Tipos de distribuciénCapitulo DISTRIBUCI A A TRAVES DE LAS DISCIPLINAS eu te cu ee 400 + contabilidad, que busca distribuciones eficaces para sus propias operaciones y propor- ciona informacién de costos sobre los cambios en la distribucién de espacios. distribucién, que trata de encontrar distribuciones fisicas de almacén que faciliten el manejo de materiales y abrevien los tiempos de respuesta al cliente. + ingenieria, que estudia el impacto de las opciones del disefio de productos sobre la dis- tribucion fisica, # finanzas, que realiza los andlisis financieros sobre inversiones de canital en distribucio- nes fisicas nuevas 0 revisadas. 4 recursos humanos, que estucia la forma en que los disefios para la distribucion fisica in- fluyen en las ectitudes y el comportamiento del empleado. + sistemas de informacién para la administraci6n, que disefa sistemas de soporte de decision para mejorar el disefio de la distribucién fis 4 marketing, que utiliza la distribucién fisica como un instrumento para expand la partici- pacién en el mercado, + operaciones, que busca las distribuciones por operaciones que permitan establecer el ‘mejor equilibrio entre miltiples criterios de rendimiento. METAS DE APRENDIZAJE Después de leer este capitulo, usted podra. 1. defini! significado dela panfcacon da cistrbucion fscay ls intorrogantes que ésta aborda 2. describ los cuatro tipos basicos de distribucién fisica y saber cudndo es mejor user cada tuno de ellos. identificar los tipos de crterios de rendimiento importantes en la evaluacién de distribuciones. ‘xplicar la forma en que las celdas pueden ayudar a crear distribuciones hibridas. recomendar un método paso a paso para el disefio de distribuciones por procesos. calcular los puntajes carge-distancia para una distribucién por procesos y explicar la forma en que esta capacidad ayuda a los gerentes a encontrar una buena solucién. we fxacin? | Exec 2 | Eten (@) Distibucién do un talor de poduccién interitente (0) Distibucén de una ina de producciéndistribucién por productos distribucién hibrida CAPITULO 10 Distribucién fisica 405 Un desafio importante, cuando se disefia una distribuci6n por procesos, consiste en localizar los centros de tal manera que impongan cierto orden en el aparente caos de una operacién de flujo flexible. Distribucién por productos. Con una estrategia de flujo de Ifnea, que es la mejor para Ja produccién repetitiva o continua, el gerente de operaciones dedica los recursos a produc- tos 0 tareas individuales. Esta estrategia se logra mediante una distribucién por pro- ductos, como la que muestra la figura 10.2(b), en la cual las estaciones o departamentos de trabajo estan dispuestos en una trayectoria lineal. Igual que en un servicio de lavado automatico de automéviles, el producto o el consumidor se desplaza en un flujo unifor- me y continuo. Los recursos estan dispuestos en tomno de la ruta que sigue el producto, en lugar de ser utiizados en forma compartida por muchos productos. (Mas adelante le mostraremos que algunas distribuciones por productos, llamadas lineas de modelo mix- to, son capaces de manejar varios productos silos requisitos de procesamiento de éstos son similares.) Las distribuciones por productos son muy comunes en las operaciones de alto volumen, Aunque es cierto que las distribuciones por productos siguen a menudo una linea recta, esta trayectoria no es siempre la mejor, por lo cual las ditribuciones pue- den adoptar formas de L, O, S 0 U. Con frecuencia, a la distribucién por productos se le cconoce como linea de produccién o linea de ensamble. La diferencia entre las dos tltimas es que una linea de ensamble se usa tinicamente para procesos de ensamblado, en tanto que una linea de produccién puede usarse para otros procesos, como los de maquinado. Las distribuciones por productos dependen a menudo de recursos especializados, in- tensivos en capital. Cuando los voliimenes son altos, las ventajas de las distribuciones por productos sobre las distribuciones por