Administracion estratégica APITULO BAJO EL REFLECTOR: Gerentes trabajando éHa utilizado alguna vez un teléfono celular marca Nokia? Esta empresa finlandesa alguna vez tlego a posicionarse como el fatricante lider de teléfonos moviles.' En 1998, Nokia vendié mas de 40 millones de teléfonos, dejando atrdés a Motorola como la organizacién de dispositivos de teefonia celular numero uno del mundo. Durante ese periodo, Nokia estaba muy lejos de sus rivals. Si embergo, se quad dormida en sus laureles v fue sororendida cuando “en 2007 el iPhone de Apple Inc. redefinié la industria, convirtiendo ‘os teléfonos en dispositivos con capacidades similares a las computadoras, con pantalla tactil y software de la mayor calidad Desde aque! momento crucial, Nokia ha perdido 75 por ciento de su valor de mercado y sigue luchendo por ponerse ala atua de Apple y el Android de Google Ine. A pesar de no haberse dado cuenta de que el iPhone de Apple modificaria por completo ef mercado, en términos de volumen Nokia continua siendo ef fabricante de dispositivos portatiles mas grande del mundo. Europa es ef sansa bina ape partatle pils o oriach sa ane ent una terra parte de sus ventas. Pero, pra soreresa de muchos, China constituye ef mercado individual mas grande de Nokia, con un peso dle 20 por ciento en sus ventas totales, Estados Unidos representa 4 por ciento de las mismas e India (otro objetivo relevante) tan s6lo 7 por ciento. La compenta se ha ocupado de crear aversas estrategias con la esperanza de que le ayuden e reposicionarse como fuerza dominante en la industria, Stephen Elop (en la fotografia de la pagina siguiente), director general Je la empresa entre septiembre de 2010 y septiembre de 2013, asumis a ‘responsebilidad de renoverla por completo Entre los primeros planes de Elop estaba el adelgazamiento de los costos operativos relativos a ta produccién de telétonos inteigentes y aoelerer el desarrollo de nuevos productos. Segtin él: “Nokia se ha caracterizado por ser una organizacién en donde cuesta mucho trabajo que las cosas se hagan. La dinamica cambiante del mercado demanda, més que cualquier late Fi: are Miotra cosa, que mejaremos nuestra capacidad para abrimos paso con mayor agresivided entre las transformaciones de nuestro entorno’ Uno de los factores clave de mejora serd la habilidad de la empresa para levar sus productos al mercado con més rapidez. Ademas de una primera ronda de despidos que dejé sin trabajo a 1 800 empleados, Elop 3 ‘ = : i Para Nokia, es tiempo de hacer o morir. eliminé varios cargos del consejo ejecutivo de la compafia. Luego, en un memorando que envié a todos los trabajadores de Nokia, comparé el preaicamento en que se hallaba la empresa, debido a su necesidad de ponerse al dla con los avances de Apple y Google en ‘materia de telefonia celuler, con “un hombre atrapado en ef incendio de una plataforma petrolera en medio de! mar. Estando ahi, el sujeto necesitaba hacer una eleccién, asi que decidié saltar"Y prosiguié: “Nokia también tiene que dar el salto, metaféricamente hablando, y poner en préctica acciones 2U°10 al mersedo on Utz un industria: permiten que las pioneras hagan las innovaciones y luego imitan sus productos 0 bad . procesos. E] enfoque que decidan seguir los gerentes dependeré de la filosofia de innovaciSn de sus organizaciones y de los recursos y capacidades especificos con que cuenten, Ventajas Desventajas Figura 9-6 + Reputacion por ser innovadoras y + Incertidumbre respecto de la direcci6n Ventajas y desventajas de las toner ol liderazgo on la industria exacta que seguiran la tecnologia y el ‘organizaciones pioneras + Beneficios en costos y aprendizaje mercado + Control da tos recursos escasos a + Riesgo de que los competidores imiten imposicion de restricciones para que _!as innovaciones los competidores no tengan acceso a + ‘Riesgos financieros y estratégicos allos + Altos costos de desarrollo + Oportunidad de comenzar a desarrollar relaciones con los clientes vy ganar su lealtad256 PARTE CUATRO | PLANEACION Y CONTROL CAPITULO 9.1 f oByeTivo DE APRENDIZAJE 9.2 | OBJETIVO DE APRENDIZAJE 9.3 | oBJeTivo DE APRENDIZAJE 9.4 [ oBJeTivo DE APRENDIZAJE PREPARACION PARA: Exdmenes/Cuestionarios RESUMEN DEL CAPITULO Por objetivos de aprendizaje Definir la administracién estratégica y explicar cual es su importancia, La administracién estratégica es lo que hacen los gerentes para desarrollar