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Dirigir y controlar los procesos de acuerdo a los requisitos establecidos para los productos,
servicios, procesos y materias primas son garantía de lograr las metas que diariamente se fijan
las organizaciones.

La razón de ser de toda empresa desde la Ú
Ú  



 es la de incrementar su
valor para beneficio de sus dueños o accionistas. Lo anterior se logra si se  
 


    
  ofreciéndoles productos y/o servicios con calidad,
oportunidad, seguridad y precios que éstos estén dispuestos a adquirir en contraste de otros
similares ofrecidos por la competencia. Ser capaces de identificar el mercado objetivo e
incorporar a sus productos y servicios elementos diferenciadores son los retos que las
organizaciones deben superar en un mercado globalizado, con países que cada vez establecen
más tratados y polìticas para facilitar el libre comercio entre sus empresas.

Lo anteriormente expuesto por sí solo no garantiza la maximización del valor de las empresas.
Contar con el Ú

  
, debidamente remunerado y acompañado de otros atributos
como la capacitación, clima laboral, estabilidad, reconocimiento a las labores bien hechas y
otras que propendan por el bienestar de los empleados, ayudarán a que los objetivos definidos
por la alta dirección se logren.

u n así, si se dan las condiciones hasta ahora expuestas, no hay una garantía para que se
logren los resultados u objetivos financieros. Todo lo anterior debe realizarse dentro de un

  Ú
   , es decir, que los procesos que generan los productos y servicios
diseñados para satisfacer y exceder las necesidades de los clientes se produzcan en
condiciones de eficiencia y eficacia, es decir, con el máximo aprovechamiento de los recursos,
con la calidad esperada y con la oportunidad prometida a éstos.

£ntonces los procesos se constituyen en el factor fundamental para asegurar que las empresas
alcancen sus metas o objetivos financieros y por lo tanto se deben gerenciar para que
consistentemente en el dia a día se obtengan los productos y servicios deseados.

u continuación presento algunas frases que considero de interés para el lector que refuerzan la
importancia de gerenciar los procesos:

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Vincent Falconi

========================================================================
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J. R. Zaratiegui

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J. R. Zaratiegui

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·uede aplicar la siguiente lista de verificación para identificar brechas que le permitan ajustar e
implementar su propio modelo de gerencia de procesos:

ü 

£stá claramente definido quién es el líder del proceso?

£stá plenamente divulgado en la organización?

£l líder presenta informes a la alta dirección sobre los resultados y estado del proceso?

A 

£stá explicítamente definida la razón de ser del proceso?

£stán identificadas las interrelaciones con otros procesos?

£l nombre del proceso es consecuente con la misión del mismo?

o  

£stá claramente identificada la actividad de inicio del proceso?

£stá claramente identificada la actividad final del proceso?

£xisten conflictos de límites con otros procesos? Cuáles?

†  !"  

£l proceso tiene una descripción textual o gráfica de sus actividades?

Cada actividad tiene una identificación precisa de sus entradas y salidas?

£l proceso dispone de una caracterización y ésta es compartida por quiénes participan en el

mismo?

£stán documentadas las normas y requisitos que se deben controlar?

Se dispone de instrucciones detalladas para las actividades críticas? Cuáles son?

£l personal que interviene en el proceso tiene participación activa en la documentación?

La terminología propia del proceso está claramente definida?

 #" 

Cada cargo tiene una descripción de sus responsabilidades, nivel de autoridad, indicadores,
habilidades requeridas?

£xiste un plan de entrenamiento para cada cargo?

Cada persona que hace parte del proceso es periódicamente evaluada en su desempeño?

Cuando ocurren cambios en el proceso, el personal es capacitado en dichos cambios?

£l personal está capacitado en utilización de herramientas estadísticas?

£l personal está capacitado en trabajo en equipo?

£l personal está capacitado en gerencia por procesos?

´   

£xisten acuerdos de servicios documentados con los clientes externos?

£xisten acuerdos de servicios documentados con los clientes internos?

Se dispone de alg n mecanismo para conocer la satisfacción de los clientes internos y

externos?

Se dispone de alg n mecanismo para recepcionar, gestionar y responder las reclamaciones de

los clientes internos y externos?

