CASESTUDY:

Harley-Davidson, Inc., founded in 1903, is the only remaining American motorcycle manufacturer,
although there are some new upstart companies. During the 1950s and 1960s, Harley-Davidson had a
virtual monopoly on the heavyweight motorcycle market. Japanese manufacturers entered the market
in the 1960s with lightweight motorcycles backed by huge marketing programs that increased demand
for motorcycles. These manufacturers, which included Honda, Kawasaki, Suzuki, and Yamaha, eventually
began building larger bikes that competed directly with Harley-Davidson.

Recognizing the potential for profitability in the motorcycle mar-ket, American Machine and Foundry
(AMF, Inc.) purchased Harley-Davidson in 1969. AMF almost tripled production to 75,000 units annually
over a four-year period to meet increased demand. Unfortu-nately, product quality deteriorated
significantly.

More than half the cycles came off the assembly line missing parts, and dealers had to fix them to make
sales. Little money was invested in improving design or engineering. The motorcycles leaked oil, vibrated
badly, and could not match the excellent performance of the Japanese products. Although hard-core
motorcycle enthusiasts were willing to fix their Harleys and modify them for better perfor-mance, new
motorcycle buyers had neither the devotion nor the skill to do so.

In late 1975, AMF put Vaughn Beals in charge of Harley-David-son. Beals set up a quality control and
inspection program that began to eliminate the worst of the production problems. However, Beals and
the other senior managers recognized that it would take years to upgrade the quality and performance
of their products to compete with the faster, high-performance Japanese bikes.

To stay in business while the necessary changes in design and product were being accomplished, the
executives turned to William G.Davidson, Harley’s styling vice president. Known as “Willie G.” and a
grandson of one of the company founders, he frequently mingled with bikers and, with his beard, black
leather, and jeans, was accepted by them. Willie G. understood Harley customers and noted:
They really know what they want on their bikes: the kind of instrumentation, the style of bars, the
cosmetics of the engine, the look of the exhaust pipes, and so on. Every little piece on a Harley is
exposed, and it has to look just right. A tube curve or the shape of a timing case can generate
enthusiasm or be a total turnoff. It’s almost like being in the fashion business

Willie G. designed a number of new models by combining compo-nents from existing models. These
included the Super Glide, the Electra Glide, the Wide Glide, and the Low Rider. Although these were
successful, Harley-Davidson was still losing market share to Japanese competitors that continued to
pour new bikes into the heavyweight market.

By 1980, AMF was losing interest in investing in the recreational market and sold the company to 13
senior Harley executives in a leveraged buyout on June 16, 1981. Although the company was starting to
make money in the early 1980s, its creditors wanted pay-ment, and Harley-Davidson nearly had to file
for bankruptcy at the end of 1985. However, through some intense negotiations, it stayed in business
and rebounded to become a highly profitable company.

By 1996, Harley-Davidson controlled more than 47 percent of the heavyweight (651cc and larger)
motorcycle market, far more than its all-time low of 23 percent. Its products are considered to have
“bul-letproof reliability” because of manufacturing and management changes that resulted in products
of excellent quality.

Owners of Harleys are highly brand loyal, and more than 94 percent-of them state they would buy
another Harley. The company sponsors the Harley Owner Group (HOG), which has more than mil-lion
members worldwide. Executives of the company frequently meet with owners at local HOG chapter
meetings to elicit suggestions for product improvement.

In 2007, Harley sold 241,539 motorcycles domestically and 89,080 in the global market. It also sold
11,513 Buell motorcycles in that year. Its total sales revenue was $5.7 billion with net income of $933
million compared to $4.6 billion in sales and $760 million in re-venue in 2003. Its 2007 sales included
114,076 touring motorcycles, 144,507 customs, and 72,036 sportster models. Its VRSC models like the
one pictured were a departure from the Harley retro look and were selling well.

Harley-Davidson motorcycles are distributed worldwide by a network of over 1,300 dealers in 60

countries. These dealers typically have upgraded facilities that merchandise not only motor-cycles and
service but also a variety of parts, clothing, and acces-sories. Clothing and accessories are highly
profitable items that enhance the motorcycle-owning and riding experience. For more information, visit
the company’s Web site at www.HarleyDavidson.com.

VIETNAMESE:

Harley-Davidson, Inc., được thành lập vào năm 1903, là nhà sản xuất xe máy duy nhất còn lại của Mỹ,
mặc dù có một số công ty mới nổi. Trong những năm 1950 và 1960, Harley-Davidson đã độc quyền ảo
trên thị trường mô tô hạng nặng. Các nhà sản xuất Nhật Bản tham gia thị trường vào những năm 1960
với những chiếc xe máy hạng nhẹ được hỗ trợ bởi các chương trình tiếp thị khổng lồ làm tăng nhu cầu
về xe máy. Những nhà sản xuất này, bao gồm Honda, Kawasaki, Suzuki và Yamaha, cuối cùng đã bắt đầu
chế tạo những chiếc xe đạp lớn hơn để cạnh tranh trực tiếp với Harley-Davidson.

Nhận thấy tiềm năng sinh lời trong thị trường mô tô, American Machine and Foundry (AMF, Inc.) đã mua
Harley-Davidson vào năm 1969. AMF gần như tăng gấp ba lần sản xuất lên 75.000 chiếc mỗi năm trong
khoảng thời gian 4 năm để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng. Thật không may, chất lượng sản phẩm giảm
sút đáng kể.