las estrategias de sus organizaciones. Las estrategias son los planes que determinan cémo lograré la orga hizaci6n su propdsito comercial, cémo competira con éxito y cémo atraerd y satisfaré a sus clientes para cumplir sus objetivos. El concepto de modelo de negocios se refiere al conjunto de acciones que pone en prictica una compara para generar ingresos econdmicos, La admi- nistracién estratégica es importante por tres razones. En primer lugar, porque puede hacer 4a diferencia en términos de qué tan buen desempefio tiene una organizacién. En segundo, Porque ayuda a los gerentes a aftontar el cambio constante de las circunstancias. Por sitio, la administraci6n estratégica es importante porque contribuye a coordinar y enfocar los esfuer- 208 de los empleados en aquello que es relevante para la organizacién, Explicar qué hacen los gerentes en cada uno de los seis pasos cue conforman el proceso de administracién estratégica. Los seis pasos del proceso de administraciin estratégica abarcan la planeaciGn, implementa- cin y evaluacién de estrategias,y consisten en (1) la identificaciga de la misiGn, los objetivos y las estrategias actuales de la organizacién; (2) la realizacidn de un andlisis externo; (3) la ‘ealizacién de un anilisis interno; (4) la formulacién de estrategias; (5) la implementacién de estrategias: y (6) la evaluacién de resultados. Las fortalezas de Ia organizacién son cuales- petidores, amenaza de los sustitutos, poder de negociacién de los compradores, poet de nego. ciacion de los proveedoresy rivalidad actual. Las tres estrategias competitivas propuestas por Porter son: de lierazgo en costos (competi con base en distinguirse como la organizacign con los costo mas bajs dela industria), de diferenciacién (competir con base en dstingurse como 4a organizacién que ofrece productos ‘nicos y muy valorados por los clientes), y de enfoque (competiren un segmento acotado, ya sea a partir de una ventaja de costos o de dferenciaci¢n).9.5 { oBJetivo DE APRENDIZAJE CAPITULO 9 | ADMINISTRACION ESTRATEGICA 257 Analizar problematicas actuales relacionadas con la administracién estratégica En la actualidad, los gerentes tienen que lidiar con tres asuntos relativos a la administraciin estratégica: el liderazgo estratégico la flexibilidad estratégica y los tipos de estrategias tiles en el entomo de nuestros dias. El liderazgo estratégico es la capacidad de anticipar, visualizar, mantener la flexibilidad, pensar estratégicamente y trabajar con los miembros de la organiza- cidn para implementar los cambios que generarin un futuro viable y valioso para la compaiia, Incluye ocho dimensiones clave. Por su pare, la flexibilidad estratégica (es decir la capacidad de reconacer los cambios extemos relevantes, movilizar sin demora los recursos necesarios, para hacerles frente y percatarse cuando una decisin estratégica no esté funcionando) es importante porque los gerentes suelen enfremtar enforios caracterizados por una gran incer- tidumbre. Para lidiar con ellos, los gerentes pueden usar estrategias de comercio electrénico ue les permitan reducir costos, diferenciar sus productos y servicios de los de la competencia, enfocarse en grupos espectticos de clientes o disminuir sus costos mediante la estandarizacién de ciertas funciones administrativas. Otra estrategia de comercio electrénico relevante es la cconocida como clicks-and-bricks, la cual combina la operackén online con la tradicional en ubicaciones fisicas, Entre las estrategias que los gerentes pueden implementar para orientarse ima al cliente estén: dar al cliente lo que quiere, comunicarse eficazmente con él y contar con una cultura que haga hincapié en el servicio al cliente. Silo que quieren es volver mas innova- doras a sus organizaciones, los gerentes pueden usar una estrategia de énfasis en la innovacisn (ya sea mediante la investigacién cientifica bisica, el desarrollo de productos o el desarrollo de procesos) o una estrategia de deteccién de oportunidades (haciendo que la organizacién se ‘comporte como pionera o como seguidora) PREGUNTAS DE REVISION Y ANALISIS & 1. Deseriba los seis pasos de que consta el proceso de administracin estratégica 2. {Qué utilidad puede tener Internet cuando los gerentes ponen ‘en prictica los seis pasos del proceso de administracién estratégica? 