Se revisan las ordenes de producción o servicio con los clientes externos y/o internos antes de
iniciar su procesamiento?

Ë #$ 

Se dispone de critierios definidos para la selección de los proveedores?

£stán explicitamentes establecidos los requisitos a cumplir por parte del provedor?

Se tiene un mecanismo para evaluar el desempeño de los proveedores?

La información de los productos/servicios a comprar se documentan de forma precisa al

proveedor?

Se verifica con el proveedor que la información entregada es entendida?

Se dispone de un mecanismo para la revisión de los productos/servicios recibidos del

proveedor?

å  " 

Se tienen definidos medidores para los resultados del proceso?

Se tienen definidos medidores para controlar el proceso?

Se tienen definidos medidores para controlar los insumos?

Los resultados se analizan una vez se obtiene la medición?

â  !

Se tienen debidamente identificados los equipos, maquinaria y software que interviene en el

proceso?

Se dispone de una programa de mantenimiento preventivo/predictivo/correctivo?

Se registran las intervenciones que se efect a en cada uno de los recursos físicos?

ü
%" ! 

Se utliza alguna metodología para la identificación de causas raizales?

Se utiizan técnicas estadísticas para la solución de problemas?

Se identifican y gestionan acciones correctivas?

Se identifican y gestionan acciones preventivas?

Ë
 





La gestión por procesos, así como las demás herramientas o tecnologías administrativas no
deben utilizarse por sí solas dentro de las organizaciones, sino que éstas apoyan o ayudan a
consolidar un modelo de gerenciamiento. Tienen una razón de ser o una justificación para ser
aplicadas. Cuando se utilizan de manera individual o no están sujetas a un modelo de gestión
se convierten en simples modas que rápidamente se olvidan o dejan de utilizarse. 

·or ello es primordial que en primer lugar la organización establezca un modelo de gestión que
apoye entre otras la consolidación de la gerencia de procesos. 

Modelos como  â

ü â

†, el premio a la excelencia europeo, &', el premio
colombiano a la calidad en la gestión (# )* el  +
, , entre otros son
plataformas sobre las cuales la gestión de los procesos puede adquirir una dimensión que
puede perdurar y mejorar en el tiempo, a n con cambios dramáticos dentro de las empresas,
como puede ser las fusiones, integraciones, escisiones o cambios de personal en la alta
dirección.

upoyarse igualmente en soluciones tecnológicas para la administración del subsistema de

gestión por procesos resulta de vital importancia para responder rápidamente a las
necesidades de los clientes internos de la organización y de los clientes mismos. uspectos
como la documentación (diagramación de procesos), registro y control de indicadores,
administración de los proveedores y compras, administración de las competencias del
personal, control de las acciones correctivas y preventivas, relaciones con los clientes, entre
otros, son cada vez más necesarios para fortalecer y agilizar el mejoramiento continuo en las
organizaciones.

La tecnología de la información (IT) cada vez ofrece novedosas soluciones al mundo de los
negocios. Metodologías como +# (+
 #
  
,
* son aplicaciones
desarrolladas especialmente para modelar, dirigir, controlar y optimizar los procesos. Uno de
sus principales beneficios es que facilitan la integración y calidad de los procesos al poderlos
administrar como una cadena y no como procesos independientes. Otra de sus ventajas es que
permite su control y seguimiento en el dia a dia y como consecuencia de ello permite identificar
dónde se presentan pérdidas de tiempo lo que redunda en menores costos.

´






·ara gerenciar un proceso, es importante que se tenga claro cuáles son los factores que
intervienen y qué consideraciones hay que tener presente en cada uno de ellas. ·ara facilidad
del lector se presenta a continuación un mapa conceptual con las etapas más importantes y
qué se debe hacer en cada una. Cada factor en la práctica conlleva a un nivel de profundidad
en la aplicación de conceptos y metodologías diversas que no son objeto de ampliación en esta
propuesta, pero que gradualmente se proporcionarán los aportes respectivos. 

