Scribd Logo
Upload

Welcome to Scribd!

  • Wood - Mudanca Organizacional e Transformacao Da Funcao de Recursos Humanos PDF

    Uploaded by

    Ellen
    10 views14 pages

    Original Title

    wood_-_mudanca_organizacional_e_transformacao_da_funcao_de_recursos_humanos.pdf

    Copyright

    © © All Rights Reserved

    Available Formats

    PDF or read online from Scribd

    Did you find this document useful?

    Is this content inappropriate?

    Report this Document

    Copyright:

    © All Rights Reserved
    Download as PDF or read online from Scribd
    Flag for inappropriate content
    10 views14 pages

    Wood - Mudanca Organizacional e Transformacao Da Funcao de Recursos Humanos PDF

    Uploaded by

    Ellen

    Copyright:

    © All Rights Reserved
    Download as PDF or read online from Scribd
    Flag for inappropriate content
    of 14
    Revista da ESPM Mudanga organizacional e transformagao da fungao recursos humanos ‘THOMAZ WOOD JR. Mestre e doutorando pela EAESP/FGV FAN isa do sie capitia om sido masa renovado - por sistemas mais flexiveis e adaptaveis as instaveis condigdes ambientais. Neste contexto, a fungao recursos humanos deixa de ser prépria e exclusiva de areas especificas dentro das organizagdes € esti migrando para as éreas operacionais, onde ganha contornos distintos dos que a caracterizaram no pasado. Este trabalho objetiva, em primeiro lugar, descrevereste processo, mostrando alguns movimentos significativos de intervengdes relacionadas 4 organizagao do trabalho nos ltimos cingiienta anos, Procura também discutir t ocorréncia ce uma mudanca substancial nafungo recursos humanos. A titulo de ilust sucintamente descrito o projeto organizacional de tendéncias uma empresa industrial, que reflete dominantes, Apresentacao O tema da mudanga na organizagio do trabalho no € novo, mas ganhou contornos diferentes nos dltimos anos. O aumento na instabilidade ambiental e, particularmente, acirramento da competi¢Zo colocaram a questo da mudanga como central para a sobrevivéncia das organizagdes. O foco passou a ser mudar para criar uma performance competitiva. * boca poss implicar meer reduionimesenecueo pr Desenvolveram-se intimeros trabalhos sobre mudanga organizacional, procurando-se construir um quadro de referéncias que trouxesse alguma racionalidade & discussio, Mas neste proceso a fasagem entre teoria e pritica wz a regra Algumas vezes a teoria que avanga mais, agregando novas formas de compreender as mudangas. Outras, a prética que abre novos caminhos e perspectivas nao alcangados pela teoria Alguns autores proptiem o uso de paradigms para balizar a compreensdo dos processos de mudangas*.Dois deles sao especialmente titeis para ‘08 objetivos deste estudo: o primeiro é 0 Paradigma Funcionalista, fundamentado no racionalismo e nas relagdes de causalidade simples; 0 segundo € 0 Paradigma Fenomenol dona interpretagdo dos sistemas de significados dos azores organizacionais. Adotando estes dois paradigmas como quadro de referéncia, as questdes que se colocam, para o estudo da transformaco dafungiio recursos: humanos (FRH) sao as seguintes: Existe realmente uma transigdo, na form: como o trabalho gerenciado, que configure uma mudanga do Paradigma Funcionalista Paradigma Fenomenolégico? Como se situa a FRH neste contexto? Caminha-se realmente para sua dissolugiio, > pelas reas que tomaram a frente na condugao das mudangas atuais? Este trabalho ndio pretende responder todas estas quest6es, mas discutir alguns dos seus aspectos mais importantes procurando explorar, implicitamente out explicitamente, algumas tesescentrais: bas para o ou assimilag nec vido paraapoinracomprecnsio de fenfimenos de muda. pag. 105 Revista da ESPM (i) Existe um proceso importante de mudanga na organizagio do trabalho para dentro, Ou seja, so catalisado de for as relagdes entre empresas e mereados que silo responsdveis pelo maior fluxo de mudangas, Gi) Este movimento representa uma superagio do modelo taylorista-fordista com a adocio de principios de flexibilidade © adaptabilidade. Inclui também a descoberta dos aspectos simbélicos e culturais das organizagies. Neste sentido, pode-se afirmar que ha uma ‘contaminagéo por elementos do Paradigma Fenomenolégico, ainda que isto se dé de forma instrumental Gii) Na pritica, este movimento