5. Describa los tres tipos principales de estrategias corporativas y explique emo se utiliza la matriz BCG para manejarlas 6. Describa el papel que juega la ventaja competitiva en el ‘éxito organizacional y explique de qué manera contribuyen Jas estrategias competitivas de Porter al desarrollo de la 3. Que diferencias podrian tener los procesos de formulacién, implementacién y evaluacidn de estrategias en (a) empresas de gran tamaiio, (b) pequefias empresas, (c) organizaciones sin fines de lucro y (d) empresas globales? 4, {Considera correcto incluir consideraciones de orden ético ‘en el andlisis de los entornos interno y extemno de una ‘organizacién? ,Por que o por qué no? ventaja competitiva de una organizacién, 7. “Bl concepto de venta competitiva tiene la misma rlevancia para las organizaciones sin fines de luero que para las empresas comerciales”. Fst de acuerdo con la afirmacién anterior? Explique su punto de vista tilizando ejemplos. . Describa las estrategias de comercio electrinico, servicio al cliente ¢ innovacién PREPARACION PARA: El desempeno profesional DILEMA ETICO & ‘Muchas “compaiiias de tecnologfa social estan presentando tuna actitud antisocial asus usuarios” Por ejemplo, si trata de comunicarse con alguien u obtener el niimero telefénico de algtin miembro de Linkedin, Facebook, Twitter 0 Quora (y probablemente otras)... slo podemos desearle buena suerte! el sistema telefénico de Twitter sencillamente interrumpe Ja Hamada tras ofrecer tres veces una direccién de correo clectrénico o referir al usuario a la pagina web de la companta. Es cierto que los adolescentes © adultos jévenes no consideran fundamental poder hablar con alguien por teléfono, pero ; €60 Google es una de las pocas empresas que sf publica un directorio. quiere decir que esta estrategia deba convertirse en tna politica telefénico en su sitio web. ¥, sin embargo, su sistema telefénico casi siempre remite al usuario al sitio web. En el caso de Facebook, si un usuario lama por teléfono para comunicarse con alguien en particular, después de hacerlo esperar durante ‘mucho tiempo, el sistema le informaré que “Facebook es, de hecho, unta empresa basada en Internet” y le sugerird que intente enviar un mensaje de correo electrénico, Por su parte, formal para las empresas tecnolégicas? Si, puesto que tanto el servicio telefénico como contar con personal para responder a las Hamadas implican costos. {Qué opina al respecto? ; Qué disyuntivas de orden ético estin involucradas en esta decisin estratégica? {Qué factores influyen en la decisiGn? (Piense en {érminos de los distintos grupos de interés que podrfan verse afectados por la decisis).258 PARTE CUATRO | PLANEACION Y CONTROL Acerca de la habilidad Cuando se inicia una compafia o se quiere determinar luna nueva direccién estratégica para una empresa en funcionamiento, uno de los pasos mas importantes consiste cen desarrollar un plan de negocios.** El plan de negocios no ‘S6lo contribuye a dilucidar qué debe hacerse y eémo, sino que también puede representar un buen punto de arranque para obtener financiamiento y recursos. Pasos para practicar Ia habilidad 1, Deseriba los antecedentes y el propdsito de su compaiiia, ‘Mencione la historia de la empresa. Deseriba brevemente sus antecedentes y explique qué es lo que la hace vinica. Diga ual seré el producto 0 servicio que ofreceri., e6mo pretende comercializarlo y qué necesita para llevarlo al mercado, Identifique sus objetivos de corto y largo plazos. ;Cual es el objetivo que persigue su organizacién? Tome en cuenta que, evidentemente, para todas las empresas de nuevo cufio son relevantes tres objetivos de amplio espectro: la ereacién, Ja supervivencia y Ia rentabilidad. Entre los objetivos més cespecificos pueden estar el incremento de las ventas, de la Participacién de mercado, de la calidad del producto, del espiritu de los empleados y de la responsabilidad social. Determine esimo planea cumplir cada objetivo, e6mo pretende evaluar su cumplimiento y cuando quiere alcanzar su meta (en el corto plazo 0 en el largo plazo) Realice un andlisis de mercado completo, Bs preciso que cconvenza a los lectores de su plan de que usted sabe lo que esti haciendo, que conoce el mercado y que esté al tanto de las presiones competitivas que enfrentari, Ea el andlisis, deberd describir las tendencias generales de! mercado, el wercado especitico en el que pretende competir y quiénes son sus competidores. En esencia, en esta seccién realizaré su anilisis FODA, 4. Describa cud serd su enfoque de desarrollo y produccién, Explique emo va a fabricar su producto 0 servicio. Incluya tuna programacién temporal de principio a fin. Describa las dificultades que podria enfrentar en esta fase, asi como una cstimacién del costo de las actividades que Heve a cabo en a misma. Explique las decisiones (por ejemplo, por qué vender 0 alquilar algdn equipo) que tendré que tomar y como piensa hacerlo. 