Professional Documents
Culture Documents
1530641979Xz9O6 PDF
1530641979Xz9O6 PDF
اﻟﻤﺤﺘﻮﻳﺎت :
ﻻ :اﻟﻔﻮاﺋﺪ اﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﺕﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺕﻄﺒﻴﻖ ﻧﻈﺎم اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ و اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﻔﻌﺎل . أو ً
ﺛﺎﻧﻴًﺎ :اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ و اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ .
ﺛﺎﻟﺜ ًﺎ :اﻷﻧﻈﻤﺔ اﻹﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻲ اﻟﻤﺨﺰون :
-ﺕﺨﻄﻴﻂ اﻻﺡﺘﻴﺎﺝﺎت ﻡﻦ اﻟﻤﻮاد ) . ( MRP
-ﻧﻈﺎم اﻹﻧﺘﺎج اﻟﻔﻨﻲ ) . ( JIT
-2-
ﻡﻘﺪﻡﺔ :
ﺕﻌﺘﺒﺮ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ واﻟﺮﻗﺎﺑ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﺨ ﺰون اﻷآﺜ ﺮ اﻟﻮﻇ ﺎﺋﻒ أهﻤﻴ ﺔ ﻟﻨﺸ ﺎط
إدارة اﻟﻤﺨ ﺎزن ﻓ ﻲ ﺕﺤﻘﻴ ﻖ أه ﺪاف اﻟﻤﺤ ﺰون وﺕﺮﺵ ﻴﺪ أداءﻩ وآﺸ ﻒ أي أﺥﻄ ﺎء واﻟﻌﻤ ﻞ
ﻋﻠﻰ ﺕﺼﺤﻴﺢ أي إﻧﺤﺮﻓﺎت ﺑﻤﺎ هﻮ ﻡﺨﻄﻂ ﻟﻪ ،ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ذﻟﻚ زﻳ ﺎدة آﻔ ﺎءة اﺳ ﺘﻐﻼل
اﻟﻤﻮارد وﺕﺨﻔﻴﺾ اﻟﻤﺨﺰون ﺑﺎﻟﺸﻜﻞ اﻟﺬي ﻳﺤﻘﻖ اﻟﻤﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ .
وﻳﻘﺼﺪ ﺑﻤﺮاﻗﺒﺔ أداء أﻧﺸﻄﺔ اﻟﻤﺨﺎزن ﺕﺘﺒﻊ وﻡﻼﺡﻈﺔ ﺕﻨﻔﻴﺬ اﻹﺝ ﺮاءات واﻟﺨﻄ ﻂ
واﻟﺴﻴﺎﺳﺎت ﺑﻌﻤﻠﻴﺎت اﻻﺳﺘﻼم واﻟﺘﺨﺰﻳﻦ واﻟﺼﺮف وإدارة اﻟﻤﺴﺎﺡﺔ واﻟﻤﺨ ﺰون وﻡﺮاﻗﺒ ﺔ
اﻟﻤﺨﺰون وﺕﻘﻴﻴﻢ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ،ﻓﻲ ﺿﻮء اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﻤﻮﺿ ﻮﻋﺔ ﻟﺘﺤﺪﻳ ﺪ اﻻﻧﺤﺮاﻓ ﺎت وﺕﺼ ﺤﻴﺢ
ﻡﺴﺎر اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ) . ( 1وﺕﺘﻀﺢ ﺡﺘﻤﻴﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺨﺰون ﻡﻦ ﺥ ﻼل اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ
واﻟﺮﻗﺎﺑـﺔ اﻟﻔﻌﺎل .
ﻻ :اﻟﻔﻮاﺋ ﺪ اﻟﺘ ﻲ ﻳﻤﻜ ﻦ ﺕﺤﻘﻴﻘﻬ ﺎ ﻧﺘﻴﺠ ﺔ ﺕﻄﺒﻴ ﻖ ﻧﻈ ﺎم اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ واﻟﺮﻗﺎﺑ ﺔ اﻟﻔﻌ ﺎل وﻡ ﻦ
أو ً
أهﻤﻬﺎ ﻡﺎ ﻳﻠﻲ ) -: ( 2
-1ﻳﺴ ﺎﻋﺪ ﻧﻈ ﺎم اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ واﻟﺮﻗﺎﺑ ﺔ اﻟﻔﻌ ﺎل ﻟﻠﻤﺨ ﺰون ﻋﻠ ﻰ اﻻﺡﺘﻔ ﺎظ ﺑﺎﻟﻜﻤﻴ ﺎت
واﻷﺹ ﻨﺎف اﻟﻤﻄﻠﻮﺑ ﺔ وﺕﻮﻓﻴﺮه ﺎ ،ﻓ ﻲ اﻟﻮﻗ ﺖ اﻟﻤﻨﺎﺳ ﺐ ﻟﻠﻌﻤ ﻼء أو ﻟﻌﻤﻠﻴ ﺎت
اﻹﻧﺘﺎج .
-2رﻓﻊ آﻔﺎءة اﻷﻡﻮال اﻟﻤﺴﺘﺜﻤﺮة ﻓﻲ اﻟﻤﺨﺰن ﻡﻦ ﺥﻼل ﺥﻔﺾ ﺕﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺘﺨﺰﻳﻦ .
-3ﺕﻔﺎدى اﻻزدواج واﻟﺘﻜﺮار ﻓﻲ اﻷﺹﻨﺎف اﻟﻤﺘﻘﺎدﻡﺔ ،واﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ اﻟ ﺘﺨﻠﺺ ﻡﻨﻬ ﺎ
.
-4آﺸﻒ اﻟﻤﺨﺎﻟﻔﺎت أو اﻻﺥﺘﻼﺳﺎت اﻟﻤﻮﺝﻮدة ﻓﻲ اﻟﻤﺨﺎزن .
-3-
وﻳﻌﺘﻤ ﺪ أي ﻧﻈ ﺎم ﻓﻌ ﺎل ﻟﻠﺘﺨﻄ ﻴﻂ واﻟﺮﻗﺎﺑ ﺔ ﻋﻠ ﻰ ،اﻟﻤﺨ ﺰون ﻋﻠ ﻰ ﺕ ﻮﻓﻴﺮ
اﻟﻤﻌﻠﻮﻡ ﺎت اﻟﻜﺎﻓﻴ ﺔ واﻟﺪﻗﻴﻘ ﺔ ﻋ ﻦ ﻡﺴ ﺘﻮﻳﺎت اﻟﻤﺨ ﺎزن أي ﻻ ﺑ ﺪ وأن ﻳﻜ ﻮن هﻨ ﺎك ﺕﺤﻠﻴ ﻞ
ﻟﻠﻤﺨﺰون ﺑﺎﻟﻤﺨﺎزن اﻟﻌﻤﻮﻡﻴﺔ أو اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ وﻳﺘﻢ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﻡﻦ ﺥﻼل ﻡﺎ ﻳﻠﻲ ) : ( 3
-4-
ﻋﻠ ﻰ ﺝﻤ ﻊ اﻟﺒﻴﺎﻧ ﺎت واﻟﻤﻌﻠﻮﻡ ﺎت ﻡ ﻦ ﺝﻬ ﺎت ﻡﺘﻌ ﺪدة وﻡ ﻦ ﺛ ﻢ ﺝ ﺪوﻟﺘﻬﺎ وﺕﺤﻠﻴﻠﻬ ﺎ وآﺘﺎﺑ ﺔ
اﻟﺘﻘﺮﻳﺮ اﻟﻨﻬﺎﺋﻲ اﻟﺬي ﻳﺮﻓﻊ إﻟﻰ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴ ﺎ ﻳﺠﻌ ﻞ ﺕ ﺎرﻳﺦ اﻟﺘﻘﺮﻳ ﺮ ﻡﺘ ﺄﺥﺮًا آﺜﻴ ﺮًا ،ﻡﻤ ﺎ
ﻳﺆدى إﻟﻰ وﺝﻮد ﻓﺠﻮﻩ زﻡﻨﻴﺔ ﻓﻲ اﻷداء وهﻰ واﺡﺪة ﻡﻦ ﻡﺸﻜﻼت اﻟﺮﻗﺎﺑ ﺔ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳ ﺔ ﻷﻧﻬ ﺎ
ﻻ ﺕﺴﺘﻄﻴﻊ أن ﺕﻜﺸﻒ اﻧﺤﺮاﻓ ﺎت ﻡ ﺎ ه ﻮ ﻓﻌﻠ ﻰ ﻋﻤ ﺎ ه ﻮ ﻡﺨﻄ ﻂ ،ﻋﻨ ﺪ أول ﺕﺒﺎﻋ ﺪ ﻳﻈﻬ ﺮ
ﺑﺎﻟﺴﺎﻟﺐ أو اﻹﻳﺠﺎب ،وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺕﺮآﺖ اﻟﻔﺠﻮة ﺕﺘﻔ ﺎﻗﻢ إﻟ ﻰ ﻧﻬﺎﻳ ﺔ اﻟﻔﺘ ﺮة اﻟﺪورﻳ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﻳﻌ ﺪ
ﻓﻴﻬﺎ ﺕﻘﺮﻳﺮ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ .
-5-
وﻻﺵﻚ ﻓﻲ أن هﺬا ﻻ ﻳﻘﺘﺼﺮ ﻋﻠﻰ ﻋﻼﻗﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﺑﺎﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻓﻘ ﻂ ،وإﻧﻤ ﺎ ه ﻮ ﻳ ﺮﺑﻂ
اﻟﺘﻨﻔﻴ ﺬ ﺑ ﺎﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ،واﻟﺮﻗﺎﺑ ﺔ ﺑ ﺎﻟﺘﺨﻄﻴﻂ أﻳﻀ ًﺎ ﻓ ﻲ ﻋﻼﻗ ﺔ ﺵ ﺒﻜﻴﺔ ﻓ ﻲ آ ﻞ ﻡﻜ ﺎن وﻓ ﻰ أي
وﻗ ﺖ ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ،وه ﺬا ﺑ ﺎﻟﻄﺒﻊ ﻳﻠﻐ ﻰ ﺕﻠ ﻚ اﻟﺤ ﺪود اﻟﻔﺎﺹ ﻠﺔ اﻟﺘ ﻲ أوﺝﺪﺕﻬـ ـﺎ اﻟﻤﺪرﺳــ ـﺔ
اﻟﻜﻼﺳ ﻴﻜﻴﺔ اﻟﺘ ﻲ أآـ ـﺪت ﻓ ﻲ اﻟﻤﺒـ ـﺪأ اﻟﺮاﺑ ﻊ ﻟﺘ ﺎﻳﻠﻮر ) ( F . W. Taylorاﻟﻘﺎﺋ ﻞ ﺑ ﺄن
اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ واﻟﺮﻗﺎﺑ ﺔ ﻡﺴ ﺌﻮﻟﻴﺔ اﻹدارة واﻟﺘﻨﻔﻴ ﺬ ه ﻮ ﻡﺴ ﺌﻮﻟﻴﺔ اﻟﻌﻤ ﺎل ﻓ ﻲ ﺡ ﻴﻦ اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ
واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ واﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﻓﻲ اﻟﻌﺼﺮ اﻟﺤ ﺪﻳﺚ ﻡﺘ ﺪاﺥﻠﻴﻦ ﺑﺸ ﻜﻞ آﺒﻴ ﺮ ،وذﻟ ﻚ ﻡ ﺎ ﻳﻮﺿ ﺤﻪ اﻟﺸ ﻜﻞ
اﻟﺘﺎﻟﻲ :
ﺵﻜﻞ ) ( 1
اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ
اﻟﻤﺼ ﺪر :ﻧﺠ ﻢ ﻋﺒ ﻮد ﻧﺠ ﻢ ،اﻹدارة اﻻﻟﻜﺘﺮوﻧﻴ ﺔ اﻹﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ واﻟﻮﻇ ﺎﺋﻒ واﻟﻤﺸ ﻜﻼت
)اﻟﻤﻤﻠﻜﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ ،دار اﻟﻤﺮﻳﺦ ، 2004 ،ص ( 275
-6-
وﺕﺄﺳﻴﺴًﺎ ﻋﻠﻰ ﻡﺎ ﺳﺒﻖ ﻓﺈن اﻟﺴ ﺆال اﻟ ﺬي ﻳﻄ ﺮح اﻵن ﻡ ﺎ ه ﻲ اﻷﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻟﺤﺪﻳﺜ ﺔ
ﻓ ﻲ اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ واﻟﺮﻗﺎﺑ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﺨ ﺰون ؟ وﺕﻜﻤ ﻦ اﻹﺝﺎﺑ ﺔ ﻋﻠ ﻰ ه ﺬا اﻟﺴ ﺆال ﻡ ﻦ ﺥ ﻼل
اﻟﻨﻘﺎط اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ -:
آﻤﺎ ﻳﻌﺪ ) ( MRPﻡﻦ اﻟﺘﻘﻨﻴﺎت اﻟﻤﻌﻠﻮﻡﺎﺕﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺕﻄ ﻮرت واﻧﺘﺸ ﺮت ﺑﺴ ﺮﻋﺔ ،
ﻓﺨﻼل اﻟﻤﺪة ) ( 1976 – 1971ازداد ﻋﺪد اﻟﺸﺮآﺎت اﻟﺘﻲ ﺕﺒﻨﺖ هﺬا اﻟﻨﻈﺎم ﻡﻦ ) 150
( ﺵ ﺮآﺔ إﻟـــ ـﻰ ) ( 1000ﺵ ﺮآﺔ ،وﻓ ﻰ أواﺥ ﺮ اﻟﺴ ﺒﻌﻴﻨﻴﺎت وﻧﺘﻴﺠ ﺔ ﻟﺘﻄ ﻮر ﺹ ﻨﺎﻋﺔ
اﻟﺤﺎﺳﻮب وﺕﻄﺒﻴﻘﺎﺕ ﻪ ﺑ ﺮزت اﻟﺤﺎﺝ ﺔ إﻟ ﻰ ﺕﻄ ﻮﻳﺮ ﻧﻈ ﺎم ) ( MRPﺑﺸ ﻜﻞ أآﺜ ﺮ ﻓﺎﻋﻠﻴ ﺔ ،
ﺡﻴ ﺚ ﺕﻮﺳ ﻊ ه ﺬا اﻟﻨﻈ ﺎم ﻟﻴﺸ ﻤﻞ ﻋﻨﺎﺹ ﺮ أﺥ ﺮى ﻓ ﻲ ﺕﻜ ﻮﻳﻦ اﻟﻨﻈ ﺎم ،وﻟﻴﺘﻌ ﺪى ﻡﺮﺡﻠ ﺔ
اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ وﻳﺴﺘﺨﺪم ﻓﻲ اﻟﺮﻗﺎﺑــﺔ وإﻋــــﺎدة اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ أﻳﻀـــ ـًﺎ إذ ﺝ ﺮى ﺕﻮﺳﻴــ ـﻊ ﻟﻨﻈ ﺎم )
-7-
، ( MRPﻟﻴﺘﻀ ﻤﻦ وﻇ ﺎﺋﻒ ﺕﺨﻄ ﻴﻂ اﻹﻧﺘ ﺎج واﻟﺠﺪوﻟ ﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴ ﺔ ﻟﻺﻧﺘ ﺎج وﺕﺨﻄ ﻴﻂ
ﻼ ﻋﻦ وﻇﺎﺋﻒ اﻟﺴﻴﻄﺮة ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴــﺎت اﻟﺘﺼﻨﻴـــ ـﻊ واﻟﻤﺸﺘﺮﻳـــ ـﺎت
ﻡﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻄﺎﻗﺔ ﻓﻀ ً
) ، ( Closed Loop MRPوﺑﻌ ﺪ ذﻟ ﻚ أﺹ ﺒﺢ ﻟ ﻪ إﻡﻜﺎﻧ ﺎت أآﺜ ﺮ ﻟﻴﺘﻀ ﻤﻦ اﻟﻤ ﻮارد
اﻷﺥﺮى اﻟﻤﺮﺕﺒﻄﺔ ﺑﺎﻹﻧﺘﺎج وﺥﺼﻮﺹﺎ اﻟﻤﻮارد اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ) . ( 5
-8-
-5ﻧﻈ ﺎم ﻳﺴ ﺘﺨﺪم ﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ وﺝﺪوﻟ ﺔ ﻡﺘﻄﻠﺒ ﺎت اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺎت اﻹﻧﺘﺎﺝﻴ ﺔ ،وﻓ ﻖ ﺕﻮﻗﻴﺘ ﺎت
ﻡﺤﺪدة وﻳﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﻡﻘﺎﺑﻠﺔ ﻡﺨﺮﺝﺎت اﻟﻌﻨﺎﺹﺮ اﻟﻨﻬﺎﺋﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ وﺹ ﻔﺖ ﻓ ﻲ ﺝ ﺪول
) ( 11
اﻹﻧﺘﺎج اﻟﺮﺋﻴﺲ .