gera fortes impactos sobre as redes de valores ¢ significados, especialmente nas camadas hier‘rquicas superiores. (iv) Como este movimento tem se dado principalmente nos centros estratégicos e nas areas produtivas, a FRH tende a ser marginalizada pelo processo, ndo raro impondo resistencias (v) Aconseqiiéneia pratica é que a FRH corre o risco de ter seu papel, ja secundario, restrito a mero apoio téenico, perdendo seu potencial de motor de transformagao do ambiente de trabalho. Este ensaio estd estruturado da seguinte forma: a sega seguinte apresentagio trata das macro-mudangas ¢ visdes de futuro; nas segbes posteriores so vistas algumas abordagens importantes para a compreensto do momento de mudanga atual: a corrente Sécio- Desenvolvimento Organizacional, os processos planejados de mudanga, 0 movimento da qualidade, a abordagem da Cultura Organizacional, a Teoria dos Sistemas Abertos e 0 Paradigma da Complexidade; a segao wuinte trata da questo da transformagao da FRH, procurando discutir a condigao atual de transi como ilustragio, € descrito 0 projeto organizacional de uma empresa indus- trial, considerado up-ro-date com os novos io; a segu finalmente, a titulo de conelusio, € feita uma sintese critica do material apresentado, Macro-mudangas e visdes de futuro A maior parte dos textos sobre mudanga organizacional ¢ iniciada por comentarios sobre a velocidade fantistica das mudangas sociais, econdmicas, politicas ¢ tecnolégicas, neste fim de século, ¢ sobre como as organizacoes precisam adaptar-se para fazer frente a estas mudangas. Os consumidores esto se tornando mais exigentes, um niimero cada vez maior de competidores chega a cada dia ao mercado, 0 ciclo de vida dos produtos reduz-se, a forga de trabalho demanda novos tipos de relacionamento. Velocidade, agilidade e flexibilidade tornam-se fundamentais. Drucker (1988) ¢ Mills (1991) apontam o fim da organizagao de comando e controle ¢ 0 surgimento de modelos nao hierarquizados. Pe ters (1989) fala das turbuléncias ambientais & de como as organizagbe: devem adaptar-se usufruir destas condigdes instiveis, fazendo do aos um novo modo de vida. Waterman (1989) menciona 0 aspecto renovagio e a import de se conviver com as mudangas. Para Handy (1990) as mudangas que esto agora ocorrendo, sao diferentes das do passado, quando um confortével padrio de — continuidade predominava. As mudangas atuais contririo, descontinuas, Por isso, exigem uma postura mental diferente, anti-dogmatica Segundo 0 autor, esta descontini provocada pelas mudangas ecot tecnolégicas. Os reflexos -dugo da parcela da populace ocupada com atividades de trabalho intensivo, diminuigao do riimero de empregos de tempo integral, aumento da demanda por especialistas e crescimento do setor de servigos e do nimero de 01 baseadas em informagao. A mensagem de Handy é clara: © mundo esti mudando de maneira que os nossos préprios conceitos de mudanga deve mudar. © quadro*a seguir procura sintetizar dade & Omicas e os seguintes. sanizagdes algumas tendéncias discutidas por estes e outros conceitas de gestio de recursos humanos; autores. Adapa de WOOD -, Madang ogunzacicnlciéneia ov ante? Disentago de mesa - EAESPIFGV, 1992. pag. 106 Quem n@o faz inglés na Cultura ta out. Revista da ESPM Tendéncias Declinantes e Ascendentes y & Caacteristieas do trabalho © sprouted © sav igider Mexibilidade Aviso de aes © interfaces nebulosas,redundncis © 1 ormagio prvia ‘olespecilizagio © taylorsma ‘© sprendizad cont © iskeranga atria © rulipticite de mo © iderancarepesemativa © centtizpao © redugso de nives, erupoe em rede © erent © escenalieagin © autonomia (alain de Fangs Jnsabildade como for de ovo Caractere da Administ lereiora0 o no capital corte qin foce nos recursos human informagio © diinci captanbatho Visio comum, ident e valores eomprtihdos (© colabrago: paticipagao ns crs A abordagem sécio-técnica e 0 desenvolvimento organizacional Qualquer tipo de andlise que se propuser a cestudar tanto os aspectos sociais quanto os aspectos t6enicos de uma organizagiio pode ser denominada sécio-téenica, Originalmente, o termo refere-se aos tabalhos de intervengio realizados pelos pesquisadores do Instituto Tavistock, do Reino Unido, no inicio da década de 50, Uma leitura obrigatsria € 0 trabalho de Elliot Jaques (1972), do Instituto Tavistock, que