Capítulo 1

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O Mundo das
Alianças

As alianças têm grande participação neste jogo [da concorrência global]... São críticas para a vitória
em termos globais... A maneira menos atraente de tentar vencer em termos globais é pensar que você
pode abraçar o mundo sozinho.

Jack Welch, diretor-executivo, General Electric (Palestra na Harvard

Business School, 28 de outubro de 1987.)

A integração cada vez maior do mercado global na última década tem sido chamada por alguns de
"globalização" das atividades económicas, embora globalização da concorrência pareça uma
descrição mais adequada. Para outros, a integração dos mercados mundiais chama-se "triadização",
refletindo o avançado grau de integração nas três regiões desenvolvidas do mundo - América do
Norte, Europa Ocidental e Japão.
Seja com que nome for, o mercado global gerou novas abordagens em muitas atividades
económicas. A formação daquilo que ficou conhecido por "alianças estratégicas" vem sendo
observada pela administração sénior das empresas em todas as regiões da "tríade". Akio Monta,
diretor-presidente da Sony, observou: "Uma empresa não é uma ilha. Em um mundo interdependente,
toda empresa deve pensar trabalhar com as outras se quiser concorrer no mercado global".3
As alianças - o Collegiate Dictionary da Merriam-Webster, décima edição, define-as como
"associação(ões) para fomentar os interesses comuns dos membros"-, ou os acordos entre empresas,
abrangem uma ampla gama de funções, que vão do suprimento de componentes à pesquisa e
desenvolvimento e à produção e comercialização. Os exemplos incluem:
Alianças Estratégicas Cap. L 4
© a cooperação entre IBM, Siemens e Toshiba para desenvolver uma nova geração de
chips de memória;

© o trabalho conjunto da DuPont e Sony para desenvolver produtos de armazenamento

de memória ótica (que irão comercializar em separado);
© a aliança da Motorola e Toshiba, os maiores fabricantes de semicondutores, para o
intercâmbio de tecnologias e informações vitais para os processos fabris e para o
planejamento de uma joint venture para produzir chips de memória e
microprocessadores (que ambas irão vender);

© o trabalho conjunto da GM (GM) e Hitachi para desenvolver componentes eletrônicos

para automóveis.
O rol das empresas envolvidas em alianças seria equivalente ao Quem é Quem do mundo
empresarial global. General Electric (GE), IBM, AT&T, Ford, Kodak, Philips, Olivetti, NEC, Toshiba,
Daewoo e Samsung estão todas envolvidas ativamente em alianças, de uma forma ou de outra. A
variedade e a quantidade fazem das alianças um importante tópico gerencial, sobretudo porque a
maneira de formá-las dirá se elas acrescentam ou subtraem às estratégias empresariais.
Fazemos a elas três perguntas, em nome dos administradores. Por que formar uma
aliança? Qual a melhor maneira de formá-la? Em que consiste administrar bem uma aliança?
Alicerçamos nossa análise, e as respostas que ela sugere, na compreensão do crescimento e
impacto das alianças nos últimos anos. Há novidade no fato de existirem empresas situadas em
diferentes países iniciando projetos conjuntos? As empresas já não colaboraram antes entre si, no
sentido de alcançar um conjunto comum de objetivos estratégicos? Não são alianças as estreitas
relações com fornecedores e revendedores, e as empresas não cultivaram tais relações no passado?
Essas perguntas indicam um ponto fraco naquilo que académicos e outros observadores
vêm dizendo a respeito das alianças. O comentário de um consultor, "aliança estratégica não passa
de uma nova gíria especializada para aquilo que os aficionados do mundo empresarial chamam de
joint ventures", é sintomático. Os autores que tratam as alianças como fantásticas;'oiní ventures
lançam pouca luz sobre o tema. A ideia de alianças estratégicas, assim como a entropia, é muito falada
mas pouco entendida.4

O QUE È UMA ALIANÇA ESTRATÉGICA?

Uma aliança estratégica vincula facetas específicas das atividades-fins de duas ou mais
empresas. No fundo, o elo é uma parceria comercial que aumenta a eficácia das estra-
tégias competitivas das organizações participantes, propiciando o intercâmbio mútuo e
benéfico de tecnologias, qualificações ou produtos baseados nestas. Uma aliança pode
Cap, l O mundo das alianças 5

assumir várias formas, que vão do simples contrato à joint venture. Como existem várias
interpretações do termo, definimos uma aliança estratégica como aquela que possui simultaneamente
as três características necessárias e suficientes a seguir:

© as duas ou mais empresas que se unem para cumprir um conjunto de metas combinadas
permanecem independentes depois da formação da aliança;

© as empresas parceiras compartilham dos benefícios dá aliança e controlam o desempenho

das tarefas especificadas - talvez o traço mais distintivo das alianças e que muito
dificulta sua gestão;

© as empresas parceiras contribuem continuamente em uma ou mais áreas estratégicas

cruciais; por exemplo, tecnologia, produtos e assim por diante.
Um autor chamou de aliança estratégica a fusão das indústrias de sistemas de energia global Asea e
Brown Boveri. Outros usaram o termo para descrever a joint venture entre a Fuji e a Xerox no Japão.
Outros observadores chamaram de alianças estratégicas os acordos de licenciamento e licenciamento
cruzado e as franquias. Nenhuma dessas hipóteses constitui aliança estratégica em nossa definição.
As fusões, as compras da maioria acionária e as aquisições em que uma empresa assume o
controle de uma nova entidade não são alianças. A união da Asea com a empresa Brown Boveri, que
gerou a Asea Brown Boveri (ABB), ocasionou para uma das empresas a saída do ramo dos sistemas de
energia global. A atitude visava à racionalização em um ramo assolado por capacidade ociosa. A Asea e
a Brown Boveri levaram para a Asea Brown Boveri todo o negócio de sistemas de energia, mas não
compartilham do controle acionário ou tampouco contribuem continuamente para a nova empresa.
As empresas-mãe simplesmente detêm investimentos - como se estes fossem títulos em carteira - na
nova entidade, que exerce as necessárias funções comerciais.
De maneira semelhante, segundo nossa definição, as subsidiárias estrangeiras das empresas
multinacionais, mesmo que sejam joint ventures, não são alianças. As associações em países específicos,
formadas com o propósito de ingressar em novos mercados geográficos, já são bem conhecidas e
existem há muitas décadas. Associações assim, entre empresas multinacionais (EMN) - que tipicamente
fornecem tecnologia, know-how mercadológico e às vezes financiamento - e empresas locais - que dão
a legitimidade regional, o conhecimento do mercado, os contatos e geralmente a administração -, têm
sido alvo de muita pesquisa. Costumam ser respostas táticas ou reativas das multinacionais às pressões
do governo anfitrião ou a entranhadas barreiras culturais. A junção de um empreendimento é
frequentemente um compromisso e não um objetivo; mesmo quando o parceiro local é uma empresa
estabelecida, o controle estratégico sobre a operação conjunta cabe quase sempre à EMN.8
 Alianças Estratégicas Cap. L 6