3. 5. Deseriba cémo comercializard su producto o servicio. {Cuil 8 st estrategia de ventas? ,Cémo pretende legar a los clientes? En esta seccidn, describa su producto 0 servicio en términos de su ventaja competitiva y demuestre cémo aprovechari las debilidades de la competencia. Ademés del anilisis de mercado, proporcione proyecciones de venta considerando el tamario de! mercado, qué proporcién del mismo puede capturar realistamente y explique como fijaré el precio de su producto o servicio, Prepare sus estados financieros. ,A eusinto asciende su balance general? Los inversionistas quieren conocer esa informacién. En esta seccién financiera, provea también n de utilidades y pérdidas (declaracién de 6. 10. DESARROLLE SUS HABILIDADES de pianeacién de negocios ingresos) para un periodo de entre tes y cinco afos, un inilisis del flujo de efectivo y una proyeccién de sus estados financieros. Indique a cunto podrian ascend los costos e arranque y desarrolle una estrategia financiera:diga cémo pretende usar ls fondos recibidos de una institucion financiera y eémo controlar y supervisat el bienestar econsmico de la empresa. Explique a grandes rasgos cémo estard constiuida la empresa y cual serd su estilo administrativo, Wdentifique «los ejecutivos clave, presente un resumen de sus logros educativos, su experiencia y cualesquiera habilidades relevantes para su posicin, Identifique los cargos que ocuparn en la organizacién y cules serdin sus Fesponsabilidades laborales. Explique a cudnto ascenderd el salario que pretende ofreceries inicialmente, Sefale otras instancias que pudieran contribuir a la administracién de Ja organizacién (por ejemplo, un abogado corporativo, un contador, un consejo directivo), Si lo considera importante, esta seecidn debe incluir también un apartado en el cual esplique cmo planea manejara los empleados. Por c-emplo, indique cunto les pagari, qué beneficios les ofrecer y como evaluaré su desempeiio? . Bescriba la constitucién legal de ta empresa. Wdentifique ‘como quedaré constituida legalmente su compafia, cTendré un propietario nico? ;Serd una sociedad 0 una corporacién’? Dependiendo de ello, necesitara ofrecer informacisn respecto de las obligaciones legales de los ‘miembros, las acciones bursétiles a emitir y otros detalles por el estilo, . Identifique los riesgos y lay contingencias ms importantes que podria enfrenwar ta organisactén, En esta secciGn, sefiale qué haré cuando surja algdn problema. Por ejemplo, {qué hard si no logra aleanzar la proyeccién de ventas? Dé Fespuesta a dificultades similares que pudieran surgir con los proveedores, ante Ia imposibilidad de contratar trabajadores calificados, si la calidad de los productos es baja, etcétera. Los lectores querran saber si ha anticipado los posibles problemas y si tiene planes de contingencia. En esta seccién ‘ecnsignard su posicion ante situaciones probables. Redacte su plan de negocios. Utilizando la informacién {que ha obtenido en los nueve pasos previos, redacte su plan de negocios en un documento bien organizado. Recuerde que debe ineluir el nombre de la empresa, su direecién, el nombre de una persona de contacto y los niimeros de teléfono en que se le puede localizar. La primera pagina debe contener, asimismo, la fecha de establecimiento del negocio y su logotipo, si lo hay. La siguiente pagina deberi presentar una tabla de contenido; en ella puede listar e identificar la ubicacién de cada una de las secciones y subsecciones principales del plan de negocios. Recuerde cemplear las técnicas de organizaci6n adecuadas. A continuacién vendra el resumen ejecutivo, que sera lat rimera seccidn que realmente consulten sus lectores. Por consiguiente, éste es uno de los elementos més importantes, de plan de negocios: si su presentacidn es pobre, lo masprobable es que los lectores dejen de prestaratenci6n al documento. Destine al resumen dos © tres paginas y resalte la informacidn referente a la