documenta 0 proceso de intervengo na Glacier Metal Company. J ‘ques coloca-se contraa posig30 nocritica de intervengio € propde uma postura colaboracionista, de terapia social, possibilitando anizaciio-cliente apropriar-se do conhecimento icnicas das ci edas frente icias Sociais para melhor 108 seus problemas. O autor utiliza conceitos como cultura, estrutura e personalidade e analisa s resultantes das interagdes destes trés ualmente (et componentes. Examina 1as como autoridade, poder e politica de empresa responsabilidade + A edo oriina, ingles, é de 1951.0 trabalho documenta +a futante conbcid, a qual paeser cea ga sie quale evidano ambiente de trabalho. inluncinsio enka sna feats da empres seca Vols, vo WOOD, Garcia (1980) aponta (és grandes contribuigSes da abordagem sécio-técnica: + o estabelecimento de um amplo quadro de referéncias para a andlise e avaliagao de processos produtivos; anilise critica de cargos, refas © papéis, sociais que compoem os processos ¢ # a introdugdo de valores humanisticos no delineamento de cargos e sistemas. Por outro lado, 0 método apresentaria mas possiveis limitagdes como horizontes redugiio dos existe ciais dos membros ¢. conseqilentemente, diminuigdo da capucidade in dividual para decodificar problemas existenciais mais amplos. De qualquer forma, os trabalhos de Elliot Jaques e seus colegas do Instituto Tavistock sdo indispensaveis para se entender os processos, atuais de mudanga® O Desenvolvimento O1 (DO) é uma corrente sucedanea da abordagem sécio-técnica, Esta afirmagao € verdadeira sob 0 prisma cronol6gico e subentende uma certa relagao de influéncia mas, por outro lado, encobre algumas diferengas importantes. niciado no fim da dada de quarent, penn 922) 12 2 pon stor sine vm Udo pag. 107 Revista da ESPM A edificagdo de uma possfvel teoria da mudanga organizacionalrecebeucon- temporaneamente seus primeiros alicerces no fim da década de quarenta, com os trabalhos de E. Jaques, A. K. Rice, J. M.M. Halle E. L. Trist, euja orientagio geral_convencionou-se chamar de abordagem sécio-técnica, J4 a corrente de DO teve seus anos dourados na dk vinte anos depois. A aborda; la de setenta, quase m_sécio-técnica, como praticada pelos pesquisadores do Instituto Tavistock, foi uma sintese original de conceitos teenolégicos com outros de cunho humanista, resultando em processos estruturados de intervencao. J4 a corrente de DO recebeu contribuigdes importantes dos trabalhos de psiedlogos industriais, sendo moldada inicialmente como uma colegdo de técnicas de selegio mento de pessoal. Assim, © campo de DO corresponde a uma série de téenicas para lidar com nizacio como um sistema complexo, resultante das interages entre “inputs nbiente interno e “outputs Segundo Beer (1976) DO “é wma estratégia de mudanga organizacional do tipo normativa reeducativa, caracterizada por um esforgo de longo prazo para methorar a eficdcia dos processos de solugtio de problemas, com énfase na cultura dos grupos formais de trabalho e com o uso da teoria e teenologia das ciéncias comportamentais” Algumas téenicas de DO ficaram bastante conhecidas ¢ sto praticadas até hoje por consultores pessoal de RH + semindrios e sessdes em grupo para aperfeigoar de liderang aspectos relacionamento, + métodos para administragao de conflitos; medigao de perfil de atitude e clima organizacional; + metodologias para projeto de estruturas (O impasse principal enfrentado pelo DO foi © da necessidade de integragiio destas varias tecnologias num esforgo de larga escala capaz de gerar as mudangas esperadas nas organizagde: clientes, Até o momento de o termo DO cair em desuso, no inicio da década de oitenta, nao havia madurecido na prética um processo integrado de mudanga, ¢ a eficécia da aplicagiio de metodologias pa aradas era crescentemente questionada, Os processos planejados de mudanca Processos estruturados de intervencio existem pelo menos desde a década de cingiienta mas sua versio mais atualizada, os processos planejados de mudanga organizacional, sao produto tipico dos anos oitenta, cujo amadurecimento é fruto de uma série de condig&es especificas « primeiro, de condigdes macro-ambientais, que tém levado as organizagBes a experimentar mudangas quantitativas ¢ qualitativas sem precedentes. Esta nova realidade criou um imenso laboratério paraa