04 Fast

швидкість
Швидкість
Провівши досить багато часу зі стартапами, Ви зрозуміє-
те, що швидкість – суттєвий складник їхнього мислення,
їхньої психіки. Для них, швидкість – це все. Вона важлива
в усьому: при найманні на роботу, в розвитку, прийнят-
ті рішень, тестуванні, розвитку замовника, глобалізації…
Утім, попри цю глибоку істину, нам усім дуже трудно
зрозуміти, що ж таке швидкість, у чому вона полягає. Що
швидкість – це не безстрашність, шаленство чи гіперкі-
нектичність. Що це не хитання між кризою і катастрофою
чи навіть крен від провалу до перемоги.
Що ж тоді означає «швидкість»?

Впишіть свої відповіді.
•
•
•
•
•
•
Адріан Сливоцький
АСИМЕТРИЧНА КОНКУРЕНЦІЯ 70
Швидкість Асиметрична модель
Найкращі кажуть: сповільни, аби пришвидшити. Зро-

зумійте, що потрібно зробити, що Ви хочете зробити.
Зрозумійте, як правильно виконати це. Загляньте в май-
бутнє, щоб розпізнати перешкоди, котрі так зрадливо че-
кають на Вас. Розв’яжіть задачі наперед.
«Якщо Ви запобігли проблемі, ще заки вона з’явилася,
чи була вона справді проблемою?»
«Швидкість» еволюціонувала. Колись було потрібно
десять-двадцять років, щоби стати глобальним. Airbnb
досягла цього за 5 років.
Ми навчилися від Таїчі Оно, керівника виробництва на
Toyota в 1960-х, що непотрібні витрати – це зло. Сьогодні
асиметричні змагуни відчувають усередині, що для за-
мовника непотрібне чекання є найгіршою формою мар-
нотратства, найгіршою безгосподарністю. А тому вони
діють швидко – в усьому, що роблять.
Щоби стати суттєво швидшим, треба побороти значні
психологічні перепони. Хто з нас любить, щоб його під-
ганяли? Коли ж працюємо у великих організаціях, то тим
більше. Однак, уступаючи цим перепонам, ми опиняє-
мося під загрозою «ентропійності», непередбачувано-
сті, безпорядку ринку, як і під загрозою тактичних успіхів
нашого «швидкого» конкурента.
• бліц- стати глобальними Мої власні

масштабування за 4 роки спостереження
прикладів
швидкості
• SpaceX 4 роки проти 11, •
щоб удосконалити •
ракету •
• Tesla рухатись вдвічі

швидше, ніж
ринок
• GE найняти Що маю
2 000 інженерів- робити, щоби
програмістів створити
(San Ramon) такий вектор
для свого
бізнесу
• Amazon 48 годин → •
4 години •
(доставка “Prime”) •
• С.C Mayers 66 днів замість 140
Як здобутися на «швидкість»:
Змініть співвідношення праця/чекання
Праця/чекання
30%

Тепер змініть, перелаштуйте потік праці так, щоб усуну-
ти непотрібні затримки, очікування.
70%

А тепер скоротіть загальний обсяг роботи, вилучаючи
непотрібні дії, непотрібну працю.
Праця
90% Чекання
Планування
Асиметричний змагун «швидкий», тому що:

1. Більше думає наперед.
2. Усуває чекання.
3. Усуває всі завдання, які не потрібні для того, щоб ви-
кликати захват у замовника.
Пригляньтеся ближче до цих діаграм і розважте, що

означають для нас їхні різнокольорові фрагменти, що
вони намагаються нам сказати.
Коли вони зелені, це означає, що Ви працюєте, зароб
ляєте, створюєте прибуток.
Коли ж вони жовті, ви втрачаєте гроші.

Затримка = Втрата
Завжди рисуймо собі ці стовпчики забарвленими – як
безнастанне нагадування для себе, що дійсна праця над
правильною ціллю означає заробляти, а непотрібне че-
кання – це втрата, така сама реальна й болісна, як ото
викинути гроші крізь вікно в болото й ніколи вже їх не
віднайти. Ніколи… Втрачений час не відновлюється.
У 1970-х і 80-х роках, під проводом д-ра Роя Ваґело-
са, фармацевтична компанія Merck чудово розуміла це,
аж до нутра кісток. Ваґелос навчив усю організацію, що
непотрібні затримки «намацально» коштовні. Прони-
клива свідомість цієї істини глибинно ввійшла в культу-
ру компанії. І ця свідомість не була розмитою, а виража-
лася в цифрах. Керівники обрахували вартість затримки
для кожного проекту: вона сягала від одного мільйона
на день (для малих ринків, де товар Merck був би пізнім
конкурентом, заходячи туди вже після трьох-чотирьох ін-
ших вступників) до
10 мільйонів на день
на масштабних ринках, де для Merck існувала нагода
стати першим вступником. (Пригадаймо, що фармацев-
тичний товар має дуже високу маржу і що термін дії фар-
мацевтичного патенту вичерпується через кілька років
після вступу на ринок. Пригадаймо також, що найуспіш-
ніші фармацевтичні товари осягають продажу 5-10 млрд.
на рік на світовому ринку).
Як наслідок цього, Merck

А. Зосереджувалася виключно на другому типі проек-
тів (великий ринок, перший вступник).
Б. Вірила, що непотрібні затримки – це смертельний
гріх.
Merck шукала нововведень, аби стати швидшою. Вона

радикально зменшила кількість проектів, перейшовши
від десятків до кількох (6-8) із могутнім потенціалом.
Merck планувала й перепланувала, а тоді знову перепла-
новувала, щоб передбачити можливі затримки й напе-
ред їх усунути. І Merck намагалася виконувати завдання
паралельно, де тільки це можливо.
Merck відкинула традиційне мислення, основане на
почерговості, і старалася працювати на кожному етапі
розвитку проекту паралельно, намагаючись виконувати
наступні завдання паралельно з попередніми.
Загальноприйнятий спосіб: Час

переважно послідовний проходження
100
Швидкий: здебільша паралельний спосіб Час

проходження
60
Завдяки цьому компанії нерідко вдавалося скоротити

загальний час проходження проекту на сорок відсотків.
Це заощадження часу (таке ж відчутне, як заощадження
готівки) давало масштабні, мегамасштабні прибутки.
Розгляньте, будь ласка, такі процеси:

• Відновлення кухні
• Побілка
• Ремонт моста
• Розробка / конструювання нового авта
Скільки часу займає:

• Сама праця?
• Очікування?
Витисніть повітря
Якось
Fastприятель вказав мені на комп’ютер, що займав
значну частину його стола, а тоді – на тоненький, шикар-
Squeeze out the air
ний лептоп біля нього. Він сказав:
«Цей лептоп точно такий самий, як і настіль-
A friend once pointed to a PC dominating his desk space, and a slim
laptop to its side and said:
ний комп’ютер. Єдина різниця – що з нього ви-
“The laptop is exactly the same as the PC,
тиснули все повітря».
just with air squeezed out of it.”
A fast project is exactly the same as a slow project, just with the air
squeezed out of it.
Швидко виконаний проект такий самий, як і викона-

ний повільно, тільки що з нього попередньо витиснули
все повітря.
Витискати повітря не є легко. Це питання вправності й
бажання чинити так. Знаменитим практиком із витискан-
ня повітря є C.C.Myers – ремонтно-будівельна компанія,
що базувалася в Каліфорнії. Вона ставилася до швидко-
сті інакше, ніж інші. У C.C.Myers питання швидкості трак-
тували як питання життя і смерті.
1994 року землетрус у Нортбриджі (Каліфорнія) по-
шкодив чотири мости на дорозі Santa Monica Freeway.
Урядовці сподівалися, що відновити їх вдасться за міні-
мум 140 днів. У штаті Каліфорнія розуміли, що втрати для
економіки цього регіону колосальні, що кожен день без
проїзду коштуватимете мільйон доларів. Тому будівель-
никам запропонували бонус у 200 000 за кожен день ско-
рочення тривалості ремонту.
Компанія C.C.Myers виграла контракт на цю робо-
ту. Вона відремонтувала автостраду за 66 днів – тобто
за 74 дні до завершення терміну, здобула винагороду
в 15 мільйонів та уможливила водіям доступ до нормаль-
них маршрутів.
MacArthur Maze
(Макартурська транспортна розв’язка): 2007
У 2007-му C.C.Myers виконала в Сан-Франциско модерні-

зацію мосту Bay Bridge після землетрусу. Ця ж компанія
робила й перебудову MacArthur Maze – вузла схрещених
доріг поблизу близько Окленда, що зазнав руйнувань

унаслідок вибуху бензовоза. В обох випадках працю
було виконано задовго до закінчення терміну. Каліфор-
нійський транспортний департамент очікував, що робо-
ти на MacArthur Maze триватимуть 50 днів. Маєрс ска-
зав, що може виконати їх за 25. Він виграв контракт – і
компанія справилася з роботою за 19 днів. За що й отри-
мали нагороду – бонус у 5 мільйонів за відкриття дороги
з тижневим випередженням графіка.
Як C.C.Myers зумів зробити це?
Чи Вам доводилося бачити будову? Ремонт моста? Від-

новлення дому? Поміркуйте над тим, що Ви спостеріга-
ли, а потім уявіть собі протилежне. Оцим протилежним і
є C.C.Myers:
• Запровадити відчуття невідкладності
• Інтенсивне, але прискорене планування, підготовка
• Замовляти матеріали наперед
• Зберігати резерв матеріалів; резерв робочої сили
• Часто (що кілька годин) проводити робочі наради,
щоб перевіряти поступ, передбачати можливі вузькі
місця, заздалегідь розв’язувати ці проблеми.
• Постачати додатковий ресурс (робітників, техніку),
де тільки можливо.
• Постійно підтримувати відчуття невідкладності.
Макартурська транспортна розв’язка після вибуху бензовоза.
Підхід Маєрса до стратегії непоганий: приглянутися

до своєї галузі, а тоді діяти навпаки.
Постскриптум: унаслідок невдалих інвестицій у не-

рухомість C.C.Myers продав свою частку в компанії. Та
це ще було не все: він закінчив банкрутством. Однак те-
пер – непоборний, як і завжди – він у свої 76 знову при
ділі. Маєрс заснував нову компанію, він знову працює
над каліфорнійськими шляхами й мостами, виконуючи
проекти вдвічі швидше за конкурентів.
Удвічі швидше –
непогана ціль
для кожної команди.
Розмірковуючи про швидкість, подумайте про:
Airbnb – глобальна за 5 років

C.C.Mayers – ремонт удвічі швидше
Merck – розвиток товару на 40%
швидше
Amazon – швидкість трансакції
Ali – швидший за Foreman
Intel – розвиток товара 18 місяців
перед вступом в ринок AMD
Xiaomi – поліпшення товара щовівторка
монголи – четверо коней
будівельники в Сан-Дієґо – звели будинок за 4 години
SpaceX – розробка ракети за 4 роки
(а не 11, як Ariane)
Apple-сервіс – розв’язки для замовника
на місці, в «Genius Bar»
Якщо ви дуже малі

й не є дуже швидкими,
то марнуєте свою другу
найціннішу перевагу.
Які ще приклади «справді швидких» Ви бачили?

Чи наслідували їх?
Бачив/бачила Наслідував/наслідувала
• •
• •
• •
• •
• •
• •
Ці приклади справді тяжко знайти, вони рідкісні.

А ще важче наслідувати їх (вони трудні, необхідно бага-
то вправлятися, вони вимагають дуже відмінного стилю
мислення).
І саме в цьому полягає велика вартість цього вектора
асиметричної моделі.
Бліц-масштабування: три підходи
 Досліджуйте самі
Зайдіть на Google. Наберіть слово «blitzscaling». Запишіть
перших п’ять результатів свого пошуку:
1. _____________________
2. _____________________
3. _____________________
4. _____________________
5. _____________________
Ви знайдете Ріда Хоффмана. Ви знайдете стенфорд-

ський курс. Ви знайдете більшість необхідних здогадів,
аби розв’язати це питання самим.
 Зворотна розробка (вживайте приклад Uber як ката-

лізатор для своїх дій) власних цілей і часових шкал.
 Напишіть власний сценарій (див. Бліц-масштабу-