empresa, su administracién, su mercado y su competencia, los fondos que solicita, c6mo los empleard, su historial financiero (de existir alguno), las proyecciones econémicas y cuindo podra devolver su dinero @ los inversionistas (accién denominada “sal Luego deberin aparecer las secciones principales de! plan de negocios, es decir, el material que investig6 y redacts en los pasos 1 al 9. Cierre el documento con una seccidn en la que resuma lo mas importante de su presentacién. Por siltimo, si cuenta con graficas, figuras, fotografias, tablas y otros recursos similares, podria ineluirlos en un apéndice posterior al plan de negocios. Si lo hace, no ‘olvide establecer referencias cruzadas entre ese material y Ja seccién relevante del informe. CAPITULO 9 | ADMINISTRACION ESTRATEGICA 259 Practica de la habilidad Usted acaba de tener una gran idea de negocio y necesita desarrollar un plan para presentarselo a un banco, Elija uno de los siguientes productos 0 servicios y bosqueje la parte del plan donde se deseriben los mecanismos de fijacién de precios y comercializacién que utilizara (vea el paso 5). 1. Corte de cabello a domicilio (usted tendra que buscar a los clientes) 2. Un juego de computadora con el tema “snowboarding olimpico” 3. Listados de departamentos en alquiler 4, Una alarma doméstica que se activa con la vor Ahora, escoja un producto o servicio distinto de los propuestos & identifique sus riesgos y contingencias més importantes (paso 9). TRABAJO EN EQUIPO Ejercicio de colaboracion Qué son en realidad las declaraciones de misién? ;Una ‘promesa, un compromiso 0 nada més que buenos propésitos? Formen equipos de 2.0 3 integrantes y busquen ejemplos de declaraciones de misién de tres organizaciones distntas. Su primera tarea consistiré en evaluarlas. ,Retinen las earacteristica listadas en la figura 9-2? Les parece que alguna de ellas es eficaz? :Por qué o por qué no? ;,Cémo reescribirian cada una de las declaraciones de misién para mejorarla? Su segunda tarea 4 utilizar las declaraciones de misién para describir los tipos de estrategias corporativas y competitivas que cada organizacién podria emplear para cumplir su misi6n. Expliquen qué los llevs clegir cada estrategia260 PARTE CUATRO | PLANEACION Y CONTROL, GERENTE EN FORMACION © Haga un andlisis FODA de su propia persona, Evalie sus fortalezas y debilidades personales (habilidades, talentos, aptitudes). En qué actividad se destaca? ,En cual no es tan efectivo? ;Qué le gusta hacer? ,Qué le disgusta? Luego identifique sus oportunidades y amenazas profesionales, investigando cules son los prospectos de empleo que se ofrecen en una industria de su interés. Averigie cudles son las tendencias y los pronésticos. Cuando tenga toda esta informacién, escriba un plan de accién para su desarrollo profesional, Esboce objetivos profesionales para los proximos cinco afios y explique qué necesitarfa hacer para ‘cumplirios. = Utilizando publicaciones de negocios actuales, localice un ejemplo de estrategia corporativa y uno de estrategia competitiva, Redacte una descripeién de lo que estén haciendo las empresas en cuestiOn y de qué manera sus acciones representan esa estrategia en particular. ‘© Elija cinco empresas que formen parte de la versién més, reciente de la lista de las “Compafifas mas admiradas” de la revista Fortune; investiguelas ¢ identifique (a) su declaracién * Lecturas sugeridas por los autores: Adrian Zlywotzky y Richard Wise, How to Grow When Markets Don't (Wamer Business Books, 2003); Jim Collins, Good to Great: Why Some Companies Make the Leap... and Others Don’t (Harper Business, 2001); Michael E, Porter, On Competition (Harvard Business School Press, 1998); James C. Collins y Jerry I. Porras, Built to Last: Succesful Habits of Visionary Companies (Harper Business, 1994): y Gary Hamel y C. K. Prahalad, Compering for the Future (Harvard Business School Press, 1994), * Las estrategias de servicio al cliente, comercio electrénico € innovaci6n son particularmente importantes para los gerentes de hoy. En este capitulo hemos descrito ‘mecanismos especfficos que pueden utilizar las empresas para implementarlas. Su tarea serd localizar un ejemplo de cada uno de los enfoques especificas que conforman esta categoria. Digamos que elige cl servicio al cliente. En ese caso, bbusque un ejemplo de (a) dara los clientes lo que quieren, (b) comunicarse eficazmente con