prética e abservaciio de todo tipo de teoria ou conceito de intervengio; + segundo, da evolugiio de um conjunto de conhecimentos transdiseiplinares as quais trouxeram elementos para compreensio da dindmica interna das organizagdes - das intrincadasredes de ligages interativas que compdem -, © possibilitaram o surgimento de um arcabougo tedrico orientador sobre como realizar movimentos plangjados dentro desta complexidade; + terceiro, do amadure mento de algumas técnicas e conceitos, como enriquecimento de tarefa ou trabalho participativo, surgidos nas décadas anteriores sobre © guarda-chuva da abordagem sécio-técnica ou do DO; + quarto, do esgotamento dos modelos baseados na visdo de organizagio-miquina ¢ essencialmente assentados na idgia de mudanga estrutural; ‘ quinto, de uma tendéneia de de consultores ¢ das prépr bertura maior as organizagies para a Antropologia Social, a Psicologia So- cial ¢ a Filosofia Estas condicdes possibilitaram o surgimento de processos estruturados de mudanga, integrando ou tentando integrar - todos os elementos objetivos © subjetivos da organizagio. A abordagem de Kilmann (1991) segue esta linha, O autor preocupou-se em criar bases conceitua fundamentar seu método de intervengio. F utilizando as seguintes idéias: + primeiro, o proceso proposto € destinado a vencer um caminho, a superar um “gap” - um 108 BNDES. O Brasil é da nossa conta Revista da ESPM vazio - entre uma situago presente € uma situagao desejada. A organizacio deve, portanto, —primeiro — compreender profundamente sua naturezae realidade atuais e saber aonde quer chegar; + segundo, o mundo organizacional nao deve mais ser compreendido como uma méquina simples. Nem mesmo o conceito de sistema aberto seria adequado como imagem para a organizagao. Para o autor, a organizagio moderna s6 pode ser compreendida como uma rede complexa de relacionamentos interpessoais e inter-grupais. Para representé-ta, Kilmann prope a imagem do holograma complexo; + terceiro, em fungio da aceitagao deste novo paradigma, da organizagao como holograma complexo, decorre a adogio de uma série de novas praticas organizacionais, pois sistemas complexos posstiem problemas complexos. Tendo construfdo, com estes conceitos, os alicerces, Kilmann propde um método de intervengaio em cinco estagios. Neste processo, 0 autor procura incorporar 0 estado da arte, te6rico, a.um projeto pritico de mudanga organizacional Com isso, busca romper um dos principais impasses deste tipo de trabalho: a administragio, em tempo geralmente Timitado, de uma complexa rede de varidveis visando operar um deslocamento quantitativo e qualitativo numa organizacio. Embora muitos autores, como o proprio Kilmann, costumem narrar casos de sucesso de intervengGes deste tipo, tantos ou mais casos de fracassos, ou sucessos parciais, geralmente no ‘mencionados, também ocomrem. Assim, embora muito se fenha evoluido, nao se pode negar que ainda existe muito pouco dominio sobre os processos de mudan: impacto dos programas de qualidade* Embora nem sempre vistos com simpatia nos meios académicos, os programas de qualidade tém representado um profundo movimento de mudanga nnas organizagdes. As implantagdes de TQM”, por exemplo, podem ser relacionadas & evolugao dos modelos gerenciais e explicadas por uma seqiiéncia de seis momentos, alguns quase simultaneos. 1° momento: 0 da inspegao, com o faco no controle do produto final, associado ao * Um dos poucos esudosbrasios a respeito do impacto dos programas de qualidade pe er vst em FLEURY, MTL. acto de Empress 2714) 40 98, Ou Dee. 1992 PP"Total Quality Management” ou Gerensamonto da Quaidade Teal (Qualldade € madangaorganvzaional Revista de Adm desenvolvimento do sistema de produgio consumo em massa; 2.° momento: 0 surgimento do foco no processo, com uma colegio de técnicas estatisticas voltadas para a solugo de problemas e a melhoria continua: 3.