procesos son: 1. tasas de procesamiento més répidas, 2. inventarios mds reducidos, y 3. menos tiempo improductivo a causa de los cambios de producto y el manejo de materiales. Ademés, se reduce la necesidad de desconectar una operacién de la siguiente, lo cual permite que la gerencia disminuya sus inventarios. Los japoneses se refieren a la estrate- gia de flujo de linea como operaciones traslapadas, en las cuales los materiales pasan di- rectamente de una operaci6n a la siguiente, sin tener que permanecer en filas de espera. Las desventajas de las distribuciones por productos son: 1. mayor riesgo de tener que redisefiar la distribucién para productos o servicios ‘con vida util corta o incierta, 2, menor flexibilidad, y 3. baja utlizacin de recursos cuando se trata de productos o servicios en bajo volumen. En el caso de las distribuciones por productos, resulta facil decidir donde deben loc zarse los centros, porque las operaciones tienen que llevarse a cabo en el orden prescrito. Por ejemplo, en un servicio de lavado de automoviles, la trayectoria de os vehiculos debe avan- zar del lavado al enjuague yal secado; asi pues el enjuague y el secado deben estar uno junto al otro en la distribucion fisica. Con esta disposicién, que sigue simplemente la ruta del pro- ducto, se asegura que todos los pares de centros que interactian estén lo més cerca posible entre s{o que tengan una frontera comiin. El desafio de la distribucion por productos consis- teen agrupar las actividades en estaciones de trabajo y alcanzar la tasa de produccién desea- da con la menor cantidad posible de recursos. La composicin y el nimero de estaciones de trabajo son decisiones crucales, y las exploraremos mas adelante en este capitulo. Distribucién bibrida, Lo més frecuente es que en una esteategia de flujo se combinen ele- ‘mentos de un enfoque por productos y un enfoque por procesos. Esta estrategia de flujo in- termedio requiere una distribucién hibrida, en la cual algunas partes de la instalacién estén dispuestas en una distribucién por procesos y otras en una distribucién por productos. Las distribuciones hibridas se usan en instalaciones que realizan operaciones de fabric y también de ensamblado, como sucede cuando los dos tipos de distribucién ilustrados en.406 distribucién de posicién fija Om Visit tp: vn prenhallcom/rajewski/ para explorarun ambiente con istribucion de posicién fa, en el astillaro de Newport News En qué criterios de rei Imionto se deberé poner ‘mayor atencién? Esta vista aérea de la Na- tional Steel and Shipbuil- ding Company de San Diego muestra un barco crucero Princess Line y varias embarcaciones de la Marina de Guerra de BUA, que estén siendo re- parados en un dique seco. Los astilleros som wn ejem- plo de la distribucion de posicion fija, porque el barco permanece en su si- tio y tanto los trabajado- res como las herramientas se aproximan a él para realizar las reparaciones. CUARTA PARTE Capacidad, localizacién y distribuci6n fisica la figura 10.2 se encuentran en el mismo edificio. Las operaciones de fabricacién, en las cuales se elaboran componentes a partir de materias primas, tienen un flujo flexible, en tanto que las operaciones de ensamble, en las cuales los componentes son ensamblados para obtener productos terminados, tienen un flujo de linea, Los gerentes de operaciones también crean distribuciones hibridas cuando introducen células y automatizacién flexi- ble, como en un sistema de manufactura flexible (EMS). Una célula es un conjunto de dos co més estaciones de trabajo no similares, localizadas una junto a otra, a través de las cua- les se procesa un niimero limitado de partes 0 modelos con flujos de linea (véase el capitulo ““Administracién de procesos”). Mas adelante, en este capitulo, veremos dos tipos espe- ciales de células: las de tecnologia de grupo (GT) y las de un trabajador, multiples maqui- nas (OWMM). Un FMS es un grupo de estaciones de trabajo controladas por computadora, en las cuales se manejan los materiales se cargan las maquinas automaticamente (véase el suplemento Manufactura integrada por computadora). Estas tecnologias ayudan a conse- guir la repetibilidad, sin importar que los volimenes de productos sean demasiado bajos para justficar que una linea entera esté dedicada exclusivamente a cada uno, porque retine en un centro todos los recursos necesarios para elaborar toda una familia de partes. En el resto de la instalaci6n se aprecia una distribucién por procesos. Las tiendas de venta al deralle son un ejemplo’de la distribucién hibrida en un am- biente no manufacturero. El gerente puede agrupar las mercancias similares, facilitando asi que los clientes encuentren los articulos que buscan (una distribucién por procesos).. ‘Al mismo tiempo, la distribucién conduce a menudo a los clientes por trayectorias pre- viamente determinadas, por ejemplo, haciéndolos recorrer una serie de corredores prevista (en una distribucién por productos). El propésito es maximizar la exposicién del cliente a toda la mercancia de la tienda, lo cual estimula las ventas. Distribucién de posicién fija. El cuarto tipo basico de distribucién es la distribucién de posicin fija. En esta disposici6n fisica, el producto esté fijo en su lugar, por lo cual los trabajadores, junto con sus herramientas y su equipo, acuden hasta donde esta el producto para trabajar en él. Este tipo de distribucién tiene sentido cuando el producto es particularmente grande o dificil de movilizar, como sucede en las operaciones de cons- truccién de barcos, ensamble de locomotoras, fabricacidn de enormes recipientes de alta presién, edificacién de presas 0 reparacién’ de hornos domésticos. Una distribuci6n de posicin fija minimiza el niimero de ocasiones en que es necesario movilizar el pro- ducto, y frecuentemente constituye la tinica solucién factible. Criterios de rendimiento tras decisiones fundamentales que tiene que tomar la persona a cargo de planificar la distribucién se refieren a los criterios de rendimiento, los cuales pueden incluir uno o va- rios de los siguientes factores:flexibilidad de la tribucién CAPITULO 10 Distribucién fisica 407 ‘© Nivel de inversion de capital '* Ambiente de trabajo y “atmésfera” apropiada + Teydiecmnepadiomcslaunis © BANAL eat 22 ype de materiales Atitudes del empeado + Facldad de manpulci de os * Cantidad de leibildadnecesaria elementos dl inventaio Como del ctiente y nivel de ventas Desde las primeras fases del proceso, os gerentes tienen que decidir en que factores debe- sin poner mayor interés para encontrar una buena solucién en materia de distribuci6n fisica. Enla mayoria de los casos se aplicancriterios miiiples. Por ejemplo, el gerente de un almacén puede hacer énfasis en la facilidad con que sea posible manejar los inventarios, en la flexbili- dad y en la cantidad de espacio necesario inversin de capital), en tanto que la gerente de una tienda minorista puede colocar el acento en la flexibilidad, el ambiente acogedor, la comodi- dad del cliente y las buenas ventas, Las ventas son especialmente importantes para los minoris- ta, por lo cual éstos colocan los articulos de alta rentabilidad por metro cuadrado de espacio de anaquel en las éreas de exhibicién més visibles, y los articulos que se compran por impulso los exhiben cerca de la entrada o en el mostrador de las cajasregistradoras a la salida, InversiGn de capital. El espacio de piso, las necesidades de equipo y los niveles de inventario representan activos que la empresa compra u obtiene en alquiler. Estos gastos son un criterio importante en todas las situaciones. Sila distribucién de una oficina requiere la colocacion de paredes divisorias para aumentar la privacidad, el costo se eleva. Hasta un aumento del espa- cio para colocar archivos puede elevarlo también. Un archivo lateral con cuatro gavetas ocu- pa casi nueve pies cuadrados, sise incluye el espacio necesario para abrir éstas. A razén de $25 por pie cuadrado, esto se traduce en un “alquiler” de espacio de piso al costo de $225 al aio. También los costos de renovaci6n suelen ser considerables. Hace varios afis, a remode- lacin de ls tiendas JCPenney, Sears y Kmart tuvo un precio total decasi $5000 millones. ‘Manejo de materiales. Las localizaciones relativas de los centros deberan ser adecuadas para que a los grandes flujos correspondan siempre distancias cortas. Los centros entre los cuales se requieren visitas e interacciones frecuentes se debern colocar uno cerca del otro. En una planta manufacturera, este enfoque minimiza los costos por concepto de manejo de materiales. En un almacén, os costos de manipulacién de inventario se reducen almace- nando, unos cerca de otros, los articulos que suelen estar incluidos en los mismos pedidos. En una tienda minorista, Ia comodidad del cliente es mayor cuando los articulos estén agrupados de modo que el tiempo y el recorrido de los clientes para localizarlos se minimi- cen, En una oficina, la comunicacién y la cooperacién suelen mejorar cuando las personas los departamentos que necesitan interactuar con frecuencia estan ubicados unos cerca de ‘otros, porque las llamadas telef6nicas y los memorandos pueden ser malos sustitutos de la comunicacién frente a frente. La separacidn espacial es un factor importante por el cual la coordinaci6n interfuncional entre departamentos puede ser un auténtico reto. Flexibilidad. a distribucién flexible permite que una empresa se adapte con rapidez. a los cambios en las necesidades y preferencias del cliente, y es la mas conveniente para m chas situaciones. Flexibilidad de la distribuci6n significa: 0 bien que la instalaci6n seguira siendo atractiva después de ser sometida a cambios significativos, o que serd posible adap- tarla con facilidad y a precio econémico, en respuesta a los cambios. Esos cambios pueden consistir en la mezcla de clientes que seran atendidos por la tienda, en los productos fabri- cados en una planta, en los requisitos de espacio en un almacén o en la estructura de orga- nizacién en una oficina. El uso de muebles y divisiones modulares, en lugar de construir ‘muros de carga permanentes, es una forma de minimizar el costo de los cambios en la dis- tribucién de oficinas. Lo mismo sucede cuando una planta cuenta con amplios espacios (con menos columnas), pisos de alta resistencia y conexiones eléctricas adicionales. Otros criterios. Entre los demas criterios que pueden ser importantes figuran: producti- vidad de la mano de obra, mantenimiento de maquinaria, ambiente de trabajo y estructura de la organizaci6n. Es posible que la productividad de la mano de obra resulte afectada si ciertas estaciones de trabajo son operadas por el mismo personal con algunas distribucio-408 16s posible crear en miniatu- [adistbuciones por protu- cigs dela distribucién por productos (flujos de linea, manejo de materiales més sencillo, ba- | t0s.en una instlacin? CUARTA PARTE Capacidad, localizacién y distribucién fisica nes, pero no con otras. El tiempo perdido mientras se espera la llegada de materiales suele deberse a dificultades en el manejo de los mismos, a causa de una mala distribucién de es- pacios. El mantenimiento del equipo se dificulta generalmente cuando el espacio es inade- cuado 0 el acceso es incémodo. El ambiente de trabajo, que incluye temperatura, nivel de ruido y seguridad, puede estar relacionado con la distribuci6ny su homdlogo en una ofici- na o en una tienda es el ambiente general creado por la distribucidn. La distribucién de oficinas logra reforzar la estructura de una organizacién, agrupando a todos los miembros de un mismo departamento en la misma érea, 0 bien, fomenta la cooperacién entre funcio- nes, agrupando a las personas por proyecto y no por funcién. Algunas distribuciones de almacén faclitan la manipulacion de inventarios sobre una base FIFO (lo que entra prime- 10, sale primero}, minimizando las pérdidas a causa de mercancias estropeadas o de vida limitada en el anaquel, Finalmente, las actitudes de los empleados pueden depender de que la distribucién les