Z .

K A R V A L I C S László

Úton
a digitális
kori
kormányzás
felé
2008. február
© DEMOS Magyarország Alapítvány 2008.
Ta r t a l o m
BEVEZETÉS 4

I. EGY CSENDES ÔRSÉGVÁLTÁS ANATÓMIÁJA 10

1.1. A New Public Management tündöklése és bukása 10
1.2. Az ôrségváltás tartalma: a digitális kori kormányzás 14
1.3. Kormányzat 2.0. 18

II. A KORMÁNYZAT 2.0. NAGYOBB „FELBONTÁSBAN” 22

2.1. Közszolgáltatások 2.0. 22
2.2. Költségvetés 2.0. 25
2.3. Egészségügy 2.0. 27
2.4. Jogalkotás 2.0. 28
2.5. Szociálpolitika 2.0. 30

III. AZ ÚJ KORMÁNYZATI MODELL MEGHATÁROZÓ VONÁSAI 38

3.1. Hálózatiság 38
3.2. Információ- és tudásmenedzsment 40
3.3. A „legjobb mix” elve 42
3.4. Részfunkciók növekvô társadalmasítása (empowerment) 44
3.5. A szolgáltatási végpontok közelebb vitele

TARTALOM
a társadalomhoz 46
3.6. Horizontális kormányzati megoldások 48
3.7. Új személyiségtípusok a politikában 41
3.8. Kormányzat 2.0.: néhány veszélyrôl 54

IV. A DIGITÁLIS KORI KORMÁNYZÁS LEGTÁGABB

ÉRTELMEZÉSI KERETE 58
4.1. A „közös többszörös”: a tömegek bölcsessége 58
4.2. Crowdsourcing és nyílt forrás 59
4.3. Az e-demokrácia kontra paternalizmus:
Úton a digitális kori kormányzás felé

a kulturális kódok változása 61

4.4. A változás mélyszerkezete: átmenet információs kori
kontrollstruktúrákba 62

V. A MAGYAR E-KORMÁNYZAT JÖVÔJÉRÔL 68

5.1. Baljós árnyak, távolodó lehetôségek 68
5.2. Négy e-kormányzati szcenárió 71
1. Banánköztársaság 73
2. Dzsentrivilág 74
3. Hét krajcár 74
4. Rakétával Európába 75

FELHASZNÁLT IRODALOM 78 3
 B E V E

„ Nem én kiáltok: a Föld dübörög”

(József Attila)

Ha egy kifejezés megkapja a lefity-

máló „buzzword” (elcsépelt divatszó)
minôsítést, az leginkább arra ad
módot, hogy a továbbiakban ne kelljen
szembesülni azokkal az összefüg-
gésekkel, felhajtóerôkkel, jelenségek-
kel, amelyekre válaszul megszületett
az adott szószerkezet.

Pedig akkor, amikor a megszokott

intézményi környezet, a hétköznapokat
szervezô mûködési módok, a kultu-
rális minták, az eszközkészlet, az idô-
háztartás rohamos változásnak indul,
a fogalmi megragadásnak, az „új”
minôségek azonosításának és elkülöní-
tésének egyetlen útja még mindig
a nyelvi innovációkon keresztül vezet.
A friss, szemléletes kifejezéseknek
„erôtere” támad, rendszerbe szervezôd-
nek, és a figyelmes szem és az
érdeklôdô elme olyan összefüggések
felismeréséig juthat, amelyekkel
képes más (jellemzôen a korábbiaknál
alkalmasabb) problémakörnyezetek
és kontextusok részeként leírni és ele-
mezni a végbemenô folyamatokat,
és a majdani cselekvésválasztások iga-
4 zodási pontjául szolgáló trendeket.
Z E T É
A forrongó e-világban (az internet, a
mobiltelefonok és a számítógépek
uralta digitális köztereken) egy korábbi
„buzzword-felhô” után most ismét
tömegesen kezdenek elszaporodni az új
kifejezések. A politika világa sokáig
megelégedni látszott az e-kormányzat
és az e-demokrácia fogalmak beveze-
tésével és használatával, de az
ezredforduló környékére mindinkább
világossá vált, hogy az e-elôtag odabigy-
gyesztése egyre kevésbé elég a meg-
indult folyamatok természetének meg-
értéséhez. Lépésrôl lépésre kerültünk
közelebb annak felismeréséhez, hogy
az elektronizálás, bizonyos folyamatok
digitális platformra helyezése, az
informatikai kultúra meghonosodása
(a kormányzat–állampolgár kapcsolatban
S
(A-C) (Administration-Citizen),
a kormányzat és a vállalkozások (A-B)
(Administration – Business) vagy
a kormányzat egyes pontjai (A-A) között)
nem a lényege, hanem csak termé-
szetes kísérôjelensége, megjelenési
formája, alakváltozata annak a
sokkal mélyebb szerkezeti változás-
nak, ami a politika világában
és a kormányzati munkában vég-
bemegy.
BEVEZETÉS
Ez a változás ráadásul nem önmagá-
ban áll. Rohamosan alakulnak át
azok a módok, ahogyan a gazdaság
szervezi önmagát, ahogyan az új érték
létrejön, ahogyan a termelô és
a fogyasztó találkozik. A kulturális
mintázatok (tartalmak és szokások) ra-
Úton a digitális kori kormányzás felé
dikálisan új irányokba fordulnak,
a nyilvánosság újabb és újabb szerkezet-
váltáson megy át, más léptéken és
nagyságrendben folyik a tudáshoz való
hozzáférés, illetve annak elsajátítása,
az új tudások létrehozása, „szétterítése”
és fogyasztása.
55

A közgondolkodás, a közélet, a köz-
szféra és a politikai intézményrendszer
még nem vagy nem kielégítôen
nézett szembe ezzel az elementáris vál-
tozásegyüttessel, pedig ennek kiha-
tásai a politikai elit, a köztisztviselôi
réteg, a közalkalmazottak és az
állampolgárok számára egyaránt meg-
határozó jelentôségûek. Jómagam
2006–2007-es amerikai kutatásaim so-
rán az információs társadalom
tudományterületén búvárkodva, nem
közigazgatási szakemberként szem-
besültem ezzel az elméleti és gyakorlati
kihívással. Feltûnt, hogy a kérdésrôl
folytatott legfrissebb viták
nincsenek jelen a hazai közgondol-
kodásban, a legújabban kifejlesztett,
termékeny fogalmak és gyakorlatok
javarészt ismeretlenek. Magyar-
ország számára pedig különösen fontos,
hogy megfelelô áttekintése legyen
arról, milyen irányba fordul a világ,
mert jellemzôen követôvé vált abban
a stratégiai térben, amely ma már
szinte kizárólag az innovációt és a ver-
senyképességet jutalmazza. Ebben
a tanulmányban így arra vállalkozom,
hogy – néhány elkerülhetetlen elem-
zô, értelmezô és rendszerezô fordulattal
kiegészítve – bemutassam magát
a diskurzust, és bevezessem az in-
novatív fogalmak egy egész
családját, annak reményében, hogy jó
kiindulópontként szolgálhatnak a
valódi és nagy téttel bíró szakmai pár-
beszédek elindulásához.1
És mivel a világ már a jövôben jár,
miközben itthon a múlt árnyaival küsz-
ködünk, idôrôl idôre igyekszem kite-
kinteni a hazai sajátosságokra is, hogy
a legvégén összefoglalóan és forgató-
könyv-szerûen is felvillantható legyen,
mire is számíthatunk Magyarországon.

