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  • Libro, Como Hacer Entrevistas

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    Darwin Alonso PENA ESPINEL
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    Libro, Como hacer entrevistas

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    vn Coy) Eppa) Entrevistar candidatos para un empleo puede ser un easy Pierre tn enn cere need hacer entrevistas es el libro para usted. Lleno de pricticos consejos sobre cémo obtener lo mejorde los demas y de usted mismo, este libro incluye Reet Ss ce Arta eee Sea preguntas correctas (c incorrectas) que debe formulas, hasta cémo hacer una oferta de trabajo. Ademas Pent WAU eo aad PA On ee ees en ee WY Errores comunes y consejos sobre cémo evitarlos v Restimenes de los puntos clave para recordar o Enlaces de Internet relacionados y recursos de ayuda adicionales:los mejores lugares para encontrar mas eles istas reat) Cémo hacer entrevistas Clifford, Lorenza mn face em aa ne ee Cémo reconocer al candidato perfecto x 100 p. i. ; 18 em. ISBN 978-958.30-2757.4 1. Entrevisas para empleo 2. Enrevistas 3. Selecciin | Lorenza Clifford dd personal 4, Adminstracién de personal I Cass, Rosario, IL Shovel, Martin, iT. Tit (658,31124 ed 21 ed, Altaan08 ricana Eitoral, 2007. (CEP-Banco de la Repablice-Bibloteca Luis Angel Arango Primer dic e Parrercans Eira i, mar de 2008, rr stn en 2006 reid por A&C Bk Pers id 8 Scho Square Loner W1D SHB ‘©2006 A&C Back “Tr cig: ensew thers ‘Rac de card: Mart Stor eto: Fora Pla, Pe Design Wnceer ©2007 Paanareana tl a dela asp Dreestin etal Coendo Zihags cn en epatol: Gt Sa Teen del igs: Rosario Case Cale 12No, 9420, Te 9609077 2770100 Foc(6712373005, Tale cede rsneco. Prohbi predcen top porcuuer neon perms el Eton reno por Paerercara Foran hrenn SA Fox(57 12753008, Boga D.C, Colombia ins ea oo korn inpeoon Core Pied Coin Contenido Acerca dela autora Qué tipo de entrevistador es usted? 1. Entrevistara otros: lo bisico 2. Cémo prepararse para hacer una entrevista 3. Cémo llevar acabo una entrevista personal 4. . La participacién en un grupo deentrevistadores 5, Cémo llevar a cabo una ‘entrevista telefnica 6, Como realizar una entrevista interna 7. Cémo tomar una buena decisidn de seleccién 8, Como hacer una oferta de trabajo Dénde hallar més ayuda Indice u 21 37 50 0 78 87 96 97 Acerca de la autora Lorenza Clifford es la fundadora de Coachange Led., una compaiiia que ofrece capacitacién profe- sional individual para lograr un mejor equilibrio en lavida, al hacer que el trabajo sea mis gratificante y cl tiempo libre més agradable. Preparamos a nues- tros clientes para enfrentar los retos de la vida y a sacar el mayor provecho de las oportunidades. ‘Creemos que este tipo de entrenamiento puede pro- porcionarle gran ayuda ala gente comiin y corriente y ‘nosolamente ala lite. Lorenza tiene una maestria en psicologia ocupacio- nal, un titulo de orientadora profesional y mas de tuna década de experiencia entrenando a importan- tesclientes pertenecientes a todos los niveles de una organizacién, Es miembro de la Association for ‘Coaching (Asociacién de Capacitadores) yest dis- ponible para talleres, entrenamientos, chatlas y tra- bajos escritos. Para ponerse en contacto con ella, envie tun correo electrénico a headoffice@ooachange.co.uk lame al 01264334897, Visite su sitio web en : www.coachange.co.uk Agradecimienitos Mis agradecimientos a Fiona Parashar de Leader ship Coaching Ltd. por responder a mis preguntas y a Peter Ward, quien hace afios me llev6 a escribir, Gracias también a mi editora, Lisa Carden, y a mi familia por todo su apoyo. Qué tipo de entrevistador* es usted? Las entrevistas pueden ser tan estresantes para el entrevistador como para el candidato, jsino se han preparado adecuadamente! Conteste las siguientes preguntas y luego lea los puntos guia para obtener consejos sobre cémo facilitarse la vida. 1. ¢Cémo se prepara para entrevistara alguien? a) En realidad, no me preparo, Me ls arreglo sobre Ja marcha. ) Leo completamente todas las hojas de vida y.car- tas de presentacién, ©) Elaboro una serie de preguntas diferentes para cada candidato. 