вання, стор. 91)
• 24 особи (PayPal)
• 3 інженери (Uber)
• Створення центру обслуговування клієнтів (PayPal)
• Союз Google/AOL
• iPhone – 90% складників надійшло ззовні
• Android (придбав: Google)
• Android (ліцензування: Samsung, Amazon)
Uber
Щоб відчути всередині, у душі, у викристалізованих по-
дробицях, як насправді спрацьовує швидкість, перечи-
тайте кожен рядок хронології успіху Uber. Хоча ця хро-
нологія спрощена, вона все-таки передає відчуття того,
як інтенсивно працюють стартапи, якого накопичення
подій досягають, щоби дійти своїх цілей. Попри те, що
наведена тут хронологія не відображає всієї схованої, па-
ралельної праці, яку було виконано, Ви можете здогада-
тися, скільки і як там кипіло за кулісами, щоб уможливи-
ти цю довгу, довгу серію досягнень.
Коли закінчите читати кожний рядок, кожну подроби-
цю, кожну подію в цьому стиснутому їх ланцюгу, прошу
Вас, благаю: поверніться до цієї сторінки і запишіть, що
Вас вразило, чого Ви навчилися, що засвоїли, перечитав-
ши цей стислий переказ досвіду Uber:
Чого я навчився з досвіду Uber
Fast
Хронологія Uber
Timeline of Uber
Year Month and date Event type Details
2009 March Company Uber founded as UberCab.
2010 July Company Uber goes live for the first time in San Francisco.
December Team Ryan Graves steps down as CEO in favor of Travis

Kalanick.
2011 February 14 Funding Uber announces it has raised $11 million in Series A

round led by Benchmark Capital.
May National expansion Uber goes live in New York City.
December 5 International Uber expands beyond the United States, starting by

expansion expanding into Paris, France.
December 7 Funding Uber announces it has raised $37 million in Series B

round, including investors such as Goldman Sachs,
Menlo Ventures (with Shervin Pishevar leading
Menlo's investment), and Bezos Expeditions.
2012 July Product Uber announces UberX, a service that uses lower‐

cost hybrid vehicles.
July 2 International Uber launches in London, United Kingdom.

expansion
August Competition Lyft, a competitor to Uber, launches in San

Francisco
2013 July International Uber expands to Asia launches in Taiwan, starting

expansion in Taipei
August 8 International Uber expands to Africa, launches its first product in

expansion Johannesburg, South Africa.
August 23 Funding Uber confirms it has raised $258 million in Series C

round at a $3.5 billion pre‐money valuation, with
investors including Google Ventures and TPG
Growth.
August 29 International Uber expands to India, launching its first product in

expansion Bangalore.
93
Fast
Timeline of Uber
2014 April 7 Product Uber launches Uber Rush in New York City, a

courier service using bicycle messengers to deliver
packages. This marks the beginning of Uber's
transition into a logistics company.
June 6 Funding Uber confirms it has raised $1.2 billion in a Series D

round, with a pre‐money valuation of $17 billion.
Key investors include BlackRock, Google Ventures,
Kleiner Perkins Caufield & Byers (with partner
Megan Quinn), Menlo Ventures, SherpaVentures
(with partners Shervin Pishevar and Scott
Stanford), Summit Partners, and Wellington
Management.
July 15 International Uber officially launches in China, starting with

expansion Beijing.
July 24 International Uber officially launches in Lagos, Nigeria,

expansion expanding its presence to Western Africa.
October 22 ‐ Controversy On October 22, 2014, an article by Sarah Lacy in

November 19 PandoDaily was published where she sharply
criticised the "asshole culture" of Uber and said she
intended to delete the app from her phone. On
November 17, 2014, BuzzFeed editor‐in‐chief Ben
Smith reported that Uber senior executive Emil
Michael "outlined the notion of spending 'a million
dollars'" to hire four top opposition researchers
and four journalists. He said that team could help
Uber fight back against the press by looking into
"personal lives, your families". Michael was
particularly focused on journalist Sarah Lacy, who
accused Uber of “sexism and misogyny". Lacy
wrote a sharp response critical of Uber's actions.
The controversy was picked up by CNBC, Business
Insider, and the New York Times Bits blog. Michael
Wolff, the journalist who had arranged for and
invited Smith to the private dinner where the
controversial remarks were made, wrote a lengthy
piece about the controversy, stating that Uber
executives had believed that the event was off‐the‐
record, but that he (Wolff) had failed to
communicate the information to Smith.
94
Fast
Timeline of Uber
2014 December 4 Funding Uber confirms it has raised $1.2 billion at a $40

(cont.) billion pre‐money valuation in a Series E round. Key
investors include Qatar Investment Authority,
Valiant Capital Partners, Lone Pine Capital, New
Enterprise Associates, and SherpaVentures.
December 8 Controversy An Uber driver in Delhi allegedly rapes a passenger

when driving her home late at night.
December 8 Product Uber expands UberFRESH in some parts of the Los

Angeles area to include dinner delivery during
weekdays.
December 16 Funding Chinese search technology company Baidu

announces a $600 million strategic investment in
Uber, also classified as a continuation of the Series
E round, thereby bringing the Series E total to $1.8
billion.
2015 January 21 Funding Uber gets $1.6 billion from Goldman Sachs in debt

financing.
January 22 International Uber launches its first product in East Africa, in

expansion Nairobi, Kenya.
February 2 Team Uber opens robotics research facility In Pittsburgh

to build self‐driving cars. In May, Uber poaches 50
employees from Carnegie Mellon's National
Robotics Engineering Center.
February 14 Competition Didi Dache and Kuaidi Dache, the two biggest

players in the low‐cost app‐based taxi hailing
market in China, announce a merger into Didi
Kuaidi. The merged company would be significantly
larger than Uber in China.
February 18 Funding Uber raises an additional $1 billion in its $40 billion

pre‐money valuation Series E, increasing the total
Series E money raised to $2.8 billion (after adding
the first $1.2 billion and the next $600 million
raised from Baidu). The additional investors are
Times Internet, Foundation Capital, and
Accelerated IT Ventures.
95
Fast
Timeline of Uber
2015 April 28 Product UberFRESH, which launched in the Los Angeles

(cont.) area in August 2014, rebrands itself as UberEATS.
The rebranding is linked to an effort to rapidly
expand to other areas. The service is already
available in New York City and Chicago and plans to
expand to many other locations.
June 17 Legal California Labor Commission deems Uber drivers as

employees.
July 15 Legal Administrative judge recommends that Uber be

fined $7.3 million and suspended from operating in
California.
July 31 Funding It is announced that Uber has completed a Series F

round, raising $1 billion at a $50 billion pre‐money
valuation (so a $51 billion post‐money valuation).
Key investors are Microsoft and Bennett, Coleman,
& Co, Ltd., the parent company of The Times
Group, India's largest media conglomerate.
August 19 Funding Uber raises $100 million in private equity from the