-6أﺳ ﻠﻮب ﻳﺴ ﺘﺨﺪم ﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ اﻟﻤﺨ ﺰون اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻲ واﻟﺮﻗﺎﺑ ﺔ ﻋﻠﻴ ﻪ ،وأﺹ ﺒﺢ ﺵ ﺎﺋﻊ
اﻻﺳ ﺘﺨﺪام ﺑﺴ ﺒﺐ ﻗ ﺪرة اﻟﺤﺎﺳ ﻮب ﻋﻠ ﻰ اﻻهﺘﻤ ﺎم ﺑﺎﻟﺤﺴﺎﺑـــ ـﺎت اﻷﺳﺎﺳ ﻴﺔ ﻟـ ـﻪ
) ( 12
ﺑﺸﻜﻞ أﺳﺮع وأآﺜﺮ آﻔﺎءة .
إزاء ﻡﺎ ﺕﻘﺪم ﻳﻤﻜﻦ اﻟﺘﻌﺮف ﺑﻔﻠﺴﻔﺔ ﻧﻈﺎم ) ( MRPوﻡﺒﺎدﺋ ﻪ اﻷﺳﺎﺳ ﻴﺔ ﻡ ﻦ ﺥ ﻼل اﻟﻨﻘ ﺎط
)(13
اﻵﺕﻴﺔ :
-1ﻳﺴ ﺘﻤﺪ ﻧﻈ ﺎم ) ( MRPﻗﻮﺕ ﻪ ﻡ ﻦ ﺥ ﻼل ﺕﻤﻴﻴ ﺰﻩ ﺑ ﻴﻦ ﻡﺨ ﺰون اﻟﻄﻠ ﺐ اﻟﻤﺴ ﺘﻘﻞ
وﻡﺨﺰون اﻟﻄﻠﺐ ،اﻟﺘﺎﺑﻊ ﺡﻴﺚ ﻳﺮآﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﻮع اﻟﺜﺎﻧﻲ ﻡﻦ اﻟﻄﻠﺐ ﻟﻜﻮﻧ ﻪ ﻳﻌﺘﻤ ﺪ
ﻼ.
ﻋﻠﻰ ﺥﺰﻳﻦ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرﻩ ﻃﻠﺒًﺎ ﻡﺴﺘﻘ ً
-2ﻳﻘﻮم ﻡﻨﻄﻖ ﻧﻈﺎم ) ( MRPﻋﻠﻰ ﻡﺒﺪأﻳﻦ أﺳﺎﺳﻴﻴﻦ هﻤﺎ :
• ﻳﺘﻮﺹ ﻞ ﻧﻈ ﺎم ) ( MRPإﻟ ﻰ ﺕﺤﺪﻳ ﺪ ﺡﺠ ﻢ اﻟﻄﻠ ﺐ اﻟﻤﺸ ﺘﻖ ﻋﻠ ﻰ
اﻟﻤﻜﻮﻧ ﺎت أو اﻟﺘﺠﻤﻌ ﺎت اﻟﻔﺮﻋﻴ ﺔ واﻟﻤ ﻮاد اﻷوﻟﻴ ﺔ ،ﺑﺎﻻﻋﺘﻤ ﺎد ﻋﻠ ﻰ
ﺝﺪوﻟﺔ اﻹﻧﺘﺎج ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺕﺪﺥﻞ ﻓ ﻲ ﺹ ﻨﻌﻬﺎ ﺕﻠ ﻚ اﻟﻤﻜﻮﻧ ﺎت
واﻟﺘﺠﻤﻌﺎت واﻟﻤﻮاد .
• إن ﻧﻈﺎم ) ( MRPﻳﺤﻘ ﻖ اﻟﺘﻨﺴ ﻴﻖ ﺑ ﻴﻦ ﺕ ﺎرﻳﺦ ﻃﻠﺒ ﺎت اﻟﺘﻌﺰﻳ ﺰ ﻟﻠﻤ ﻮاد
واﻷﺝﺰاء وﺕﺎرﻳﺦ اﻟﺤﺎﺝﺔ إﻟﻴﻬﺎ ﻡﻦ ﺥﻼل أواﻡﺮ اﻹﻧﺘﺎج أو اﻟﺸﺮاء اﻟﺘ ﻲ
ﻳﻄﻠﻘﻬﺎ اﻟﻨﻈﺎم .
-3ﻳﺘﻀ ﻤﻦ ﻧﻈ ﺎم ) ( MRPﻗﺎﻋ ﺪة ﺑﻴﺎﻧ ﺎت ) ( Data Baseﻡﺘﻜﺎﻡﻠ ﺔ ﺕﻀ ﻤﻦ
ﺕﺤﻘﻴ ﻖ اﻟﺘﻨﺴ ﻴﻖ ﺑ ﻴﻦ وﻇ ﺎﺋﻒ اﻟﺸ ﺮآﺔ ﻓ ﻲ اﻹﻧﺘ ﺎج واﻟﺘﺴ ﻮﻳﻖ واﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ واﻷﻓ ﺮاد ،
-9-
وﻳﻜﻮن ذﻟﻚ آﻠﻪ ﻡﻦ ﺥﻼل ﺕﺤﺪﻳ ﺪ اﻟﺤﺎﺝ ﺔ إﻟ ﻰ اﻟﺘﺴ ﻬﻴﻼت اﻹﻧﺘﺎﺝﻴ ﺔ اﻟﻼزﻡ ﺔ واﺕﺨ ﺎذ
اﻟﻘ ﺮارات اﻟﻤﺘﻌﻠﻘ ﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ ،ﺑﻐﻴ ﺔ إﻳﺼ ﺎل اﻟﻤﻨ ﺘﺞ اﻟﻨﻬ ﺎﺋﻲ ﻟﻠﺰﺑ ﻮن أو اﻟﺠﻬ ﺔ
اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻡﺔ ﻡﻨﻪ .
-4ﻳﻼﺋ ﻢ ﻧﻈ ﺎم ) ( MRPﻧﻤ ﻂ اﻟﻄﻠ ﺐ ﻏﻴ ﺮ اﻟﻤﻨ ﺘﻈﻢ أو اﻟﻤﺴ ﺘﻘﺮ ﻋﻠ ﻰ ﻡﻨﺘﺠ ﺎت
ﻡﺨﺘﻠﻔ ﺔ آﺜﻴ ﺮة أو ﻋﺪﻳ ﺪة ،ﻓﻬ ﻮ ﻳﻼﺋ ﻢ ﺑﻴﺌ ﺔ اﻹﻧﺘ ﺎج ﺡﺴ ﺐ اﻟﻄﻠــ ـﺐ ) ( Job Shop
وﺑﻴﺌــﺔ اﻹﻧﺘﺎج ﺑﺎﻟﺪﻓﻌـــﺔ ) .( Batch Processing
-5ﻳﻌﻤ ﻞ ﻧﻈ ﺎم ) ( MRPوﻓ ﻖ ﻓﻠﺴ ﻔﺔ ﻡﻔﺎده ﺎ ﺕﺨﻔ ﻴﺾ اﻟﺨ ﺰﻳﻦ وﺕﺤﺪﻳ ﺪ اﻟﻮﻗ ﺖ
اﻟﺼﺤﻴﺢ ﻟﻠﺤﺎﺝﺔ ﻟﻪ ،آﻤﺎ ﻳﺘﻐﻠﺐ هﺬا اﻟﻨﻈﺎم ﻋﻠﻰ ﺡﺎﻻت ﻋ ﺪم اﻟﺘﺄآ ﺪ ﻓ ﻲ اﻟﻄﻠ ﺐ ﻡ ﻦ
ﺥﻼل إﺿﺎﻓﺔ زﻡﻦ اﺡﺘﻴﺎﻃﻲ ،وذﻟﻚ ﻋﻨﺪ ﺕﻌﺪﻳﻞ واﺡﺘﺴﺎب ﻓﺘﺮات اﻻﻧﺘﻈﺎر .
-6ﻳﺤ ﺪد ﻧﻈ ﺎم ) ( MRPﻡﺠﻤﻮﻋ ﺔ اﻷﻧﺸ ﻄﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺕﺴ ﻤﺢ ﻟﻠﺸ ﺮآﺔ اﻋﺘﻤ ﺎد اﻟﻤ ﺪﺥﻞ
اﻹﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻲ ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺴﻴﻄﺮة ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕﻬﺎ .
وﻧﻈﺮًا ﻻﻧﺨﻔﺎض ﺕﻜﻠﻔﺔ اﻟﺤﺎﺳﻮب وﺕﻄﻮر ﺕﻄﺒﻴﻘﺎﺕﻪ وﺕﺸ ﻐﻴﻠﻪ ﻓﻘ ﺪ أدى ه ﺬا إﻟ ﻰ ،
ﺵﻴﻮع اﺳﺘﺨﺪام ) ( MRPﻓﻲ آﻞ أﻧﻮاع اﻟﺼﻨﺎﻋﺎت ،وأﺹﺒﺢ ﻡﺜﻞ هﺬا اﻟﻨﻈﺎم أﺳﺎﺳًﺎ ﻓﻲ
ﺕﺤ ﺪﻳﺚ اﻟﻤﻌﻠﻮﻡ ﺎت واﻻﺳ ﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴ ﺮات ﻓ ﻲ ﻃﻠﺒ ﺎت اﻟﺰﺑ ﺎﺋﻦ واﻟﺘﻌﺎﻡ ﻞ ﻡﻌﻬ ﺎ ﻟﻐ ﺮض
ﺝ ﺪوﻟﺘﻬﺎ وﻓ ﻰ اﻟﻮﻗ ﺖ ذاﺕ ﻪ ﻳﻜ ﻮن ﻓ ﻲ ﺥﺪﻡ ﺔ اﻹدارة ﺑﻮﺹ ﻔﺔ ﻧﻈﺎﻡ ًﺎ ﺳ ﺎﺋﺪًا
ﻟﻠﻘ ـﺮارات) ( Decision Support Systemﻷﻏ ﺮاض ﻡﻌﺎﻟﺠ ﺔ اﻟ ﻨﻘﺺ ﻓ ﻲ اﻟﻄﺎﻗ ﺔ
اﻹﻧﺘﺎﺝﻴﺔ وﻳﻤﻜﻦ اﻹدارة ﻡﻦ اﺕﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻟﺼﺎﺋﺒﺔ ﻓﻲ ﺕﻌﺪﻳﻞ اﻟﻄﺎﻗﺔ أو أواﻡ ﺮ اﻹﻧﺘ ﺎج
) ( 14
أو ﺕﻌﺪﻳﻞ ﻃﻠﺒﺎت اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ وأوﻗﺎت ﺕﺴﻠﻴﻤﻬﺎ .
وﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ ﻡﺎ ﺳﺒﻖ ﻳﺘﻀﺢ ﺑﺴﺎﻃﺔ اﻟﻤﻨﻄﻖ اﻟﺬي ﻳﻘ ﻮم ﻋﻠﻴ ﻪ أﺳ ﻠﻮب اﻟ ـ ) MRP
( أﻧﻪ ﻳﺼﻌﺐ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻪ ﻳﺪوﻳًﺎ ﻓﻲ ﺡﺎﻟﺔ اﻟﻤﺸﻜﻼت اﻟﻜﺒﻴﺮة ،وﻟﺬﻟﻚ ﻻ ﺑﺪ أن ﺕﺘﺒﻌ ﻪ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ
- 10 -
ﺑﻌ ﺪ إدﺥ ﺎل اﻟﺤﺎﺳ ﺐ اﻵﻟ ﻲ ﻓ ﻲ أﻋﻤﺎﻟﻬ ﺎ اﻹدارﻳ ﺔ ﺡﺘ ﻰ ﺕﺴ ﺘﻄﻴﻊ أن ﺕﻄﺒ ﻖ ﺥﻄﻮاﺕ ﻪ ﻓ ﻲ
اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺨﺰون .
) ( 15
-ﺥﻄﻮات أﺳﻠﻮب ) : ( MRP
-1ﺕﺠﻤﻴﻊ اﻻﺡﺘﻴﺎﺝ ﺎت ﻡ ﻦ آ ﻞ ﺹ ﻨﻒ ... Gross Requirementsﺡﻴ ﺚ أن آ ﻞ
ﺹﻨﻒ ﻋﺎدة ﻡﺎ ﻳﻜﻮن ﻡﻄﻠﻮﺑًﺎ ﻟﻼﺳ ﺘﺨﺪام ﻷآﺜ ﺮ ﻡ ﻦ ﻡﺮﺡﻠ ﺔ إﻧﺘﺎﺝﻴ ﺔ ﻗﺎدﻡ ﺔ ،وﻳ ﺪﺥﻞ
ﻻ ﻓ ﻲ آ ﻞ ﻓﺘ ﺮة زﻡﻨﻴ ﺔ
ﻓﻲ أآﺜﺮ ﻡﻦ ﻡﻨﺘﺞ ﻧﻬﺎﺋﻲ أو ﻡﻨﺘﺞ وﺳﻴﻂ ،ﻓﺈن اﻟﻨﻈﺎم ﻳﻘ ﻮم أو ً
ﺑﺘﺠﻤﻴ ﻊ اﻻﺡﺘﻴﺎﺝ ﺎت ووﺿ ﻌﻬﺎ ﻓ ﻲ ﺵ ﻜﻞ إﺝﻤ ﺎﻟﻲ ،وﻳﻌﺘﻤ ﺪ هﻨ ﺎ أﺳﺎﺳ ًﺎ ﻋﻠ ﻰ ﺝ ﺪول
اﻹﻧﺘﺎج اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ MPSﻟﻸﺹﻨﺎف اﻟﺘﻲ ﺳﻮف ﻳﺘﻢ إﻧﺘﺎﺝﻬﺎ ﻓﻲ آﻞ ﻡﺮﺡﻠﺔ،وهﻰ اﻟﺘﻲ
ﺕﻌﺘﺒﺮ أﺹﻨﺎف واﻟﺪﻳﻪ Parent Itemsﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺼﻨﻒ ﻡﺤﻞ اﻟﺘﻘﺪﻳﺮ .
-2ﺕﺤﺪﻳﺪ ﺹﺎﻓﻰ اﻻﺡﺘﻴﺎﺝﺎت Nettingﻡ ﻦ آ ﻞ ﺹ ﻨﻒ .وﻓﻴﻬ ﺎ ﻳ ﺘﻢ ﺕﻌ ﺪﻳﻞ إﺝﻤ ﺎﻟﻲ
اﻻﺡﺘﻴﺎﺝ ﺎت ﻓ ﻲ آ ﻞ ﻓﺘ ﺮة ﺑﻤﻘ ﺪار اﻟﻤﺨ ﺰون اﻟﻤﺘ ﺎح ، On-handوﺑﻤﻘ ﺪار اﻟﺤــ ـﺪ
اﻷدﻧـــــ ـﻰ اﻟ ﻼزم ﻡــــ ـﻦ اﻟﻤﺨ ﺰون وﺑﺎﻟﻜﻤﻴ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﻃﻠﺒ ﺖ On-orderوﺕﻜ ﻮن
زﻡﻨﻴﺔ .
-3ﺕﺤﺪﻳﺪ ﻡﻘﺪار اﻟﻄﻠﺒﻴﺎت اﻟﻮاﺝﺐ اﺳ ﺘﻼﻡﻬﺎ Planned order receiptsﻓ ﻲ آ ﻞ
ﻓﺘﺮة زﻡﻨﻴﺔ ،وهﻰ إﻡﺎ ﺕﻌﺎدل ﺕﻤﺎﻡﺎ ﻡﻘﺪار ﺹﺎﻓﻰ اﻻﺡﺘﻴﺎﺝﺎت أو ﻳﺘﻢ هﻨﺎ زﻳﺎدة اﻟ ﺮﻗﻢ
ﺡﺘ ﻰ ﻳﺄﺥ ﺬ ﻓ ﻲ اﻟﺤﺴ ﺒﺎن ﻡﺰاﻳ ﺎ ﺡﺠ ﻢ اﻗﺘﺼ ﺎدي ﻡﻌ ﻴﻦ Lot Sizeﺕﺤﺴ ﺐ ﻗﻴﻤﺘ ﻪ
ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام أي ﻡﻦ اﻟﻘﻮاﻋﺪ اﻟﻌﺪﻳﺪة اﻟﻤﺘﺎﺡﺔ ﻓﻲ هﺬا اﻟﺸﺄن .
-4ﺕﺤﺪﻳﺪ ﻡﻮﻋﺪ وآﻤﻴﺔ إﺹ ﺪار اﻟﻄﻠﺒﻴ ﺎت Planned order releaseوه ﻮ اﻟﻮﻗ ﺖ
اﻟﺬي ﻳ ﺘﻢ ﻓﻴ ﻪ إﺹ ﺪار أﻡ ﺮ اﻟﺘﻮرﻳ ﺪ أو أﻡ ﺮ اﻹﻧﺘ ﺎج إﻟ ﻰ اﻟﺠﻬ ﺎت اﻟﻘﺎﺋﻤ ﺔ ﺑﺎﻟﺘﻮرﻳ ﺪ أو
اﻹﻧﺘﺎج ،وهﻨﺎ ﻳﺘﻢ اﻟﺮﺝﻮع ﻟﻌ ﺪد ﻡ ﻦ اﻟﻔﺘ ﺮات إﻟ ﻰ اﻟ ﻮراء ﺡﺘ ﻰ ﻳﺆﺥ ﺬ ﻓ ﻲ اﻟﺤﺴ ﺒﺎن
ﻡﻘﺪار ﻓﺘﺮة اﻟﺘﻮرﻳﺪ أو ﻓﺘﺮة اﻹﻧﺘ ﺎج اﻟﻤﺘﻮﻗﻌ ﺔ ،وﻳﻄﻠ ﻖ ﻋﻠ ﻰ ﺕﻠ ﻚ اﻟﺨﻄ ﻮة Offset
- 11 -
For lead timeوﻳﻤﺜﻞ هﺬا اﻟﺘﺎرﻳﺦ ﺁﺥﺮ ﻡﻮﻋﺪ ﻳﻤﻜﻦ ﻓﻴ ﻪ إﺹ ﺪار أﻡ ﺮ اﻟﺸ ﺮاء أو
اﻹﻧﺘﺎج .
-5ﺕﻜﺮار ﻧﻔ ﺲ اﻟﺨﻄ ﻮات ﻟﺒﻘﻴ ﺔ اﻷﺹ ﻨﺎف ﻓ ﻲ اﻟﻤﺴ ﺘﻮﻳﺎت اﻷدﻧ ﻰ ﻧﻈ ﺮا ﻻن ﺕﻘ ﺪﻳﺮ
آﻤﻴﺔ إﻧﺘ ﺎج ،أو ﺕﻮرﻳ ﺪ أﺹ ﻨﺎف ﻡﻌﻴﻨ ﺔ ﻓ ﻲ ﻡﺴ ﺘﻮﻳﺎت أﻋﻠ ﻰ ،ﻳﺘﺮﺕ ﺐ ﻋﻠﻴ ﻪ ﺿ ﺮورة
ﺕ ﻮاﻓﺮ اﻷﺹ ﻨﺎف اﻟﻼزﻡ ﺔ ﻟﻬ ﺎ ﺡﺴ ﺐ ﺵ ﺠﺮة اﻷﺹ ﻨﺎف Bill of Materialsﻓﺈﻧ ﻪ
ﻳﺠ ﺐ أن ﻳ ﺘﻢ ﺕﺘﺒ ﻊ ه ﺬﻩ اﻟﻌﻼﻗ ﺎت ﻓ ﻲ اﻟﻤﺴ ﺘﻮﻳﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ ،ﻡﺘﺠﻬ ﻴﻦ إﻟ ﻰ أﺳ ﻔﻞ
وﻡﺴﺘﺨﺪﻡﻴﻦ آﻤﻴﺎت اﻟﻄﻠﺒﻴﺎت اﻟﺘﻲ ﺕﺤﺪد ﻟﻬﺎ وﻗ ﺖ ﻡﻌ ﻴﻦ ،ﻟﻺﺹ ﺪار أو ﺑ ﺪء اﻹﻧﺘ ﺎج
ﻓﻲ ﺕﺤﺪﻳ ﺪ اﻻﺡﺘﻴﺎﺝ ﺎت اﻹﺝﻤﺎﻟﻴ ﺔ ﻡ ﻦ آ ﻞ ﺹ ﻨﻒ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺴ ﺘﻮﻳﺎت اﻷدﻧ ﻰ .وﺑ ﺎﻟﻄﺒﻊ
ﻳﺘﻮﻗ ﻒ ذﻟ ﻚ أﻳﻀ ًﺎ ﻋﻠ ﻰ ﻋﻨ ﺪ اﻟﻮﺡ ﺪات اﻟﻼزﻡ ﺔ ﻡ ﻦ اﻟﺼ ﻨﻒ اﻟ ﻼزم ﻓ ﻲ اﻟﻤﺴ ﺘﻮى
اﻷدﻧ ﻰ ﻹﻧﺘ ﺎج وﺡ ﺪة ﻡ ﻦ اﻟﺼ ﻨﻒ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺴ ﺘﻮى اﻷﻋﻠ ﻰ ،وﺕﻌ ﺮف ه ﺬﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ
ﺑﺎﻟﺘﺸﻌﻴﺐ Explosionﻷﻧﻨﺎ ﻧﺒﺪأ ﺑﻌﺪد ﻡﺤﺪود ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻷﻋﻠ ﻰ ﺛ ﻢ ﻳﺰﻳ ﺪ ﻋ ﺪد
اﻷﺹﻨﺎف اﻟﻼزم ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻷدﻧﻰ ،ﺡﻴ ﺚ أﻧﻨ ﺎ ﻧﺤ ﺪد ﻡﻜﻮﻧ ﺎت Components
آﻞ ﺹﻨﻒ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻷﻋﻠﻰ .
- 12 -
اﻟﻈ ﺮوف اﻟﺘ ﻲ ﺕﺒﻨ ﻰ ﻋﻠﻴﻬ ﺎ اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ ...وﻓ ﻰ ه ﺬﻩ اﻟﺤﺎﻟ ﺔ ﻳﻜ ﻮن أﻡ ﺎم ﻧﻈ ﺎم ) ( MRP
ﺛﻼﺛﺔ ﺑﺪاﺋﻞ :
-1ﺕﺴﻬﻴﻞ وﺕﻌﺠﻴﻞ Expediteإﻧﺘﺎج أو ﺕﻮرﻳ ﺪ ﺑﻌ ﺾ اﻷﺹ ﻨﺎف اﻟﺘ ﻲ ﺑﻬ ﺎ ﻋﺠ ﺰ ،
وذﻟﻚ ﻳﻜﻮن اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻷﺥﻴﺮة ﻳﺠﺐ إﺹﺪارهﺎ ﻓﻮرا ﻋﻠﻰ أن ﻳﺘﻢ اﻟﺘﻮرﻳ ﺪ أو اﻹﻧﺘ ﺎج
ﻓﻲ ﻓﺘﺮة اﻗﻞ ﻡﻦ ﻓﺘﺮة اﻟﺘﻮرﻳﺪ اﻟﻌﺎدﻳﺔ ،وﻳﻜﻮن ذﻟﻚ ﻃﺒﻌﺎ ﺑﺘﻜﻠﻔﺔ أﻋﻠﻰ .