1 A tanulmány végleges változatának elkészítéséhez nyújtott segítségért itt mondok köszönetet a Magyary Zoltán
E-közigazgatástudományi Egyesület tagjainak, Kleinheincz Gábornak, Sikolya Zsoltnak és Nyáry Mihálynak. A legjobb
gyakorlatok kiválogatásában Molnár Szilárdé és Csotó Mihályé az érdem. A szöveg végsô változatának
elkészítésében nagy szerepet játszott a Demos Magyarország kutatóitól kapott, számtalan hasznos kiegészítés,
6 javaslat és felvetés.
 BEVEZETÉS

7
Úton a digitális kori kormányzás felé
I. egy
csendes

8
 anatómiája
ôrségváltás

EGY CSENDES Ô R S É G V Á LT Á S A N AT Ó M I Á J A

9
Úton a digitális kori kormányzás felé I.
 I. EGY CSENDES
Ô R S É G V Á LT Á S
A N AT Ó M I Á J A
1999-ben a brit útlevélügynökség
(UK Passport Agency) elhatározta, hogy
minden, útlevelekre költött 27 font-
ból egyet megtakarít az adófizetôknek,
és új, kicsit olcsóbb megoldást vezet
be. A rendszer egyik pillanatról
a másikra összeomlott. Amikor már 35
ezer kibontatlan küldeménynél és
egymillió (!) megválaszolatlan telefon-
hívásnál tartottak, be kellett ismer-
niük, hogy a szolgáltatás biztonságos
elérhetôsége fontosabb célfüggvény,
mint egy ezt veszélyeztetô minimális
költségcsökkentés.
Öt év múlva a brit polgároknak 51 font-
ba került az útlevél kiállítása, és
a 2007-ben bevezetett egységes azono-
sítóval ez még tovább drágult. Ha az
illetékesek már korszerû értéktervezé-
si módszerrel és szemlélettel nyúltak
volna a kérdéshez – „fordítsunk
annyit a szolgáltatásra, amennyit az
állampolgár fizetne érte” – akkor
könnyû-szerrel elkerülhették volna
a csapdát . Látszatra tehát egyetlen
2
rossz döntés kellemetlen következ-
ményeirôl van szó. Az a kutatássorozat
2 Magyarul minderre ld. (Osborne–Hutchinson 2006).
3 Az NPM részletes és színvonalas bemutatására két hazai szerzô is vállalkozott, a részletes tájékozódásra mindkét
könyv messzemenôen alkalmas (Zupkó, 2002 és Jenei, 2005) Sokat merítettek a nemzetközi termés talán legtöbbet
10 idézett darabjából (Pollitt–Bouckaert, 2000, 2004)
azonban, amely az ezredforduló brit
kormányzatának teljesítményét
vizsgálta (Dunleavy, 2006), nem állt
meg a felszínen, és az okok elemzésekor
sokkal mélyebb, szerkezeti magya-
rázatig jutott: egy két évtizedes kor-
mányzati paradigma lassan
erôsödô alkalmatlanságának felis-
meréséhez.
1.1. A New Public
Management tündöklése és
bukása
A New Public Management (NPM) moz-
galma lassan negyedszázada, az
1980-as évek eleje óta formálja, tema-
tizálja a közszféra megújításával
kapcsolatos párbeszédet és elemzô
munkát az angolszász országokban
(Nagy-Britannia, Ausztrália, késôbb
különösen Új-Zéland)3. Megszületésekor
a modern üzleti menedzsment-
technikáknak a kormányzati mun-
kába való beáramlását célozta
meg, elsôsorban minél több hatékony
technológiai megoldás felhasználá-
sával (Barzelay, 2001, Osborne et.al.,
2002). A technológia-központúságból
aztán rövid idôre IT-központúság
lett, két elvárásnak, a papír alapú ügy-
intézés digitálisra cserélésének és
a nagyszámítógépes (mainframe) kor-
szakról a PC-korszakba történô
szervezeti belépésnek a mentén.
Ez azonban csak rövid ideig jellemezte
az NPM-et, és inkább csak idôbeli
egybeesésrôl volt szó , mert miután
4
minden kormányzati egység nagy
tempóban (és magától) informatizálni
kezdett, a követelés kiüresedett, így az
NPM fókusza „átfordult” az immár
digitális kultúraváltáson átesett
kormányzati szervezet újrastruk-
turálására. (Ami viszont átmenetileg
visszavetette az IT-fejlesztéseket).
Patrick Dunleavy (Dunleavy et
al. 2006) az NPM három legfontosabb
mozzanataként, jellemzôjeként az
alábbiakat emeli ki:
1. A feladatok kisebb szervezeti
egységekre telepítése
(„lebontás”, disaggregation)
A közszféra nagy hierarchiáinak
feldarabolása az (erôsen specializált és
központosított, funkcionális )
U-formáról a (diverzifikálást megvaló-
sítani képes, versenyre kényszerítô,
4 Ráadásul a végiggondolatlan, mintakövetés („imprinting”) jellegû fejlesztések sok esetben több kárt okoztak, mint hasznot.
5 Minderrôl részletesen ld. Armstrong et al (1998) , amelyben további szervezeti formák is bemutatásra kerülnek.
6 Ennek részletes kibontását, összehasonlító elemzését ld. Pollitt et al, 2004. A könyvet ismerteti Jones, 2005. A nem
közvetlenül kormányzati szervezetek (az árnyék-kormányzás, a shadow government intézményeinek) tipológiájára ld.
Eger, 2005.
multidivizionális) M-formára átálló nagy-
vállalatok mintájára5. Az egymást
A N AT Ó M I Á J A
kiegészítô feladatok egymás mellé ren-
delésével önellátóvá tett egységek
révén laposabb belsô hierarchiák ala-
Ô R S É G V Á LT Á S
kultak ki. A gyakorlat rugalmasabbá
vált a személyzeti ügyek, az IT,
a (köz)beszerzések és más funkciók
CSENDES
ellátásában, és az új információ- és
tudásmenedzsment-rendszerek is ennek
a szerkezetnek a szolgálatába álltak.
EGY
A jellegzetes intézményi megoldás
I.
a (sokszor kvázi) kormányzati ügynök-
ségek számának szaporítása
(agencifikáció, „ügynökségesítés”)6.
2. Verseny
Megrendelô–szolgáltató helyzetek lét-
Úton a digitális kori kormányzás felé
rehozása a közigazgatáson belül –
verseny teremtése a források alloká-
lásáért is. A belsô szerzôdésektôl
a dereguláción át a kiszervezésig
(outsourcing) sok tipikus tevékenység
tartozik ide.
11