Tata Opportunities Fund, a fund of the Tata Group
in India, with the goal of using the money to help it
double down on its India operations.
September 9 Competition Chinese Uber competitor Didi Kuaidi, the entity

formed through the merger of Didi Dache and
Kuaidi Dache, raises $3 billion to move more
aggressively in its battle to maintain market
dominance against Uber in China.
December 3 Funding Uber announces that it is raising $2.1 billion at a

$62.5 billion valuation.
December 3 Competition Uber competitors Lyft (United States), Didi Kuaidi

(China), Ola Cabs (India), and GrabTaxi (South‐East
Asia) (all of which have Softbank as an investor)
announce a global technology and service alliance.
December 9 Product UberEATS, Uber's food delivery service, is spun off

into a separate standalone app, and now offers all‐
day delivery in Toronto. The new app is not
available for other regions.
96
Fast
Timeline of Uber
2016 March 1 and 15 Product On March 1, the new UberEATS app with all‐day

delivery launches in Los Angeles, California. On
March 15, it launches in Chicago, Houston, and San
Francisco, and announces plans to launch in a
number of other US cities in the coming months.
April 12 International Uber launches in Buenos Aires, Argentina amidst

expansion claims of illegality and taxi protests.
May 7–9 Local retreat On May 9, Uber and Lyft cease operations in

Austin, Texas. This is in response to a city ordinance
upheld by Austin voters on May 7 that would
require drivers for Uber, Lyft, and other
transportation network companies to get
fingerprint checks, to have their vehicles labeled,
and to not pick up and drop off in certain city lanes.
May and June Product Uber announces that it is changing its app to

inform riders of the price of their ride when they
book it, rather than simply providing a surge
multiplier. The move is prompted by the
observation that UberPool users, who do see the
ride price upfront, are more likely to continue using
the service. Price changes triggered by destination
changes will be sent to riders in real time. Changes
to routes due to traffic or other reasons not under
the rider's control will not result in a change to the
price charged upfront. The move is not an end to
surge pricing but rather a change in the way the
surge pricing is communicated to customers. The
change, officially announced in late June, had
already been rolled out at the time of
announcement in several cities, and had received
some commentary in May.
June 9 Product Uber opens up the Uber RUSH API to developers.

The goal of this API is to make it easy for merchants
to integrate the use of Uber drivers into their
delivery system. The tool has been used by select
small businesses since October 2015, and the
opening up to the public is to encourage more
widespread adoption.
97
Fast
Timeline of Uber

2016 June 30 International Uber launches in Kiev, Ukraine.
(cont.) expansion
July 24 Local retreat Uber leaves Budapest, Hungary.
July 28 Legal The Chinese government issues guidelines to make

ride‐hailing services, such as Uber, legal in the
country.
August 1 competition, Didi Chuxing (formerly Didi Kuaidi), the dominant
mergers player in China's ridesharing market, agrees to buy
Uber China, Uber's business in China. The Uber
brand will be retained, but Didi would “integrate
the managerial and technological experience and
expertise of the two teams.” Uber reportedly lost
$2 billion trying to make inroads in China.
August 18 Product, Uber announces plans to launch service with self‐
(announcement) automation driving cars in Pittsburgh, Pennsylvania, where its
robotics research facility, built with employees
poached from Carnegie Mellon University in 2015,
is located. The cars are modified version of the
Volvo sports utility vehicle equipped with Uber's
technology for self‐driving. Cars will have drivers at
the wheel, monitoring the vehicle, as required by
law. The move is seen by commentators as the first
step in Uber's ambitious goal of replacing its entire
fleet with autonomous vehicles.
September 16 Product Uber begins mapping UK streets in an effort to
identify the best pick‐up and drop‐off points from
its own images.
November 2 Product, user Uber launches a redesigned rider app, with a
experience simplified user flow that focuses on identifying the
destination first, then shows ride options with
prices, and then gives driver contact information
and allows riders to make adjustments such as split
fare and get more information about the
destination. The app also connects better with the
user's current location, real‐world identity, favorite
places (such as work and home) and integration
with services such as Foursquare and Yelp for
destination‐specific information, in what is seen as
an attempt to pull users into spending more time in
the app.
98
Fast
Timeline of Uber
2017 March Product Uber begins beta testing a program in select cities

to pick up passengers aged 13 through 17,
previously not allowed on the company's terms of
service.
June 6 Team CEO Travis Kalanick takes summer sabbatical after

an investigation into the company's workplace
culture.
June 21 Team Travis Kalanick resigns as CEO
А тепер прошу повернутися до стор. 83

і записати всі свої спостереження,
Please go back to p. 92 and note down all your
висновки, точки для наслідування,
takeaways, observations, conclusions.
критичні моменти, проблеми,
яких треба було уникнути, тощо
Уживаючи досвід Uber як сирівець для власного мис-

лення, перетворіть історію Uber на підручник для влас-
ного успіху:
• Темп
• Передбачення
• Паралельна дія
• Резервні плани
99
Бліц-масштабування
«Конкурент, який першим досягне масштабності, май-

же завжди виграє, – так каже Рід Хофф ман, провідник
(COO) PayPal і засновник LinkedIn, а тепер партнер у вен-
чурній компанії Greylock. – Той, хто першим масштабу-
ється, завжди поборе того, хто першим почне. Перева-
ги того, хто першим масштабувався, більші за переваги
першопрохідця. Коли масштабний гравець завойовує
місце в екосистемі, мережі навколо нього визнають
його першість, і тоді таланти й капітал повінню пливуть
до нього».
Хоффман викарбував термін «Blitzscaling», щоби опи-
сати таке явище: конкурент швидко розвиває фірму,
щоб залучити багато замовників (десятки тисяч чи на-
віть мільйони), на багатьох ринках/країнах, в стислий час
(2-4 роки). «Коли ви швидко масштабуєтеся, то здобува-
єте ринки блискавично і тим самим можете випередити
потенційних світових конкурентів, – пояснює Хоффман. –
Беручи до уваги паралелі з військовими й атлетичними
стратегіями, ми це називаємо “Blitzscaling”, дослівно –
блискавична масштабність ».
Компаніям треба швидко дійти до певного масштабу,
коли вони низькомаржинальні й потребують мільйонів
замовників або трансакцій, щоб генерувати достатній рі-
вень обороту. Або ж їм треба швидко досягти масштабу,
бо вони виробили такий прекрасний продукт, що його
вже копіює конкурент, який ось-ось першим дійде до
масштабності та творити нову категорію на ринку (як це
зробили Amazon, Google, Facebook).
Блискавична масштабність – це питання не тільки за-