-2ﺕﺄﺝﻴ ﻞ وإرﺝ ﺎء Expediteإﻧﺘ ﺎج أو ﺕﻮرﻳ ﺪ ﺑﻌ ﺾ اﻷﺹ ﻨﺎف اﻟﺘ ﻲ ﻟ ﺪﻳﻨﺎ ﻡﻨﻬ ﺎ
ﻓﺎﺋﺾ أو ،ﻟﻴﺴﺖ هﻨﺎك ﺡﺎﺝﺔ إﻟﻴﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻮﻗ ﺖ اﻟﻤﺘﻮﻗ ﻊ ﻟﻠﺘﻮرﻳ ﺪ ،وه ﺬﻩ اﻟﺴﻴﺎﺳ ﺔ
ﻗﺪ ﺕﻤﻜﻦ وﺥﺎﺹ ﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴ ﺒﺔ ﻟﻸﺹ ﻨﺎف اﻟﻤﻨﺘﺠ ﺔ ﻡ ﻦ ﺝﻌ ﻞ ﺝ ﺰء ﻡ ﻦ اﻟﻄﺎﻗ ﺔ ﻡﺘ ﺎح
ﻻﺳﺘﺨﺪام ﺁﺥﺮ ﻗﺪ ﻳﻜﻮن أآﺜﺮ أهﻤﻴﺔ وﺡﺴﺎس ﻡﺜﻞ ﺕﺸﻐﻴﻞ أﺹﻨﺎف أﺥ ﺮى ﺕﺤﺘ ﺎج
إﻟﻰ ﺕﻌﺠﻴﻞ .
-3إذا آﺎن ﻡﻦ ﻏﻴﺮ اﻟﻤﻤﻜﻦ ﺕﻌﺪﻳﻞ ﻡﺴﺘﻮى اﻟﻄﺎﻗﺔ ،ﻓﻘ ﺪ ﻳﻜ ﻮن ﻡ ﻦ اﻷﻓﻀ ﻞ ﺕﻌ ﺪﻳﻞ
ﺕﻘﺪﻳﺮات ﺝﺪول اﻹﻧﺘﺎج اﻷﺳﺎﺳﻲ . PMS
) ( 16
* ﻡﺪﺥﻼت وﻡﺨﺮﺝﺎت أﺳﻠﻮب ) : ( MRP
ﻳﺘﻜﻮن أﺳﻠﻮب ﺕﺨﻄﻴﻂ اﻻﺡﺘﻴﺎﺝﺎت ﻡﻦ اﻟﻤﻮاد ﻡﺠﻤﻮﻋﺔ ﻡﻦ اﻟﻤﺪﺥﻼت واﻟﻤﺨﺮﺝ ﺎت آﻤ ﺎ
ﻳﻮﺿﺤﻪ اﻟﺸﻜﻞ اﻟﺘﺎﻟﻲ :
ﺵﻜﻞ )(2
ﻡﺪﺥﻼت وﻡﺨﺮﺝﺎت أﺳﻠﻮب ﺕﺨﻄﻴﻂ اﻻﺡﺘﻴﺎﺝﺎت ﻡﻦ اﻟﻤﻮاد
إﻃﻼق اﻷواﻣﺮ
- 13 -
إﺵﻌﺎرات إﻋﺎدة اﻝﺠﺪوﻝﺔ ﻃﻠﺒﺎت اﻝﺸﺮاء أواﻣﺮ اﻝﻌﻤﻞ
Source : Russell R.S & Taylor 111 B.W, Operations
Management 2nd ., Prentice Hall,Inc., U.S.A,1998.
P.634 .
- 14 -
وﻳﺼ ﻤﻢ ﺝ ﺪول اﻹﻧﺘ ﺎج وﻓ ﻖ اﻷﻓ ﻖ اﻟﺘﺨﻄﻴﻄ ﻲ ) ، ( Planning Horizon
اﻟ ﺬي ﻳﻌﻨ ﻰ ﻃ ﻮل اﻟﻮﻗ ﺖ اﻟ ﺬي ﺕﺨﻄ ﻂ ﻓﻴ ﻪ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻹﻧﺘ ﺎج ﻡﻨﺘﺠﻬ ﺎ اﻟﻨﻬ ﺎﺋﻲ ،وﻋﻠ ﻰ )
( MPSأن ﺕﻐﻄﻰ ﻧﻄﺎﻗﺎ ﻡﻦ اﻟﺰﻡﻦ ﻡﺴ ﺎوﻳﺎ ﻓ ﻲ اﻷﻗ ﻞ ﻟﻔﺘ ﺮة اﻻﻧﺘﻈ ﺎر اﻟﺘﺮاآﻤﻴ ﺔ ﻟﺸ ﺮاء
وﺕﺼ ﻨﻴﻊ اﻟﻤﻜﻮﻧ ﺎت ﻷي ﻡﻨ ﺘﺞ ﻡ ﻦ ﻡﻨﺘﺠ ﺎت اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ اﻟﻨﻬﺎﺋﻴ ﺔ ،وﺕﺤ ﺪد ) ( MPS
اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت ﺕﺎﻡﺔ اﻟﺼﻨﻊ أو اﻟﻌﻨﺎﺹﺮ اﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺕﻘﺪﻡﻬﺎ اﻟﺸﺮآﺔ واﻟﻜﻤﻴﺎت اﻟﻤﻄﻠﻮﺑ ﺔ ﻡﻨﻬ ﺎ
وﺕ ﻮارﻳﺦ ﻃﻠﺒﻬ ﺎ .ﺕﺘﻄﻠ ﺐ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ وﺿ ﻊ ﺝ ﺪول اﻹﻧﺘ ﺎج اﻟ ﺮﺋﻴﺲ دراﺳ ﺔ ﺝﻤﻴ ﻊ ﻡﺼ ﺎدر
اﻟﻄﻠﺐ واﻟﻤﺤﺪدات اﻟﻤﺆﺛﺮة ﻋﻠﻴﻬﺎ ،واﻟﺘﻲ ﺕﻌﺪ ﺑﻤﺜﺎﺑﺔ ﻡ ﺪﺥﻼت ﻟﻬ ﺎ آﻤ ﺎ ﻳﻮﺿ ﺤﻬﺎ اﻟﺸ ﻜﻞ
اﻟﺘﺎﻟﻲ :
اﻝﻤﺤﺪدات اﻝﺮﺋﻴﺴﻴﺔ
اﻝﻄﻠﺐ اﻝﻤﺘﻨﺒﺄ ﺑﻪ ﺝﺪول اﻹﻧﺘﺎج ﻝﻠﻄﺎﻗﺔ
اﻝﺮﺋﻴﺴﻲ MPS
ﻣﺴﺌﻮﻝﻴﺎت
اﻝﻤﺨﺰون ﻃﻠﺒﻴﺎت اﻝﻤﺼﺎﻧﻊ
اﻷﺥﺮى ﻓﻲ اﻝﺸﺮآﺔ
ﻃﻠﺒﻴﺎت اﻝﺒﺤﺚ واﻝﺘﻄﻮﻳﺮ
ﻃﻠﺒﻴﺎت اﻷدوات
اﺡﺘﻴﺎﺝﺎت اﻝﻤﻌﺎرض /اﻝﺘﺮوﻳﺞ اﻻﺡﺘﻴﺎﻃﻴﺔ
- 15 -
ﺕﻐﻄﻰ ) ( MPSﻓﺘﺮة زﻡﻨﻴﺔ ﺕﺘﺮاوح ﻡ ﺎ ﺑ ﻴﻦ ) ( 12 – 6ﺵ ﻬﺮا آﺎﻡﻠ ﺔ ﻋ ﺎدة ،
وﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠ ﻰ ﻧ ﻮع اﻟﻤﻨ ﺘﺞ وﺡﺠ ﻢ اﻹﻧﺘ ﺎج وﻓﺘ ﺮات اﻻﻧﺘﻈ ﺎر ﻟﻸﺝ ﺰاء اﻟﻤﺆﻟﻔ ﺔ ﻟﻠﻤﻨ ﺘﺞ
اﻟﻨﻬ ﺎﺋﻲ ،ﻟ ﺬا ﻳﺠ ﺐ أن ﻳﻤﺘ ﺪ اﻟﺠ ﺪول إﻟ ﻰ ﻓﺘ ﺮة زﻡﻨﻴ ﺔ ﻟﻠﺘﺄآ ﺪ ﻡ ﻦ ﺕ ﻮاﻓﺮ اﻟﻮﻗ ﺖ اﻟﻜ ﺎﻓﻲ
ﻻﻧﺠﺎز ﺝﻤﻴﻊ اﻷواﻡﺮ اﻟﺨﺎﺹﺔ ﺑﺸﺮاء وﺕﺠﻤﻴﻊ اﻟﻤﻜﻮﻧﺎت ﻋﻠﻰ ﻧﺤﻮ ﻡﻼﺋﻢ .
- 16 -
ﻳﺰود ﻧﻈ ﺎم ) ( MRPاﻹدارة ﺑﻌ ﺪد ﻡ ﻦ اﻟﺘﻘ ﺎرﻳﺮ واﻟﺠ ﺪاول واﻹﺵ ﻌﺎرات اﻟﺘ ﻲ
ﺕﺴﺎﻋﺪ ﻓﻲ إدارة ﻡﺨﺰون اﻟﻄﻠﺐ اﻟﻤﻌﺘﻤﺪ ﻟﺬﻟﻚ ﺕﺘﻤﺜﻞ اﻟﻤﺨﺮﺝﺎت ﺑﺎﻻﺕﻲ -:
- 17 -
اﻡﺜﻞ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أهﺪاف اﻟﺸﺮآﺔ وان ) ، ( CRPﺕﻌﺒﺮ ﻋ ﻦ اﻟﺠﻬ ﻮد اﻟﻤﺒﺬوﻟ ﺔ ﻟﺨﻠ ﻖ اﻟﺘﻮاﻓ ﻖ
ﺑﻴﻦ ﺥﻄﺔ اﻹﻧﺘﺎج واﻟﻄﺎﻗﺔ اﻹﻧﺘﺎﺝﻴﺔ .
إن ﺕﺤﺪﻳ ﺪ ﻃﺎﻗ ﺔ ﻡﺮاآ ﺰ اﻟﻌﻤ ﻞ وﺡﺠ ﻢ اﺡﺘﻴﺎﺝ ﺎت اﻟﻄﺎﻗ ﺔ اﻟﻤﻄﻠﻮﺑ ﺔ ﻡ ﻦ ﺕﻠ ﻚ
اﻟﻤﺮاآ ﺰ ﻳﻤﻜ ﻦ اﻟﺸ ﺮآﺔ ﻡ ﻦ ﻡﻌﺮﻓ ﺔ ﻡﺴ ﺘﻮى اﻟﻤﺒﻴﻌ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﻳﻤﻜ ﻦ ﻟﻨﻈ ﺎم اﻹﻧﺘ ﺎج أن
ﻳﺪﻋﻤﻪ،آﻤﺎ أن ﻧﻈﺎم ) ( CRPﻳﻤﻜﻦ اﻟﺸﺮآﺔ ﻡﻦ ﺕﺤﺪﻳﺪ ﻧﻘﺎط اﻻﺥﺘﻨﺎق ﻓﻲ ﺑﻌﺾ ﻡﺮاآ ﺰ
اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ،واﺕﺨﺎذ اﻹﺝﺮاءات اﻟﻜﻔﻴﻠﺔ ﺑﺤﻠﻬﺎ .
وﻳﻌﺪ ﺕﺨﻄﻴﻂ اﻻﺡﺘﻴﺎﺝﺎت ﻡﻦ اﻟﻄﺎﻗ ﺔ أﺳ ﻠﻮﺑًﺎ ﻓﻌ ﺎﻻ ﻟﻠﺘﺄآ ﺪ ﻡ ﻦ إﻡﻜ ﺎن اﻟﺘﺤﻘــــ ـﻖ
ﻡـــﻦ ﻧﺘﺎﺋﺞ ) ، ( MRPوذﻟﻚ ﻷﻧﻪ ﻳﻨﻔﺬ ﺑﻌﺪ آ ﻞ دورة أو ﺕﻨﻔﻴ ﺬ ﻟﻨﻈ ﺎم ) ، ( MRPآﻤ ﺎ
أن اﻟﻬﺪف ﻡﻦ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ هﻮ اﻟﻤﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑﻴﻦ ﺕﺴ ﻮﻳﺔ آﻤﻴ ﺎت اﻹﻧﺘ ﺎج ﺥ ﻼل اﻟﺴ ﻨﺔ أو ﺕﺴ ﻮﻳﺔ
اﻟﻄﺎﻗﺔ وﺑﻤﺎ ﻳﺘﻼءم ﻡﻊ ﻡﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹﻧﺘﺎج .
ﺕﻘﺎرﻳﺮ اﻟﻤﺪﺥﻼت واﻟﻤﺨﺮﺝﺎت
( In Put – Out Put Reports ):
ه ﻲ إﺡ ﺪى ﺕﻘ ﺎرﻳﺮ اﻟﻄﺎﻗ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺕﻘ ﺎرن ﺑ ﻴﻦ اﻟﻤ ﺪﺥﻼت اﻟﻤﺨﻄﻄ ﺔ ﻡ ﻦ ﺕﻘ ﺎرﻳﺮ )
( CRPﻡﻦ اﻟﻤﺪﺥﻼت اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻡﻦ ﺝﻬ ﺔ واﻟﻤﺨﺮﺝ ﺎت اﻟﻤﺨﻄﻄ ﺔ ﻡ ﻊ اﻟﻤﺨﺮﺝ ﺎت اﻟﻔﻌﻠﻴ ﺔ
ﻡﻦ ﺝﻬﺔ أﺥﺮى ،وﺕﺒﻴﻦ اﻟﻤﻌﻠﻮﻡﺎت ﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ ﻡ ﺎ إذا آﺎﻧ ﺖ ﻡﺤﻄ ﺎت اﻟﻌﻤ ﻞ ﺕﻌﻤ ﻞ
ﺑﺎﻟﻜﻔ ﺎءة اﻟﻤﺘﻮﻗﻌ ﺔ وﺕﺴ ﺎﻋﺪ اﻟﻤ ﺪراء ﻋﻠ ﻰ ﺕﺤﺪﻳ ﺪ ﻡﺼ ﺎدر ﻡﺸ ﻜﻼت اﻟﻄﺎﻗ ﺔ ،وان
اﻟﻤﺨﺮﺝ ﺎت اﻟﺤﻘﻴﻘﻴ ﺔ ﻗ ﺪ ﺕﺨﻔ ﻖ أﻡ ﺎم اﻟﻤﺨﺮﺝ ﺎت اﻟﻤﺨﻄﻄ ﺔ ﻟﺴ ﺒﺒﻴﻦ رﺋﻴﺴ ﻴﻦ آ ﺎن ﻳﻜ ﻮن
هﻨﺎك ﻧﻘﺺ ﻓﻲ اﻟﻤﺪﺥﻼت أو ﻧﻘﺺ ﻓﻲ اﻟﻄﺎﻗﺔ .
- 18 -
اﻻﺳ ﺘﺤﻘﺎق وﺕﻘ ﺎرﻳﺮ ،اﻟﺘ ﻲ ﺕﺴ ﺘﺨﺪم ﻓ ﻲ اﻟﺘﻨﺒ ﺆ ﺑ ﺎﻟﺨﺰﻳﻦ ﻡﺴ ﺘﻘﺒﻼ وﺕﻘ ﺎرﻳﺮ رﻗﺎﺑ ﺔ اﻷداء
وﺕﻘﺎرﻳﺮ ﻃﻠﺒﻴﺎت اﻟﺸﺮاء ،ﺡﻴﺚ ﺕﺮﺳﻞ إﻟﻰ إدارة اﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺎت ﻟﻠﺸﺮوع ﻓﻲ ﺕﻬﻴﺌﺔ اﻟﻤﻮاد .
) ( 21
ﻓﻮاﺋﺪ ﻧﻈﺎم ) : ( MRP
إن ﻡﺨﺮﺝﺎت ﻧﻈﺎم ) ( MRPﺕﻮﻓﺮ ﻡﻌﻠﻮﻡﺎت ﻡﻔﻴﺪة ﻟﻤﺪراء اﻹﻧﺘﺎج واﻟﻤﺨ ﺎزن
،ﺕﺘﺠﻠ ﻰ ﻓ ﻲ ﺛﻼﺛ ﺔ اﺳ ﺘﺨﺪاﻡﺎت أﺳﺎﺳ ﻴﺔ ،ه ﻲ اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ واﻟﺮﻗﺎﺑ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺨ ﺰﻳﻦ ،
) ( 22
واﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﺘﻔﺼﻴﻠﻲ ﻟﻠﻄﺎﻗﺔ وﺕﺨﻄﻴﻂ اﻷﺳﺒﻘﻴﺔ .
- 19 -
– 2ﺕﺨﻄﻴﻂ اﺡﺘﻴﺎﺝﺎت اﻟﻄﺎﻗﺔ :
Capacity Requirements Planning
ﻳﺤ ﺪد ﻧﻈ ﺎم ) ( MRPاﻟﻤ ﻮاد واﻟﻤﻜﻮﻧ ﺎت اﻟﻤﻄﻠﻮﺑ ﺔ ﻟﺘﻠﺒﻴ ﺔ ﻡﺘﻄﻠﺒ ﺎت ﺝ ﺪول
اﻹﻧﺘﺎج اﻟﺮﺋﻴﺲ ،ﻓﺘﺨﻄﻴﻂ اﺡﺘﻴﺎﺝﺎت اﻟﻄﺎﻗﺔ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﺕﺤﺪﻳﺪ ﻡﻘــــﺪار اﻟﻌﻤ ﻞ واﻟﻤﻜﻨ ﺎت
واﻟﻤﻮارد اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻹآﻤﺎل ﻡﻬﻤﺎت اﻹﻧﺘﺎج ،ﺡﻴﺚ ﺕﺤﺘﺴﺐ آــــــــﻞ اﻹﺝﺮاء واﻟﻤﻜﻮﻧﺎت
ﻓﻲ ﺥﻄﺔ اﻟﻤﻮاد .آﻤﺎ أن ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺕﺨﻄﻴﻂ اﺡﺘﻴﺎﺝﺎت اﻟﻄﺎﻗــﺔ ﺕﺸﺎﺑــــ ـﻪ ﺡﺎﻟ ﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴـــــ ـﻂ
اﻹﺝﻤـــ ـﺎﻟﻲ ﻟﻠﻄﺎﻗ ﺔ ) ( Rugh – Cut Capacity Planning ) ( RCCPﻓﻔ ﻲ
ﻼ ﻋﻦ ﺕﻮﻗﻴﺖ إﻧﺘﺎج آ ﻞ
اﻟﻮﻗﺖ اﻟﺬي ﻳﺤﺪد ﻧﻈﺎم ) ( MRPاﻟﻜﻤﻴﺎت اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﺑﺪﻗﺔ ،ﻓﻀ ً
ﺝ ﺰء ﻡ ﻦ اﻟﻤﻨ ﺘﺞ وﻓﻘ ﺎ ﻟﺠ ﺪول اﻹﻧﺘ ﺎج اﻟ ﺮﺋﻴﺲ .ﻓ ﺎن ) ( RCCPﻳﺮآ ﺰ ﻋﻠ ﻰ ﻓﺤ ﺺ
واﺥﺘﻴﺎر اﻟﻤﻌﺪات اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ وﻡﺮاآﺰ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻟﻺﻧﺘﺎج ،ﻟﺬا ﻓﺈن ﺕﺨﻄﻴﻂ اﺡﺘﻴﺎﺝ ﺎت
اﻟﻄﺎﻗ ﺔ ﻳﻘ ﻮم ﺑﻔﺤ ﺺ آ ﻞ ﻡﺮاآ ﺰ اﻟﻌﻤ ﻞ ،وﻳﻌﻄ ﻰ ﻡﻌﻠﻮﻡ ﺎت ﺕﻔﺼ ﻴﻠﻴﺔ ﻋ ﻦ ﺝﻤﻴ ﻊ ه ﺬﻩ
اﻷﻡﻮر ،وﺕﺤﺘﺴﺐ اﺡﺘﻴﺎﺝﺎت اﻟﻄﺎﻗﺔ ﻡﻦ ﺥﻼل ﺿ ﺮب ﻋ ﺪد اﻟﻮﺡ ﺪات اﻟﻤﺠﺪوﻟ ﺔ ﻟﻤﺮآ ﺰ
اﻟﻌﻤ ﻞ) اﻷواﻡ ﺮ اﻟﻤﺨﻄ ﻂ إﻃﻼﻗﻬ ﺎ (،اﻋﺘﻤ ﺎدًا ﻋﻠ ﻰ ﻡﻨﻄ ﻖ وﻧﺘ ﺎﺋﺞ ﻧﻈ ﺎم ) ( MRP
ﻡﻀﺮوﺑًﺎ ﻓﻲ اﻻﺡﺘﻴﺎﺝﺎت اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻡﻦ ﺳﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤﻞ ،ﻡﻀﺎﻓﺎ إﻟﻴﻬﺎ وﻗ ﺖ ﺕﻬﻴﺌ ﺔ وإﻋ ﺪاد
اﻟﻤﻜﻨﺎت واﻷﺝﻬﺰة اﻹﻧﺘﺎﺝﻴﺔ .
وهﻜ ﺬا ﻳﻼﺡ ﻆ ﻓﺎﺋ ﺪة ﻧﻈ ﺎم ) ( MRPﻓ ﻲ ﺕﺤﺪﻳ ﺪ اﻷواﻡ ﺮ اﻟﻤﺨﻄ ﻂ إﻃﻼﻗﻬ ﺎ ،
وﻡﻨ ﺔ ﻳﻤﻜ ﻦ ﺕﺤﺪﻳ ﺪ اﺡﺘﻴﺎﺝ ﺎت ﻃﺎﻗ ﺔ ﻡﺮاآ ﺰ اﻟﻌﻤ ﻞ ﻡ ﻦ وﺡ ﺪات وﺳ ﺎﻋﺎت ﻋﻤ ﻞ ﻻﻧﺠ ﺎز
اﻟﻜﻤﻴﺔ اﻟﻤﺨﻄﻄﺔ .
- 20 -
ﻳﺘﺠﺴﺪ دور ﻧﻈــــﺎم ) ( MRPﻓﻲ ﺕﺨﻄﻴــــﻂ أﺳﺒﻘﻴــــﺔ اﻹﻧﺘـــــﺎج أو اﻟﺸ ﺮاء
وﻓ ﻖ اﻷواﻡ ﺮ اﻟﻤﺨﻄ ﻂ إﻃﻼﻗﻬ ﺎ ﻟﻤﻜﻮﻧ ﺎت وإﺝ ﺮاء اﻟﻤﻨ ﺘﺞ ،ﻓﻌﻨ ﺪ ﺡ ﺪوث ﻡ ﺎ ه ﻮ ﻏﻴ ﺮ
ﻡﺘﻮﻗﻊ ﻡﻤﺎ ﻳﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﺕﻨﻔﻴﺬ اﻟﻄﻠﺒﻴﺎت ﻓ ﻲ ﻡﻮاﻋ ﺪ ﺕﺴ ﻠﻴﻤﻬﺎ – ﻡﺜ ﻞ ﻋﻄ ﻞ اﻵﻻت أو ﺕ ﺄﺥﻴﺮ
اﻟﻤ ﻮاد – ﻓ ﺈن اﻟﺮﻗﺎﺑ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻷﺳ ﺒﻘﻴﺔ ﺕﻜ ﻮن ﻡ ﻦ ﺥ ﻼل اﻟﺘﻌﺠﻴ ﻞ أو اﻟﺘﺒﻄ ﻲء ،أي إﻋ ﺎدة
ﺝﺪوﻟﺔ اﻹﻧﺘﺎج ،ﻡﻤﺎ ﻳﺠﻌﻞ اﻟﻄﻠﺒﻴﺔ ﺕﻨﺘﺞ ﺑﺴﺮﻋﺔ اآﺒﺮ أو اﻗﻞ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻮاﻟﻲ ) . ( 23
* اﻟﻤﺤﺪدات ) : ( Limitaions
ﻡﻤﺎ ﻻﺵﻚ ﻓﻴﻪ أن ﻧﻈﺎم ) ( MRPﺡﻘ ﻖ ﻡﺴ ﺎهﻤﺎت ﺥ ﻼل ﺕﻄﺒﻴﻘﺎﺕ ﻪ ،ﻟﻜ ﻦ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ
ﺕﻄﺒﻴﻘﺎﺕﻪ ﺕﺆﺛﺮ اﻟﻤﺤﺪدات اﻵﺕﻴﺔ ) : ( 25
– 1ﻳﺴﺘﻐﺮق ﺕﻨﻔﻴﺬ ) ( MRPﻓﺘﺮة زﻡﻨﻴﺔ ﻃﻮﻳﻠﺔ ،ذﻟﻚ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﻠﻜﻴﻔﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺕﻢ ﺑﻬ ﺎ ﺕﺮﺕﻴ ﺐ
اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت .
– 2ﻳﺘﺠﺎهﻞ ﻧﻈﺎم ) (MRPواﻗﻊ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻹﻧﺘﺎﺝﻴﺔ .
- 21 -
– 3إن ﻡﻨﻄﻖ اﻟﺠﺪوﻟﺔ ﻟﻨﻈ ﺎم ) (MRPﻳﻌ ﺪ ﻏﻴ ﺮ ﻡﻨﻄﻘ ﻲ ،ﻓﻬ ﻮ ﻡ ﺪﺥﻞ ﻟﺠﺪوﻟ ﺔ اﻹﻧﺘ ﺎج
ﻼ ﻋ ﻦ أن اﺳ ﺘﺨﺪام
إﻟﻰ اﻟﺨﻠﻒ ﻡﻊ اﺳﺘﺨﺪام ﻓﺘﺮات اﻻﻧﺘﻈﺎر اﻟﺜﺎﺑﺘﺔ واﻟﻤﺨﻄﻄﺔ ﺳ ﻠﻔﺎ ﻓﻀ ً
ﻟ ﺪﻓﻌﺎت اﻹﻧﺘ ﺎج ذات اﻟﺤﺠ ﻢ اﻟﺜﺎﺑ ﺖ ﺥ ﻼل اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ اﻹﻧﺘﺎﺝﻴ ﺔ ﻳﺘﺠﺎه ﻞ اﻟﻄﺎﻗ ﺔ اﻟﻤﺤ ﺪدة
ﻟﻠﻤﻮارد .