Que as joint ventures das EMNs costumam ser uma resposta às pressões dos governos fica
bem ilustrado com o que aconteceu na índia nas últimas duas décadas. Nos anos 70, o governo indiano
decretou que as EMNs não podiam deter a maioria do capital acionário nas subsidiárias locais. A
maioria das EMNs reduziu sua participação acionária a menos de 50%; umas poucas, como a IBM e
a Coca-Cola, preferiram sair do país a perder o controle. Os novos recém-chegados, como a Pepsi-
Cola, formaram joint ventures cuja maioria acionária cabia aos parceiros e investidores locais. No
início da década de 1990, o governo hindu reverteu a política, e logo todas as EMNs que operavam na
índia, entre elas Unilever, Colgate Palmolive, ABB, Suzuki, Pepsi-Cola e DuPont, forçaram os
parceiros locais a ceder-lhes a maioria acionária.9 A Coca-Cola voltou para o país com capital
majoritário; e a IBM, com 50% de participação em uma joint venture com um grupo industrial local
(embora, ao que se acredita, o controle estratégico tenha permanecido com a multinacional).
Muitas multinacionais passaram a apreciar a possível utilidade das subsidiárias na estratégia
global.10 Antes vistas sobretudo como geradoras isoladas de receitas, as subsidiárias estão sendo
cada vez mais integradas ao sistema do grupo de empresas. Em geral, as empresas-mãe e as
subsidiárias exibem um alto grau de congruência, e as tensões tendem a prejudicar fortemente o
equilíbrio entre as preocupações com a autonomia local e a integração global. As relações com as
subsidiárias não são alianças estratégicas porque não envolvem empresas independentes com metas
individuais.
A Fuji-Xerox, do Japão, por exemplo, é uma joint venture de 50% de participação entre a Fuji
Photo Film e a Xerox, cuja política tem sido ditada pela Xerox. Ao mesmo tempo, a Fuji-Xerox
desfruta de muita autonomia em virtude de motivos históricos. Os relatórios insinuam que a Xerox
vem tentando integrar ainda mais a joint venture à sua estratégia global, mesmo tendo permitido que a
subsidiária japonesa tivesse considerável autonomia em um amplo leque de setores, como projeto de
produto, fabricação e comercialização. A Fuji pouco levou para a associação, além de uma
contribuição inicial em capital.13 Dada uma nova ordem estratégica, a Fuji-Xerox pode desempenhar
papel significativo nas atividades globais de projeto e desenvolvimento de produto, mas ainda assim
será uma subsidiária da Xerox.14 Com certeza, isto não é uma aliança estratégica.
Os acordos de licenciamento e franquia, por não exigirem transferência contínua de
tecnologia, produtos ou qualificações entre os parceiros, não são alianças estratégicas, assim como os
acordos de licenciamentos cruzados que envolvem o intercâmbio contínuo de tecnologia, mas não o
controle compartilhado das tarefas ligadas à tecnologia.15
Considere, por exemplo, a Mips Computer Systems, que projeta e desenvolve chips
semicondutores e sistemas e tem sede na Califórnia, e que entre 1987 e 1992 participou de alguns
acordos de licenciamento e licenciamento cruzado com empresas como a LSI Logic, Sony, Siemens,
NEC, Philips, Toshiba e Daewoo. Alguns observadores aclamaram-na por ter executado uma estratégia
com base em alianças, mas fazer acordos de licenciamento para fabricar produtos com base em
tecnologia própria não chega a ser novidade.16 As empresas frequentemente têm de optar entre
explorar uma nova tecnologia ou produto diretamente ou por meio de licenciados.
Cap. l O mundo das alianças 7

"Acho que estamos um pouco românticos demais nos negócios americanos, usando palavras como
parceiros e alianças", disse o presidente da Mips. "O que fazemos é entregar o projeto [de um chip]
aos nossos parceiros nos semicondutores, em troca de um royalty, e eles que o fabriquem e comer-
cializem."17 Ocorre o mesmo com a estratégia baseada em aliança da Mips.
Assim como os acordos de compra e venda de commodüies ou matérias-primas, esses tipos
de combinações não envolvem dependência mútua de longo prazo, controle gerencial compartilhado
nem contribuições contínuas de tecnologia ou produtos. Por isso não constituem alianças estratégicas.18
A Figura 1.1 ilustra a amplitude dos possíveis elos entre empresas e o subconjunto
abrangido por nossa definição de aliança estratégica. As associações descritas na abertura deste
capítulo pertencem ao subconjunto, pois as empresas aliadas, que continuam a existir como empresas
independentes - IBM, DuPont, Siemens, Sony, GM, Hitachi, Toshiba e Motorola -, compartilham do
controle do desempenho dos projetos conjuntos e fazem contribuições contínuas de tecnologia e
produtos. Há anos que as empflesas vêm trabalhando com outras sem precisar nomear os acordos,
então por que tanto interesse nas alianças estratégicas? A resposta, em parte, é que ultimamente os
elos entre empresas vêm crescendo em quantidade e importância.

AS "NOVAS" ALIANÇAS

Já na década de 1970 a pesquisa do professor G. B. Richardson no campo da economia industrial

sugeria que é condição sine qua non, para o êxito em um mercado competitivo, formar uma rede de
relações com outras organizações. As empresas precisam de fornecedores de matérias-primas,
componentes, serviços e equipamentos, bem como de distribuidores e varejistas, para levar os
produtos ao mercado. Ainda mais, trabalham frequentemente com contratos independentes para
lograr objetivos específicos. Richardson escreveu:

Não podemos pensar que a realidade tem traços muito definidos. De-frontamo-nos
com um continuum que atravessa as transações - como nos mercados organizados
de commodities, onde é mínimo o elemento de cooperação -, passa por zonas
intermediárias onde existem elos de conexão tradicional e boa vontade e chega
enfim aos aglomerados, grupos e alianças, complexos e entrelaçados, que...
representam a cooperação plena e formalmente desenvolvida.
Cap. l O mundo das alianças 9

Embora as associações entre empresas visivelmente não sejam incomuns, as "novas"