 





 

6 Una forma fácil de entender el gerencimiento de los procesos a todo el personal de la

empresa, es mediante el diseño de un mapa de procesos, que represente la situación
particular o propia de la organización y donde primordialmente se identifiquen las
interrelaciones de los procesos como mecanismo para mejorar las comunicaciones al
interior, que son normalmente deficientes por no conocer qué productos y requisitos
requieren los clientes internos y más grave a n, cuando se desconocen las
necesidades de los clientes externos, que son los que pagan por los servicios y
productos.

6

6 £n primer lugar debe definirse un "#"# , que se constituirá en la
puerta de entrada al mundo de los procesos dentro de las empresas. Haciendo una
análogía al mundo del internet, el mapa de procesos es como la página de inicio de un
portal web. De ahí en adelante será más fácil la orientación y navegación por cada uno
de los procesos.

6

 6 £xisten diversas formas de representar la interrelación de los procesos dentro de una
organización, pero antes de hacer dicha representación, lo más recomendable es
aplicar el enfoque por procesos, utilizando el principio de aplicar un pensamiento de
³derecha a izquierda´, es decir, de identificar primero los clientes, los productos, los
requisitos que el cliente exige y con esto identificar los procesos que se requieren para
producir los bienes y/o servicios. Lo anterior se debe hacer en perfecta coherencia con
la misión de la empresa.

6

6 u continuación se presenta un gráfico que sirve de base para determinar cuáles son los
procesos primarios que la empresa debe realizar para satisfacer a sus clientes:



Una vez identificados se puede proceder a definir el mapa de procesos que contenga los tres
grupos de macroprocesos ya explicados en el capítulo anterior.

£l diseño en sí mismo corresponde al ingenio y creatividad de la persona o grupo de personas

que lo realizan. ·or lo tanto existen m ltiples maneras para dibujar el mapa, pero sin perder
nunca de vista que su objetivo primordial es el de describir las interrelaciones de éstos para
obtener los productos y servicios que se entregan a los clientes externos.

£xisten otros usos y aplicaciones al identificar e interrelacionar los procesos, como es el caso
de la conocida ³cadena de valor´ propuesta por ·orter y otras metodologías muy tiles para
gerencia como el ³Lean Manufacturing´ que ayudan a la alta dirección a identificar e incorporar
los elementos diferenciadores que ayudarán a mantener y atraer nuevos clientes. ·or ahora
nos concentraremos en construir un mapa de procesos que le sirva a quienes participan dentro
de ellos conocer sus interrleaciones y cómo de allí en adelante desplegar los procesos hasta
llegar al nivel que permitan controlarlos y mejorarlos.

u manera de ejemplos, se presentan varias propuestas de mapas de procesos que diversos

autores proponen:
 

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o

 

£xisten entonces diferentes tipos de procesos, de acuerdo al rol que desempeñan y que a
continuación me permito definir:

#
 
-,. Destinados a establecer y controlar las metas de la empresa. Son los
que proporcionan directrices a los demás procesos, es decir, indican cómo se deben realizar
para que se pueda lograr la visión de la empresa. Son conocidos también como procesos


y son liderados por la alta dirección.

#
  #

  Ú
. Son aquellos que impactan directamente sobre la
satisfacción del cliente y cualquier otro aspecto de la misión de la organización. Son procesos
operativos típicos como los de venta, producción y servicio post- venta. También se les conoce
como procesos 
 porque son los sustentan la razón de ser del negocio.

#
   Ú
 . Son procesos que no están ligados directamente a la misión de la
organización, pero resultan necesarios para que los procesos primarios y estratégicos puedan
cumplir sus objetivos. Son procesos transversales a toda la organización.

De alguna manera los procesos estratégicos son procesos de soporte, pues deben estar
igualmente apoyando que los procesos primarios se diseñen y realicen para satisfacer el
mercado objetivo y responder a las estrategias de diferenciación o de valor agregado. 