) ( 26
-2ﻧﻈﺎم اﻹﻧﺘﺎج اﻷﻧﻲ :
) Just – In – Time ( JIT
ﻳﻌﺪ ﻧﻈﺎم اﻹﻧﺘﺎج اﻷﻧﻲ ) ( Just – In – Timeﻓﻠﺴﻔﺔ ﺡﺪﻳﺜ ﺔ ،ﺑ ﺮزت اﻟﻔﻜ ﺮة
اﻷﺳﺎﺳ ﻴﺔ ﻟﻬ ﺎ ﻓ ﻲ اﻟﺼ ﻨﺎﻋﺔ اﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴ ﺔ ﻡ ﻦ ﻗﺒ ﻞ ﺵ ﺮآﺔ ) . (Toyota Motorوﻡ ﻊ ﺑﺪاﻳ ﺔ
اﻟﺜﻤﺎﻧﻴﻨﻴﺎت ﻡﻦ اﻟﻘﺮن اﻟﻤﺎﺿﻲ ﺡﻘﻖ اﻟﻨﻈﺎم ﻧﺠﺎﺡﺎت ﻡﺘﻤﻴﺰة واﻧﺘﺸ ﺎرا واﺳ ﻌﺎ ﻓ ﻲ اﻟﻴﺎﺑ ﺎن
،وﻡﻦ ﺛﻢ ﺥﺎرﺝﻬﺎ .وﻳﺴﺘﺨﺪم ﻧﻈ ﺎم ) (JITﻡﻔﻬﻮﻡ ﺔ اﻷﺳﺎﺳ ﻲ ﻡ ﻦ ﻓﻜ ﺮة وﺹ ﻮل اﻟﻤ ﻮاد
ﻓﻘ ﻂ ﻋﻨ ﺪ اﻟﺤﺎﺝ ﺔ إﻟﻴﻬ ﺎ ،وﻡ ﻦ اﺑ ﺮز أه ﺪاف اﻟﻨﻈ ﺎم ه ﻮ إﺡ ﺪاث ﺕﺤﺴ ﻴﻨﺎت ﻡﺴ ﺘﻤﺮة ﻓ ﻲ
أﻧﺸ ﻄﺔ اﻹﻧﺘ ﺎج واﻟﺘ ﻲ ﺕﺘﻌﻠ ﻖ ﺑﺎﻟﻤﻨﺘﺠ ﺎت أو اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺎت ﻓ ﻲ إﻃ ﺎر ﻡﺒ ﺎدئ ﻓﻠﺴ ﻔﻴﺔ ﻡﺮﻧ ﺔ ،
ﺑﺎﻹﻡﻜﺎن ﺕﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ﺑﺼﻴﻎ ﻡﺨﺘﻠﻔﺔ ﻡﻦ ﺑﻴﺌﺔ إﻟﻰ أﺥﺮى .
ﻳﻮﺹﻒ ﻧﻈﺎم اﻹﻧﺘﺎج اﻵﺕﻲ ) ، (JITﺑﺄﻧﺔ " ﻡﻨﻈﻮر ﺝﺪﻳﺪ ﻳﻘ ﺪم ﻡﻔ ﺎهﻴﻢ وأﺳ ﺎﻟﻴﺐ
ذات آﻔﺎءة ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺕﺴﺎﻋﺪ ﻓﻲ ﺕﻌﺰﻳﺰ اﻟﻤﻮﻗﻊ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻡﺎﺑﻴﻦ اﻟﺸﺮآﺎت ﻓﻲ اﻷﺳﻮاق اﻟﺪوﻟﻴ ﺔ
" .وﻡﻊ أن هﺬا اﻟﻨﻈﺎم ﻗﺪ ﺡﻘﻖ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻳﺠﺎﺑﻴﺔ آﺒﻴﺮة ﺳﺎهﻤﺖ ﻓ ﻲ اﻧﺘﺸ ﺎرﻩ اﻟﺴ ﺮﻳﻊ ،وﻟﻜ ﻦ
اﻟﺤﺎﺝﺔ ﺕﺘﺰاﻳﺪ ﻡ ﻦ اﺝ ﻞ اﻟﺪراﺳ ﺔ واﻟﺘﻌﻤ ﻖ ﻓ ﻲ ه ﺬا اﻟﻨﻈ ﺎم .ﺡﻴ ﺚ ﺕﻔﺴ ﺮ ﻓﻠﺴ ﻔﺘﻪ ﺝﻮاﻧ ﺐ
ﻡﻬﻤ ﺔ ﻓ ﻲ ﻃﺮﻳﻘ ﺔ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ واﻟﻤﻌﺎﻟﺠ ﺔ اﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴ ﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴ ﺎت أﺳﺎﺳ ﻴﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت اﻟﺤﺪﻳﺜ ﺔ
آﺎﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺨﺰون ،وﺕﺼ ﻤﻴﻢ اﻟﻤﻨﺘﺠ ﺎت واﻟﺮﻗﺎﺑ ﺔ اﻟﻨﻮﻋﻴ ﺔ ،واﻟﺸ ﺮاء واﻟﺘﻮزﻳ ﻊ ،
واﻟﻌﻼﻗﺎت ﻡﻊ ) اﻟﻤﻮردﻳﻦ ( واﺳﺘﻐﻼل اﻟﻤﻮارد ﺑﻜﻔﺎءة أﻋﻠﻰ ،وﻧﺘﺎﺋﺞ أﻓﻀﻞ ) . ( 27
- 22 -
ﻳﻮﺹ ﻒ ﻧﻈ ﺎم ) (JITﺑﺄﻧ ﺔ " ﻓﻠﺴ ﻔﺔ ﺕﺠﻤ ﻊ ﺑ ﻴﻦ اﻟﺘﻘﻨﻴ ﺎت اﻟﺤﺪﻳﺜ ﺔ واﻟﻘﺪﻳﻤ ﺔ ،ﻡﻤ ﺎ
ﺝﻌﻞ ﺕﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ﻡﻤﻜﻨﺎ ﻓﻲ ﺝﻤﻴﻊ ﻡﺠﺎﻻت اﻷﻋﻤﺎل ﻡﻦ إﻧﺘﺎج وﺵﺮاء وﺕﺴﻠﻴﻢ " .
وﺕﺘﻤﺜﻞ ﻓﻠﺴﻔﺔ ) (JITﺑﺘﺸﻐﻴﻞ ﻧﻈﺎم إﻧﺘﺎﺝﻲ ﻡﺒﺴﻂ وآﻒء ،ﻗﺎدر ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﺨﺪام
اﻷﻡﺜﻞ ﻟﻠﻤﻮارد ،ﺕﻤﻬﻴﺪا ﻟﺘﻠﺒﻴﺔ اﻟﻄﻠﺒﺎت اﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻦ ﺑ ﺎﻟﺠﻮدة واﻟﻜﻤﻴ ﺔ اﻟﻤﻄﻠ ﻮﺑﺘﻴﻦ
وﻓ ﻰ اﻟﻮﻗ ﺖ اﻟﻤﺤ ﺪد واﻟﺴ ﻌﺮ اﻟﻤﻼﺋ ﻢ .ﺡﻴ ﺚ أن اﻟﻬ ﺪف ﻡ ﻦ ) (JITه ﻮ إزاﻟ ﺔ ﺝﻤﻴ ﻊ
اﻷﻧﺸ ﻄﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺕﺮه ﻖ اﻟﻤﻨﺸ ﺄة ﺑﺘﻜﻠﻔ ﺔ ﻏﻴ ﺮ ﻡﺒﺎﺵ ﺮة وﻧﻔﻘ ﺎت ﻏﻴ ﺮ ﺿ ﺮورﻳﺔ وﺕﺠﻨﻴﺒﻬ ﺎ
ﻡﻌﻮﻗ ﺎت اﻹﻧﺘ ﺎج ،وذﻟ ﻚ ﻡ ﻦ ﺥ ﻼل اﻟﺘﻜﺎﻡ ﻞ ﺑ ﻴﻦ اﻟﺠﻮاﻧ ﺐ اﻟﺮﺋﻴﺴ ﻴﺔ ﻟﻸﻧﻈﻤ ﺔ اﻟﻔﺮﻋﻴ ﺔ
وإﺑﺮازهﺎ ﺑﺘﺸﻜﻴﻠﺔ ﻡﺘﺠﺎﻧﺴﺔ،وﺑﻨﻈﺎم ﺕﻔﺎﻋﻠﻲ ) .( 28
- 23 -
ﻳﻌﺮف ﻧﻈﺎم ) (JITﺑﺄﻧﺔ " :ﻡﺪﺥﻞ ﺵﺎﻡﻞ ﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻹﻧﺘﺎﺝﻴﺔ اﻟﻜﻠﻴ ﺔ وإزاﻟ ﺔ اﻟﻔﺎﻗ ﺪ
واﺕﺨ ﺎذ اﻹﺝ ﺮاءات اﻟﻮﻗﺎﺋﻴ ﺔ ﻟﻺﻧﺘ ﺎج ﺑﺘﻜﻠﻔ ﺔ ﻡﻨﺨﻔﻀ ﺔ ،ﻡ ﻊ ﺕﺴ ﻠﻴﻢ اﻹﺝ ﺮاء اﻟﻀ ﺮورﻳﺔ
ﺑﺎﻟﻜﻤﻴﺔ واﻟﺠﻮدة اﻟﻤﻄﻠﻮب ،وﻓﻰ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﺤﺪد .واﻟﻤﻮﻗﻊ اﻟﻤﻄﻠﻮب .
ﺵﻜﻞ رﻗﻢ ) ( 4
أﺑﻌﺎد ﻧﻈﺎم ) ( JIT
- 24 -
ﺵﻜﻞ رﻗﻢ ) ( 5
أهﺪاف ﻧﻈﺎم اﻹﻧﺘﺎج اﻵﺕﻰ
اﻝﻌﻴﻮب اﻝﺼﻔﺮﻳﺔ )(Zero Defects
- 25 -
اﻝﻤﻬﻠـــــﺔ اﻝﺰﻣﻨﻴـــــﺔ اﻝﺼﻔﺮﻳــــﺔ
)(Zero Lead Time
اﻝﻤﻨﺎوﻝــــــﺔ اﻝﺼﻔﺮﻳــــــــﺔ
)( Zero Handling
اﻝﻌﻄﻼت اﻝﺼﻔﺮﻳﺔ
)( Zero Breakdown
- 26 -
ﻳﻘﻮم ﻧﻈﺎم ) (JITﻋﻠﻰ اﻹﻧﺘﺎج ﺑﺎﻟﺪﻓﻌﺎت اﻟﺼﻐﻴﺮة ،وﻋﻠﻰ أﺳﺎﺳﺔ ﻳﺘﻢ :
ﺕﺨﻔﻴﺾ اﻟﺨ ﺰﻳﻦ .وﺑﻐﻴ ﺔ ﺕﺤﻘﻴ ﻖ ذﻟ ﻚ ،ﻓ ﺎن هﻨ ﺎك ﻃ ﺮﻳﻘﺘﻴﻦ ﻟﻘﻴ ﺎس أداء ﻋﻤﻠﻴ ﺔ
اﻹﻧﺘﺎج وآﺎﻻﺕﻲ :
– 1ﻡﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﺨﺰﻳﻦ ﺕﺤﺖ اﻟﺼﻨﻊ ). ( Work in Process
– 2اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﺴﺘﻐﺮق ﻻﻧﺴﻴﺎب اﻟﻤﻮاد ). (Flow Through Time
وهﻜ ﺬا ،ﻓﻌﻨ ﺪﻡﺎ ﺕﻜ ﻮن ﺕﻜﻠﻔ ﺔ اﻹﻋ ﺪاد وأوﻗﺎﺕﻬ ﺎ ﺕﺴ ﺎوى اﻟﺼ ﻔﺮ ،ﻓ ﺈن اﻟ ﺪﻓﻌﺎت
اﻟﺼﻐﻴﺮة أو دﻓﻌﺔ ﺑﺤﺠ ﻢ وﺡ ﺪة واﺡ ﺪة ﺕﻜ ﻮن ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻗﺘﺼ ﺎدﻳﺔ ،وﻳﻤﻜ ﻦ أن ﻳ ﺘﻢ ﺕﺨﻔ ﻴﺾ
وﻗﺖ اﻹﻋﺪاد ﻟﻠﻤﻜﻨﺎت ﻡﻦ ﺥ ﻼل إﻋ ﺎدة ﺕﺼ ﻤﻴﻤﻬﺎ وﺕﻄﻮﻳﺮه ﺎ ،وآ ﺬﻟﻚ ﻡ ﻦ ﺥ ﻼل ﺕﻐﻴﻴ ﺮ
اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﺪاﺥﻠﻲ ﻟﻠﻤﺼﻨﻊ ،ﻡﺜﻞ اﺳﺘﺨﺪام ﺕﻜﻨﻮﻟﻮﺝﻴﺎ اﻟﻤﺠ ﺎﻡﻴﻊ )(Group Technology
ﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺕﺴﻬﻴﻼت اﻹﻧﺘﺎج.