2, ¢Por qué es importante la coherencia en las pre- gguntas para una entrevi a) does? ) Asi todos son juzgados equitativamente. ©) Creo que la creatividad es més importante. No quiero aburrirme. 3. :Qué busca usted en un candidato? a) Aalguien como yo. ) Aalguien con mucho potencial que se ajuste bas- tante al perfil. ©) Que se ajuste a los requerimientos del perfil [Nota del editor: Aunque sustantivos,adjetivos y pro- nombres estén en género masculino, debe entenderse ‘que también serefieen al género femenino 7 a) Miro mucho el reloj. Esto los hace apurarse. ) Trato de tranquilizarlos yde utilizar un lenguaje corporal positivo para demostrar que me interesa Jo que dicen. ©) Tiendo a quedarme callado y dejarlos pensar. 5. :Cual es la mejor forma de manejar a un candi- dato hablador? a) Le explico que el siguiente candidato legari en cinco minutos. +b) Me resulta diffi. Normalmente, espero a que haya ‘una pausa en laconversacidn para seguir adelante «) Interrumpo y hago avanzatla conversaciGn. 6. Dende realiza ls reuniones? a) En mioficina. De esta manera mis colegas pue- den interrumpir cuando lo necesiten. }) Busco una sala de reuniones o utilize mi oficina, pero cierro la puerta y desconecto el teléfono. ©) Enla sala de juntas. Es itil ver cémo reaccionan los candidatos al estrés 7. ¢Qué preguntas deben evitarse en la entrevistas? a) jNingunal La gente debe poder defenderse. ») Cualquiera que parezca discriminatoria (por raza, religién, preferencias sexuales o edad), ©) Noestoy seguro. a=1,b=2,c=3 Ahora sume sus resultados, 8 alos candidatos con su modo de ser firme ycfi- ciente! Dé un paso atris y considere todo el pro- ceso detenidamente para ver si podria ser importante mejorar sus destrezas interpersona- les, El capitulo 3 es especialmente itil con res- pecto al tema de cémo comenzar bien. También es eserical que usted investigue ms acerca del tipo de preguntas que son ilegales en las entre- vistas. Para eso también le servrd el capitulo 3. 11-17: Usted tiene una idea bastante buena acer ca de cémo obtener lo mejor de los demas en ‘una entrevista. Recuerde que puede ser firme si necesita mantener el rumbo de la conversacién y cumplir con el tiempo. Los capitulos 3 y 6 pueden ayudarle a mejorar sus destrezas, no im- porta qué tipo de entrevista vaya a hacer. 18-21: Usted parece ser una mezcla de vague- dad y brusquedad. Susintenciones son buenas a tatos, pero realmente necesita darle un repasoa su don de gentes. Como se dijo antes, lea el ca~ pitulo 3 completamente para ponerse al dia. Tam- bign le sera stil dedicarle mas tiempo a la preparacin, Consulte el capitulo 2 para obte~ ner consejos sobre este aspecto. Capitulo 1 Entrevistar a otros: lo basico ———$—<—$ in lugar a dudas, ls entrevistas son la forma més comin de reclutar personal. Casi todas as compa- fiias las usan yas evan a cabo para cubrir gran va- riedad de cargos. Pero, dejando de lado su popularidad, las entrevis- tas roman bastante tiempo: se ha calculado que ocu- pan aproximadamente dosdias de trabajo por cargo. Esto have que sean costosas, ya que un 70% de las ‘compaiiias paga todos los gastos de viaje, ademis de los honorarios de los empleados y de las agen cias y los costos administrativos. Tal vez, debido a Jos costos que implica, la entrevista ha sido objeto de estudio durante mis de 80 anos. Esta investi- hha levado a formular recomendaciones es pecificas sobre eémo mejorar Ia efectividad de la ‘entrevista con miras ala seleccién y eémo mejorar Ia toma de decisiones basada en ela En este capitulo examinamos las razones por las cuales la entrevista es una herramienta itil, lo que usted puede esperar obtener de ella, y cémo debe ser utilizada. También analizamos las dificultades comunes que enirentan muchosentrevistadores, asi ‘como la forma de evitarlas —_——<$<$<<—<—<—<————_—_—_— (COMO HACER ENTREVISTAS Primer paso: Entienda el papel de la entrevista en el proceso de selecci6n Los objetivos del proceso de seleccién son seleccio- nar y clasficar alos aspirantes que: 1m Posean la capacidad para hacer bien el trabajo en cuestiGn sin padecer demasiado estrés. 