trabajo. Supervisién personal Un rasgo de personalidad que ha recibido atencién reciente- mente es la supervisién personal,” que se refiere ala capacidad de un individuo para ajustar su conducta a los factores externos, contextuales. Los individuos de mucha supervisi6n personal muestran una gran adaptabili- dad para ajustar su proceder a Ios factores que conlleva la situacién, Son muy sen- sibles a los indicios externos y actiian segtin las situaciones. También llegan a pre- sentar Sorprendentes contradicciones entre su imagen pUblica y su yo privado. Por el contrario, quienes se supervisan poco no pueden ocultarse de esa manera, pues exhiben sus verdaderas disposiciones y actitudes en todas las situaciones; a nifiestan una gran congruencia entre quienes son y lo que hacen. La investigacién sobre la supervision personal esté en pafiales, de modo que hay que reservarse los prondsticos. Sin embargo, las pruebas preliminares indican que quienes més se supervisan prestan mayor atencién al comportamiento de los demas y estan mas dispuestos a conformarse.”* Ademis, los administradores que se supervisan tienen carreras mas dinémicas, reciben més ascensos (internos y entre organizaciones) y es mas probable que ocupen puestos centrales en su empresa.” ‘También podriamos plantear la hipotesis de que quienes se supervisan mas tienen més éxito en puestos administrativos en los que se requiere que los individuos cumplan funciones diversas y en ocasiones encontradas. Estas personas son capa- ces de mostrar diferentes “caras” ante distintos grupos. Disposicion a correr riesgos Donald Trump destaca por su disposicién a correr riesgos. Comenzé en la década de 1960 casi sin nada, Para mediados de la década de 1980 habia hecho una fortuna apostando al resurgimiento del mercado de bienes raices en Nueva York. Luego, cuando quiso capitalizar sus éxitos anteriores, se exce- dio y, para 1994, tenia un saldo neto negative de 850 millones de délares. Sin miedo de tentar su suerte, “El Donald” articul6 los pocos bienes que le quedaban de varios negocios de inmuebles en Nueva York, Nueva Jersey y el Caribe y volvi6 a dar el gol- pe. En 2001, Forbes calculaba su valor neto en mas de 2,000 millones de d6lares. Ge enticeLa gente varia en su disposicion a correr riesgos. Se ha demostrado que esta propensién a enfrentar o evadit los riesgos tiene un efecto en cuanto se tardan los administradores en tomar una decision y cuanta informacion requieren para decidirse, Por ejemplo, 79 gerentes trabajaron en ejercicios simulados de re cursos humanos en los que tenfan que tomar decisiones de contratacién.”* Aque- Ilos dispuestos a correr riesgos tomaban decisiones mas rapidamente y reuntan ‘menos informacién para elegir. Es interesante seftalar que el tino de las decisio- nes fue el mismo en los dos grupos. En general, los administradores de las organizaciones grandes evaden los riesgos, a diferencia de los de espiritu empresarial que tienden al crecimiento y dirigen activamente empresas pequefias.” Para la poblaci6n laboral en conjun- to, también hay diferencias en la propensién al riesgo." Por tanto, conviene aceptar estas diferencias y aun pensar en considerar esta propensién junto con las exigencias de los puestos. Por ejemplo, una propensién muy elevada a correr riesgos puede desembocar en un mejor rendimiento del corredor de acciones en luna empresa financiera porque ese trabajo exige tomar decisiones rapidas. Por otro lado, una tendencia a arriesgarse seria un obstéculo grande para un conta- dor que realiza auditorias. Su puesto deberia ser ocupado por alguien con menos inclinacién a los riesgos. Personalidad de tipo A. ;Conoce personas excesivamente competitivas que siempre parece que les urge algo? Podria apostar aque tienen una persons Tidad de tipo A. Un individuo con esta personalidad esta “entregado inten [Donald Trump personifca la samente a una lucha crénica e inacabable por conseguir mas y mas en cada_| personalidad que corre riesgos vez menos tiempo y, i es necesario, en conta de la oposicién de cosas y per- | Prospera en situaciones que a sonas’." En la cultura de Norteameérica, estas caracteristicas son muy apre- | los demds le parecerian pel- iadas y se vinculan con la ambicion y la adquisicién de bienes materiales. ‘rosa y tense, Los de personalidad de tipo A: 1. Siempre se mueven, caminan y comen rapidamente. 2. Se impacientan con el ritmo al que se suceden los hechos. 3. Se esfuerzan por pensar o hacer dos cosas a la vez. 4. No saben manejar su tiempo libre. 5. Se obsesionan con las cifras. Miden su éxito por cuinto obtienen de todo lo que consiguen. EL contraste es el sujeto de personalidad de tipo B, que es exactamente lo ‘opuesto, Los individuos con esta personalidad “nunca son arrastrados por el deseo de obtener un nimero interminablemente creciente de cosas o de intervenir en tuna serie mayor y mayor de sucesos en plazos cada vez mas breves”.*? Los de personalidad de tipo 1. Nunca tienen una sensacién de urgencia acompafiada de impaciencia. 2. No necesitan desplegar ni hablar de sus logros, salvo si asi lo exige la situacién. 3. Juegan para divertirse y no para exhibir su superioridad a toda costa. 4. Pueden relajarse sin sentirse culpables. Los de personalidad de tipo A funcionan en condiciones de tensién moderada a grande. Se someten a presiones de tiempos mas 0 menos continuas y crean para ellos mismos una vida llena de plazos que cumplir. Estas caracteristicas dan por re- sultado conductas bastante especificas. Por ejemplo, son trabajadores mis ripidos porque escogen la cantidad sobre la calidad. En los puestos administrativos, com: piten trabajando horas extras y, muy a menudo, toman malas decisiones por exc so de premura, Ademés, rara vez son creativos, Dado su interés por la cantidad y la rapidez, recurren a sus experiencias cuando enfrentan problemas. No dedican el Gapiele @ Personalidad y emociones personalidad de tipo A Personalidad del que esté centregado intensamente 2 tuna lucha erdnies e inaea- buble por conseguir mis y més en cada vex menos tiempo y, si es necesario, en contra de la oposicion de cosas y personastiempo suficiente a idear soluciones exclusivas para problemas nuevos, Casi nun- ca varian sus respuestas a las dificultades de su medio; por tanto, es mas facil pre- decit su comportamiento que el de la personalidad de tipo B. iHlay diferencias entre la capacidad de las personalidades de tipo A y B para hacerse contratar? Segiin parece, la respuesta es afirmativa.” Los individuos de perso- nalidad de tipo A se desenvuelven mejor en las entrevistas porque es mas probable que los juzguen como poseedores de rasgos convenientes, como ser una persona de gran impulso, competencia, agresividad y motivacion para el éxito. ;Qué per sonalidad tiene mas éxito en las organizaciones? A pesar de que los de tipo A tra- bajan con mas empeno, los de tipo B son los que se abren paso hasta la cima. Los grandes vendedores suelen ser de tipo A; los directivos, de tipo B. ;Por qué? La res- puesta esté en la tendencia de los individuos de tipo A a cambiar la calidad por la cantidad de esfuerzo. En las organizaciones corporativas y profesionales, los ascen- sos “son para aquellos que son listos, no para los apresurados; para los que tienen. tacto y no para los hostiles, y para los que son creativos, no para los que s6lo son giles en la lucha competitiva”.