Hơn một nửa số chu kỳ sản xuất ra do dây chuyền lắp ráp bị thiếu các bộ phận và các đại lý phải sửa
chữa chúng để bán hàng. Ít tiền đã được đầu tư vào việc cải tiến thiết kế hoặc kỹ thuật. Những chiếc xe
máy bị rỉ dầu, rung lắc nặng và không thể sánh được với khả năng vận hành tuyệt vời của các sản phẩm
Nhật Bản. Mặc dù những người đam mê mô tô cứng rắn sẵn sàng sửa chữa chiếc Harleys của họ và sửa
đổi chúng để có hiệu suất tốt hơn, những người mua mô tô mới không có lòng tận tâm cũng như kỹ
năng để làm điều đó.

Cuối năm 1975, AMF đưa Vaughn Beals phụ trách Harley-David-son. Beals thiết lập một chương trình
kiểm tra và kiểm soát chất lượng để bắt đầu loại bỏ những vấn đề tồi tệ nhất trong quá trình sản xuất.
Tuy nhiên, Beals và các nhà quản lý cấp cao khác nhận ra rằng sẽ mất nhiều năm để nâng cấp chất lượng
và hiệu suất sản phẩm của họ để cạnh tranh với những chiếc xe đạp hiệu suất cao, nhanh hơn của Nhật
Bản.
Để tiếp tục kinh doanh trong khi những thay đổi cần thiết về thiết kế và sản phẩm đang được hoàn
thành, các giám đốc điều hành đã chuyển sang William G.Davidson, phó chủ tịch phong cách của Harley.
Được gọi là "Willie G." và là cháu trai của một trong những người sáng lập công ty, anh ta thường xuyên
giao du với những người đi xe đạp và, với bộ râu quai nón, áo da đen và quần jean, đã được họ chấp
nhận. Willie G. hiểu khách hàng của Harley và lưu ý:
Họ thực sự biết những gì họ muốn trên chiếc xe đạp của mình: loại thiết bị đo, kiểu dáng của thanh, mỹ
phẩm của động cơ, kiểu dáng của ống xả, v.v. Mỗi chi tiết nhỏ trên một chiếc Harley đều được phơi bày,
và nó phải trông vừa phải. Một đường cong ống hoặc hình dạng của một trường hợp thời gian có thể tạo
ra sự nhiệt tình hoặc là tổng số lượt đi. Nó gần giống như kinh doanh thời trang

Willie G. đã thiết kế một số mô hình mới bằng cách kết hợp các compo-nents từ các mô hình hiện có.
Chúng bao gồm Super Glide, Electra Glide, Wide Glide và Low Rider. Mặc dù đã thành công nhưng
Harley-Davidson vẫn đang mất thị phần vào tay các đối thủ Nhật Bản, những người tiếp tục đổ bộ xe
mới vào thị trường nặng ký.

Đến năm 1980, AMF không còn hứng thú với việc đầu tư vào thị trường giải trí và bán công ty cho 13
giám đốc điều hành cấp cao của Harley trong một thương vụ mua lại có đòn bẩy vào ngày 16 tháng 6
năm 1981. Mặc dù công ty bắt đầu kiếm tiền từ đầu những năm 1980, nhưng các chủ nợ của họ muốn
trả- và Harley-Davidson suýt phải nộp đơn phá sản vào cuối năm 1985. Tuy nhiên, trải qua một số cuộc
đàm phán căng thẳng, nó vẫn hoạt động kinh doanh và phục hồi trở thành một công ty có lợi nhuận cao.

Đến năm 1996, Harley-Davidson kiểm soát hơn 47% thị trường xe mô tô hạng nặng (651cc trở lên),
nhiều hơn nhiều so với mức thấp nhất mọi thời đại là 23%. Các sản phẩm của công ty được coi là có “độ
tin cậy cao” vì những thay đổi trong sản xuất và quản lý đã dẫn đến các sản phẩm có chất lượng tuyệt
vời.

Chủ sở hữu của Harleys rất trung thành với thương hiệu và hơn 94% trong số họ nói rằng họ sẽ mua một
chiếc Harley khác. Công ty tài trợ cho Harley Owner Group (HOG), có hơn triệu thành viên trên toàn thế
giới. Các nhà điều hành của công ty thường xuyên gặp gỡ chủ sở hữu tại các cuộc họp của chương HOG
địa phương để đưa ra các đề xuất cải tiến sản phẩm.

Năm 2007, Harley đã bán được 241.539 chiếc xe máy trong nước và 89.080 chiếc trên thị trường toàn
cầu. Nó cũng đã bán được 11.513 chiếc xe máy Buell trong năm đó. Tổng doanh thu bán hàng của nó là
5,7 tỷ đô la với thu nhập ròng là 933 triệu đô la so với 4,6 tỷ đô la doanh thu và 760 triệu đô la khi tái địa
điểm vào năm 2003. Doanh số bán hàng năm 2007 của nó bao gồm 114.076 mô tô du lịch, 144.507 xe
hải quan và 72.036 mô hình thể thao. Các mô hình VRSC của nó như trong hình là một sự khác biệt với
vẻ ngoài cổ điển của Harley và đang bán rất chạy.

Mô tô Harley-Davidson được phân phối trên toàn thế giới bởi mạng lưới hơn 1.300 đại lý tại 60 quốc gia.
Những đại lý này thường có cơ sở vật chất được nâng cấp để bán không chỉ động cơ và dịch vụ mà còn
nhiều loại phụ tùng, quần áo và phụ kiện. Quần áo và phụ kiện là những mặt hàng có lợi nhuận cao giúp
nâng cao trải nghiệm sở hữu và lái xe mô tô. Để biết thêm thông tin, hãy truy cập trang web của công ty
tại www.HarleyDavidson.com.