3. Új ösztönzési logika
(incentivization)
Az NPM-nek a teljesítményösztönzés
irányába mutató lépések sora köszönhe-
tô: a mérhetôség, a „visszaigazolás”
új éthosza és a hasznosság vizsgálata
mellett sok egyéb fejlemény is ide
tartozik – a fizetések rendezésétôl
kezdve a tisztviselôk deprivile-
gizálásán át a PPP (Public Private
Partnership) konstrukciókig.
Az NPM eddigi mérlege messzemenôen
pozitív, elért eredményei meggyôzô-
ek. Az elmúlt tíz évben az NPM-para-
digma számos vonatkozásában
Magyarország is éltanulónak bizonyult
(miközben ezzel egyidejûleg sok
tekintetben egyáltalán nem érintette
meg a hazai közigazgatást). Megfelelô
figyelem övezte az informatizálást,
amivel párhuzamosan néhány menedzs-
ment-technológia is meggyökeresedett,
új közbeszerzési gyakorlat alakult
ki annak háttér-rendszereivel együtt,
az „ügynökségesítés” legtöbbször a
kht-ken keresztül valósult meg. Této-
ván, de megjelentek a verseny elemei,
elindultak kiszervezések, PPP-
megoldások, megújuló törekvést tapasz-
12 talhattunk a tisztviselôk jogállásának
rendezésére és a fizetések normalizálá-
sára. Az innovációs kényszer, ame-
lyet elsôsorban piaci és technológiai
nyomások erôsítettek fel, sokszor
„csendben”, szinte észrevétlenül alakí-
totta át a közigazgatási folyamatokat
és intézményeket (Eibel–Spanyi, 2005).
Csakhogy Dunleavy nem kevesebbet
állít, mint hogy az „NPM intellektuáli-
san halott”, és megérett a cserére.
A hanyatlásra utaló jelek egyelôre ugyan
még nem durvák, de figyelmeztetôek,
és látszatra lényegtelennek tûnô, peri-
ferikus területeken jelennek meg.
(A már említett útlevél-ügynökségi pél-
da mellett ilyenként említi a brit
kórházakban elszaporodott belsô fertô-
zések esetét, ami mögött okként
az új takarítási szerzôdésekkel kapcso-
latos gondokat találta.) Ha nem tör-
ténik váltás, egy idô után kezelhetetlenül
elszaporodnak az ilyen és hasonló
esetek, amelyek mögött mind az NPM
logikája és „aknamunkája” áll: minél
sikeresebb, annál inkább fragmentálja
az adminisztratív intézménye-
ket, drámaian megnöveli a politikai
rendszer intézményi összetettsé-
gét, és vészesen lecsökkenti az állam-

polgárok képességét, hogy auto-
nóm módon oldják meg saját poli-
tikai természetû problémáikat.
Az NPM által elôidézett gondokra
emlékeztetô jelenségek a magyar poli-
tikai életben és államigazgatásban
is egyre látványosabbak. Amikor egy
civil szervezet munkatársai csak
éhségsztrájkkal tudják elérni, hogy több
mint egy év elteltével végre hozzá-
juthassanak a nekik teljes joggal járó
utófinanszírozási forráshoz, a jéghegy
csúcsa alatt kirajzolódik a pályázat-
kezelés teljes csôdje, mögötte pedig az
„ügynökségesítés” minden disz-
funkciója. Vagy miközben a nagy volu-
menû beszerzéseknél nem sikerül
enyhíteni a korrupciós nyomást, a kis
volumenû beszerzések túlszabályo-
zottsága gúzsba köti és ügyeskedésre
kényszeríti az államigazgatás szerep-
lôit. A teljesítménymérés/javadal-
mazás új generációs rendszereire való
átállás egyelôre felemás eredményeket
hozott, és jól látszik, hogy az állam-
polgári részvétel sem a felhatalmazás,
a helyzetbe hozás (empowerment)
felé mozdult el – az online ügyintézés
esetleges kényelme nem azonos a
7 Jones, Lawrence (Larry): Has a “Grand Era” of public sector reform passed and been replaced? IPMNet@aol.com
1/25/2007 7:54:31 AM Pacific Standard Time
politikai cselekvésnek biztosított na-
gyobb játéktérrel. Másképpen fogal-
mazva: Magyarország esetében
a kihívás kettôs, mert úgy kellene az
NPM-et felváltó, új minôség felé
fordulnia, hogy sok esetben még
magát az NPM-et sem adaptálta.
Ez természetesen elôny lehet ott, ahol
az NPM nem „vált be” vagy újragon-
dolásra szorul, jelentôsen fokozza
viszont a nehézségeket ott, ahol a sike-
A N AT Ó M I Á J A
res megoldásoktól való továbblépés
lenne napirenden, csakhogy nincs hon-
nan elrugaszkodni.
Ô R S É G V Á LT Á S
Azt, hogy egy korszak véget érni látszik,
sokféleképpen éli meg és értékeli
CSENDES
az érintett szakember- és kutatókö-
zösség. Az International Public
Management Network (IPMN) online
EGY
eszmecseréje 2007. január végén
I.
indult minderrôl, Lawrence Jones pro-
fesszor provokatív kérdései és tézisei
nyomán7. Jones állítása szerint a köz-
szféra reformjának 1980 és 2000
közötti „nagy korszaka” véget ért, át-
léptünk egy új periódusba, amit
Úton a digitális kori kormányzás felé
egyelôre csak azzal tudunk jellemezni,
hogy felváltja a NPM legjellemzôbbnek
érzett vonását (vagyis post-managerial).
Láthatóak ugyanakkor a konszoli-
dáció és az újragondolás jelei is, de vajon
hogyan írható le az új paradigma?
13
 Az International Review of
Administrative Sciences 2007 márciusi
száma (Vol.73.No.1.) tematikus össze-
állításként közölte egy mini szimpózium
elôadásait, amely a közigazgatás
reformjának egyik legismertebb kuta-
tója, Jocelyn Bourgon felhívása köré
szervezôdött: ideje kidolgozni az új elmé-
letet (a new public administration
theory). A különös az, hogy a választott
kulcsszavak már régóta ismertek
(decentralizáció, válaszképesség, új
felelôsségtudat). És miközben az elmé-
let még láthatóan az útkereséssel
küzd , a gyakorlatban az NPM napi-
8
rendjeinek és fókuszpontjainak
újragondolásával már az ezredfor-
duló környékén megindult az
átállás az új kormányzati paradig-
mára – Dunleavy kifejezésével: a digi-
tális kori kormányzásra.
1.2. Az ôrségváltás tartalma:
a digitális kori kormányzás
Az elfogadásra javasolt „digital era
governance” (DEG, digitális
kori kormányzás) abból indul ki, hogy
az IT nem egyszerûen a kormány-
zati munka egy eleme, hanem
egyenesen a szemléleti és opera-
tív fundamentuma. Mivel a technoló-
gia révén megváltoznak a viselkedé-
sek és a struktúrák, gyorsan kultúra-
váltás érhetô el, annál is inkább,
mert pont ugyanez a kultúraváltás zajlik
le a társadalom és a gazdaság más
területein is. A mûködésmódokat, a
szervezeteket ehhez az átalakuló társa-
dalmi és technológiai közeghez kell
igazítani.