Debido a que cada uno de los anteriores grupos de procesos contienen en sí mismo dos o más
procesos, también se les conoce como 
Ú
 . ·or eso, es com n encontrar los
términos Macroprocesos £stratégicos, Macroprocesos ·rimarios y Macroprocesos de Soporte

£s siguiente gráfico ilustra las definiciones anteriores: 



A




 

Cuando las organizaciones deciden trabajar con un enfoque por procesos se experimentan
confusiones a nivel de la estructura organizacional, toda vez que quienes tienen a cargo la
responsabilidad sobre un grupo de personas, están asignados a un área dentro del ya conocido
sistema de departamentalización. £xiste entonces la tendencia natural a demarcar territorios
que se vuelven propiedad privada del jefe de la sección o departamento. ul aplicar el enfoque
por procesos, éste tiene la característica de que ³atraviesa´ uno o más departamentos y por lo
tanto se requiere de un líder que ayude a coordinar las tareas en esas diferentes áreas. Se
cree entonces que dichas áreas entran a depender jerárquicamente de ese líder designado que
bien puede ser uno de los jefes de las áreas que el proceso involucra. También se cae en el
error de que para evitar este tipo de confusiones, muchas organizaciones designan los
procesos con el mismo nombre del área y se desvanece entonces el concepto mismo de
proceso para evitar este tipo de conflictos.

£n el siguiente gráfico ayuda a entender la diferencia entre áreas y procesos:



ü
 

£xisten gran variedad de definiciones acerca de lo qué es un proceso. Me permito presentar las
siguientes definiciones hechas por destacados autores y posteriormente describir los
principales términos en com n así como de concluir cuáles son los pilares mismos de estas
definiciones.

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·uede observarse entonces que al hablar de procesos necesariamente se requiere conocer

qué actividades se requieren para obtener los productos o resultados deseados, qué recursos
de maquinaria, equipos, software, personal calificado se necesitan y qué materias primas e
insumos son indispensables para poder realizar la transformación. No se puede perder de vista
que esta transformación debe estar diseñada para agregar valor a los clientes, cosa que
muchas veces se olvida y es entonces ahí donde los competidores toman ventaja y
sobrevienen las etapas de crisis para las organizaciones.

·or lo tanto la Gerencia de ·rocesos consiste en dirigir y controlar los procesos para alcanzar
los resultados o metas esperadas.

£s claro que los procesos existen en cualquier tipo de negocio, sea éste una tienda de barrio,
una comercializadora, una entidad sin ánimo de lucro o una multinacional. 

Gráficamente la definición de procesos y su gerenciamiento se representa en un diagrama

como el siguiente:




üA



Accå

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 
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



 

 

Una excelente manera de planificar los procesos y de ahí en adelante su gerenciamiento, es

mediante la caracterización o descripción de cada uno de ellos. ul caracterizar el proceso, el
líder, clientes, proveedores y el personal que participa de la realización de las actividades,
 /

 
 
 
 ,
, entienden para qué sirve lo que individualmente hace cada
uno, por lo tanto 
   
0
 /Ú

. £sto favorece de manera
contundente la calidad de los productos y servicios.

La caracterización es la identificación de todos los factores que intervienen en un proceso y

que se deben controlar, por lo tanto es la base misma para gerenciarlo. 

£stos elementos son: 

 1
 1  
  Ú
  Ú
  

Ú
 
  

 

,

 

 1
2 
, 

u continuación presento un breve significado de cada uno de los anteriores factores

mencionados:


. £s describir el objetivo o para qué existe ese proceso dentro de la organización. Deben
evitarse descripciones altruistas o soñadoras. Simplemente es explicar la razón del proceso
dentro de la organización. De aquí también puede surgir la necesidad de definirle el nombre en
caso de que no se ajuste a las nuevas condiciones de la empresa. 

1
. £s la persona que le ha sido asignada la responsabilidad y autoridad de gerenciar el

proceso. Recordemos que esta persona puede ser el jefe de alguna de las áreas o
departamentos que intervienen en el proceso. 

1 . £s acordar con qué actividad se inicia el proceso y con cuál termina.


 . Son tantos los internos como los externos que reciben directamente los productos y/o
servicios que genera el proceso. Normalmente aquí se indican nombres de empresas, clientes
individuales si es del caso y nombres de las áreas o procesos internos.

#
 . Son los entregables del proceso y que no serán objeto de ninguna otra
transformación por parte del proceso que lo genera y que son entregados a los clientes. £vitar
describir productos o semielaborados que son para el mismo proceso, pues quiere decir que
todavía requieren que se les agregue valor para que otro cliente externo o interno esté
dispuesto a pagar por ellos.

