Verénica Laura Albajari Sergio Mames Ci La evaluacion psicoldgica enseleccién de personal Perfiles mas frecuentes y técnicas mAs utilizadas PAIDOS owe les - Bacio - Meo1. La evaluacién psicolaboral EQUE ES LA EVALUACION PSICOLABORAL? Probablemente no se pueda hacer ninguna evaluacién en psicologia (ni en ningu- na otra disciplina, en realidad) si no se define el patrén de comparacién, es decir, si no se sabe con qué se la va a contrastar. En una evaluacién en psicologia clinica, por ejemplo, siempre subyacen a la evaluacién conceptos de salud y enfermedad que per- miten discriminar en mayor o menor medida lo normal de lo patolégico. En el émbi- to laboral esto funciona de la misma manera. ‘Tomando en cuenta a las personas y compardndolas con sus actuales o posibles trabajos, esté claro que nadie es “bueno” o “malo” por si mismo: s6lo pueden serlo en fancidn de determinadas tareas definidas. Uno de los desafios del evaluador es no solamente conocer en profundidad al evaluado, sino también entender cuales son las tareas que un empleado realiza (0 realizaré) en su trabajo, para saber si posee las habilidades necesarias para cumplirlas satisfactoriamente. Para determinar este patron de comparacién, una de las principales herramien- tas con las que cuenta el psieélogo antes de realizar la evaluacién es lo que comtin- mente se conoce como el perfil del puesto. También popularizado, segiin su denominacién en inglés, como Job Description, puede tener distintos formatos e in- formacién de diversa indole, y generalmente varia de acuerdo con la organizacién y el profesional que lo utilice. Pero, en definitiva, el objetivo siempre es el mismo: de- jar asentadas de manera clara y precisa cudles son las tareas, responsabilidades y ‘competencias necesarias de un determinado puesto de trabajo. #n rigor, el psicélogo que realiza una evaluaci6n de un candidato precisa contar no solamente con una Job Description; también debe disponer de un segundo ele- mento, que es el perfil de la empresa. Este es un elemento menos estructurado y de valoracién mas cualitativa, més dificil de asir por el profesional. No hay un formula- rio de descripcién del perfil de la empresa tal como el que describe el perfil del pues- to, por lo que la informacién proviene en parte de la capacidad de escucha y en parte de la propia observacién del profesional. Bl perfil de la empresa es el que describe el modo de trabajo de una organizacién, su idiosincrasia, los estilos y las précticas ha- bituales. En resumen, cuando hablamos del perfil de la empresa nos referimos al concepto de cultura organizacional. 15Una definicién de cultura podria ser la aportada por E. Schein (1988), que la de- fine como “Un modelo de presunciones bdsicas [...] que han ejercido la suficiente in- fluencia como para ser consideradas vélidas , en consecuencia, ser ensefiadas a los nuevos miembros (de una organizacién] como el modo correcto de percibir, pensar y sentir (1 Una definicién mas corriente, pero no por eso menos efectiva, de la cultura de una organizacién es la que se plantea en términos de “aqui lo hacemos ast”, es decir que Ja cultura de una organizacién se define fundamentalmente por sus précticas, por el “cémo” se hace e interpreta lo que en ella se dice y se propone. Ala hora de realizar una evaluacién psicolaboral, entonces, el psicélogo deberd contar con la siguiente informacién: el perfil del empleado, por un lado, que seria nuestro “objeto de andlisis" (a quien evaluaremos, en ultima instancia). A él lo ten- dremos que evaluar como psicélogos por medio de nuestras técnicas, y lo valorare- mos en comparacién con un perfil del puesto (lo que haré el evaluado en la empresa) ¥ con el perfil de la empresa (eémo lo deberé hacer). Puede resultar titil reflejar esto mediante el siguiente grafico: ‘Quién fo hard Peril del puesto Perfil del empleado (Qué hard i Peril de la empresa (Géme fo hard 16El psicélogo cometerfa un grave error en la evaluacién si tomara en cuenta sélo el perfil del empleado y lo evaluara aisladamente de los otros dos factores. La evalua- cién “a ciegas” es muy frecuente en profesionales jévenes o inexpertos, y conduce a menudo a recomendaciones equivocadas 0 parciales, mas ligadas al “gusto personal” del psiediogo que a las necesidades reales de la organizacién (y también del trabaja- dor, que podria estar sobrecalificado o no estar interesado en aquello para lo cual se Jo est evaluando). Contar con un empleado que posee muchas habilidades valoradas socialmente (como podria ser la constriecién al trabajo, por ejemplo), pero no vinculadas al pues- to de trabajo que ocupa u ocupard es algo francamente inutil. Serfa equivalente a tener un sofisticado juego de destornilladores, de muchos tamaiios y tipos de pun- tas, cuando en realidad lo que preciso es colocar un clavo en la pared. Por otra parte, sicontara con un trabajador que reine las habilidades que requiere el puesto, pero ‘euya cultura no coincide con la de la organizacién en la que se va a insertar, sin duda también nos encontraremos con un fracaso. Para poner s6lo un ejemplo, hay emplea- das que provienen de culturas més orientadas al resultado (cereanas a la cultura empresarial més moderna), mientras que otros se han habituado a prdcticas ms burocraticas (mas tipicas de la administracién publica, por ejemplo). Un empleado con cultura “burocrética” dificilmente entiende algunos conceptos como el cumplir un horario de trabajo mas extenso que el formalmente establecido, mientras que el habituado a culturas més empresariales tal vez sienta limitada su capacidad de ac- cién y ejecutividad en culturas en las que el resultado quiz4 tarde més en llegar. ‘Veamos ahora como armar concretamente una.Job Description: quiza sea util com- pletar uno de los tantos formularios disponibles de descripcién de puestos (provee- mos un ejemplo en el anexo A), aunque también puede ser provechoso responder la siguiente guia de preguntas: 1. {Cuales el nombre del puesto? ;Dentro de qué area de la organizacién se desem- peflaré el empleado? 2. Deseriba brevemente la misién de este empleado dentro de la organizacién, su “razén de ser”. 8. {Cudles son las tareas normales y habituales del empleado durante la jornada? iTendré tareas secundarias u ocasionales? {Cudles serfan? 4, {Serd responsable de recursos materiales (maquinarias), recursos humanos o di- nero? iTendré personal a cargo? {Qué proporcién en forma directa y qué proporeién en forma indirecta? iA quién reportara? {Qué caracteristicas de personalidad tiene su jefe? . éQué caracteristicas de personalidad deberia tener para realizar correctamente su tarea? 8. {Qué conocimientos y habilidades debe acreditar? ne9, {Qué actitud seria esperable que tenga en su trabajo? {Cudles son las actitudes que habitualmente son valoradas negativamente? 10. {Cuales serian aspectos no deseables de la personalidad (es decir, que seria bue- rho que no posea)? 11. {Por qué se ha producido la vacante? ¢Ha habido algtin despido que la motiv6? {Cual fue la causa? {Qué aspectos positivos y negativos puede rescatar del em- pleado que ocupé el cargo anteriormente? 12, {Cuéles son las condiciones de contratacién? ¢Hay requisitos en términos de edad, disponibilidad para viajar, sexo, etc., para este puesto? {Por qué? Las preguntas para definir la Job Deseription también ayudan a delinear el per- filde la empresa, porque en las respuestas mismas pueden pesquisarse aspectos cul- turales subyacentes. Tomemos como ejemplo una pregunta de relevamiento de perfil para examinar posibles respuestas y eventuales perfiles de empresa (y culturas) sub- vyacentes: {Cudles son las tareas normales y habituales del empleado durante la jornada? Respuesta Posible interpretacién “No puedo precisar un listado de las tareas que | Hablaria de una cultura en la cual es valorada la realizara, aqui todos hacemos de todo. Hasta el | polifuncionalidad y la autogestion. Es posible que ‘gerente sirve el café” el empleado tenga que convivircon un contexto de imprevisién sumamente cambiante. “Ellistado de tareas esta incluido en el manual | Podria tratarse de una organizacién més buracré- de procedimientos, que es entregado el primer | tica o formal, con una especificacién de limites y ia de trabajo al empleado para que se natifique | pautas muy clara. Quizd esto se torne rigido y difi- ep "#008 "ejoouIc0 wieueUl ep asresaich eiBo) oleins va © SI¥AA JeP sisaiqns ow0d “ ‘oueuonseng 'seun 9 S150} ‘Soo\je16 sonjjoafoud 51821 so} ap Sore} reqien pepiiqen (Seojus81 ey sepc) e1ed) sojuenoey sews sexopeOIpY, SEpEZININ Seu Seo) amneuen 32‘senjalqo seo|U99 $2] 2p pepeu -osiad ap sajjiad so} ap sopeynsas so} & (BIoU8I0} sues P| ® sepEjoose UeIse enb 'zepipadsep ap, ‘eure & soojps6 soj ua seisendse seuuniN $8} 180 "enbune "ejueno Ue Anw epewoL wojuenaes} BAs9SqO Bg Lugjoenrene ej epo} sjueinp f seoIL9eY SBI SEpOL c | U09 UpFREIY, 198) ¥ anb sep B sopeuetiO UaIq ‘pique pepiteuasiad ap soy go [a ¥ISIA ap sapued UIs ‘nb sayelep op opeGai0e jo Ue ‘seaypI6 $e Uo ‘on 95 lure, owo se “(eunup) soc seySandse! seyonLA) 1d uploonpoud 2un ie equELIBNE}O BA 9s ayaEL oa 8891801717 © VOBUoRIOY op consoUBepOdIeY feqen 9 squetwjeutso) ei b seare| Seu EZIP—s ODENIENA Fy ‘PEpIEUOSIed op souBUOSanD “UpIqUeY ‘OPO? 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Pueden sor combinados con | nos de ellos estén armpliamente ditunci- ‘itas técricas, y ol material que se obte- ne es adecuado para buscar recurrencias y convergencias. Hay mucha vanedaden ‘étminos de tpos de consignas, porlo que ‘el psioélogo puede modiicarios planes fé- cilmente, Algunos de ellos pueden adm ristrarse grupalmente, aunque se pierde parte dela riqueza de la evaluacién tos hace que los evaluados estudien ‘cuéles podrian ser las respuestas mas “adecuadas”.En ocasiones pueden ver- ‘se respuestas Influides por la Hamada “deformacion profesional", como en el caso de los disefiadares graficos o los arquitectos, que realizan esquemas de ibujos cuya interpretacion es mas dii+ cuttosa. Tesis de laminas ‘Su estudio reviste mayor complejidad, no son tan fécimento “preparables"poreleva- lado. Brindan informacion sobre muchos _aspectos de la cndmica de la personalidad ‘con una confiabildad ata. Algunos deelos, ‘com el Psicoclgndstico de Rorschach, ‘son conocidos como las ‘tomografias com- ppuladas dela personalidad! por su nivel de elalle, Précticamente no se requieren muchas olres técnicas para completar la cevaluacién, ‘Aigunos de etlos son muy extensos y pro longan os tempos dela aciministracion, y también de la evaluacién posterior. Tamn- bién pueden resultar un esfuerzo muy grande en el caso de que el puesto se de baja calfieacién, porlo que en general ‘5¢ los suele descartar como herramierta para le evaluacisn de esos perfles. Como requieren un estudio previo mayor par parte del psiosiogo, en ganeral su cosio es ‘mayor que el de les clras evaluaciones: psicolaborales, (Cuestionarios de personalidad Su administracién tiene pocos requis tos, y generalmente son técnicas econé- micas. Brindan una descripcion de aspectos de personalidad que pueden “dar letra" al evaluador a la hora de es- criti el informe. En general las conciu siones son mas bien descriptvas y se adaptan a la mayoria de las habilidades laborales solcttadas. Puecen ser adi ristradas a grandes grupos de evalua- dos sin dificultad (incluso, el mismo evaluaco a veces realiza la puntuacién). Como su basamento es estadistico y la mayor parte de ellas cuenta con estu- dios de confiabilidad y validez, pueden sef més objetivas, Son recomendadas ‘en paises en donde la legislacion es mas restrctiva con respacto a les técni- cas “invasivas", 0 en los que éstas pue- den ser vistas como promotoras de diseriminacién, En general son autodascripciones. Infor- man sobre cémo se ve el evaluado a si mismo, y no sobre cémo es visio por oiros. Pueden sar falseadas por el eva- lado para mostrar una imagen de si mas favorable, porlo que a veces los re- sultados deben ser descartados, Algu- nas de ellas tienen administracién y untuacién, fo que hace que al evaluadce le demande mucho tiempo obtener el resultado, Luego de utlizarias muy tre- Ccuentemente, las conclusiones de algu- nas de ellas comienzan a repetirse y da la sensacion de que todos los evaluados se parecen. Algunas pueden brindar formacién inconsistente (por ejemplo, pueden permtir concluir que alguien os introvertido y extravertido a la vez), ha- ciendo dudar al evaluador de su preci= sida. Por ilimo, en algunos periles mas boajos las preguntas y consignas pueden roquerir explicaciones adicionales, ya que dependen de la comprensién lecio- ra del evaluado. 35Grupos de técnicas| Mayores ventajas Posibies desventajas Tests de En general san técnicas objetivas, que | Algunas de ellas tuvieron tan amplia hablidades permiten obtener resultados en los | difusién que han sido estudiadas por cognitivas que se puede confiar. La comparacién | no psicélogos, y sus resultados pue- entre mas de un evaluado es mas sen- | den ser memorizados. Esto significa Cilla que en el caso de otras variables, | que un buen resultado no necesaria- ‘no s6lo en cuanto al nivel intelectual | mente implica una habilidad en part sino en cuanto a la presencia de ha- | cular. En relacién con la evaluacién de bilidades especificas. A diferencia de | la inteligencia, hay discusiones con- lo que ocurre con tas variables de | ceptuales respecto de qué es y cémo personalidad, las cognitivas requieren | medirla que todavia no han sido zan- ‘onicas que diticilmente puedan te- | jadas. Algunos profesionalas podrian nner un método de evaluacién sustitu- | cuestionar qué miden los tests que in- to. (Por ejemplo, si se desea evaluar | tentan medir la inteligencia, la capacidad de atencién, s6lo se po- ria hacer mediante un test que eva- ‘ue especiticamente esto.) Es decir, estas variables no se pueden evaluar objetivamente con entrevistas u otros Meétodos alternativas. | Cuestionario | Es probablemente fa técnica mas eco- | Es onticada porque remite a la fanta- Desiderativo | némica de todas, porque ni siquiera | sia de aniquilacion del sujeto, y algu- Precisa que el evaluado escriba (es | nos profesionales consideran que es ‘lento por ciento verbal, sdlo toma | excesivamente ‘invasiva’ y que provo- nota el entrevistador). La informacién | ca altos montos de ansiadad, Ademés, | que brinda sobre los recursos para | hay evaluados que no logran compren- enfrentar situaciones dificiles es muy | der la consigna y brindan respuestas rica y muy apta para la evaluacién en | no adecuadas para la interpretacion el drea laboral, en donde este requi- | (no dan una respuesta por reino, por sito es muy demandado, cualquiera | ejemplo). Los tracasos suelen ser te ‘que sea ol puesto de trabajo. La téc- | cuentas y esto no siempre es sinéni- nica también es de duracién breve;no | mo de fracaso en el desarrollo del emora en promedio mas de 15 minu- | trabajo futuro, Hay evaluados que viven tos. Si bien puede ser estudiada por | ta consigna como muy amenazadora, el evaluado, el entrevistador avezado | se bloquean y el resultado es informa podria detectar esto con relativa faci- | cidn que no puede procesarse. lidad por los tiempos de respuesta y la poca espontaneidad de las afirma- ciones,| | Grupos de técnica Mayores veniajas Posibles desventajas Tast guestaico | ES uno de os tests mas utiizados en | Si bien puede ser acministrada colec- visomotor el area laboral porque brinda mucha in- | tivamente, la técnica muestra su ma- de Bender formacién en poco tiempo y también | yor riqueza cuando el evaluador est resulta una técnica econdmica en te. minos de cosos. Informa sobre muchos aspectos de la personalided, y puede detectar problemas de abuso de alco- holo drogas, que son un dato no me- nor para las orgarizaciones que ven & incorporar personal, Ei evalvado sien- te que es Inecua, cue posee belo po- der de evaluacién, por lo que rlaja as defencas, Es percibida como una téc- rica poco invasiva, y ule ser utliza- dda o bien como test para cerrar un proceso de evaluacion muy arduo iy {do ose manera cisminuiriaansiedad), ‘bien como inicio para generar buen since presente y puede observar la forma en Ja que el entravistado encara el traba- jo. Su interpretacién proyactiva es su- mamente rica, pero la informacién psicométrica que brinda sobre co- ordinacién visomotora no reviste tanta importancia para la evaluacion psicolaboral5. Evaluacion de jévenes profesionales INTRODUCCION El capital de las empresas no se mide s6lo en términos econémicos, financieros 0 tecnoldgicos. En la actualidad, los recursos humanos que las integran han eobrado un espacio y una importancia vital y, por ese motivo, las organizaciones se ven en la necesidad de analizar la manera en que seleccionan, evaliian, capacitan y promue- ven a sus empleados, ‘Muchas empresas, especialmente las que cuentan con grandes dotaciones de per- sonal, intentan atraer ¢ incorporar a su plantel a estudiantes universitarios que estén finalizando sus estudios 0 a jévenes profesionales recién recibidos en los cua~ les se hayan detectado condiciones 0 “capacidad potencial” para desarrollarse, Este concepto fue expuesto por Elliot Jacques (1973, 1989), quien distingue siete nive- es de complejidad en las demandas de un puesto que se corresponden con los niveles de desarrollo de la capacidad humana. La evaluacién del potencial permi- te explorar y predecir las posibilidades futuras, es decir, permite pensar que la per- sona podria afrontar en un futuro una tarea o responsabilidad con mayor complejidad. Estos jovenes, una vez detectados y evaluados, suelen ingresar en la organiza- cidn a través de los Namados Programas de Jévenes Profesionales 0 Trainee Programs, que en la mayoria de los casos tienen como objetivo captarlos, motivarlos y capacitarlos para cubrir diferentes posiciones dentro de la organizacién. La evaluacion de los jévenes profesionales no es tarea sencilla. La misma obliga al evaluador a utilizar no s6lo su conocimiento y experiencia, sino también su agu- deza y creatividad, ya que, a través de las entrevistas 0 de la administracion de téc- nicas de evaluacién, el psicdlogo debera captar qué “capacidad futura” tiene esa persona para desarrollarse en un puesto de trabajo. Estos programas son considerados como una alternativa concreta de insercién en el mercado laboral para personas que todavia no han tenido experiencia, ya que, como se dijo, el foco esta puesto en el potencial de desarrollo, en lo que la persona realiza- rf a futuro . En estos “entrenamientos” es muy comtin que la persona que ingresa rote por dife- Tentes dreas que componen la empresa, como las de finanzas, marketing, recursos humanos, comercializacién 0 produccién, para luego, en un segundo momento, espe-cializarse en alguna en particular. La duracién aproximada de estos programas es entre 1y 2 aiios, y algunas empresas ofvecen parte de la capacitacidn en otros paises. Estos programas cuentan con grandes ventajas, tanto para los ingresantes como para las empresas. Por un lado, los jovenes adquieren experiencia laboral en entornos de trabajo altamente profesionalizados ¥ competitivos, rotan por diferentes areas de Ja empresa para lograr una vision integral del negocio y tienen la posibilidad de ini- ciar carrera dentro de la organizacion. Bl 60 por cienio del personal directive de las empresas se cubre con personas que en algtin momento se incorporaron a la organi- zacién mediante estos entrenamientos. ‘A las empresas, por su parte, este modo de reclutamiento de profesionales en de- sarrollo les permite formarlos y capacitarlos desde el comienzo de acuerdo con su cultura organizacional (Schein, 1982) y con sus pautas de trabajo. En general, las compaiiias solicitan que la persona posea titulo universitario 0 un determinada nivel de avance en la carrera, buen desemperio académico, manejo de los utilitarios més usuales de PC y dominio del idioma inglés. Otra de las exigencias fun- damentales es la edad: por lo general se extienden hasta los 28 afios como maximo. VARIABLES MAS FRECUENTEMENTE EVALUADAS Si bien cada empresa establece las variables 0 caracteristicas mas valoradas, es probable que casi todas acuerden en que algunas de ellas son esenciales para cual- quier puesto a cubrir por jévenes profesionales. Algunas de las caracteristicas mas buscadas son: Capacidad de trabajo en equipo. Les facilitaré incorporarse de forma activa a un equipo de trabajo heterogéneo para lograr un objetivo en comin. La capacidad de trabajo en equipo esta muy vinculada con la flexibilidad, que les va a permitir adap- tarse a escenarios cambiantes y resolver divergencias de criterios y de opinién con sus comparieros de trabajo. Criterio propio. Las personas basan su accionar y su pensamiento en sus propias convieciones y estan poco influidas por lo que opinan los demas. Son capaces de ex- presar sus propias opiniones con un criterio légico y adecuado, Flexibilidad. Bs la capacidad de modificar la propia conducta para lograr los ob- jetivos planteados. Esta habilidad es una de las més valoradas, ya que permite en- frentar cotidianamente nuevas tareas, responsabilidades y personas. Capacidad analitica. Identificar problemas, reconocer sus causas y buscar posi- bles soluciones le permite a cualquier persona realizar un adecuado andlisis, discri- minando la informacién esencial de la accesoria para poder tomar decisiones.Capacidad de comunicacién y argumentacién. La comunicacién es esencial en cualquier aspecto de la vida. Especificamente dentro del area laboral, tener un ma- ngjo eficaz de la comunicacién y de la argumentacién le permite al empleado expre- sar sus ideas en forma clara y convincente. TECNICAS DE EVALUACION PSICOLOGICA El proceso de seleccién de jévenes profesionales, especialmente en empresas de gran envergadura, suele ser largo, abarcando varias instancias: busqueda, seleccion y evaluacién de los candidatos. La primera etapa del proceso (busqueda y seleccién) esta centrada en el recluta- miento y la preseleccién de candidatos. Por ese motivo, se evaliian los curriculos provenientes de varias fuentes, entre ellas, los avisos clasificados, las presentacio- nes espontaneas, bases de datos propias y los portales de empleo, para comenzar en una segunda etapa el proceso de evaluacién, Los procesos de evaluacién difieren de una empresa a otra, pero basicamente estén compuestos por entrevistas individuales con un selector de personal, eva- luaciones grupales (comiinmente denominadas Assessment Center), entrevistas con los responsables del area o de linea y evaluaciones complementarias (exame- nes de idiomas, de habilidades, psicotéenico, grafoldgico, preocupacional, entre otros). Bn esta oportunidad nos vamos a centrar en una herramienta de evaluacion muy utilizada en la seleccién de jovenes profesionales denominada Assessment Center Method 0 Centros de evaluacién (Ansorena Cao, 1996; Botto, 1995; Merino y Forteza Méndez, 1991). Assessment Center Method El Assessment Center Method (ACM) es una técnica de evaluacién grupal que consiste en solicitar a las personas evaluadas que resuelvan diferentes tipos de si- tuaciones probleméticas que se les plantean. Esta técnica es una de las mas utilizadas dentro de los procesos de seleccién de jovenes profesionales, ya que permite evaluar sus aptitudes y actitudes para ocupar un puesto de trabajo. Los primeros registros de la aplicacién de esta técnica estan referidos a la Ale- mania de principios del siglo XX, donde fue utilizada para la seleccién de los fu- turos oficiales militares. En la Primera Guerra Mundial fue empleada para identificar las capacidades de los soldados y Iuego, en 1943, Estados Unidos adop- t6 esta metodologia para reclutar agentes destinados al servicio seereto. Para tal 93oa | } | | fin, se crearon equipos de evaluacién constituidos por militares, psieélogos y psi- quiatras que realizaban la evaluacién de los candidatos mediante técnicas y ejer- cicios grupales, En la década del cincuenta, este método de evaluacién comenzé a implementarse dentro de las organizaciones, siendo la empresa AT&T (compaiiia de teléfonos y te- légrafos norteamericana) la primera en utilizarlo como herramienta. Douglas Bray fue uno de los responsables de levar a entornos empresariales lo realizado hasta ese momento en ambitos militares (Bray, Campbell, y Grant, 1974). A fines de la década del setenta, el Comité Federal de Igualdad de Oportunidades de los Estados Unidos recomienda la utilizacién del Assessment, ya que considera que la técnica es altamente objetiva y fiable. A partir de ese momento la “evaluacién situacional” comenaé a ser cada vez mas utilizada, incorpordndose répidamente como técnica de evaluacién en los procesos de seleccién de personal. Pero el Assessment Center no es utilizado exclusivamente en procesos de selec- cién de personal. También se lo utiliza en evaluaciones de potencial, promocién in- terna, formacién de equipos de trabajo, planificacin de carrera, y para detectar necesidades de capacitacién. Es una herramienta de evaluacién estandarizada y objetiva que permite regis- trar y ponderar los comportamientos sobre la base de ejercicios de simulacién, con una alta validez predictiva. Prieto Zamora (2000) menciona que {...] las pruebas situacionales constituyen un ambito que ha tenido un desarrollo muy especifico en manos de los psicélogos laborales, que han disefiado tareas relevantes por su alta especificidad predictiva, siendo su talén de Aquiles los bajos indices de fia- bilidad entre jueces (Greenwood y McNamara, 1967; Hunter y Hunter, 1984; Gaugler, Rosenthal, Thornton y Bentson, 1986), La caracteristica principal del Assessment es que permite predecir el futuro com- portamiento del postulante en el puesto de trabajo sobre la base de los resultados de multiples ejercicios de evaluacién. Cada ACM es diferente de otro, ya que “se construye” en funcién de las caracte- risticas del puesto que se necesita cubrir. Fista es una de las diferencias principales con respecto a otras téenicas de evaluacién psicolégica, ya que no posee una consig- na estandarizada para todas las ocasiones, como suele ocurrir con las téenicas psicométricas y/o proyectivas (por ejemplo, el Test de Bender o el MMPI-2). Los Assessment se caracterizan por incorporar diferentes ejercicios de los cuales se obtiene informacién del candidato desde varios puntos de vista y la evaluacién de los comportamientos de los participantes que darn cuenta de las competencias conductuales que poseen. Las competencias conductuales son el conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes que posee una persona y que le permiten desempefiarse en su puesto de 94Los “conocimientos” son los contenidos que se aprenden a través de la for- la lectura, los intereses diversos, ete. Las “habilidades” estan vinculadas con Ja facilidad para realizar una accién o tarea, y a diferencia de los conocimientos no son tan faciles de transmitir ya que estan ms vineuladas con lo innato y con la préc- tica. Las “actitudes” estén vinculadas con la predisposicién a realizar acciones, a actuar (Leboyer, 1997). ‘Como se desprende de la definicién anterior, existe una clara diferencia entre lo que cominmente se llama dimensiones, habilidades, rasgos o caracteristicas, por una parte, y competencias conductuales por la otra. Las primeras permiten caracterizar a los individuos y explicar las diferencias de sus ‘comportamientos en la ejecucién de tareas especificas. Mientras que las competen- cia, por su parte, implican el accionar integrado de habilidades y rasgos de personalidad pero incluyen también los conocimientos y el saber hacer necesario Para cumplimentar con éxito los objetivos y misiones que constituyen el trabajo (otto, 1999). En el caso de los jévenes profesionales, que en su gran mayorfa no cuentan con experiencia laboral, la evaluacién ests més orientada a identificar el potencial para adquirir en un futuro dichas competencias. Al ser una prueba predictiva de la condueta, los casos 0 ejercicios a resolver de- ben ser elegidos en funcién de los comportamientos que se espera encontrar. En otras palabras, siel perfil del puesto a cubrir determina la conveniencia de eontar con per- sonas que posean conductas de liderazgo, comunicacién, persuasién y resolucién de conflietos, los ejercicios debersn estimular la presencia de conductas vinculadas ala asuncién de roles y de habilidades para el intercambio de ideas, para discutir temas y para analizar problemas. Si la busqueda est orientada a ineorporar jévenes profesionales del area de mar- keting, probablemente las habilidades a evaluar estardn referidas a las relaciones interpersonales, la negociacién, la orientacién a resultados, la comunicacién; por ende, lo esperable en el nivel conduetual es que los participantes manifiesten algu- nos de los siguientes comportamientos: exponer sus ideas y consensuarlas con los otros, focalizar el problema generando diferentes alternatives de resolucién, mos- trarse coherentes en los planteos que realizan, favorecer el clima grupal y preocu- parse por cumplir la consigna en tiempo y forma, entre otros. En sintesis, el perfil del puesto se determinaré en funcidn de las competencias buseadas, que serdn evaluadas por medio de los comportamientos observables den- tro del Assessment Center. 95PERFILES —— COMPETENCIAS = —» _COMPORTAMIENTOS| A continuacién se explicaré el método de evaluacién mediante un ejemplo. Perf det puesto Competencias Comportamiontos Puesto:asistante de marketing Capacidad + Identicar problemas. 1 analitca + leconocer datos signiicatvos, i Profesional o astudante avanzado de + Identficar sus causas y solciones | las carreras de Comercializacién, posibies, | Marketing, Ingenieria 0 Ciencias Eco. : émicas. Trabajo + Partcipar acivamente para con- | en equipo seguir el objetiva planteac, Serdn sus funciones interactuar con el + Poder resolver divergencias con area de ventas, colaborar en el ar- us comparieros de giupo. | mado de campafias de marketing, fen la eleceién y el ciserio de piezas | Flexibildad + Capacidad para modifear la pro- | dde comunicacién, realizar y evaluar pia conduct y ogra los objetvos i acciones de promocién de algunos planteados. | productos dela empresa, entre oras, + Proponer diversas soluciones, i Comunicacion |» Capactiad de ana en forma i clara y comprensible las ideas pro- i pies hacia ios demds, i + Escuchar a otros y dar respuestas i consistentes, { Implementacién del Assessment Center Como se mencion6, esta técnica de evaluacién se diferencia de otras porque no posee una consigna tinica estandarizada para todas las ocasiones. Asimismo, en su etapa de implementacién y evaluacién, ademas del coordinador de la actividad, se requiere la presencia de algunos integrantes de la organizacién, que forman parte del “comité evaluador” t En definitiva, el Assessment estard compuesto por los participantes (personas i evaluadas), por el coordinador y por los denominados observadores. i i 96Los participantes son las personas objeto de la evaluacién. Si bien la decision acer- ca de la cantidad ideal de personas que deben formar parte del grupo evaluado esta directamente vinculada al puesto de trabajo y a su complejidad, se recomienda que Ja cantidad de participantes sea entre 8 y 12. Eleoordinador es el responsable de! disefio y la implementacién de las activida- des previstas y, en forma conjunta con los observadores, lleva adelante la evalua. cidn final Los observadores son integrantes del sector al cual se va a incorporar el futuro colaborador (en 1a jerga se los denomina “personal de la linea”). Es aconsejable la presencia de un observador cada 2 0 3 participantes. Los observadores van rotando de manera que, al final de la prueba, un candidato pueda ser evaluado por todos ellos, El cruce de informacién permite que el grado de objetividad en las valoraciones sea muy elevado, lo que aumenta la confiabilidad de los resultados. Los resultados de las pruebas son medidos en forma objetiva por los observado- res y el coordinador, y corroborados por medio de informacién relevada con otras téc- nicas psicoldgicas (entrevistas, técnicas proyectivas gréficas, cuestionarios de personalidad, ete.). Pruebas o ejercicios situacionales Es sabido que todas las instancias de evaluacién generan ansiedad y nerviosis- mo, mds atin cuando ellas estan vinculadas con la posibilidad de obtener un empleo Sia esto le agregamos que los jévenes en general no han pasado por una instancia similar, 0 s6lo lo han hecho en muy pocas oportunidades, el hecho se vuelve mas ansidgeno todavia. Por este motivo, independientemente del tipo de prueba situacional que se incluya en la evaluacién, durante los primeros minutos del Assessment se deberd propiciar un clima ameno de trabajo, Las pruebas situacionales (work sample test) son ejercicios especificos que apun- tan a que la persona realice tareas similares a las que haria en su puesto de trabajo (Downs, 1989). Los origenes de estas téenicas se remontan a lo realizado por Hartshorne, May y Maller (1929), quienes disefiaron esta herramienta para evaluar lanaturaleza y el desarrollo del cardcter. En resumen, son simulaciones de situacio- nes reales que se pueden dar en un puesto de trabajo. La elecci6n de las pruebas situacionales apropiadas depende exclusivamente del tipo de puesto a cubrir y de las competencias a evaluar. Entre las mas conocidas y utilizadas se encuentran las siguientes: * Bandeja de entrada (In-basket). © Grupos de discusién ¢ Entrevista biogratica. ® Problemas de negocios o de resolucién de conflictos. ° Role-playing. 97Bandoja de entrada (In-basket) Esta denominacién se refiere a la “bandeja de entrada” de documentos (car- tas, memos, e-mails, reportes) que el postulante podria egar a encontrar en su | trabajo cotidiano. Se pretende que cada uno de los participantes pueda evaluar a informacién que se le presenta, asumir un rol directivo y determinar las accio- nes a seguir. Por medio de este ejercicio se intenta detectar la capacidad de and- lisis, el estilo de resolucién de problemas, la aptitud para la toma de decisiones, las prioridades que se establecen y la habilidad para delegar tareas, entre otros rasgos. Ejemplo 1: Gerente de Produccin Sele asigna al evaluado un rol gerencial y se le solicita que comente qué decisién tomaria si, en plena época de produecién de determinado producto, una maquina quedase inutilizada por impericia de una persona de su area. Ejemplo 2: Gerente de Recursos Humanos i Se le solicita al evaluado que manifieste cudl serfa su postura, como gerente de RRHE, al enterarse de que dos personas que debfan regresar de sus vacaciones y retomar su puesto de trabajo no se incorporaron en el momento en que debian hacerlo. Ejemplo 3: Emergencia Se le solicita al evaluado que decida qué medidas tomaria si se enterase de que un ca mién de su empresa con sustancias téxicas ha voleado en pleno centro de la ciudad. En resumen, este tipo de ejercicios (que pueden realizarse de manera individual © grupal) permiten analizar la capacidad para la toma de decisiones y la resolucién de problemas complejos en situaciones de presion, sin descuidar el impacto que ta- Jes acciones producen en los aspectos humanos, técnicos, comerciales y econémicos en la organizacién. Grupos de discusion Este ejercicio es uno de los més utilizados en el Assessment Center. En él, los participantes se dividen en grupos y los eoordinadores les plantean alguna situa- cién problemética, que deben discutir entre todos y respecto de la cual deben llegar una resolucién en conjunto. Lo central del ejercicio es que no existe una respuesta verdadera o falsa, correcta o ineorrecta per se. Las soluciones pueden ser multiples y lo importante es evaluar Ja estrategia de resolucién, cules fueron las variables que se tuvieron en cuenta y cual fue el abordaje de! problema. Se analizan ademas la capacidad de liderazgo, la flexibilidad, el trabajo en equipo, la empatia y la capacidad de argumentacién, entre otras competencias. Generalmente estos ejercicios comienzan realizandose de manera individual y en un segundo momento se agrupa a los integrantes en diferentes grupos. Esta segun- i | 98EY da parte es muy valiosa, ya que permite evaluar hasta qué punto el candidate hace Prevalecer su postura, silogra imponer su criterio, si puede defenderlo con argumen. tos sclides, si trata de consensuar con los otros, si logra escuchar al grupo, si poses capacidad de liderazgo, etc, Basicamente se pone énfasis en el aspecto comunicacional yen el funcionamiento de los individuos en el grupo y no en el funcionamiento del grupo como tal, Ejemplo 1: Reciclar objetos Este ejercicio se puede realizar tanto en forma grupal como individual. Consiste en “yen- cles” a los otros un objeto que a priori no tiene utilidad. Se elige para cada grupo ws objeto AYE Re funciona y al que no es posible arregiar ni adicionarle partes para que recobre sunt, lidad (una computadora, un copillo de dientes usado, una lamparita gastada, ete) oe le pide al grupo que en un lapso de 10 minutos elabore argumentos de venta, Luego de este lapso, jana Hereona del grupo expondra los motives por los cuales seria conveniente adquirir el ob Jeto. Bate ejercicio evalua la eapacidad de andlisis, el trabajo en equipo, la flexibilidad, la adaptacion y la capacidad de argumentacién, entre otros aspectos, Es muy utilzado cc to seleccion de profesionales para el area comercial. Ejemplo 2: Posturas Se divide al grupo en dos mitades, a las que se les soliita que adopten una postura deter- iminada sobre un determinado tema y que la sostengan frente al otro grupo. Por ejemplo, on Srupo puede plantear los motivos por los euales estaria de acuerdo con el aborto,y el otro’ lon motivos por los cuales se opondria a él, o pueden plantearse dos posturas opuestas con res. ecto al casamiento de homosexuales. Ejemplo 3: Perdido en el mar Este ejercicio en general se realiza en una primera etapa de manera individual y Tuego en, forma grupal. Jnstrucciones: Usted se encuentra navegando en un barco junto con des amigos y por des- perfectos téenieos la embarcacién comienza a hundirse. Répidamente deben subiree aon boto Utiles. Usted no sabe con exactitud a qué distancia se encuentran de tierra firme, estincenio gue pueden estar aproximadamente a 200 km. Tenga en cuenta que, ademas de los elemen ran due Teeogieron, cuentan con un paquete de cigarrillos, algunas cajas de fsforos y cinco billetes de 1 délar. Haga una lista, en orden de importancia, de los 12 artfculos que més contribuirén a la denen vencia. Coloque el mas importante en primer lugar, hasta llegar al N° 12, que es el de menor importancia. jin le columna A debe ordenar los elementos segiin gu criterio personal y, una vez que cada uno haya terminado, se debe discutir en grupo la clasifieacion llegar a cn aeuerdo on [Qalunto, volcando Las respuestas en la columna B, Trate de llegar a un consenso, basando las decisiones en el conocimiento, la logica y la experioneia de eada uno de los migwahess del grupo, 99Columna A Columna 8 Brijule Balde con 20 liros de agua potable Espejo 6 metros de soga de nailan Equipo de pesca Plastico opaca de 8 metros 2 litres de ron Golchén flotante Dos cajas de chocolates Radio a transistores Repelente para tiburones | Latas de comida Entrevista biogréfica Este ejercicio es recomendado para evaluar jévenes profesionales, Consiste en una presentacién personal de si mismos, puntualizando algunos hechos importantes de su vida, Por ejemplo, se les puede solicitar que comenten cuéiles fueron las vacacio- nes que mas recuerdan y por qué, que mencionen brevemente los motivos por los que eligieron la carrera universitaria, que elijan algiin libro o pelicula que les haya gustado, o simplemente que hagan una presentacién lo mas completa posible de su persona. Este ejercicio permite evaluar el estilo de comunicacién y la capacidad de argumentacién, entre otros aspectos. Esta prueba tiene sus origenes en el andlisis biogréfico, también denominado biodatos, que fue desarrollada por Thomas Peters (Hoffman, 2002) en la Compaiiia de Seguros de Vida Washington, de Atlanta. Bl propuso que, para mejorar la selec- cidn de los agentes de seguros de vida, se les pidiera a los futuros ingresantes que respondiesen una serie de preguntas estandarizadas que consideraba predictivas de Ja condueta futura 100Problemas de negocios o de resolucién de conflictos 20 estos ejercicios, el participante (en forma individual o grupal) debe resolver problemas “simulados” que estan vinculados con la necesidad de tonaae decisiones Ejemplo 1: Venta de electrodomésticos nstrucciones: Usted es el encargado de una importante casa de electrodomésticos y se 2Cémo manejaria la situacién, teniendo en cuenta que en ese momento usted estabe aten- diendo a un matrimonio y que no desea que éste se quede con une mala impresién de lo acon- fecido » por otro lado, eémo puede resolver el problema del cliente enojado para que quede conforme y no perturbe al resto de los clientes que se encuentran en ol locals Ejemplo 2: Robo nstrucciones: Usted es ol responsable de Produccién de una empresa textil