A DEG9 „gyógymódja” három nagy

beavatkozási területen felírt, pontosan
két tucat receptbôl áll, amelyeket a
következôkben nagy vonalaiban muta-
tunk be. Ezúttal mindössze annyi
a célunk, hogy valamennyi fontos

8 Az, hogy az „elméletalkotásban” lemaradnak a tudósok, természetesen nem jelenti azt, hogy a gyakorló szakem-
berek, politikusok, tisztviselôk, közigazgatási jogászok képesek lennének teoretikusan rendszerezni a változásokat –
ôk még a kutatókhoz képest is „le vannak maradva”. Amlan Bhusan szarkasztikus megjegyzése szerint, amikor
már mindenki látja, hogy a király meztelen, a bürokraták még mindig a fennálló megoldások mellett fognak érvelni.
(Ld. az IPMN online vitáját, U.o.)
9 A deg.hu domainnevet 2004 óta egy dunántúli kistelepülés polgármesteri hivatala birtokolja – kár, hogy honlapja a mai
napig sem született. Természetesen nem közigazgatáselméleti, hanem nagyon is gyakorlati céllal foglalták le: hogy
14 községük, Dég képviselve legyen a világhálón.

szempont láthatóvá váljon, részletei-
ben csak néhány, különösen fontosnak
tartott területhez fûzünk megjegyzése-
ket, és a közbeszédet felfrissítô
nyelvi innovációk értelmezésében
kívánunk segíteni. Az egyes „irányok”
létjogosultságáról, magyar körül-
ményekre történô adaptálhatóságáról
remélhetôleg élénk diskurzus kezdôdik,
így most megelégszünk a DEG három
nagy „témacsoportjának” és az azokhoz
tartozó komponenseknek a rövid
bemutatásával.
A három beavatkozási pont, a három
nagy „téma” a szolgáltatások
reintegrációja, az igény alapú ho-
lisztikus megközelítés és az
adminisztratív mûveletek extenzív
digitalizációja.
A szolgáltatások reintegrációját semmi-
képp nem szabad egyszerû centrali-
zációnak, (újra)központosításnak olvas-
ni – sokkal inkább az NPM anti-
tézisérôl van szó, amelynek ideológiája
nem hatalmi, hanem csak hatékony-
sági oldalról érthetô meg. Ahogy
Klitgaard és Paul (2005) vaskos mono-
gráfiája üzeni: nagy teljesítmény-
hez nagy koncentrációra van szükség.
(Magyarország kedvezô helyzetbôl
vághat neki a reintegrációnak: az NPM
okozta „töredezettség” alacsonyabb,
viszont a költségtakarékosság annál
erôsebb követelmény). A kormányának
„szolgáltató” jellegét régóta nagyon
tudatosan építô szingapúri stratégia
ezért is használja már az e-elôtag helyett
az i-elôtagot, ha kormányzatának
jövôjérôl gondolkodik: nem az elektroni-
zációban, nem az informatizálásban,
hanem az integrációban látja a leg-
lényegesebb mozzanatot.
A N AT Ó M I Á J A
A holisztikus megközelítésnek sok, egy-
mással összefüggô részjelentése
van. Holisztikus mozzanat az, amikor
Ô R S É G V Á LT Á S
az állampolgár egy ügy kapcsán nem
egy alacsony szintû hivatallal, hanem
magával az egységes (teljes) kor-
CSENDES
mányzati gépezettel találkozik, érzéket-
lenül arra, hogy egyébként milyen
belsô munkamegosztással jut el az
EGY
ügye a megoldásig. A „végpont” tehát
I.
egyúttal maga a tranzakciós színtér
is. Ez a „kimenetorientáltság” a holiz-
mus másik jellemzôje: a felelôsségek
és az érdekek hálója nem „horgonyozza
Úton a digitális kori kormányzás felé
15
 le” a folyamatokat valamely szerve-
zeti egységnél, hanem a rendszer egésze
kíván minél rövidebb idejû reakciót
adni a kihívásra (jelentôsen felgyorsul-
nak tehát a folyamatok)10. És végül
holisztikus jellegzetességként kell
olvasnunk a politikai érdekérvényesítés-
sel még nem rendelkezô, jövôbeni
generációk szempontjainak a beemelé-
sét a tervezési és döntési folyama- szolgáltatáscsomagja, amelyet elôször
tokba – mindez fôleg a fenntartható
11
a város három olyan választókerületé-
fejlôdésnek a felértékelôdésében, a köz- ben vezettek be, ahol a legnagyobb
szféra megnövekedett felelôsségére a halmozottan hátrányos helyzetûek
vonatkozó diskurzusokban teljesedik ki. aránya. A társadalmi és a digitális
bevonódást a STREAM-program azál-
Digitalizáció alatt sem egyszerûen a tal erôsíti, hogy olyanoknak biztosít
korábbi informatikai fejlesztések hozzáférést, akik addig nem rendelkez-
folytatását kell értenünk. Az „adminiszt- tek a megfelelô eszközökkel vagy
ratív mûveletek extenzív digitali- ismeretekkel a szolgáltatások igénybe-
zációja” és maradéktalan bevitele az vételéhez – vagyis immár nemcsak
online térbe nem a hagyományos PC-ken, de mobiltelefonokon és televí-
csatornák és felületek digitális megoldá- zión keresztül is lehet tranzakciókat
sokkal történô „kiegészítését” jelentik, végezni.)
hanem a hálózati tér válik minden
kormányzati tevékenység alap-
felületévé (the agency becomes its
website). Egy olyan, alacsony internet-
penetrációjú országban, mint hazánk,
a kérdés tehát inkább úgy vetôdik fel,
hogy a teljesen digitalizált közeget
miként lehet a digitális írástudatlanok
számára hibrid megoldásokkal biz-
tosítani. (Jó példa lehet erre az angliai
Hull önkormányzatának egységes

