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    <€! libro de negocios més importante e inspirador que he nunca.» Tony Schwartz, The New York Times Frederic Laloux llustraciones de Etienne ore La guia practica ilustrada del libro que ha revolucionado el management arpa Frederic Laloux trata de combinar los ‘numerosos proyectos que le apasionan con su conviccién intima de que ests destinado a levar una vida sencilla, en ‘compat de su familia y rodeado de Ja presencia silenciosa de los arbole. Laloux asesora alideres corporativos que nadie Foraque un ealPO Hema intentando urcione ben necesitas un jefe, nme Taveccontanes VEER De yegs? En entornos de baja complejidad, las estructuras piramida- {es con capas de jerarquia pueden funciona Los pocos de arriba pueden descifrar toda la complejidad y tomar deci- siones acertadas. ‘Cuando la complesidad aumenta, la pirémide se desmorona. Las pocas personas de arriba, por muy astutas que sean, no tienen la sufciente amplitud de miras para entender y gestionar toda la complejidad. La jerarquia no puede lidiar con la complejidad Se ha convertido précticamente en una norma que los CEO y los altos dlrectivos estén estresados, Cualquier decisién que requiera clerta coordina- cin y una perspectiva un poco amplia tiene que pasar por sus manos, porque en ls organizaciones piramidales la cadena de mando solo converge arriba de todo. A menudo se sienten incémados por tener que tomar decisiones con los escasos datos y argumentos de las que dispanen. Pero, como trabajadores de una cadena de montaje, deben tomar una decision, sea como sea, y luego pasar a la siguiente, Si no, le empresa se paraiza. Eltiempo en el puesto de mando es tan precioso que a veces las personas de més abajo dedican varias semanas a prepararse para los treinta mi= rnutos que tienen asignados para reunirse con el Comité ejecutivo, Muchas decisiones importantes, dehecho, no consiguen nunca su espaciornillegen ' tomarse nunca, Otras decisiones tomadas en el ‘esta decision tn importante, me iitaré alto mando acaban resultando mediocres, incluso desastrosas, debido @ la politica 0 porque el equi- po directivo ne tiene tiempo de legar a entender realmente lo que ocurre Sobre el terrena En un ‘mundo complejo, la pirémide se convierte en un cuello de botella. Por mucho que las personas de mas arriba dediquen ms tiempo al trabajo, es un problema estructural que no puede resolverse on més horas. Entonces, cuales la altemativa? La alterativa, curiosamente, la tenemos por todos lados. Todos los sistemas compleios det ‘mundo —y son muchos!— funcionan basindose fen estructuras de autoridad repartida. Niun solo sistema complejo funciona con jerarquia pirami- dal, porque es untipo de jerarquia que se desmon- ta tan pronto como se enfrenta ala complefidad. luego todos fngiremos ‘ue entender impeacones fewest decision Porte 2 / La autogeston tLa economia global? iDemasiado complicada para un comité central de planificacién! La economfa global es un sistema enorme- mente complejo: millones de empresas, mi- les de millones de consumidores tomando billones de decisiones a diario. Funciona ‘con mecanismos de estructura caordina- cién, pero no hay ningin jefe. La idea de {que necesitamos un comité central de pla- sifcacion a la sovietica para intentar con trolar la complejidad es algo que hoy ests totalmente desacreditado. ¥, sin embargo, todavia nos aferramos a la idea de que ne~ cesitamos este tipo de comités centrales en las organizaciones (donde los lamamos comités ejecutivos 0 equipos drectivos) El cerebro humano: 85.000 millones de células sin un comité ejecutivo ni cargos medios YYeamos otro ejemplo: et cerebro, Tene 85,000 millones de células y muchas ‘mas conexiones, iene una estructura, mecanismos de coordinacién, pero no hay jes. imaginemos que una célula dice: «Say el jefe. Cualquier pensamien- to importante debe someterse a mi aprobacién y la de estas seis células que he elegido para que formen mi comité ejacutivon. El cerebro es demasiado complejo pare funcionar de manera piramidal Silo intentéramas, dejarta de funcionarinmediatamente, Los pdjaros de una bandada no se derriban los unos a los otros Una bandada de pajaros puede contener miles de individuos {ue vuelan todos a la vez y a gran velocidad. En un abriry ce- rrar de ojos, cuando aparece un depredador, toda esta densa rnube cambia de direccién, felch Gad. Oj todos os estucantes(y los culos) dei mando pudieran vero ue signifies ser excuchagay rexpeta a de esta manera, que pudnan e perimental senscion de comunided tue momentos ai provecen. medi Después dels elogos llega un momento de cia constructiva («Datu ‘pinion y a reunion suet acabar con anunces, elebraciones yplegarias Parte 2/ Plenitud Las reuniones A nuestros egos les encantan las reuniones, un motivo mas para reinventarlas Las organizaciones autogestionadas tienden a ce- lebrar menos reuniones. En cualquier caso, las re- Uniones son lugares donde nuestras egos slenten ue deben hacer una aparicion triunfa. Frente aun ‘grupo de gente, tememas quedar coma tontos 0 ‘débiles. No nos gusta perder en una discusion ni hacer propuestas que puedan ser recibidas con un silencio embarazoso. Sin embargo, las reuniones también pueden hacer aflorar lo mejor de la natu- raleza humana, Pueden ser lugares de auténtica co- laboracién, donde tado el mundo participe desde sus puntos fuertes, donde padamos hablar de lo {que realmente nos importa, Casi todas las organ zaciones estudiadas para este libro han insttuido précticas especificas en las reuniones que ayudan alosasistentes a mantener raya us egosy 3.apor- tar més sustancia ala conversacion.Algunos de los métodos son bastante elabaradas, Buurtzorg, por ejemplo, utiliza un proceso de toma de decisiones {que consiste en varios pasos que impiden que se produzcan secuestros de egos y ayudan a mante- ner las conversaciones bien encarriladas. (Guarda ‘un parecido asomibraso con el proceso llamado «oma de Decisiones Integradora» de Holacracy, ‘un marco de autogestién que esta ganando fuerza ppor todo el mundo}. Otros métodos son muy senci- los. En Sounds True, todas las reuniones empiezan con un minuto de silencio, En FAVI llevan muchos ‘afios abriendo las reuniones con una ronda de co- ‘mentarios de cada uno de los partcipantes sobre ‘alguien a quien feictar 0 agrader algo. Esta practica crea un ambiente de posibilida- des abiertas, de gratitud, de celebracion y de con- fianza en la bondad y los talentos de los demés. Ayuda a desviar Ia atencién de las metas egoistas ¥y a reconducirla hacia las necesidades mis am- plias de la organizacion, En Heiligenfeld, ey cada sala de reuniones hay un par de campanas tibeta- nas (conocidas como tingsha bells) del tamafio de la palma de fa mano, Cada reunién empiezacon la pregunta: Quiéa tocara hay las campanillas? ncartado de hacer yest ver Pancipo en a eunion come todos ls demas ape! fade cuando tenga a imprest mento viene dle 0s weve un po quer grasa, rep de jego esque na puede hblor hasta que se he opagado el itimo sonido dels rato! Durante este interval todos releonames en Seni: qué est pasando? ‘Actualmente los colegas de Heiligenfeld ya estén tan acostumbrados a esta practica que las camp3- rillas casi nunca suenan, Algunos me dijeron que muchas veces basta con que el encargado haga el ‘esto de coger las campanillas para que alguien ciga; «Esta bien, tienes razén, lo siento». Todavia ime sorprende: claro que tado el mundo tiene su tocols compan. La mayora de veces eo basta oro waver encara a reuign, 0, pero han aprendido a domesticaro, magina: reunianes sin egos. veces todavia me rio cuando recuerdo las reuniones de comité ejecutivo en las corporaciones tradicionales alas que me ran tado alo largo de los ahs. (Si llegamos 3 aplicar eta practica, el nico sonido habia sido el de las campenillast Parte 2 / Plenitud Compromiso y horario laboral Cumplamos con todos los compromisos importantes Vivimos en culturas corporativas que nos plden ue finjamas que el trabajo es el compromiso mis. Importante de nuestra vida, Conazco a pocos jefes capaces de cancelar una reunién importante para asistir a una funcién teatral del colegio de su hij. 0 porque un buen amigo necesita que le echen luna mana. O simplemente porque hoy hace un viento ideal para salir a surfear las ola, y puede ue no vuelva a haber un dia con estas condicio- nes en todo lo que queda de afo. Los pocos que cancelan una reunién para asistr a la funcion de su hijo sienten casi siempre la necesidad de in ventarse una excusa falsa pero mas aceptable. Las culturas de muchas empresas nos piden que re- nneguemos de algunas de las cosas que mss nos Importan en a vida En los lugares en los que se respeta la pleni- tud podemos dejar de fingir que el trabajo pasa por delante de todo lo demas. Podemos mantener conversaciones sinceras sobre todos los aspectos ‘importantes de nuestras vides. Qué alivio, que nos vvean en la plenitud de quienes somos y descubrir lo rcas que son las vidas de nuestros colegas, con ‘compromisos de tado tipo Una estructura de pequefios equipos auto- sgestionados proporciona la flexibilidad necesaria ‘uando alguien necesita cambiar su rutina labo- ral por algo importante, con poca antelacién. Las ee eco | lenfermeras de Buurtzorg pueden asumir