- 27 -
– 5اﻟﻤﻬﻞ اﻟﺰﻡﻨﻴﺔ اﻟﺼﻔﺮﻳﺔ ): (Zero Lead Time
ﺕﺘﺴﺎوى اﻷهﻤﻴﺔ اﻟﻨﺎﺕﺠﺔ ﻡ ﻦ ﺕﺒﻨ ﻰ اﻟ ﺪﻓﻌﺎت اﻟﺼ ﻐﻴﺮة ،وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ اﻟﻤﻬ ﻞ اﻟﺰﻡﻨﻴ ﺔ
اﻟﻘﺼﻴﺮة ﻡﻊ ﺕﺄﺛﻴﺮهﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺮوﻧﺔ اﻟﺘﻲ ﺕﺰداد وﺑﻨﺴﺒﺔ آﺒﻴﺮة ﻓﻲ ﻧﻈﺎم اﻹﻧﺘﺎج .وﻟﻘﺪ ﺕﺒﻴﻦ
ﻟﻨﺎ ﻡﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺕﺤﺪﻳﺪ اﻷﻓﻖ اﻟﺘﺨﻄﻴﻄﻲ ﻟﺠﺪول اﻹﻧﺘ ﺎج اﻟ ﺮﺋﻴﺲ ﻓ ﻲ ﻧﻈ ﺎم ) ، (MRPأﻧﻬ ﺎ
ﺕﻜﻮن ﻡﺴ ﻮﻳﺔ أﻃ ﻮل ﻡﻬﻠ ﺔ زﻡﻨﻴ ﺔ ﻡﺘﺮاآﻤ ﺔ ﻟﻠﻤﻨ ﺘﺞ ،وﺕﻔ ﺮض اﻟﻤﻬ ﻞ اﻟﺰﻡﻨﻴ ﺔ اﻟﻤﺨﻄﻄ ﺔ
ﻡﺴﺒﻘﺎ ﻋﻠﻰ ﻧﻈﺎم ) (MRPﺑﺴﺒﺐ اﻋﺘﻤﺎدﻩ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴ ﺎت اﻟﺘﻨﺒ ﺆ وإﺕﺒ ﺎع ﻗﻮاﻋ ﺪ اﻷﺳ ﺒﻘﻴﺎت
ﺥﻼل اﻟﻤﺴﺎر اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺝﻲ ﻟﺘﺼﻨﻴﻊ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت .
وﺝﺪﻳﺮ ﺑﺎﻹﺵﺎرة أن ﺕﺒﻨﻰ ﻡﻔﻬﻮم اﻟﻤﻬﻞ اﻟﺰﻡﻨﻴﺔ اﻟﺼﻔﺮﻳﺔ ﻳﻘﺘﻀﻰ أن ﻳﻜﻮن هﻨﺎك
ﺕﺰاﻡﻦ ﺑﻴﻦ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﻟﻠﻨﻈﺎم اﻹﻧﺘﺎﺝﻲ وﻟﻠﻤﻨﺘﺞ وﻟﻠﻌﻤﻠﻴ ﺎت اﻟﺘﺼ ﻨﻴﻌﻴﺔ .وآ ﻞ ذﻟ ﻚ
ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ اﻟﻜﻔ ﺎءة ﻓ ﻲ اﻷﺳ ﺒﺎب ،واﻻﺳ ﺘﺠﺎﺑﺔ اﻟﺴ ﺮﻳﻌﺔ ﻟﺮﻏﺒ ﺎت اﻟﻤﺴ ﺘﻬﻠﻜﻴﻦ اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮة
ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار ﺡﻴﺚ ﺕﻌﺎﻟﺞ اﻟﻤﺪاﺥﻞ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﺼ ﻤﻴﻢ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠ ﺎت ﺑﺸ ﻜﻞ ﻡﻨﻔﺼ ﻞ ﻋ ﻦ
ﺕﺼﻤﻴﻢ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻹﻧﺘﺎﺝﻴﺔ .
- 28 -
ﻳﺴﺘﺨﺪم ﻧﻈﺎم ) (JITﺑﺮاﻡﺞ اﻟﺼﻴﺎﻧﺔ اﻟﻮﻗﺎﺋﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺕﻘﻠﻞ اﻟﻌﻄ ﻼت وﺑﻨﺴ ﺒﺔ آﺒﻴ ﺮة
.
- 29 -
ﺝﺎﻧ ﺐ أﺥ ﺮ ﻓ ﺈن آ ﻞ ﻡﺼ ﻨﻊ ﺹ ﻐﻴﺮ ه ﻮ ﻡﺼ ﻤﻢ ﻟﺘﺴ ﻠﻴﻢ ﻡﺨﺮﺝﺎﺕ ﻪ إﻟ ﻰ ﻡﺼ ﻨﻊ أﺥ ﺮ ،
وﺑﺎﻟﺘﻌﺎﻗﺐ إﻟﻰ اﻟﻤﺮﺡﻠ ﺔ اﻟﻨﻬﺎﺋﻴ ﺔ ﻓﻜﻔ ﺎءة اﻟﻤﺼ ﻨﻊ اﻟﺒ ﺆري ﺕﻌﺘﻤ ﺪ ﻋﻠ ﻰ اﻻﻧﺴ ﻴﺎب اﻟﻤﻨ ﺘﻈﻢ
ﻟﻸﺝﺰاء ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺼﺎﻧﻊ ،وذﻟﻚ ﻡﻦ ﺥﻼل ﺕﺠﻬﻴﺰ اﻷﺝ ﺰاء اﻟﺼ ﺤﻴﺤﺔ واﻟﻤﻄﻠﻮﺑ ﺔ ﻡ ﻦ ﻗﺒ ﻞ
آﻞ ﻡﺼﻨﻊ ،ﺕﻤﻬﻴﺪا ﻟﺘﺴﻠﻴﻤﻬﺎ إﻟﻰ اﻟﻤﺼﻨﻊ ﻟﻼﺡﻖ ﻟﻪ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺎر وﻓﻰ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﺤﺪد .
- 30 -
– 2زﻳﺎدة اﻹﻧﺘﺎﺝﻴﺔ ): (Increasing Productivity
ﻳﺸﻴﺮ اﻟﻜﺜﻴﺮ ﻡﻦ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻴﺔ إن زﻳﺎدة اﻹﻧﺘﺎﺝﻴﺔ هﻲ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻃﺒﻴﻌﻴﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ
ﻓﻠﺴﻔﺔ ) ، (JITإذ ﺕﻌﺰى هﺬﻩ اﻟﺰﻳﺎدة إﻟﻰ ﺕﺨﻔﻴﺾ ﻓﻲ :
أ -اﻟﻤﻬﻠﺔ اﻟﺰﻡﻨﻴﺔ .
ب -ﻡﻌﺪل اﻟﻤﺮﻓﻮﺿﺎت ) اﻟﻤﻌﻴﺐ ﻓﻲ اﻹﻧﺘﺎج ( .
ت -اﻟﻨﻔﻘﺎت اﻟﺮأﺳﻤﺎﻟﻴﺔ.
أﺿ ﻒ إﻟ ﻰ ذﻟ ﻚ ،اﻟﺰﻳ ﺎدة اﻟﻮاﺿ ﺤﺔ ﻓ ﻲ اﺳ ﺘﺨﺪام اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ ﻡ ﻦ ﺥ ﻼل
اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻌﺎﻡﻠﻴﻦ ﻡﺘﻌﺪدي اﻟﻤﻬﺎرات وﻓﻰ اﻟﻮﻗﺖ ﻧﻔﺴﻪ زﻳﺎدة اﺳﺘﻐﻼل اﻟﻄﺎﻗﺎت اﻟﻤﺘﺎﺡ ﺔ ،
ﻡﻦ ﺥﻼل اﻟﺠﺪوﻟ ﺔ اﻟﻤﺘﻤﺎﺛﻠ ﺔ واﺳ ﺘﺨﺪام أﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻟﺼ ﻴﺎﻧﺔ اﻟﻮﻗﺎﺋﻴ ﺔ ﻟﻤﻨ ﻊ ﺡ ﺪوث اﻟﺘﻮﻗﻔ ﺎت
وﺕﻘﻠﻴﻞ أوﻗﺎت اﻟﺘﻬﻴﺌﺔ ،وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ زﻳﺎدة ﻡﻌﺪل اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ .
-3اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ اﻟﺴﺮﻳﻌﺔ ﻟﺮﻏﺒﺎت اﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻦ-:
) (Quick Response
ﻳﻮﺹ ﻒ ﻡﻨﻄ ﻖ ) ، ( JITﺑﺄﻧ ﻪ ﺕ ﺰاﻡﻦ ﺝﺪوﻟ ﺔ اﻟﻤﺒﻴﻌ ﺎت ﻡ ﻊ ﻋﻤﻠﻴ ﺎت اﻹﻧﺘ ﺎج ،
وذﻟﻚ ﺑﺘﻜﻤﻠﺔ اﻟﻤﻨﺘﺞ أو اﻟﻤﺰﻳﺞ ﻡﻦ اﻟﻤﻨﺘﺠ ﺎت ﻓ ﻲ اﻟﻮﻗ ﺖ اﻟﻤﺤ ﺪد ﻟﻤﻘﺎﺑﻠ ﺔ اﻟﻄﻠ ﺐ اﻟﺤﻘﻴﻘ ﻲ
ﻡﻊ ﺿﻤﺎن ﺑﻴﻊ ﺝﻤﻴ ﻊ اﻟﺴ ﻠﻊ اﻟﻤﻨﺘﺠ ﺔ ﺡ ﺎل ﺕﻜﻤﻠﺘﻬ ﺎ ه ﺬا ،وﻳ ﻮﻓﺮ ﻧﻈ ﺎم ) ( JITاﺳ ﺘﺠﺎﺑﺔ
ﺳ ﺮﻳﻌﺔ ﻟﺮﻏﺒ ﺎت اﻟﻤﺴ ﺘﻬﻠﻜﻴﻦ وﻓ ﻖ اﻟﺠﺪوﻟ ﺔ اﻟﻴﻮﻡﻴ ﺔ اﻟﻤﺘﻤﺎﺛﻠ ﺔ ﻧﺘﻴﺠ ﺔ اﻻﻧﺨﻔ ﺎض اﻟﻜﺒﻴ ﺮ
واﻟﻤﻠﻤ ﻮس ﻟﻠﻤﻬ ﻞ اﻟﺰﻡﻨﻴ ﺔ اﻟﻤﻌﺘﻤ ﺪة ﻡﻘﺎرﻧ ﺔ ﻡ ﻊ اﻟﻤﻬ ﻞ اﻟﺰﻡﻨﻴ ﺔ اﻟﻤﺨﻄﻄ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟ ﻨﻈﻢ
اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ .
-4ﺕﻮﻓﻴﺮ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ) -: ( Cost Saving
- 31 -
ﻳﺤﻘ ﻖ ﺕﻄﺒﻴ ﻖ ﻓﻠﺴ ﻔﺔ ) ( JITوﻓ ﻮرات اﻗﺘﺼ ﺎدﻳﺔ ﺕﺘﻤﺜ ﻞ ﻓ ﻲ ﺕﺨﻔ ﻴﺾ ﺕﻜﻠﻔ ﺔ
اﻟﺨﺰﻳﻦ إذ ﻳﺘﻢ ﺕﺴﻠﻴﻢ اﻟﻤﻮاد واﻷﺝﺰاء اﻟﻤﺸﺘﺮاة واﻟﻤﺼﻨﻌﺔ ﻡﺒﺎﺵﺮة ﻋﻨ ﺪ اﻟﺤﺎﺝ ﺔ وﺑﺎﻟﻜﻤﻴ ﺔ
اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ وذﻟﻚ وﻓﻘﺎ ﻟﻤﻨﻄﻖ اﻟﺨﺰﻳﻦ اﻟﺼﻔﺮي وﻳﺤﻘﻖ آﺬﻟﻚ ﺕﺠﻨ ﺐ ﺕﻜﻠﻔ ﺔ اﻟﺘ ﺎﻟﻒ واﻟﻌﻤ ﻞ
اﻟﻤﻌﺎد .
هﺬا وﻳﺘﺴﻢ ﺑﻤﻮﺝﺐ ﻓﻠﺴﻔﺔ ) ( JITﺑﺎﺳﺘﻘﺮار اﻟﺠﺪوﻟﺔ ﻡ ﻊ ﺕﻘﻠﻴ ﻞ ﻧﺴ ﺐ اﻟﺘﻐﻴ ﺮات
ﻓﻲ اﻟﻤﻨﺘﺞ واﻟﻌﻤﻠﻴ ﺎت ﻡ ﻦ ﻗﺒ ﻞ اﻟﺰﺑ ﻮن أو اﻟﻤﺼ ﻨﻊ ﻋﻠ ﻰ ﺡ ﺪ ﺳ ﻮاء ،وﺕﺘﻤﺜ ﻞ اﻟﻮﻓ ﻮرات
آﺬﻟﻚ ﻓﻲ ﺕﺨﻔﻴﺾ اﻟﻤﺴﺎﺡﺔ اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻟﻺﻧﺘﺎج واﻟﺘﺨﺰﻳﻦ وﺕﺨﻔﻴﺾ ﺳ ﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤ ﻞ وﺕﻘﻠﻴ ﻞ
اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﺒﺎﺵﺮ .
- 32 -
أ -ﺕﺨﻔﻴﺾ اﻟﻤﺴﺎﺡﺔ اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻹﻧﺘﺎج واﻟﺨﺰﻳﻦ وﺑﻨﺴ ﺒﺔ آﺒﻴ ﺮة ﻓﻀ ﻼ ﻋ ﻦ
ﺕﺨﻔﻴﺾ اﻟﻄﺎﻗﺔ اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ .
ب -ﺕﺨﻔﻴﺾ اﻟﺨﺰﻳﻦ ) ( % 100 -50ﺳﻨﻮﻳﺎ إﻟﻰ ﺝﺎﻧﺐ اﻟﺘﺨﻔﻴﺾ اﻟﻜﺒﻴﺮ ﻓﻲ
اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﺘﻲ ﺕﺘﺤﻤﻠﻬﺎ اﻟﻤﻨﺸﺄة ﻓﻲ اﻻﺡﺘﻔﺎظ ﺑﺎﻟﺨﺰﻳﻦ واﻟﻤﻨﺎوﻟﺔ .