10 Az „egyablakos ügyintézést” (amely mögött Magyarországon például már 1998-ban volt létezô KSH–APEH
együttmûködés) bátran tekinthetjük ilyen fejleménynek.
11 Ennek „archetípusa” az izraeli parlament, a Knesszet által választott ombudsmani funkció a „jövô generációk
16 érdekeinek képviseletére”.
1 . T Á B L Á Z A T A digitális kori kormányzás kulcsterületei és komponensei

Téma Komponens
(Kulcsterület)
Reintegráció Az „ügynökségesítés” és a töredezettség „visszafordítása”
(megszüntetésekkel, összevonásokkal)
Joined-up governance (JUG) – horizontális „akciószervezetek”
Re-governmentalizáció – közfeladatok „visszaszerzése” a privát szektortól
A központi folyamatok felerôsítése és újraélesztése
A „termelési költségek” radikális csökkentése
A „back-office” funkciók újratervezése (re-engineering)
A beszerzések koncentrációja és specializációja

Igény alapú holizmus
A N AT Ó M I Á J A
Megosztott szolgáltatások „kevert gazdasági” (mixed economy) bázison
Hálózati egyszerûsítés, „kis világok” teremtése
Interaktív információnyújtás és -keresés
Ügyfél alapú vagy igény alapú újraszervezés
Egylépéses ügyintézés, „egykérdéses” (ask-once) folyamatok

Ô R S É G V Á LT Á S
Adattárházak (data warehousing)
Végponti szolgáltatások újraszervezése (end-to-end service re-engineering)
„Fürge” (agile) kormányzati folyamatok
Fenntarthatóság (sustainability)

CSENDES
Digitalizáció Elektronikus szolgáltatásbiztosítás és e-kormányzat
Web alapú számítástechnikai közmû (utility computing)
Az automatizált folyamatok új formái (zero touch, RFID)

EGY
A közvetítô szintek radikális kikapcsolása (radical disintermediation)
Az ügyfélcsatornák optimalizálása (channel streaming) és ügyfél-szegmentáció

I.
A tranzakciós csatornák irányított és „felhatalmazott” (mandated) csökkentése
Az izokratikus ügykezelés elmozdítása (facilitating isocratic administration)
Legyen a kormányzat „még nyitottabb könyv” (open-book government)

FORRÁS Dunleavy, 2006: 229

A korábbi kommentárok kiegészítése- miközben a kormányzatok a szigo-

Úton a digitális kori kormányzás felé

ként két, a hazai szakirodalomban rú tárcaelkülönülések miatt valójában

egyelôre ismeretlen kifejezést kell kö-
rüljárnunk.
Mindössze néhány éves az „öszeillesztô
kormányzat” (Joined-up Government,
JUG) fogalma (Bogdanor, 2005). Lénye-
ge annak felismerése, hogy a gyors
és szakszerû reakciót igénylô kérdések
összetettsége és természete egyre
több ponton vár makroszintû kezelésre,
mikromenedzsmentre szakosodtak.
A valódi problémák „keresztbevágják”
a kialakult struktúrákat, és az össze-
tartozó, egymást kiegészítô kompeten-
ciákat és szervezeti erôforrásokat
a megoldás érdekében egymás mellé
kell rendelni. Ezt a követelményt
neveztük korábban Walker (2006) nyo-
mán „a horizontális kormányzás
imperatívuszának” (Z. Karvalics, 17
 2007). A szervezeti innovációk mellett
különbözô „kis világok” teremtése12
is lehet megoldás. A hálózatkutatások
eredményei alkalmazhatók a kor-
mányzatra is: elég néhány, nagyon haté-
kony „távolsági kapcsolat” ahhoz,
hogy a lokális gyakorlatközösségeket
átfogóbb munkaszervezetbe lehessen
integrálni.
Végül magyarázattal tartozunk a ma-
gyarban ritkán használt „izokratikus”
jelzôvel kapcsolatban. A hatalom
gyakorlásában való „egyenértékûség,
egyenjogúság” arra a különbségre
utal, ami az „egyenlô jogok” passzivi-
tásához képest a cselekvés és a
döntés aktív jogát jelenti az adminiszt-
ratív folyamatokban. Több ez,
mint önrendelkezés, egyfajta ko-admi-
nisztráció, ahol az állampolgár és
a köztisztviselô már nem is ügyfél–
ügyintézô viszonyban áll egymással,
hanem egyenértékû, valódi part-
nerként, közösen gondozzák a folyama-
tokat. Magyarországon, ahol alig
vagyunk túl az „alattvalóból ügyfél”
fázison, és nagyon alacsonyak
a bizalmi indexek, „nagy ugrásnak”
tûnik izokratikus adminisztráció-
12 A „kis világ” a hálózatkutatás kulcskategóriája. Arra a jelenségre utal, hogy néhány, jól kiválasztott „központi”
18 személy (hub) bekapcsolásával egymástól egészen távoli szereplôk is kevés lépéssel összeköthetôvé válnak.
ról beszélni, de a szelektív szemét-
gyûjtéstôl a környezetvédelmi kérdése-
ken és az egészségügyön át az adó-
zásig (!) számos olyan terület van, ahol
a szolgáltatások közös nyújtásától
(co-producing services) a különbözô
önkéntes munkavégzésig (quasi-volun-
tary activity) viszonylag gyorsan
kialakulhatnak „legjobb gyakorlatok”.
1.3. Kormányzat 2.0.
Szinte valamennyi, a DEG paradigmá-
ra érvényes állítás maradéktalanul
összecseng azokkal az elméleti törek-
vésekkel, amelyek a legújabb fejlôdési
és (stratégiai) fejlesztési irányokat
a Web 2.0. mintájára a „Kormányzat
2.0.” (Government 2.0) metaforájával
írják le.
Az úttörô, William Eggers méltán
népszerû könyve (Eggers, 2005) óta a
Kormányzat 2.0. messze több egyszerû
analógiánál vagy szellemes kifeje-
zésnél. Tendenciák és elvárások kohe-
rens együttese, amely a közösségi
értéktermelés „új hálózati architektú-
ráját”, a „tömegek bölcsességét”
alkalmazza a közigazgatásra is. Eggers
 A Kormányzat 2.0. különösen Észak-
Amerikában népszerû. Patrick
Cormier Government 2.0 Think Tank-
je Kanadában mûködik13 James K.
Scott, a University of Missouri-Colum-
bia professzora blogon kíséri figye-
lemmel a friss fejleményeket14. 2007
áprilisában Washington D.C székhellyel
alakult meg a Government Futures
nevû vállalat, amely szakértôi, tanács-
adói és szakmai közösségszervezôi

A N AT Ó M I Á J A
tevékenységgel kívánja segíteni a Kor-
szerint ha a „2.0.”-hullám nem mányzat 2.0. építését15. Európában
áll meg a hivatalok kapujában, akkor a német kormány tûnik a leggyorsabb-

Ô R S É G V Á LT Á S
nem egyszerûen költségcsökkenésre nak. Önálló E-Kormányzat 2.0.-
(fiscal payoff) kell készülni, hanem programmal készülnek a következô idô-
átláthatóbb, hatékonyabb és demokra- szakra. A „2.0.” paradigma azonban

CSENDES
tikus kormányzatokra. Sherwood oly sokarcú, hogy lényegének feltárásá-
víziójában (Sherwood, 2007) már olyan hoz számos részterületének bejárásá-
kormányzatok jelennek meg, amelyek ra van szükség.

