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  • L9 Lewicki Et Al - Negociación Integradora

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    L9 Lewicki et al - Negociación integradora

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    | CAPITULO CUADRO | 3.1 Caracteristicas de un negociador basado en los intereses Estrategia y tdcticas de una negociacién integradora Objetivos 1. Comprender los elementos basicos de una situacién de negociacién integradora 2, Explorar la estrateuia y as ticticas de la negociacién integradors, 3. Considerar los factores clave que failitan una negociacién integradors exitosa os negociadores bien intencionados pueden cometer los tres errors siguientes: no negociar cuando deben, negociar cuando no dehen o negociar cuando sélo deben elegir una estratogia adecuada. Tal como sugiere el modelo de intereses dobles descrito.en el capitulo 1, ‘comprometerse con los intereses dela otra parte y con los propios hace que la resolucién de problemas sea la estrategia preferible. En muchas negociaciones, no es necesatio que hhaya ganadores y perdedores; todas las partes pueden ganar. En vez. de suponer que las rnegociaciones son situaciones de tipo ganar-perder, los negociadores buscan soluciones ‘ganar-ganar,y a menudo las encuentran, Una negociaeiéa integradora —conocida también como de cooperacién, de colaboracién, ganar-ganar, de gonancias mutuas o de resolucién de problemas— es ol tema de este capitulo, En comtraste con una negociacién distributiva, en una negociacién integradora las me- tas de las partes no son excluyentes. Si una parte consigue sus metas, no evita que Ia otra ‘también aleance las suyas. La ganancia de una parte no es a expensas de la otra. La es- ‘ructura fundamental de una situacién de negociacién integradora es que permite a ambas partes aleanzar sus objetivos.' Si bien al principio la situacién puede parecer alas partes luna situacién de ganar-perder, la discusiOn y la exploracién mutua sugeririn las opciones ‘donde pueden ganar ambas partes. Lo principal de este capitulo es una descripcién de fos «sfuerzos y las tdcticas que emplean los negociadores para descubrir estas opciones. * Nest deserpen recur en gan pata os ern de divers expectos gue han stuido con gran dete roc integrador,y mencionareoshllaaoe recientes que confirma valid delgunas tas ye ‘ata parteulares. Véanse oll, 1940, formalde por Walton y MeKeri, 1965; Fishes Uryy Paton, 1991 Lay Sebenits, 1986; Carnevale y Prt 1992; ley, 1975 Prt 1981, 1983, entre varias tos Tambin nos apoyemos extensamente en Prat yCatnvale, 1983, 9 exitaso basado en los intereses ja as caracteristicas siguientes: | Honestidad integridad. Una negocia- cid basada en los intereses require de cierto nivel de confianza entre las partes, Las acciones que demuestren ‘vey define la madurez como tener el -valor para defender las cuestiones ¥ valores propios, al tiempo que se re- conocen como valides las cuestiones ‘y los valores de Tos demas, Orientacion de Ios sistemas, Quienes interés en las metas de todos los par- ‘nalizan los sistemas buscan modos ‘cipantes ayudan aestableeer un am ‘para optimizar el sistema completo, biente confiable. fen yez de concentrarse en atender de Menaland de abundancia. Quis e- gear seh apraneeen #1 ‘pen una mentalidad de abundancia no perciben una concesiin de dinero, Notable habilidad para eseuchar. En la prestgio, control y dems como algo ‘comunicacion, 90% no proviene de ‘que reduce su particfpacién ene total, las palabras, sino del contexto total, sino sélo como um modo de agrandar Jo cual incluye el modo de expresibn, l total, Una mentalidad de eseasez 0 de suma cero afirma: “Pierdo cuando doy.” Un negociador con una mentali- dad de abundancia sabe que hacer eon- ‘cesiomes nyt a cestrollarrelaciones mas fuertes de largo plazo. ‘Fuente Chis aubach “Negotiang x Gain Gain Aer ‘Madurer. En su libro Seven Habits of tent Healthcare Executive, cncrotstrero de 1997, Highly Effective Leaders, Stephen Co- p14 1 lenguaje corporal y muchos otros clementos. La escucha eficaz tam- bin requiere que uno evite escuchar ‘blo desde su marco de referencia, En qué es diferente una negociacién integradora? En el capitulo I listamas los elementos comunes de todas las negociaciones. Para que una negociacién se considere integradora, los negociadores también deben: Concentrarse en las afinidades, no en las diferencias Intentar abordar las necesidades y los intereses, no las posiciones. ‘Comprometerse a satisfacer las necesidades de todas las partes. Intereambiar informacién e ideas. Crear opciones para una ganancia mutua, Emplear criterias objetivos para los estindares de desempeiio. Estas conducta y perspectivas indispensables son los componentes principales del proceso integrador (vase el cuadro 3.1). Panorama del proceso de negociacién integradora Algo notable es que, pesea las experiencia, en las percepciones sesgadas y los aspectos de verdad distributivos de una negociacién se den acuerdos integradores. Sin embargo, ocu- 67 68 Coplo3 trata yeas dune negociain negara rren, sobre todo porque 1os negociadores se esfuerzan por superar los elementos que los imhiben y buscan bases comunes de manera asertiva, Quienes pretenden lograr resultados ‘ntegradores encuentran que deben manejar el contextoy el proceso de la negociacién para ‘obtener la cooperacién y el compromiso de todas las partes, Entre los Factores contextuales importantes se incluyen crear un flujo libre de informacién, comprender las necesidades ¥ objetivos reales del otro neyociador, destacar las afinidades entre las partes y buscar Ssoluciones que cumplan las metas y objetivos de ambas partes. Administrar las negocia. ciones integradoras implica erear un proceso de identiicacién de problemas, comprender las necesidades y los intereses de ambas partes, generar solucionesalternas y elegir entre tales soluciones. Greacién de un flujo libre de informacién ‘Un intereambio de informacién eficaz promueve el desarrollo de buenas soluciones integra ddoras. La investigacién muestra que el fracaso en alcanzar acuerdos integradores se suele ‘elacionar con el fracaso para intereambiar informacién suficiente que permita a las partes identiticar as opsiones integradoras.> Para que ocura el intereambio necesario, los negocia dores deben estar dispuestos a revelar sus verdaderos objetivos y escucharse con atencién. En resumen, los negociadores deben crear las condiciones para una discusin libre y abierta sobre las cuestiones e intereses relacionados. La disposicion a compartir informacién no es ‘una caractristca de las situaciones de negociacién distributiva,en la cual cade parte debe Aesconfiar de a otra, encubrir y manipular Ia informacién e indagnr sobre la otra parte lo para su propia ventaja eompetitiva, {La cteacién de un flujo libre de informacién implica que ambas partes conozcan y compartan sus opciones. Pinkley descubrié que los negociadores que estén conscientes 4e sus mutuas opeiones en un convenio negociado tenian mas probabilidades de hacer que sus pontos de resistencia fueran menos extremos, mejorar sus soluciones de compromiso Y aumentar el tamaffo de la inversién de recursos en comparacién con las situaciones en donde uno o ambos negocindores no estaban conscientes de las opciones.*Pinkley concluyé ue "es el negociador con opciones el responsable de expandit la inversién, pero ambos ‘miembros determinan su distribucién”.S Los negociadores que no revelan la disponibilidad, dde usia buena opcién obtienen algunos beneficios, pero quienes comparten informacion respecto de sus opciones reciben beneficios adicionales. Comprender las necesidades y objetivos reales del otro negociador Los negociadores tienen diferentes valores y proferencias, asi como menialidades y con- dluctas. Lo que una parte necesita y quiere tal vez no sea lo mismo que Is otra requiere y prefiere. Se eben comprender las necesidades de a otra parte antes de ayudar satisfacerlas, Cuando fos negociadores estin conscientes de la posibilidad de que las prioridedes del otto ‘nosean iguales que las propias,estoestimulaa las partes paraitercambiat més informacién, 2 Buse, 1999; Prt, 198; Thrmpeon, 1991, 2 Bune, 1989: Kemp y Smith 1994, 4 Pile, 198. 5 wi p08, Baki y Harwk, 2008, Panorama del prs enon nese comprender mejor Ia naturaleza de la negociacién y lograr ganancias conjuntas mis altas? lAsimismo, los acuerdos integradores se facilitan cuando las partes intercambian informa: iin acerca de sus prioridades para cuestiones especificas, pero no necesariamente acerca de Sus posiciones sobre esas cucstiones.