* Personalidad y cultura nacional d1as teorias de la personalidad, como el modelo de los cinco grandes, son validas én otras culturas? :Dimensiones como el locus de control y la personalidad de tipo Asson importantes en todas las culturas? Tratemos de dar con las respuestas. Los cinco factores de personalidad senalados en el modelo de los cinco gran- des aparecen en casi todos los estudios multiculturales.* Asf, abarcan una gran va- riedad de culturas diversificadas: China, Israel, Alemania, Japon, Espafa, Nigeria, Noruega, Pakistan o Estados Unidos. Las diferencias afloran en cuanto al acento que se pone en las dimensiones. Por ejemplo, los chinos recurren més a menudo a Ia categoria de escrupulosidad y menos a la de conformidad que los estadouniden- ses. Pero hay una coincidencia sorprendentemente grande, sobre todo entre in- dividuos de paises desarrollados. Por citar un caso, en una revisi6n exhaustiva de estudios que abarcaron personas de 15 naciones de la Comunidad Europea, se en- contré que la escrupulosidad era un pronosticador valido del desempent en diver- sos puestos y ocupaciones. Esto es exactamente lo mismo que se desprende de los estudios hechos en Estados Unidos ‘No hay tipos comunes de personalidad para determinados paises. Por ejemplo, se encuentran en todas las culturas quienes corren riesgos y quienes no lo hacen. Sin embargo, la cultura de un pais ejerce una influencia en las caracteristicas de per- sonalidad dominantes entre la poblacién. Para comprobarlo, veamos el locus de control y la personalidad de tipo A. Hay pruebas de variaciones culturales en la relacion que guardan los pueblos con su entorno.” En algunas culturas, como las de Norteamérica, las personas creen que dominan el medio, pero en otras sociedades, como en los paises de Oriente Medio, se cree que la vida sigue un curso predestinado. Observe ahora la estrecha concordancia con el locus de control, interno o externo.”* Ast, esperarfamos que hubiera una mayor proporcién de internos en la fuerza de trabajo estadounidense y canadiense, que digamos, en la de Iran o Arabia Saudita La frecuencia de personalidades del tipo A recibiria alguna influencia de la cultura en la que crecen los individuos. Hay personas de tipo A en todas las culturas, pezo son més en los paises capitalistas, donde se aprecian tanto los logros y el éxito ‘material. Por ejemplo, se calcula que alrededor de la mitad de la poblacion de Nortea- ‘mérica tiene una personalidad de tipo A.” Este porcentaje no deberia sorprendernos. Estados Unidos y Canada ponen el acento en la administraci6n del tiempo y la eft cacia, En las dos sociedades se destacan los logros y la ganancia de dinero y bienes ‘materiales. En culturas como la sueca ola francesa, donde se reverencia menos el ma- terialismo, pronosticariamos una proporcion menor de personalidades de tipo A. (GG ee ntvias“En el fondo, toda la gente es igual” Este enunciado flo. Slo en un sentido general podemos decir que las personas son iguiles. Por eemplo, es verdad {que todas las personas tenemos valores aciudes,gustos versiones, serkimientos, metas y otros atributos generales similares, Pero lz diferencias indvidules son mucho ms iusvatvas" Las personas diferen en ingen, persona- cad capacidaes, ambicin, motvaciones,despegue emo- ional, valores, prioridades, expecatas, et. Si queremos comprender, expliar 0 pronosticaracartadamente ol com- poramiento humane, hemos de enfocarnos en las dferen- «as dels indviduos. La capacidad de predecr a conducta cesari muy limitada si se da por sertado que ls personas son iguales 0 que son como uno mismo. la informacién sobre la personalidad de los candidatos (ademds de su experiencia, conocimientos, destrezas y facultades intelectuales) para tomar sus decisiones de ccontratacién. Como saben que los puestos difieren en ‘cuanto a exigencias y requisites, los administradores ‘entrevistan a los candidates para I) clasificarlos por rasgos especficos, 2) evaluar las tareas del puesto se~ {in el tipo de personalidad que se presta mejor para ‘completarlas, y 3) hacer corresponder a les solicitantes ‘con las tareas para dar con la concordancia adecuada. Asi, mediante una variable de diferencias individuales (en este caso, la personalidad) los administradores aux ‘mentan la probabilidad de ideneficar y contratar em Como ejemplo, tomemos la tarea de elegir entre los solictantes de un puesto, Los administradores utiizan pleados de desempeto elevado. La concordancia de la personalidad Hace 20 aftos, las organizaciones se interesaban en la personalidad principalmente porque querian que los individuos concordaran con los puestos. Este interés sub- siste, pero en los diltimos afios se ha extendido hasta la concordancia de los em- pleads con Ia organizaci6n. Por qué? Porque los administradores de la actualidad, estn menos interesados en la capacidad del solicitante de realizar un trabajo espe- cffico que en su flexibilidad para enfrentar los cambios de las situaciones. Correspondencia entre persona puesto En la exposicion de los atributos de Ja personalidad, nuestras conclusiones nos autorizaban a aceptar que los requisitos, del puesto matizan la relacin entre la posesion de rasgos de personalidad yl de- sempefio laboral. El interés por hacer concordar los requisitos del trabajo con las caracteristicas de personalidad esta artculado en la teoria de la corresponden- cia entre personalidad y puesto de John Holland." La teoria se basa en la nocién de la concordancia entre las caracteristicas de personalidad de un individuo su entomo laboral. Holland presenta seis tipos de personalidad y postula que la satisfaccion y la propensién a renunciar dependen del grado en el que la persona- lidad de los individuos se adapte a su entorno labora Los sei tipos de personalidad tienen un entorno laboral congruente. En la fc gura 4.3 se describen estos seis tipos y sus caracteristicas de personalidad, y se dan ejemplos de ocupaciones congruentes. Holland elaboré un cuestionario con un Inventario de Preferencia Vocacional que contiene 160 titulos de ocupaciones. Los sujetos indican si les gustan o no las ‘ocupaciones y con sus respuestas se forman perfiles de personalidad. Siguiendo este procedimiento, en las investigaciones se brinda apoyo al diagrama hexagonal que se muestra en la