EGY
„támogatnak vagy támogatáshoz

I.
segítenek olyan online „tereket”, ahol
nagy létszámú csoportok politikai
problémák (policy issues) megoldására
tudnak szövetkezni (esetenként
saját kormányukkal). Az állampolgár-
ok nem passzív ügyfelek vagy
Úton a digitális kori kormányzás felé

„szolgáltatásfogyasztók”, hanem befo-

lyással bírnak a közpolitika alakí-
tására mint létrehozók (creators), ter-
vezôk (designerek) és résztvevôk
(participants). E csoportok közül jó néhá-
nyat kormánytámogatást élvezô
„virtuális nonprofit” szervezetként
lehetne elképzelni”.

13 http://gov20.info/
14 http://government20.blogspot.com/
15 http://www.governmentfutures.com/ 19
 II.
a
kormányzat
2.0.

20
 nagyobb

ban”
„felbontás- A K O R M Á N Y Z AT NAGYOBB

21
Úton a digitális kori kormányzás felé II. 2.0. „FELBONTÁSBAN”
 I I . A KO R M Á N Y Z AT 2 . 0 .
N A G YO B B
„FELBONTÁSBAN”
Bárhová tekintünk a kormányzati
munkában, szinte minden hagyományos
ágazathoz, illetve feladatkörhöz hoz-
záilleszthetnénk a 2.0.-át. Annak, hogy
Közoktatás 2.0.-áról vagy Tudomány-
politika 2.0.-áról mégsem beszélünk
(ezúttal), elsôsorban az az oka, hogy az
ezeken a területeken érlelôdô átala-
kulásokra még nemigen aggatják ezt
a jelzôt – elôbb-utóbb azonban a politika
teljes „vertikumát” át fogja járni
az új paradigma. Most egy-egy rövid
alfejezettel a legjellemzôbb és leginkább
nagyító alatt lévô ágazatokra tekin-
tünk ki.
2.1. Közszolgáltatások 2.0.
A brit Demos szakértôi, Charles
Leadbeater és Hilary Cottam
(Leadbeater–Cottam, 2007) vezették
be a Közszolgáltatások 2.0.
(Public Services 2.0.) fogalmát.
22
Központi tézisük az, hogy a közszféra
reformjának korábbi vitáiban
és modelljeiben az állampolgároknak
nyújtott „szolgáltatás” mindig vala-
hogy úgy jelent meg, mint ahogy a cso-
magküldôk eljuttatják a feladott
küldeményeket a fogyasztókhoz. Minél
összetettebb azonban a „közjavak”
világa, minél változatosabbak az élet-
helyzetek, annál kevésbé mûködik
a „kínálati modell”. A „2.0.” logika a
konstrukciók közös megteremtése
(co-creation) felé visz. A fogyasztóból
résztvevôt formál, a passzív felhaszná-
lóból a viszonyokat alakítani képes
partner lesz. Az általuk elôállított, tö-
meges és élô tartalom egyenesen a
„felhasználók által mozgásban tartott
állam” (user-generated state) víziója
felé mutat. Ez az önszervezô és parti-
cipatív világ egyáltalán nem áll távol
mindattól, amit a legfiatalabb állam-
polgárok olyannyira megszoktak
mindennapi online-tevékenységeik
során. Emiatt a „2.0.” közszférája
hamarosan talán leírható lesz az egyé-
ni viselkedésekben tetten érhetô,
kumulatív változásokkal is. Ez a rész-
vétel, ez a participáció valami egészen
más, mint ami korábban a politikai
szótárakban szerepelt. Kiindulópontja
az individuális igény, amely testre-