® Durante el proceso de compartir informacién sobre fas preferencias y proridades, los negociadores deben tacer un verdadero esfuerza para comprender lo que Ta otra parte quiere ograr en realidad. Esto contrastacon la negociacién distributiva, donde los negociadores no se esfuerzan por comprender las necesidades y ob- jetivos de la tra parte, 0 s6lo Io hacen para desafar, socavaro incluso negara la otra parte {a oportunidad de aleanzar esas necesidades y abjetivos. Los aspectos de comunicacién del flujo dela informacin y de fa comprensién, si bien son fundamentales para una negociacién integradora, también requieren que se manejen los dilemas de Kelley acerca de la confianza y la honestidad (véase el capitulo 1).° Ademés, los negociadores tambin dificren en su apacidad para diferenciar las necesidades e inteeses de las posiciones, como cuando una parte conoce y aplica un proceso verdaderamente integrador mientras que la otra carece de babilidades y desconoce de negociaciones. En tale situaciones es posible que la parte mis experimentada necesite ayudar a la menos experimentada para descubrir sus necesidades ce intoresesimpllcitos. Destacar las afinidades entre las partes y reducir las diferencias Para mantener un flujo libre de informacién y el esfuerzo por comprender las necesidades 1 los objetivos dela tra parte, es posible que Ins negaciadares necesiten una perspectiva 0 arco de referencia distintos (para un andlisis de Ia delimitacin, véase el capitulo 5) Tal ‘vez sea necesarioredefinir las metas individuales que se aleancen mejor mediante los esfuer- 29s de colaboracién dirigidos hacia una meta colectiva. A veces la meta colectiva es clara y obvia. Por ejemplo, ls politics de un mismo partido reconocen que deben dejar de lado sus desavenenciastiviales para asegurar la victoria del partido en las elecciones. Los geren- tes que pelean contra lo recortes presupuestales en sus departamentos necesitan econocer «que, a menos que todos los departamentos tengan recortes adecuados, no podrin pasar de ser ‘una empresa no rentable a una rentable. Otras veces, la meta colectva no es tan clara ni fil de percibi. Por ejemplo, uno de los autores tabajé como consultor para una compaitia que iba a cerrar una fibrica importante y al mismo tiempo ibaa nbrir otras plantas en diferen- tes lugares del pais. La empresa estaba dispuesta a transfer a Tos empleados a las nuevas plantas y permitiles mantener su antigiedad; el sindicato acepté esta propuesia. Sin em- ‘argo, surgié un conficto por el tema de las transferencias. Algunos empleados pudieron transferirse de iamediato, mientras que otros, necesarios para cerrar y desmantelar la planta antigua, no, Como los trabajadores adquirieron antigiedad en las plantas nuevas desde la fecha en que llegaron, quienes se quedaron en la planta vieja tendrian menos antigiedad ‘una vez que Hlegaran a Jas plantas nuevas. Para evitar esta desigualdad, el sindicato ques {que todos legaran al mismo tiempo. La administraci6n no podia acepiar esto. En la disputa resultante, ambas partes perdieron de vista la meta principal: ranslerira todos los emplea- dos dispuestos al cambio a las plantas nuevas eon su antigiedad intacta. Solo al enfocar 7 Kemp y Sih 1998 * Olekalas, Sih y Walsh, 1996, elle, 1966 70 copituto3Esvateainy tees dew negocicin itcradrs unay or vez esta meta las partes pudieron concentrarse en las afinidades que condujeron a luna solucin; Ia administracién permits que los trabajadores eligieran sus trabajos nuevos con anticipacién y que transfirieran su antighedad a esos empleos cuando fuera necesario, no cuando ocurriera el trasiad fisico. Buisqueda de soluciones que cubran las necesidades y los objetivos de ambos lados El éxito de una negociaci6n integradora depende de la bisqueda de soluciones que cumplan, las necesidades y los objetivos de ambas partes. Enel proceso, los negociadores deben ser firmes pero flexibles: firmes acerca de sus intereses y necesidades principales, pero flexi- bles sobre imo se cumplen estos intereses y necesidades:'© cuando estin acostumbridos a ‘adoptar una orientacién combativa y competitiva entre si, porlo general s6lo se preocupan de sus propios objetivos. En tal interaccién competitiva, un nivel de interés bajo hacia los. objetivos de la otra parte provoca dos formas de conducta. En primer lugar, os negocia- ddores se esfuerzan por asegurar que los objetivos del otzo no le arrebaten nada @ Ios lo- ‘gros propios; en segundo, los negociadores intentan evitar que el otro aleance su objetivo debido a un fuerte deseo de ganar 0 “vencer al oponente”. En cambio, una negociacién integradora exitosa requiere que ambos negociadores no sélo definan y persigan sus pro- pias metas, sino también que se preocupen por las metas del otro y busquen soluciones (que satisfagan a ambas partes. Los resultados se miden por el grado en que se cumplen las ‘metas de ambos negociadores. No se mien al detorminarsi uns parte funciona mejor que la otra. Si el objetivo de una parte es sencillamente obtener mas que la otra, en el mejor de os casos es dificil una negociacién integradora; si ambos se esfuerzan por obtener mis que Lotro, puede ser imposible una negociacién integradora, En resumen, una negociacin integradora requiere un proceso fundamentalmente di- ferente al de la negociacién distributiva. Los negociadores deben intentar sondear bajo la superficie de fa posicidn de la otra parte para descubrir sus necesidades implicitas. Deben crear un flujo de informacién abiesto y libre y utilizar su interés para satisfacer a ambas partes como guia para estructura el didlogo. Silos negociadores no tienen esta perspectiva, si abordan el problema y a su “oponente” en téminos de ganar-perder, no puede darse una negociacién integradora, Pasos importantes en el proceso de una negociacién integradora Son cuatro los pasos principales en el proceso de una negociacidn integradora: 1) identficar ¥y defnirel problems, 2) comprendere] problema y Hlevar los intereses y las necesidades ‘91a mesa, 3) generar soluciones altemas para el problema y 4) evaluat esas opciones y seleccionar entre ella. Los primeros tres pasos del proceso de negociacién integradora son {importantes para crear valor. Para trabajar juntos con el finde crear valor, los negociadores, ‘ecesitan comprender el problema, identifica las intereses y las necesidades de ambas par- ‘tes y generar soluciones altemas. El cuato paso del proceso de una negociaciénintegradora, "© Fishery y Paton, 1991; Paty Rain, 1986, Pass imports pasta de na gpa ingrars nevaluaciény seleccién de opciones, implica declarar un valor. Declarar un valor requiese ‘muchas de las habilidades de negociacin distributiva analizadas en el capitulo 2. ‘La relacion entre crear y declarar un valor se presenta grficamente en la figura 3.1. La meta de rear valores impuisar la lines de declaraciéa de un valor hacia el lado superior de- echo dela figura 3.1. Cuando esta se haceen la mayor medida posible, la linea se denomina {rontera gfciente de Pareto, y contiene un punto donde “no hay un acuerdo que haga a una parte mejor sin disminuir los resultados para la otra pare” Una newociacién integradora también se define como el proceso de identiicar las soluciones eficientes de Pareto. La grfica muestra que existen varias posibles soluciones en una negociacién, en este ‘aso entre un comprador y un vendedor. Los primeros tres pasos en una negociacin in- tepradora buscan asegurar que los negociadotes no acuerden soluciones por debajo de la ffontera eficente de Pareto, porque estas soluciones no son éptimas para ambos negocia~ dores. El cuarto paso, es decir, elegir una solucién o declarar un valor, requiere algunas de Jas mismas habilidades que la negociacién distibutiva. La transiciOn de crear a declarar un valor en una negociacia integradora debe manejarse con cuidado, y se estudiard con més detalle en este capitlo. Es importante que los procesos para crear valor precedan a la declaracién de valor por dos motivos: 1) el proceso de crear un valor es mas eficaz cuando se hace en colaboracién yy sin centrarse en quién obtiene qué, y 2) porque declarar un valor implica procesos de negociacién distributiva, puede desviar la ateneién en la creacién de valor e incluso puede afar la relacion, a menos que se presente con eficacia, FIGURA 3.1 _Creacién y declaracion do un valor, la frontera efciente de Pareto. ‘Aumenta de valor para el comprador 4 Declaracién de un valor reactn de valor = Frontera eficiente ‘de Pareto ‘Aumenta de valor para cl vendedor 1 Neale y Bazrman, 199, p23. n n Caplnlo3. Eseategay ves de una nosis integra Identificacién y definicién del problema EL paso de ideniicacin del problema suele ser el mis dificil, y lo es todavia més cuan- do participan varias partes. Considere el siguiente ejemplo: una gran planta de productos electrénicos experiment6 graves dificultades con un artculo a medida que se desplazaba del departamento de preensamblaje al de montae final. Varios trnillos y ensambles que mantenfan parte del producto en su lugar se doblabaa y se alteraban. Cuando esto ocumia, Ja unidad se rechazaba, Al final del mes, las partes rechazades se regresaban a preensam. biaje para volver a trabajarlas, ya menudo Tlegaban justo cuando los operadores estaban bajo presién para cumplir con los calendars de entrega de fin de mes, ademis de que también padecian un déticit de partes. Como resultado, elesfuerzo de volver a trabajar las partes rechazadas tenia. que hacerse con prisasy después dela jornada labora, El costo de Jas horas extra no encajaba en el sistema estndar de asignacin de costo, El gerente del departamento de preensamblaje no querfa que los casts se asignaran a su departamento Lagetente de la dvisin de ensamblaje final nsista en qué ella na debia pager el costo ad- cional;argumentaba que el departamento de preensamblaje debia cargar con el cost de- bido a que su mal trabajo eausaba el problema. El gerete de preensamblajerebatié que las partes estaban en buenas condiciones cuando salian de su rea, y que era la defciente mano de obra de ensamblaje final Ia que provoeaba el dat. Los costes inmediatos eran relativamente pequetios. Lo que en realidad preacupaba a ambos gerentes era que se e3- tableciers un precedente de largo plazo de manejo de las partes rechazadas y de pao de dichos costos Al final se llegé a una solucin integrador. En un mes cualquiera, el departamento de preensamblaje tenia algunos periodos breves de poca actividad. Los gerentes convinieroa en que el departamento de ensamblaje final devolviera los productos datiados en pequetios lotes durante los periodos de poca actividad. También qued6 claro que mucha gente en en- saublaje final no entendia del todo as partes que manejab, la que pudo cotebuiren parte 4 da, Sc transfiriétemporalmente a ests trabajadores al rea de preensamblaje durante «30s petiodos “tranquilos” pare aprender més acerca del preensamblaje y para procesar algunas Srdenes urgentes en dicho departamento, Definir e! problema de una manera aceptable para ambas partes. Lo ideal es que las partes entren en un proceso de negociacién integradara con poca o ninguna eoncep- cidn previa acerea de la solucién y con la mente abierta acerca de las necesidades de la otra parte, Cuando un problema se define de manera conjunta, debe reflejar con exactitud Jas necesidades y priotidades de ambas partes. Por desgracia, esto no suele ocurit. Una preocupacién comprensible y muy difundida acerea de una negociacién integradora es que, durante el proceso de definicién del problema, a otra parte manipule en su provecho la informacién con que se plantea el problema, Para que se dé una solucién positiva del problema, ambas partes deben comprometerse a plantear el problema en ¢érminos neutra- les. Este planteamiento debe ser aceptable para ambos lados y no expresarse de modo que cape o favorezea las preferencias o prioridades de una parte sobre la otra. Puede pedirse ‘Tas partes que revisen varias veces el planteamiento del problema hasta que coineidan en. su rednecién. Los problemas deben definirse al principio de esta fase, al menos para lograr luna estructura inigial dentro de las cuales convienen en diferis, aunque sea en una cuestin distintiva comin, ane ports eel poet an pci iro piantear el problema con una intencién préctica y pormenorizada Fl interés princi- palen ua acuerdo integrador es resolver el (los) problema(s) cetral(es). Todo lo que no BP cere en este interés debe eliminarse u optimizarse para asegurar este objetivo. Como fsultado, se puede argumeriiar que el problema debe plantearse lo més claro posible. Sin fmbargo, siel problema es complejo y tiene muchas facetas,y el planteamiento del proble- fa no refi esa complejidad, serin incompletos los esfuerzos en la solucién del pro- plema. De hecho, si el problema es complejo, tal vez las partes no sean capaces de coincidir ‘en un planteamiento del problema, El objetivo debe ser plantear el problema de la manera ins breve posible y al mismo tiempo asegurar que la definicién incluya las dimensiones y fos elementos mds importantes. Este método esti en marcado contraste con el proceso de la ‘concertacin distributive (véase el eaptulo 2), en el que las partes destacan sus posiciones al incorporar una gran cantidad de aspectos e intereses secundarios para intercambiarlos ‘durante la fase de negociacién intensa, Si una neyociaciGn integradora presenta varios pro- blemas, las partes deben identificar el vinculo entre ellos y decidir si se abordarin como problemas separados que pueden integrase después, o como un problema més grande. Planteamiento del problema como una meta e identificacion de los obstéculos para sleanzar esta meta Las partes deben definr el problema como una meta especifica por aleenzar y no como un proceso de solucién; es decir, deben concentrarse en fo que quieren. Tograr y no en cémo van a logratlo; después deben especificar los obsticulos que deben superaise pata aleanzar la meta. En el ejemplo anterior, la meta habria sido “reduc la tantidad de rechazos”, Una definieién més clara y explicta seria “isminuir la cantidad de rechazos a la mitad”. Después de especificar la meta, las partes deben especificar lo {que necesitan saber acerca de cémo se hace el producto, c6mo aparecen los defectos, qué debe hacerse para reparar las dafectos y demas. Un factor clave es silos obsticulos espe cificedos estin sujetos a los esfuerzas de los integrantes de las partes negociadoras para ‘ambiarlos o comtegirlos. Si las partes no abordan los obsticulos de manera eficaz,y si el tiempo 1 otros recursos son limitados, los obsticulos marcan los limites para la negoci cin general. Comprender con claridad cusles obsticulos se pueden abordar y cusles no, es {an importante para una negociacién integradora realista como el conocimiento explicito de lo que es negociable y lo que no lo es, Despersonalizarel problema Cuando las parte enftentan un confictotienden a evaluar ‘yjuzgar mis. Consideran sus propias acciones, estrategins y preferencias como positivas, y Jas acciones, estrategias y preferencias de a otra parte como negativas. Tales juicios +y evalonciones interfieren con las ideas clara y desapasionadss, Decir a la otra parte que *su opinin es incorrectay la auestra correcta” inhibe el proceso de negociacién integra ora, porque no es posible afrontar el problema sin stacar al otro negociador. En contrast, ddespersonalizar la definiciGn del problema —por ejemplo, al afirmar “tenemos puntos de vista diferentes acerca de este problema — permite a ambas partes abordarlo de manera jena a ls personas, y no como un problema que s6lo pertenece a una parte. Otra forma de decir est es: “respeto que tengas restrcciones y una manera de ver este problema que ‘puede ser distinta a Is mia; te pido que t0 también reconozeas lo mismo sobre mi”. ‘Soparar la definicion del problema de la buisqueda de soluciones. Por tiltimo, es im- portanteno pasar alas soluciones antes de definir por completo el problema. En una nego- ciacién distributiva se alienta alos negocindores a plantear el problema en términos de su B 4 pial 2 Eseaegiay eves de una neposiacin negredra solucién preferida y # hacer concesiones con base en este planteamiento. En cambio, las partes que participan en una negociacién integradora deben evitar plantear soluciones que favorezcan a una parte 0 Ia otra hasta que se defina por completo el problema y examine la mayor cantidad posible de opciones. En vez de soluciones prematuras, los negociadares deben desarrollar los estindares mediante los cuales se juzgaré cémo se adaptan las posibles soluciones. Estos esténda- res se crean al formula las partes interesadas preguntas de este tipo: {Como sabremos que el problema se soluciont {{Cémo sabremos que aleanzamos nuestra meta? {sCémo sabria un tercero neutral que nuesras diferencias desaparecieron? {Flay un interés © una posicién legtimos que nuestro resultado no haya abordado? ‘Hay un interés 0 una posicién legitimos alos que nuestro resultado haya privado de sus privilegios? ‘Comprensién del problema completo. Identificacién de intereses y necesidades Muchos expertos en negociaciones —en particular Roger Fisher, William Ury y Bruce Pation, en su conocido libro Getting to Yes— insisten en que una clave para lograr un ‘acuerdo integrador es la capacidad de las partes para comprender y satisfacer los inereses mutuos.!?Identficar Ios intereses es un paso fundamental en el proceso de una negociacién integradora. Los intereses son las preacupactones, necesldades, dese0s o temores implici- {tos que motivan a un negociador a adoptar una posicién en particular. Fisher, Ury y Patton cexplican que, aunque alos negociadores les euest trabajo satisfacer posiciones especificas ‘mutuas, comprender Ios intereses implicitos les permitiré crear soluciones que satisfagan sus intereses. Bn esta seecin, primero definiremos los intereses con mayor precisiGn y des- ;pués veremos que su comprensién es fundamental para una negociacin integradora cficaz. El siguiente ejemplo revela Ia esencia de la diferencias entre intereses y posiciones: ‘Analice Ia historia de dos hombres que discuten en una biblioteca. Uno quiere abi Ia ventana el oro Ta quiere cerar.Debaten si debe estar un poco abiera, a la mitad a tres euartos 'Ninguna solusién satisfce ambos. Ene a bibliotecariay le pregunta ano por qué quiere sir a ventana. “Para tener are fresco." Pregunta al otro por qué la quiere cera, “Para evar Jas ragas.” Desputs de pensar un minuto, la bibliotcaria bre la ventana do Ia habitacion siguiente, lo cual genera aire fresco, sn fogs. Este es un ejemplo clésico de negociar las posiciones y dejar de comprender los intereses implicitos. Las posiciones son “ventana abierta" y “ventana cerrada", Si se sigue en busea de una negociacién de posiciones, el conjunto de resultados posibles slo puede ineluir ‘una victoria para quien quiere abrir la ventana, una vietoria para quien la quiere cerrar © una solucién intermedia en la cual ninguno obtiene lo que quiere. Observe que aqui, para estos negociadores, una solucién intermedia es mas un modo de perder-perder que de ‘gunar-ganar, porque una parte eree que no tend aire suficiente con a ventana pareialmen- "2 Fisher, Uy Paton, 199 "Bhd, ps nara erginalmente po Fle, 1940. mon important nl pres de nt epee nor teabierta y la otra piensa que es insatisfactorio que estéabierta, Las preguntas de la biblio- fecara transforman la disputa y se concentran en por qué cada uno quiere abrir o cerrar la tontana: para tener aire fresco, para evitar una réfaga, Comprender estos intereses permite fla bibliotecaria crear una soluciOn que satisfaga fos deseos de ambos: una solucion que ho er tan evidente cuando los dos hombres discutfan por sus posiciones. ‘En esta deseripeién, la palabra clave es por qué; por qué quieren lo que quieren. Cuan- so dos partes comierizan una negociacién, suelen exponer sus posiciones © demandas. En ‘na negociacin distributiva, los negociadores cambian una y otra vez sus posiciones, en tn inento de lograr una concliacién lo mas ceteana posible a sus objetivos. Sin embargo, tenuna negociacion integradora, ambos negociadores necesitan adquirir las ideas y la te] otto para determinar los factores que lo motivaron a llegar a sus metas. La suposicién fs que si cada parte comprende los factores de motivacién de la otra, pueden reconocer jas eompetibilidades en los intereses que les permitan crear nuevas opciones que acepten amb. ‘Tipos de intereses Lax y Sebenius sugieren que en una negociacién estin en juego varios tipos de intereses y que cada tipo puede ser intrinseco (las partes lo valoran por si ‘mismo) 0 cosdyvante (las partes lo valoran porque les ayuda a obtener otros resultados en el futuro). Los intereses sustantivos se relacionan con los problemas centrales que se estén ne- tgociando: problemas econémicos y financieros como precios 0 tasas, 0 el meollo de una ‘negociacién como la divisin de los recursos (son como los problemas tangibles analizados fen el capitulo 1), Estos iatereses puoden ser intrinsecos 0 coadyuvantes pars ambos; pode- ‘mos querer algo porque es intrinsecamente satisfactorio para nosotros y/o quetemes algo porque nos ayuda a lograr una meta de largo plazo. Los intereses de um proceso se relacionan con el modo en que desenvuelve la nego- ciacidn, Una parte busea una negociacion disributiva porque disfruta el juego de ingenio competitiv resultante de una vigorosa negociacién frente a frente. Otra parte disruta ne~ sgociar porque eree que no la han tomado en cuenta en el pasado y quiete demostrar que s2- be cémo resolver un problema importante. En este caso, el negociador puede pensar que los problemas que se discuten son menos importantes que la oportunidad de expresar sus opiniones. Los intereses de un proceso pueden ser intrinsecos y coadyuvantes. Tener vor puede ser intrinsocamente importante para un grupo: le permite afirmar su legitimidad y valor, y resalta el papel importante que desempefia en la organizacién; también es imp tante como coadyuvante porque, si consigue tener vozen esta negociacidn, demostrari que debe ser invitado a negociar en el futuro otros problemas relacionados. ‘Los intereses de una relacién indican que una o amas partes valoran su relacién mutua {y no quieren hacer nada que la datie. Existen intereses intrinsecos de una relacién cuando {as partes valoran Ja velacién por su existencia y por el placer o satisceién derivados de ‘mantenerla, Hay intereses coadyuvantes de la relacién cuando las partes derivan benefi- cios sustantivos dela relacion y no desean poner en peligro los beneficios futuros al estro- pearlos Lan y Sober, 1986 "= Vea en leapt 5 de Sheppard, Leicly Minton, 19°2, nani mis completo de a ani de a 8 % CCayinlo3 Esuteginytcas de won negociacin naradora Por iltimo, Lax y Sebenius sefialan que las partes pueden tener intereses en los prin. cipios.!® Las partes pueden defender ciertos principios: relacionados con lo justo, 10 eo. recto 1o aceptable, lo tico 0 Io que se ha hecho en el pasado y debe hacerseen el Futuro, Jos cuales funcionan como guias dominantes para sus acciones. Estos principios suelen incorporar factores intangibles (véase el capitulo 1). Los intereses en los principios tam. bien pueden ser intrinsecos (valorados debido a sus méritos inherentes) o coadyuvantes (valorados porque se aplican a diversas situaciones y escenarios futuro). Hacer que los intereses en los principios afloren a la superficie llevard a los nego- ciadores a discus explicitamente los principios que estin en juego, y a crear soluciones consistentes con ellos, Algunas observaciones sobre los intereses He au varias observaciones acerca de los imtereses y los tips de intereses en una negociacién: 1. Casi siempre hay més de un tipo de intereses implicitos en una negoclacién, A men do las partes tendrn mas que intereses sustantives acerca de los problemas.!7 Tambi les interesa mucho el proceso, la relacién o los principios en juego. Observe que los itereses en los principios se incorporan también en los intereses sustantivos, de pro- ‘cediimiento y en la relacién, porque las categorias no son exclusivas. 2. Las partes pueden tener diferentes tos de intereses en juego. A.una parte le pueden interesar mucho los problemas especificos en discusi6n, mientras que la otra le im- porta emo resolver los problemas: Ins cuestiones de principios o de provesos. Llevar ‘tos intereses diferentes a la mean permite a laa partes obscrvar que les importa uo sas muy diferentes y que es necesario imaginar resoluciones que aborden los intereses de ambas. Los intereses suelen provenir de necesidades 0 valores humanos muy arraigados. Va- ris autores sugeren que las estructuras para comprender las necesidadesy los valores Jhumanos bisicos son tiles para comprender los intereses. "8 Segin estas estructuras, las necesidades gon jerdrquicas, y la satisfacci6n de las necesidades de orden bisico 0 inferior seré mas importante en una negociacién que cubrit las nevesidades de orden superior. 