alianças estratégicas são diferentes, talvez sobretudo na aparente presteza de organizações que
sempre evitaram as joint ventures, ou a estreita colaboração com outras empresas de áreas comerciais
essenciais, em adotar tais sociedades. A GM, por exemplo, tem evitado tradicionalmente as operações
conjuntas sobre as quais não possui controle majoritário; uma diretriz de 1966, sobre a questão do
controle de operações estrangeiras, declara que "a propriedade unificada, para controle da política
coordenada de todas as operações no exterior, é essencial para o desempenho eficaz [da GM] como
empresa mundial".20 Quando quis controlar a Isuzu, fábrica de automóveis japonesa, em 1969, a GM
só aceitou a participação minoritária porque a legislação de investimentos japonesa impediu-a de
conseguir participação maior.
A GM, mais tarde, afrouxou sua insistência quanto ao controle majoritário nas ligações entre
empresas. Em 1978, aceitou participação minoritária na Suzuki do Japão, e desde 1983 compôs joint
ventures de 50% de participação com a Daewoo da Coreia, a Toyota (nos Estados Unidos) e a
Suzuki (no Canadá), entrou em acordo de joint venture com a Fanuc do Japão (líder em automação
fabril) e deu início, em cooperação com a Hitachi, à pesquisa e desenvolvimento no campo da
eletrônica automotiva.
A IBM também relutou em dar voz aos estranhos nas operações conjuntas, mesmo aos
acionistas minoritários, notadamente em sua saída da índia na década de 1970.21 Até o fim dessa década, a
IBM recusou-se terminantemente a colaborar com outras empresas nos setores essenciais de pesquisa
e desenvolvimento, fabricação, comercialização e serviços. Depois, no início da década de 1980,
parece ter concluído que até mesmo um gigante precisa de aliados em uma era de concorrência
global. Em resposta à feroz pressão competitiva e aos explosivos desenvolvimentos tecnológicos, a
IBM rompeu com sua estratégia tradicional e começou a formar alianças, no início com cautela,
depois a um passo mais apressado. Por volta de 1992, a empresa estava envolvida em mais de 20.000
relações do tipo aliança no mundo, dos quais 400 eram investimentos de capital.22
O ingresso da IBM no mercado de computadores pessoais foi muito facilitado por sua
disposição de confiar em estranhos no desenvolvimento e produção: Intel nos chips, Microsoft nos
sistemas operativos de software, Epson nos periféricos e um sem-nú-mero de fornecedores asiáticos de
outros componentes. Em 1988, a IBM fechou um acordo com uma fábrica de equipamentos originais
(FEO), a Ricoh do Japão, para fornecer computadores pessoais a serem vendidos no Japão em nome
da Ricoh; era a primeira vez que a IBM permitia a venda de um de seus produtos em nome de outra
empresa.23
Os exemplos a seguir ilustram as três características que despertam interesse e dão
importância gerencial às novas alianças estratégicas. Primeiro, as associações entre empresas e seus
fornecedores e distribuidores domésticos estão dando lugar, cada vez mais, a relações que
frequentemente vão além das fronteiras nacionais. Entre os parceiros da GM estão a Isuzu, a Suzuki e
a Toyota; a Ford está aliada com a Mazda, a Nissan e a Kia; e a Chrysler, com a Mitsubishi. (A
Figura 1.2 ilustra a complexidade das relações entre empresas na indústria automobilística.) Quadro
semelhante de relações cruzadas se evidencia nas indústrias de semicondutores e computadores.
16 Alianças Estratégicas Cap. l

Os exemplos da indústria automobilística ilustram também a segunda característica das

novas alianças - elas ocorrem sempre entre empresas rivais. Muitas dessas alianças seriam
impensáveis alguns anos atrás. Há uma década, quem iria prever relações de trabalho entre a Toyota e a
GM ou entre a Ford e a Nissan? Associações semelhantes entre empresas rivais ocorrem na eletrônica
de consumo, nos semicondutores, nos computadores, nos equipamentos de escritório, nas
telecomunicações e na biotecnologia.
Terceira característica: não apenas as empresas rivais, ou as empresas em países diferentes,
mas as empresas de ramos de negócios que se pensava não terem qualquer relação uns com os
outros, são objeto de novas alianças. Entre os exemplos estão a Sony e a Apple Computer, a GM e a
Hitachi, a Ford e um sem-número de empresas de software.
Essas características acarretam importantes implicações para os administradores, e a
necessidade de novas qualificações gerenciais não é a menor delas. É para salientar essa necessidade
que estamos dedicando tanta discussão para definir o que é e o que não é uma aliança estratégica. Os
administradores se sentem familiarizados quando ouvem alguém chamar de alianças as subsidiárias
ou as licenças das joint ventures no exterior. Portanto, quando se envolvem com uma legítima
aliança estratégica, segundo nossa definição, pensam que sabem administrá-la porque, afinal, eles não
passaram a vida inteira cuidando de subsidiárias e licenças de joint ventures?
A suposta familiaridade gera uma falsa sensação de segurança. Isto é o mais perigoso. Na
subsidiária de uma joint venture podem existir conflitos gerenciais, mas não há concorrência no
mercado. As empresas podem discutir os detalhes contratuais de um licenciamento, mas a discussão
raramente afeta a capacidade da organização de competir a longo prazo. As subsidiárias e licenças de
uma joint venture também não envolvem o compartilhamento do controle entre duas empresas
independentes. As alianças são diferentes. As novas alianças com frequência combinam elementos
competitivos e cooperativos em um ambiente de controle compartilhado. Daí a necessidade de
dominar novas qualificações gerenciais.

Implicações de Gestão
As relações entre empresas não são novas nem recentes, como já foi dito antes. Os elos das empresas
com fornecedores e distribuidores, com organizações que possuem tecnologia correlata, e mesmo
com concorrentes, já foram alvo de profunda análise na literatura gerencial. Por exemplo, os elos
estreitos das empresas automobilísticas japonesas com os fornecedores, o êxito da Matsushita com o
formato de seu videocassete VHS, que superou o formato do Betamax da Sony através de
licenciamentos extensivos, e a abordagem com que a associação japonesa trata a pesquisa já foram
todos estudados em separado para explicar a importância desses elos entre empresas na concorrência
global.
 Cap. l O mundo das alianças 17

O que falta na literatura gerencial é uma perspectiva integrada sobre as alianças. Apesar do
entusiasmo atual, há muita ambiguidade conceituai quanto ao verdadeiro significado das alianças para
os administradores, e até mesmo confusão, em certos autores, sobre o que é uma aliança. Além disso, os
observadores das alianças entre rivais tenderam a tratar essas ligações como um fenómeno novo, não
relacionado com outros tipos de elos entre empresas. Não é de surpreender que as receitas sobre como
gerenciar alianças tenham variado tanto, e cheguem mesmo a se contradizer?
De acordo com Howard Perlmutter e David Heenan, para quem as estratégias cooperativas são
a onda do futuro,26 a essência da tarefa de gerir alianças é trabalhar no sentido das relações harmoniosas
e assim aumentar o valor da atividade cooperativa. Quanto à rivalidade existente entre essas relações,
pouco dizem. Também para Kenichi Ohmae, as alianças estratégicas são essenciais para uma estratégia
global eficaz, principalmente no Japão;27 ele não salienta a ideia de concorrência, de modo algum, e vê a
harmonia como um subproduto e não como um fim em si mesmo.
Gary Hamel, C. K. Prahalad e Yves Doz, ao prescreverem uma abordagem maquiavélica para
a gestão das alianças, contradizem Perlmutter de modo mais incisivo. Para eles, a tarefa precípua da
administração é aprender - abertamente, se possível; sub-repticiamente, se necessário - com os parceiros
da aliança e usar o aprendizado para vencer no mercado, supostamente às custas de antigos aliados. O
gerente de aliança da R. D. Reich e E. Mankin está atento aos cavalos de Tróia avalizados por Hamel et
ai. Para estes, as alianças "entregam" o futuro da empresa (normalmente americana) aos estrangeiros
(normalmente os pérfidos japoneses ou coreanos). Qual a receita implícita? Evitar as alianças como se
fossem uma praga.29
Estas são apenas umas poucas recomendações que a literatura professa para a administração de
alianças estratégicas. Derivam todas de análises substanciais e fecundas de situações da vida real, são
todas razoáveis e atraentes à intuição, mas deixam implicações gerenciais que não são fáceis de ajustar. As
alianças, por exemplo, são sempre benignas? Os administradores devem sempre buscar harmonia?
Quando a empresa deve procurar o "entendimento" dos objetivos dos parceiros, em oposição à "busca"
de seus interesses próprios? O "aprendizado" só é importante quando estamos trabalhando com
concorrentes, ou o é também quando estamos trabalhando com fornecedores ou distribuidores? O
aprendizado, por si só, não é coisa boa? As alianças são sempre cavalos de Tróia? Os administradores
devem evitar as alianças por elas serem prováveis cavalos de Tróia?