figura 4.4," en el que se aprecia que cuanto mas cerca se encuen- tren dos campos u orientaciones en el hexgono, més compatibles son. Las cate- gorias contiguas son bastante similares, en tanto que las opuestas en diagonal son ‘muy desemejantes. {Cuil es el significado de todo lo anterior? La teoria afirma que la satisfaccion es mayor y la rotacién menor sila personalidad y la ocupacién concuerdan. Los Gapiele @ Personalidad y emociones Teoria de la correspor dencia entre personal dad y puesto Identifica see ups de per- sonalidad y propone que la correspondencia entre el tipo de personalidad y el am: biente ocupacional determina Ia satsfccién y la rotacin,Tipologia de Holland de la personalidad y ocupaciones congruentes Tipo Caracteristicas de personalidad __Ocupaciones congruentes Reolsta: Prefiere actividades ‘Timido, genuino, persistente, Mecinico, operador de fisicas que requieren destreza, stable, obediente, prictico perforadora,trabajador de nea fuerza y coordinacion ‘de montae, granjero Investigador:Prefere actividades ‘Araltico, original, curioso, Bidlogo, economist, matemitico, ‘que requieran reflexionar, Independiente periodista corganizar y comprender Socio Prefiere actividades que Sociable, amistoso, cooperative, Trabajadora social, maestro, consistan en ayudar y fvorecer a comprensivo consejero, psicélogo cinico los demas Convenconal:Prefiere actividades CConforme, efiiente, prictico sin Contador, director corporativa, reguladas, ordenadas y caras Imaginacion inflexible ‘ajero de banco, archivista, EnmprendedorPrefiere actividades Confido, ambicioso, enérgico, Abogide, corredr de bienes verbales en las que haya dominance ralces, especialista en relaciones opertunidades de influir en los publics, director de pequeta dems y conseguir poder empresa Aristo: Prefere actividades Imaginativo, desordenado, dealita, _Pintor, misico,escritor, Aambiguasy poco sisteriticas que___-emacional,imprictco ecorador de interiores den cabida ala expresion creativa individuos sociales deben ocupar puestos sociales, los convencionales deben estar en puestos convencionales, etc. Una persona realista en un puesto realista se ha- a en una situacién mas congruente que si estuviera en un puesto de investigacion, Una persona realista en un puesto social esta en Ia situacién mas incongruente po- sible. Los aspectos fundamentales de este modelo son que 1) entre los individuos, hay diferencias intrinsecas de personalidad, 2) hay diversas clases de trabajos, y 3) los individuos en puestos congruentes con su tipo de personalidad estaran mas satisfechos y tendran menos probabilidades de renunciar que si estuvieran en pues- tos incongruentes. Relaciones entre tipos ocupacionales de personalidad Convencion Ire de Moin Veen! Once Copy 1973, 185, 192 por Pryerlai! Aner (Gn re enviCorrespondencia entre persona y organizacién Como dijimos, en 1os alti ‘mos afios la atencién se ha extendido a la Concordancia de las personas con las or- ganizaciones, ademas de los puestos. En la medida en que una organizacion enfrenta un ambiente de cambios dindmicos y necesita empleados capaces de cam- biar facilmente de tareas y moverse suavemente entre equipos, es més importante que la personalidad de los individuos concuerde con la cultura general de la orga nizacion que con las caracteristicas de un puesto fij. La correspondencia entre persona y organizacién se basa en que los emplea- dos renuncian a puestos que no son compatibles con su personalidad. Por ejem- plo, con la terminologia de los cinco grandes, anticipariamos que las personas més extrovertidas se adaptarian mejor en culturas agresivas y de trabajo en equipo; las. personas muy conformes estarian mejor en una organizacion con un clima de apo- Yo que en otra centrada en la agresividad, y las personas abiertas a las experiencias se adaptarian mejor en organizaciones que prefieran la innovacidn sobre la estan- darizacion.** Seguir estas directrices a la hora de la contratacién debe llevar a esco- ger empleados nuevos que se adapten mejor a la cultura de la organizacién, lo que dard por resultado mayor satisfaccién y menor rotacién. EMOCIONES F126 de diciembre de 2000, Michael McDermott, empleado de 42 aos dedicado a probar software para una empresa originaria de Boston que se ¢s- pecializa en dar asesoria para Internet, lleg6 a su trabajo armado con un rifle de asalto AK-47, una escopeta y una pistola semiautomitica y mato a siete comparieros. ;Por qué? Se supone que estaba airado porque la empresa iba a obedecer una peti- cidn del servicio de recaudaci6n fiscal de retenerle parte de su salario, dado que debia impucstos."® Para MeDermott, la ira llev6 a la violencia Ejecutar un tiroteo en el trabajo es un ejem- plo extremo, pero ilustra agudamente el tema de esta seccion! las emociones son un factor crucial en el comportamiento de los empleades. Dada la evidente funcién que cumplen las, emociones en la vida diaria, quizé se sorprenda de saber que hasta hace muy poco el tema de las emociones habia recibido poca o ninguna atencién en el campo del CO.* zA qué se | _Cisndo su patron en Boston decd retener parte de su sli para debe? Se nos ocurren dos explicaciones po. | Pagar losimpuestos que debla, Michael McDermott permits que sus sibles, La primera es el mito de la racionuli. | €edones se convirteran en violencia, con el resultado de que mats a dad.*” Desde finales del siglo XIX, con el sur- | _set® 4 sus compaferos en Boston gimiento de la administracion cientifica, se han disefiado las organizaciones especificamente con el objetivo de tratar de con- trolar las emociones. Una organizacion bien dirigida era aquella que consegufa su- primir frustraciones, miedos, enojos, amores, odios, gozos, dolores y otros senti- ilentos. Estas emociones eran la antitesis de la racionalidad. Por eso, aunque los investigadores y los administradores sabian que las emociones eran parte insepa- rable de la vida diaria, trataban de erigit organizaciones que no las tuvieran. Eso, desde luego, no era posible. El segundo factor que apartaba las emociones del CO cra la conviccién de que todas las emociones causaban trastornos.** Cuando se con: sideraban las emociones, cl andlisis se enfocaba en las mas negativas, en particular Ia Ira, que interferfan con la capacidad de los empleados de desempeniar su traba- jo adecuadamente, No se pensaba que las emociones fueran constructivas ni que estimularan conductas de mejor desempeno, Gapieule @ Personalidad y emocionesNo hay duda de que algunas emociones, en particular si se manifiestan en el ‘momento inoportuno, reducen el desemperio de los empleados. Pero esto no alte- ta la realidad de que los empleados llegan todos los dias al trabajo con un compo- nente emocional y que ningtin estudio del CO sera exhaustivo si no contempla la parte de las emociones en la conducta en el trabajo, eQué son las emociones? No queremos obsesionarnos con las definiciones, pero antes de avanzar con nues- {ro anilisis, tenemos que aclarar tres términos entreverados: afectos, emociones y es- tados de énimo, afectos Los afectos son, en términos generales, una gama extensa de sentimientos que experimenta la gente. Es un concepto genérico que abarca tanto emociones como estados de dnimo.° Las emociones son sentimientos intensos que se dirigen a algo © alguien.®° Por tiltimo, los estados de Animo son sentimientos menos intensos emocionea que las emociones y que carecen de estimulos contextuales.” Las emociones no son un rasgo, sino una reaccin a un objeto y son especificas de éste, Uno muestra sus emociones cuando se siente “feliz por algo, enojado con alguien, temeroso de algo".*? Los estados de animo, en cambio, no se dirigen a un objeto. Las emociones se convierten en estados de animo cuando dejan de centrar- se en el objeto del contexto. Asi, cuando un compaiiero critica a otro por la forma en que le habl6 a un cliente, el segundo puede enojarse con aquél, es decir, mues- Gama extensa de sentimien- ‘os que experimenta la gente Sentimientos Intensos que se diigen a algo o alguien estados de énimo Sencimientos menos intensos que las emociones y que tra una emoci6n (enojo) hacia un objeto especifico (el compafiero). Pero mas tar- carecen de estimulos de, quiza perciba que se siente desanimado en lo general y no puede atribuir este contextwales, sentimiento a un solo hecho, pues no es su temperamento animado normal. Se tra- ta aqui de un estado de énimo. ‘Un término relacionado que aumenta de importancia en el estudio del compor- tamiento organizacional es trabajo emocional.''odos los empleados realizan un tra- bajo fisico y mental cuando aplican en su puesto su cuerpo y sus facultades inte- lectuales, respectivamente. Pero la mayoria de las tareas también requieren trabajo trabajo emocional emocional, que ocurre cuando un empleado expresa emociones adecuadas para la Siuaciénenla que un em- —_organizaci6n durante el trato entre personas.” Este concepto de trabajo emocional pleado expresa emociones _surgié en relacién con los puestos de servicio, Por ejemplo, se espera que los sobre- adecuadas parala organiza- cargos sean alegres, los asesores funerarios tristes y los doctores neutros. Pero en. cién durante el crato entre nuestros dias el concepto de trabajo emocional es pertinente para casi todos los personas ppuestos. Por ejemplo, se espera que uno sea cortés, no hostil, en el trato con los com- pafieros. También se espera que los gerentes recurran al trabajo emocional para “alentara las tropas”. Por ejemplo, los discursos notables contienen un fuerte com- ponente emocional que aviva los sentimientos en los demas. A medida que prosi- gamos con esta seccion, veremos que el conocimiento de las emociones ha ganado relevancia en el campo del CO por la creciente importancia del trabajo emocional como componente esencial del buen desemperio laboral. Emociones sentidas y manifiestas El trabajo emocional plantea disyuntivas para los empleados, cuando su puesto les impone que exhiban emociones incongruentes con sus sentimientos reales. Por su- puesto, es algo que ocurre a menudo, Hay personas con las que uno tiene que tra emociones sentidas bajar y'con las que es muy dificil ser cordial. Quiz su personalidad es rispida 0 aca- Emociones raas dll so uno sabe que han hecho comentarios negativos a sus espaldas. Comoquiera que individu. sea, hay que tratar constantemente a esas personas, de modo que uno esta obliga- doa fingir cordialidad. O tomemos el caso del empieado de mostrador, que, segun emociones manifiestas espera la administracion, debe sonrefr y ser agradable con los clientes, pero hay Emociones que ze requeren dias en que no tiene el Animo para ello, ania organeacin y que se Para entender mejor las emociones, conviene dividirlas en sentidas y manifies- onsideran apropiadss en el tas.** Las emociones sentidas son las emociones reales del individuo. En cambio, puesto Jas emociones manifiestas son aquellas que se requieren en la organizacién y que (GS a re eT natviaese consideran apropiadas en el puesto, No son innatas, sino aprendidas. “El infal- table aspecto de alborozo en los rostros de las que quedan en segundo lugar cuan- do se anuncia la ganadora del concurso Seftorita Universo, es producto de la regla que dice que quienes pierdan deben ocultar su tristeza tras una expresién de ale- gria por la ganadora.”* De la misma manera, todos sabemos que debemos mostra nos tristes en los funerales, sea que sintamos o no la muerte de esa persona como tuna pérdida, y que finjamos estar felices en las bo das, aunque no tengamos ganas de celebrar.** Los gerentes eficaces han aprendido a mostrarse serios cuando dan a un empleado una evaluacién negati- va de su desemperio y a ocultar su enojo cuando han sido ignorados para un ascenso. Y el vendedor que no ha aprendido a sonreir y parecer cordial, cuales- quiera que sean sus sentimientos en ese momento, no va a durar mucho en su puesto Aqui el punto importante es que las emociones sentidas y exhibidas suclen ser diferentes. De hecho, ‘muchas personas tienen problemas para trabajar con otras porque asumen inocentemente que las emocio res que ven en los demas son lo que sienten en reali dad. Esto es cierto sobre todo en las organizaciones, donde las exigencias de las funciones y las situaciones piden a la gente que exhiba conductas que enmasca- ren sus verdaderos sentimientos. Ademas, os traba- jos actuales requieren cada vez mas que los em- pleados traten con clientes, lo que no siempre es facil, pues se quejan, son groseros y piden [En mucha aroineas se escoge alos sbrecargos por su capac cosas impostbles. En tales cas0s, los empleados | dad de exhibr emocones positvasy una personalidad snimosa tienen que ocultar las emociones que sienten. | Mucho de laimpresin qu se leva vsero del servicio general Los empleados que no son capaces de proyee- | de alines aérea se forma por el rato con los agentes de aboréar tarun comportamiento amistosoy servicalen | ype sobreagos, esas situaciones alejaran a los clientes y no es probable que hagan un buen trabajo. Dimensiones de las emociones {Cudntas emociones hay? {Como varian? Daremos las respuestas en esta secci6n. Variedad Hay docenas de emociones: ira, desdén, entusiasmo, envidia, miedo, frus- tracién, felicidad, odio, esperanza, celos, alegria, amor, orgullo, sorpresa, tristeza. Una forma de clasificarlas es en positivas o negativas.” Las emociones positivas, como alegria y esperanza, expresan una evaluaciOn o un sentimiento favorable. Las nega- tivas, como ira u odio, manifiestan lo contrario. Recucrde que las emociones no son neuttas. Ser neutral es no ser emocional..* Es importante advertir que las emociones negativas tienen un efecto mayor en los individuos. Reflexionamos y pensamos en los sucesos que producen emociones negativas intensas cinco veces mas que en los que suscitan emociones positivas de la misma intensidad.” Asi, es natural que recor- demos mas las experiencias negativas que las positivas Se han realizado numerosos esfuerzos por delimitar y definirlas docenas de emo- ciones en un conjunto bésico o fundamental.” En las investigaciones se han identi- ficado seis emociones universales: ira, miedo, tristeza, felicidad, disgusto y sorpresa." Un factor que determina en buena medida qué se incluye en este grupo basico es la manera en que se identificaron las emociones. Los investigadores buscan expre- siones faciales reconocibles universalmente y las convierten en categorfas (véase la fi- gura 4.5). No se eligieron las emociones que los demas no identifican facilmente por su expresién facial o las que se consideraron subordinadas a las seis bésicas. Gapieule @ Personalidad y emociones Oyen Cada foropata ‘odin deca erica anes deverkar respuesas (Aria, Selogiordea ereche: neta, sorprens fein ‘Aaj: miedo, ‘eter, 90) Fre SE. Toyo LA Peplny 0, Sens, Scel Pye, Upper Sle River, Pent al ay 197.9. 98, En la figura 4.6 se aprecia que las sels emociones pueden concebirse en un con- tinuo."* Cuanto mis cerca estin dos emociones en este continuo, mas las confun- den los demés. Por ejemplo, la felicidad y la sorpresa suelen confundirse, lo que rara vez ocurre con Ia felicidad yl disgusto. Ademés, conforme ahondemos en esta sec- ign veremos que los factores culturales también influyen en las interpretaciones, {gAfloran estas emociones en el trabajo? Sin lugar a dudas. Me enojo si evaléan mal mi desempeno. Temo que me despidan en un recorte de la empresa. Me sien- to triste si un companero se va a un trabajo nuevo en otra ciudad. Estoy feliz si me cligen “empleado del mes”. Me disgusto por la forma en que el supervisor trata a las, mujeres de nuestro equipo. Me causa sorpresa enterarme de los planes de la direc ion de reestructurar completamente el sistema de retiro de la compania, Intensidad Las personas damos respuestas diferentes a los mismos estimulos emocionales. En algunos casos esto es atribuible a la personalidad del individu, pero en otros es resultado de los requisitos del trabajo. Es variable la capacidad de expresar Ia intensidad de los sentimientos, De se- guro conoce personas que casi nunca manifiestan lo que sienten, Nunca se enojan, nunca muestran ira, En cambio, también es posible que conozca otros que parecen Eater Felicided — Sorpreso — Miedo — Tistexe — Enoio — Disgusto ot: ado an RO. Woodworth Expemetl Py, Now York Holy 198 (EG a re enticeestar arriba de una montafa rusa emocional: si se sienten felices, estan en éxtasis; cuando estan tristes, se hunden en la depresién. Dos personas pueden estar en la misma situacién y, sin embargo, una muestra gozo y alegrfa mientras la otra se mantiene tranquila y reservada, Los puestos de trabajo exigen una labor emocional de distinta intensidad. Por ejemplo, se espera que los controladores de trafico aéreo y los jueces sean calma- dos y controlados, incluso en situaciones de tension. Por el contrario, la eficacia de los predicadores, locutores de encuentros deportivos y abogados depende de su ca- pacidad de modificar la intensidad emocional de acuerdo con sus necesidades. Frecuencia y duracién {Con qué frecuencia debe exhibirse una emocién? {Durante cuanto tiempo? ‘Sean Wolfson es una persona apacible y reservada. Le encanta su trabajo como planificador financiero. En cambio, no le gusta pronunciar discursos para aumen- tar su visibilidad y promover sus programas, pero tiene que hacerlo de vez en cuando, “Si tuviera que dirigirme a pablicos numerosos todos los dias, habria renun- clado —dice—. Pienso que este trabajo es para mi porque puedo fingir emocién y entusiasmo durante una hora un par de veces al mes La labor emocional que debe ser frecuente o prolongada es mas exigente y requie- re mas esfuerzo de parte de los empleados. Asi, el que puedan satisfacer las demandas emocionales de un puesto depende no nada més de qué emociones deben exhibir y con qué intensidad, sino también de la frecuencia y la duracién del empeno. aEs posible carecer de emociones? ‘Algunas personas dan una apariencia de estar tranquilas o apsticas en situaciones que para los demas tienen claramente una carga emocional. ;s que carecen de sentimientos? (Es posible no tener emociones? Algunos tienen grandes dificultades para expresar sus emociones y compren- der las de los demas. Los psicélogos lo laman alexitimia (del término griego para “falta de emocién").* Las personas que sufren de alexitimia rara vez Horan y a los dems les parecen templadas y frias. Se sienten incémodas con sus propios senti- :mientos y no son capaces de distinguir sus emociones. Ademas, son del todo inc paces de entender lo que sienten los demas. lista incapacidad de expresar las emociones e interpretar alos demés signifi- ca que los que sufren de alexitimia se desenvuelven mal en el trabajo? No necesa- riamente. En concordancia con nuestra exposicién de la correspondencia de los ti pos de personalidad con los trabajos apropiados, quienes carecen de emociones deben estar en puestos que requieran poca o ninguna labor emocional. No se pres- tan para los puestos gerenciales o de ventas, pero pueden ser, por ejemplo, muy ‘buenos para escribir Cédigos de programacién o en cualquier trabajo que los con- fine ala interaccién con tnicamente una computadora Género y emociones En general se asume que las mujeres estén “mas cerca” de sus sentimientos que los hombres, que son mas emocionales y que interpretan mejor las emociones de los demés. (Hay algo de verdad en estas suposiciones? Las pruebas confirman, en efecto, que hay diferencias entre hombres y mujeres cuando se trata de las reacciones emocionales y a capacidad de interpretar las de otros. Al comparar alos sexos, las mujeres expresan mas emociones que los hombres," ex- perimentan las emociones mas intensamente y expresan més a menudo emociones positivas y negativas, excepto la ira.® A diferencia de los hombres, las mujeres tam- bin dicen que se sienten mas cmodas para expresar emociones. Por iltimo, son me- jores que los hombres para interpretar indicios no verbales y paralingiisticos. Gapieule @ Personalidad y emociones{Qué explica estas diferencias? Se han propuesto tres respuestas posibles. Una explicacion remite a la manera distinta de socializar de hombres y mujeres. Se en- sefia a los hombres a ser duros y valientes, y mostrar emociones no es congruente con esta imagen. Por su parte, las mujeres se socializan para ser acogedoras, lo que explicaria la impresién de que son mas afectuosas y amables que los hombres. Por ejemplo, se espera que las mujeres expresen mas emociones positivas en el trabajo (como sonreir) que los hombres y, en efecto, lo hacen. La segunda explicacién es que las mujeres tienen una capacidad innata para interpretar a los demas y presen- {ar sus emociones.