Principes -dorganisation scientifique Par F.W. Taylor COMMUNAUTE D'INTERETS DES PATRONS ET DES OUVRIERS- _Llobjet princinal d'une organisation bien comprise doit etre d'assu cer Vemployounet.d chase emplové i prospérié maxima, bien que la ment persuadés al les, en vue de fa conn lprodiit sves la permission Principes Worganisation scientifique des usines. Pars: Ouvex 79 se btn ci nebo ce sa SEE SOR EAE BANpossible de donner a Salaires, et au patton, une maind!oeuvee borrmarché, On espere que certaines personnes qui n'admettent pas volontiors ces théories seront amenées par la suite & modifier leur maniére de voir, que certains patrons qui se sont efforcs ésent, dobtenir le plus possible do fours ouvriers en les payant I tune méthode plus douce et reléveront les salaires, nauront plus impression de faire gagner uniquern leurs employeurs et sentiront qu'une partie des reviendra. Tout le monde reconnait que lorsqu’un seul homme di faire, celle-ci est d’autant plus prospére que cet homme est plus voisin de son rendement maximum, Ce fait se vérifie dans le cas suivant: ouvrier et vous étes devenus si habiles que vous puissiez faire par i deux paires de souliers, alors que votre concurrent et son ouvrier nen au ‘ouvrier plus cher qu concurrent ne payera le sien et des machines de llour rendement. Si vos hmmes et vos machines font chaque ue ceux de vos concurrelits, vous pourrez payer évi demment & vos ouvriers de meilleurs salaires qu’eux. On verra plus loin, | des exemples de diverses affaires qui distribuent de beaux dividendes et payent en méme temps & leurs ouvriers des salaires plus élevés de 30 8 100 9% que leurs concurrents. Ces exemples s'appliquent & toute espéce de métiers, depuis les plus simples jusqu’aux plus compliqués. rations précédentes que le but essentie! vers sine et le personnel ouvrier, di a e exéouter le plus Tap jeux & ses aptitudes natureltes. LIMITATION DE LA PRODUCTION Ces principes semblent si évidents, qu’ peut paraitre un peu puéri plus courte et - dvident que la prospérité ne peut exister que comine Ui ball ou un Anglais au sentiment univorsel constance, est disqualifié et méprisé de tous coux qui entourent, Quand ¢ Examinons cependant ce qui se passe actuellement en Angleterre. Les Américains et les Anglais sont les meil- sport du monde; si un ouvrier américain joue au base- smploie toutes ses facultés pour assurer la le plus grand nombre possible de ele plus souvent, pour faire Dans beaucoup de cas, ce tra- de la tache d'une journée cons- On verra plus loin, qu'on peut arriver 8 doubler sensiblement le ren-") doment de chaque homme et de chaque machi ‘ment industriel du pays. ios difficult a 5 infor fort conscient de chaque travailleur pour produire la s'est élevée pour appel portant sujet de la limitation de effort qui affect , (a prospérité et la vie de chaque travailleur at de chaque établisse- s1g8, to paupérisme et cetio infortune 5 plus efficace et plus complete que par os des salates #levés, une tache jt 18s de travail et habitation caralaire de I vache jourt , eD pourchassant cette alaslpation de cate Nana proveaueat un te abassoment ari de revit Gun fg ot extérlours seraien .. dérablement pdes[causes totems ae tne des causes fondamentales de1 abaissement du prix de revi permet, somme toute, d'en fair peut acheter une ou deux paires de soullers par an et est constamment chaussé. Autrefois au contrai qu'une paire de souliers tous les cing ans et allsit le plus souvent pieds nus; use FS UN luxe et non pas une nécessité absolue. Mal- \coroissement Gnorme de production par ouvrier employé, 1omnmes qu’ autrefois. Dans chaque métier, les ou de ne pas limiter leur effort. une grande partie des ouvriors amar ¢ains et anglais s'arrangent chaque our, pour tavallarlentement et lour rendement. Chaque syndicat ouyrier a fait ou est sur fe point de ire des régloments dont Fobjet est de réduire_le_rendeme mempres.et les hommes qui ont la plus grande influence 5 volte, les chefs de part 3 condent, répandent tous de propos délibéré, établissent un état de choses itablement les bas salaires. Et c'est & peine si une voix placés pour combattre cette idée fousse en faisant 'éducati n seulement des encore de nos compatriotes; et copendant, nous ne faisons prat le champ sont ignorants et dévoyés et aux persk rien des conditions modemes du travail. 