1m Estén motivades para trabajar bien en ese cargo. 1m Contribuyan positivamente al equipo involu- crado, m Mejoren las posibiidades de éxito de la comparifa en el futuro. Losentrevistadores pueden lograr dichos objetivos: tm Asegurindose de que el contenido de a entrevis- ta se enfoque en factores criticos que se relaci nen directamente con el desempefio exitoso en el trabajo. 1m Usando la entrevistas junto a otros procesossis~ temiticos de seleccién, tales como pruebas de ha~ bilidades, con el fin de recoger mas informacién sobre la idoneidad de los candidatos. 1m Escogiendo preguntas que les permitiran a los participantes hablar acerca de su desempefio en situaciones similares alas que enfrentarin si ob- tienen el trabajo. ‘m Utilizando estas preguntas para obtener la mis~ ‘ma informacién sobre cada candidato para que Jas comparaciones directas sean posibles y signi- ficativas 12 a ENTREVISTAR A OTROS: 10 BASICO Otros propésitos de las entrevistas podrian ser: Demostrarle equidad y justcia a cada candidato durante el proceso. ' Tniciarla negociacién de las condiciones de em- ppleo entre el aspirante yla compaia. Una entrevista cumple con esos objetivos al: Utilizar un proceso explicitamente estandarizado ‘yevaluar a los aspirantes de acuerdo con los mis- ‘mos criterios, con el fin de asegurar que la decision, {que sc tome sea lo mas objetiva posible, ‘Asegurar que el contenido de Ia entrevista esté claramente ligado al cargo. Brindar una oportunidad personal de compar- tir informacién més detallada acerca del cargo, de las tareas por realizar y de las expectativas del ‘empleador. Y Datles a los candidatos la oportunidad de ha- cer preguntas. Quienes tengan la ocasién de ha~ cer esto probablemente saldin de la entrevista con una mayor informacién relativa al contexto y alos limites dentro de los cuales se esperaria que trabajaran, Las entrevistas proporcionan el elemento de inter~ accién personal a proceso de reclutamiento, y son 1pocos los reclutadores que confian en poder tomar ‘una decisin sino han hecho una entrevista. Es im- portante conocer a la persona para poder evaluar adecuadamente su idoneidad para un cargo. 13 (Como HACER ENTREVISEAS Lecciones acerca de las entrevistas... Hoy se cree que el enfoque tradicional no es- ‘ructurado hacia las entrevistas no es una heres ‘mienta eficaz para predecir el desempefio real enel trabajo. Dado que esas entrevistas no eran cstructuradas, obviamente eran diferentes cada ‘vez, algunos aspirantes tenian mejores oportu- niidades que otros. Aunque las preguntas eran similares los criterios de evaluacién cambiaban ‘porque los juicios eran subjetivos y no estaban ¢standarizados para todos los entrevistadores. Las normas legales de algunos paises contemplan la igualdad de oportunidades y las deficiencias son denunciadas en los estrados judiciales. A raiz de ‘estos hallazgos, las entrevistas mejoraron, sobre todo en dos areas: Justicia procedimental: Todos Tos candi- datos tienen las mismas oportunidades de obtener el puesto. Esto significa utilizar exactamente el mismo procedimiento, en ‘el mismo orden, para cada candidato, Ade- mis, las evaluaciones se hacen de la misma. forma, utilizando los mismos criterios. Por cjemplo, se deben hacer las mismas pregun- tas, en el mismo orden, a cada entrevista~ do, con el mismo tiempo para responder cada pregunta, Justicia distributiva: Todos los candidatos tienen las mismas oportunidades de optar al cargo y de tener éxito,y el mejor aspiran- te obtiene cl puesto. 