Uma Estrutura Integrada

Os profissionais que lidam com a pequena, porém rica literatura, sobre as alianças estratégicas globais,
carecem de uma estrutura organizada, que facilite a assimilação de diferentes perspectivas. Os objetivos
estratégicos da organização, como mencionado na literatura, são multidimensionais e, em geral,
contraditórios.
18 Alianças Estratégicas Cap. l

As ações ditadas por um objetivo estratégico com frequência impedem de se alcançar outro objetivo
igualmente importante, exigindo que os gerentes definam prioridades, frequentemente com pouco
êxito. Os gerentes se apoiam em uma estrutura para identificar as opções de objetivos estratégicos e
poder assim avaliar os benefícios relativos e os custos potenciais. Precisam também de uma estrutura
que os ajude a escolher a recomendação que encaminhe a gestão das alianças estratégicas globais.
A estrutura que vise organizar a literatura das alianças estratégicas deve satisfazer três
critérios: deve abranger todos os tipos de alianças (relações com fornecedores, cooperação entre
atividades económicas, alianças entre não-concorrentes de um mesmo ramo e elos com concorrentes
diretos); deve tomar como ponto de partida a definição de aliança, já enunciada neste capítulo, como
sendo a cooperação entre duas ou mais empresas independentes, que inclui o controle compartilhado
e as contribuições contínuas por parte de todos os parceiros; e deve facilitar a identificação e o
reconhecimento da urgência das questões gerenciais primordiais em cada tipo de aliança.
A premissa subjacente à nossa estrutura é simples. Uma empresa que busca aliança deve
ter em conta duas dimensões gerenciais - cooperação e concorrência ou, mais genericamente,
cooperação e conflito. A tarefa de gerir alianças é alcançar a otimização, dentro dessas duas
dimensões. A ênfase das dimensões varia com a natureza das em-presas-parceiras e a extensão da
interação organizacional necessária para que o esforço cooperativo dê frutos. A gestão bem-sucedida
de uma aliança volta-se para a gestão das interações entre cooperação e concorrência, dando
prioridades aos objetivos estratégicos primordiais da empresa.
Que objetivos são esses? As metas estratégicas das empresas-parceiras cabem em quatro
categorias amplas. Duas são positivas e relacionam-se com o aumento da eficiência da empresa, e
duas são defensivas, visam impedir a perda de eficiência. Uma empresa deve tirar mais valor de uma
atividade cooperativa do que se agir sozinha, caso contrário a aliança não faz sentido. A primeira meta
estratégica, então, é adicionar valor a uma atividade. A segunda meta de um parceiro é aumentar suas
competências estratégicas por meio do aprendizado com quem está à sua frente. Aprender é um
objetivo estratégico implícito, se não explícito, de toda empresa que busque conservar sua posição
competitiva. A disposição de aprender propicia a inovação do produto e do processo.

No lado defensivo, uma empresa em parceria deve conservar flexibilidade estratégica. A aliança não
deve permitir que a operação de uma organização dependa demais de um ou outro elo entre empresas.
Os gerentes conhecem bem a necessidade de administrar riscos estratégicos diversos - políticos,
competitivos e tecnológicos, para citar uns poucos; para tanto, conservam as opções em aberto e
criam novas opções quando viáveis. Conservar a flexibilidade é particularmente crítico no caso dos
esforços entre organizações. As alianças, como laços que se unem em um mundo de rápida mudança
e obsolescência, podem restringir as opções estratégicas dos administradores. A observação
explícita da flexibilidade como objetivo estratégico reduz a possibilidade de a empresa emaranhar-se
impensadamente.
19
Cap. l O mundo das alianças

Por fim, a empresa deve proteger suas competências nucleares e vantagens estratégicas contra
sua apropriação por parte do parceiro.31 Pode-se argumentar, com certa justificativa, que a capacidade
competitiva de uma empresa deriva do conhecimento de propriedade. Isto é óbvio no caso das patentes,
mas, em outros setores, não o é. Para o êxito competitivo, as empresas se baseiam muito no conhecimento
acumulado de pesquisa e desenvolvimento, operações industriais, marketing e outras áreas. Esse
conhecimento com frequência não é codificado, e seu sigilo é crítico para os planos estratégicos da
empresa. Para impedir que os elos entre empresas causem a divulgação incontrolada dessa informação, a
proteção das competências vitais deve ser tratada como objetivo estratégico explícito:

Como esses objetivos estratégicos cabem na pauta dos gerentes em diferentes tipos de alianças
está ilustrado em nossa estrutura conceituai (Figura 1.3). A estrutura é nova, mas aproveita as pesquisas
existentes sobre as relações entre empresas. A maioria dos autores que escrevem sobre alianças
estratégicas tem se concentrado na natureza das empresas-parceiras ou na atividade cooperativa. Nossa
estrutura leva ambas em conta. A natureza das empresas-parceiras determina em grande parte o aspecto
competitivo, a natureza da atividade conjunta e o aspecto cooperativo da relação. Ao considerar simul-
taneamente a cooperação e a concorrência, nossa estrutura capta a essência do dilema de gerir alianças.

A intensidade do conflito potencial entre as empresas-parceiras constitui o que chamamos

"potencial de conflito". Em qualquer trabalho conjunto, é provável que as empresas se preocupem em
"dividir o bolo", mas outro aspecto mais sério do conflito é que elas talvez sejam concorrentes no
mercado, ou pensem em sê-lo. Nossa análise considera os potenciais de conflito táticos e estratégicos
inerentes à colaboração.
20 Alianças Estratégicas Cap. l

A "extensão da interação organizacional" necessária ao êxito da abordagem cooperativa na

atividade conjunta não é simplesmente a frequência da interação entre os parceiros, e sim a representante
de um sem-número de questões correlatas.33 Ela agrupa, entre outros, a intensidade da interação, a
quantidade de áreas funcionais, em cada empresa, envolvidas na interação, os níveis organizacionais aos
quais a interação está em grande parte restrita, a extensão em que a interação se tornou rotina e os tipos
de informação (de rotina ou não-críticas versus não-rotineiras ou críticas) que precisam ser trocados. Em
outras palavras, é o âmbito geral da interação entre as empresas colaboradoras.
Considerar os valores extremos, alto e baixo, do potencial de conflito e da interação cooperativa
gera quatro tipos possíveis de aliança estratégica,34 que chamamos "pró-competitivas", "não-
competitivas", "pré-competitivas" e "competitivas".
As alianças pró-competitivas são geralmente relações entre ramos de negócios, em cadeia vertical
de valor, bem como entre fabricantes e seus fornecedores e distribuidores. Anteriormente administradas
com displicência, merecem hoje muito mais atenção, dado o amplo reconhecimento da natureza
estratégica desses elos. Dos exemplos citados, a ligação da GM com a Hitachi é representativa das
alianças pró-competitivas. Nessas associações, embora as empresas trabalhem unidas para desenvolver ou
aperfeiçoar produtos e processos, esse tipo de cooperação requer baixos níveis de interação organi-
zacional. Além disso, as empresas tendem a não concorrer entre si. De fato, algumas delas, como a
Toyota, baseiam-se na federação de alianças pró-competitivas para concorrer contra seus rivais no
mercado, acrescentando assim novas dimensões à arena da concorrência. O potencial de conflito nessas
alianças é baixo. Com a interação e a rivalidade em níveis baixos, os objetivos estratégicos de proteger as
competências vitais e de aprendizado passam ao segundo plano em relação aos objetivos de conservar a
flexibilidade estratégica e de agregar valor. Por isso empresas como a GM tendem a formar mais de uma
associação para a mesma atividade.
As alianças não-competitivas tendem a ser uniões entre ramos de negócios, formadas entre empresas
não-concorrentes, por exemplo, GM e Isuzu, que estão desenvolvendo conjuntamente um automóvel de
pequeno porte que ambas irão vender. O nível de interação nesse esforço cooperativo é alto; o
desenvolvimento conjunto de novos carros exige contatos estreitos em diferentes níveis e múltiplas
funções (por exemplo, projeto, engenharia, fabricação e comercialização, para citar uns poucos). Os
universos competitivos das empresas se encontram, mas só ocasionalmente, e nenhuma delas vê a outra
como concorrente de peso. Dados os significativos compromissos de tempo e esforço dos parceiros, não é
provável que um deles tente duplicar esforço em outra aliança. Portanto, é improvável que as empresas
determinem como altas prioridades a manutenção da flexibilidade e a proteção das competências vitais.
É provável que o aprendizado, por outro lado, ocupe lugar de grande destaque na pauta dos
administradores das empresas-parcei-ras. Embora estejam no mesmo ramo de negócios, os parceiros são
suficientemente diferentes para achar que vale a pena considerar a aliança.
 Cap. l O mundo das alianças 21

As alianças competitivas são semelhantes às não-competitivas em termos de ativi-dade conjunta (por

isso, também no nível de interação organizacional), mas diferentes porque os parceiros tendem a ser
concorrentes diretos no mercado do produto final. Entre os exemplos estão os laços entre a GM e a Toyota, que
estão fabricando carros conjunta-mente em Fremont, Califórnia; entre a Siemens e a Philips, que estão
desenvolvendo conjuntamente um chip de um megabyte; entre a Motorola e a Toshiba, que planejam
conjuntamente fabricar microprocessadores no Japão; e entre a Ford e a Nissan, que irão fabricar furgões
conjuntamente nos Estados Unidos. Tal cooperação exige uma interação intensa entre as empresas-pares,
mesmo que sejam concorrentes diretas, e que tenham implícito um alto potencial de conflito. Aqui, como no caso
das alianças não-competitivas, é improvável que a manutenção da flexibilidade estratégica ocupe os primeiros
lugares nas mentes dos administradores. É provável que a agregação de valor seja importante, mas não a
maior prioridade estratégica. Em face da rivalidade competitiva, o vazamento de informações tende a ser
prejudicial, por isso a proteção das competências estratégicas vitais é crítica. O aprendizado, por uma questão de
oportunidade, tende a ocupar lugar de destaque entre os administradores.
As alianças pré-competitivas reúnem tipicamente empresas de ramos de negócios diferentes, geralmente
não relacionados, para trabalhar em atividades bem-definidas, como o desenvolvimento de uma nova
tecnologia. O desenvolvimento cooperativo, entre a DuPont e a Sony, de produtos de armazenagem de memória
ótica é um exemplo. Ao trabalharem juntas, as duas empresas - que não possuem o know-how tecnológico
ou mercadológico para lograr êxito sozinhas - esperam desenvolver um produto que a seguir irão fabricar e
comercializar independentemente. A atividade conjunta é bem-defini-da e envolve apenas uma interação limitada
entre as empresas, restrita em grande parte aos pesquisadores das respectivas empresas.
Porém, o fato de serem concorrentes em potencial no mercado de armazenagem de memória acrescenta
outra dimensão à relação. Como a tecnologia explorada por parceiros em uma aliança pré-competitiva tende a
ser apenas uma entre muitas possibilidades, as empresas em cooperação tendem a conservar a flexibilidade
estratégica, não se restringindo a uma única relação. Isto é, a flexibilidade é preocupação precípua da admi-
nistração. Além disso, quando tem início o desenvolvimento do produto e se aproxima a comercialização, o
elemento competitivo pode começar a matizar a relação, e cada empresa tenta conhecer as competências
vitais da outra, fazendo da proteção das forças vitais outro objetivo estratégico crítico da administração nas
alianças pré-competitivas.
Importante característica desses tipos de aliança é sua capacidade de transformação; uma
relação entre empresas iniciada em um bloco da Figura 1.3 pode, depois de certo tempo, migrar para outro.
As alianças pré-competitivas da IBM com a Intel e a Microsoft são exemplos dessa transformação. A aliança que
uniu a IBM, por um lado, à maior fábrica de chips no mundo e à maior empresa de software, por outro, ajudou a
popularizar e a padronizar o ramo dos computadores pessoais. Com o êxito, porém, aflorou o conflito. Os
parceiros de outrora começaram a competir, cada um tentando colocar-se no papel de determinador dos
padrões. A perda da IBM correspondeu ao

22 Alianças Estratégicas Cap. l

ganho do antigo parceiro. Uma matéria do Wall Street Journal chamou a relação IBM-Intel de uma das
"relações mais emaranhadas da alta tecnologia".38 Nas palavras de um dos executivos da alta
administração da própria IBM, "Nossas relações incluem o cliente, o fornecedor, o parceiro e o
concorrente".
Em suma, os gerentes envolvidos em alianças estratégicas devem satisfazer todos os quatro
objetivos - conservar a flexibilidade, proteger as competências vitais, aumentar o aprendizado e
maximizar o valor - e reconhecer que sua prioridade relativa ou ordem de importância tende a variar de
acordo com os diferentes tipos de alianças, como ilustrado na Tabela 1.1. Além disso, como o
demonstram as alianças IBM-Intel e IBM-Microsoft, as empresas precisam estar atentas à gestão dessas
relações.

Opções Estratégicas
A gestão de uma aliança apresenta aos supervisores uma realidade complexa e multidi-mensional. Os
pronunciamentos do tipo "aprendam aliando-se aos concorrentes", "as alianças são cavalos de Tróia e
devem ser evitadas" e "coopere e terá harmonia" são parciais, na melhor das hipóteses, e simplistas, na
pior. A tarefa do gerente é descobrir de que modo combinar a ampla percepção de quem está em posição
de perceber, para orientar a edificação e gestão de uma estratégia flexível, multidimensional e baseada
em alianças.
Pensem, por exemplo, nos objetivos potencialmente contraditórios de aprender com seu
parceiro e proteger sua informação. Seria sensato dizer que o aprendizado, principalmente a aquisição
de conhecimento não imediatamente codificável, torna-se mais fácil nos contatos amplos, contínuos e
intensos entre duas empresas, estratégia que aumenta o risco da divulgação incontrolada de informação.
À medida que proliferam os pontos de contato entre as empresas, torna-se cada vez mais difícil
monitorar, e tanto mais controlar, o fluxo de informação da própria empresa para a outra.

Cap. l O mundo das alianças 23

 De modo semelhante, a intensa interação almejada com a agregação de valor a uma atividade
conjunta pode ocasionar uma dependência cada vez maior da aliança. O grande esforço necessário ao
êxito da aliança pode levar os administradores a relutarem em desenvolver alternativas, em nome da
preservação da flexibilidade. Por outro lado, o desenvolvimento de alianças múltiplas para a mesma
atividade, com vistas a assegurar a flexibilidade, pode comprometer o objetivo fundamental do
aprendizado. À medida que se multiplica a quantidade de alianças, os administradores gastam mais
tempo para combater os pequenos incêndios nas operações e menos tempo para aprender e internalizar
novas ideias, conceitos e tecnologias.
Esses tipos de contradições entre os objetivos estratégicos e os tipos de aliança necessitam de
opções, às vezes explícitas, porém com frequência implícitas, nas decisões gerenciais. Em um dado
conjunto de circunstâncias, um objetivo estratégico pode dominar outros e desempenhar papel mais
importante na gestão da aliança. De fato, a complexidade de gerir alianças estratégicas surge da
necessidade de entender essas contingências situacionais e de avaliar as opções implícitas antes de adotar
uma abordagem específica para a gestão da aliança.

NOSSA PAUTA

O enfoque deste livro é a formação e gerência das alianças estratégicas. Assim, sua maior plateia são os
administradores. As entrevistas com gerentes envolvidos com associações e o extenso estudo dos dados
secundários pertinentes a essas alianças, juntamente com o exame de outras associações até o ponto
permitido pela disponibilidade de dados de domínio público, são a base das especulações e observações
aqui apresentadas.
As alianças que analisamos são em grande parte internacionais, isto é, entre empresas
americanas e estrangeiras, sobretudo nos ramos de automóveis, eletrônica de consumo, comunicações
móveis, sistemas médicos, equipamentos de geração e transmissão de energia, automação fabril,
biotecnologia e equipamentos de escritório. Umas poucas alianças que envolvem empresas domésticas
em ramos de negócios diferentes e não-correlatos também estão incluídas.41
O livro é em parte descritivo, com algumas alianças examinadas em detalhe, e em parte
positivo naquilo em que algumas descobertas nele relatadas confirmam nossas hipóteses quanto à gestão
dessas relações. É também em parte normativo ao assumir implicitamente que alguns dos melhores
procedimentos, abstraídos do âmbito da bem-sucedida gestão de alianças, podem encontrar aplicações
mais amplas.

Salientamos o desenvolvimento e a ilustração do uso de uma estrutura capaz de auxiliar os

gerentes a formular, rever, analisar e implementar estratégias competitivas com base em alianças. O
resultado não são soluções prontas e padronizadas, e sim um esquema de passos que orientem os atos e
pensamentos da gestão. Com efeito, o espírito que dá ânimo a todo o livro é que, na formação e gestão
das alianças, como em qualquer setor dos atos gerenciais, não há soluções únicas. O que é viável é
identificar meios sistemáticos de pensar nos assuntos. Foi com este espírito que o livro foi escrito.

24 Alianças Estratégicas Cap. l

 Dos quatro tipos de alianças, salientamos a aliança competitiva, em nossa discussão,
porque é a mais complexa de ser formada e gerida. Os administradores que se familiarizam e se
sentem à vontade com os princípios que dizem respeito às alianças competitivas devem encontrar
pouca dificuldade para lidar com os demais tipos de alianças. É como disse o amigo de Isaac Newton
ao famoso cientista: "Não é preciso fazer uma entrada separada para a gata e os gatinhos. Uma grande
para aquela serve a estes".
Argumentamos que os administradores que formam e geram alianças com eficácia, e com
elas alcançam a vantagem competitiva, vêem-nas como respostas criativas às pressões da concorrência
global. Eles entendem a lógica estratégica dessas uniões e reconhecem que as alianças que resultam
em benefícios ótimos não são paliativos de curto prazo, e sim parte de planos estratégicos de longo
prazo.
Por falar na lógica estratégica das alianças, propomos passos analíticos específicos - um
roteiro, a bem da verdade - que conduzem à formação de uma aliança. Sugerimos começar com o
exame integral da estratégia do negócio e oferecemos sugestões específicas para a montagem de
uma aliança estratégica e a escolha de uma estrutura apropriada. Concluímos com uma discussão
sobre a importância da atenção contínua às alianças já formadas.
A gestão de alianças deve começar com o claro reconhecimento de desafios e tarefas
envolvidos. Dentre eles estão a gestão do fluxo de informação, o aprendizado organizacional e a
transformação cultural. Os problemas de implementação implícitos em todas as estruturas aliadas têm
de ser tratados dentro do contexto de cada empresa. Examinamos o significativo impacto das
alianças sobre os processos e procedimentos internos, com particular atenção ao papel do gerente de
alianças, inovação organizacional adotada por muitas empresas.
Frequentemente, as alianças são vistas como o domínio do gerenciamento intermediário.
Como o envolvimento da administração superior é essencial, não apenas na formação de alianças,
mas também em vários estágios da implementação, examinamos a variedade de desafios e tarefas que
temos de enfrentar no nível do gerenciamento intermediário. A tarefa dos gerentes corporativos nas
empresas de atividades diversificadas é complicada pela existência de associações nas diferentes
unidades. Na verdade, durante nossa pesquisa reconhecemos dois níveis de alianças estratégicas -
aquelas destinadas a fomentar a estratégia em nível da unidade empresarial e aquelas destinadas a
fomentar a estratégia em nível corporativo. A formação de tipos diferentes de alianças em diferentes
unidades empresariais necessita de gerenciamento em outras dimensões.
À medida que as alianças proliferam, as empresas que podem gerenciar efetivamente as
redes de associações se darão melhor na competição global. Concluímos com a consideração dos
desafios do gerenciamento de redes externas, mesmo quando as empresas lutam para controlar as
redes internas das matrizes e suas subsidiárias multinacionais.

Cap. 1 O mundo das alianças 25

NOTAS
1. No linguajar daqueles, as atividades ou são globais ou multidomésticas (M. E. Porter, ed., Competítion in
global industries, Boston, Harvard Business School Press, 1986). Porém, como toda atividade pode ser contestada
em bases globais, parece mais apropriado pensar em termos de concorrência global, o que, por reconhecer
a primazia das estratégias empresariais competitivas, cabe no propósito e na gestão das alianças - os tópicos
deste livro.
2. K. Ohmae, em Triad power: the coming shape of global competition, Nova Iorque, Free Press, 1985, introduziu os
termos "tríade" e "triadização". Desde então, galgaram considerável fluência entre o público.
3. Comunicado a M. Y. Yoshino em entrevista pessoal, 10 de agosto de 1989.
4. Muitos autores que escrevem sobre alianças estratégicas não definem o que elas são, e assim detêm a
flexibilidade de falar de quaisquer tipos de associações entre empresas, sejam fusões, aquisições, coligações
com participação majoritária, participação minoritária no capital, joint ventures de capital igual ou em
regime de co-propriedade, ou licenciamento. A abordagem dificulta a transmissão de diretrizes para os
leitores.
5. M. Hergert e D. Morris, em "Trends in International collaborative agreements", em F. J. Con-tractor e P.
Lorange, eds., Cooperative strategies in international business, Lexington, Mass.; Lex-ington Books, D. C.
Heath, 1988, usaram uma definição semelhante para o que chamaram acordos de colaboração.
6. A Asea continua em outros ramos, apesar de deter 50% da Asea Brown Boveri. A empresa Brown Boveri é
hoje uma empresa-casulo que existe quase exclusivamente para deter a participação de 50% na Asea Brown
Boveri. Se os acionistas da Brown Boveri tivessem optado por ações da Asea Brown Boveri, nem assim as
duas empresas seriam independentes! Talvez a melhor maneira de ver essa associação entre empresas,
reconhecendo a existência das duas firmas, é tratá-la, como o fazemos no Capítulo 8, como uma aliança no
nível do grupo empresarial, em oposição ao nível da atividade comercial.
7. A obra de J. M. Stopford e L. T. Wells, Managing the multinational enterprise: organization of the firm and
ownership of the subsidiaries, Nova Iorque, Basic Books, 1972, ainda é o estudo marcante sobre as joint ventures
internacionais das empresas multinacionais. J. W. Tomlinson, The joint venture process in international
business: índia and Pakistan, Cambridge, Mass.; MIT Press, 1970, é um bom estudo das joint ventures
internacionais nos países em desenvolvimento. R. D. Hall, International joint ventures, Nova Iorque, Praeger,
1984, é um trabalho voltado para profissionais e trata das joint ventures internacionais.
t
8. Ver em D. J. Encarnation e S. Vachani, "Foreign ownership: when hosts change the rules", Harvard
Business Review, setembro-outubro de 1985, p. 152-160, algumas abordagens inovadoras usadas pelas
empresas multinacionais para conservar o controle das joint ventures mesmo diante de uma legislação hostil
dos governos regionais.

26 Alianças Estratégicas Cap. l

9. As multinacionais na índia, além de conseguir retomar a maioria acionária, fizeram-no a um custo reduzido
emitindo novas ações com grandes deságios, para infelicidade de acionistas e governo indianos. Ver S.
 Wagstyl e R. C. Murphy, "Foreign buying triggers concern in índia", Financial Times, 4 de novembro de 1993,
p. 30.
10. Na verdade, as primeiras pesquisas sobre as subsidiárias estrangeiras das empresas multinacionais e sua
participação no comércio internacional tratavam de aspectos desses sistemas de grupos integrados. Ver G. K.
Helleiner, "Manufactured exports from less developed countries", Economic Journal 83, março de 1973: 21-
27; J. P. Jarret, "Offshore assembly and production and the internalization of internatíonal trade within the
multínational Corporation", tese de doutorado, Universidade de Harvard, 1979; G. L. Reuber, Private foreign
investment in devélopment, Oxford, Clarendon Press para o OECP, 1973; e C. V. Vaitsos, Intercountry incarne
distribution and transnational enterprises, Oxford, Clarendon Press, 1974.
11. Ajoint venture é hoje entre a Rank Xerox da Grã-Bretanha, subsidiária com 51% de participação da Xerox, e a
Fuji, do Japão. Essa estrutura de joint venture é um mero acidente histórico e não é relevante para nossa
discussão.
12. Para maiores detalhes, ver Ben Gomes-Cassares, "Xerox and Fuji-Xerox", Caso n5 9-391-156, Boston,
Harvard Business School, 1991.
13. A joint venture Fuji-Xerox foi estruturada de modo a eliminar qualquer fluxo de tecnologia da joint venture
para a Fuji Photo Film. Esta última, em troca, não contribuiu com qualquer tecnologia para a joint venture,
que, por sua vez, depende muito dos fluxos contínuos de tecnologia de uma única empresa-mãe, a Xerox.
14. A relação entre a Xerox e a Fuji-Xerox não pode ser uma aliança principalmente porque a última não é
uma empresa independente em qualquer acepção significativa do termo. Em primeiro lugar, a Fuji-Xerox
precisa da concordância da empresa-mãe, a Xerox, em todos os principais setores do empreendimento:
despesas de capital, planos comerciais e operacionais, relações com terceiros e vendas fora do território
licenciado. Se é autónoma, ela o é por acidente histórico, por ter sido estruturada como joint venture entre a
Rank Xerox e a Fuji Photo Film. A autonomia persiste porque, entre outras coisas, a Xerox não quer agredir
seu parceiro, a Fuji Photo Film. Em segundo lugar, a Xerox tem acesso ilimitado a toda a tecnologia
desenvolvida pela joint venture, mas a Fuji Photo Film não. Uma maneira de identificar o domínio da Xerox
na relação é postular uma pergunta contrafactual: o que acontece se a Xerox e a Fuji Photo Film resolverem
dissolver a joint venture? A Xerox pode simples e facilmente reestabelecer-se no Japão com uma
subsidiária toda 'própria. Por outro lado, sem qualquer acesso à tecnologia desenvolvida na Fuji-Xerox, a
Fuji Photo Film não pode entrar no negócio xerográfico com tanta facilidade. Na verdade, é muito
provável, portanto, que a Xerox possa comprar a Fuji Photo Film, eliminando-a, e conservar a grande parte
do pessoal da joint venture paia assegurar continuidade administrativa.
15. Muitos estudos sobre as alianças estratégicas incluíram os licenciamentos em sua definição de aliança.
Alguns exemplos são R. N. Osborn e C. C. Baughn, "Forms of interorganizational governance for
multinational alliances", Academy of Management Journal 33, n" 3, setembro de 1990; 503-519, e B. Gomes-
Casseres, "Computers: alliances and industry evolution", em D. B. Yoffie, ed., Beyondfree trade: firms,
governments, and global competition, Boston, Harvard Business School Press, 1993, p. 79-128.