permita socializar,refleje equitativamente los niveles de responsabilidad de cada empleado 0 coloque a los trabajadores bajo los vigilantes ojos de un supervisor. | CREACION DE DISTRIBUCIONES HIBRIDAS Cuando los voltimenes no son tan altos como para que se justifique dedicar una linea de ilkiplestrabajadores a un solo producto, los gerentes todavia pueden obtener los benefi jos tiempos de preparacin y menos costos de mano de obra), creando distribuciones por productos en algunas secciones de la instalacién. Dos técnicas para crear disefios hibridos son: las células de un trabajador, miltiples mquinas (OWMM) (del inglés one worker, ‘multiple machines) y las células de tecnologia de grupo (GT) (del inglés group technology). Estas constituyen tipos especiales de células, que ya hemos descrito con anterioridad como uun camino para establecer operaciones enfocadas (véase el capftulo “Administraci6n de procesos”). La automatizacién flexible es una forma més de conseguir los beneficios de la produccién de alto volumen cuando los voltimenes de los articulos individuales son bajos. Un trabajador, miltiples maquinas Si los voltimenes no son suficientes para mantener ocupados alos trabajadores en una linea de produccién, el gerente tiene la posibilidad de establecer una linea suficientemente peque- fia para mantener ocupado a un solo trabajador. Una célula formada por una persona es célula de un trabajador, a teoria que est detras de la célula de un trabajador, miltiples maquinas (OWMM), en la miltiples méquinas (OWMM) cual un trabajador maneja varias méquinas diferentes al mismo tiempo, para producir un flujo de linea. No es raro que un trabajador maneje varias mAquinas idénticas. Por ejemplo, cn la industria de los semiconductores, un trabajador opera varias sierras que cortan barras de silicio en rebanadas, a fin de fabricar microcircuitos para computadora. Sin embargo, en una célula OWMM, la linea esté integrada por varias maquinas diferentes. La figura 10.3 ilustra una célula OWMM constituida por cinco méquinas, que se usa para producir una parte biselada de metal, colocando las méquinas en circulo con un opera- dor en el centro, (También es comiin colocar las mAquinas en una disposicién en forma de U.) El operador se mueve alrededor del cfrculo, realizando las tareas que no sean automatizadas (de ordinario, las de carga y descarga). Es posible producir diferentes productos o partes en uuna misma célula OWMM, modificando los ajustes de las maquinas. Si el ajuste inicial de una maquina para fabricar una parte es especialmente laborioso, la gerencia puede agregar a la célula otra maquina similar a fin de utilizarla cuando se tenga que fabricar dicha parte. Una disposicién OWMM reduce los requisitos, tanto de inventario como de mano de obra. El inventario se reduce porque los materiales pasan directamente a la siguiente ope- racién, en lugar de apilarse en filas de espera. La mano de obra se reduce porque hay tun mayor nimero de operaciones automatizadas. La adicién de varios dispositivos au- tomatizados de bajo costo suele maximizar el ntimero de maquinas incluidas en una disposiciin OWMM, como: cambiadores autométicos de herramientas, cargadores y des- ccargadores, dspostivos de arranque y detencién, y artefactos a prueba de fallos, que detec tan las partes 0 los productos defectuosos. Los fabricantes japoneses estén aplicando ampliamente el concepto OWMM, por su deseo de llegar a tener inventarios mas reducidos.Fiouna 10.3 Célula de un trabajador, multiples méquinas (OWMM) tecnologia de grupo (GT) Fiouna 10.4 Trece partes pertenecientes a la misma familia Fuente: Mikell P. Groover. Automation, Production Sys- tems, and Computer-Aided ‘Manufacturing. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1980, pag. $40. Reproducido ‘con autorizacion, CAPITULO 10. Distribuci6n fisica 409 —< ‘Salida de productos: terminados Tecnologia de grupo ‘Una segunda opcién para encontrar distribuciones por productos con procesos de bajo volu- men es la teenologfa de grupo (GT). Esta técnica de mant.factura genera céhulas que no se li mitan a un solo trabajador, y tiene una forma tinica para seleccionar el trabajo que la célula debera realizar. En el método GT, las partes o productos con caracteristcas similares se agru- pan en familias y conjuntos, junto a grupos de méquinas utilizadas para su produccién. Esas, familias pueden basarse en el tamafo, la forma, los requisitos de manufactura o la ruta, 0 bien, en la demanda. El objetivo es identficar un conjunto de productos que tenga requisitos de procesamiento similares y minimizar los cambios o los ajustes para la preparacién de las maquinas. Por ejemplo, todos los pernos podrian asignarse a la misma familia porque, inde- pendientemente de su forma o tamaiio, todos requieren los mismos pasos bésicos para su pprocesamiento, La figura 10.4 muestra 13 partes que pertenecen a la misma familia, Una vez que las partes han sido agrupadas en familias, el siguiente paso consiste en organizar las maquinas herramientas necesarias para realizar los procesos basicos que las partes requieren, en células separadas. Las méquinas de cada célula requieren sola- mente ajustes menores para pasar de la produccién de una parte a la siguiente, dentro de Ja misma familia, Cuando las rutas que recorren los productos se simplifican, las células GT reducen el tiempo que cada trabajo permanece en eltalle. Asi se acortan o eliminan las filas de espera de los materiales que van a utilizarse. Con frecuencia, el manejo de materiales se ha automatizado para que, después de haber cargado las materias primas410 Fauna 10.5 Flujos de procesos antes y después del uso de células GT uonte: Mikel . Groover. Automation, Production Sys- tems, and Computer-Aided ‘Manufacturing. Englewood Cis, NJ Prentice-Hall, 1980, pigs. 540-541. Repro- ducido con aurorizacion. CUARTA PARTE Capacidad, localizaci6n y distribucion fisica cn la célula, el trabajador no tenga que manipula las partes en proceso de fabricacion sino hasta que todo el trabajo esté terminado. En la figura 10.5 se presenta una comparacién de los flujos de procesos antes y después de la creacién de células GT. La figura 10.5(a) muestra un taller donde las maquinas estén agrupadas de acuerdo con la funcién: tornos, fresadoras, taladros, rectificadoras y ensamble. ‘Una ver que una parte ha sido torneada, pasa a alguna de las méquinas fresadoras, donde es- ppera en fila hasta que su grado de prioridad sea mas alto que el de cualquiera otro de los tra- bajos que compiten por la capacidad disponible de la mAquina. Cuando la operacién de fresado de la parte ha finalizado, ésta pasa a una maquina taladradora, y asi sucesivamente, Las filas de espera suelen ser largas, lo cual provoca considerables retrasos en té:minos de tiempo. Los flujos de materiales llegan a ser muy complicados porque las partes que estin siendo procesadas en cualquier érea del taller se desplazan por muchas rutas diferentes. En cambio, el gerente del taller ilustrado en la figura 10.5(b) ha identificado tres fa- milias de productos que constituyen la mayor parte de la produccién de su empresa. Una de esas familias requiere siempre dos operaciones de torneado, seguidas de una operacién en las méquinas fresadoras. La segunda familia siempre requiere una operacién de fresa- do, seguida de una operacién de rectificacién. La tercera familia requiere la utilizacién de un torno, una fresadora y la prensa taladradora. Para simplificar, aqui s6lo se han mos- trado los flujos de las partes asignadas a esas tres familias. Las demas partes se fabrican en méquinas que estan fuera de esas células, y también tienen rutas muy complicadas. Puede ser necesario duplicar algunas piezas del equipo, como cuando se requiere una mé- quina para una o varias células y para otras operaciones fuera de dichas células. Sin em- Torneado to| Alto To To To Recepeién y ‘embarque (2) Flujos complicados en un taller de produccién intermitente, sin células GT. ‘Embarques e t i {(b) Flujos de