2° La seconde cause do flanerie (les relations qui existent entre patrons et ouvriers dans tous les syst#mes d organisation communément adoptés) demande a étr sloyeu wil Lauteur a communication & «Shop Managemen yerché & expliquer cette cause de flan ican Society of Mechanical Ef et dans laquelle il s’exprime ait ie, dans une ineers intitulée «Cette perte de résulte de deux causes: fa flanerio natu de leurs rapports avec les autres ou ie systématique, Ail est indiscutable que la tendance de la moyenne des hommes, le Mall, 1V, 645 (1807),pe allure de travail lente.et.com imade et ce wast qu/aprés ot beaucoup dabservation de f° Ge qu favoriceeitloure mellours jemple, de la conscience d'une pression extérieure, qu'ils adoptent une allure plus rapide. all se trouve bien entendu, des hommes a6 bition exceptionnelles qui choizissent naturellement Fallure la plus rapide, ferme, méme quand cela est con ¢ exception ne servent «qu’a donner, par contraste, du relief la tendance moyenne. «LJautour écoutait récemm® douze ans déja expérimenté, expliquant & un apprer témoigné d'une énergie ot d'un entrain spéciaux, la ment et lui démontrant que puisqu'ils ét vite, moins il gagnait d’argent, enfin que si ployés le gratifieraient d'une raclée. trop vite, las autres em peu grave a la veri C'est la un exemple de finerie systématique, 7 és peut facilement, si! smployeut ‘Cette tendance commune d’en prendre & son aise s‘acoreit d’ouvriers ensemble, sur un travail s+ Joment, mais sUrement, leur vitesse jusqu’® mauvais et jes moins produstifs. Quand un homme natu ‘gique travaille pendant quelques jours a cote ot Togiquement au raisonnement sans réplique suivant: «Pourquot je plus que ce fainéant qui gagne autant que moi et qui produit moitié moins?» ‘Une étude soigneuse de l'emploi du temps des ouvriers travailiant ns, révélera des faits aussi ridicules que tristes. ‘Les causes de cet état de choses sont que pratiquement, tous ies patrons se fixent une somme maximum qu'ils croient equitable d'attribuer journée, & chacune de leurs catégories d’employés, que coux-ci tra- valllent a la journée ou aux pices. srminer le chiffre qui s‘applique & si son patron se persuadait qu'un «Chaque ouvrier a tot fait de son cas et il s9 convaine égal ouvrier est capable de faire pl des quil revenait a vide, es sujets de retard et pour Stre sOr de ne pas faire plus que son voisin paresseux, il se fatiguait a force de lentour. peu ou point d’augmentation de salaire. Les employeur leur connaissance de la quantité de tra- vail qu'on peut produire, soit de lour propre expériance qui s‘altere fré- | nment avec ge, soit ‘observations occasionnelles et sans méthode soit, ce qui vaut mieux, de notes prises et don- | dans lequel chaque travail a été effectud. En beau- ~ qu‘un travail donné pour- mais ia rarement le précaution 's pour forcer les ouvters faire le travail 1 observation effective, 16 cola peut etre fat d'un chef datelier de bonne réputation, wis estimé de son patron. Or, quand on appela son at- de choses, il rspondit: «Fort bien, je peux les empécher pas faire un mouvement plus vite ent sous a di ala parasse naturelle des hommes st grave, mais le mal de beau coup le lus grand, dont soufffent ouvriers et patrons, est la flanerie ste Tatique, & eu prés universelle dans tous les systémes ordinaires d'orga: a4fevient évident, pour chaque ouvrier, que son intérét est jl ne soit fait plus vite qu'il ne la été jusqu’alors. Les camarades plus jeunes et moins expérimentés sont ins- ‘uits dans ce principe, par leurs anciens qul emploient toute la persuasion et toute la pression possibles pour réagir contre les compagnons avides et égoistes et les empécher d’établir de nouveaux records qui auraient pour résultat temporal ‘augmentation de leurs salaires et cela parce que tous ceux qui viendraient apras eux, devraient travailler plus pour 'ancien- ne rémunération. «Avec le meilleur on note soigneusement n rendement, si fon reléve fo salaire de 'ouvrier qui se perfactionne, si Von congédie tous ceux qui tombent au-dessous d'une certaine moyenne in nouveau recrutement d’hommes soignous prix de la piéce qu'il prodult, baisser deux ou tr 1 plus vite et augmenté son renciem ment le point de vue de son patron et s‘obstine dans la résolution de ne plus subir de réduction de tarif, si le flanerie peut (en préserver. Malheu- reusement pour le caractére de I'ouvtier, la flénerie implique une tentative délibérée de tromper son employeur, on sorte que des ouvriers francs ct droits se voient contraints & devenir plus ou moins hypocrites. Bient6t le patron four apparait comme un antagoniste, «Cet antagonisme, issu du systéme ordinaire de travail aux pidces devient, en bien des cas, si marqué de la part des ouvriers, que toute pro: position faite par les patrons, quoique able, est entourée de susp Cion; la flénerie devient alors une habitude si invétérée, que fréquemment, les ouvriers s‘efforcent de restreindre la production des machines qu‘ils 86 conduisent, méme alors qu'une grande augmentation de production ne leur donnerait pas plus de travail.» 3° Une étude dé montre le gain considérable qui me cause de perte de temps our les patrons et les ouvrier méthode scientifique, dans L’économie de temps qu‘aprés une étude complate des mouvements ot des temps, faite par un homme compétent. NECESSITE DE L'ETODE SCIENTIFIQUE DES CONDITIONS DU TRAVAIL ttre découverts qu’a la suite d'une a employés par I atelier, La phitosophie fondamentale de tous les anciens systémes ‘orga nigation veut que chaque ouvri intend et sans qu'll ait, en génér Cet isolement de I'ouvrier fait qu’ son métier, quand une telle science existe. On peut poser en principe aé- néral et des exemples le prouveront dans la suite, que dans presque tous , que ouvrier le plus qualifié pour exécuter une de.ces est incapable de posséder completemerit otto sciance, faute déducation ou de capacités i it chefs et ses camarades. Le travail devant atre fait suivant les lois fiques, lest nécessare de diviser plus la responsabilité entre I partimportante de la responsabilité des résultats,'n verra par une série d’exemples pratiques, que cette coopération lante, répartissant également les charges du labeur journal isparaitre tous les grands obstacles qui s’opposaient a l'obtention du de chaque machine. Une aug- au contact intime et cor qu'une augmentation appréciable de rendement par homme pour résultat de faire employer plus d’ouvriers et non den fait ‘comme ils en étaient autrefols faussement persuadés. NECESSITE D'UNE ORGANISATION SCIENTIFIQUE cependant de sducation des ouvriers et de int pour obtenir le rendement maximum. ment ce probléme, adopter une organi scientifique et moderne Cette organisation nest pas fondée sur do pures spéculations de la philosop! ‘commencs 8 Btre nettement comprise qu’aprés une évolution gr si sur une période de prés de 30 années, pendant lesquelles les employés de plusieurs compagnies appartenant a diverses branches de lindustr 6té amenés gracuellement et successivement a employer ce mode d’ nisation. A heure qu'il est, 50 000 ouvriers amé gime; ils regoivent des salaires supérieurs de pour résoudre compl rendement par homme et par machine a sensiblement doublé; ftution de ce systéme, on n’a signalé aucune 88 nel et les anciennes directions, ont fait place 8 une coopération sincbre “entre patrons ot ouvriers. Ona décrit, dans un certain nombre d'articles, ‘ts etles étapes suivies pendant ia transformation de au nouveau ‘ype d'organisation; matheureusement, beaucoup de lecteurs se sont inépris sur la véritable essence du systéme. L'organisation scientifique comporte un certain nombre do principos généraux, une certaine phi sophie, que I'on peut appliquer de différentes facons uer de son mieux ces ipes eux-mar 5 pour les uns et les autres. seront t6t ou tard univer- sallement appli ‘ouhaite, pour le bonheur detous, quo ce le plus tot possible. PRINCIPES D'ORGANISATION SCIENTIFIQUE ET COMPARAI- SON AVEC LES METHODES D'ORGANISATION ANTERIEURES Tout homme qui s‘intéresse 2 en général, les trois questions suivantes: x ganisation scientifique se pose, 1° Quelles sont les différences essentielles entre les principes de tirection scientifique et ceux des systdmes ordinairement employés? 2° Pourquoi obtient-on de meillours résultats par l'organisation scientifique? 3° Le probleme essentie! est-il de mettre a la téte de l'affaire, un homme de premier ordre, et cet homme doit-il avoir le choix de sa métho- ded'organisation? Nous essaierons de répondre & ces trois questions, dans les pages suivantes. a9Avant de poser les principes qui régissent ique, il combo utile d’esquisser ce que nous organisation com i de la sorte, la grande différence qui existe entre les deux systmes. Dans un établissement industrio! qui emplois 500 8 1000 ouvriess, ‘on trouve la plus souvent 20 & s différents. Les ouvries: de chacune de ces spé leur métier par une tradition con- tinue, depuis les années que homme est spé Lingéniosité de chaque génératior is6 pour un travail dét développé des méthodes comme le résultat d'une évolution d’ou sont sorties les idées les plus tes, Aussi bien, cette vérité n’est-elle qu’apparente; ceux qui cons lement acceptée comme un modale, on emploie journeliement 50 ou 100 jares différentes de faire chaque élément du travail, Un peu de ré n permet dassurer qu'il a di en étre ainsi de tout temps, depuis que les méthodes se transmettent d’ouvrier a ouvrior par la tradition ou sont prises, comme c’est le plus souvent le cas, & peu prés inconsciemment ont jamais 66 codifiées, ni systéma- tiquement analysées ou décrites. est bien certain que chaque génération memes, le plus souvent, des ouvriers de premier ordre dans leur métir. Mais ces contremaitres et chefs do service savant mieux que personne, {que leur adresse ot leur science personnelles sont bien au-dessous de adresse et de fa science combinées de tous les ouvriers qu’ils ont sous Aravail de la fag! 90 ure et la plus économique. Le réle de la dit est alors de persuader chaque ouvt ‘employer sa connaissance tradi- , sa foree et sa bonne volonté, en un plus de profit possible @ son rection, a obtenir de chaque pis large ef synthétsant les relloures qualité qu'on exig un hone D’autre part, aucun compléte de sos hommes, s ‘ecteur intaligent ne peut espérer initiative Test pas disposé @ leur donner quelque , Savent fort bien com joyeur toute son initia t persuadés qu'il serait d'agir de la sorte; au fieu d'essayer ot de la meilleure qualité, ils travaillent tout on essayant de faire oroi- re alours supérieurs quis tra puissent espérer ob directeur doit leur apporter un stimulant spéci plus que la moyenne de atelier. Ce stimulant peut étre di rentes maniétes, sous forme d’espérance davancement rapide, plus élevés (prix forts @ la tache, de), sous forme encore de Journées plus c¢ agréables, Mais ce stimulant spécial doit bette considération personnolle’et de ces relations cordiales qui ne se ren- contrent chez un chef que si colul-ci s'intéresse sincérement au bien-étre ‘employeur peut espérer obtenir ‘initiative do ses ouvriers. Dans les orga- nisations du type ardinaire, cette nécessité a été si généralement mécon- rue, que le plus grand nombre des industriels ont basé Forganisation entié- rede leur usine sur un das systémes de salaire modernes, tels que le travail aux piéces, avec primes, etc. scientifique, le sys- téme de salsire adopte n'est q . %, le meillour type dorganisati comme un systéme dans lequel ;coit en retour, un stimul tp organisation qu'on peut appoler systéme contradiction compiéte avec |'organisation scien de femployeur. Cet ive et stimulants est en L/engouement en faveur de la méthode «initiative et stimulant» est si grand, que les avantages purement théoriques de la méthode scion: tifique ne suffiraient probablement pas pour convaincre la plupart des agens. C'est par une sério d'exemples pratiques de travaux exécutés récemment avec I'un et autre systéme, qu'on espare prouver Fimmense supériorité de cette méthode scientifique. Certains principes élémer ‘existent cependant, qui en constituent essence et la philosophie et qui apparaftront dans chacun des exemples pratiques. Ces simples qu'il semble désirable de les exposer, avant d’étudi tions pratiques. Le succes dans les anciennes méthodes de directi quement dans l'art de faire donner aux ouvriers toute leur ini sultat est rarement atteint. Dans le systéme scientifique, cette initiative est obtenue avec une uniformité absolue et 2 un degré au moins aussi grand que dans 'ancienne méthode, Mais, & c6t6 de cet offort exigé de Fouvrier, il existe pour la direction de nouveaux devoirs, de nouvelles charges et des responsabilités inconnues dans le passé. II lui faut par exemple, rechercher les méthodes do travail traditionnelles employes a chaque 6poque par les ouvriers, les classer, les comparer, en déduire les régies, les lois et les formules qui doivent guider désormais les ouvriers dans le travail de chaque jour. Ces 6 peuvent se grouper sous quatre titres: 1° Développer pour chaque élément du travail de ouvrier, une science remplagant les anciennes méthodes empiriques. 