Ú
 . Son las grandes etapas que el proceso requiere realizar para transformar los
insumos o materias primas en los productos. 


. Son las materias primas y materiales directos que el proceso necesita para obtener
sus productos.

#
 
. Son las entidades internas y externas que entregan los insumos.

+  
. Son todos aquellos manuales, reglamentación legal, especificaciones de
los clientes, procedimientos documentados que se requieren para un adecuado control y
garantizar que los productos obtenidos cumplen los requisitos del cliente, de la misma
empresa, del sector y de los entes gubernamentales.

 
. Son medidores que deben establecerse en determinadas etapas del proceso.
También se les conoce como puntos de control.

£stos indicadores deben diseñarse para asegurar los resultados (indicadores de producto),
para controlar el proceso en sí (indicadores de proceso) e indicadores a la entrada o inicio
(indicadores de insumos).

Los indicadores de producto y de insumos miden normalmente la £FICuCIu (calidad,

oportunidad, seguridad, costo) y los de proceso miden £FICI£NCIu (cantidad producida por
horas hombre u horas máquina, aprovechamiento de materiales, desperdicios, rendimientos,
defectos por unidad de producción, etc).


, 

 . £s la identificación o relación de los cargos que intervienen en las
diferentes atapas del proceso.

 
. ·ara identificar los equipos, maquinaria, software, hardware que el proceso
requiere para obtener los productos y servicios.

La caracterización puede plasmarse en un esquema como el que se muestra a continuación:

 



La caracterización, como base para todo el despliegue de la gerencia de procesos, debe

realizarse cuidadosamente, de manera que ésta sea coherente y consistente. ·or lo tanto es
recomendable utilizar alguna metodología que ayude a plasmar y manejar todos los conceptos
allí presentados y se pueda mantener un ³hilo conductor´ a través de toda la caracterización.

·resento a continuación un método que puede ayudar a realizar una caracterización del
proceso, basado en el mismo principio de ³enfoque por procesos´, que inicia con el cliente
(interno y/o externo). Dicho de otra manera, aplicando el pensamiento de ³derecha a izquierda´
anteriormente aplicada para identificar los procesos primarios en una organización.

£n primer lugar, se propone aplicar un orden o secuencia de identificación de cada uno de los
componentes de la caracterización, así:

 

Una vez describa o defina la misión, líder y límites debe identificar un producto de los que
genera el proceso. No se apresure a listar todos los productos que pudiese tener el proceso:
sólo haga el esfuerzo de identificar uno de ellos, tal vez el más representativo, pero sólo uno.
Teniendo este primer producto identificado siga los demás pasos y una vez complete el paso
12, identifique otro producto, es decir, regrese al paso 4 y sobre éste segundo producto realice
los pasos del 5 al 12 nuevamente y así sucesivamente hasta que considere que ha identificado
todos los productos del proceso. 

Muy seguramente que una vez realice el primer ciclo de los pasos 4 al 12, observará que para
los posteriores productos que identifique, los clientes, subprocesos, insumos, proveedores,
documentos, clientes, cargos y recursos podrían los mismos del primer producto o ciclo
efectuado y por lo tanto serán más ágil completar el resto d ela caracteriación.

También es importante, que al identificar cada uno de los componentes, éstos 


,


3



1 ·or ejemplo, los productos deben ser coherentes con la misión u objetivo
del proceso, de lo contrario el objetivo estaría mal definido.

£n el esquema que a continuación se presenta, se ofrece una guía, que al diligencias cada uno
de los componentes o casillas, se tengan como referencia otras que pueden ayudar a la
identificación:
 

Nótese que en el paso 5, al identificar los clientes, éstos serán los que reciben o adquieren el
producto identificado en el paso 4. £n el paso 6, se identifica el subproceso que se requiere
para obtener el producto establecido en el paso 4. £n el paso 10, se identifican los indicadores
que se requieren para controlar los productos (paso 4) y el subproceso (paso 6). £n el paso 11
se identifican los cargos que se requieren o intervienen en la realización del subproceso
identificado en el paso 6, y así sucesivamente.

Veamos ahora un ejemplo aplicado a un proceso de gestión humana. Dado los límites de
espacio, se han obviado muchos otros productos y subprocesos que intervienen en él: