Administración de Operaciones PDF

2002 : ADMINISTRACION DE OPERACIONES - : Rogerio Domenge Mufioz ‘Al weaubindienilels.cree wort ot Tdentificar a la Administracién de Operacioy jjmiten mejorar la productividad y la competitividad ¢ fondu a la tecnologta como un elemento crftico en la form: ‘2, Describirla estructura del Sistema de Operaciones de una empresa. «01s F Mantthear la metodologia para la toma de decisiones en la Administracior de OF ‘£: Describir las Tendencias en la Administracién de Operaciones: {sCul es tna de Jas caracteristicas fundamentales de la situacin actual que enfrentan ia gran mayorfa de los emprusarios en Latinoamérica? Sin duda alguna es a gran competencia a la que se ease ean sus empreses, debida privclpalmente al proceso de apertura comercial en ‘el que estos patses se encuentran. : . Tata apertura ha forzado a los empresaris a mejorar las decisiones relacionadas oO Ia producti- ad y I eficacia en sus empresas, considerando el ciclo bésico de toda empresa: identificar necesi- ey Mos mercados, disefar bienes o servicios que satisfagan adecuadamente dichas necesidades, 1 dade en ‘ichos satifactores y lograr que el cliente los adquiera y os disfrute adecuadamenie, Dore aaenbscign de Operaciones (AO) trata con las decisiones relacionadas con a elaboracion wee eee Genes y servicios) con un cierto nivel de calidad, utilizando productivarente Jos Sceursos de la empresa. La AO se refiere ala planeacién, organizaciOn, direcci¢n y ‘control del sistema {que tranaforma insurnos en satisfactores. Lo anterior incluye decisiones sobr= a selecci6n y abasteci- ee targa meursos o inaumos materiales, energéticos, humanosy de informacién:y decisiones sobre Elsistema de disteibucién de los satisfactores hacia los clientes. : : ego de los tltimos siglos, el ser humano se ha organizado de diversas formas Para poder produit los bienes y servicios que las socedades han ida demandado. Las organizaciones y empre- B37238 Apsuustaacton: ux eNroaue inrenois PUNARIO Sas que han surgido en ese tiempo han tratado de realizar sus funciones basados en diferentes enf= Fefateérices y/o préctico, Por ejemplo, Adam Smith en 1776 destacé las ventajes que surgen partic Ga eoriocimiento y la organizacién basada en la dvisién del trabajo. En 1800 se inicia la splicnciOn Gel soncepto de producis partes estandarizadas, las cuales se podfan intercambiar en cualquier pro, Gusto semejante, concepto originado en la industria de las armas en Estados Unidos, y expanditie ¢ 1g industrias productores de méquinas de coser, de escribir y la bicicletas,originalmentey, poste riormente, a la industria del automdvil entre otras, En 1681, Frederick Taylor utiliza el método cientifico para la medicién y mejoramiento de los Hempos y movimientos en las empresas. En 1916 se empiezan a utilizar las graficas de Gantt come ayudas en la planeacién y control de actividades. En 1924 surge la idea del control estadistico ae Ia calidad. A finales de los afios 50 se empiezan a utilizar téenicas para planear y controlar las activide, ete con los objetivos de proyectos en la empresa, surgiendo (CPM) y evaluacién de proyectos (PERT). A partir de los 60 ionados con la administracién de inventarios y la planeacién los 70 se inicia el disefio asistido por computadora y los ‘fatemas lexibles de manufactura. En laactualidad tienden a integrarse cada vez mds la tecnologia de producto y la de proceso mediante el uso de las nuevas tecnologias computarizadas y de infer. macién. En realidad, es posible resumir en cuatro etapas los avances y la evolucién que ha tenido la forma de producir bienes y servicios: a. Epoca artesanal, en la cual los sistemas de producci6n eran bésicamente domésticos. Se utiliza- ban herramientas manuales, energia muscular, edlica y solat. El método de toma de decisiones g7a Intuitivo. Esta etapa se refiere bésicamente a la Edad Media y principios del Renacimiento, Epoca de la Revolucién Industrial, surge el taller de trabajo com> lugar especificamente dise- fiado para realizar las funciones de produccin. Se utilizan herramientas mecénicas, la fuerza del vapor de agua y se inicia la utilizacién de la energia eléctrica. El método utilizado para la , toma de decisiones esté basado en la experiencia (empirismo). «! Epoca de los cientificos, surge ya Ja planta manufacturera, en la cual existen méquinas, ener- fa hidrdulica, quimica y eléctrica. Se inicia el método ciedtifico y analitico-para la toma de Gecisiones. Existen procedimientos especificamente disefiados para planear, ‘organizar, realizar ¥, controlar la produccién de una manera eficaz y eficiente.Se da a principios del siglo XX. 4. Epoca moderna, se destaca el concepto de produccién tanto de bienes cone de servicios. Las empresas no sélo tienen una planta sino que surgen las empresas multinacionales con division de actividades. La automatizacién de la produccién se incrementa y Ia toma de decisiones se basa en el Enfoque de Sistemas y en la Investigacién de Operaciones. La evolucién y la dindmica competitiva actual son implacables. Un empresario que actie bajo el fistema de “solucionar” problemas cuando se presentan, de actuar como “bombero apaga fuegos", basado ertsu experiencia o intuicién, es un empresario survamente ineficiente. Este empresario ge. neralmente dedica-gran cantidad de su tiempo a solventar temporalmente sus ineficiencies, resurgiendo éstas periédicamente, Esta “estrategia” produce altos costos y pérdida de competitividad. Pot otro lado, el diseiio e implantacién de estrategias previamente disefiadas, implica la existencia de un proceso explicito de planeacién en la empresa, el cual deberia incorporar las tecnologias mis modemas de producto, manufactura, informacién y administracién, para lograrlos niveles adecua, dos de competitividad, productividad y cal Ente capitulo se presenta ala Administracién de Operaciones como un conjunto de actividades ‘que permiten mejorar la productividad y la competitividad de las empresas latinoamericanas, iden.FAO ApMINIsTRACION: UN ENFOQUE INTERDISCIPLINARIO! En donde: 7 . (9.2) rKak Productividad del Capital - Droduecién total medida en rmero de unidades 0 en valor monetario. Capital ullizado en la elaboracin de F, medido en valor monetario. «. Productividad de la mano de obra: relacign del valor de la totalidad de los bienes 0 servicios producidos entre la mano de obra utlizada en su elaboracin, es deci: En donde: =p 3) PMO = 55 PMO: Productividad dela mano de obra. Pe produceién total medida en ndmero de unidades 0 en valor monetario. MO: Mano de Obra utilizada en la produccién de P, medida en ndimero personas, niimero de horas trabajadas o en valor monetari. ‘ino de los elementos que generelmente se consideran més atractvs de Ja industria manufactarera en Latinoamética son los bajo costes ce su mano de obra. Sin emoarey, Ps aceptar esta afirmacién oo ata csaro considera la productividad de dicha mano de obra, es dect PMO St dicha pro- aa cd co menor en un Pals lainoameriéano, que en algtn pats con el. que se si comparando, el Srgumento de a MO bareta no e5 vido, ya que los niveles de prodvediSn net determinadonamero de personas podrfa lograr seria menor al que logreria ese mismo ine ‘de personas en el otro pals. Fear Pe captattacion, de desperdicios de materiales, de tempos muerios, de fala de calidad yy en general de todas las ineficiencias del sistema productive se reflejan directamente en sus medidas de productividad. Ejereleio 9.1 4,A.'dedicada' ala claboracién y vette de azafrén, st ‘erltiten- “qu cgmpetidor més cércano. Dicha empresa ha elsbiads riguat los diferentes niyeles de produclividad coshespoit Fog posteriormente. PeCarituLo 9 ADMINISTRACION DE operaciones 239 ones que se Hevan a cabo en cada uno de‘los tres niveles decisionales pre-. viamente mencionados: estratégico, estructural y funcional. LAS EMPRESAS LATINOAMERICANAS Y SU ENTORNO TECNOLOGICO’ Gran parte de la industria latinoamericana se encuentra actualmente en una situacién critica que puede implicar oporlunidades y/o amenazas para las eimpresas, segin su ramo de actividad, su visién del futuro'y sobre todo, de su capacidad competitiva. La formulacion de estrategias competitivas, el disefo de los sistemas operativos y de produccién y su adecuado funcionamiento, permiten a las empresas ser mas eficiehtes y eficaces, logrando los esténdares de calidad adecuados a su estrategia competitiva, Productividad y apertura comercial . La apertura comercial que se ha dado en Latinoamérica en las tiltimos afios ha puesto a las empresas "enna sitiiatién de alta competencia. Por ejemplo, en México, el patemalismo que éstas han tenido, ha permitide que desarrollen tecnologfas de producto, de manufactura, de informacién y de adminis. tracion, que les ha permitido competir més 0 menos eficientemente entre ellas. Sin embargo, a partir de la apertura que inici6 en la década de los ochentas, y que'se acentué cuando entré en operacion el ‘Tratado de Libre Comercio (TLC) a principios del afio 1994, se ha visto que estos desarrollos estén rezagaclos (y muy rezagados en varias ramas manufactureras) respecto al nivel mundial de sus com petidores, ya que su productividad relativa y su nivel competitivo son bajos, La productividad de una empresa manufacturera refleja la forma en la cual ésta utiliza gus recure 30s. Generalmente se mide como la relacién entre el valor que tienen los productos o servicios que ofrece la empresa con los costos incurridos en su elaboracién, incluyendo materiales, personal, tecnologia y/o capital. Una productividad baja, en relacién con otras empresas nacionales o extran. jeras, indicard un desempesio pobre de dicha empresa, lo cual repercute directamenté’en una post. cién desventajosa dentro de su mercado. Por otra parte, una alta productividad querfa decir que en esa empresa se utilizan eficienteo inteligentemente sus recursos, lo cual repercutira géileralmente en mejores rendimientos debido a los bajos costos que se tendrén. ‘Tradicionalmente se distinguen tres diferentes tipos de ptoductividad, basadas en, el'conicspto general de productividad, es decir, la relacién entre los bienes 0 servicios elaborados con los insumos Ulilizados en su elaboraci6n: 2. Productividad total: relacién del valor de la totalidad de los bienes 0 servicios producidos entre el total de insumos utilizados en su elaboracién, es decir: : En donde: PT a) (O+K) Productividad Total Produccién total medida en valor monetario. . ‘Mano de Obra utilizada en la produccién de P, medida en valor | monetari K: Capital utilizado ena elaboracién de P, medido en valor monetario. b, Productividad del Capital: zelacin del valor de la totalidad de los bienes o servicios pioduci- dos entre el capital utilizado en su elaboracién, es decir:CatituLo 9 ADMINISTRACION DE OPERACIONES 241 rod bed ss fedeasiet i ld productividad del capital de i Eval es Ja productividad dé la inanp de obra de pad [Cual #9 la productividad (otal de. ‘cada ina de las doa; / 9. Jus empresa és més productive? Bxplica Factores del dinamismo comercial Elgran inamismo que se percibe en los diferentes sectores manufactureres fe muchos pafses latinos FiEteanos, se puede explicar al identificar los siguientes cuatro factores de influencia: © La globalizacién de los mercados, debido al debilitamiento, yen muchos casos, a la elimina- ign de tas fronteras comerciales entre pafses. «El gran desarrollo de ls feenologfas de producto y de mansfactura, lo cual ha permitido que facempresas ofrezcan un mayor nivel de satisfaccién alas necesidades del mercado, el consi- Geran cestas menores, mayor calidad y mayores niveles de servicio al cliente. « Eldesarvollo acelerado de las tecnologfas de infoimaci6n incluyendo les sistemas de eémpur to, telecomunicaciones, microelectrinica, sobstica, “software”, eteétera, « Blavance de la tecnologia de administract6n, que permite una mayor eficienciay eficacia en jos procesos de toma de decisiones en las empresas. {Cues on las razones de fondo porlas cuales se estén globalizando los mercados? be globalizaci6n, centrale somo ia ampligeén de las mereados a nivel mundial con productos préctcarenteigyals, {implica una serie de actividades que van desde Ia idea del negocio adaptada a ls dinémica de los see oas nivel snundial, hasta los sistemas de logistica de materiales y de manufacturay las esta)e~ gies de venta, Los resultados son el desarrolio de ventajas competitivas globelss, que permiten alas sprests (ener economfas de escala, costos de produceidn més bajs, acceso a inforrincion de merca- dor y tenologias de forma més amplia y oportuna, toma de decisiones menos restringida respecto & fos proveedores de materiates, mano de obra, estrategias de venta y diversificacién de riesges. 4908 al mnencjat varios pafses que implican variedad de productos, mercados, proveedares, cbrsr0s, paridades sanear varios Pejones problemas pollticos, ete, el conjunto del negocio conforma un portafolio de ‘aatrsiones cuyo riesgo global es mds bajo que en la generalidad de los negocios individuales. Goneracién de tecnologia: el caso de México : Lawlilizackin ce nuevas tecnologias de producto, de manufacture, de informacién y de administra Ceara clesminante en la situacién competitiva de una empresa, secor industrial y/o pals. Sin setance se donde surgen estas nuevas tecnologfas? Se puede identificar bésicamente dos fuentes aera cnologias: cl desarrollo intero via investigacin y desarrollo en la empresa, ola adqu!- serena otses enspreses nacionales o extranjeras. La tendencia en México ha sido bésicaments la tiquisiign de tecnologta del extranjero, lo cual ha conduucido muchas veces ala ulilizacién de tecno- Togias atrasalas u obsoleta, imitando la posicién competitive de estes empresas. See ae nuacion se presentan algunas cifras macroeconémicas, con el objetivo de tener una visién global sobre la generacién de tecnotogia en México. El gasto federal que se realiza en México en242 Aoministeacidi IN ENFOQUE INTERDISCIFUNARIO ciencia y tecnologfa se encontraba, en el afio de 1994, en el orden del 0.35% del Producto Interno Bruto (PIB). Esta cifra se encuentra muy por debajo de los paises mas desarrollados de los principales con los que México tiene relacién comercial. El nivel del Gasto Nacional en Investigacién y Desarrollo Experi- mental de México respecto al PIB, compardndolo con otros pafses, se encuentra también en una situa~ ign exttica: México (0.3%), Estados Unidos (2.8%), Japén (2.976), Alemania (2.9%), Francia (2.3%), Cana~ dé (13) y Suecia (3.1%), Estas cifras revelan que el esfuerzo que a nivel nacional se realiza en el desarrollo de tecnologia es realmente muy pobre. La situacién es todavia peor si consideramos que estos esfuerzos no s6lo se realizan en un afo, sino que deben realizarse a lo largo de muchos afios para que realmente se tengan resultados titles y constantes, que pueda aprovechar el sector manufacturero de cada pats. Resulta necesario apuntar que el Gasto Nacional en Ciencia y Tecnologia es en realidad una inver- sin en capital de conocimiento, el cual representa finalmente una inversién en el capital humario existente en México. Otro iridicador de los resultados de los esfuerzos tan pobres que se tienen en el desarrollo de tecnologia esa cantidad de patentes concedidas en México por nacionalidad delostitulares en los ultimos afios (vedse tabla 9.1), ef cual revela, a iivel global, la situacién estratgica, poco competitiva, que subsiste en diferentes actividades econémicas, al compararla con las cantidades registradas de otros paises. : NUMERO DE i NACIONALIDAD PATENTES : ‘MEXICANOS 2,648 ALEMANES, 1792 i. ESTADOUNIDENSES 21,076 : FRANCESES 1,230 TTALIANOS 658 : JAPONESES 1134 INGLESES 767 : SUIZOS ng OTROS. * 2.703 TOTAL 32,727 : FUENTE: CONACYT (1993). Indicndores de acivdades ietficsy lenalégicae. México: Secretar Jo Nacional de Ciencia y Tecnologia, ‘Tabla 9.1. Nimero de palenies concedidas en Maxico por nacionalidad dels flaws de 1980 a 1998, ' ° Al corjsiderar la composicién por actividad de las patentes; de un total de 2,648 patentes registradas de 1980 a 1993 se tienen: técnicas industriales diversas (22%), articulos de uso y consumo (21%), guimica y metalurgia (20%), construcciones fijas (12%), fsica (6%), electricidad (5%) y textil y papel (2%). Estos porcentajes indican la gran importancia econémica que tienen las patentes de procesos y no tanto de producto o articulos de uso y consumo. : Los puntos anteriores indican que en México existe un atraso tecnolégico importante, péro, ,cudl es el efecto de este atraso tecnoldgico? {Qué importancia tiene este atraso, por ejemplo, para una pequefia y mediana empresa que no exporta sus productos? Las respuestas @ estas dos preguntas se «pueden ver al considerar que la competencia en los mercados de productos manufacturados no s6lo ‘se encuentra en el extranjero. Al abrirse el mercado comercial de México, las empresag mundiales empiezan a exportar hacia México, incrementando su participacién en cada uno de Jos mercados deCarituo 9 Abainisraxcion ot oreeacionss 243 productos manuacturados, en perjuicio de las empresas menos eficlentes y menos competitivas, las eretee, ca machos de los casos son precisamente las pequefias y medianas empresas mexicanas, ‘is tmportancia que tiene el participar en los mereados manuactureres,tanto interes come exter, nov, ot ortica para el bienestar de la sociedad de un pats. La repercusién de dicha activided Sone iinpactos en el ingreso de todos los que participan en ela, ya que genera sueldos salarios © ‘impues- ar iits palses con mayores niveles de vida son aquellos con un nivel de eficiencia mayor en Jos ae one uetividades relacionadas con diferentes aspectos de la manufactura de productos y con 1s prestacign de servicios. Estos pafses son los que mantienen ua nivel alto de capital de conocimiento Pormadio por tn alto nivel de educacién y capacitacién de sus sociedades y por altos niveles de rossolte teonoldgico, Aproximadamente el 70% del PIB mundial es generado solamente por 7 pat” sees cuates tienen com factor comdén un alto nivel de capital de conocimientos (Informe sobre et desarrollo mundial, Banco Mundial, 1994). ~~ : ‘Los palses euyos principales ingresos surgen a partir de Ia venta de materias primas, se encuch tran generalmente en siluaciones competitivas muy desventsjosas. For una parte, estos'patses 8° tneucntran casi siempre supeditados a las demandas de sus compradores, los cuales generalmente Son los que fijan Jas feglas cel juego del mercado en el que se encuentran dichas materias primas, waivo pueden ser ls polticas ds precios y de costos los Volmenes de compraventa las normas de Galided, Tas teenologias de producto, de produccién y de informacién, etc. Y por otro lado, estos palses exportadores no participan en los beneficios de la cadena que genera el valor agregado sus Inaterias primas, lo cual repercute negativamente en sus niveles de vida, ‘La forma en que las pe 'y meilianas empresas mexicanas podrén competir exitosament= en Jos mercados actuales de alta co;npetencia, tanto nacional como internacional, es mediante su rees- tracturacién o modernizacién, lo cual implica cambios o adaptaciones en los siguientes rubros: + Conciencia del cambio del entorno, de uno tradicional paternalista, a uno de alta competencia. 2 Cambio cde la cultura organizaciorcal al incluir valores de trabajo, superaci6n, productivided. + RediseNo de la estructura de la empresa hacia la flexibilidad en los esquemas organizacionales de trabajo. + Flenibilizacin de los sistemas productives y de disefio de productos con la perspectiva de Jograr aduptaciones répidas a las nuevas demandas del mercado, + Incorporaciones de temnologias de informacién y de toma de decisiones que permitan un actuacién organizacional més eficiente, eficaz y oportuns. La necesidad de unc estrategia ftecnolégica definida en la empresa Para que una empresa pueda desarrollarse es necesario que acie adecuadamente, [9 cuel implica deck ones sobre thes factores bésicos (figura 9.1) relacionados con: la propia empresa, el satisfactor que ofre- 2 al mercado demandanle y la estructura competitiva del sector en el que se encuentra Ia empresa, *: Pédlcldi ‘competitive’ Wed producto —_| Figura 9.1 Fodores de odvacién de una empress.244 AommustraciOn: uN ENFOGUE INTEROISCIPLINARIO El Administrador de Operaciones, debe considerar explicitamente estos tres factores para poder encauzar a su empresa hacia el éxito. Debe determinar la forma en la cual se estructuraré la organiza- cién, incluyendo las tecnologfas de proceso y de administracién; el disefo del producto, identificando cada una de sus caracterfsticas mediante la llamada tecnologia de producto, aunado a la posicién competitiva que piensa tener en su mercado. Estas tres caracterfsticas demandan del Administrador de Operaciones, a nivel estratégico, la identificacién clara de la ventaja competitiva de su empresa. Ventoja competitiva La ventaja competitiva de la empresa es la caracterfstica fundamental que la distingue de sus compe- lidores y que hace que sus clientes adquieran sus producigs o servicios. Por ejemplo, una empresa puede tener como ventaja competitiva sus bajos costos de produccién (emipresa productiva) o puede tener un producfo que ofrezca caracteristicas muy diferentes a los de su competencia, como utilidad, seguridad, calidad, servicio, etc. El Administrador de Operaciones deberé considerar la ventaja competitiva, que se ha definido estratégicamente, como guia fundamental para la toma de decisiones en su drea, es decir, deberd considerarla como una prioridad competitiva. i En realidad, para que una empresa pueda desarrollar su ventaja competitiva, resulta necesario tomar decisiones réspecto a los tres factores presentados en la figura 9.1, los cuales, a su vez, requieren de una serie d#‘decisiones tecnolégicas, ya que cada actividad que se realiza tiene una forma o manera (tecnologf@) para realizarla. No hay que olvidar que, de acuerdo a Porter (1985), una empresa es “un conjunto dé actividades o un conjunto de tecnologias”. A continuacién se comenta la forma en que cada uno de'los tres factores mencionados se relacionan con los cuatro tipos de tecnologta (producto, maitufactura, informacién y administracién). "1, Laeficiencia y eficacia organizacional son dos medidas basicas, que permiten evaluarel des- ” empefio de toda empresa. La eficiencia de la empresa se puede reflejar en medidas de produc- ‘-tividad, Al buscar una mayor productividad, lo que en realidad se busca es aprovechar los recursos de la empresa lo mejor posible. Ya que se busca utilizar 6ptimamente los recuisos dela empresa, entonces cabe la pregunta: Cuéles son los elementos que afectan la productividad? La respuesta se puede resumir en dos conceptos bésicos: el desarrollo tecnolégico y la forma- én humana. El desarrollo tecnol6gico va asociado al equipo que se va a utilizar y sus caracteristicas de operacién, los procesos que se van a seguir, el tipo de organizacién quese vaa tener ¥ los sistemas de informacién que se van a requerir para la toma de decisiones. En otras pala- bras, se requiere de tecnologia, de manufactura, de informacién y de administracién. La forma- cin humana se relaciona con los niveles de educacién, capacitaci6n, actitudes y valores de las personas que conforman la organizacién. La eficaéia organizacional se refiere al nivel de cumn- plimiento de los objetivos de la misma. Al comparar loé objetivos planeados con los resultados obtenidos, se podré decir en qué medida la organizacién esta siendo més 0 menos eficaz. Los niveles de eficiericia y de eficacia de una organizacién se encuentran intimamente relacionados con las techologias de administracién y de informacién. En la medida que los tomadores de decisiones cuenten con informacién oportuna y suficiente, y que sus procesos de toma de decisiones sean adecuados a las demandas cada vez més exigentes de las organizaciones modernas tan complejas, los niveles de eficiencia y eficacia de sus empresas serén més competitivos. 2. Elvalor del producto para el cliente, lo cual incluye caracterfsticas fisicas, calidad y servicio. La tecnologfa de producto define las caracteristicas de desemperio del producto, sin embargo, el valor del producto también se relaciona con la forrna en que el cliente percibe al producto, incluyendo su forma, su precio, su publicidad, etc. El concepto de calidad de un producto no sélo incluye el cumplimiento de los esténdares y caracteristicas de su disefio, dicho conceptoCariruio 9 ApministRaciOn o€ oFeeaciones 245 involucra también la percepciGn que el cliente tenga de é],1o cual incluye un mayor nimero de: atributos que los meramente de produccién. Entre mayor niimero de atributes deinandados 0 ho por él cliente contenga el producto, su calidad percibida sera mayor. La tecnologia de manufactura y de producto van dela mano, Con las actuales tendencias de las tecnologias de informa- “én ya no es posible disefiar un producto sin considerar los factores de produccién. El ejemplo mas directo son los sistemas de disefio y manufactura asistidos por computadora CAD/CAM.. 3, La posicién competitiva en sus mercados. ’ Lacotnbjinacién de las cuatro tecnologfas mencionadas conducen finalmente a cristalizar dos estrat~ gins bésicas de competencia de la empresa: la diferenciacin y los bajos costos. La diferenciacin enten- Jia como una o mas caracteristicas del producto que invitan a los clientes a consumir ese producto y no tele la competencia. Los bajos costos son el resultado de la aplicaci6n eficiente y efectiva de os cuatro tipos de tecnologfa. Las empresas con niveles tecnolégicos superiores a los de su competencia se encuen- ttn en,una situacién competitiva privilegiada. La raz6n bésica de la innovaci6n tecnolégica es el desarrollo deventajas competitivas que permitan a la empresa competir de una manera més ventajoss. Ejereicio 9.2 _Contesta breve y claraménte cada una de las p Jolene las siguientes caractertstioas: «i. b.007 1 ited ila sop 7Es une empresa que vende agua pura paia conbiumo human! ELagus ic Ua polietileno de dos litros cada uria. Las pruebas de producto Hani dersostied més pura de todas las que se venden en el meréado. El procésoide pidduccién: recibirel agua, almacenarla,filtrarla, embolsarla ekipaquetarla ert cas de 1 bolias y.despacharla. El prodiscto se distribuye directamenie a domit 2H aad Gon 10. -Pregunt , "hee hi des bel Fria dee rns lb ghee zQuién constituye el mercado miéia? « bb, Describe Ja tecnologia de producto, ee NRE ‘Bol: 8 emipaca en Calidad y competitividad Elreto que enfrentan las empresas de la actualidad es el de producir satisfactores (productos o servi- cos) eficaz y eficientemente. Sin embargo, para lograrlo se requiere tener un sistema de parémetros de referencia, que sirvan para comparar las caracterfsticas de los satisfactores y dela forma en la que se estén elaborando, con los valores que deberfan tener, de acuerdo a una planeacién realizada en la empresa considerando su entorno y sus objetivos. La forma de lograr estos pardmetros de referencia o ‘estdndares se basa en sistemas de monitoreo 0 de control. Por ejemplo, el Control Total de Calidad (C10) explicita, entre otras cosas, normas de calidad conta las cuales se pueden comparar las caracterfsticas de los bienesy servicios terminados, determinando entre otros elementos, el nivel de calidad deseado, considerando los objetivos estratégicos de la empresa.246 ApministrAciON: UN ENFOQUE INTERDISCIELINARIO. : Este concepto del CTC tuvo sus orfgenes en las conipafifas manufactureras japonesas, cuando éstas comenzaron a incluir la idea de calidad en sus prioridades. Una de las primeras personas en afirmar que el control de calidad debia ser la meta de una compafifa entera fue un estadounidense, et doctor W. Edwards Deming. Sus ideas fueron adoptadas por los japoneses en la década de los cin- cuenta, pero ignoradas en Estados Unidos hasta la de los setenta, Deming estaba convencido de que el control de calidad debfa empezar desde la direccién general. Sin embargo, Armand Feigenbaum amplié el concepto hasta desarrollar el de Control Total de Calidad (CTC). Con el CTC se sostiene que la calidad es responsabilidad de toda la compafifa. Las prioridades de producir artfculos de calidad que iniciaron en el sector automotriz, pronto se esparcieron a toda las ramas de la industria japonesa, y para los ochentas, las compafifas americanas se dieron cuenta de la necesidad de realizar productos y servicios de calidad parano seguir perdiendo mercado frente a la competencia japonesa. En los noVventas, la econom{a global est4 adoptando medidas de control de calidad para satisfacer a sus clientes con productos y servicios de alta calidad. Pero, 2qué es la:calidad? Desde el punto de vista del clisite, la calidad se puede definir como el grado en que tn producto o servicio sirve para su propésito, es decir, l grado en que los productos, 0 servicios cumplen 0 exceden las expectativas del consumidor en cuanto a su desempefio a un precio dado. Desde la perspectiva de'la compafia, Ia calidad es ¢l punto hasts el cual el producto corresponde con una serie de esténdares y normas que conducen a su funcionamiento eficiente y efectivo. | Como sugiere Feigenbaum, la calidad es una responsabilidad que se debe experimentar por todos 10s miembros de la organizacién, especialmente por los obreros que realizan el producto o servicio. Con el CTC, todo el personal debe contribuir a mejorar la calidad e involucrar todas las funciones que se reliicionen con el producto o servicio. - El control de calidad El monitdreo continuo de cémo se estén manisfacturando los satisfactores y de cémo estan cumpliendo con los estandares planeados es fundamental en la empresa, ya que este control de calidad permite determinar el nivel de cumplimiento de sus objetivos. Existen diversos métodos y técnicas para detectar, resolver y evitar problemas relacionados con la calidad. Uno de los mejores es comprometer la cooperacién y responsabilidad de todo el personal que conforma cada departamento de Ja empresa. La destruccién de las barreras que los dividen permite hallar soluciones més amplias a los problemas de calidad. Esto se puede hacer por medio de programas que sirvan para mejorar las relaciones y la comunicacién entre dichos miembros, logrando sér més eficientes y efectivos en su trabajé. La idea bésica es establecer las condiciones para invo; lucrar al empleado en un efectivo trabajo de equipo, en el que grupos pequefios de personas con una ‘meta comin establecen sus propios objetives y se manejan compartiendo liderazgo. Entre los equi- posde trabajo podemos encontrar los circulos de calidad, equipos de solucién de problemas, equipos para propésitos especificos y equipos auto-conducidos. Es importante que paralelamente se diseey establezca un sistema de incentivos adecuado para involucrar eficazmente a los empleados y asf se logren los objetivos de mejoramiento de la calidad. : ‘Otro de los métodos utilizados para detectar y solucionar cuestiones de calidad es el benchyvarking. Este método es un proceso continuo y sistemético que observa las caracterfsticas de los productos, servicios y précticas de organizaciones Ifderes en la industria o de reas sobresalientes de la misma organizaci6n, sirviendo de base de comparacién para el establecimiento de esténdares de trabajo, ‘metas y objetivos de la empresa o departamento en cuestién. El comparar el desempeio entre los ‘diferentes oferentes de satisfactores permite evaluar los niveles dé efectividad, eficiencia y calidad, corrigiendo o mejorando log procesos 0 productos cuando se requiera. :Capiruto 9 ADMINISTRACION DE OPERACIONES aT El diseio del producto o servicio es otro factor clave a considerar en un sisters de calidad. Los canbios enel disefo elevan el riesgo de cometer errores, porlo que es necesario fenet ‘cuenta enel propio disefo, las caracterfsticas de los productos o servicios que ‘mifimicen o reduzcan problemas Pei fad Le anterior incluye el disefo o redisefo del proceso de produccié~ ya que éste también oe aie calidad, Pare disminuir problemas potenciales 9 reales se requisre de un trabajo conjunto arr tos gerentes de operaciones y los diseRadores del producto o servicio, qv st dediquen funda- aoe smnente a las fase inciales de disefio para asegurarse dela sincrontzacién de los requerimientos de produccis: ’ Ae ero honcién de benclmarks y el desarrollo,de un sentimento de pertenencit del empleado para la mejora del desempetio del sistema productive son elementos fundamentales de la filosoffa de Eingjora continua”, la cual se basa en la idea de que cualquier aspect® de la operacién de la empresa te puede mejorar ¥ Ins personas que estan aspciadas.a esa operacién, son Jas més indicadas para identificar los cambios que 62 deben hacer. Costosy calidad : Muchas veces se piensa que a una mayor calidad en os bienes y/oservicios,exisen mayer costos, Enembargo, es real esa afirmacién? Bsto depende de varios faclores, Por ‘ejemplo, del tipo de proce go le produccidn, del tipo de producto y foservicio, etc. Sin embargo, e° puede estimar que los costos ee Pro a calidad deficiente se pueden encontrar entre el 20 y 38% de as ventas istas ‘delaempre- seee sclugo més, Es necesario apuntar que existen dos grandes grupo de co='os relacionados con la aoc toe de inctementar o mantener la calidad y los costos relacionados con el tener calidad deficiente. Batos dos grandes grupos de costos se detallan a continuaci considerando las tres celegorias de in advaisistresign dela calidad: diseBo 0 rediseRo, monitoreo y servicio a clientes. a, DiseRo o redisefo: Eslos costos surgen en as actividades realizadas en Ia fase'de planeacién cane acs sonwicios a ofrecer y en el diseio de los procesos u operaciones que ce levardi' Cabo para su elaboraci6n. Un buen disefio 0 redisefo evitard defectos ¥ problemas antes que Spazezcan. Estos costos incluyen también el entrenamiento ¥ capacitacién de los empleados. bb, Monitoreo: Costes que surgen a partir del séguimiento de las caracteristicas quS determinan a Jos productos o servicios a ofrecer, a lo largo de su proceso de elaboracién. El monitoreo, mu- tos produces o stinado “contol de calidad” identifica los valores de estas caracterfatcasy ins Compara eon los esténdares predeterminados en la fase de disefio o edisoho de los productos Yloservicios de los procesos que se siguen para su claborackr 0 osrao a cligntes: Costos asociados con los defectos ocurridos después de que consumidor fe adquitido el bien. Ente los costos invalucrados se encuentran ¢} def servicio de-geranti, tastos por litigios legates y sabre todo los costos por imagen y pérdida de mercado. stdndares internacionales de calidad . i cada empresa o cida pafstuviera sus propios esténdares de caida, las compofins mt actividades aeae esee nos mercedos internacionales tendrien dificltad en el curmplimlento esténdares en Sires pales, Para resolver este problema, la Organizacién Internaciona) d= Normalizacién propuso Ginconjunte de normas llamado 150 9000. Por medio deestesistems, las compaiias pueden certificerse He eeeatean a ui inspector extérno que cumplen con los esténdares listados, Una v= cettificadas, Thc compatfan sparecen en wn directorto para que los consurnidores potenciales puedan ver cules hhan sido certificadas y hasta qué nivelPAB Aomiustracion: UN ENFoQUE INTERDISCIPLINARIO Cada vez mas empresas buscan Ia certificacién del ISO 9000, porque ias compaiifas que estén buscando un proveedor seleccionan en primer Jugar a aquellas que cumplen con los estandates in- temacionales; esto es, lacertificaci6n permite obtener una ventaja competitiva. Las normas que estructuran al sistema ISO se definen involucrando a todos los interesados, es decir, alos industriales y empresarios, alos consumidores y a los gobiernos. La conformaciGn de normas sigue €l siguiente proceso: se realiza la propuesta y pasa al comité, se prepara el proyecto dle norma internaci nal y finalmente se somete a votacién entre los paises miembros. Existen varias publicaciones y tipos de normas de sistemas de calidad, algunos de las cuales son: 1SO 8402: Vocabulario acerca de Ia administracién y aseguramiento de la calidad, para hacer més eficiente la comunicacién entre Jos especialistas que intervienen en la implantacion de las nor. mas. 180 9000: Normas generales que contienen las directrices, conceptos y criterins para la seleccién y uso de la aduiinistracion y asegurar la calida 1SO 9001: Modelo ¥ requisites para cumplir con el i isn, instalacién y servicio. 150 9002: Modelo y requisitos para el aseguramiento de la calidad,en produccién, instalacién y seevi- cio. 180 9003: Normas due presentan el modelo y los requ cién y pruebas finales. 180 9004: Describe la administracién de la calidad y los elementos del sistema de calidad. Se divide en varias partes: directrices del sistema, directrices para servicios, directrices para el mejoramiento de la calidad. 1SO 10011: Contiene varias secciones: 1) presenta las directrices para auditar sistemas de calidad; 2) sefiala los criterios de calificacién para auditores; 3) se refiere ala administracidn de programas de auditoria: Su primera parte define los requisitos de aseguramiento de la calidad paca equipo de ici6n y sefala los sistemas de confirmacién metroldgica para equipo de medicion, ineamientos para desarrollat manuales de calidad. 150 14000: Normas de especificaciones, procedimientos y procesos de aspectos ecolégicos-en la ad- ‘ministracion de la calidad, Estas notmas incluyen medidas de desempefio ambiental, planes de trabajo con programacién de recursos y otras herramientas que permitan a la empresa alcanzar y controlar el nivel de desempefio ambiental. Entre estas normas existen varias, entre las més ini portantes se encuentran: : 150 14001: Aspectos que dentro de la'émpresa puedan afectar negativamente el ambiente y da reco- mendaciones para eliminarlos o disminuirlos. : : ISO 14004: Directrices generales sobre principios, sistemas y soportes téenicos en la administracion de la calidad. 5 — x : 150 14010: Lineamientos generales para la realizacién de auditortas ambientales. 1SO 14011: Procesas a seguir en la realizacién de auditorfae ambientales. 1SO 14012: Criterios de calificacién para acditores ambientales. 150 14040-14043: Normas referentes a la evaluacién del ciclo de vida, Contienen principios, analisis de inventario, impacto e interpretacién del ciclo de vida. : (ema de calidad en disefo, desarrollo, produce los para verificar la capacidad en la inspec-Cariruro 9 Aommusteacion 08 oreeactones 249 ACERCAMIENTO A LAS ORGANIZACIONES *, Con el objetive de promover Ja cultura de Calidad Total en Médico, en 2987 nats /a chon Movicona para fa Calidad Total (FUNDAMECA") la cual se integra por tn ‘grupo a Soe rede low sectores privado, piblico, académico y sindical, determinanda y adoptinil tina visin de calidad (otal en sus propias'organizaciones. yas ih sr Randacion considera que la calidad no sélo es un conjunto'de herrgmientas y técnicas, sino principles, erencias y Valores: no conformarse, tener un comprontiso con uno mismiy oowcién donde se trabaja y con México. Se intenta lograr que el pafs avance hacia . con dea de Calidad Total, al adecuar a nuestra realidad cultural, econémica y social este fiosofia'y al incrementar In calidad de vida en el trabajo y en la sociedad por melo de un cent que propane el Nuevo Premio Nacional dé Galidad como principal instrumenip 77s: tory motivador de este cambio. = PEGG JURDAMECA ey una orgénizacién no lucealiva, auténoma ¢ independiente, cuyos princt pios’de aceign son: «toque: Bsteatsgico y a largo plazo, centifio, maltidisciplinaro, ecléctic y sociotéenico. + Tnnovacién como forma de vida - baat + Proleceisn y mejoramiento de los ecoststemas i © Respeto a las diversas culturay organizacionales . + Apertura internacional + Suncillez y ligereza de estructura = Austeridad Para cumplir su misién, 1a Fundaci6n participa con Ia Secretaria de Comercio y Fomerto nuderirial (GECOMD, en el proceso de evaluaci6n, administracion y difusién de Bt Premio Na- seal de Calidad. Ademds realiza las siguientes actividacles: promacién masiva del modelo sonteano de Calidad Total, Investigacion, consultorfa, difusién, centro de docymentacién, Confeteneias, red nacional e internacional de calidad. . tl Iemie Nacional de Calidad responde a las exigencias actuales que planted la apertura camuncial: Bata nuova hereamicnta sirve como instrumento de apoyo, diagnéstico y planencién Ins urganizaciones del pais. no sélo para las concursantes, y permite que en México nieel eriterio y lenguaje para avanzar més répido a'ta Calidad Total. rei adacion Mexicana para ta Calidad Tolal se ha dedicado a promover-una eillyra y conciencia de calidad en México. Se propone més que introducir los esténdares de calidad en al campo de trabejo, permear a la naciGn completa de esia conciencia. El gran probleme que fase han hecho grandes logros con el trabajo en equipo, La Fundacién sugiere el entrenamnjes to de una nueva generaciGn de gerentes y lideres que puedan unir a la gente a trabajat hacia Rates comunes por medio de sistemas y métodos que promuevan consistencia, continuldad y fos tiernpos en los procesos de trabajo. an a La percepcién de que México sélo ofrece mano de obra barata esld eamblando: la sande" _ obra mexicana cada vez otorga un nivel de calidad y confiabilidad més alto, no vistb'en: ‘ott pafses. En México se estén realizando esfuerzos al respecto: eR (Gontinda) | + BundaciSn Mexicana para la Calidad Total, México. + Guide uli. Quily Progress, mayo de 1994, pp. 75-76.250 ApsinistractOn: UN ENFOQUE INTERDISCIPLINARIO. ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES La Administracién de Operaciones (AO) involucra la toma de decisiones sobre una gran cantidad de actividades, considerando varios niveles en la empresa. La AO puede concebirse como el conjunto de decisiones que permiten el funcionamiento adecuado de un Sisterha que tiene como objetivo realizar eficaz y eficientemente las transformaciones de los insimos para lograr los bienes y/ servicios deseados. En la figura 9.2 se muestra un esquema que representa dicho sistema de transformacisn, incluyendo insumos y satisfactores, sobre el cual el Administrador de Operacio- nes debe actuar. : Insumos:. ~———| | ____, Satisfactores: (Entradas) (Salidss) + Humanos Bienes y/o i Servicios, + Informacién Figura 9.2 Eldstema de ransformacién. 7 El Sistema de Operaciones/Produccién (SOP) en una empresa manufacturera se encuentra cons tituido por el conjunto de actividades orientadas a la produccién de bienes para su posterior comercializacién. En la empresa de servicios, el SOP se orienta a transformar la situacién del cliente. El diente recibe el servicio, el cual es menos tangible que un producto manufacturado, generado 2 través de un contacto directo con el cliente y que se realiza en el momento que se solicita, ya que los servicios no pueden ser almacenados en forma de inventarios, como se realiza con los productos Jaanufacturedos, en donde se tienen inventarios de materias primas, de productos en proceso y de productos terminadios. El SOP estaré conformado por las actividades (subsistemas) que s¢ presentan, enla figura 9.3.a Cariruto 9 ADMINISTRACION DE OFERACIONES Mercado meta Largo plazo Planeacién estratégica ‘Tecnologia: & s T R A T & 6 i c 6 Median ptzzo + Distribucién de ta planta + Estructura + Producto + Proceso + Informacién + Administracién Copacitacién | epacdecasom Corta plezo Materiales: energia ile 0 Productos: Servicios, Figure 5.3 El Silema O/P en una erapreso manufacturer,252 Awmusraacion: uw enroave nirexoisciruNAnio En la figura 93 se pueden identificar los tres niveles decisionales, los cuales se encuentran consti- tuidos por una serie de actividades que el Administrador de Operaciones deberd realizar 0 supervi- sar, A cada una de estas actividades les lamaremos subsistemas de actividad que conforman en su totalidad al sistema O/P: a) El nivel estratégico. b) El nivel estructural. ©) Elnivel funcional. a) En el nivel estratégico, se identifican los subsistemas que se relacionan con las decisiones de largo plazo. Estos subsistemas tienen como insumo la informacién sobre las necesidades en el mercado y las caracteristicas del entorno. En este mismo nivel se definen los objetives de la empresa y los caminos de mediano y largo plazo. que Ia empresa tomaré para lograrlos, es decir, sus estrategias de competitividad, productividad, calidad y servicio. Para tal fin, se re quiere la identificacién y andlisis de las variables relevantes del éntorno, asf como'la determi- nacién clara de la estrategia de la empresa, surgida del proceso de planeacién de largo plazo de Ja misma. Log subsistemas que conforman este nivel son: Entorno, Mercado, Estrategia y Pro- nésticos. La consideraci6n explicita de las caracteristicas del entorno de la empresa proporcionan in- formacién simamente valiosa para el tomador de decisiones a nivel estratégico. Esta informa- cin se encuentra constituida por elementos como la tecnologia prevaleciente de producto y de proceso y sus tendencias a futuro, la dinémica estratégica de los competidores, los posibles nuevos competidores nacionales y /oextranjeros y las caracteristicas y dinémica de los mercados de materias primas. También se debe considerar informacién del entorno financiero, eco- némico, social, cultural y politico, ya que esta informacién puede influir de manera definitiva en decisiones estratégicas de la empresa. Un ejemplo de este tipo de informacién son las polit cas de descentralizacién industrial, de contaminacién y de incentivos fiscales que estén forzan- doa las empresas a salir de las zonas urbanas. El andlisis del mercado es el eleriiento que debe dirigir los esfuerzos dela empresa moderna. ' Laidentificacién clara y explicita del segmento de mercado meta debe guiar la estrategia de ia empresa, considerando sus caracteristicas especificas y sus demandas en cada momento. El ignorar éstas demandas llevard a la empresa a aislarse de ld dindmica de su mercado, perdiendo fuerza competitiva y poniendo en peligro la supervivencia de ella misma. En el subsistema estrategia se considera tanto las demandas del mercado meta, como los ~aspectos del entorno arriba mencionados, especialmente los aspectos tecnolégicos que definen los praductos a ofrecer y el proceso productivo que se deberé seguir para su manufactura. Fun- damentalmente se pueden identificar dos estrategias bésicas (Porter, 1985); la DIFERENCIA- CION del producto debido a alguna(s) caracteristica(s) del producto o servicio ofrecido, 0 el BAJO COSTO, e}.cual implica un costo de produccién menor que la competencia, permitiendo sermés competitive en precio. En esta tiltima estrategia lo importante serd el voluinen de venta. En el subsistema pronésticos se estima la demanda potencial, a futuro, de los diferentes productos o servicios nuevos o ya existentes de la empresa. En la actividad de realizar pronés- ticos en Ia empresa, se identifican tres horizontes de tiempo. Las estimaciones de Largo plazo, que pueden ir de un afio a més de 10 afios (dependiendo del dinamismo y caracteristicas de entorno), serén utilizadas en el nivel de disefio del sistema, y servirén bésicamente para orientar la actividad de la empresa, pudiendo tomar decisiones de variar la capacidad instalada de la empresa en funcién de estos pronésticos, Los prondsticosede mediano y corto plazo servirén,Carituic 9 AomusisteaciOn o¢ oreractones 253 para omar devisiones al nivel fancional en el cual la instaladiones de a empresa tlenen certa capacidad y tecnologia Fijas, y el objet manera mas eficiente posible. b) Los subsistemas que constituyen el ni tivo es lograr producir las previsiones de ventas de la ivel estructural tienen como objetivo fundamental disefar un sistema 0/9, que cumpla con las estrategias de competitividad y productividad de la empresa definidas en el nivel estratégico. El andlisis della capacidad y local sa, surge de combinar la informaci6n de cién dela empre- el subsistema de pronésticos, con la informacién obteni- la del entorno, del mercado y de la estrategia de la empresa. El disefio'del producto y el del proceso, incluyendo la distribucién de planta, son decisiones estructurales del sistema O/ conforman este nivel de decisién son: La eapacidad Tri uetividades (subsistemas) que del negocio, la localizaci6n de la planta, su distribucién de instala Jogfa de proceso definida en funci6n jones, el tipo de tecno- ddel disefo del producto/ servicio, los requerimientos decapacitacién, la cultura organizacional, el sistema de incentivos para el personal, el cap "8 P; Ps sistema de manejo de iaventarias, pr el diseno del sistema de control de cal nivel estructural. . ©) Eltipo de decisiones que se tomanen el ‘oveedores y distribucién, el manejo de desperdicios y lidad, etc, constituyen lossubsistemas-@-diseflaren el~ J nivel funcional suponen unas instalaciones ya existentes, Este tipo de decistones se relacionan con las actividades que dia a dfa se realizan con el objetivo de lograr las metas de corto plazo. En este fivel se encuentran actividades como la planeacién de la produccién, el monitoreo (control) del funcionenalento del sistema de trans- formacién, el manejo y control de los i nventarios, e sistema de cantrol de calidad, del sistema de logistica de proveedores, de distribucién y el funcionamiento del departamento de servi- io a clientes, conceptos fundamentales para competir eficazmente en la empresa moderna. La Programaci6n de la produccién permite la asignacién de recursos huimanos y fisicos, en el Corto plaza, para lograr aprovecharios al méximo y cumplir con las demandas pronosticadas dela empresa. METODOLOGIA PARA EL PLANTEAMMIENTO, ANALISIS Y BUSQUEDA DE SOLUCIONES A PROBLEMIAS DE LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES En esta secciGn se describen los orfgenes y evolucién de la Investigaci6n cle Operaciones como méto- do para mejorar Ia ealidad del Administrador de Operaciones. Se presentan los conceptos de “sistema" y de “modelo” y se zealiza una clasifica .cién de éstos. Origenes y evolucén de [a Investigadin de Operaciones La metodolugi, utilizada para el planteamiento, andlisis y baisqueda de soluciones a problemas que se presentan en el sistema O/P en una empresa manufacturera o de servicios, esté constituida por un Conjunto de métodos, téonicas y herramientas que permiten al tomador de decisiones actuar eficaz y eficientemente en su entorno. Esto se conoce como investigacién de operaciones. ‘En contraste con el enfoque reduccionista, en el cual el tomador de decisiones se concentra en un aspecto particular de la problematica de la empresa, la Investigacién de Operaciones sigue la tradi- Gdn del movimiento sistéinico iniciado'en el siglo pasado y desarvollado a partir de la década de los ‘cuanenta, en el cual se busca que el diagnéstico y la solucién a los problemas sean lo més completo posible, con una visi6n total, integral u “holi stica”.254 AomINIstRACION: UN ENFOQUE INTERDISCIFUNARIO. En la Segunda Guerra Mundial, a rafz de la complejidad de los problemas de operaciones de los. jércitos aliados, relacionados con la logistica de tropas y pertrechos y asignacién de recursos en general, se crearon grupos multidisciplinarios de trabajo en el Reino Unido, ton el objetivo de optimizarlas soluciones a dichos problemas mediante la aplicacién del “método cientifico” a la toma de decisiones. Al enfoque anterior se le denominé Operations Research o Investigacién de Operaciones (IO) en los Estados Unidos de Norteamérica y Operational Research o Investigacién Operacional en el Reino Unido. Ya que'la primera etapa del método cientifico consiste en la “observacién objetiva”, la idea de formar grupos multidisciplinarios, compuestos por militares, ingenieros, mateméticos, economistas, sociélogos, psicélogos, etc, era diagnosticar el problema enfrentado, de la manera mas completa posible, conceptualizado como si fuera un SISTEMA, es decir, identificando su entorno, sus objetivos, sus partes y sus correspondientes interrelaciones. A partir de dicho diagnéstico, y aplicando las mateméticas y ia estadistica, se creaban represéntaciones conceptuales llamadas “modelos”, los cuz les permitfan, mediante su mantpulacién matematica y estadistica, obtener informacién vatioga para la toma de decisionés. Al término de Ja Segunda Guerra Mundial los métodos desarrollados por estos grupos ‘multidisciplinarios se fueron trasladando poco a poco a las empresas manufactureras, buscando mejorar sus procesos de toma de decisiones. La invenci6n y desarrollo de las computadoras, primero anal6gicas y posteriormente digitales, * permitis que los métodos y técnicas de la IO se desarrollaran répidamente tanto en las empresas, como en las universidades, pudiendo manejar modelos de optimizacién y de simulacién conforma- dos por una gran cantidad de variables y de relaciones. Sin embargo, el concepto de la 10 original, basada.en el enfogiie sistémico u holistico, se fue perdiendo poco a poco, ya que empez6 a tomar mas importantia el modelo matemético y/o estadistico en sf mismo y la forma de llegar a su solucién, que el planteamiento del problema y la implantacién de la solucién en la empresa. Actualmente existe un movimiento dentro de muchas empresas, despachos de consultores y universidades, que estén retomando Ia metodologia de sistemas como camino para formular y solucio- nat problemas complejos en las organizaciones. Un ejemplo representativo de este movimiento es la International Society of Systems Sciences, 1a cual tiene como miembros a muchas personas de varias disciplinas, que aplican ios conceptos sistémicos a sus diferentes actividades. En la actualidad se pue: den encontrar una gran variedad de libros y publicaciones relacionadas con diferentes aspectos del movimiento sistémico. Algunos de ellos contienen la visién global de sistemas, otros resaltan diferentes aspectos te6ricos 0 practicos, métodos, técnicas y /o herramientas relacionados con las diferentes cottientes 0 disciplinas que lo conforman coms la cibernética, la teorfa de la informaci6n, teoria de control, teorfa de la jerarquizaciGn, etc. La figura 9.4 presenta un esquema general de dicho movimiento, en la cual se puede identificar a la Investigacién de Operaciones como método préctico para la toma de decisiones en la empresa. Conceptos biisicos del enfoque de sistemas Definicién de sistema ’ La palabra sistenta se ha utilizado en una gran cantidad de disciplinas y contextos, sin embargo, el concepto de sistema es comin en todas estas disciplinas. La palabra sistema se refiere a un tonjunto de elementos interconectados ¢ interdependientes por un conjunto de interrelaciones, con un cierto objetivo en.un entorno que puede afectar ono al sistema. Estas interrelaciones pueden significar (Klir, 1965) estructura, restric, organizacin, informacién nteraccién, cohesié,acoplamlente, depen- dencia, flujo, correlacién, etcétera.Cariruto 9 ADMINISTRACION DE OFERACIONES 255 El movimiento sistéimice 3.1 Sistemas duros * gana © Compuiocién 3.2 Ayude ala Toma de Decsionas © Invetigasién de Operactones © Clencia dela Adminisiracién 3.3 Siiemas Suaves 7: a «© Melodologtes poro dantcer | problemas complejos a ea 1.2 Aplicacin del pensarientossiinice en ofras Sicipfinas + Biologia, Sociologia, ete. : 7 SUENTE Adaplod da Cheblae (1983). OR end te ys Ment: Mapping end Confit “ouralof he Operational Research Society”, vol 2.10.3, abe Figura 9.4 Elmovimiento sistémico ‘Una empresa es un ejemplo tipico de To que es un sistema, ya que tiene les cuatro caracteristicas quese mencionan en la anterior definicién: 1. Elementos, que pueden ser los departamentos 0 los empleados y obreros. b, Intermelaciories, basadas en la comunicacién y el intercarnbio de informaci ©, Objetivo, que podria ser el crecimiento de Ia empresa, su rentabilidad, el incremento de sus utilidades, eteétera. 4, Entomno, constituido por las empresas e instituciones relacionadas con Is empresa,256 AvministaaciON: UN ENFOQUE INTERDISCIPLINARIO. 2 sido departaménto de inyentarios de producto terminado de una empresa,_ ‘como oe ea tes da dog piiternaae fs fe han asgado con ‘afiog han tehido muchos lasificadén delos sistemas” Resulta itl clasificar al sistema que se ésté estudiando en un momento determinado, ya que esto perthite identificar sus caracteristicas estructurales y de funcionamiento. Sin embargo, ha habido una gran cantidad de dasificaciones de los diferentes tipos de sistemas, basadas en diferentes criterios de clasificacién. Por ejemplo, si se considera el nivel de comuinicacién del sistema con su entorno, éstos se-cla- sifican en un continuo abierto-cerrado, es decit, desde los que mantienen tna relacién muy estrecha con suentorno hasta los que se encuentran totalmente aislados. Hace algunos afios, las economias de muchos pafses latinoamericanos se encontraban muy cerradas, Jo cual ocasionaba que sus empresas no tuvieran muchas veces contacto con el exterior, no tuvieran competencia, es decir, eran sistemas cerrados. En la actualidad, y debido a la apertura, estos sistemas cerrados (empresas) han tenido que ‘cambiarmuchas de gué estructuras y funcionamientos, debido a la competencia en la que han cafdo. Unas han sobrevivido y otras han perecido, sin haber logrado adaptarse a su nuevo entornio. Otro criterio de clasificacién que se ha considerado es el nivel de complejidad del sistema (Boulding; 1953). Bajo este criterio se han identificado nueve niveles: 1. Estructura estética, 2. Sistema dindmico simple con movimientos predeterminados, 3. Sistema cibernético 0 de control, 4. Sistema abierto 0 estructura auto-mantenida, 5, Sistema con crecimiento equifinal, 6. Sistema animal con movilidad, comportamiento teleol6gico y autoconservacién, 7. Sistema humano con autoconsciencia, con len- {guaje, 8. Sistema social complejo, 9. Sistemas trascendentales, Cada nivel tiene sus propias caracteristicas, las cuales sirven de base para su estudio. Por ejemplo, si a la empresa se le tomava como un sistema de nivel tres, no se considerard el intercambio de comunicacién que ésta tiene con suentornoCariruto 9 ADMINISTRACION DE OPERACIONES 37 {nivel cuatto), lo eval ocasiomarfa serios problemas de competitividad que la podsfan llevar a su quiebra. Shee casificacién que comtinmente se utiliza eel nivel de formalizactén del sistema. Este creo esl que se toma en cuenta al diferenciar los sistemas duros como los que estuda la ingenierfa ola Computsei6n, y los sistemas suaves, los cuales se refieren a sistemas mas abicrins ¥ complejos que fevelucran yencralmente al er hurmano. Esta clasficacion se ha eplicado, incluso, para diferenciar Jas ciencias duras y las ciencias suaves. : ei ificnelan es la que realiza Checklend (1981), que identifica cuatro categorias de sistema aeacuendoa su origen y objetivo: 1. Los sistemas naturales surgidos de procesos qu cared eei=a al tiniverso, por ejemplo un bosque como sistema ecolégico; 2. Los sistemas fisicos disefiados por el Hombre ed) un propésito expecfico, como una méquina por ejemplo: 8. Los sistemas stra os Te oe aca mente humana, como la matematica ola flosofia y 4. Los sistemas de activided hums: ‘ha, realizados por el set humano en forma consciente, que mediante un sistema de transformacién Tehca corti esultado un conjunto de salidas a partir de un conjuto de entradas oinsumos, como es tuna empresa produciora de biene’ y servicio, Eforcicfo 9.5 joe, clasifice el sistema de planescidn estratégica de una empress. Utilizando los siguientes cr b, Complejidad. - i ce. Formalizacién. fee Origen y objetivo. . : Las dimensiones estructural y funcional de un sistema . Muchas veces se dice que un problema es funcional y otras veces se dice que un problema # aaeaee al. Un ejemplo de lo anteriores fa industria manufacturera mexicana: Por qué ha tendo ojos niveles de productivided por largos periodos de tempo?, 2Bs un problems estructural 0 funcional? sora jos dimensiones bésicas para concepkualizar todo sistema: 2) La estructural y b) La fae clonal Te dentificaciin de problematicas puede basarse en una de as dos dimensiones 02 las dos Un problema estructural se seferird ala existenciay disposicin de elementos del eistema Un proble- coer ional considerard una estructura de elementos dada y se orientaré 2 as caracteristicas de las interrelaciones entre estos elementos. «) La-dimensi6n estructural: serefiere ala disposicin elativa de los elementos que conforman eeacaanci ie interés, Dicha disposicin tiene a su vez dos dimensiones: vertical y horizontal. Ei ie dimnensién horizontal se identfican los subsistemas que se encuentran al mismo nivel {que el sistema focal o de estudio. Por ejemplo, en una empresa cada departamesto puede Ane ja misma importenela ojerarquta que los demds (mercadotecnia, produccién, informss- er inanaas, ete), El eoncepto de jerarquta surge de acuerdo a la dimensi6n vertical de fos Seen be esta dimensiGn es posible identificar, por composicidn al suprasistema y al enter sister oletema focal. Y por descomposicin, a los subsistemas, los sub-subsistemas, ete. La figura 9.5 presenta un esquema sobre as des dimensiones ublizadas para identificar Ia estruc tura de un sistema.258) AommisTRACION: UN ENFOQUE INTERDISCIFLINARIO. El objeto de estudio de la Ciencia de Sistemas es el conjunto de propiedades del sistema, especialmente su estructura'y funcionamiento y no tanto el tipo 0 caracteristicas particulares de entida- des que lo conforman. Es decir, la Ciencia de Sistemas puede estudiar un Sistema Financiero, un Sistema Social o un Sistema Ecolégico, bajo su propio enfoque, destacando los elementos de cada uno de estos sistemas, asf como sus interrelaciones y sus respectivos objetivos. edo arnbionte Sistema 1 ' Subsisthma 14” Subsistome 12 | Y “Subsistema 1,.N ‘Sistéina K JH Suprasistema Fuente: Negroe, G. (1961), Papel dela plancaciéen el proceso de conducci, Tesis de maestta p. 10, México, UNAM. Figura 9.5" Estrudura de un sisiema ) La'dimensién funcional: se refiere basicamente a los procesos de interrelacién entre los difé- rentes elementos identificados en la dimensién estructural del sistema. Dichos procésos pueden ser intercambios de tres tipos de flujos: flujos de materia, flujos de energia y flujos de feeeisetterCarituo 9 ADMINISTRACION DE operaciones 259 El concepto de proceso de transformacién, como sistema entradas-salidas, es un planteamiento fandamental en el énfoque dé sistemas, ya que maneja los tres tipos de intercambios dentro de los ‘procesos de un sistema, identificando tres elementos basicos: las entradas (0 insumos) las salidas (0 Eatisfactores), y el conjunto de actividades o acciones que permiten realizar Ia transformacién entra- Gas-salidas, Bate concepto fue desarrollado por Ross Ashby (1963), mediante el concepto de “caja negra” ampliamente uilizado en sistemas cibernéticos. La definicidn de productividad, presentada en la primera parte del capitulo, es una riedida que se ubiea en el nivel funcional de las empresas. La productividad relaciona las sélidas con las entradas del proceso de transformacién presentado en la figura 9.6. Fjerciclo 9.6 1" Yndita'tres causes, para cada una de las dos dimensionés'abajo indicadas, por las “cuales | puede pensar que existe baja productividad en la industria manufactarera de tu pais. ., fe Dimension estructural. *” b, Dimensién funcional. El modelo como base para fa toma de dacistones {Qué hacemos cuando necesitamos calcular el tamafio del lote que vamos a solicitara un proveedor? {Como caleulamos el tempo que se va a tardar el proveedor en enviarnos su mercancia? Qué consi- ‘Geramos para pronosticar el nivel de demanda que vamos a tener el préximomes? =~ Podemos contestar estas preguntas intuitivamente, basdndonos en nuestra experiencia tinica- mente. Pero también podrfamos contestarlas basandonos en algtin céleulo matemético, tal vez tutilizando alguna ecuacién que se haya “inventado” o desarrollado para apoyar a la toma de decisiones en el sistema de inventarios. Estas ecuaciones que podemos utilizar en,un momento determinado se conocen como modelos, ya que son representaciones simb6licas (ecuaciones) de tuna situacién determinada (inventarlos), considerando solamente los aspectos més importantes para la tomna de decisiones (costos, tiempos, demanda, etc.) y exeluyendo variables 0 factores no importantes. El conocimiento sobre las principales caracierfsticas funcionales de un sisteina puede lograrse mediante la aplicacién del método de modelaci6n 0 modelaje, Dich método consiste en la abstrac- cin selectiva det fenéineno de estudio, construyendo y manipulando una representacién simbélica (matemstica) correspondiente, con la finalidad de utilizarla para poder tomar decisiones y actuar sobre dicho sistema. La identificacién de los aspectos importantes y los no importantes en una situa- ion determinada resulta de primordial importancia, ya que por un lado se pretende tener un mode- Jo lo mAs completo posible (incluir mucho) pero por otro lado se pretende simplificar el modelo ya que su manipulacién puede llegar a niveles sumamente complejos. A este fenémeno de seleccién se Je conoce como parsimonia. : EL modelaje proporciona una estructura para identificar y analizar problemas. Ayuda a represen lar el problema de una manera concisa y comprensible. Facilita trabajar simulténeamente con las relaciones de las variables consideradas. La toma de decisfones en sistemas complejos requieren de apoyos metodol6gicos y tedricos que sirven para lograr una comprensién adecuada de la situacién. Noes lo mismo manejar eficientemente un inventario de una gran empresa manufacturera de auto~ méviles que mangjar el inventario de un centro de copiado. En sintesis, el modelo puede servir para alguno(s) de los siguientes objetivos:260 AcministRaciON: UN ENFOGUE INTEROISCIPLINARIO ‘a, Como método heuristico de conocimiento, eé decir, que se va creando inclayendo reglas préc- ticas basadas en Ja experiencia del tomador de decisiones, originadas de un proceso de apren- dizaje de prueba y error, permitiendo un acercamiento hacia la identificacién y comprensién de las principales caracteristicas del sistema focal. b, Como una herramienta para comunicar conceptos de una forma explicita. .. Como una herramienta para analizar y comprender el funcionamiento del sistema focal. |. Como una herrainienta para proyectar el comportamiento del sistema hacia el futuro 0 ha escenarios tendenciales, bajo Ciertos supuestos de trabajo. Ejercicio 9.7 Se tiene el siguiente modelo: “DEMANDA = 5.3 + 3.4 PUBEICIDAD - 1.3 PRI C10 \ ts {Es légico el modelo? 2453. qQué otras variables importantes se podrfan incluir? ‘& Menctona tres variables que no son importantes pata el modelo. 