°- momento: a integragao destas técnicas a um modelo gerencial limitado - 0 Controle Qualidade Total (TQC); 4° momento: a incorporagdo de elementos comportamentais e novas praticas gerenciais associadas ao acirramento da competig&io entre empresas, ao inicio da flexibilizagao da produgio © ao aumento da fragmentagao dos mercados. Consagraco do termo TOM: ° momento: a expansio fora das filbricas, ho setor servigos e nas empresas piblicas; 62° momento: tendéncia de transformacio profunda do modelo e/ou sua difustio nas priticas gerenciais do dia a dia Se desdle pelo menos 0 2° momento o'TQM passa a ter influéncia sobre a organizagio do trabalho, € a partir do 4° momento que a interagio - ou conflito - com a FRH tende a aumentat. Parece senso comum que, dentro das orga nizagdes, acriagdo ou ampliagao de reas voltadas Para programas de qualidade ~com grande foco nas questes comportamentais e culturais - representa ‘apropriagio da preocupacdo com o fator humano pelas dreas produtivas. Embora nfio se possa, pela éncia de dados disponiveis, estabelecer padroes, alguns fatores parecem estar presentes na maioria dos casos como: + valorizagdo do fator humano como recurso Vital para o desempenho organizacional; + ocupagio de espagos vazios pela fungio qualidade, no tocante a mudangas na organizagdo do trabalho e interferéncia sobre elementos culturais; + disputa de espago em alguns casos, colaboracio em outros, entre a funcio qualidade e a FRH. Cultura e mudanga organizacional Até meados da década de setenta, falar em mudanga organizacional correspondia predo- minantemente a falar em projeto ou (re)desenho CCltra a pag. 109 ET) Revista da ESPM organizacional, A idéia de mudanga estava centrada no conceito de alteracilo de organograma, na criagio, modificagdo ou extingo de cargos fun Emborao trabalho de Elliot Jaques mencione © conceito de cultura j4 no inicio dos anos cingiienta, € somente nos anos oitenta que esta abordagem vai ganhar corpo e fama, Grande parte do interesse pelo tema deve-se a0 fato de que, aps operar todo tipo de mudanga em suas empresas, muitos administradores comegaram a pereeber que nao tinham feito o suficiente, que ainda era necessirio mudar os valores comuns e as crengas dos grupos para que os resultados surgissem, tema cultura organizacional sai das piginas da "Administrative Science Quarterly” ¢ chegou a assunto de destaque em revistas de grande circulagio. como "The Economist" e "Fortune", sendo assimilado pelo discurso gerencial, Autores como Schein, Kanter, Hofstede ea dupla Deal & Kennedy foram responsiiveis por importantes contribuigdes para compreenstio ¢ divulgagao destas idgias. Mas a apropriagao do conceito de cultura por consultores e permeada por ambigiiidades, paradoxos e polémicas. Uma delas do Sobre a possibilidade de mudar uma cultura e 0 impacto desta mudanga sobre 0 desempenho organizacional. Muitos defensores desta idéia advogam nao s6 que € possivel mudar uma cultura, mas que isto pode ser feito de forma plangjada. Mas mesmo entre eles existe consenso de que no se trata de tarefa fécil ou em- preendimento de curto termo ‘O momento atual reflete um arrefec do interesse pelo tema, especialmente entre consultores e gerentes, Enquanto académicos continuam explorando cultura e 0 simbolismo organizacional como temas de fronteira para entender fenémenos organizacionais, empresas, envolvidas cm processos de mudanga parecem seduzidas pelo canto de sereia de um movimento caracterizado pelo retorno ao foco nas estruturas e genericamente chamado de reengenharia de gerentes & mento negécios ou reengenharia de processos*. Quanto a FRH, pode-se afirmar que esta sendo atrapelada pelos fatos, participando muito pouco destes movimentos. “"Enboracxistm diferngs importantes de ampli prfunidad en os dos cnesits, ams ne coma ma txnolorindeinfrmagio, foc nos procesror cone em ua una mange Canfanco Cech chega a peporeuerlcios para mantra rate istics El osm floras ier eaals font SO tee Sreolares fdeexeriaos A teoria dos sistemas abertos ¢ 0 paradigma da complexidade A Teoria dos Sistemas Abertos é um corpo de idias surgidas e aplicadas transdisciplinarmente, da Biologia & Psicandlise, da Fisica as ciéncias, organizacionai Segundo Aldeferer (1976) um sistema é um conjunto de unidades que se inter-relacionam. O estado de cada unidade é parcialmente dependent do estado das outras unidades. Devido as iteragbes internas, sistemas t8m caracteristicas globais ‘quantitativas e qualitativas diferentes da soma das suas partes constituintes. Com base na Segunda Lei da Termodinamica, um sistema fechado inevitavelmente decai. Sistemas abertos, entretanto, podem evitar a decadéncia através da continua importagio de energia do ambiente ‘A forma sistémica de