ellos y (c) proporcionar Jos empleados capacitacién en servicio al cliente. Escriba un informe en el que describa sus ejemplos. * Liste por eserito tres cosas que haya aprendido en este capitulo respecto de lo que se necesita para ser un gerente competenteCAPITULO 9 | ADMINISTRACION ESTRATESICA 261 ONS | Moda répida Ei . ~~ Cuando Amancio Ontep, un espaol hasta entoneesdedicado a la fabricacion de bats de bio, abi primera tena de op bajo el nombre Zara, su modelo de negocios era muy ‘illo: venue imitaciones de ropa de moda a it poblacion europea conocia por su propension a ser muy conscente en materia de precios. Después de cumplir este propdsito, Ortega decidié ‘cuparse de wansformar Ia desfasada industia del vest, en lacal se necesitaban seis meses para que un modelo psara def mesa de die a Tos aparadores para ser auido por los com Dradores. El ancl de Onteg ea lograr una “moda pid’ decir, levar ls isos hasta el cliente con la mayor velocidad posible. Yess justamentefo que ha consegut Zara Se ha dicho que la empresa tiene mis exo que Gap, que ha crecido mds ripido que Target y que su perc logitica es comparable con la de Walmart. Zar, propiedad de un gmpo minorista espaol de la industria det vesido lamado nites SA, sabe qu el éxito en el mundo de a moda se besa en una Sin chair gwo nnsi e regia may simple: llevar de forma expedita los products al mercado. Lograr esa met, sin Groat desrwan nia a nionen embargo, noes tan sencilla. Exige una comprension muy clara y enfocada de lo que os la tneosreg conta os moda, la teenologfay su mercado yl capacidd de adaptarse Sin demora alas endencias, denna ara san Inditex, el minorista del érea de la moda més grande del mundo en términos de ventas, P34 608 clientes uedan adquiilos si E ésti conformado por siete cadenas: Zara (ue incluye a Zara Kids y Zara Home), Pll and MSH sins areas Bear, Massimo Dut, Stradivarius, Besta, Oysho y Uterie. La compat cuenta con mis de Sun vn tee aa 5 618 tendas en 8 pases, aunque Zara genera mis de 60 por ciento de Sus ingresos. A pesar Joti ele ec ose ch desu presencia global, Zara todavia no es una marca conocia en Estados Unidos, donde 610. estes ovcnoe ha abierto 50 puntos de venta, incluyendo su tienda insignia en la ciudad de Nueva York. ls matelasderde Ia mesa de ise hasta os {Cual es el secreto que ha permitido que Zara se destaque en la moda répida? Le toma —_*88d075 en tan slo da somaro més 0 menos dos semanas llevar un nuevo disefio del boceto a los aparadores. Ademis, las /##"* ©Lary Mangina/The imege Works tiendasreciben nuevos disefos dos veces por semana, gracias a un surido directo desde la fbrica. Todas y cada una de las reas de la empresa favorecen tal velocidad, Los srentes de venta que trabajan en “el Cubo" (asi es como llama los empleados la sede de estilo futu- sta de a compa) se senan ante una larga fla de computador yanalizan ls ventas de cada na dela tendas, lo que les permite detectarprcticamente al instante tanto Tos logros como ls errores. Lego, a partir dela informacion recopilads, solicit a los cisetadoresin- terns, quienes rabajan en equpos, ue bosqusjen nuevos modelos ypropongan las telas que ofrecerin a mejor combinaci6n de estilo y precio. Una ver bocetado, el dsefo es enviado electénicamente al bra de Zara (a solo unos pasos de ah) para que se confeetione una muestra de a penda, Para minimizar el desperdicio, se ulizan programas de cémpto que corganizan y reorganizan los patrons sobre enorme rolos de tla anes que una miguina provista con un ayo lserreaiceel conte. Zara maguilapreticamente todos sus discos en un Iugar cercano, ya sea Marruecos, Portugal, Turgufa ola misma Espa, Las prendas erminadas regresan a la fabrica una semana después y ahi reciben los toques finales (embotonado, apli- cacién de deals, acaba, et) ants de pas aun revisidn de calidad, Las que no pasan Ia prueba son deseartadas y el reso siguen su camino al proceso de planchado inv iu Mis tarde, se les afaden eiquetas (en las que se indica n qué pats sein enviaas) y rtulos de seguridad, Una vez empacadas, las prenassraviesan un laberinto detneles, colgadas a umn carasel movil con eles suspends, hasta legar al almacén, un edifico de cuato pisos y més de 1 $00 Kilémetros cuadrados (més © menos el tamatio de 90 canchas de fitbo!). A medida que los paguetes de mercancia son tasladados en el carruse, un equipo especial kee los eddigos de bars