4. Es un modelo parsimonioso? . : fe. gCudl es 2] pronéstico de ld demanda si se realiza una campatia de publicidad que cuesta 3.4 mil pesos y el precio que se considera es de $4.50. El modelo bisica de la toma de dedisfonos Existe un modelo que puede ser de utilidad para los tomadores de decisiones, el cual representa la estructura general de cualquier situacién de toma de decisiones (Ackoff, 1968): ‘MEDIDA DE DESEMPEN = € (VARIABLES CONTROLABLES, VARIABLES INCONTROLABLES) Sujeto a restricciones fisicas y de recursos humanos, tecnolégicos y/o financieros. Esta estructura identifica varios elementos importantes: a. Medida de desempeiio: Con base en la cual se evaliia el impacto del tomador de decisiones en el modelo (y en el sistema focal). b, Las variables controlables: También denominadas variables decisionales, las cuales representan los instrumentos disponibles al tomador de decisiones para afectar el sistema focal. & Las variables incontrolables: Las cuales representan los factores del entorno del problema, que afectan la variable de desemperto, sin que el tomador de decisiones tenga control en ellas. of ejemplo, en ina empresa en crecimiento se podria tomar comu medida de desempefo las ventas, las utitdades o le renabilided. Algunas variables que normalmente son controlables son los montos'destinados a la publicidad, a Ia capacitacién o Iv inversiOn en.nuevas instalaciones para huevos inercados. Ejemplos de variables no controlables son las tasas de interés bancarias, el tipo de cambio o incluso la generacién de nuevas tecnologias por parte de la competencia. Ejercicio 9.8 E sipetend un stoma de manejo ¥ éontol de inventarios;y 9g pretend tomar decisiches aeerea |: ‘del tdimafio de lote a Solicitar a los proveedores/indica: -;"" * bolita ddf eocstinncntcntnerennneeet Cartruco 9 AoministeaciOn pe oreraciones 267 . Chidl podrfa ser una médida de desempefio 5” Cuidles podrfan ser algunas variables controlables : .” Cudles podrian ser algunas variables incontrolables Construcciin de modelos La consiuccién de modelo simbélico-matemdtices no es un proceso tvs, sino que requlee de Formacién tanto teérica como préctica, La figura 9.7 répresenta las principales etapas del proceso de modelaje de un sistema: vot A partir del sistema focal. que representa la situacién problemética, sobre la cual se requiere Ie actuacidn del tomador de decisiones, el primer paso es la realizacin de la abstracci6n selectiva, én la cual el tamador de decisiones identifica Tos elementos relevantes de la problemstica, incluyendo las Variables contcolables, las incontrolables y las medidas de desempeto, a partir de los cuales identifica las relaciones entre estos elementos plasméndolos en unia formulacién concreta que finalmente se Cristaliza en un moctela simbélico-matemstico, el cual podré ser manipuladio por el tomador de decisiones, con el objetivo de sensibilizarse y lograr un nivel de conocimiento que le permita mejorar su probabilidid cle éxito al actuar sobre ef sistema focal (problesética). Identificacién det sistema focal a ‘Abetracclin selective Conceptualizacién Formulacién Modelo _ =. ‘Toma de decisicnes Figure 9.7 El proceso de mod:laje.262 AoministractON: UN ENFOQUE INTERDISCIPUNARIO Como puede observarse, el proceso de modelaje para la toma de decisiones no es s6lo un proceso *eentifico”, sino que involucra elementos de experiencia, habilidad y entrenamiento por parte del tomadot de decisiones, el cual deberd saber observar objetivamente para lograr una abstraccién selectiva pragmética, la cual sea de utilided para sus fines. El modelo deberé representa al sistema focal de una manera eficiente considerando las medidas de desempefio de interés y las variables controlables e incontrolables de una manera explicita. ‘Para la realizacién de modelos iitiles y eficientes, el tomador de decisiones debe utilizar la yisién sistémica, logrando desarrollar la capacidad de ver los problemas como probleméticas o conjunto de problemas, utilizando un “filtro mental” o punto de vista del tomador de decisiones, que le permita Fealizar adecuadamente la abstraccién selectiva hasta llegar a la creaci6n explicita del modelo. Este filtro mental o visi6n se crea y evoluciona en funcién de la capacidad, experiencia, habilidad, educa- cién y cultura del tomador de decisiones. ‘Aeontinuacién se presenta un ejemplo de la construccién de un modelo: Fjemple 9.1 Se prétende formular un modelo que minimice el costo total del manejo de inventarios, con las siguientes caracteristicas: a. Se considera una demanda anual constante, b. Existe un costo de mantener el inventario. cc. Exigte un costo de realizar pedidos al proveedor. 4. No existen descuentos por diferentes cantidades pedidas al proveedor. ©. El costo de existencia es directamente proporcional a la cantidad de unidadrs en inventario. £. Cada pedido tiene un costo unitario. : Dado el planteamiento anterior, la medida de desempefio del modelo seré el costo total del inven = tarfo y la variable controlable es el tamafio del lote a solicitar al proveedot. La demanda es un foctor no controlable. Es decix, CT =£(Q,D,CE,CP) Co) : endonde: CT: Costo Total del Inventario : : Q Tamafio del loté a solictar al proveedor Demanda anual consiante CP: Costo total de pedir lotes al proveedor CE: Costo total de mantener inventario Especticamente, LCT seréla suma de los otros dos costs, es dec, cT=ce+cr : @5) EICE sera igual al inventario promedio (Q/2) por el costo unitario de existencia Ce: cE=Ce(Q/2) es) FICP seré igual al nsimero de pedidos realizedtos en el afo (D/O) por el costo unitarjo de realizar ‘un pedido:Capitulo 9 ADMINISTRACION of oreraciones 263 CP =Cp(D/Q) " @7) Entonces, el CT seré (sustituyendo 9.6 y 9.7 en 9.5): : ' CT =Ce(Q/2)+Cp/Q) @8) Yara obtener el costo minimo, se deriva 9.8 respecto a la variable decistonal Q y se iguala a cero: 8 CT/8Q=Ce/2-CpD/Q?=0 @9) Es decir, : Q=/ipb/ Ce > (10) La ecuacisn 9.10 representa el tamafio de lote éptimo, que minimiza el costo total delos inventarios, considerando los supuestos indicados. Este modelo de inventarios, conocido como el modelo de tamafio econémico de lote, es el modelo de inventarios mas simple considerado por la IO. Este modelo se basa en una abstraccién que considera solamente dos costes, el de pedir lotes y el de mantener unidades en inventario. Este rnismo modelo considera uina demanda constante en 2l afio, lo cual puede no ser cierto en muchas situacio- nes reales. Flercicio 9.9 ¢ Laidemanda anual es de 100 unidades : ¢ Elcosto unitario de pedir un lote es de $5.00 * El costo de mantener una unidad en inventarlo,eside Conteita'iassigiéntespreguntas:® “7 sive} Gale al faunatio écohémico del fote? ##% b. {Cuél es el coéto total anual del inventario? Gasificacién de los modelos La lO considera una gran cantidad de modelos surgidos a partir de ciertas actividades sobre las cuales 38 toman normalmente decisiones en una empresa. Por ejemplo, considerando al Sistema de Opera- ciones Proxuccién presentado en la seccién dos del presente capitulo, tradicionalmente la IO plantea los siguientes modelos: modelos de pronésticos, modelos para realizar la planeacién y la programa- dién de la produceién, modelos de control de inventarios, modelos de control de la calidad, modelos de asignacién de recursos y modelos de lineas de espera, entre otros. “Existen varios tipos de clasificeciones de los modelos en funcién del punto de vista que se considere. Por ejemplo, fos modelos pueden ser deterministicos 0 estocésticos, dependiendo si conside-Saal 264 AvumustRAciON: UN ENFOGUE INTERDISCIPLINARIO a ran aspectos probabilfsticos o no. También pueden ser estiticos 0 dinimicos dependiendo si éstos ‘consideran explicitamente al tiempo. Un criterio que muchas veces'se utiliza para clasificarlos es su objetivo y modo de llegara él Por ejemplo, un modelo puede ser de optimizacién sil objetivo fina! tes que “encuentre” una solucién que sea la mejor de todas las posibles opciones. El modelo también ppodrfa ser de simulacién, en el cual el modelo “se comportaria” como el sistema focal, arojando Informacién que podria mejorar la sensibilizaci6n y la experiencia del tomador de decisiones. "A continuaci6n se presenta un ejemplo de construccién de un modelo de optimizacién, estatico y delerminfstico, aplicado a un problema de planeaci6n de la produccién: Fjemplo 9.2 Se pretende formular un modelo que maximice la utilidad total de produccién, con Jas siguientes caracteristicas: 1, Se considera una fébrica que produce 2 tipos de productos. be Existen tres departamentos de produccién, cada uno de los cuales tiene una capacidad disponible, ver tabla. i c. Cada producto absorbe para su produccién una cierta capacidad de cada departamento, ver | tabla, q 4, Cada producto producido tiene una utilidad unitaria, ver tabla. : { fe. Nose sabe cudnto producir de cada uno de los dos productos. # - PRODUCTO DEPARTAMENTO 1 2 CAPACIDAD DISPONIBLE Oe 1 2 0 “10 2 2 0 10 3 5. 4 40 sre ee ‘UTILIDAD 2 4 —ummmaD Dado el planteamiento anterior la medida de desempefio del modelo serd a utilidad total al producis una combinadién de los dos tips de producto. Las variables controlables son las cantidades a producir de cada uno de los dos productos. Los paréetros(incontrolables) que limitan el conjunto Ee soluciones posible son las eapacidades disponibles de cada departamento, Porlotanto, se pretende ‘maximizaé la utilidad total, Max UT =£(%,a9/2)-6) en) | — Max UT = 6, X #& % (012) sujeto a: . + ayX% + 22% 0 @.19) La siguiente Rgura maximize a ulllidad es de UT = 28, lo cual se logra en el punto cuyas coordenadas son: senta geométricamente al modelo planteado, La solucién éptima, que a4 Xa5. Solucién266 AbministractOn: UN ENFOQUE INTERDISCIPLINARIO Las tres restricciones R, , R, y Ry limitan la regi6n de soluciones factibles. El punto (4,5) es el punto mas alejado del origen, considerando la inclinacién de la recta que define la Utilidad Total. Cualquier otro punto dentro de la regiGn factible tendré un valor menor a UT = 28. TENDENCIAS EN LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES En Ia actualidad, es posible identificar una serie de tendencias de varios factores que influyen a las corganizaciones y en especial ala Administracién de Operaciones. Estos factores, que se pueden clasificar como externos é internos, deben ser considerados explicitamente en la toma de decisiones, por el Adimi- nistrador de Operaciones de toda organizacién que pretenda lograr objetivos de alta competitividad, ceficiencia y eficacia. Siel tomador de decisiones en materia de Operaciones no considera estos factores, de alguna manera iré perdiendo competitividad y finalmente su participacién de mercado. Factores externos Los factores extertios se refieren a las principales influencias que tiene la empresa debidas al entorno enel que se encuentra. a. Clientes més conscientes: En muchos mercados, tanto de bienes como de servicios, existe una tendencia a incrementar las ‘opciones de compra, ofreciendo divérsidad de caracteristicas y especificaciones de los, satisfactores, lo cual ha ido creando una mayor conciencia de los clientes sobre sus exigencias y derechos como consumidores. Los clientes se han vuelto especialmente sensibles a la calidad, el precio y la accesibilidad de los satisfactores. Por ejemplo, en el sector automovilistico, existen, una gran cantidad de tipos de automéviles por cada marca y muchas veces, incluso, se tiene para cada tipo de automévil, varias categorfas que van desde lo austero hasta lo mds lujoso. b. Competencia més fuerte: . La competencia que actualmente se esta dando éntre las empresas que ofrecen bienes y//¢ servicios més 0 menos equivalentes, es cada dfa mas aguda, No cabe duda que una ventaja fom- petitiva clara, enmarcada en una estrategia global de la empresa, resulta indispensable para poder mejorar o mantener el nivel competitivo de una empresa. {Por qué un cliente potencial compraré nuestro producto (0 servicio) en lugar de adquirirlo a nuestro competidor? La respuesta a esta pregunta obliga a determinar las prioridades competitivas que orientardn las ‘strategias de Operaciones de la empresa. Algunos ejemplos de estas estrategias son la competencia por bajo costo, o la competencia por diferenciacién en alguna de las caracteristicas del bien o del servicio oftecido. c. Mayor importancia relativa de los servicios: El Administrador de Operaciones debe considerar los cambios en los distintos tipos de procesos de transformacién que implica la produccién de bienes o la de servicios. La importancia relative de muchos sectores econémicos en pafses de Latinoamérica tienen cierta tendencia, al jgual queen varios paises econémicamente importantes. A partir de una economia de produccién de bienes,Cartruco 9 ApministeactOn of operaciones 267 ‘paulatinamente se ha incrementado la importancia del sector servicios, convirtiéndose muchos de estos paises en “economias de servicio”. Esto significa que el monto econdmico que significa la produccidn de automéviles, vestido, vivienda, alimentos, domésticos y otros bienes tangibles, em- pizza a disminuie relativamente al monto econiémico generado por la banca, el comercio, el trans- porte, la distribucidn, el turismo, las comunicaciones, la educacién, el entretenimiento, etcétera. 