pensar** aplicada aos processos organizacionais contribui fortemente para compreender os fenémenos cle mudanga. Signitica, portanto, uma aproximagao frutuosa entre teoria € pritica, Inicialmente portadora de uma eerta aura racionalista-funcionalista, a Teoria dos Sistemas Abertos tem rompido este estigma, incorporando elementos simbélicos e de cultura organizacional. Dada a amplitude do assunto, ndo é tarefa facil idemtificar as contribuigdes para a andlise nizacional e para a construcao de projetos de intervengao. Alguns exemplos, entretanto, podem, ser citados: + a utilizagio de conceitos de cibemética e seus desdobramentos para 0 projeto de cstruturas organizacionais, destacando-se os trabalhos de Stafford B. Viable yystem Model” - e dos grupos de Aston (Reino Unido) ¢ St. Gallen (Suga). + a idéia de “learning organization”, popularizada por Peter Senge e seu grupo de estudos de teoria dos sistemas do M.LT. (Estados Unidos). Como a Teoria dos Sistemas Abertos, 0 ato do Paradigma da Complexidade esti ligado & evolugdo do conhecimento cientifico, especialmente nas reas da Biologia, Fisica e ‘Termodinimica, Para Serva (1992), corresponde a um esforgo de transdisciplinaridade para superar com seu" stem ripe racy de grande pao rg que pens do frm smedoe aa Davanecessiake pag. 110 PUM Ceo a es impasses conceituais amente a surgidos quase partir de alguns nvolvimentos teéricos e cientificos. Na constitu: numa teoria acabada, mas num campo te6rico aberto capaz de se configurar numa nova visio de uma légica da organizagio. Uma das grandes contribuigées para este campo twérico éa de Ilya Prigogine, prémio Nobel simultane hist6ria da ciéncia, argumentando contra 0 paradigma newtoniano de um mundo mecinico, do qual a mudanga nao faz parte. Mostram-no como, um modelo limitado, que enfatiza ordem estabilidade ¢ equilibrio. Para os autores, este modelo deve adequar-se a uma imagem mais abrangente de realidade, que considere as icas atuais de mudanga acelerada: instabilidade, desequilibrio © temporariedade. O trabalho de Prigogine aponta o modelo dominante para o presente e o futuro, colocando 0 homem no em oposigo, mas em comunicago com a hatureza, numa visio de um mundo espontineo ede auto-o1 nizagio, Tradicionalmente, o enfoque em mudanga se faz através de modelos inerementais e de equilibrio, baseados em adaptaedo lenta e pequenos ajustes. Mas esta visdio nao parece adequada & compreensio de sistemas complexos, especialmente quando ‘mudangas mais radicais, globais, ocorrem. Prigogine estudou sistemas quimicos nao lineares, afastados do equilibrio, onde a instabitidade e a desordem levam a novas formas de comportamento, padrées de interago e estruturas. Ble demonstrou que instabilidade, desordem ¢ imprevisibilidade sio fatores centrais no desenvolvimento de novas formas complexas de organizagao. Estes sistemas sio estruturas dissipativas, compostas por uma variedade de subsistemas que interagem de forma nio linear, tanto interna como externamente. Sistemas ‘normalmente importam e transformam energia em trabalho. Esta dindmica, que também inclui a exportagio de entropia, evita 0 declinio & degeneraco. Os sistemas niio Tineares alternam periodos de comportamento previsivel com periodos de flutuagdes randémicas, com perturbagées internas, € externas, que amplificam as interagées nao lineares, Revista da ESPM A continuidade deste processo pode levar © sistema além das fronteiras de estabilidade, a uum ponto critico chamado de bifurcagao, onde a simetria da estrutura existente 6 rompida. Isto inicia um estado dominado pela randomicidade © imprevisibilidade, caracterizado pelo comportamento caético das estruturas dissipativas, Este estado possibilita explorar uma variedade de possibilidades evolucionar Prigogine observou que existe uma preferéncia, dos sistemas nestas condigdes, por determinados, caminhos entre todos os possiveis. Existe um potencial de auto-organizacao, deo sistema criar uma nova forma mais avangada de estrutura. O contrério seria 0 caos continuo. Atingida esta nova estrutura, ela é mais complexa e mais capaz de realizar trabalho e atividade que a anterior Isto deve-se a sua maior capacidade de atrait, utilizar e organizar a energia disponivel para a ‘nco © evolugio. Portanto, eventos de de simetria sio episédios criticos na 10. Por outro