4. Los intereses pueden cambiar. Tgual que las posiciones acerea de los problemas, los intereses pueden cambiar con el tiempo. Lo que ere importante para las partes la se- ‘mana anterior —o incluso hace 20 minutos— tal vez ya no sea importante ahora, La interaccién entre las partes puede eliminar ciertosintereses y despertar otros, Por tan- to, las partes deben estar siempre atentas a los eambios en ios propios intereses y los 4e la otra parte. Cuando una parte comienza a hablar de las cosas de un modo distnto, cuando cambia el lenguaje o el énfasis, a otra parte debe busear un eambio en los inereses, 5. Sacar ala luz los itereses. Bxisten numerosas maneras para exteriorizar los intereses. A veces las personas ni siquiera estin seguras de sus propios intereses. Los negociado- reso s6lo deben preguntarse “qué quiero de esta negaciacién?”, sino también “zpor "6 Lacy Seen, 1986, 5 lyman y Tepe 2000. "Holaday, 2002 Nerenbrs, 1976 Poe imports nl proces un megcisén tego: ‘qué quiero e807", “zpor qué eso es importante para mi?”, “jde qué me serviré conse- iui es0?” y “qué ocurred si no aleanzo mi objetivo?” Para sacar a la luz. los propios intereses es importante escuchar Ia vor interior: temores, aspiraciones, esperanzas, deseo. 6. Exteriorizar los intereses no es siempre fil ni provechoso para uno. Los exticos del ““método de los intereses” para una negociacién identfican la dificultad de defini los intereses y tomarlos en consideracién, Provis sugiere que suele ser diffi defini los in- tereses, y que s6lo esa ateneidn en los intereses suele simplificar en exceso u ocular Ja dindimica real de un conflicto.'? En algunos casos, las partes no buscan los propios intereses abjetivos, sino que més bien se concentran en uno o mis intereses subjtivos, Jo cual confunde a la otra parte. Por tanto, el comprador de un automévil puede pre~ {rir un vehiculo veloz y ostentoso (su interés subjetivo) aunque su interés objetivo sea ‘comprar uno seguro y conservador. Generacién de soluciones alternas ‘La bisqueda de opciones es la fase creativa de una negociacién integradora. Una vez que Jas partes acuerdan una definici6n comin del problema y comprenden los intereses mutuos, necesitan generar diversas soluciones alternas. El objetivo general es idear una lista de op- ciones o soluciones posibles para e] problema; evaluar y seleccionar una de esas opciones seri su trea en la fase final ‘Sehan sugerido varias téenicas para ayudar a los negociadores a generar soluciones al- femas, Estas téemicas eaen en dos eategorias generales. La primera require que los negocia~ ores redefinan, vuelvan & moldear 0 delimitar el problema (o grupo de problemas) para coneebir opeiones de ganar-ganar para lo que antes parecia un problema de ganar-perdet. ‘ia segunda técnica toma el problema tal cual y genera una extensa lista de opciones de las cuales pueden elegir las partes. En una negociscién integradora acerca de un problema ‘complejo es posible utilizar, e incluso combinar, ambos tipos de téenicas, Crear opciones. Generar soluciones alternas al redefinir el problema o grupo de pro- bblomas Las técnicas en esta categoria requieren que las partes definan sus necesidades implicitas y desarrollen opciones para cumpliras. Hace poco, Peter Camevale creé un “circulo de convenios” que clasifica los acuerdos potenciales en cuatro tipos principales, cada uno con dos subtipos (véase ls figura 3.2). Existen cuatro dimensiones importantes subyacentes en este modelo. A continuacién se analiza cada una de estas dimensiones, con las estrategias consistentes respectivas. En la préxima seecién veremos en forma més detallada las estrategias y daremos un amplio ejemplo de cada una 1, Acomode de las posiciones vs. logro de una posicién ‘Las posiciones se logran cuando cada parte obtiene exactamente lo que queria en sus peticiones iniiales. Las estrategias que logran posiciones incluyen expandir la inver- sin y modificar Ia inversién de recursos, en contraste con el acomodo de la posicién, ‘cuando las partes slo reciben una poreién de su demanda inicial, Pros 196, 2 haem n 8 Ccpilo 3 Esvstegiay tics de-un negociacin integra FIGURA 3.2. Cirulos de convenios. C—ee Logro sate Z 2 Tipo6 if Tipo s E areas] can oes" || araba (Cuadrante 1 (Cuadrante ‘Acamodo de Logro la posicién ‘Simple (Cuadrante Iv Susttucién el interés [Basado en la persona Basado en ios temas oe oar Pi 8 Carnevale, 2008, 2. Lograr intereses subyacentes vs. sustitulr intereses subyacentes Cuando se logran intereses subyacentes, los intereses de los negociadores quedan com= pletamente satisfechos. Las estrategias para satisfacer los intereses subyacentes in- ‘luyen encontrar una solueién paralela y recortar costes. Los intereses subyacentes ‘también pueden sustituirse, mocificarse o cambiarse. La compensacion no especifica yy ls ordenacién superior son dos estrategias que alteran el que los intereses de un ne- ociador se satisfagan o no, 0 se modifiquen de eierta forma. 3. Simple vs. complejo Algunas situaciones de negociacién son de naturaleza muy sencilla, como un acuerdo de dos o tres puntos pera comprar articulos a un fabricante. Otrs situaciones llegan a ser muy complejes, por ejemplo, ls convenios amplios de alquiler que eubren diver- ‘sas ubicaciones, tamatios ytipos de propiedad. Las estrategias en la parte inferior del circulo de convenios son més apropiadas para situaciones sencilla, mientras que las {que estin arriba se adaptan mejor asituaciones mis complejes. Pass importants ene! posts de nt gain nerds 4, Basado en la persona ys. basado en el tema [Las estrafegias que se basan en la persona implican que los negocisdores hagan con- cesiones y eambien de posiciones de manera que se llegue a un acuerdo mediante la ‘modificacion de posiciones respecto de los temas en discusion. Las estrategias basadas cn los temas modifican los puntos en discusién para ajustarlos alos deseos y necesi- dedes de los negociadores, Las estrategias basadas en la persona se sitian en el lado inquierdo del cireulo, y las que se basan en los temas, del lado derecho, ‘Camevale presenta ocho métodos para lograr acuerdo integradores ene ciculo, que vere- ‘mas a continuacién.”” Cada método vuelve a analizar los problemas en la mesa y requiere fuda vez mis informacién de las verdaderas necesidades de la otra parte. Las soluciones in de acuerdos distributivos més sencillos a acuerdos intogradores més complejos y pormenorizados, y hay varias rutas para encontrar una ganancia conjunta. 7 ‘Cada método se presentari con el ejemplo de Samantha y Emma, dos socias en una e tosa empresa, Advanced Managment Consulting, que emplean a oir ocho consultores no asociados. Las socias van decidir dénde ubicar su nueva oficing; la mitad de los clientes ests nel centro de la ciudad, y la otra mitad, en los suburbios. Analizan para arrendamiento dos tbicaeiones posibles. Samantha prefiere lade centro. Tiene menos espacio, pero es uns zona ‘con més prestigio. Si bien las oficinas son mis pequefias, estin a la misma distancia de donde viven ambes socias. Emma prefiere los suburbios, Tienen més espacio, las oficnas son mas grandes y més nuevas; tambien esin més cerca de su casa, pero mis lejos dela de Samantha. Compromiso (acomodo de posiciones) Una solucién de compromise que no contrapt- siera més los intereses de Samantha o de Emma seria quedarse en sus oficinas actuales y mantener el statu quo. Los compromisos no se consideran una buena estrategia integrado~ ra, excepto para circunstancias en que las partes no cedan y sea poco probable lograr un acuerdo integral. Ayuda reciproca (acomodo de posiciones) La ayuda reefproca exitosa requiere que las partes eneuentren més de un problema en conflicto y apliquen diferentes prioridades a esos problemas. Asi, la partes acuerdan negociar esos problomas para que una consiga el resultado que prefiere en el primer problema y la otra obtenga su solucién preferida en el segundo problema. Si de hecho las partes no tienen preferencias distintas acerca de proble- mas diversos y cada una obtiene su resultado preferido en un problema de alta prioridad, cada parte recibe més y los resultados conjuntos son mejores. Por ejemplo, Advanced Management Consulting puede arrendar el lugar en el centro y dar a Emma la oficina més grande, Samantha recibiria su lugar preferido lo cual es mds importante para ella, y Emma reeibiria un mejor lugar de trabajo, lo cual es més importante para ella La ayuda reefproca se suele conseguir mediante ensayo y error: es parte del proceso de experimentar con diversos paquetes de ofertas que satisfagan a todos los paricipantes. Primero, las partes deben establecer cuales son Tos problemas en juego y después decidir 2 or ejemplo, vane Nesey Barman, 19; Prt, 961, 1983; Prt y Carnevale, 1958; Pry Lewis, 1995, 2% Olas, 2002 2 Tray Fst, 200 2 Mora y Rt, 202 » Ccapitu3 Estey ttcas de una nese itera sus prioridades individuales sobre ellos. Si ya existen cuando menos dos prablemas sobre Ja mesa, cualquier combinacion de dos o mas problemas resulta conveniente