incluidos en Tos rStlos y envia cada prenda a una “zona de trinsito donée son ordenadas primero por pais y luego por tienda individual para garamtizar que cada punto de venta ecibaexactamente ta ropa detinada a él. Deaf a mereanca para las tlendas europea es enviada a un rea de carga en donde se colaca en un eamion de acuerdo con el orden de entega. Las envos a lugares fuera de Europa son relizados via astea. El262 PARTE CUATRO | PLANEACION Y CONTROL centro de distribuci6n maneja mas o menos 60 000 articulos por hora (més de 2.6 millones Por semana) a través de este muy sofisticado sistema. Y lo mejor es que se necesita tan s6lo lun puiiado de empleados para supervisar todo el proceso. La produccién “justo a tiempo” (una idea generada originalmente en la industria automotiz) le da a la empresa una ventaja ccompettiva en términos de velocidad y flexibilidad. A pesar del éxito que ha obtenido Zara en la moda répida, sus competidores estin es- foreindose por superara, algo que no parece alterar a Pablo Isla, director general de Inditex. Con el propésito de mantener el liderazgo de Zara, Isla esté implementando nuevos métodos ‘que permitiran a los gerentes de tienda ordenar y'exhibir mercancia agin més répido y esti creando nuevas rutas de carga para hacer la entrega oportuna de los bienes. Por aitirno, la «empresa ha dado el paso que Ie faltaba: participar en la venta minorista online. Un analista considera que Ta compaiia podria cuadriplicar sus ventas en Estados Unidos para 2014, sobre todo gracias a las transacciones reaizadas por ese medio. PREGUNTAS DE ANALISIS © 1. {Cémo ilustra este caso la administracién estratégi 2. {Fn qué podria ayudarles el andlisiy FODA a los ejecutivos de Inditex’ ¢Y a los gerentes de las tiendas Zara? 3. Qué ventaja competitiva cree que tiene Zara? ;Cémo la aprovecha? 4. ;Considera que el éxito de Zara se debe a factores externos, internos o ambos? Explique Su respuesta, 5. {Qué implicaciones estratégicas tiene el hecho de que Zara también esté operando ahora en linea? (Sugerencia Piense en términos de recursos y capacidaces.) No hay duda alguna de que a las personas les gusta ver pe- liculas: 1o que ha cambiado es Ia forma en que las ven-5 Aunque mucha gente sigue prefiriendo asistir a las. salas de cine. cada vez son mis los cinéfilos que eémodamente en sus propios sillones y ul domésticos de entretenimiento para ver sus peliculas favori- {as, sobre todo ahora que 1a tecnologia ha mejorado hasta el unto en que dichos sistemas son mis asequibles y oftecen ‘muchas de jas mismas caracteristicas disponibles en los cines, ‘Ademés de los cambios que se han dado respecto de dénde vemos peliculas, también se ha modificado cdmo las obtene- mos. Muchos de nosotros acostumbrabamos iniciar nuestros fines de semana visitando una tienda de alquiler de videos para revisar los anagueles hasta localizar algo que valiera la Pena ver. De hecho, Blockbuster bass todo su negocio en esta oarkioeone sea prictica. Sin embargo, los consumidores actuales pueden elegir una pelicula con slo encen- reco grea oe Netix Reet Hestigs ee «ACF SUS Computadoras y visitar un sitio de descarga de videos bajo suscripcidn, un modelo iandoconia tens corpetriadelaindu’a _inventado por Netflix. ol enseteineno para cafe domestica AA disposicién del piblico desde 1999, Netflix cuenta con una base de suscriptores que “Srocers er fis congctinsdeeowsese creciG a enorme velocidad, Hoy en dia, tiene més de 23.4 millones de agrem ads y mas de tl crass eras a teramsinen ene 100 000 cintas entre las cuales elegir. “El atractivo de la compaiifa, y su éxito, se basan en Gabi wtscouwontienoce” Si-eapacidad de ofrecer fa seleecién més amplia de DVDs, provecr an metodo muy simple Tau aameeenes para elegir peliculas y ponerlas a disposicidn del pablico ripido y sin cargos adicionales”. La Su hehe para ‘empresa impuso un hito histérico en febrero de 2007, cuando transmitié sti milmillonésimo ‘ie marae pine a ques sevi0s Netix DVD, un objetivo que le toms siete afios y medio cumplir... “més 0 menos siete meses me. tin gon oro Eases Uns. nnos de lo que necesité MeDonald’s Corporation para vender su milmillonésima hamburguesa Forte: itrs Ma Cassese tras abrir su primer restaurante”, Después el to qu two su seco oine doCAPITULO 9 | ADMINISTRACIGN ESTRATEGICA 263 Reed Hastings, fundador y director general de Netflix, tenfa mucha fe en su modelo