® En tercer lugar, ¢s posible que las mujeres tengan una mayor necesidad de aprobacién social y, asi, que sean mas propensas a mostrar emocio- nes positivas, como felicidad. Restricciones externas en las emociones Una emocién que es apropiada en un campo deportivo podria ser completamente inaceptable en el trabajo, Del mismo modo, lo que es apropiado en un pais a veces no lo es en otro. Estos hechos ilustran la funcién que cumplen las restricciones ex- ternas en la conformacién de las emociones desplegadas, Todas las organizaciones definen los limites que identifican qué emociones son aceptables y en qué medida pueden expresarse. Lo mismo se aplica a las cul- turas, En esta seccién veremos las influencias de organizaciones y culturas en las, Influencias de las organizaciones Fi que no puede sonreir y parecer feliz, no es probable que tenga una gran carrera en un parque de diversiones de Disney. En un ‘manual publicado por McDonald's se asevera que el personal de mostrador “debe exhibir rasgos como sinceridad, entusiasmo, confianza y sentido del humor”. No hay un conjunto Gnico de emociones que busquen todas las organizacio- nes. Sin embargo, por lo menos en algunos paises, las pruebas indican que hay una tendencia en contra de las emociones negativas e intensas. Salvo en condiciones muy especificas, no se acepta la expresién de emociones negativas como miedo, ansiedad ¢ ira.” Por ejemplo, una de tales condiciones seria que un miembro de mayor estatus de un grupo se mostrara impaciente con uno de menor estatus.”= Ademas, la expresién de emociones intensas, sean positivas o negativas, es ina- ceptable porque se considera que socavan el desempefio de las tareas de rutina.”” Aqui también hay situaciones excepcionales en las que esto no es verdad; por ejem- plo, un duelo corto por la muerte stibita de un director ejecutivo de la compania 0 la celebraci6n de un afio récord de utilidades. Pero en su mayor parte, y en concor- dancia con el principio de la racionalidad, se espera que en las organizaciones bien dirigidas no haya cabida para las emociones. Influencias de las culturas Las normas culturales dictan que los empleados de las organizaciones de servicio deben sonreit y ser cordiales al tratar con los clien- tes.” Pero estas normas no se aplican en todo el mundo. En Israel, se considera sig- no de inexperiencia que los cajeros de los supermercados sonrian, de modo que los alientan para verse sombrios.”* En las culturas musulmanas, la sonrisa se toma co- ‘mo signo de atraceién sexual, de modo que se educa alas mujeres para que no son- rian a los hombres.”* Wal-Mart descubri6 que su insistencia en la amabilidad de los. empleados, que le ha ganado parroquianos leales entre los compradores estado- unidenses, no funciona en Alemania, Acostumbrados a una cultura en la que “el cliente esté al timo”, los serios compradores alemanes son ahtuyentados por el per- sonal amistoso y servicial de Wal-Mart.” Los ejemplos anteriores ilustran la necesidad de considerar la influencia de los factores culturales en lo que se considera apropiado o inapropiado en cuanto a las, emociones.”* Lo que es aceptable en una cultura podria parecer inusual 0 incluso anémalo en otra, Ademés, las culturas varian en la interpretacién que dan a las GG ae naviesTiende a existir una alta concordancia en Io que significan las emociones dentro de cada cultura, pero no entre ellas. Por ejemplo, en un estudio se pidi6 a estadounidenses que relacionaran expresiones faciales con las seis emociones bisicas.” El acuerdo oscilé entre 86 y 98 por ciento. Cuando a un grupo de japo- neses s¢ les dio la misma tarea, slo atinaron a nomibrar correctamente la sorpre- sa (con un acuerdo de 97 por ciento). En las otras cinco emociones, su exactitud vvari6 entre 27 y 70 por ciento. Ademas, en los estudios se indica que algunas cul- turas no tienen palabras para emociones comunes como ansiedad, depresién 0 culpa, Por citar un ejemplo, los tahitianos no tienen una palabra que equivalga a tristeza. Cuando alguno se siente triste, los demas atribuyen su estado a una en- fermedad organica."* Aplicaciones al CO Concluimos nuestro andlisis de las emociones considerando su aplicacién a va- ros temas del CO. En esta seccién, evaluaremos en qué sentido comprender las emociones mejora nuestra capacidad de explicar y pronosticar en el proceso de seleccién en las organizaciones, toma de decisiones, motivacién, liderazgo, con- flictos y conductas anémalas en el trabajo. Capacidad y seleccién Las personas que conocen sus emociones y son bue- nas para interpretar las de los demas cumplen mejor con su trabajo. Tal es, en esencia, el motivo basico de las investigaciones recientes sobre la inteligencia emocional.® La inteligencia emocional (IE) se refiere a un conjunto de capacidades, habilidades y competencias que no son cognoscitivas y que influyen en la capa- cidad de una persona de enfrentar las exigencias y presiones de su entorno. Est compuesta por cinco dimensiones, Conciencia, Estar al tanto de lo que uno siente. Administracién personal. Capacidad de manejar emociones ¢ impulsos propios. Motivacién, Capacidad de persistir ante reveses y fracasos. Empatia, Capacidad de percibir lo que sienten los otros. Habilidades sociales. Capacidad de manejar las emociones de los demas. En varios estudios se indica que la IE cumple una funcién importante en el desemperio laboral, Por ejemplo, en un estudio se investigaron las caracteristicas de Ios ingenieros de Lucent Technolgies que sus compafieros calificaban de “estre- las”. Los investigadores concluyeron que las estrellas eran mejores para relacio- narse con los demés; es decir, era la IE, no el Cl, lo que caracterizaba a es- tos ingenieros de alto rendimiento. En un estudio entre reclutas de la Fuerza Aérea estadounidense se llegé a resultados semejantes. Los reclutas de mejor desempefo mostraron una IE, mas elevada, Con estos resultados, la Fuerza Aérea de aquel pais remodel6 sus criterios de seleccién. En una Las personas no dejan sus emo- clones en la puerta d cuando legan al trabajo, trad investigacin de seguimiento se descubrié que los contratados con pun- tuaciones elevadlas en IE tenfan 2.6 veces mas éxito que los demds. Al considerar la TE en la seleccién, la Fuerza Aérea redujo en un afio la rotaci6n entre los nuevos re- clutas en mas de 90 por ciento y se ahorr6 casi tres millones de dolares en costos de contratacién y capacitacién. En otzo estudio ilustrativo se examinaron éxitos y fracasos de 11 presidentes estadounidenses, de Franklin Roosevelt a Bill Clinton, Fueron evaluados en seis cualidades: comunicacion, organizacién, habilidad