para Ia ayuda reciproca. La investigacién sugiere que los negociadores obtienen mejores acuerdos cuanto ‘as grande es la cantidad de problemas que se negacian2 Sin embargo, Ia satisfaccién, el negociador puede ser menor cuando se negacian més puntos, porque los negociadores creen que podrian haberlo hecho mejor en uno o dos temas. (La satisfaccién y cognicién, del negociador se analizan con mayor detalle en el capitulo 5.) Si al principio parece que ‘std en juego slo un problema, las partes necesitan “desamarrar” “romper los vineulas”, Jo cual es el proceso de separar un solo problema en dos o més para posibilitar la ayuda ‘mutua2° Tambien se pueden plantear problemas adicionales mediante procesos de Ilia de ideas que se describen més adelante. ‘Modificar a inversién de recursos (logro de posiciones) Aunque puede ser atractivo ex- pandir a inversién de recursos, esto no siempre funciona, porque el medio ambiente puede no ser muy abundante. Por ejemplo, Advanced Management Consulting puede no tener suficiente demanda de sus servicios como para tener dos ofieinas. Un enfoque relacionado ‘es modificar la inversién de recursos. Por ejemplo, Advanced Management Consulting puede iniciar un nuevo servicio y offecer asesoria en tecnologia de la informaeién (TI) 6 asesoria en mereadotecnia por internet ademis de su asesoria de negocios tradicional. En este caso se modifica la inversién de recursos para Sosteneroficinas tanto en el centro como en los suburbios Ampliar ta invorsién (logro de posiciones) Muchas negociaciones comicizin con esca- sez de recursos, y noes posible que amas partes satisfagan sus intereses 0 aleancen sus ob- jetivos de acuerdo con las condiciones presentes. Una solucidn sencilla es agregar recursos —aumentar la inversién—de manera que ambas partes uleancen sus objetivos. Por ejemplo, ‘Advanced Management Consulting puede arrendaroficinas en el centro y en los suburbios para atender a sus dos grupos de clientes. Con la expansién prevista del negocio se pueden pagar ambos arrendamientos. Al aumentar Ia inversin, una parte no requiere informacién acerca de la otra, excepto sus intereses; es una manera sencilla de resolver los problemas de escasez de recursos. Ademés, el método supone que sélo el aumento de recursos resolverd el problema, Por tant, arrendar ambas ubicaciones seria una solucién muy satisfactora si a Samantha y a Emma les agradaran los dos lugares y quisieran ampliar su negocio. Sin ‘embargo, aumentar fa inversion no seria una solucién satisfactora si su desacuerdo tuviera ‘otros orizenes; por ejemplo, si sus visiones sobre el futuro de la empresa fueran diferentes, ‘si toda la empresa tuviera reuniones con frecuencia, Ademis, en la medida en que lanego- ciacién aumenta los costos de una persons u organizacién que no participa direetamente en la negociacién (en este ejemplo, los empleados), la soluciéa puede ser integradora para los negociadores, pero problemética para las demds partes interesadas.”” Encontrar una soluctén paraiela (logro de interés) Cuando las partes son capaces de ‘dear opciones nuevas que curplan todas sus necesidades respectivas, crean una solucién 25 Naguin, 200 2 Lavy Seheiis, 1986; Pri 1981, 2 Gillani Darema, 197 Paes import nl pres dn nepelc ino lela, Por ejemplo, Advanced Management Consulting puede ampliar la cantidad de ocios en la firma y arrendar un espacio més grande en el centro, con muebles nuevos para todos en una zona de prestigio. ‘Una solucién paralela exitosa requiere una reformulaci6n fundamental del problema {de modo que las partes no discutan sus pasiciones sino, en cambio, revelen informacion suficiente para descubrir sus intereses y necesidades, y después coneebir opciones que satisfagan esas necesidades2* Las soluciones paralelas no siempre temedian todos los in- fereses; tal vez a Emma no le agrade el cambio y Samantha no esté convencida de que la empresa crezca, pero ambas aceptan que colaborar es importante para ells, y se esfuerzan por llegar a una solucién que cumpla sus necesidades mas importantes. Silos negociadores fe comprometen en lo fundamental en una negociacién de ganar-ganar, es probable que las soluciones paralelas sean muy satisfactoris para ambas parts, Recortar os costos para ajustarse logro de interés) Mediante una reduccion de costos, tuna parte logra sus objetivos y los costos para Ia otra se reducen si acepta. Por ejemplo, ‘Advanced Management Consulting puede rentar en los suburbios y dar a Samantha un subsidio para viajes, un vehiculo nuevo de la compania y espacio de estacionamiento re- servado, En este caso, Emma obtiene su lugar preferido mientras que se reducen los costos de Samantha al aceptar Ia ubicacién de la nueva oficina. ‘A diferencia de una compensaci6n no especifica, donde la parte compensada tan solo recibe algo por aceptar Ia reduccién de costos estédisefiada para disminuir los costos de la otra parte por aceptar una solucion. Por tanto, esta técnica es ms precisa que la ayuda ‘mufua o Ia compensacién no especifica, porque requiere un conocimiento més profundo de las necesidades y preferencias reales de la otra pate (los intereses, lo que de verdad le importa, c6mo satisfacer sus necesidades especifica). Compensacién no especifia (sustitucién de intereses) Un tercer modo de generar op- ciones es permitir que una persona logre sus objetivos y pague a la otra por aceplar esos itereses. Tal vez el pago no se relacione con la negociacién sustantiva; no obstante, la parte que lo recibe lo considera adecuado por aceptar las preferencias de la otra part. Di- ‘cha compensacidn es “no especifica” porque no se relaciona directamente con los proble- ‘mas sustantivos que se analizan. Por ejemplo, Advanced Management Consulting decide arrendar en los suburbios y dar a Samantha todos los muebles nuevos. En este caso, Emma ‘obliene su lugar preferido mientras Samantha recibe los muebles nuevos como una com- ppensacidn no especifica por aceptar la ubicacin de la nueva oficina Para que funcione una compensacién no especifia, la persona que offece la compet- sacién necesita saber lo que es valioso para la otra persona y con cusinta seriedad olvida sus conveniencias (por ejemplo, cuinta compensacién se requiere para que se sient sat fecha). Tal vez Emma necesite probar varios tipos de ofertas (tipos y cantidades de com= ppensacién) con el fin de determinar cuanto se requeriré para satisfecer a Samantha. Este proceso de descubrimiento puede convertirse en una situacidn de negociacién distibutiva, porque Samantha puede opiar por fijar demandas muy altas comp precio por trasladarse los suburbios, al mismo tiempo que Emma intenta contener la compensacion que dara a cambio, 2 ls, 1996 2 Cepitslo3. EsvategayWetow de una negciacin itegradora Jerarquicacién (sustitucién de interés) Las soluciones de jerarquizacién ocurren evandg “as diferencias en intreses que hicieron surgr el conflcto se superan o reemplazan poe ‘otros intereses"?” Por ejemplo, después de largas dscusiones respecto de la ubicacign de ig oficina, Samantha puede descubrir que prfiere perseguir su suetio de ser artista y converttae en socia capitalista del negocio. En este punto se detiene la negociacién sobre Ia ubicacion, de la ofcina y Emma elige la forma en que quiere proceder en el nuevo modelo de negoci, La bisqueda exitosa de estas ocho estrategiasrequiere un signficativo intercambio de informacién entre las partes; deben ofrecer informacién de matera voluntaria o formavlay Preguntas que generen informacion sufcente para evelat as opeiones de yanir-ganar. La ‘abla 3.1 contiene una serie de preguntas para cambiar el enfoque que pueden revelarestag posibilidades. a —e" Generar eolclnes aternas pare ol problema en sf Ademis de ests nas ay cts modo pars grains aller Ets melds os putes ios orn cinores it varias ts pars (podrdantes, pln tesigon ce). Vaso deca tetdos se ule sar en gros pet, Low rapes por loge venue ee ios problemas que las pono sobre todo porque pean ms pasion dias y Panky covecbiruna major ved de mane ase prtemas No obs ses lain dete doar oetinlns pr dia pon yb nor sane seer opsons pra vir eel proceso del pup dgeners ams conpecnl fe ganar-perder o en un debate. a a SB encacrpan ea pi oe Teese cea Sa ere eae ene eel catenin ta 1. Ever jugar evar ls solucons, Las soacones reves scien rove de ideas qu a principio pretnexageransy poo prs, l een poe Saniento creativo, Por tno, es inpornt vir ugar solcones panei Y ningun en debe evalu ocliminuse bass que el go concn reese opciones 2 Sere ln person el problena Las ross dicing y va de seen imi pg Is pas eapropian des solons ls opel peters" Como fos ngocadorescompetivosaunen ua postr fs ela itt pan no es protale qe apelon oe nos una open pov de ot pte o ue paz ivorecer la pion de ea prt A menudo me poabe scr el poble sin atc aaprsna que o plate, Por an, prt th saeioa fee del poe, los epoindrs den concent en dspronalt lp 2% Carnevale 2006p. $26 2 Prat y Camel, 1995; Pru y Rin 1986, 3 Filey, 1975: Fisher, ry y Pata, 1991; Walon y MeKerse, 196. Pao porn ener ew eps inact TABLA 9.1 Preguntas que cambian el enfoque para revelar opciones de ganar-gonat ——eorre—————————————————————— veer ‘ampli Ia inversion {r"{come abtenen ambas pares a que quieren? 