ت -زﻳـــــﺎدة ﺡﺠـﻢ اﻹﻧﺘﺎج ﻟﺘﺴﻬﻴـﻼت اﻹﻧﺘﺎج أي زﻳﺎدة ﻡﻌﺪل اﻻﺳﺘﺨﺪام
ﻟﻠﻤﻜﻨــــــﺎت ) . ( Machine Utilization
- 33 -
-3ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺕﻨﻔﻴﺬ ﻧﻈﺎم ) ( JITﺕﻨﻤ ﻴﻂ اﻟﺨ ﻂ اﻹﻧﺘ ﺎﺝﻲ واﻋﺘﻤ ﺎد ﻡ ﺰﻳﺞ ﺑﻌ ﺪد ﻡﺤ ﺪود
ﻡﻦ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت .
-4ﻳﺘﻄﻠ ﺐ ﺕﻨﻔﻴ ﺬ ﻧﻈ ﺎم ) ( JITإﻋ ﺎدة ﺕﻨﻈ ﻴﻢ اﻟﻤﻨﺸ ﺎة وﻋﻤ ﻞ اﻟﺘﺤﻀ ﻴﺮات اﻟﻼزﻡ ﺔ
ﻟﻤﻘﺎﺑﻠ ﺔ اﻟﺘﻮﻗﻔ ﺎت ﻓ ﻲ اﻟﺨ ﻂ اﻹﻧﺘ ﺎﺝﻲ ،وﺕﺤﺪﻳ ﺪ اﻟﻤﺠ ﺎﻻت اﻟﺘ ﻲ ﺕﻈﻬ ﺮ ﻓﻴﻬ ﺎ
اﻟﻤﺸﻜﻼت .
-5ﻓﻀﻼ ﻋﻦ أهﻤﻴﺔ اﻟﻘ ﻴﻢ اﻟﺤﻀ ﺎرﻳﺔ ﻓ ﺈن اﻟﺘﻄﺒﻴ ﻖ اﻟﻨ ﺎﺝﺢ ﻟﻠﻨﻈ ﺎم ﻳﺤﺘ ﺎج إﻟ ﻰ دﻋ ﻢ
وﻡﺴ ﺎﻧﺪة اﻟﻌ ﺎﻡﻠﻴﻦ واﻟﻤﺸ ﺮﻓﻴﻦ ﻓ ﻲ ﺥﻄ ﻮط اﻹﻧﺘ ﺎج وﺕﺮآ ﺰ اﻟﻴﺎﺑ ﺎن ﻋﻠ ﻰ اﻟﻌﻤ ﻞ
اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ،وآﺬﻟﻚ ﻋﻠﻰ اﻷهﺪاف اﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ وﻟﻴﺲ ﻋﻠﻰ اﻷهﺪاف اﻟﻔﺮدﻳﺔ .
-6ﻳﺘﻄﻠﺐ وﺹﻮل اﻟﻤﻮاد ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﺤﺪد وﺑﺎﻟﻨﻮﻋﻴﺔ اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻡﻊ ﺿﺮورة ﺕﻮاﻓﺮ
ﺑﺮﻧﺎﻡﺞ آﻒء ﻟﻠﺼﻴﺎﻧﺔ .
ﻡﻤﺎ ﺳﺒﻖ ﻳﺘﻀﺢ أن ﻟﻜﻞ ﻧﻈﺎم أو أﺳﻠﻮب ﻡﻤﻴﺰاﺕﻪ وﻡﺤﺪداﺕﻪ ﺡﻴﺚ اﻧﻪ ﻧ ﺎدرًا ﻡﻤ ﺎ
ﻳﺘ ﻮاﻓﺮ ﻧﻈ ﺎم ﻟﻠﺘﺨﻄ ﻴﻂ واﻟﺮﻗﺎﺑ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﺨ ﺰون ﻳﻤﻜ ﻦ اﻋﺘﺒ ﺎرﻩ ﻡﻼﺋﻤ ﺎ وﻡﺜﺎﻟﻴ ﺎ ﻟﺠﻤﻴ ﻊ
اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت ﻓﻜ ﻞ ﻡﻨﻈﻤ ﺔ ﺥﺼﺎﺋﺼ ﻬﺎ ﻳﺠ ﺐ أن ﺕﺆﺥ ﺬ ﺑﻨﻈ ﺮ اﻻﻋﺘﺒ ﺎر ﻋﻨ ﺪ اﺥﺘﻴ ﺎر اﻟﺒ ﺪﻳﻞ
اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻲ اﻟﻤﻼﺋﻢ ﻡﻦ ﺑﻴﻦ أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ واﻟﺮﻗﺎﺑ ﺔ وﻡ ﻦ اﻟﺨﺼ ﺎﺋﺺ ﻧﺸ ﻴﺮ إﻟ ﻰ ﻡ ﺎ
) ( 34
ﻳﻠﻲ - :
- 34 -
-7اﻟﻘﺎﺑﻠﻴﺔ ﻻﻋﺘﻤﺎد اﻟﻌﻘﻮد اﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺔ .
- 35 -
اﻟﻬﻮاﻡﺶ :
– 1ﺳ ﻴﺪ ﻧ ﺎﺝﻰ إدارة اﻟﻤﺸ ﺘﺮﻳﺎت واﻟﻤﺨ ﺎزن – اﻟﻤﺒ ﺎدئ اﻟﻌﻠﻤﻴ ﺔ واﻟﺘﻄﺒﻴ ﻖ اﻟﻌﻠﻤ ﻲ ،
)اﻟﻘﺎهﺮة :دار اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ،اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ، 1982ص . 493
– 2ﺛﺎﺑ ﺖ ﻋﺒ ﺪ اﻟ ﺮﺡﻤﻦ إدرﻳ ﺲ ،ﺝﻤ ﺎل اﻟ ﺪﻳﻦ ﻡﺤﻤ ﺪ ﻡﺮﺳ ﻰ ،إدارة اﻟﺸ ﺮاء
واﻹﻡـــــــــﺪاد ) ،اﻹﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ إدارة اﻟﺠﺎﻡﻌﺔ ، ( 2005 ،ص . 344
– 3اﻟﻤﺮﺝﻊ اﻟﺴﺎﺑﻖ ذآﻮة ،ص . 345
– 4ﻧﺠ ﻢ ﻋﺒ ﻮد ﻧﺠ ﻢ ،اﻹدارة اﻹﻟﻴﻜﺘﺮوﻧﻴ ﺔ اﻹﺳ ﺘﺮاﺕﺠﻴﺔ واﻟﻮﻇ ﺎﺋﻒ واﻟﻤﺸ ﻜﻼت ،
)اﻟﻤﻤﻠﻜﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ :دار اﻟﻤﺮﻳﺦ ( 2004 ،ص . 272
– 5ﺑﺴ ﻤﺎن ﻓﻴﺼ ﻞ ﻡﺤﺠ ﻮب وﺁﺥ ﺮون ،ﻧﻈ ﻢ اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ واﻟﺮﻗﺎﺑ ﺔ ﻋــ ـﻠﻰ اﻹﻧﺘــــــ ـﺎج
واﻟﻌﻤﻠﻴـــﺎت ) ،اﻟﻘﺎهﺮة :اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴ ﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴ ﺔ اﻹدارﻳ ﺔ ( 2005 ،ص
.9
– 6ﺳ ﺎﻡﻰ ﻋﺒ ﺪ اﻟ ﺮازق اﻟﻌﺰﻳ ﺮى ،ﻧﻈ ﺎم اﻹﻧﺘ ﺎج اﻟﻤﺘﻜﺎﻡ ﻞ وأﺛ ﺮ ﺕﻨﻔﻴ ﺬﻩ ﻓ ﻲ ﻡﻨﺸ ﺄة
اﻟﻘﺎدﺳ ﻴﺔ اﻟﻌﺎﻡ ﺔ ﻟﻠﺼ ﻨﺎﻋﺎت اﻟﻜﻬﺮﺑﺎﺋﻴ ﺔ ،أﻃﺮوﺡ ﺔ ﻡﺎﺝﺴ ﺘﻴﺮ ﻡﻘﺪﻡ ﺔ إﻟ ﻰ
ﺝﺎﻡﻌﺔ ﺑﻐﺪاد ،آﻠﻴﺔ اﻹدارة واﻻﻗﺘﺼﺎد . 1988 ،
Crlicky, J.,Material Requirements Planning, Mcgraw-Hill – 7
Book Company, ( New York : 1972 ) P., 21
Donet Seen , W. , MRP Whoneedsit ? Dalmatian , May , 1977,- 8
P., 185
-9
- 36 -
Production and Inventory Management, 2nd Quarter,
1986, P.,106.
- 37 -
اﻟ ﺪار اﻟﺠﺎﻡﻌﻴ ﺔ: ) اﻹﺳ ﻜﻨﺪرﻳﺔ، – ﻡﺤﻤ ﺪ ﺕﻮﻓﻴ ﻖ ﻡﺎﺿ ﻰ إدارة وﺿ ﺒﻂ اﻟﻤﺨ ﺰون15
. وﻡﺎ ﺑﻌﺪهﺎ180 ، ( 1998
. وﻡﺎ ﺑﻌﺪهﺎ13 ص، – ﺑﺴﻤﺎن ﻓﻴﺼﻞ ﻡﺤﺠﻮب وأﺥﺮون ﻡﺮﺝﻊ ﺳﺒﻖ ذآﺮة16
Krajsewski Lee J & Ritizman Larry P., " Operations -17
Management : Strategies & Analysis " 5 th ed .,
Addison – WesleyPublishing, CC,USA ., 1999 ) P.,
678
Heizer, J & RenderB., Production and Operations Management : -18
Strategiest Tactics, 6th, Boston, Allyn &Bacon,2001, P., 545
Russel , Roberta S, & Taylor III , Bemard W . ," Operations
Management " . 2nd ed , Prentice – Hall, lne ., U.S.A , -19
1998) p.675
Krajewski, I, J and Ritzman, L.P, Operatiens Management : -20
Strategiest Analysis 5 th ed .,Addioon – Wesley
Publishing, co., ( U.S.A : 1999 ) , P.699
أﺥﺘﺒ ﺎر أﺛ ﺮ ﺳﻴﺎﺳ ﺎت ﺕﺤﺪﻳ ﺪ ﺡﺠ ﻢ اﻟﺪﻓﻌ ﺔ اﻻﻗﺘﺼ ﺎدﻳﺔ ﻟﻌﻨﺎﺹ ﺮ، ﻋﻠﻰ ﻋﺎﻡﺮ اﻟﻬﺎﺵﻤﻰ-
اﻟﻄﻠﺐ اﻟﺘﺎﺑﻊ ﻓﻰ ﺕﻐﻴﻴﺮ ﺕﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺨﺰﻳﻦ – دراﺳﺔ ﺕﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﺸ ﺄة اﻟﻌﺎﻡ ﺔ
رﺳﺎﻟﺔ ﻡﺎﺝﺴﺘﻴﺮ ﻋﻠﻮم ﻓﻲ إدارة اﻷﻋﻤﺎل ﻡﻘﺪﻡﺔ إﻟ ﻰ، ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎت اﻟﻜﻬﺮﺑﺎﺋﻴﺔ
. 13 – 12 ص، 1995 ﺝﺎﻡﻌﺔ ﺑﻐﺪاد، آﻠﻴﺔ اﻹدارة واﻗﺘﺼﺎد
. وﻡﺎ ﺑﻌﺪهﺎ43 ﻡﺮﺝﻊ ﺳﺒﻖ ذآﺮة ص، – ﺑﺴﻤﺎن ﻓﻴﺼﻞ اﻟﻤﺤﺠﻮب وأﺥﺮون21
-22
- 38 -
Evans, James R., Applied Prouction / operations Management,
Aualitig Porformance and Voluem , 5 he, ed ., ( Newyok
: 1997 ) , p., 67h.
، " – ﻧﺠ ﻢ ﻋﺒ ﻮد ﻧﺠ ﻢ " إدارة اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺎت اﻟ ﻨﻈﻢ واﻷﺳ ﺎﻟﻴﺐ واﻻﺕﺠﺎه ﺎت اﻟﺤﺪﻳﺜ ﺔ23
. 589 ( ص2001 ، ﻡﻌﻬﺪ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻡﺔ، اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ
Krajewski, I,J, andR VTZINAN,p.,676. -24
FOX, R.E ( Build your Own OPT, American Production -25
And Inventory Control Society " : conference
proceeding. 1985, P.569-569.
. وﻡﺎ ﺑﻌﺪهﺎ103 ص، ﻡﺮﺝﻊ ﺳﺒﻖ ذآﺮﻩ، – ﺑﺴﻤﺎن ﻓﻴﺼﻞ وأﺥﺮون26
Slack, Nigel And Others, " Operations Management " 2nd, -27
ed ., London Pitman Publishing, 1998,P.551.
Lubben, Just – in – Time Manufacturing " , R.T., MeGraw - Hill-28
Book Company ( New York : 1988 ) , p.7
Meredith, J.R., " The Management of Operations "John Wiley -29
and Sons, ( New York : 1999 ) P., 604
Browne, " Production Management Systems ACIM Perspective -30
- 39 -
Smith " Computer – Based Production and Inventory Control "
S.B., Prentice – Hall International,Inc ,1989
- 40 -