4d, Frégil equilibrio ambiental:” : Cada vez existe més conciencia en la sociedad de lo valioso y escaso de los recursos naturales que nos rodean, El aire, el agua, Ia flora, la fauna, etc, son parte de un medio aml Conforme se vaya destruyendo dicho ambiente y rompiendo el equilibrio ambiental natural, la calidad de vida del humano iré disminuyendo. Las regulaciones, por parte de las autoridades, ‘en muchos patses latinoamericanos, son cada vez més estrictas. El Administrador de Operacio- nes debe tomar decisiones sobre sus procesos de transformacién, considerando las normas sobre contaminacién y uso de recursos, imperantes en la zona donde se encuentre su empresa. De no ser asi, los costos en que incurriré la empresa a mediano y largo plazo serén cada dia mayors, indupendientemente del aspecto de irresponsabilidad ante la sociedad. ., Condiciones de trabajo.més equilibradas: En los dtimos afios se ha visto el derrumbe de los sistemas econdmicos en Tos pafses comunistas. ‘También se ha visto que en los pafses capitalistas se han incrementado las fuerzas sociales (como los sindicatos) que claman, entre otras cosas, por condiciones de trabajo més “humanas”. En unoy oto sistema se ha visto cme las posiciones que tienden a explotar @ los trabajaclores se han ido modifi- cando para irlogrando condiciones de trabajo que Finalmente incrementen los niveles de vida de las personas. Tanto la empresa como el sindlicato tienden a concertar acuerdos que permitan un mejor desempefio que beneficia a todos sus integrantes, La empresa se ha ido convirtiendo en un kugat de desarrollo humano. Es decir, en la empresa modema ya no se considera al ser humaito solamente ‘como una maquina productora de bienes o servicios, sino que la tendencia es también buscar su desarrollo personal, familiar y social. El Administrador de Operaciones debe considerar estos facto- 8, estructurales y funcionales de su sistema de transformacién. f Esquema axiolégico y cultural adeeuado: Uno de los factores exfticos que condiciona el desempefio de toda empresa es el esquema axiol6gico y cultural del factor humano que la integra. Se ha visto que en las sociedades con mayores niveles educativos y culturales, asf como con valores de trabajo, compromiso y responsabilidad, las empresas son més productivas y se tienen mejores niveles de trabajo y de vida. En Jos paises con bajos niveles culturales y valores “anti-trabajo”, el desarrollo y dindmica competitiva de sus empresas también es muy bajo. Ya que una de las responsabilidades del Administrador de Operaciones es tratar directamente con el personal que realiza las Operacio- ines, es necesario que éste tome en cuenta las caracteristicas culturales que tiene su personal, con el objetivo de diseftar esquemas de trabajo adecuados para el logro de sus objetivos. Factores internos Law factores intemnos son los elementos dentro de la empresa que influyen en su desempefio y que el Administrador de Operaciones debe ser capaz de manejar mediante una adecuada toma de decisiones.268 AvministRAciON: UN ENFOQUE INTERDISCIPLINARIO a, Tecnologia de Producto: Se considera que tradicionalmente las empresas generaban una idea de un nuevo producto, en. funcién de sus capacidades de produccién y no tanto de las necesidades especificas de los clientes. Sin embargo este concepto ha ido cambiando hacia la conceptualizacin de nuevos productos en funcién principalmente de las necesidades de los clientes, debido a la gran competencia que en muchos mercados se esté Ilevando a cabo. La grart dinémica de nuevos productos y nuevos procesos de produccién ha generado que se mejoren los métodos para el disefio de productos, buscando rapidez, versatilidad, bajo costo y alta calidad. Para tal fin, en el proceso de disero se estén utilizando cada vez.més los paquetes computacionales CAD (Computer, ‘Aided Design), los cuales facilitan dicho proceso y petmiten considerar factores de produccién, ‘que disminuyan costos y tiempos. A esta combinacién de actividades se le conoce como CAD/ CAM (Computer Aided Design and Manufacturing). EL CAD se ha utilizado para disefiar una gran cantidad de productos como casas-habitaciGn, edificios, partes de computadora, automé- viles, aparatos electrodomésticos, ete. b. Tecnologia de proceso: Una de las principales razones por las cuales la productividad de Ja industria manufacturera estadounidense ha disminuido es por la falta de inversién en tecnologfa de procesos y su nexo con el disefio de productos. En Jap6n, dos tercios de la inversién en Investigacién y Desarrollo se destinan a tecnologias de proceso y un tercio a tecnologias de producto. En Estados Unidos pasa lo contrario (Evans, 1993). En términos de productividad, entendida como la relacién salidas/ entradas de un proceso de transformacién, la tendencia es dé incrementarla. Las empresas con bajos niveles de productividad tienden a perder participacién de mercado, ya que finalmente esta baja productividad se refleja en costos més altos que muchas veces el cliente no se encuentra dispuesto a pagar. Las nuevas estrategias de competencia necesariamente tienden a iricrementar Ia eficiencia de los procesos para lograr una mayor productividad con la calidad requerida. Las decisiones entre procesos intensivos en mano de obra ¢ intensivos en capital (je. automatizaci6n), dependen de las caracterfsticas de los satisfactores a producir y de los costos relativos de los insumos, sin embargo, cabe mencionar que en muchas industrias la tendencia hacia la , automatizacién es inevitable, Algunos ejemplos de este tipo de industrias son: semiconductores, autom6viles, procesos quimicos, etcétera. Algunos ejemplos de tecnologfas de manufactura son: : © Manufactura Celular: Talleres disefiados en funcién de “familias” de productos, que permitan innovaci6n y flexibilidad. Permite el disefo o redisefio con menor inversi6n, la automatizacién ‘a bajo costo, ef eficiente manejo de materiales en espacios mas reducidos. Requiere operarios bien capacitados y una planeaci6n de produccién bien hecha en fancién de los grupos o familias de productos. © Control Numérico: Controla y dirige los movimientos de una méquina herramienta. Se basa en instrucciones numéricas interpretadas por una computadora. : © Computer Aided Manufacturing (CAAM): Sistemas de control por computadora utilizado en el proceso de manufactura. ‘+ Robética: Automatizacién de una operacién de manufactura. moviniientos en la realizacién de sus actividades, : © Flexible Manufacturing System (FMS): Sistema de manufactura que permite realizar varios pro- sue la programacién previa de" CONCLUSIONES Cartruro 9 AbminisTRAciOn pe oreraciones 269 cesos simulténeamente, bajo el control de una computadora; permitiendo él flujo de piezas a través de diferentes méquinas herramientas. : « Computer Integrated Manufacturing: Integra CAD, CAM y FMS permitiendo Ia conjuncién auto- matica de los procesos productivos: Disefio-Manufactura-Administracién. ¢. Tecnologfa de Informacién: Los sistemas de informaci6n incrementan la calidad de Ia toma de dgcisiones debido a que bésicamente proporcionan la informacién requerida en el momento oportuno, Las tendencias crecientes en el desarrollo y uso de la Tecnologfa de Informacién son asombrosas. Los procesadores de palabra, las hojas de calculo y las bases dle datos son précticamente impres- Findibles en toda empresa moderna. Los sistemas de soporte a las decisiones son cada dia indy ulilizados en las empresas debido principaliiente a su complejidad actual, Entre estos sistemas se encuentran paqietes: estadistiods, de planeacién de la producci6n, de manejo de inventarios, de pronésticos de ventas, de progremacién y seguimiento de proyectos, de eva- Indcidn financiera, de distribucién, de manejo de proveedores, de logistica, etc. El Disefio ‘Asistido por Computadora (CAD), la Manufactura Asistida por Computadora (CAM), la Manufactura Integrada por Computadora (CIM CAD/ CAM), el Disefio Industrial Asistido por Computadora (CAID) y lalngenierfa Asistida por Computadora (CAE) son algunos ejem= los del apoyo que brinda la Temnologia de la Informacién a las empresas modernas en el “Ezea de Operaciones. Los Management Information Systems (MIS) son sistemas que permiten obtener, procesar, organizar y presentar informacién de una manera ati, oportuna y efic tea los diferentes mimbros de la empresa, permitiéndoles una toma de decisiones efectiva. Los sistemas de soporte para la toma de decisiones (DSS) facilitan la utilizacién de modelos Ta toma de decisiones, Con base en un planteamiento utilizando modelos de toma de Fecistones, dichos sistemas permiten sensibilizarse a los tomadores de decisignes, mediante ja evaluacién de diferentes opciones o soluciones a tomar para su problema. 4. Tecnologia administrativa: La Administracién de los recursos humanos, materiales, energéticos y de informacién ha evo- Iucionado enormemente en las tiltimas décadas. La necesidad de mejorar la calidad en Ja toma de decisiones en empresas cada vez més complejas ha forzado a que los tomadores de decisio- hes estén mejor eapacitados, comprendiendo mejor no sélo su Area de responsabilidad, sino a la empresa como un sistema integral. El Administrador de Operaciones tiene que tomar todos Joa métodes y técnicas que le permitan un mejor desempefo, lo cual implica conocer mejor cada una de las partes que integran el sistema de transformacién (Figura 92) y sus interrelaciones. Conceptos como Ciencia y Tecnologia, Investigaciéa y Desarrollo, Beuchmarking, Empowerment, ruingenierfa, cultura organizacional, grupos de trabajo, mejora continua, estilos de direcciGny liderazgo, evealividad, estructura organizacional flexible/rigida, capacitacién, ete, deben ser considerados por todo Administrador de Operaciones para desempefiar mejor su trabajo. Las demandas de bienes y de servicios de las sociedades modernas requieren Ia conjuncién eficaz de las tecnologtes de producto, proceso, informacién y administraci6n en toda empresa, La productividad es un factor clave para la competencia de las empresas en la dinémica industrial actuel. EL Admi-270 ApministaaciOn: UN ENFOQUE INTERDISCIPUNARIO. nistrador de Operaciones es el que se encarga principalmente de mejorar la productividad de las empresas, aprovechando sus recursos de la mejor manera posible. La orientacién de las empresas ‘modemas, no sélo a Ja produccién, sino al servicio del cliente, permiten revaluar y reenfocar los esfuerzos estratégicos y operativos de las empresas, bajo el contexto de alta competencia en el mercado. Con una buena metodologta para el planteamiento, anilisis y busqueda de soluciones a los problemas relacionados con la Administracién de Operaciones, se incrementa la calidad dela toma de decisiones yy se mejora el desempefio de la cada vez més compleja empresa, en un entorno de alta competencia, ‘como en él que se encuentran actualmrente las empresas latinoamericanas. PREGUNTAS PARA DISCUSION 1. 2Es el bajo costo de la mano de obra una ventaja competitiva de la industria manufacturera latinoamericana, respecto a los Estados Unidos y Canada? Consideras los sueldos relatives y la productividad correspondiente. 2. yCudles la utilidad e importancia de la Adi noamericana? Por qué? 3, Discute el nivel de progreso que se tiene en cada une de los siguientes tipos de tecnologia en tu pafs: producto, proceso, informacién y administrativ 4, {Cudles son las diferencias entre una empresa de servicios y una manufacturera? 5. Por qué se-necesita un método para mejorar la toma de decisiones en el SOP? 6. {Qué acciones tomatfas si tuvieras que definir politicas tecnoldgicas en tu pais, para incremen tar la productividad y la competitividad de la empresa? 7. {Qué factores deben considerar las empresas para decidir sobre el tipo y la cantidad de recur- ‘808 a invertir para mejorar su tecnologia? 8. {Qué problemas se presentan en pafses con poca tecnologia propia? 9. {Cudles la importancia del establecimiento de programas de calidad en tu pats? 10. ;Cudles son algurios obstaculos que enfrenta la empresa, al implantar un programa de Calidad Total? : 11. 2Qué factores caracterizan la fuerza laboral en tu pais, que influyen directamente en Ia Adini- nistraci6n de Operaciones? 