мовників і обороту, а й питання масштабності організації
та міцної культури. Ось кілька прикладів:
• У 2001 році в Google було 19 млн обороту. В 2002-
му Google вступила в угоду з AOL, віддавши останній
85% рекламного обороту з пошуку на Google по AOL
і гарантувавши для AOL 150 мільйонів річно. На той
час Google мала тільки 10 млн готівки, так що це була
для компанії велика, ризикована ставка. Але вона оп-
латилася. В 2003 році оборот Google зріс до 347 млн,
головно завдяки цій угоді з AOL.
• Коли компанія Uber починала працювати, вона по-
стійно шукала найкращих інженерів. Під час інтерв’ю
з потенційними працівниками їх питали: “Хто най-
кращі троє інженерів у вашій компанії?” А тоді над-
силали від Uber цим трьом пропозицію щодо роботи,
навіть не проводячи інтерв’ю з ними. У такий спосіб
компанія швидкими темпами розширила штат своїх
програмістів.
• Airbnb розпочала свою діяльність у 2007-му, під наз-
вою AirBed & Breakfast. За перші два роки вони ні-
чого не досягнули, ледве здобуваючи бодай мізерне
фінансування. Але вони продовжували працювати
над розвитком послуги і моделі, привабливої для
власників будинків та квартир. Станом на 2011-й, че-
рез чотири роки після своїх перших «матрасних» гос-
тей, Airbnb працювала у 89-ох країнах і мала мільйон
замовлень. “Подарунком, який зробили нам брати
Самвер (одні з наших великих конкурентів на почат-
ку), була причина рухатись якнайшвидше, – каже
співзасновник компанії Браян Ческі. – Ми були ви-

ключно американською компанією. А за рік стали
світовою”.
• Коли в 2000 р. трансакції PayPal почали зростати на
2-5% в тиждень, нарікання її замовників аж зашка-
лювали як щодо кількості, так і інтенсивності. Тоді в
PayPal не було відділу обслуговування клієнтів, якщо
не враховувати працівників, котрі відповідали на
дзвінки тільки для того, щоб вислухати лайку роз-
лючених клієнтів. Кремнієва долина – не найкраще
місце для запуску ефективної і ввічливої команди з
обслуговування клієнтів. Тому PayPal переконала гу-
бернатора штату Небраска «привезти» інтернет-ре-
волюцію в Омаху. Було організовано прес-конферен-
ції про PayPal та про відкриття компанією офісу з об-
слуговування клієнтів. І почала надходити злива заяв
від охочих працювати там. «Чотири вікенди поспіль
ми (близько 20% нашої компанії) літали до Омахи
проводити інтерв’ю з кандидатами, – розповідає Рід
Гоффман. – За шість тижнів ми мали 100 активних
службовців, які відповідали на електронні листи за-
мовників».
• Послугу LinkedIn запустили, маючи у своєму випад-
ному списку 15 країн. І буквально з наступного дня
почали надходити перші е-мейли від людей, країн
яких не виявилось у списку. «Це стало для мене ціка-
вим уроком географії, – згадує Гофман. – Я не знав,
що Фарерські острови – це країна, аж поки ми не от-
римали скаргу. Тож я прочитав дещо з історії і сказав:
“Гаразд, додавайте до списку. Це справді країна”».
Три фази бліц-масштабування
«Подвоїти – це не тяжко, – каже Ерік Шмідт, колишній

головний виконавчий директор Google. – Ви можете уя-
вити собі, як діє подвоєння, можете уявити додавання
однієї-двох осіб до кожної команди, додати ще одну кра-
їну, ще одну категорію товару. Але примножити вчетве-
ро – це вже дуже тяжко. І набагато менш ясно, як цього
досягнути».
Для усталених фірм з доступом до ресурсів – чи це го-
тівка, чи цінні папери – купівля іншої компанії дає можли-
вість надшвидкого зростання. Щоби ввійти в мобільний
ринок, Facebook купила Instagram і WhatsApp, а Google
купила Android (а згодом надала ліцензію Samsung). Для
компаній, що володіють платформою, корисна альтерна-
тива – творити й множити партнерства. Apple залучила
багатьох партнерів для розробки iPpod, завдяки чому зе-
кономила два роки.
Хто створив iPod?

Екран  Pixo
інтерфейс користувача
Мініатюрний жорсткий диск  Toshiba
Музичне наповнення  Музична галузь
“Референс” платформа  PortalPlayer
еталонна?
Програмне забезпечення  SaundJam
Загальний дизайн  Apple
та координація
Для стартапів шлях «менш ясний», і тут нема наперед

усталеної книги ходів. Але є вимоги: творчість, відвага
ризикувати, гроші, відчуття терміновості – всі блискави-
чно прикладені, коли настає відповідний для цього час.
Курс Ріда Гофмана з бліц-масштабування в Стенфорді
показує, як вибрати момент для стрибка в ринок. (Пошук
на Google: Reid Hoffman Stanford CS183C. Там знайдете
відео лекцій, слайди та поради.)
Перший етап: Формування ядра групи людей і розроб-

ка прекрасного, переможного товару. Маcштабуватися
тяжко. Це можливо лише тоді, коли замовник, побачив-
ши Ваш товар скаже: «Я конче хочу цього!». Браян Че-
скі (Airbnb) окреслює цю річ так: «Далеко краще мати
100 людей, закоханих у ваш товар, ніж мільйон тих, кому
він тільки “подобається”. Проблема з Кремнієвою доли-
ною? Коли ви пропонуєте новий додаток, кожний каже,
що він мусить відразу стати вірусним, щоб охопити міль-
йони людей. Це найгірший спосіб думати про свій новий
товар. Набагато корисніше, коли 100 осіб абсолютно за-
кохані у ваш товар».
Що стосується наймання працівників, то почніть по-
мірковано: зберіть малу команду і вдоскональте то-
вар, перш ніж помножувати число працівників, а тим
самим робитися змушеними давати собі раду зі склад-
ною динамікою велелюдної організації. «Кожний успіш-
ний проект у Google за останніх 10 років починався як
мікроскопічний: з одної-двох осіб, які разом опрацьо-
вували ідею, – каже Ерік Шмідт. – Gmail започаткували
дві особи, Android – мала команда. Windows започатку-
вала одна особа, UNIX – дві, Java – одна особа, Linux –