lado, o caminho inverso, a reducio do fornecimento externo de energia, pode reduzir a capacidade do sistema de auto organizar-se e evoluir Transposto para o estudo de organizagoes complexas, os conceitos desenvolvidos por Prigogine representam uma terci compreensio da dinamica das mudancas”, A primeira onda estaria baseada na visio da organizagio como méquina - propria do enfoque weberiano da otganizagio burocritica - e em modelos de sistemas fechados, algoritmos e no principio da minimizagao da incerteza. A segunda onda estaria ligada as idéias da manutengio do equilibrio existente, a vistio da ciéncias sociais contemporaneas, dos sistemas adaptativos, interativos, adequando-s mudangas incrementais e tendo a estabilizagao ‘em um novo patamar como meta, A terceira onda, entio, admitiria a instabilidade dindmica & mudangas descontinuas. Perfodos de caos seriam uma condigao necessaria para a evolucio. O Paradigma da Complexidade, no seu contexto mais global, corresponde a uma nova percepgio dos fendmenos organizacionais, capaz de penetrurna profunda rede de paradoxas, ambigilidades| © conflitos de todo tipo que constituem as onda de + VerKIEL LD. - Noneuiu tory es inp fr public arnisraton- Public Adnsniratn Rov 496) SSI. Now Doe. 1988-Oauor dscns pes deehamentsts Css de Pippin a sninstapopucenone ee pag. 111 Revista da PM. ‘organizagbes, Mais que o desenvolvimento de novos conceitos, este paradigma implica numa nova forma de perceber © compreender as organizacées, Representa, simultaneamente, um desafio as premissas que permeiam a maioria das priticas organizacionais- incluindoas de RH-e uma abertura de fronteiras para a transformagio das organizagoes. ‘As mudangas na funcao recursos humanos. Nao 6 facil tragar uma linha cronolégica para a FRH nas organizagdes, dado o ntimero de diferentes movimentos diferentes caracteristicas ¢ grau de realizagdes priticas que ‘marcam sua evolu © quadro* a seguir mostra a evolucao da FRH no Brasil desde antes da década de trinta {quando foi criad ‘a legislagao do trabalho no pais. t6eniea eo DO, que interagiram em maior ou menor grau com a FRH nos suas préticas Mas, pelo menos desde o fim da década de setenta, a conjuntura de mercado e suas implicagdes para a organizagao do trabalho fizeram surgir uma outra FRH, desta vez. ligada aos setores operacionais e voltada diretamente para a gestdo dos processos de mudanga e para a melhoria dos niveis de performance © produtividade, Sem as rafzes da FRH tradicional, esta nova FRH, nem sempre bem definida, passou a.apropriar-se, de forma instrumental, de conceitos € recursos pouco usados e até desconhecidos da sua antecessora. Embora os rétulos sejam diferentes de organizagao para organizagio, esta nova FRH geralmente esta associada as areas de qualidade ou aos programas corporativos de mudanga organizacional. Convive, geralmente com algum grau de conflito, com a FRH tradicional, agora diminuida em importincia, Pratica da gestéo de RH no Brasil Period antes de 1930 uridico-trabalhista Caractritica rinénca de legisla taba ede departarentopesoal ‘descentaizagto ds fangs décadas de 30a 50 buroerética dgcadas de 50 € 60 tecnicista rmeados da década de 60 décaudas de 80 ¢ 90 (sugimenta do movimento da qualidade ‘inland nds atomod fprescpspio coms cfcessae, ‘ecursimento da geréaca de Re dosesponsvel de ent dale uaklhista mento Jo department essa par atender scxigtncias dog subsstorasde RH sempenho indsiss inte dos enfoqucsadinstraivetraumlia formas estrturals profundas beteropsnciat Um recurso para empreender uma andlise da transformagao da FRH 6 caracterizar uma fungio mais tradicional, herdeira da Escola de Relagoes Humanas, Nesta configuragio, a FRH ganha contornos de atividade de apoio, marcadamente técnica com fungdes especificas como selegio, treinamento e desenvolvimento de pessoal Paralelamente, em conjunturas especificas, floresceram movimentos como a abordagem s6cio- + Adapt be ALMEIDA, MLR -TEINEIRA, MLL. Me MARTINELL Se Administrag de Enpisae, 3802) 12 Storey (1992) analisa a evolugao te6rica da FRH contrapondo a nova conf denominagio de Geréncia de Recursos Humanos (GRH), tradicional Geréncia de Pessoal (GP). Para ‘© autor, a caracteristica essencial da primeira é da orientagio para a performance do negécio e a vi dos empregados como recurso, similar 3 