14 ENTREVISTAR A OTROS: LO BASICO ny el precio de hacer las cosas mal Los gerentes deben tomar en serio las entrevistas de seleccién, Si contratan gente solo guiados por el instinto, sus preférencias y prejuicios pueden llevar toda clase de problemas, entre ellos: © Perjuicios inmediatos para la reputacién del _gerente contratante, sise hace mal el trabajo. © Demoras en la entrega de productos y ser- me 1 Bajas de calidad con pérdida de clientes. ‘© Riesgos parala salud y la seguridad silos em- pleados son descuidados o incompetentes. _Acciones legales si no sc da alos aspirantes ‘una oportunidad equitativa porsu raza, gé- nero, discapacidad, religién, orientacion ‘sexual o edad. _Potenciales repercusiones negativas para el paiblico. Por ejemplo, sise trata deun cargo degran responsabilidad, digamos un geren- te de seguridad o un profesor, podria haber repercusiones de gran aleance sila persona ‘equivocada obtiene el puesto. Consejo CLave e las decisiones de contratacién afectan el futuro asi como el presente. Recuerde q Si repetidamente, alo largo de un periodo, se toman decisiones de contratacién equivocadas, decaeré el nivel del personal de su empresa. 15 (rr COND HACER ENTREVISTAS Segundo paso: Aseguirese de contar con un programa estructurado de capacitacién para hacer entrevistas “Toda persona llamada para hacer entrevistas debe covibt la ceapacitacién adecuada. En un nivel bésico, in capacitacion enfocada ala concienciacin prepart a la gente para comprender por qué es importante tun proceso de seleccin cuidadosamente disefiado y ‘istematicamente implementado. Aquellos que van a participaren el disefo de entrevistas deben recibir capacitacién en profundidad. Con el fin de mejorar la equidad y la calidad de las decisiones de seleccién de personal, la capacitacién bsica de los entrevistadores debe cubrir: tm Laimportancia dela coherencia entre los entre vistadores. 1m Lasrazones porlas cuales es importante la cohe- rencia con respectoalos aspirantes. tn Las razones por las cuales las preguntas deben relacionarse directamente con el desempeso la- poral (ver capitulo 2). 1m Cémo las preguntas se diseftan cuidadosamente para maximizar la efectividad de ls entrevistas Junto a los dems procedimientos de seleccion, “ales como la investigacién de antecedentes y las prucbas de habilidades (ver eapitulo 2). 1m Cémo hacer relajar al entrevistado para que fluya fa informacién durante fa discusién, lo cual es 16 Enrmetisrar A O7ROS: LO BASICO especialmente importante en fos casos en que comunicacién verbal no es esencial para el traba- jo (ver capitulo 3). 1m Las razones por las cuales debe observarse el comportamiento no verbal, es deci, el enguaje corporal, pero sin darle un peso excesivo (ver capitulo 3). 1m Por quélos entrevistadores no deben hablar de- masiado (ver capitulo 3). sw Los apuntes que se tomen durante la entrevista deben ser completos detallados (ver capitulo 2). 1m Lasrazones por las cuales as evaluaciones deben ser probadas para asegurar que se basen en infor- ‘macin confiable yno en el prejuicio olas conje- turas (ver capitulo 7). Errores comunes Se deja distraer por los efectos del arreglo per~ sonal, lo atractiva que sea la persona, ol hecho de que se parezca en algo a usted [La investigacién ha demostrado que en ciertas cocasiones en que la forma de vestir del aspiran- te, 0, incluso, el peinado, es similar ala del en- trevistador, esto surte un efecto positivo sobre sus calificaciones, aun cuando estos factores nada tengan que ver con su desempefiolaboral. En el caso de las mujeres, se observé que el maquillaje fo las joyas que lleven tienen el mismo efecto. Lapercepcidn del entrevistador de que se pare- ccen a aspirante result6 estar relacionada con sus evaluaciones. Con el fin de evitar esto, el uso de 7 a (Como HACER EXTREVISAS ‘entrevisas estructuradas obliga a los entrevista- dores a ser muy especificos con respecto a sus calificaciones y a justficarlas mediante apuntes, ejemplos. Véase el capitulo 2 para mayor in- formacién. Su apreciacién resulta sesgada por el “efecto aureoh”, el “efecto de contraste” o el error dela “primera impresién” Aunque todos intentamos ser lo mis objetivos «que nos sea posible cuando calificamos alos can- didatos entrevistados, es posible que nos veamos afectados, de manera subconsciente, por cosas que suceden durante la entrevista. Por ejemplo: El “efecto aureola” se da cuando un aspi- rante responde de manera muy fuerte, ya sea postiva onegativamente, una pregunta. Es- to causa una impresion tal en el entrevista~ dor que le resulta imposible sacarlo de su mente al pasar a calificar otras respuesta El “efecto de contraste” ocurre cuando una impresién continda al pasar al siguiente aspirante. El entrevistador permite que la impresin que le causé el aspirante anterior afecte las calificaciones del aspirantesiguien- te. Por ejemplo, un aspirante mediocre que sigue aun mal aspirante puede parecer muy bueno, pero, por el contrario, puede parecer ‘muy malo al compararlo con uno bueno. Elerror de la “primera impresi6n” se da cuando el entrevistador hace una evalua 18 EnrRevistar A o1R0s: Lo Basico cin subjetiva muy al comienzo de la en- ‘revista, con base en caractersticas que slo serelacionan marginalmente con el desem- pefio laboral. Entonces calfica todas las res- puestas sobre Ia base de esa primera impresi6n, La buena noticia es que la capacitacién y califi- ‘car de manera sistemitica todas las respuestas de un aspirante reducen las probabilidades de de- jarse afectar negativamente por los factores an- ‘tes mencionados. PASOSHACIAELEXITO Las entrevistas son la forma mas generalizada de reclutar personal. Sin embargo, son costosas, ya {que consumen mucho tiempo, asf que alela pena hacer el esfuerzo de asegurar los mejores resulta~ dos posibles. ~ No obstante, las entrevistas bien manejadas salen a buen precio, si tiene en cuenta el costo poten cial de tomar malas decisiones de seleccién. ¥ Cuando las entrevistas estructuradas son utiliza~ das sistemticamente por personal capacitado, la confiabilidad ylavalidez de la decisién de selec- cidn se ve mejorada notablemente. © Siusted es el responsable de supervisar las entre- vistas en su compaiiia, proporcidneles capacita- i6n a todos los involucrados en el proceso. Esto asegurari que no se usen métodos ficilesyrépi- dos que pueden ser riesgosos, 19 (COMO HACER ENTREVISTAS Y Siusted nunca ha entrevistado a alguien, pero le ppiden que participe en una entrevista, solicite la capacitacin necesaria. Enlaces tities en inglés Business Link (para compaias pequefias; haga licen la opeién “Contratacién de personal”): swwwcipdorg.uk ‘Chartered Institute of Management: ‘www.managers.org.uk Capitulo 2 Como prepararse para hacer una entrevista —_— Si usted es gerente, es probable que se vea involu crado en el proceso de contratacién en algiin mo- mento. Podria estar buscando un asistente, por jemplo, ole pueden pedir que asista una entre- vista para que dé una “segunda opinién’. Si usted no ha realizado entrevistas, los capitulos siguientes le ayudarn a realizar el trabajo prelimi- nar, previo a la entrevista, que le facilitara aprove- charlaal maximo. Leayudaréna disefiarlas mejores preguntas... a evitar algunas, como ala peste Si usted ya tiene algo de experiencia en el campo delas entrevistas, pero no se sientea gusto hacién- dolas, siga leyendo para tranquilizarse y mejorar sus destrezas. Sin embargo, antes de todo, piense cen las entrevistas que ha realizado en el pasado. {Cuil ha sido su actitud en esos casos? ;Siempre Se ha preparado adecuadamente? .O simplemen- teha rescatado la hoja de vida del aspirante de de- bajo del jaro de café y ha hecho la entrevista con las preguntas que se le van ocurriendo? En esta secein examinamos la forma en que el enfoque estructurado moderno hacia las entrevistas le ayu- daria lograr resultados més objetivos, mas efecti-~ vos y mis seguros desde el punto de vista legal. ———_—_$_——_—$ 2a a Como Hacee ENTREVISTAS Primer paso: Escoja un criterio yuna linea de base Las decisiones de selection Alentrevistaraspirantes, usted