linea en un taller de produccién intermitente, con tres células GTCAPITULO 10. Distribucién fisica el jummins Engine Company, fabricante de motores die- sel, establecido en Columbus, Indiana, aplica la tec- Inologfa de grupo a fin de lograr una produecin de alto volumen para algunas de las 100,000 partes que figuran, en su catélogo. Cummins realizé la transicin, de la distribu- ci6n por procesos a la produccién celular, reorganizdindose en departamentos de productos, cada tmo de los cuales es responsable de una familia de productos conexos, En una fa~ rilia de motores figuran 86 volantes, 49 cajas de volante, 17 motores de arranque y 12 montajes posibles. Estos compo- nentes fueron clasificados de acuerdo con el volumen, la pre- visibilidad de la demanda, la estabilidad del disefio y los tiempos necesarios para hacer los cambios al pasar de la fa- bricacién de un producto a lade otro, La gerencia agrups Jas maquinas en células: disposiciones en forma de U que lle- vvan una parte desde el torno hasta la rectficadora y la fresa- AMINS ENGINE USA L PRACTICA ADMINISTRATIV 411 IS SO) DE GRUPO La planta de Columbus tiene 15 células, cada una de Jas cuales fabrica un grupo relativamente pequefio de par- tes conexas: una linea de bombas de agua, una linea de volantes, una linea de miltiples, y asi por el estilo. Estas distribuciones hibridas, dedicadas ala elaboracién de una ‘gama mas estrecha de partes, requirieron la compra de al- ‘gunas maquinas nuevas. Sin embargo, Cummins invirti6 solamente $60,000 en nuevas méquinas, $105,000 en ac- cesorios y herramientas adicionales, y cerca de $40,000 para cambiar la localizacién del equipo en toda la planta. Durante el primer afl, los requisitos de espacio de piso se redujeron en 25%, la chatarra en 30% y el inventario de trabajos en proceso en 90%. El ahorro en costos de mano de obra fue de mas de un millén de délares. La distribu- cién hibrida permite que un sistema de alto volumen y uno de bajo volumen coexistan en la misma instalacién. dora, con pocas interrupciones. El inventatio de trabajos en proceso es transferido de una a otra maquina sin necesidad de hacer “pausas para descansar”, por lo cual se transmite de a la siguiente sin perturbacién alguna. Fuente: “Cummins Engine Flexes Is Factory”. Harvard Business Review (mar2o-abril de 1990), pigs. 120-127. bargo, al crear tres células GT, el gerente ha creado positivamente més flujos de linea y ha simplificado las trayectorias. En la Practica administrativa 10.2 se describe cémo ha pro- cedido Cummins Engine Company para utilizar con éxito la tecnologia de grupo. @ DISENO DE DISTRIBUCIONES POR PROCESOS EI método para el disefio de una distribucién fisica depende de si se eligié una distribucion por procesos 0 por productos. En el formato de posicién fija se elimina fundamentalmente el problema de la distribucién fisica, en tanto que en el disefio de una distribucion hibrida se aplican algunos de los principios de la distribuci6n por procesos y algunos otros de la dis- tribucién por productos. La distribucién por procesos comprende tres pasos basicos, ya sea que el disefio co- rresponda a una distribucién nueva, o sea, la revision de una ya existente: (1) reunir infor- maci6n, (2) desarrollar un plano de bloques y (3) disefiar una distribucién fisica detallada. [Ebi se puede encontrar luna mejor distribucion por (roces0s para una instal cin determinada? Paso 1: reunir informacién Longhorn Machine es un taller metal-mecéinico que produce diversas partes pequefias de metal con equipo de uso general. Un turno completo de 26 trabajadores y un segundo tumo de 6 operan sus 32 maquinas. Se requieren tres tipos de informacion para empezar a disefiar una distribucion fisica revisada para Longhorn Machine: requisitos de espacio por cada centro, espacio disponible y factores de proximidad. Requisitos de espacio por centro. Longhorn ha agrupado sus procesos en seis departa- mentos diferentes: taladrado y rectificacién, equipo NC, embarques y recepcién, tornos