tecnologia ow mat imas, Esta tende a substituir a GP, superanda sua visio de adequagio e obediéneia da iguraco, sob a L.D.P,- Porque hina estategicamente recursos humanos? Revista pag. 112 forca de trabalho aos objetivos organizacionais por ‘um super-comprometimento com estes mesmos objetivos. Outras caracteristicas importantes da GRH si0 0 foco no fator humano como chave para es de RH Aquclas das dirctamente & performance regagaio da fungio aos elementos de agio gerencial Outro foco importante da GRH é a manipulacio, ou tentativa de manipulagao, dos valores simbélicos © cultura, significativa do proceso de substituigio dos controles externos pelos sistemas de valores compartithados. Na prética, isto representa a interiorizagio dos ontroles de comportamento, Uma cultura forte no ‘sucesso, oalinhamento das de estratégicas - liga eo principio de significa apenas um rumo para a organizagiio, mas iduo, sujeitando suas atitudes e comportamentos a0 processo de socializaga0**. Esta questo apresenta uum aparente paradoxo, pois, se a aproximago com, medeia as tensdes entre coletivo e indi a subjetividade dos elementos de cultura representa um distanciamento do Paradigma Funcionalista, a forma como isto é feito, encerrando a crenga da exist sntre uma GRE organizacional, revela uma de uma relagdo causal correta ea petforman renga taylorista numa melhor pratica Legge (1992) procura explicar similaridades e diferengas entre a GRHe a GP. Para. a autora, seus modelos normativos e suas priticas: stio diferentes, embora para as diferengas pi ainda no haja comprovag:3o empirica, Sab a ética do modelo normativo, a GP baseia-se no conceito de que as pessoas tém direito a um tratamento digno ce que a performance no trabalho baseia-se no de coeréncia entre interesses individuais organizacionais, Seu campo de atuagdo esti ligado a atividades especificas como: selecionar desenvolver, recompensar e direcionar pessoas 86 para satisfazé-las, mas para extrair delas 0 maximo. A GRH se diferenciaria pela total identificago com os interesses gerenciais e pelo pressuposto que gerenciar pessoas € como gerenciar qualquer outro recurso. Segundo Legge, a GRH representa a descoberta do gerenciamento de pessoal pela alta gei Se, do ponto de vista conceitual, parece hat Una discussto a ese espeito & reaizada por WOOD, S. Adminisg, 27)30°98, Out Dex. 1002 Revista da ESPM ver alguma clareza quanto as diferengas entre as duas formas de FRH, a pratica ainda 6 muito pouco conhecida, Entretanto, algumas consideragdes podem ser feitas. Existem evidéneias do crescimento acelerado de modelos préximos aos definidos como de GRH, assim como da acentuagio do papel secundétio das FRHs proximas do modelo de GP. Esta constatacio gera dois focos de discusszo: © oprimeiro, da questio das alternativa GP Neste caso dois caminhos parecer fact um é a continuidade da tendéncia atual com a restrigiodo campo de atuagao da FRH as fungdes mais téenicas, Outro é a possibilidade de reflexio conceitual e a retomada de uma a transformadora sobre 0 novo organizacional + 0 segundo foco de discussdo ¢ a questo dos limites da GRHna pritica. Parece dificil acreditar pelo seu grau de instrumentalsmo e distanciamento de modelos epistemolégicos mais consistentes, consiga sobreviver as préprias priticas sem ser profundamente alterado, Esta questo se. mais adequadamente explorada na conclusio do que este movimento, Um caso pratico - 0 projeto "Q' 0 Projeto "Q"*** é uma join-venture entre upos quimicos: um francés e outro norte- ino. A associagio foi criada em 1990 como objetivo de unir a tecnologia das duas empresas ~ concorrentes - para a produgio de um polimero utilizado em aplicagées industriais. Si investimento de cerca de duzentos milhdes de dlares ¢ um importante experimento do ponto de vista tecnologia, gerenciamento multi-cultural especialmente, modelo de organizagiio do trabalho, A nova unidade foi construida no maior conjunto industrial do sécio norte-americano, no este do Te ido de pequena ocupagao urbana e sem presenga industrial importante, & excegtio da propria empresa, Este conjunto compo se de quase quatrocentos prédios, ocupando um Grea de 825 acres, Emprega aproximadamente oito Adminstragho estatégica adinitagio de recursos humanos - Revista de ** Ver MOTTA F’€ P-WOOD,T

    You might also like