espera averiguar cua- les de ellos son capaces de hacer el trabajo. Cuando termine de entrevista, tomar una decisin con res- ppecto asi contrataré ala persona o seguiri buscando. Si hay més aspirantes idéneos que vacantes, usted también debe decidir cusl es el més calificado para hacer bien el trabajo, “Aqui caben dos preguntas: ' ,Cémo sabré en el futuro si toms buenas o malas decisiones de seleccin? eCémo sabra si su nuevo proceso de seleccién va a mejoraro a empeorar las cosas? Un criterio es una forma de medir el desempento la- boral que usted puede utilizar para saber si sus deci- siones de seleccién son buenas o malas. Antes de cambiar su proceso de entrevistas debe escoger un riterio y hacer una medicién de linea de base”, con elfin de tener un marco de referencia segin el cual jucgarel éxito (0 el fracas). Porejemplo: Juana sabe que ha habido cambios en la legisla cién y desea actualizar su proceso de seleccién durante las entrevstas con el fin de cerifcar que en el futuro pueda: (COMO PREPARARSE PARA HACER UNA ENTREVISTA ‘a _Escoger‘al mejor para llenar la vacant. “& Asegurarse de que su proceso no discrimi: ari con base ena edad. + Dentro de poco ella ampliars st equipo de aseso- "res paras clientes y cree que es posible encon- trarbuen personal. Los actuales miembros de so ‘equipo tienen los conocimientos suficientes, pero “es falta motivacién para ayudar a os clientes. De hecho, su acitud molesta a os clientes. Juana decide utilizar las encuestas de satifac- cin del cliente realizadas mediante breves cues- tionarios que estos llenan después de ser atendidos. Este sera el criterio. Las encuestas se ‘alas tres de la tarde del tiltimo sibado_ del mes. Juana se asegura de tener cifras, como medidas de linea de base, y con eso empieza a disefiar el nuevo proceso de seleccién. Una vez ue los nuevos miembros del equipo leven un tiempo trabajando, ella podré comparar las nue~ vas evaluaciones de los clientes con aquellos de lalinea de base. Segundo paso: Haga un presupuesto A menudo, la gente no piensa en cudinto esté dis- puesta a gastar en el proceso de seleccién. En mu- chos casos, la respuesta es “el minimo”, Si sopesa las decisiones que va a tomar y el precio por hacer las cosas mal (ver capitulo 1), esole dari una idea. Estas son algunas preguntas en las que debe pensar: 23 (Como HACER ENTREVISTAS ENTREVISTAR A OTROS: LO BASICO 1 ,Cuiles a naturaleza del cargo vacante? Jas acciones que conducen un desempeiio es- {Se trata de un cargo permanente, 0 estar vente efectivo del cargo. Por lo general, cada reclutando gente para este cargo con frecuencia? to puede darle varios ejemplos directos de es- Cuaitas personas debe recluta en esta ocasi6n? Siusted utiliza esta técnica dela accién critica” Pertenece el cargo del caso aun grupo de cargos analizarel cargo, podrd saber qué acciones y similares? tos pueden llevar al desempefio efectivo. o enago tng torent isaponsiblidad? .¢ nota de la forma en que cada destreza o ca- ee "a 7 "gxcteristica contribuye al éxito en el cargo en cues- Es fieconar gente gues ahasrote epson mu rsee deenterian vt Epoderasleee . ‘aser utilizado con frecuencia. Debe anotar por qué tener una visiOn global, sf pueden ofrecer co- ‘mentarios o ideas itiles acerca de cémo mejorar la Sntegridad y la equidad del proceso. Asegirese de que cualquier aviso, descripci6n o per- del cargo esté escrito apropiadamente. Ademis, _pidales alos aspirantes que le hagan saber sus reque- smientos especiales relacionados con cualquier -discapacidad antes de participar en las entrevistas 0 las pruebas. ‘Como parte del proceso de entrevista aseguirese de preguntarles alos aspirantes qué modificaciones po- dian hacerse alas instalaciones, as pricticas olos ‘equipos con el fin de permitirles hacer el trabajo. Esto le evitard situaciones em-barazosas o dificiles tanto al empleado como a usted, y asegura que usted esti cumpliendo con la ley. Es posible que un programa de Acceso al