42. {Qué implicaciones tienen las tendencias actuales de la AO en Jas empresas de tu pais? nistraci6n de Operaciones en una empresa lati- GLOSARIO ; ma Administraci6n de operaciones decisiones que levana laelaboracién y distribuci6n produc- Competencia conjunto de empresas que buscan ‘comercializar’sus satisfactores en un mismo tiva de satisfactores, Calidad nivel de cuzhplimiento de un satistac- tor con una serie de especificaciones. Capital de conocimiento nivel de educacién, capacitacién y tecnologfa de una sociedad 0 una empresa. Caracterfsticas emergentés conjunto de _~ sinergias que surgen al interactuar dos 0 més sistemas. : mercado. ‘Dimensién estructural (de un sistema) disposi- ign relativa de los elementos que conforman el sistema de interés. Control de calidad monitoreo del proceso de manufactura de los satisfactores, compardn- dolos con las especificaciones planeadas. Dimensién funcional (de un sistema) procesos de interrelacién entre los diferentes elemen-2 Capitulo 9 ADMINISTRACION DE operaciones 271 tos de un sistema que permiten lograrsus objetivos. Entomo: elementos externos que afectan el des- ‘empefio de un sistema. Fuentes de tecnologia actividades que generan nuevas tecnologias. Globalizacién adecuacién de satisfactores regio- rales a mercados y pardmetros internacionales. Investigacién de operaciones _conjunto de mé- todos, técnicas y herramientes que permiten al toniador de decisiones defini, analizar y proponer soluciones a problemas en la empresa, sigtiendo técnicas cientificas explicitas. Medida de desempefio. evaluacién del impac- to de un conjunto de decisiones aplicacas al , sistema focal. Modelo representacién selectiva del sistema focal. Modelo de optimizacién busca la mejor solu- cin dentro de las restrieciones consideradas. Modelo de simulacién se comporta siguiendo Ins principales caractertstices del sistema focal. Modelo determintstico considera variables y s constantes y ain variatién. imico considera explicitamente la variable tiempo. Modelo estético no considera variaciones en el tiempo. Modelo estocéstico considera variables y/o telactones que siguen distribuciones de pro- babilidad. Nivel estratéglco conjunto de subsistemas que se relacionan con las decisiones de largo plezo. Nivel estructural conjunto de subsistomas que serelacionan con el disefio o redisefo cel SOP, ‘cumpliendo con las estrategias de competitividad y productividad, Nivel funciona: se relacionan con las decisiones que dia a dfa se realizan para la elaboracién de los satisfactores, Parsimonia.seleccién entre el nivel adecuado de ‘complejidad/simplicidad en la determinacién de un modelo. Productividad relacion de las salicias respecto a las entradas de un sistema de transforma- cin 0 productive, Conjunto de subsistemas que | Productividad'de la mano de obra ‘relaci6n’ entre el valor que tienen los satisfactores que ofrece la empresa con los costos de los recursos humanos utilizados en su elabora- ign. Productividad det capital relacién entre el va- Jor que tienen los satisfactores que ofrece la empresa con los costos de las instalaciones y ‘maquinaria utilizados en su elaboracién. Productividad total relacién entre el valor que tienen los productos o servicios que ofrece la empresa con los costos totales incurridos en su elaboraci6n. Sistema conjunto de elementos interconectados e interdependientes, de acuerdo a una serie de interrelaciones, con un cierto objetivo. Sistema focal_siutuacién problemética que requiere toma de decisiones. Sistema O/P (SOP) ElisiemA deoperaciones/ produccién es el conjunto de elementos y tividades orientadas a Ia produccién y distri- bucién de tos satisfac Subsistema parte de un sistema con sus propios elementos interconectados y con un cier- to objetivo definido en funcién del sistema, Tecnologia bienes de capital, conocimientas, méiodos y téenices que permiten realizar una actividad. Tecnologia administrative _conocimientos, mé- todos y técnicas que permiten tomar decisiones en una orgenizacién. ‘Tecnologia de informacién equipo, manuales, redes, operacién y conocimientos utilizados ena elaboracién y mangjo cle informacién Tecnologia de proceso equipo, manuales, dis- tribucién de planta, operacién y conocimientos utilizados en la claboracién de los satisfactores. ‘Tecnologia de producto especificaciones, normas y esténdares que caracterizan al satisfactor. Variable controlable instrumentos 0 acciones disponibles al tomador de decisiones para afectar al sistema focal, Variable incontrolable_instrumentos o acciones no disponibles al tomador de decisiones y que afectan al sistema focal.272 Avmunusteacion: ‘Ventajacompetitiva caracterfstica fundamental que distingue a la empresa de sus competido- BIBLIOGRAFIA ‘Ackoff, RL. (1981), El Artede Resolver Problemas, Méxi- ‘cot Limusa, S.A: ‘Ackotf, RL. 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Ningu- ‘Rb de og tres emprendedores ha tenido @xperien- cia en el drea de produiccién de'tuna empresa y joticho menos en la produccién de cerveza, lo cual. + ies preocupa ya que no saben cudles son y e6mo ‘yealizar las funcioneé propias de un administra- “dor de operaciones. Sin embargo, han Hegado a ia conclusi6n de que éste poditfa ser un gran ne, | gocid, siempre y cuando se logre tener un buen 2 producto y una'buena distribucién. : [Las microceryecerfas son pequefias empresas dedicadas a la produccién de cervezas con ca- + racteristicas especiales, orientadas @ nichos de mercado pequehos y bien definidos. Debidoalas exigencias de seleccién de la temologia de pro { dueeién y de disefio y orgenizacién dela peque- j fia planta productora de cerveza, los tres em- { prendedozes han pensado en ponttater a un | Gerente de Produccién. i a ; | Goncrlidades del enor: ‘A finales de la década de los noventa, el mercado cervecero en México estaba conformado bé- sicamente por dos grandes empresas: Cervece- rfa Cuauhtémoc-Moctezuma y Cervecerfa Modelo, las cuales representaban aproximadamente un 47% y un 53%, respectivamente, de dicho mercado, La ftitegracion de Ia cadena productiva de Ia (dtidustria cervecera mexicana es muy alta. Esta cadena, que incluye la produccién de las mate- ° Has pritnas; la produccidn de la cerveza y su dis~ tribucién, ha pemitido tener un crecimiento mas Lalo que otras industrias menvfacturera, cuya 273 cs ; México, sé. ha observado en afios'iin érecimnlento importante de las exporta~? clones de cerveza, conviriiéndése ext el principal : ‘productede exportacién de la divisisn de alimen= tos, bebidas y tabaco: De dcuerdo'tsr Econotiista; “alzedédor del 74% de’ Jas ‘export ‘cones de esa bebida se lestinaa los Estados Uni ‘dos, simando aproximadasiente 241 jnillonsé de. délares eri los primeros dies mése cerveza.es a principal bebida de expor Gional, y2.que supera, pot mucho, I ciones de tequila, bebida tipica mesdearia, Banco de Mézico,:“en los’ primez05 10 n 1996 ge exports cerveza poi 3232'millones dé ddlarest2.L2 ‘prébticamente nuda: L4 tend 3 iad de la industria cervecera s6n miiy’alentadotad.." e eign na" jorta fundada én 1890, en Monterrey, ci al norte de México, porun Bripo'd rios. Actualmente, esta expres es fi bajo para még de 19,000 perSonas, Hsia cove fa consta de 7 plantas éstablecidas’en'al: centro de La Repiiblica Méxicaita, Bata cervec Hla cuenta connueve mareds de cerveza,cadauna con una imagen y un mercado difereiteé: Con el objetivo de consolidar su participacion. én el, mercado mundial, el Grupo FEMSA, del quis la. Cervecerfa Cuauhtémoc Moctezuma és parté, formé ura alianza estraiégica.conJohn Labatt: Limited, de Canad, en 19942174 Se00. 1 El Grupo Modelo fue fundado én 1925, El gru~ ‘po estd conformado por ocho plantas productos ras de cerveza situadas'en La Repdblica Mexica:. na. Enla actyalidad maneja 10marcag de cerveza, Exporta cinco marcas 4 143 pafses. Els _distribuci6n que utiliza esta émp: tituldo por grandes ceritros elDistrito Federal, la distribucién de! 6274 ApmuusteaciOn: UN ENFOOUE INTEROISCIPLINARIO {ptos se réaliza'a través de'7 grandes almacenes. I Hace poco; éste Grupo realizé una alianza estra- | tégica con [A cerveceta estadounidense Anhauser f Bushy 2 ef _ °° Env afios recientes, se ha increméntado nota- , blemente ja demanda de cervezag de alta cali- E'dad gn Yaris pafsedEste tipo dle cérveza tiene © clertag éaratteristicas que la distingue delas cer~ -vezaf ofrecidas por las grandes cervecerfas, por ‘fre * ejemplo! sabores bien definidos, maltas especiales ‘uh proceso de produccién més “casero”, un voluimen de produccién bajo-moderado, un pre- alfo, ina‘distribucién selectiva y especialmen- ;- te, un éonsimidor muy exigente. . | °.Con el objetivo de satisfacer este nicho de F mercado’ thin especial, env muchos jpafses se han (as llamadas Microcervecerfas (Micro- .das, por emprendedores entusias- idos en el tema y con una visién de nets Rime ne Las materjas-primas de la cerveza son cebada, Idpitlog/lévaduira y agua. El grano de cebada es el elemento clave de la industria cervecera que defeittind el tipo de cerveza a producir. Los Iipulos gon flores que se dan en climas frios, las, _- Tesina que ‘de estos se sacan sun aceites esenci les que dana la cerveza su aroma y amargura. La levaduira és uria substancia capaz de producir la ~ fermnentacién en uri cuerpo, siendo el punto cen- | , tral:del proceso de elaboracién de la cerveza. A continuacién se desctibe el proceso de produc- smalta:'Se usa cebada ada de diferentes tipos y proporcio- J nes dependiendo'del estilo de cerveza que Saees dl ey aclabordh «+ .2! Molienda:'Se muele la malta en pedazos s pequefios: ~ A Caldera de extracto y de mezcla: Se mez~ ‘dd 21 grano mmolido con.agua a una tem- “hpetdtura y-PH predeterminados. Esta es “pila étapa del proceso de produccién més “importante. Se extrae un mosto dulce que e de los carbohidratos de la malta la oo cual serd la base para fermentat. EL bat se pasa a la caldera para hervirse donde s¢ | agregael lipulo que le da cualidades comd | sabory amargura. fa 4, Almacenamiento: La cerveza paba‘a' iia" ccdmara fria'y se le agrega CO, a presin. 5. Fillro: La cetveza.cruda qué sale-de las! fermentadoras se filtra para clailficarée: 1! 6, Fermentacién: Se agrega la levadura pai) cerveza al extracto. La fermentacién prima; ria dura 7 a 10 dias y se controla mediante agua y glycol muy frio. whet 7. Cerveza: Después de 18 0 20 dias la cerve> zaestélista paraembotellarse. sj La cerveza es muy delicada en cuanto’a hi-) giene y control de, calidad. La contaminacién bacteriana es el problema més comtin que puede presenter en el proceso de produccién.’: Alser contaminada, se originan sabores:extra-, ‘Ros aunque sigue siendo potable. La pureza de: sus materias primas y la higiene en el proceso, de prodkiccién son los dos determinantes de la. purezao dela contaminacién de la cerveza. Para evitar principalmente el fenémeno de la turbi dez de cerveza, ofiginado por la precipitacién. de proteinas suelen utilizarse, como comple: |. mento, ademés de la malta, otros prodtictos a: los que se denomina adjuntos. Estos se.aplican para obtener cervezas claras y para day sabior més agradable. A El envasado puede ser en botellas, bares cerveceros o latas de aluminio. Enel caso del em botellado, éste se inicia mediante el lavado de Jas botellas, que se hace con soluciones alcalinas afin de coriseguirlimpieza y esterilizacién abso- Jutas. Posteriormente, se hace el Ilenado, de las botellas mediante una contrapresién de aire es" terilizadoy ée coloca la tapa. Finalmente se colo~ can las botellas en cajas de cartén para pasar él" almacén y asudistribucién final. 7s El disefio del proceso de producciénes critico, en la elaboracién de cerveza. Por ejemplo, se deben calcular Jos flujos y las capacidades de los » tanques de almacenamiento y ferieniadién, él 3 tipo de tecnologia de einbotellado, ete. -i + “1 ‘Ya que es fundamental tener mucho cuidado', ehigiene en el proceso de producciéry el disefigCarituLo 9 ADMINISTRACION o£ operaciones 275 ide.un buen sistema de control de calidad es in- | el proceso dé produccién ya que'es ‘tnpigducto i alspensable. peiscedero, El grano de cebada se debrada por Almacenar la materia prima y el producto ter.” “hited jminado también es una caracteristicadelicadaen | ratuia, plerdé sabor por tambiogen om joseph. Septembre de 199, Savabia, Emasto, (196). El PIB de i industria ceroecera crcerd 5% anual entre 1996 yl 2000" E Béoy iciembae de 1996. . af Sait a Brewing News. Beer dn Bretng i the Greater South-West April-May 1998, Val Usa. Preguntas para discusién del caso : 1. .Cudl podré ser Ie estrategia de operaciones de esta eraprese? 2. {Cul podsa ser la ventaja competitiva de La Especial, S.A? 3. xCémo podré implementerse précticamente esta estrategia de operaciones? 4. Considerando el enfoque de sistemas, comente las caracleristicas del inedio ambiente o entorno, suprasistema (industria), sistemas del mismo nivel (competencia) y subsistemas de esta empresa. 5. 4Cudles serdn las responsabilidades que deberd-asusiiir el Director de Operaciones en la microcerveceria, a nivel estratégi y fancion 6. gQué elementos se deben anslizar para delerminar la ubicaci6n de la planta de produccién de La Especial? 7. Describe el sistema de transformacién (produccién) de la cerveza, mediante un diégrama de bloques. 8. Cémo implementarfas un sistema de control de calidad en el proceso de produccién de esta + empresa? 9. Considerando el modelo bésico de toma de decisiones, determine las medi: las variables controlables y las variables incontrolables del proceso de produccién. 10. Bspecifique las caracteristicas que deberia tener un sistema de inventarios adecuado para esta empresa. Considere Jos inventarios de materia prima, de producto en proceso y de producto terminado. 11, Proponga tres medidas de productividad de La Bepecial 12. En caso de que se pretendiera fundar una microcervecert 12.2, Cual serfa la ventaja competitiva de la cervecerfa? 12.3. ;Cual serfa una ubicacién geogréfica conveniente para la cervecerta?GLORIA ROBLES VALDES Ladoctora Robles e originaria dea Ciudad de México. Obtuvo el Doctorado en Peicblogéa tala Universidad Iberoamericans, Estudié Ia Maestsfa en Administracién en el Instituto ‘Tecnolégico de Estudios Superiores de Monterrey. Curs6 la especialidad en Psicologia Cl rica en fa Universidad de Madsid. Realizé el entrenamiento como psicoterapeuta en el Instituo Milton H. Erickson de In Ciudad de México. Durante su afio sabitico tomé cursos de actuslizacién en UCLA. Ha eecrto diversos articulos en el &rea de Comportamiento Organizacional, en especial sobre Esteés, Sindrome de Agolamiento y Adiceién al Trabajo. Es primera editora del libro: ‘Adininistracién: un enfoqtebnlerdisciplinavio, Editorial Pearson, 2000. Durante I6.afos fue maestra de tiempo completo en el Departamento de Administra- ‘én del ITAM, Fa dado asesorias a empresas en las reas de Selecci6n y Capacitacién de Groativos. Actualmente comparte su tempo entze a docencia, como maestra de medio tiempo en cl ITAM el ejercicio de la psicoterapia. ‘Low ezmpos de expecialidad de la doctora Robles son: ‘Comportamiento Organizacional, Comunicacion Gerericial, Manejo del estrés y del ago tamiento. La direccin lectrOnica de la doctora Robles ex: grobles@rnastersteritam.anx pa youll see a

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