politi- a, vision, estilo cognoscitivo e inteligencia emocional. Se encontré que la cualidad. fundamental que distinguié a los exitosos (como Roosevelt, Kennedy y Reagan) de los que no tuvieron éxito (como Johnson, Carter y Nixon) fue la inteligencia emocional, Las implicaciones de las primeras pruebas de la IE son que los patrones deben considerarla un factor de seleccién, sobre todo para puestos que exigen mucho tra- to social. inteligencia emocional Conjunto de eapacidades, habiidades y competencias que sin ser cognoscivas Influyen en la capacidad de tuna persona para enfrentar las exigenciasy presiones de Gapeule @ Personalidad y emocionesToma de decisiones Como veremos en el capitulo 5, las formas tradicionales de abordar el estudio de la toma de decisiones en las organizaciones han subrayado la racionalidad y han desestimado o incluso omitido la funcién de la ansiedad, mie- do, frustracion, felicidad, envidia y otras emociones. Pero es insuficiente suponer que la eleccién de opciones no sufte el influjo de los sentimientos de uno en algin ‘momento en particular."® Dados los mismos datos objetivos, esperariamos que las personas tomaran decisiones distintas cuando estan enojadas y tensas que cuando se hallan tranquilas y sosegadas. Las emociones negativas pueden restringir la biisqueda de altemativas nuevas ¥ producir un. uso menos atento de la informacién. Por otto lado, las emociones positivas pueden aumentar las capacidades de solucion de problemas y facilitar la integracién de la informacién.” Es posible mejorar la comprensién de la toma de decisiones si se considera “el corazén’ Io mismo que “la cabeza”, Recurrimos a las emociones tanto como a pro- cesos racionales e intuitivos al tomar decisiones. Si no incorporamos las emocio- nes en el estudio de los procesos de decisién, tendremos un cuadro incompleto y con frecuencia impreciso, Motivacién Profundizaremos en la motivacién en los capitulos 6 y 7. En este punto, s6lo queremos presentar la idea de que, como Ia toma de decisiones, los planteamientos dominantes en el estudio de la motivacién son un reflejo de una concepcién demasiado racionalizada de los individuos."* Las teorias de la motivacién postulan que los individuos “estan motivados en a medida en que se espera que su comportamiento conduzca a los resultados es- perados. La imagen es la de un intercambio racional: el empleado intercambia su esfuerzo por un pago, seguridad, ascensos, etc.”* Pero las personas no son maqui- nas frias ¢ insensibles. Nuestras percepciones y nuestros cdlculos de las situaciones estan repletos de contenidos emocionales que ejercen una influencia notable en cuanto esfuerzo se aplica. Mas atin, cuando vemos personas muy motivadas en su trabajo, es que tienen un compromiso emocional. Las personas comprometidas on su trabajo “se sumergen en lo fisico, 1o cognoscitivo y lo emocional en la ex- periencia de la actividad, en la persecucién de una meta” {Todas las personas entablan un compromiso emocional con su trabajo? No, pero muchas lo hacen. Si s6lo nos enfocamos en los célculos racionales de los ali- Gentes y las aportaciones, no seremos capaces de explicar conductas como Ta del Individuo que se olvida de la cena y trabaja hasta altas horas de la noche, perdido en la emocion de sus labores."” Liderazgo La capacidad de dirigir a los demas es una cualidad fundamental que buscan las organizaciones. En los capitulos 11 y 12 detallaremos el tema del lide- razgo, pero aqui nos detendremos un momento a sefialar que las emociones son. tuna parte integral de ést. Los lideres eficaces contfian, casi todos, en la expresion de sentimientos para ayudarse a transnitir sus mensajes." De hecho, la expresién de las emociones en los discursos es el elemento crucial que hace que los individuos acepten o rechacen el ‘mensaje del Ider. “Cuando Ios lideres se sienten emocionados, entusiastas y activos, es mas probable que comuniquen su energia a sus subordinados y les transmitan un. sentido de eficacia, competencia, optimismo y alegria".” Por citar un caso, los poli- ticos aprenden a mostrar entusiasmo cuando hablan de sus posibilidades de ganar las elecciones, aunque los sondeos muestren que tienen pocas probabilidades. Los ejecutivos de las corporaciones saben que el contenido emocional es crucial para convencer a los empleados de su visién del futuro de la compafiia y para que acepten los cambios. Cuando se ofrecen nuevas visiones, en particular si tienen me- tas vagas o distantes, es dificil aceptar los cambios. Entonces, cuando los lideres efi- caces quieren implantar cambios sustanciales, optan por “evocar, contextualizar y suscitar emociones” ® Al despertar emociones y vincularlas a una visién atractiva, los Iideres aumentan la probabilidad de que gerentes y empleados acepten los cambios. (ee enviConflictos Pocos temas estin mas entreverados con las emociones que los con- flictos. Cuando surgen conflictos, podemos estar seguros de que también hay emo- iones. Fl éxito de un administrador para resolver conflictos es atribuible en buena medida a su capacidad de identificar los elementos emocionales y de hacer que las, partes resuelvan sus emociones. E] administrador que ignora estos elementos emo- Cionales de los conflictos y se centra exclusivamente en los asuntos racionales 0 de las tareas, no sera muy bueno para resolverlos. Conductas anémalas en el trabajo Las emociones negativas pueden incitar varias conductas anémalas en el trabajo. ‘Cualquiera que haya pasado mucho tiempo en una organizacién sabe que las personas frecuentemente se entregan a actos voluntarios que infringen las normas. establecidas y que ponen en peligro a la organizacién y a sus miembros, Estos actos se llaman desviaciones de los empleados.”' Las conductas anémalas pueden desviaciones de los ser violentas 0 no y se agrupan en categorias: de produccién (por cjemplo, salir an- empleados tes, trabajar lentamente de manera intencional), de propiedad (hurto, sabotaje), de Actos deliberados que urbanidad (chismorreo, culpar a los compafieros) y de agresién personal (hostiga- _infringen las normas miento sexual, insultos).°? Muchas de estas conductas anémalas se fundian en emo- _establecidas y que ponen en ciones negativas. peligro ala organizacién y Por ejemplo, la envidia es una emocién que ocurre cuando uno se resiente con sus miembros, alguien que tiene algo que uno no posee y que desea intensamente, como mejores asignaciones de trabajo, una oficina mas grande o mayor salario.”