теж одна... Я можу навести безліч прикладів”. Стартапи
на ранніх етапах не масштабуються. Вони зосереджено
будують прекрасні продукти, докладаючи зусилля пре-
красних працівників.
Бліц-масштабування: США
Amazon Google
300X Дохід: $1.6B 200X Дохід:

$17B
150X
200X
100X Кількість
працівників:
100X Кількість користувачів: 17М 17,000
50X
Кількість працівників: Пошуки за
7,600 рік: 372B
0 0
1996 1999 2001 2007
Facebook LinkedIn
200 Дохід: 15X

$3.7B
Дохід:
150 $1.0B
Активні працівники 10X
Кількість
(щомісяця ): 845M
100 працівників:
3,500
5X
Кількість Зареєстровані
50
працівників: користувачі:
3,200 150M
0 0
2006 2011 2008 2012
Другий етап: Маштабувати організацію. Перший етап

створення бізнсу – це зібрати інноваторів, які створять
продукт та ідентифікують ринок. Другий етап – найняти
тих, хто підсилить працю інноваторів (продаж, послуги
для замовника, адвокати, PR та ін.), і керівників, які під-
вищать ефективність організації.
Існує велика різниця між організацією-«домогоспо-
дарством», у якому працює 15 осіб, організацією-«пле-
менем», де працює 150 людей, і організацією-«селом»,
де працює 1 500 осіб (не кажучи вже про «місто» – ор-
ганізацію, де працює 15 000 людей). Діловий організм
може розвинути й зберегти унікальну культуру тільки
тоді, коли ним керують пристрасні провідники – ті, хто
вміє передавати працівникам (і цілому світові) цінності
своєї організації.
Це, очевидно, не є легко. Майже неможливо. Органі-
зації, котрі масштабуються, завжди перебувають на межі
провалу в хаос. «Що втримує їх у цілості – не важливо,
чи це PayPal, чи Google, eBay, Facebook, LinkedIn або ж
Twitter? Їх утримує почуття захоплення тим, що вони роб
лять, пристратсть до своєї справи і своєї місії та візія ве-
ликого майбутнього», – каже Гофман.
Ческі з Airbnb зазначає: коли він особисто цілий рік
жив у домах системи Airbnb, кожен член їхньої коман-
ди мав змогу зрозуміти, що Airbnb – це не праця, а по-
кликання. Могутня культура зростає тоді, коли кожний
вірить у те, що робить. А це можливо тільки тоді, коли ви
живете власним товаром.
За словами Марісси Маєр, колишнього головного ви-
конавчого директора компанії Yahoo, «якби ви були б
в Google, то навіть якби там позабирали всі лого й усю

інформацію про компанію, ви все одно знали би, що ви
в Google. Точно так само було б у Facebook».
Бліц-масштабування: Китай
Tencent Alibaba
$22B (22x)
$4.5B (>100x)
Дохід
Дохід
279M (4.6x)
27,500 (4.5x)
$1M $1B Кількість споживачів
Кількість працівників
6,100 61M
2008 2013 2010 2017
Baidu Didi
20M (20x)
$9,400 (43x)
Подорожі/день
Дохід/ $3B (17x)
споживач
Дохід
45,000 (35x)
$217 1M 7,000 (2.8x)

Кількість працівників
$175M Кількість працівників
1,300 2,500
2005 2017 2014 2017
Третій етап: Маcштабуватися, щоб досягти мільйонів

замовників у широкому спектрі ринків. Ви маєте зна-
менитий товар, уже випробовували його. Це водночас
означає, що Ви, швидше за все, маєте сильних суперни-
ків, бо знаменитий товар ніколи не залишається непомі-
ченим. Вас зауважать. Ваші успіхи захочуть повторити і
присвоїти.
Ви розумієте свого цільового замовника, він «зако-
ханий» у Ваш товар. Ваша команда пристрасно захопле-
на, але водночас суворо зосереджена. У вас є гроші (за-
звичай чужі кошти – гроші вкладників). Тепер настав час
маштабуватися – і то блискавично!
Масштабування збільшить «темп згоряння» Ваших
запасів. Ви витрачаєте гроші на подорожі, рекламу, без-
коштовні зразки/подарунки – на все, щоби притягти,
привабити, прихилити замовника і довести цінність Ва-
шої пропозиції. Часто це пропозиція на кшталт «пан або
пропав»: або успіх, або провал. Ви переможете, прова-
литеся або шкутильгатимете.
«Щодо масштабування, то це переважно відносне
поняття, бо масштаб залежить від суперників, – каже
Гофман. – Якщо вони позаду, то ви зможете розвивати-
ся трохи повільніше. Коли ж ідете крок у крок з іншими
стартапами, то мусите розширюватися швидше, мусите
«бліцувати» суперника. Такий критичний етап був тоді,
коли Uber та Airbnb могли довести, що вони здатні швид-
ко зростати, і саме тому змогли – але водночас і мусили –
здобути масштабне фінансування в дуже стислі строки».
Airbnb: Нарис з бліц-масштабування
Airbnb має 3 000 000 квартир у своєму списку з 65 000

міст і 191 країни. Вартість компанії оцінюють у 31 млрд –
приблизно так само, як Marriott Corp., і вище, ніж ме-
режу Hilton. За чотири роки (2007-2011) Airbnb зросла в
масшабах від однієї спальні у списку в Сан-Франциско до
мільйона квартир у 89 країнах. Як це могло статися так
швидко?
Airbnb започаткували в 2007 році Браян Ческі й Джо
Гебія – два випускники Род-Айлендської школи ди-
зайну (RISD), яким тяжко було оплатити навіть оренду
в Сан-Франциско. Вони почали здавати місце у своїй
вітальні гостям промислових конференцій, що відбува-
лися в місті. Вони викладали гостям надувані матраци,
подавали сніданок. Почали робити те саме і для інших
високопрофільних подій, де бракувало місць для нічлігу.
А також запустили в 2008-му веб-сайт AirBedandBreakfast.
com. Його створив технічний архітектор Натан Блехар-
чик, що долучився як третій співзасновник. Щоб розкру-
тити свій веб-сайт під час кампанії 2008 року, засновники
створили особливі сніданкові пластівці Obamo O’s і Cap’n
McCains. Вони продали 800 пачок по 40 доларів за шту-
ку. Цей хід привабив до справи інкубатор Y-Combinator,
який вклав 20 000, став ментором і допомагав протягом
трьох місяців оформити бізнес-план, щоби здобути фі-
нансування.
Однак тільки навесні 2009-го, коли венчурний фонд
Sequoia Capital вклав 600 000, Airbnb почала шаленно пі-
дійматися. Того року співзасновник Ческі місяцями жив
у квартирах своєї Airbnb, аби ґрунтовніше зрозуміти по-