1u de le laisser it. iser, former et entratner ouvrier, au somme autrefois et I'epprendre comme il le pou 9° Suivre de prés chaque homme, pour s‘assurer que le travail est bien fait suivant les principes posés. ‘compétence de ceux-ci, Cotte coopération de l'ouvrier travaillant avec toute son initiative et de ta direction assumant une partie della tache, estla cause de la supétior 16 de la méthode scientifique sur is premiers de rganisation nouvelle. Le quatrigme él tra contr ment, partage égal de la responsabilité entre demande quelques explications complémentai La philosophie du systiime «initiative et stimulant» exige que che que ouvrier assume la responsabilité de toute 'exécution, de ensemble 92 ‘aussi bien que dos détai convenabie et fournisse en outve tout le travail physique nécessai le développement dune science exige I établissement de lois et de formu- los destinées & remplacer les ragles empiriques de I'ouvtier, lois qui doivent aue vérifiées et enregistiées systématiquement avant d’étre employées dans la pratique courante de Vatelier. Lemploi de ces données scienti- n d'un bureau, ol les éléments sont classés et od celui qui les utilise peut s'installer tranquillement pour déterminer les 616- ments dont ila besoin, Tout ce travail, dans ancien systéme, était fait par ouvir ui-méme et résultait de son expérience personnelle; mais quelque habile que soit l'ouvrier et quelque habitude a1 est matériellement impassible de travailler en méme temps & sa machine et dans un bureau. Il faut done, dans la majorité des cas,.un homme uniquement occupé a préparer le travail et un autre chargé de exécuter, plus souvent encore le choix de foutilage .. Mais résumé, dans le systdme «initiative ot stimulant», le probleme regarde uniquement tandis que dans le systeme d’organisation 6 est du ressort de la direction. - L/olément le plus important sans doute de la méthode scientifique est préparé entiérement doit s'y prendre p préparé avance, constitue une téche qu: seul, puisque sa détermination représente un trave tion. Dans cette tache, i est spécifié non seulem ‘mais comment et en combien de temps exactement il faut le faire. Toutes \es fois que ouvrier réussit & accomplir sa tache, convenablement et dans. le temps spécifie, il regait une majoration de 30 a 100 % de son salaire or- e, Les tches sont préparées soigneusement, de telle sorte que leur ‘exécution exige un travail consciencieux et soigné, exécuté a une vitesse tolle qu’en aucun cas louvtier ne doive t 8 une allure nuisible a sa senté. Elles sont toujours régiées de telle sorte que homme qui les remplit soft capable de travail ainsi pendant des années, sans craindre le surme- 93nage. Lorgeni exéeuter de par ion scientifique consiste en grande partie & préparer et a los taches. Ces quatre principes qui différencient les deux eystimes de diroo tion, peuvent paraitre a certains lecteurs de simples phrases sans portée, Leur énoneé ne suffit pas évidemment a prouver leur valeur. Cette dé- monstration ne peut étre faite que par des exemples pratiques. On va exposor d’abord qu’ils peuvent étre appliqués & toute espace de travaux, les plus élémentaires jusqu’aux plus compliqués et ensuite que leur supérieurs & ceux que Principes généraux -d’administration- Par H. Fayol fonction acminisoasive a8 pour organs se as instumer que lecorps social. Tandis que les autres fonctions mettent en jeu la matiére et les machines, la fonction administrative naait que sur le persannel. La santé ot le bon fonetionnement du corps social dépendent d'un in nombre de conditions que I'on qualifie & peu prés indifféremn pos, de lois ou de régles. J'omploierai do préféronce le mot prin- pes on le dégageant de toute idée de rigidit. Iin’y a rien de rigide ni dabsolu en matiére administrative; tout y est question de mesure. On n’a : Tl faut tenir compte das circonstances diverses et changeantes, dos hommes également divers et changeants et de beaucoup d'autres élé- ments variables. us les battins. [Lani de savair en seni” Cet ur-ar afc aul exige de inteligence, de expérience, dela dérision et de la asi Le nombre des p gl tout moyen administtit- cul fetie e_cons sialon fa ment dans 'état des choses peut déterminer le changement des régles auquel cet état avait donné naissance. Je vais passer en revue quelques-uns des principes dadministra- tion! aye plus souvent & appliquer: 1° Ladivision du travail; jetmission de Féditeur Dupod. tation industrielle et générale. Pais: Dunod, 1986, p. 19 95,