2. ay escaser de recursos? 5. {Cémo se pueden aumentar ls recursos para cumplilas demandas de arnbas partes? ayuda muta {P/Q pronemas Yenen una provid mas ata 0 més bj para mi? | 2: Lau rosemas fenen una pric mas ata mds baja ar lo negocador? ee nl se esi oes tet re ony ever? 4. (Punso "osmarar” un problema, es dec, conver n problema grande en dos 0 més © penis ydesputsdesoraraayuca mua? "5. (Qu coses no me costars oeca sarin valosas pare ots negociador ls omploaran 1 orlaajuca tue? Ccompenaacion no espectica {7 [busls eon ias mas y vals dol ovo napocador? 2, [ve pesdo nace que saefaga al te negocaday al mismo temp me peita apr i {ecision en problema importants? 8. {Oué cosas no me costa ofrecer que fueran valosas para el otro negociadory pudean ‘serv como compensacién ne especie? FReduccion del costo 4. {Qué esa0° y costos le cee mi propuesta al avo negociasor? 2) {GU6 puedo hacer pare dismiui los lesgos los castes del oro negecdor de modo que festé mas dlspussto a acoptar? Soluelén paraelayjerarquzacion 1. cCuiles son as necestdadesy lo intresos implicos reales det oo nagociador? 2, {Guiles son mis neceskade einteroses implicitos reales? 5. {Outle son las prordades més ates y mas alas para cads uno de nosotros en nuestios Irvereses y necesidades impos? 4 ¢Podamos lagara una seluein que cumpla las prcridades reativas, os intresasImpleios {las necesioades de ambos negocladores? ot camprrisa nose conse a oockn de ganar ara blema y tratar todas las soluciones posibles como igualmente viabls, sin tomar en ‘cuenta quién las propuso. 3. Ser exhaustivas en el proceso de (a lluvia de ideas. Las mejores ideas suelen llegar des- ‘pués de coneluir una reunién o resolver un problema. Esto sucede porque la partes no insistieron lo suficiente, La investigacién demuestra que cuando los participantes tra~ bajan en el proceso durante bastante tiempo, ¢s mis probable que las mejores ideas salgan a a superficie durante Ia etapa final deta actividad, 4, Pregumtar a personas externas, Las personas que no saben nada de ta historia de Ia ‘negociacion nide los problemas suclen sugerir opciones y posbilidades que no se han ‘considerado, Las personas externas pueden afiadir opiniones a la lista de opciones, 0 ayudar a dirigir el proceso y mantener centradas alas partes. 3 oy Captuo 3. Estaleiay sto de une negsincinikegraos Encwestas La desventaja de la lluvia de ideas es que no solicita las ideas de quienes np ‘acuden ala negociacién. Un método diferente es distribuir un cuestionario que plantee e problema a una gran cantidad de personas y pedirles que enlisten todas las soluciones que ‘puedan imaginar. Este proceso se puede realizar en poco tiempo. Sin embargo, es neceserin ‘que as partes se responsabilicen de que no vean ni escuchen las ideas de otras personas, ‘una ventaja importante de la Iluvia de ideas. Liuvia de ideas electréniea Un método innovador para reunir ideas es incorporar wn {aclitador profesional y emplear una lluvia de ideas electrénica2? El facilitador utiliza ‘una serie de preguntas para guiar las opiniones de los participantes, quienes eseriben sus respuesias de manera anénima en una computadora que las exhibe para que el grupo las incorpore, Después, el facilitador formula preguntas adicionales, La lluvia de ideas elee- trénica es muy itil para las negociaciones integradoras en las que participan numerosas partes (véase el capitulo 10) o durante Ia preparacion de negociciones integradoras cuan- ‘do existen puntos de vista diferentes dentro de un equipo (véase el capitulo 4 acerca dela preparacién), Resumen de la seccién [Nuestro andliss de los dos métodos basicos para generar soluciones altemas —proponer ‘opciones para el problema en siy producir opciones al redefinir el problema— puede dar Ja impresion de que si los negocindores crean suficientes opciones, encontrar una que resuelva su problema con gran facilided. Si bien identifica las opciones a veces conduce ‘una solucién, ésta suele obtenerse mediante grandes esfuerzos y la busqueda de vatios procesos relacionados: intereambiar informacién, concentrarse en los intereses més que en las posiciones y una flexibitidad firme. El intercambio de informacién permite a las Partes maximizar Ia cantidad de informacién disponible, y concentrarse en los intereses facilita ir mas all de las posiciones y demandas iniciales para determinar lo que en rea- lidad quieren: qué necesidades deben satisfacerse realmente. Por iltimo, una flexibilidad ‘ime permite que las partes mantengan su postura en relacién con lo que quieren lograr (es decir, los intereses) sin dejar de ser flexibles acerca de los medias para conseguir Jo, Una flexbilidad firme reconoce que los negociadores tienen uno o dos intereses 0 principios fundamentales, aunque es posible incorporar a las negociaciones una amplia variedad de posiciones, soluciones posibles o problemas secundarios. Por tanto, entre las sabundantes opciones viables que satisfardn a un negociador, las importantes abordan di- rectamente las prioridades principales. Los negociadores necesitan ser eapnces de seftalar ‘ala otra parte las posiciones en las cuales estin firmes y las posiciones en las cuales estin ispuestos a ser flexibles Evaluar y seleccionar opciones ‘La cuarta etapa en un proceso de negociacién integradora es evaluar Ins opciones genera das dutante la fase previa y seleecionar las mejores. Cuando el desaflo es razonablemente Gallup y Cooper, 1993; Denny Reick, 2008, 2 Fisher, Ur y Paton 1991; Pui 1983 sos inporanes nel poss deena mpi ingrdrk sencillo, 10s pasos de evaluacién y seleceién se combinan en uno solo. Sin embargo, @ quienes les incomoda el proceso integrador les sugerimos apegarse con firmeza a una serie ide pasos separados: definiciones y estindares, opciones, evaluacién y seleccién. Seguir fstos pasos separados también es buena idea para quienes manejan problemas complejos ‘ouna gran cantidad de opciones. Los negociadores necesitarin ponderar o clasficar cada jan con criterias claros. Si ninguna apeisn o conjunto de opciones parece conventcate y aceptable, es un indici claro de que el problema no se definis con elaridad (regresar a Jas definiciones) 0 de que los estindares elaborados no son razonables, pertinentes y/o realistas (regresara los estindares), Por itimo, Ins partes necesitan participar en alguna forma de proceso de toma de decisiones para debatir los méritos relativos de las opciones preferi- as por cada negociador y acordar las mejores opciones. Deben usarse los linearnientas siguientes para evaluar las opciones y Megara un consenso. Reducir ol rango de opciones de solucion Examinen la lista de opciones generadas y congéatrense en las que uno o ms neyociadores apoyan con firmeza. Este metodo es mis positivo que permitir a las personas concentrarse en las opciones los eriterios negativos e inaceptables. En este momento deben eliminarse las opciones que no defienda con firmeza al menos un nepociador. Evaluar las soluciones con base en la calidad, estindares y aceptabilidad Las soi- cones deben juzgarse con base en dos erterios principales: ison buenas y si son ocepta- bles para quienes tienen que aplicarla. En la medida en que ls artes apoyen sus argumen- tos con heshos y dedueciones logis, y apelenaeriteriosracloales, sus arguments serén mis persuasives para obtener el apoyo de los demés. Fisher, Ury y Paton sugieren que Ins partes apelen a estindares objetivos para tomar decisiones Esto sugiere que es mis probable que las partes acepten una solucién que consideren usta y equitativa para todos en lugar de otra que parezza prejuciada. Por tanto, ls partes deben buscar antecedentes, decisiones arbitales w otros resultados y procesos objtivamente justos que sirvan como lineas de referencia para lgitimar la imparcialidsd dl acuerdo, Estos crterios pueden ser diferentes de lo que los negociadores consideran fa solucién mas racional o mejor. Quenes evalian las opciones de solucién también tienen que estar preparados para contemplar soluciones secundarias con el fin de asegurar que se cumplan los eriteros de calidad y aceptabilidad. Acordar con anticipacién los criterios de evaluacién de opciones Lo ideal es que los negociadores acuerden los criterias para evaluar las posibles soluciones integrado- 12s al principio del proceso.