слугу, яку він продавав. Навіть у 2010 році компанія зароб
ляла в Нью-Йорку всього 200 доларів на тиждень, доки
не вирішили найняти професійного фотографа, щоби
знімати помешкання господарів. (Гебія каже: «Наші дав-
ні, непрофесійні світлини були просто жахливі. Люди фо-
тографували камерами своїх телефонів, роблячи знімки
якості «Craig’slist»*. І от несподіванка! Ніхто не замовляв
наших квартир, тому що люди не могли чітко побачити,
за що вони платять».)
Цей захід подвоїв дохід у Нью-Йорку – до 400 доларів
в тиждень. Згодом він дав такий самий наслідок у містах
по цілому світі. І компанія отримала 7,2 млн свіжого ка-
піталу.
А тоді крива зростання стала набирати форми хокей-
ної ключки. У 2011-му Airbnb сягнула зростання на 800 %,
отримавши 1 млн замовлень у 89 країнах . Це привабило
ще 112 млн доларів фінансування. На додаток до корисної
технології, алгоритмів, знімків і передавання інформації
«сарафанним радіо», з уст до уст, Airbnb скористались
Craig’s List в два способи. По-перше, вони скористалися
«ботами», щоб розмістити список усіх Airbnb-господа-
рів на Craig’s List, який мав великий обсяг веб-трафіку на
сайті. По-друге, вони шукали на Craig’s List оголошення
про оренду квартир і надсилали їхнім власникам елек-
тронні листи з проханням розмістити інформацію про
свої квартири також на Airbnb. Остання, маючи кращий
* Craig’slist (дослівно – каталог Крейґа, за іменем його засновника Крейґа Ньюмарка) – сайт
електронних оголошень, популярний серед американських користувачів інтернету (за матері-
алами Вікіпедії).
дизайн і кращі фото, давала можливість здати квартиру

швидше, ніж на Craig’s List. Саме тоді Airbnb перетвори-
лася на вірус, поширюючись по цілій планеті, і від того
часу не переставала зростати.
Airbnb стала прибутковою аж у другій половині 2016
року, але все-таки має фінансування близько 3,1 млрд і
тепер починає скуповувати інші компанії у своїй галузі.
Засіб
Внутрішнє змагання. Створіть у себе, всередині дві ко-

манди. Так робили в кількох випадках.
RISC супроти CISC (Intel)
OS/2 супроти Windows (Microsoft)
GE супроти Westinghouse (програми ядерних підводних
суден – Америка 50-ті роки)
Інші (але їх небагато)
– Позірно внутрішнє змагання здається коштовним
– Це тому, що воно і є коштовним
– Однак воно набагато дешевше, ніж:
• ринкова невдача
• запізнення
• вартість утраченої нагоди
Взаємозв’язки (див. у наступних розділах)
Щоб максимально пришвидшити дію, вам треба залучи-

ти інші вектори асиметричної моделі:
• Доступ
• Топ 1% таланту (нема часу вчити когось, потрібні ті,
хто вчить сам себе)
• Розповідь (4 типи)
Ви можете блискавично діяти в:

• трансакціях (Amazon)
• розвитку товару (Merck)
• виконанні проекту (C.C. Myers)
• найманні на роботу (Paypal)
• і. т. д.
Але вершина швидкості – це зростання та/або

глобалізація цілого підприємства. Верши-
ною швидкості є бліц-маштабність – стати
світовою фірмою ... за чотири роки?
Однак Airbnb це зробила. Uber теж. І Ви теж
можете це зробити.
Щодо вектора «розповідь» існує чотири типи компа-

ній, а саме:
1. без розповіді
2. з нудною розповіддю
3. з хорошою розповіддю
4. із захопливою розповіддю
До котрої належимо ми?

Якщо ми не є типом 4, то ми не зможемо бліц-масшта-
буватися. Наші взаємодії з вкладниками, потенційними
працівниками, союзниками будуть заповільними. Нас не
просуватиме вперед чудодійне паливо, знане як “з уст
до уст”
Бліц-масштабники борються, мріють, переживають
крайню невигоду на кожному кроці. Це природа їхньої
праці, що полягає в розв’язанні масштабних проблем.
Але їхні вітрила наповнює потужна сила “з уст до уст”, їх
штовхає вперед сила невгамовного захоплення їхніх за-
мовників.
Пригадайте, коли Ви вперше почули про Uber. Як це
сталося? Як розвивалася ця розмова?
Згадайте той перший раз, коли ви почули про Airbnb.
Як це сталося? Як розвинулася розмова?
Пригадайте першу почуту згадку про Magic Leap. Чи
про Blockchain. Або Didi Chuxing. Або Xiaomi.
Швидкість
Розповідь
Короткий курс зі «Швидкості»: Калейдоскоп ходів

• PayPal – 24 приятелі
• Uber – 3 інженери
• PayPal – центр обслуговування клієнтів в Омасі
• Google – угода з AOL
• iPod – організує всіх
• Чингісхан – 4 коні
• Google – купівля Android
• Microsoft – купівля DOS
• португальська каравела
• C.C. Myers
• Merck – паралельний розвиток
• тільки порти – Португалія
• тільки порти – Голландія
• Amazon – один клік
• SpaceX – 4 роки/швидка невдача
• Airbnb – паралель
• Airbnb – алгоритми, легко приєднатися
• Amazon – платформа, легко приєднатися
• Amazon – AWS, можна підключитись за менш ніж годину
• З уст до уст х PR: «Всі знають “Tеслу”»
• Providence Health – в дії до 45 днів
• 10 років збору інформації – модель Чингісхана. Підготовка
до битви – 10 років; сам бій/перемога – 5 годин
• Крамниця Apple – Genious Bar розвязує проблему за пів го-
дини (на противагу “годинам” на дзвінок до Індії)
• Google Search – постійні поліпшення відповідності та
ШВИДКОСТІ пошуку
Чи зумію я подвоїти число прикладів?
Чому я хочу оцінити себе?
Швидкість
Н.Р. Р. 2хР. Г4.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Н.Р. = доринкова швидкість

Р. = ринковий темп
2хР. = удвічі швидше за ринок
Г4. = ми можемо стати глобальним бізнесом за 4 роки
Де наше місце на цьому графіку сьогодні?