Cap. l O mundo das alianças 27

16. Durante muitas décadas, a Pilkington, fábrica norte-americana de vidros, usou o licenciamento como
estratégia preferida para penetrar nos mercados estrangeiros (George Graham, "Washington^ new anti-trust
vigour", Financial Times, 27 de maio de 1994,p. 6). Quanto ao uso do licenciamento como parte da
estratégia internacional, ver F. J. Contractor, Licensing in interna-tional strategy, Westport, Conn., Quorum
Books, 1985.
17. Ver Ben Gomes-Cassares, "Mips computer systems (A)", Caso ne 9-792-055, Boston, Harvard Business
School, 1992, p. 8.
18. Por outro lado, por envolver empresas independentes, controle compartilhado e contribuições contínuas,
principalmente na especialidade tecnológica, os consórcios formados para estabelecer padrões tecnológicos
estão de fato habilitados como alianças estratégicas.
19. G. B. Richardson, economista académico, foi talvez um dos primeiros observadores do fenómeno das
alianças entre empresas ("The organisation of industry", Economic Journal, setembro de 1972, p. 883-896.
20. Ver GM Corporation, "General Motors' position on united control of foreign operations", l9 de fevereiro de
1966, p. 3.
21. Quanto à postura diretiva tradicional da IBM em relação àsjoint ventures e a sua experiência na índia, ver J.
M. Grieco, "Between dependence and autonomy: India's experience with the International computer
industry", International Organization, verão de 1982, p. 609-632.
22. Ver "Unable to beat them, IBM joins them", New York Times, 6 de julho de 1992, seção D, p. 1.
23. O acordo IBM-Ricoh, que teve início em 1987, foi divulgado ao público no Japan Economic Journal, 19 de
março de 1988.
24. Sobre o uso que as fábricas de automóveis japonesas dão à estreita união com seus fornecedores, ver M.
Cusumano, The japanese automobile industry, Cambridge, Mass., Harvard Univer-sity Press, 1985. Para saber
como a Matsushita levou seu VHS padrão a superar o rival Betamax da Sony, ver a matéria de capa sobre a
Sony, " Amy Borras, Son/s challenge", Business Week, lfi de junho de 1987, p. 64-69. Para um exame
esclarecedor da abordagem que o consórcio japonês dá à pesquisa, ver D. I. Okimoto, Between MIT1 and the
market: japanese industrial policy for high technology, Stanford, Stanford University Press, 1989.
25. Ver G. Hamel, C. K. Prahalad, e Y. Doz, "Collaborate with your competitors - and win", Harvard
Business Review, janeiro-fevereiro de 1989, p. 133-139.
26. Ver H. W. Perlmutter e D. A. Heenan, "Cooperate to compete globally", Harvard Business Review,
março-abril de 1986, p. 136-142.
27. Ver K. Ohmae, "The global logic of strategic alliances", Harvard Business Review, março-abril de 1989, p.
143-154.
28. Ver Hamel, Prahalad e Doz, "Collaborate with your competitors".Op. cit.
29. Ver R. D. Reich e E. Mankin, "Joint ventures with Japan give away our future", Harvard Business
Review, março-abril de 1986, p. 78-86.

28 Alianças Estratégicas Cap. l

30. Ver H. Itami, Mobilizing invisible asseis, Cambridge, Mass., Harvard University Press, 1987, que diz respeito ao
modo como muitas empresas japonesas e algumas empresas americanas das mais vitoriosas, por exemplo,
a Boeing, usaram o aprendizado com clientes, fornecedores e até concorrentes para melhorar sua posição
competitiva.
31. Usamos as expressões "competências essenciais" e "vantagens estratégicas" de modo muito amplo, assim
como G. Dosi, D. J. Teece e S. G. Winter, "Towards a theory of corporate coherence", em G. Dosi, R. Giamatti e
P. A. Toninelli, eds., Technology and the enterprise in a historical perspective, Oxford, Oxford University
Press, 1991, para nos referirmos a "um conjunto de qualificações diferenciadas, ativos complementares e
rotinas e faculdades organizacionais que propiciam a base das capacidades de uma empresa em um
determinado ramo".
32. Ver F. M. Scherer, Industrial market structure and economic performance, Boston, Houghton Mifflin,
1980. e J. Pennings, "Strategkally interdependent organizations", em P. C. Nystrom e W. H. Starbuck, eds.,
Handbook of organization design, vol. l, Nova Iorque, Oxford University Press,
1981. sobre os argumentos que mostram de que maneira a exposição incontrolada de informação pode
causar grandes danos às empresas, principalmente nos mercados oligopolísticos.
33. O capítulo de autoria de P. J. Killing em Contractor e Lorange, Cooperative strategies in interna-tional
business, considera apenas a frequência e a natureza rotineira ou não-rotineira da in-teração. R. W.
Moxon, T. W. Roehl e J. F. Truitt, "International cooperatíve ventures in the commercial aircraft industry:
gains, sure, but what's my share?", no mesmo volume, preocupa-se principalmente com o potencial de
conflito a longo prazo. Nossa estrutura vai além desses elementos.
34. Existem, é claro, estágios intermediários do conflito e da cooperação, que ignoramos para fins da exposição.
35. A ideia de parcerias que agregam valor, entre empresas que executam diferentes passos ao correr da
cadeia de valor agregado, foi introduzida por R. Johnston e P. R. Lawrence, "Beyond vertical integration: the
rise of the value-adding partnership", Harvard Business Review, julho-agosto de 1988, p. 94-101, HBR Reprint
ns 88407.
36. Novamente, o que nos preocupa está além da frequência de interação; é claro, os administradores das
empresas-parceiras frequentemente se encontram para trocar informações sobre as relações com fornecedores.
37. Nessas alianças, os parceiros tendem a se originar de diferentes "grupos estratégicos". Para uma exposição
sobre grupos estratégicos, ver M. E. Porter, Competitive strategy: techniques for analyzing industries and
competitors, Nova Iorque, Free Press, 1980.
38. Para uma descrição interessante de como os antigos aliados IBM e Microsoft passaram a ser sérios rivais,
ver P. Carroll, Big blues: the unmaking of IBM, Nova Iorque, Crown Press, 1993. Quanto à relação entre a
IBM e a Intel, ver The Wall Street Journal, 24 de agosto de 1993, seção A, p. 4.
39. Vê-se que nossa tipologia das alianças impede a proliferação dos tipos de aliança, com base em coisas como a
identidade do parceiro (por exemplo, universidades versus outros parceiros, empresas grandes versus
pequenas) ou a atividade de valor envolvida (comercialização, fabricação ou pesquisa e desenvolvimento).
Essas estreitas definições de aliança, se úteis por um

Cap. l O mundo das alianças 29

lado (D. Dimancescu e J. Botkin, The new alliance: America's R&D consortia, Cambridge, Mass., Ballinger, 1986),
ignoram o que é comum à formação e gestão das alianças estratégicas de todos os tipos.
40. Ao examinar as associações entre empresas, que vão dos contratos simples àsjoint ventures, nos afastamos da
dicotomia, comumente apresentada na literatura, entre alianças de capital e de não-capital. Achamos que a
participação ou não-participação no capital é parte implícita na formação e gestão das alianças estratégicas e
que as distinções baseadas unicamente em capital são irrelevantes.
41. A legislação americana antitruste geralmente não permite elos estreitos entre empresas nacionais do mesmo ramo.
Procure conhecer a polémica que cercou até mesmo uma reunião informal, no início da década de 1980, dos
altos gerentes das Três Grandes empresas automobilísticas, que discutiu as implicações dos projetos da Lei
Federal de Despoluição do Ar. A atual legislação sobre colaboração em pesquisa e desenvolvimento (Lei Nacional
de Pesquisa Cooperativa de 1994) entre empresas nacionais e a visão flexível do governo Clinton quanto às
alianças locais, principalmente quando o governo federal é membro da aliança, como no caso do
desenvolvimento do automóvel movido a energia, podem alterar a situação e fazer com que grande parte da
presente discussão passe a ser relevante para esses elos.