con mas de cuarenta afios de presencia en el mercado y una dotacicn de 60 empleados. Desde hace tun tempo, los socios vienen manifestando cierta preocupacién y estado de alerts por la abaricién de pequefios faltantes de mereaderta, que se incrementaron en los ditimes meses, En este momento es viernes y son las 17:00 horas; usted esté volviendo de una reunion con dos proveedores y observa que una persona de su drea eambia, en forma sigilosa, un pe- atone Paquete por una suma de dinero a metros de la fabrica. Luego la persons vacive eng Debe clasificar de 1 (primera accién) a 10 (ltima accién) en qué orden realizaria las ac- ciones que se presentan a continuacién. En Ia columns A debe ordenar las aeciones en forma personal y, una ver que todo el grupo haya torminado, se debe discutir en grupo la clasificacién y llegey a un seucrdo os conjunto, volcando las respuestas en la columna B. 101Colurna A Columna B Solicitar el legajo de! empleado y evaluar las medidas ais- ciplinarias anteriores. Preguniarle directamente al empleado quién era la persona, coon ia que estaba reunido y el motive det encuentra. Contactarse con Recursos Humanos de la empresa. NNotiicarte al empleado que se est evaluando la posiili- dad de tomar una medida disciplinaria. Solictarle al socio-amiga del empleado que investigue lo ‘ocurrido. Pedicle al empleado el nombre, apallido y teléfono de la persona que estaba con él para contrastar las respuestas de ambos. Coordinar una reunidn entre RRHH y el empleado. Confiscar el dinero como prueba. Lamar a la policia Contactarse con los asesores legales de la empresa, Role-playing Esta técnica de evaluacién se puede implementar de diversas maneras dentro de los Assessment Centers. Una de ellas es solicitar a cada grupo que seleccione un in- tegrante para participar. En un segundo momento, a ese integrante se le asigna un rol especifico que deberd sostener frente a una persona de otro equipo o a algun integrante del plantel evaluador. Los roles asignados pueden ser varios y estardn vineulados a los diferentes roles y los respectivos comportamientos que se pretende evaluar; entre ellos un jefe con- flictivo, un cliente disconforme, un empleado indisciplinado, ete. Basicamente este ejercicio permite evaluar la flexibilidad, la autonomia de crite- rio, la creatividad, la espontaneidad y la capacidad de argumentacién, entre otros aspectos, 102Evaluacién de resultados A medida que se van desarrollando los diferentes ejercicios situacionales, se iran yolcando los resultados en la denominada “Planilla de evaluacién’”, “Matriz de prue- ba” o “Formulario de observacién”. Como se mencioné, al finalizar cada uno de los ejercicios, el coordinador y los observadores volearan en el formulario sus evaluacio- nes de las conductas observadas. Este formulario ineluye un listado con el nombre de todos los participantes, las competencias a evaluar y un espacio para determinar el nivel de presencia de las mismas. Este nivel puede determinarse con valores numéricos (de 1 a 5), donde 1 sig- nifiea ausencia de la competencia y 5 presencia absoluta, La misma evaluacién puede ser realizada mediante letras (A, B y C), donde la primera refleja que la persona se destaca en esa competencia y la ultima que tiene dificultades con ella. Dado que cada ejercicio o prueba situacional evaltia competencias diferentes, se hace una evaluacién por cada uno de los ejercicios realizados y luego se lleva a cabo una ponderacién final. Por ejemplo, si quisiéramos hacer la evaluacién del ejercicio “Perdido en el mar”, se podria disefiar la siguiente planilla de evaluacién (Cuadro 1) con su respectiva clasificacién (Cuadro 2) Cuadro 1 Participantes Competencias Juan | Rosa | Pedro | Pablo | Guido Irene | Maria | Abel Pérez |Montes| Lagos | Solis | Lépez | Vidal | Casab | Kreimer| Monti Capacidad analitica atalela}le}lc}]c}]c}s ‘Comunicacién fee | fea eeC) ert |eaeea| a 2a cba ee) Flexibilidad B}|ep|/c|cj]ej]sjcjsala Liderazgo (eg eee) |e Ardea | eee ead Iniciativa y dinamismo p}|ejc}]sa}]se}|ajaleoj|e 103Cuadro 2 Glasitacion | Capacidad | Comunicacién | Flexibilzad | Liderazgo | Iniciatva | analtica } y dinamismo A Se destaca ‘Se desiaca por |Se destaca por | Se destaca por |Se destaca por para identiicar |ranemira los. |serreoeptioa |sutendencia a |ser emprende- losprosiemss demas en jiasiceas datos |Iderar grupos dor y por poseer sobre ta base |iorma cleray —|demés, ensituaciones |una dsposicion fe datos ¢ | comprensitie dversas. activa y sia, Intormacin [las eas slgntcatvos. | propias a —_[Escapazde |oomuestra _|Demuesa [Es capazde |Demuesira Jaterencarles aptitudes para [esarebietoa |coordnar |compromiso Jemenios - lestabecer una |ruevasidees, orupos de {personal yun sencisies de _ | comunicavion trabajo. timo estable de fos secuncarls, con los otros. abal Le cuesta —_|Nocemuesta ftecuesta [No demuesta |Le cuesta recorocerlas |abiidades " |aceptarciros |habiicad para_|mantener el fcaueas ylas |paratranemate {puntos de vit. |iderar grupos. |ritmo de trbalo c — |solucines, [ideas y Ge persones, |y se muesta en posbles ante |conceptos. osicin mas Bigun cepa que outed. ectva La ponderacién final es la reunién de la evaluacién de todas las pruebas y debe hacerse en conjunto con el resto de los evaluadores para garantizar la homogenei- dad de los criterios de evaluacién. En resumen, el Assessment Center: © Evalia las competencias actuales y el potencial de desarrollo tanto de las perso- nas que se desempefian en la empresa como de las que atraviesan un proceso de seleccién de personal. © La evaluacién se realiza por medio de la observaci6n, anotacién y categorizacién de los comportamientos y la conducta de los eandidatos. © Evahia las competencias conductuales identificadas como esenciales para el puesto mediante ejercicios o pruebas situacionales que recrean las caracteristicas y exi- gencias del puesto. 104