• За 12 місяців?
• за 6 місяців?
• за 3 місяці?
Я попросив Вас укласти другий аркуш прикладів не-

вдачі та швидкості. Навіщо? Щоб за наступні три місяці
Ви назбирали по 50 зразків у кожній категорії.
Суть не в кількості, тут йдеться про щось інше. Це по-
трібне, щоб виробити для себе глибокий, багатовимір-
ний словник того, як це роблять найкращі практики. Щоб
виплекати нові навички мислення, нові інстинкти, нову
інтуїцію, нові м’язи пам’яті. І щоб виробити в себе схиль-

ність до ефективної невдачі (хоч би якої нищівної для
еґо!) та до пришвидшення, до усунення, трощення непо-
трібних затримок.
Обширний, глибокий словник – потужний спільник.
Але цього не достатньо. Словник без застосування – це
нуль.
Словник – застосування = 0
Якщо висловити це більш жорстко, то унція засто-
сування, практики є більш вартісною, ніж фунт знання.
Та якщо помножити кілька унцій застосування на кілька
фунтів знання – то хай Ваші противники стережуться!
Я не забиратиму Вашого часу на прохання укласти
словник стратегічної ощадності, чи доступу, чи алгорит-
мів та ін. Я знаю, що ви схопили суть методу й зробите це
самі, без жодного прохання. Ви вже знаєте, що це необ-
хідний засіб для того, щоби здійснити прорив у найстис-
ліші строки.
Якщо розбудова цього словника підштовхне Вас до
розмов з колегами, замовниками, партнерами, поста-
чальниками, – тим краще. (Просто запитайте в них, які
найкращі приклади цих явищ їм траплялися. З цього вий-
де і приємна, корисна розмова, і цікава дискусія). Ніхто
не здобувся на проривну асиметричну модель без маси
інтенсивних доречних розмов із численними спритними,
кмітливими, тверезомислячими людьми.
Напишіть, будь ласка, для самого себе коротку запис-

ку / есе на тему:
Яким є відношення між вектором 2 («Невдача»)
і вектором 3 («Швидкість»)?
Не пишіть більше, ніж поміститься на відведеному

для цього місці (і не вживайте мікроскопічного шрифту!).
ОБІД # 3
1. Наскільки ми швидкі?
• Трансакції
• Наймання на роботу
• Розвиток продукту
• Регіональне зростання
• Глобальне зростання
2. Як швидко ми могли би рухатися?
3. Що нам перешкоджає?
4. Коли б ми рухалися вдвічі швидше за ри-
нок, які переваги це принесло би для:
• замовників
• працівників
• вкладників
• громади?
5. Яким є прихований зв’язок між векторами
«Швидкість» і «Невдача»? «Швидкість» і
«масштаб» (проблема)?

04 Fast

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

04 Fast

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

швидкість

Що ж тоді означає «швидкість»?

Найкращі кажуть: сповільни, аби пришвидшити. Зро-

• бліц- стати глобальними Мої власні

• Tesla рухатись вдвічі

• С.C Mayers 66 днів замість 140

Асиметричний змагун «швидкий», тому що:

Пригляньтеся ближче до цих діаграм і розважте, що

Коли ж вони жовті, ви втрачаєте гроші.

Як наслідок цього, Merck

Merck шукала нововведень, аби стати швидшою. Вона

Загальноприйнятий спосіб: Час

Швидкий: здебільша паралельний спосіб Час

Завдяки цьому компанії нерідко вдавалося скоротити

Розгляньте, будь ласка, такі процеси:

Скільки часу займає:

Швидко виконаний проект такий самий, як і викона-

У 2007-му C.C.Myers виконала в Сан-Франциско модерні-

доріг поблизу близько Окленда, що зазнав руйнувань

Як C.C.Myers зумів зробити це?

Чи Вам доводилося бачити будову? Ремонт моста? Від-

Макартурська транспортна розв’язка після вибуху бензовоза.

Підхід Маєрса до стратегії непоганий: приглянутися

Постскриптум: унаслідок невдалих інвестицій у не-

Розмірковуючи про швидкість, подумайте про:

Airbnb – глобальна за 5 років

Якщо ви дуже малі

Які ще приклади «справді швидких» Ви бачили?

Ці приклади справді тяжко знайти, вони рідкісні.

Бліц-масштабування: три підходи

Ви знайдете Ріда Хоффмана. Ви знайдете стенфорд-

 Зворотна розробка (вживайте приклад Uber як ката-

 Напишіть власний сценарій (див. Бліц-масштабу-

Year Month and date Event type Details

2009 March Company Uber founded as UberCab.

2010 July Company Uber goes live for the first time in San Francisco.

December Team Ryan Graves steps down as CEO in favor of Travis

2011 February 14 Funding Uber announces it has raised $11 million in Series A

May National expansion Uber goes live in New York City.

December 5 International Uber expands beyond the United States, starting by

December 7 Funding Uber announces it has raised $37 million in Series B

2012 July Product Uber announces UberX, a service that uses lower‐

July 2 International Uber launches in London, United Kingdom.

August Competition Lyft, a competitor to Uber, launches in San

2013 July International Uber expands to Asia launches in Taiwan, starting

August 8 International Uber expands to Africa, launches its first product in

August 23 Funding Uber confirms it has raised $258 million in Series C

August 29 International Uber expands to India, launching its first product in

Year Month and date Event type Details

2014 April 7 Product Uber launches Uber Rush in New York City, a

June 6 Funding Uber confirms it has raised $1.2 billion in a Series D

July 15 International Uber officially launches in China, starting with

July 24 International Uber officially launches in Lagos, Nigeria,

October 22 ‐ Controversy On October 22, 2014, an article by Sarah Lacy in

Year Month and date Event type Details

2014 December 4 Funding Uber confirms it has raised $1.2 billion at a $40

December 8 Controversy An Uber driver in Delhi allegedly rapes a passenger

December 8 Product Uber expands UberFRESH in some parts of the Los

December 16 Funding Chinese search technology company Baidu

2015 January 21 Funding Uber gets $1.6 billion from Goldman Sachs in debt

January 22 International Uber launches its first product in East Africa, in

February 2 Team Uber opens robotics research facility In Pittsburgh

February 14 Competition Didi Dache and Kuaidi Dache, the two biggest