* Puede dar lugar a comportamientos maliciosos. Por ejemplo, se ha descubierto que la envidia se te- laciona con hostilidad, “ataques por la espalda” y otras formas de falta de urbani- dad, distorsionar negativamente los éxitos de los otros y exagerar las realizaciones, propias." El CO en las noticias La creciente popularidad HL contentdo de Ios cusos de ma- | contrlarse (una expeta dice que sus Piettestcfasetical arsrot ial nejo de lair tlende a ser similar en su | clientes necesitan en promedio un ano Contesto. Los particpantes comparten | para superar sus difcultades con lai). Las clases de manejo dela ase han con- | 12 historias que los llevaron ala casey | Pero lo estudios de los programas de anido on la soluclon de maria para en, | MEO sles pide que meditenenascon- | manejo de la ra encuentran poco para Tfontays persones que tienen dficatt. | sewencias deTo que hacen cuando seex- | apoyar su efcaca. to puede deberse a {lerputa Dutelarstteampesamento os | tan. Se les ensena a ver el panorama | varios factor Puede ceflar una falta ‘empl, los ficales de Estados Unidos | enetl, a no dejar que pequefiees los | de compromiso de los participantes 0 cian todos los atos'a miles de det, | molesten, mo escuchar alos dems, | puede ser quemchas dels personas ins- Cientosseducase nl anejodela ira, | c6Mo aceptarlas opiniones de los demas | critas en estos programas neceslan en Hobie gue amcewanln sel coposesg | sn montar en cOlea tetera realidad ora case de trap, El manejo omassechterandequeunesoleionis. | os profesionals dela salud mental | de aia ext send para enfrentar el tales askstrs ales cases Sethe indleade | cen qUe as clases de manejo de aia | eno exponténeo, pero muchas de las Picebridades inspetuosas como Mike | pueden ser benficss, Dicen que tomar | personas que toman Tos cursos son fas ‘yan, Tomuny Lee Sean Putty" Combs, | éedsiones madras essna hablided que | y calealadoras. También puede ser que Dict Sprenatl Shannon Doherty y | Puede ensenaree, pero requereuna ded | no es posible cambiar una personalidad Courtney Love que tomen estas cleee | clon prolongaéa dels alumnos.Aho- | isi que incluya a tendencla a exhibit fam tnftr nu tonpermentes Cada ver | 7@blen, muchas personas gue suften ac- | una ira esponténea como respuesta eens le compan qc eavan asa | ct08deira no estan dipuestas a amir | enojo ol frsacén ‘empleados frascibies a estas clases, para | Que tienen un problema y mucho menos ‘que manejen sus emociones negativas. | emprender un esfuerzo para tratar de Fe: Bando en) Cloud “Chsroom for Hoth en Tne, 10 abel de 2000p. 53.54 Gapteule @ Personalidad y emocionesRESUMEN E IMPLICACIONES PARA LOS ADMINISTRADORES Personalidad Un repaso de la bibliografia sobre la personalidad arroja lineamientos generales que sitven para mejorar el desempeno laboral. Como tal, puede ayudar a mejorar las decisiones de contrataciones, transferencias y ascensos. Como las caracteristicas de personalidad crean parémetros para ¢1 comportamiento de los individuos, nos prestan un marco te6rico para pronosticar la conducta. Por ejemplo, los timidos € Introvertidos, que no se sienten cémodos en las situaciones sociales, probablemente no serfan buenos vendedores. Los que son sumisos y obedientes no serian eficaces como “creativos” de las agencias de publicidad. ¢Posdemos predecir qué personas se desempenardn bien en trabajos de ventas, investigacin o montaje s6lo a partir de sus caracteristicas de personalidad? La res- puesta es negativa. [a evaluacién de la personalidad debera utilizarse junto con otra informacion, como la de destrezas, capacidades y experiencia.* Pero el conoci- miento de la personalidad de un individuo ayuda a reducir equivocaciones, lo que aminora la rotacién y aumenta la satisfacci6n labora, Podemos buscar ciertas caracteristicas de personalidad que se relacionan con el éxito en el trabajo, podemos hacer examenes de esos rasgos y, con los datos, elegir ‘mejor. Por ejemplo, una persona que acepta las reglas, se conforma y es dependiente se encontrar mas a gusto en, digamos, una linea de montaje estructurada, la ofcina de admisiOn de un hospital o como director de una dependencia pablica grande, que como investigador o empleado de un puesto que exige mucha creatividad. Emociones ¢Pueden los administradores controlar las emociones de sus colegas y empleados? No, Las emociones son una parte natural de la composicién de los individuos. Los administradores yerran al ignorar los elementos emocionales del comportamiento organizacional y evaltian la conducta de los individuos como si fuera completa- mente racional. Como explic6 un asesor, “no se pueden divorciar las emociones del trabajo, porque no se pueden divorciar las emociones de las personas”. Los administradores que entienden la funcién de las emociones mejoraran significati- vamente su capacidad de explicar y pronosticar el proceder de los individuos. alnfluyen las emociones en el desempesio? Si. Pueden obstaculizarlo, especial- mente las emociones negativas. Por esta raz6n, en la mayoria de las organizaciones se trata de extirparlas del lugar de trabajo. Pero las emociones también pueden fo- ‘mentar el desempeito, ;C6mo? Hay dos maneras.”” En primer lugar, las emociones pueden aumentar el estado de alerta, con lo que estimulan un desempefio mas ele- vado. En segundo lugar, en la labor emocional se reconoce que los sentimientos son parte de la conducta que se requiere en un trabajo. Asi, por ejemplo, Ia capaci- dad de manejar bien las emociones en puestos de liderazgo, ventas o trato con los clientes es crucial para salir adelante. {Qué distingue las emociones funcionales de las disfuncionales en el trabajo? Aunque no hay una respuesta precisa, se ha propuesto que la variable moderadora fundamental es la complejidad de la tarea del individuo.”* Cuanto mas compleja una tarea, menor es la falta de alerta que puede tolerarse sin que interfiera con el desempeno. Hace falta un estado minimo de alerta para un buen desempefo, pero si esta alerta es excesiva, estorba la capacidad de funcionar, particularmente sil trabajo requiere procesos cognoscitivos detallados y de calculo. Dada la ten- dencia a que los trabajos sean mas complicados, es facil ver por que las organiza- iones haran esfuerzos considerables por desalentar la manifestaci6n abierta de las, emociones, sobre todo las mas intensas, en el lugar de trabajo. (ee enticePUNTO Go BO ceontnarunre Los rasgos son pronosticadores sélidos de la conducta a esencia de las teorfa de rasgos en el CO es que ios empleados poseen caracteristicas de persona. lidad stables que ejercen una influencia significativa sobre sus actitudes y sus reacciones en el entorno laboral Las personas con rasgos peculiares son relativamente constantes en sus actitudes y comportamientos, tanto con el paso del tiempo como con el cambio de las situa: ciones# Desde luego, los tebricos de la materia aceptan que ‘no todos los #asgos son igualmente poderosos y los di- vviden en tres categorias. Los rasgos cardinales son aque- llos tan intensos y generalizados que influyen en todos losactos de las personas. Los asgos primarias son influen-

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