de negocios y por ello impuso algunos objetivos muy ambiciosos a la empresa: crear el mejor servicio de peliculas por Internet del mundo e incrementar cada afio tanto el rendimiento por accién (EPS) como el niimero de sus suscriptores. No obstante, en 2011, Hastings tom6 una decisién que produjo muchas quejas entre sus clientes. Los problemas de Netflix empezaron ‘cuando la empresa anuncié que cobraria precios independientes por sus planes de “DVD por correo” y “transmisiGn de videos via streaming’ (esto es, en tiempo real y sin necesidad de descarga). Luego tomé la determinacin de cambiar la marca de su servicio de DVD a ‘Qwikster. La clientela se molest6 tanto que Netflix reconsideré su decisién y termin6 por cancelar por completo el plan Quwikster. Una vez que la empresa consiguié recuperar su en- oque en los clientes, estuvo lista para concentrarse en la competencia, El éxito siempre genera competencia. Después de todo, otras empresas también quie- ren obtener un troz0 del mercado. E: intento por lograr una ventaja en términos de dar a los clientes tas peliculas que quieren, cuando las quieren y en donde quieren, ha provo- cado una despiadada guerra entre competidores. Lo que Netflix le hizo en su momento a Blockbuster, ésta y otras compafias se lo estén haciendo ahora a Netflix. Hastings afirma {que ha aprendido a nunca subestimar a la competencia. Segin 1: "Como en 2003 no vimos que Blockbuster pusiera en accidn esfuerzo competitive algun, concluimos erréneamente que nunca lo haria, Pero en 2004 puso manos a la obra. Entonees pensamos que... bueno, 4que no invertria mucho dinero en ello. Sin embargo, a lo largo de los iltimos euatro aos, Blockbuster ha invertido mas de 500 millones de d6lares en nuestra contra”. En vista de que no quiere terminar como Blockbuster (la empresa se declars en quiebra en 2010 y fue vendida al proveedor de servicios de televisién satelital DISH Network en 2011), Netflix. estd buscando otros frentes de ataque. De hecho, tratando de defender las decisiones equi- Vocadas que tom6 en 2011, Hastings coment: “Emprendimos tantas iniciativas dificiles este aflo que nos confiamos. Nuestra gran obsesiGn era el streaming... evitar que nuestro fin estuviera en el DVD”. La industria del entretenimiento para disfrute doméstico es intensamente competitiva y siempre esté transforméndose. Muchos clientes utilizan los servicios de varios proveedores (como HBO, alquiler de peliculas de Red Box, compra de DVD. recepciGn de video via streaming de compaias como Hulu, Apple y Amazon) y podrian emplear uno de ellos o todos en el mismo mes. La transmisiGn de video bajo demanda y via streaming estan vol: vviéndose opciones extremadamente competitivas. Para hacer frente a estos retos competitivos, Hastings esta enfocando las fortalezas de Ja compania en algunas iniciativas especificas. Segtin sus propias palabras: “La transmisién via streaming es el futuro y nos concentraremos en ella. Respecto del formato DVD, puede ccurrir cualquier cosa, No queremos afectarlo, pero no invertitemos demasiado tiempo 0 energia en éI”, Ademés, Netflix esta creando asociaciones muy rentables con proveedores de contenido, controlando el costo del contenido para transmisién via streaming e incluso otorgando licencias para poner a disposicién del piiblico series producidas por la misma empresa, De hecho, acaba de otorgar licencia para su primera serie original, ttulada “House of Cards” y protagonizada por Kevin Spacey. Con todo, la competencia es intensa, puesto ue otras companias estén luchando por consolidarse en el mercado. ;Acaso Netflix conoce Ja receta secreta para seguir dominando el panorama? Hastings afirma que: “Si es cierto que cada cual debe ser juzgado por la calidad de sus competidores, hay que reconocer que esta- mos haciendo las cosas bastante bien’ PREGUNTAS DE ANALISIS © 1. Utilice e! modelo de Porter para describir la estrategia compe su punto de vista, 2 ,Qué ventaja(s) competitiva(s) cree usted que tiene Netflix? {Los recursos, capacidades ‘© competencias fundamentales de la empresa han contribuido a esa(s) ventaja(s) ccompetitiva(s)? Explique. 3. {De qué manera cree que las estrategias funcionales de Netflix tendrén que respaldar su estrategia competitiva 4, {Qué cree que tendré que hacer Netflix para mantener su posicin compe todo a medida que la industria se transforme? iva de Netflix. Explique va, sobre