** Los negociadores pueden emplear estos eriterios cuando tengan que reducir las opciones a una sola —por ejemplo, un candidato para un puesto nnuevo— o seleccionar la opcién con mayor probabilidad de éxito, Silas partes primero ddebaten los eriterios y determinan los mas importantes, podran determinar ls erteris in- dependientes para considerar a cualquier candidato u opcin especificos. Después, cvan- > Pura un andi ms dtl de ese paso vans Filey, 1975; Prt Carnevale, 198; She, 1983; Walon Makes, 1965 2 Fisher, Uryy Paton 1991, Mem 88 CCaplvlo3- Estee y tes de una negecickin integra do consideren los eandidatos o as opciones individuals, elegirén al mejor con base eg «sos criteros, no en preferencias individuales de las partes. Silas partes aceptan, pueden revisar estos criterios mas adelante para mejorar su eleccién, pero sdlo deben hacerlo coq 4a aceptacion de todos los negociadores, De hecho, es buena idea comprobat los criterign periddicamente y determinar si cada negociador asigna a ellos Ia misma priorided qug antes Disposicion a justificar las preferencias personales A las personas les cues trabajo, cexplicar por qué les agrada o desagrada algo, Cuando se les cuestiona \,por qué le gusta e807”, la respuesta suele ser “no sé, simplemente me gusta”, Ademés, los negociadores ‘ho ganan mucho al presionar a los oponentes para que se justfiquen: hacer esto slo log cenfurece y los pone a la defensiva; pueden sentir que una simple declaracién de una pre. ferencia no se considera suficiente. Por ejemplo, si el tema que se negocia es lo que van ‘comer y una parte declara que detesta Ia sopa de almejas, ¢s probable que ningin ey. fuerzo de convencimiento la induzea a comerla. No obstante, las preferencias personales suelen tener una razén profunda: recuerde nuestro anlisis sobre los intereses, valores y ‘nevesidades que sustentan las posiciones. Por tanto, ls consultas de una parte acerea de las prefereneias de Ia otra parte pueden ser un esfuerzo para sondear lo que motiva a una posici6n ¢ identifica los intereses y as necesidades implictos. Si la otra parte manifiesta Ciertaactitud defensiva en respuesta a una pregunta, el negociador debe explicar que busca sondear intereses implicitos posibles que faciliten un acuerdo en colaboracién y no desafiar las perspectivas de esa parte. ‘Tener presente la influencia deo intangible al seleccionar opciones Una peste puede preferir una opeién porque le ayuda a satisfacer algo intangible: obtener reconocimiento, dar la impresién de ser un participante fuerte 0 duro, sentrse ganador, etc. Lo intangible o Jos principios funcionan como intereses intensos para un negociador, Lo intangible puede evar al negociador a esforzarse con més ahinco para obtener una solucién especiica si «so satisface nevesidades tangibles ¢ intangibles. Algunas partes se sienfen inedmodas al Aiscutir algo intangible, e incluso llegan a deseonocer su naturaleza y su poder en un pro- ‘ceso de negociacin. Es buena prictia ayudar a la otra parte a identificar lo intangible y ‘sacarlo ala luz como parte del proceso de evaluacisn, Es probable que la otra parte prefers las opciones que satisfacen lo intangible, y en la medida en que usted las acepte, acordar acerca de estas opciones puede generar concesiones importantes. Uuttzar grupos secundarios para evalua as opciones compas Los grupos peque- fos pen er muy dill analiza varias opciones complein o cuando muchas personas se erin afectadas por la solucién. Por ejemplo, en una negociacién reciente del conto colectivo de ana universdad, un equipo formado por la gerenciay por miembros de la facultad integré un subgrupo para examinar numerosos problemas en tomo a los beneficios aque deberian incluise en el siguiente contrato. Las grupos desis a ocho personas, forma dos por representantes de cada fcc, lado o grupo sscundaro, trabajan con més cea «qe un grupo grande Dedicar tiempo a “enfriarse” Aunque las partes hayan conclu la fase mas dificil del ‘proceso —generar una lista de opciones viables— pueden molestarse si se interrumpe la ‘omunicacion, si sienten que no se reconocen sus preferencias 0 que la otra parte impulsa acs importa nel pos dea gai ineraders asc uot pin pl tat presen i er en secre hou mci y dana stim es zen Las Be cnr us cupernrnel cao eearn stentless cnt co las opines Primo, drbn estes ool por names ee pers cexos des popes nnon spoon nde Be dprcvacar ons potion ac ue opines do Be ects las pron gens open Explorar diferentes modos de ayuda mutua Antes analizamios diversos modos para dear opciones, La estrategia de ayuda mutua es eficaz no sélo para concebir opciones, sino fambign como mecanismo de combinacién de opciones en paquetes negociados. Neale y Bazerman identfican diversos métodos ademés de la mera combinacién de varios proble~ nas en un solo paquete.?” En particular, tres métodos se relacionan con cuestiones de re tuitados, probabilidades y oportunidad: en otras palabras, qué va a ocutir, la probabilidad de que ocurra y cucindo ocurre. 4. Explorr as diferanclas nas preferencias de reson La esos toeran l es- on diferentes velo puede rerun pute qu enone a dienes en fs Srey de eago™ Por ejemplo, pong gue ds eapesariosanalian nedocio conju uo. Uno tee poo ue area nl moment todo po guar Che ft elo tiene mucho en ueg sora yao guee amen a pre sel fares somo. Stan snpemente awed vias genanciss as, quien come el myor rego acel pds seize vlna Peoponor one ajuda muta Stededor de eno terse puede cea a sling prot primer Te inven presente den empresa mismo ep proportions gananis de lago plo roel oro empresa 2. Baplrar as ferenias en las expects gal econ ls aferencas eo 1s reno a itercls en ns expetatvas de la probabil’ de os acotcinents fruos permite a as pre cet na soicon qr toda ls neces de om bes Pr ejampo, el empresro que ene cho que perder abr tambin pute tener enpettvspesimisas acca dl ego conju, nie que el empresaro Ge ne ooo que perder scnte ms optimist, Por to, ptimisa puede xa isp sarap se le eae y In gana fats, tas ghee pesiise puede estar ispuesto a concert por un pgo mis pesto pero ms ex fo Tain se purden emplear conto on oringencias pra manga eet ‘xpewaivas» Los coats con contngncn se ajstancanerme se desenvUlv Incieunstncias Por compl, es posible incr ls previo variables el ete en Un conto asa tft de etege com as en pesos imestales 3, Explore as diferencias en lo preferencas de tempo 0s negoiaores pueden teers peeenis en unto a epi uno epee preoepar camp con ln necescaes de conto paz, micas ql te neresa las ecompersas 5 Nealey Berman, 191 2 Lay Sebel, 202. 2 tb Bazrman y Gillespie, 199, 87 88 Ccapiulo3 Fsntepiay itcs Ge una aegis igradora de largo plazo de Ia relacién.® Las partes con intereses de corto plazo necesitan una sratificacién inmediata, mientras que las partes que esperan recompensas de largo plazo pueden estar dispuestas a realizar sacrificio inmediatos para asegurar ganancias futuras. Las partes con diferentes preferencias del tiempo pueden concebir soluciones ‘que atiendan fos intereses de ambas. Mantener las decisiones provisionales y condicionales hasta culminar todos log aspectos de la propuesta final Aunque hays surgido un consenso claro acerca de las ‘opciones de solvcién que se elegirin, las partes deben hablar de la solucion en tésrinos ‘condicionales: una especie de “relacién sin compromises”, Mantener un tono provisional permite a los negociadores sugerir cambios o revisar el paquete final durante toda esta clapa. Idealmente, el proceso de la negociacion integradora debe ser abierto y flexible, Los puntos acordados en discusiones anteriores no estén firmes hasta que se determine el paquete completo. Las partes no tienen que sentir que, como ya definieron una opcién, sellaron su destino; en eambio, nada debe considerarse definitivo hasta el final ‘Aligerar la formalidad y conservar registros hasta conclir los acuerdos detnit- vos Los negociadores prefieren no encerarse en acuerdos verbales 0 escritos especiicos hasta acercarse aun consenso. Quieren asegurarse de que nose veka imitados por cal-

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