tem- poralmente unos cuantos pacientes de mas. Un ‘operario de FAV puede intentar intercembiarse los tumos pactandoto con sus colegas. E50 suce- dig en una minifabrica cuando un hombre se es- taba construyendo una casa. Para poder estar en {a obra durante el dia, habl6 con sus carrpaferos del turno de noche: ghabla alguien dispuesto a ‘ambiarle et turma durante cuatro meses? Pronto legaron a un acuerdo, de modo que su peticién ni Siquiera tuvo que pasar por RRHH ni recibir le ‘aprobacién de administracin. Enun entorno autogestionado, puedescambiar ‘el horario siempre que lo necesites, perose espe ra que aportes una solucién para cumplir con los ‘compromisos que has adquirido, Esta expectativa ‘es la otra care de la moneda de no tener una fun- cin centralizada de RRHH:no puedes Linitarte 2 presentar una solicitud en RRHH y dejar que ellos Se ocupen de resolver el problema. Ala préctica, los compafieros tienden a hacer lo imposible por ayudarte. Saben que cuando les toque a ellos, td Pondras de tu parte para que dispongan de flex- bilidad. El resultado es una cultura de apoyo mu- tuo en la que todos aceptan la simple resided de ue en esta vida tenemos muchos compromisos que cumplit. eEtmiércoles porta noche? Todos sabemes que recoge a hide partido de futbol. Gestién del desempefio Las evaluaciones del desemperio no tienen porqué ser descorazonadoras Las reuniones anuales de evaluacién suelen ser los momentos mas incémodas del afo. Los empleados, que a menudo no han recibido ningtin tipo de feedback durante el afo, se sienten nerviosos porque no saben qué les espera. Los jefes se sienten igual de in ‘comodos ante la perspectiva de mantener una conversacign personal a veces difcl y ‘a menudo se ciflen a una tabla de evaluaci6n que les ha entregado el departamento de RRHH, Por suerte hay jefes que se implican realmente en este acto, y en algunas organiza- Clones hasta reciben una formacion espectfica para hacerlo. Sin embargo, por el hecho de estar directamente relacionado con las evaluaciones del rendimiento—bonos, aumentos de sueldo, proyectos, ascensos— la discusin sobre el desempefio suele estarimpregnada de temores. La idea es establecer un retrato desapasionado y abjetivo de los resultados, cde una persona, Los implicados tienen mucho cuidado con tado lo que dicen, y es raro que la conversacién sea espontanea y sincera, {No es de extrahar que casi nunca salga nadie Inspirado por estas conversaciones! Qué pasarfa sl, en ver del hacerlo desde el miedo, intentéramos mantener estas discusio- nes desde una acttud de fuerte conexién, interés y celebracion? Sobre lo que est salien do bien. los aspectos en los que el conacimiento, la experiencia, el talento o la actitud se quedan cortos, al menos de momento, especto de lo que la funciones requieren. Mas all de las funciones actuales, dos colegas pueden interrogarse sobre temas mis profun- dos: qué es la que realmente anhelo hacer? .Qué puedo afrecer al mundo? ¢Cusles son ‘algunos de mis dones particulares? zQué me frena? {Qué podria ayudarme 2 orientarme ‘con més valentia hacia la vida que quiere desarvollarse a través de mi? Parte 2 Plenitud Sounds True ha estado experimentando con maneras de convertirel proceso de evaluacién en momen- tos de auténtico descubrimiento y celebracién, En un primer paso, cada empleado reflexiona sobre su propio rendimienta y aspiraciones, baséndose en una lista de preguntas que fomentan el andlisis. EL Segundo paso es el mas extracrdinario y bonito, Las personas que trabajan cado a codo se rednen en igrupa. En vivo y sin guion previo, ofrecen a cada miembro del grupo, uno a uno, feedback e ideas para ‘limentar mejor y estimular su autoreflevign. Pongamos que te toca ati. Ocupas la sila del cue recibe tel feedback El proceso empieza con tus compaferos recogiéndose en un minuto de silencio, durante et ‘ual permanecen con los ojos cerrados y tratando de visualizarte interiormente. Intentan desprenderse de cualquier forma de juicio caftico para poder oftecer- te su feedback desde una actitud afectuosa y conec- tada a tl Por turnos, cada ccompafiero ocupa el asien- to delante de ti y compar te dos dones contigo. Los ddones son sus respuestas alas preguntas: qué es lo que mas valoro de traba- jar contigo? Y gen qué as- ecto tengo la sensacion de que podrias cambiar y Alguien se ocupa de tomar nota de las respuestas en una hoja que te entregaré, a modo de regalo, cuando haya concluido la ronda, La expe- riencia en Sounds True es que durante el proceso la gente se siente ro- mar las organizaciones enistentes, han creado un pequefo

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