Trabajo pueda ayudar con equipos especiales, modificacio- nes en las oficinas, asistencia de viajes, etc. Sise re~ quiere mayor informacién, puede ponerse en contacto con la oficina de trabajo mas cercana, 33 (COMO HACER ENTREVISTAS Errores comunes % Da mala primera impresién de su compaaia Los mejores salones para realizar entrevistas son aquellos silenciosos,iluminados y ventilados, con temperatura confortable y nada de distracciones. Sivutiliza el cldset de limpieza en el descanso de Jaescalera de su edifcio mas viejo, donde se sabe que hay problemas de espacio, es evidente que no vaa atraer a los mejores candidatos para que trabajen con ustedes. Recuerde que esté presen- tando su oferta inicial en la negociacién. Prepa- rese para hablar los aspirantes acerca de por qué entré usted a trabajar a esa compahia y por qué mantiene suealtad. Explique la vision de la com- pafia y cémo concibe su papel dentro de esa vi- sion. Sies posible, entregue a los aspirantes una atractiva carpeta con material informativo que puedan Ilevarse y leer con calma, asegurindose de que alli se aborden todas las cuestiones clave que aellos les van a interesar. % No trata a los aspirantes de manera coherente Es importante que sea justo con los entrevista- dos al tratarlos con coherencia. Entreviste a cada \ismas con- persona en el mismo salén yen las diciones. Asegiirese de que no haya interrupcio- ‘nes: ponga un aviso en la puerta si es necesario. Antes de comenzar, apague el celular y pida a los aspirantes que hagan lo mismo. Esté atento al tiempo y ajstese al horario en la medida de lo posible. 34 ENTREVISTAR A OTROS: LO BASICO % La distribucién de muebles resulta intimidante rate de usar fos muebles en forma ventajosa para usted: no mire alos aspirantes desde detris de un escritorio, ya que esto es intimidaslos inneces siamente. Corra suasiento hacia un lado, de manera tal que pueda usar la esquina del escritorio para el café o los apuntes, sin que aquel se convierta en una barrera, No olvide sonreir, ser positivo y demostrar entu- siasmo por su compaia. ——_________ PASOS HACIA ELEXITO. ¥ Comience por escoger una medida para los crite- rios con el fin de poder comparar los resultados de su nuevo proceso de seleccién con el anterior. ¥ Piense en el presupuesto a la luz de lo que po- rian costarle las decisiones equivocadas. No haga conjeturas con respecto a lo que busca. Usellainformacién obtenida del aniliss del ear- 0 como guia para determinar qué factores real- mente contribuyen a un excelente desempefio laboral. Y Es mejor no depender slo de la entrevista. Las entrevistas son excelentes para medir caracteris- ticas personales, como la integridad, la compene- tracin y la comunicacién. 35 Como HaceR EXTREVIsTAS Y Se ha demostrado que la forma en que estdn di- ftulo'3 sefiadas las preguntas contribuye a su validez a Regine dequesupreuneereamentapen, Ome Hlevar a cabo una tan hacia los factores que desea medir. entrevista personal Los registros de respuestas y las escalas de califi- cacién con justificaciones descriptivas son una ——— buena forma de asegurarlacoherenciadelosen- (| Mora que usted se ha preparado cuidadosamen- eaters, 1B puede estar seguro de que su proceso de entre~ : ‘es tan bueno como el mejor. Enesta seccién, 5 ‘aprender a conducir la entrevista, a mantener el re. eaitrol del proceso y a crear un ambiente ala vez ‘Baie Te A Belijado y profesional. cbusinesslinke gow.uke [Big Opponiiane Conta Primer paso: Haga relajar al aspirante ‘worm:eoe.ong.ule r 7 (Comenzar siempre con una sontisa, indicando que Department of Trade and Industry: Ieagrada que el eine ‘haya podido asistir, pine wwwdti.govuk sermuy importante. Sonreiry mantener el contacto ‘Fisual lo relaja a usted y lo conecta con la persona ‘entrevistada. Esto hace fluir la conversacién, lo cual ‘vital para obtener a informacién deseada, Recuerde que usted esta tratando de mantener la coherencia

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