szabott megoldásokig kívánja eljuttatni
a közszférát – de amelynek érdeké-
ben az egyének felelôsséget is vállalnak,
és ha módjukban áll, saját hozzá-
járulásukkal, erôfeszítésükkel is segítik
a legjobb „kimenet” megtalálását.
A kapcsolati teret torzító függôségi viszo-
nyok legjobb ellenszere, ha az intéz-
ményi megoldások és „szolgáltatások”
helyett az önsegítés és a saját kézben
tartott problémamenedzsment válik
jellemzôvé – szoros „szövetségben” az
önértékeléssel, ami az alapja lehet
annak, hogy a magunk számára hatá-
rozzunk meg célfüggvényeket. Mindez
azokon a területeken mûködhet
leginkább, ahol az állampolgárok igen
„involváltak” (egészségügy, okta-
tásügy, adófizetés, környezet, közbiz-
tonság).
Leadbeater és Cottam a fenti össze-
függések tézisszerû összefoglalását is
adják.
1. Az állampolgár nem fogyasztó
vagy felhasználó, hanem résztvevô.
2. A pénzügyi–költségvetési keretek
újragondolásának–újrarendezé-
sének a részvétel növekvô arányá-
nak megteremtése érdekében
kell megtörténnie.
3. A participatív rendszerben a szak-
emberek (professionals) szerepe
is átalakul. A szakértelmüket gúzsba
kötô, bürokratikus és felelôsségi
kötelmektôl szabadulva valódi, krea-
tív munkára nyílhat módjuk,
mint az öntudatos állampolgárok
tanácsadói, navigátorai, megoldás-
„FELBONTÁSBAN”
közvetítôi (brókerei), közvetlen
szolgáltatásnyújtói, kockázatelemzôi
és auditorai.
4. A szolgáltatásoknak az eddiginél
NAGYOBB
sokkal szélesebb piaca épülhet ki
a rugalmasság, a személyesség, az integ-
2.0.
ráltság, a nagyobb változatosság
és a megnövelt innovativitás gyakorla-
K O R M Á N Y Z AT
ta mentén.
5. A szolgáltatások értékelésének
A
új elvei és módszerei alakulnak ki.
II.
A valódi teljesítményt és hasznossá-
got a számoszlopok vagy fals szempon-
tok miatt valójában nem is tükrözô
makroszintû értékelés helyett személy-
központú, individualizált megoldások
kerülnek elôtérbe. A felhasználók
Úton a digitális kori kormányzás felé
nagyobb választási szabadságán keresz-
tül kirajzolódó direkt értékelési
módok vagy a szolgáltatás helyett „sze-
mélyre szabott költségvetések” talál-
23
 koznak a kereskedelmi weboldalakon
megszokott, azonnali és közvetlen
visszajelzések (rating) kultúrájával.
Vajon miért volna elképzelhetetlen,
ha egy kormányügynökség oldalán ilyen-
formán válna mérhetôvé a munkájuk-
kal kapcsolatos ügyfél-elégedettség?
Az E-kormányzat 2.0. legaktívabb
szereplôje, a Government Futures „be-
mutatkozó” prezentációjában a fentiek
mellé, de azzal tökéletesen meg-
egyezô szemlélettel bevezeti a küldetés-
támogató szolgáltatások (mission
support services) fogalmát, amellyel
az infrastruktúra és az alkalmazá-
sok „feletti” szolgáltatásréteget kíván-
ja definiálni. (Ezt tartjuk mi a fen-
tieket kiegészítô „hatodik alapelvnek”).
Az amerikai szakértôk a kormány-
zati alaptevékenységnek „külsôk”
számára „kinyitható” részét értik
2 . T Á B L Á Z A T A „küldetéstámogatás” felértékelôdése
Napjainkban
Küldetéstámogatás
(Mission Support)
Alkalmazástámogatás
(Application Support)
Infrastruktúra-támogatás
Infrastructure Support
FORRÁS : McConnell (2007)
24
alatta, amelynek támogatásában,
illetve végzésében megjelenhetnek olyan
aktorok (elsôsorban az adott tevé-
kenység által leginkább érintett állam-
polgárok és szervezeteik), akiknek
a bevonása egyszerre jelenthet költség-
csökkentést, létszámcsökkentést,
hatékonyságot, gyorsaságot, demokra-
tizálást és átláthatóságot.
Ami azonban igazán felértékeli ezt
a területet, az az ide tartozó folya-
mat- és ügytípusok számának
megugrása a következô idôszakban –
néhány éven belül a legjelentôsebb
„szektorrá” növekszik, amire célszerû
idejekorán felkészülni.
2010-ben
Küldetéstámogatás
Alkalmazástámogatás
Infrastruktúra-támogatás
2.2. Költségvetés 2.0.
A „támogatás” jelentésmezeje mögött
halványan megjelenik a 2.0-ás
kormányzati munka költségvetési
„megfelelôjének” árnyéka is. A „fiská-
lis szigor” az egyensúlyteremtés
„filozófiájaként” válsághelyzetben talán
az egyetlen mûködôképes gyakorlat,
de ha a pénzügyi tervezés szemléleti
és igazodási pontjai helyettesítik a
stratégiaalkotást és a prioritásképzést,
akkor sok szereplô „kimarad” a jövô
formálásából. Ezen a helyzeten szerke-
zetileg az sem változtat, ha egy pénz-
ügyi tárca „felvilágosult szellemû”,
korszerû, és maga kezdeményezi az in-
formációs korszak kihívásaira a
kormányzati szintû válaszokat és be-
avatkozási lépéseket (ahogyan tette
például Dánia szaktárcája a kilencve-
nes évek közepén). Magyarországon
többek között éppen a pénzügyirányítás
kormányzaton belüli túlhatalma
miatt maradhat tartósan költségvetési
szélárnyékban az összes stratégiai
ágazat (oktatás, tudomány, kultúra) –
igaz, a heterogén és következetlen
kormányzati prioritás-választások sem
tesznek jót nekik.
A „Költségvetés 2.0.” irányába a sarok-
„FELBONTÁSBAN”
számokat képezô elvek diszkurzív
térbe kerülése, illetve a költések és át-
csoportosítások teljes nyilvánossága
(amelyek jelenleg is napirenden lévô
követelések) mozdíthat, és minden
NAGYOBB
bizonnyal nagy segítség volna az egyér-
telmûbb, letisztultabb viszonyokat
2.0.
tükrözô prioritás és program alapú
költségvetés reformja is (Sebôk, 2006).
K O R M Á N Y Z AT
Az „Állampolgár 2.0.” viszonya
is egészen más az adózási fegyelemhez
akkor, amikor például az adórend-
A
szer sarokpontjainak meghatározásában
II.
és az egyes rovatok felhasználási
módjainak meghatározásában is részt
vesz – a saját adózási mikrovilágában
is másképp fog eljárni.
A források felhasználásának 2.0-ás
Úton a digitális kori kormányzás felé
világát legjobban talán a szociális
ellátás rendszereibôl származó brit
példa, az In Control-kezdeményezés
(Leadbeater–Parker–Duffy, 2007)
illusztrálja.
A Wiganben élô Caroline Tomlinson
és fogyatékos fia, Joe képtelenek voltak
elintézni, hogy a tinédzser a társai
által használt busszal mehessen isko-
lába. A szabályzat szerint ugyanis 25
 minden alkalommal két szociális mun-
kásnak kellett volna ôt kísérnie,
nehogy magát vagy másokat veszélynek
tegyen ki az út alatt, és a szociális
szolgáltatónak a taxivállalattal kötött
szerzôdése miatt is jelentôs plusz-
költségeik keletkeztek volna, amit nem
tudtak vállalni. A családnak így éppen
kapóra jött az egészségügyi tárca
új programja, amelyben egy társadalmi
célú vállalkozással (social enterprise)
pontosan a tanulási nehézségekkel
küzdô és fogyatékos fiatalok életkörül-
ményeinek javítására szövetkeztek.
Az In Control-programba kerülôk az
az ideig a szociális szolgáltatásokon
keresztül „allokált” forrásokat közvet-
lenül kapják meg, „személyes éves
költségvetés” formájában, és ennek
birtokában ôk döntenek arról, hogyan,
mire és kivel használják fel ezt a
pénzt. Problémájukat most már két or-
vostanhallgató segítségével villám-
gyorsan megoldották, az utaztatás
kockázatait is átvállalva a szabályzatot
alkotó „államtól”. „Adjatok nekem
tíz fontot” – foglalta össze Caroline
a projekt eredményét –, „és én bebizo-
nyítom, hogy sokkal hatékonyabban
költöm el Joe érdekében, mint bármi-
lyen helyi hatóság”.
16 „Maguk az érintett családok lennének képesek utalványaik visszavonásával az általuk sérelmesnek ítélt esetleges
szegregációs törekvéseket meghiúsítani. Az esetek többségében ennek az így megteremtett lehetôsége is elegendô
26 lenne ahhoz, hogy gátat szabjon az elkülönítési törekvéseknek” Kertesi (2002)
Hasonló elvi és gyakorlati kiinduló-
pontok alapján jelent meg évekkel
ezelôtt a fejlesztô pedagógiai segítség
igénybevételének finanszírozását
lehetôvé tevô utalványrendszer (voucher)
gondolata a magyar közoktatási
szakértôknél. (Lukács és Semjén,
1988). Az utalványrendszer bevezeté-
sétôl Kertesi Gábor (Kertesi, 2002)
azt várja, hogy nagyobb településeken
versenyhelyzetet teremthetne az
oktatási intézmények között, növelné
a kínálatot, emelné az oktatási
szolgáltatások minôségét. Az iskolá-
zatlan, szegény családok pozíciói javul-
hatnának az iskolával szemben.
Az oktatás tárgyaiból egyenrangú
szereplôkké válhatnának, akik-
nek a szükségleteit nem lehet figyelmen
kívül hagyni. Az utalványrendszerû
finanszírozás formát teremthetne
a szülôk fokozottabb bevonásához
a segítô pedagógiai folyamatba,
és eközben az elkülönítési szándékok
leghatásosabb ellenszerét is jelent-
hetné16.
Caroline és Joe története, illetve
az utalványrendszer gondolata nemcsak
azt mutatja be látványosan, hogy
az „individualizált költségvetés” révén
elköltött közpénz jobban hasznosul,
hanem azt is, hogy egy költségvetési
oldalról induló 2.0.-ás jellegû, látszatra
apró változtatás is mennyi járulékos,

pozitív hatáskövetkezményt eredményez-
het. A „gondoskodó állam” válláról
levéve a terhek egy részét, mozgósítja
az érintettek tudását (know how-ját),
és egyfajta innovációs spirálba
„hajtja” ôket. A családok és az érintett
egyének erôforrásai így a megoldások
részévé válnak, példát adva arra, hogy
mennyire mûködôképes lehet ez
a modell azon a területen is, ahol a
modern állam talán a legtöbb gonddal
küszködik: az egészségügyi szolgál-
tatások, az idôsápolás, a fogyatékosok
ellátása és a szociális gondoskodás
területén.
2.3. Egészségügy 2.0.
Leadbeater és Cottam (2007) és a
Government Futures (2007) tökéletesen
egybehangzóan állítja, hogy a Kor-
mányzat 2.0. leginkább jellegadó terüle-
te, legkorábbi adaptálója az egész-
ségügy lehet. Nem véletlen, hiszen
az érintettek száma és a releváns infor-
mációk tömege talán itt a legnagyobb.
Látszatra az egészségügy már régen,
a Web 2.0.-gondolat feltûnése elôtt
megindult az új paradigma irányába.
Az ezredfordulón úttörô fejlesztések
indultak a brit National Health Service
(NHS) és a Department of Health
gondozásában (NHS Direct információs
vonal, NHSnet a teszteredmények
„FELBONTÁSBAN”
gyors továbbítására, idôpont-egyeztetés-
re és online konzultációra (Haines and
Dunn, 2003). A német E-Kormányzat
2.0. egyik mintaprojektje 30 intéze-
ti partner részvételével az internetre
NAGYOBB
visz egy élelmiszer-minôségi projektet,
amellyel elsô lépésben a romlott
2.0.
hús forgalomba hozatala lesz megaka-
dályozható, ám utána kiépülhet egy
K O R M Á N Y Z AT
olyan rendszer, amivel a közegészség-
ügyileg érzékeny árucikkek útját
minimális élômunka-igénnyel lesz
A
képes követni – a termelôtôl a feldol-
II.
gozón át a fogyasztóig.
Ezek azonban csak „külsôdleges”,
lényegtelen, valójában csak nevükben
2.0.-ás fejlesztések. Ahogy Leadbeater
és Cottam (2007) fogalmaz: az orvo-
Úton a digitális kori kormányzás felé
sok és a magas fix költségû kórhá-
zak köré szervezett egészség-
ügyi rendszer helyett az Egészség-
ügy 2.0. elsôdlegesen az emberek,
családjaik, otthonaik és közösségeik
köré szervezné az ellátást,
amelyhez az orvosok és a kórházak
nyújtanák a szakmai támogatást
és a szolgáltatást. Az orvostársadalom
és az „egészségügyi establishment”
pontosan ugyanúgy viselkedik saját, 27

jellemzôen még az ipari korszakból
származó kiváltságaik védelme érdeké-
ben, mint az egyszeri politikus vagy
közszolga. Ô is csak klienst lát a beteg-
ben, paternalista reflexekkel, nem
együttmûködô, „ko-kreatív” partnert.
Egy 2.0-ás egészségügyi rendszer
sokkal „elosztottabb”, decentralizál-
tabb, mint a jelenlegi, kórházközpontú,
és a kórházaktól az otthon felé tolja
a „fókuszt”. Nagyobb hangsúlyt helyez
a megelôzésre, ezzel együtt sok-
kal nagyobb felelôsséget hárít az állam-
polgárra a saját egészségével kapcso-
latban. Egészségükkel, tipikus problé-
máikkal kapcsolatos információik
megosztásával, a társadalom többi
tagjával való együttmûködéssel sokkal
több mindent tudnak a saját kezükbe
venni, mint azt bárki gondolná.
A folyamatok elindultak, de egyelôre
több a „retorika” a 2.0. körül, mint
amennyi a tényleges elôrelépés, mert
óriási a jelenlegi rendszerek közegel-
lenállása. Szinte minden ízében meg
kellene újulnia az amúgy is állandó
társadalmi és közpolitikai nyomás
alatt álló intézményi és döntéshozási
struktúráknak, beleértve a szemléleti
kiindulópontokat is, amelyekkel
a beteg, a betegség, a részvétel, az
17 A brit Demos 2007 márciusában az In Controllal indult kutatási projektje (Részvételi, személyközpontú társadalmi
gondozás) ezt a célt tûzte ki maga elé, eredményeit nagy várakozás övezi 2.0.-ás berkekben
(Leadbeater,Parker és Duffy, 2007).
28 18 http://wiki.policeact.govt.nz/pmwiki.php/Main/HomePage
együttmûködés mintázatai leírhatók.
A feladat tehát sziszifuszi, ezért is
nagyon érzékeny mindarra, hogy miként
tervezhetô, hogyan képzelhetô el, és
hogyan nyitható minderrôl párbeszéd17.
2.4. Jogalkotás 2.0.
Az ez idáig „legtipikusabb” és egyik
legérdekesebb 2.0.-ás projektet
Új-Zélandnak, pontosabban Hamish
McCradle rendôrfôkapitánynak
köszönhetjük.
Az ország parlamentje – azért, hogy
ne a szakértôk, a jogászok és a politiku-
sok „hitbizománya” legyen a törvény-
alkotás – úgy döntött, hogy a közel fél-
száz éves (1958 óta érvényben lévô),
elavult rendôrségi törvény (Police Act)
újraírásába bevonja mindazon
állampolgárokat, akik egy erre a célra
kialakított felületen (Web 2.0.-ás
wiki-oldalon) hajlandóak a törvényszö-
veg tökéletesítéséhez személyes
véleményüket megjeleníteni és tudá-
sukat rendelkezésre bocsátani. 18
A felülvizsgálatot végzô, „hivatalos”
szakértôk (Review Team) mellett
így megjelenik az „érintettek” köre is,
hiszen olyan kérdéseket kell szabá-
lyozni, mint hogy az ország rendôrei
hogyan viselkedjenek, miért, mikor
és hogyan alkalmazhatnak erôszakot,
mit kell tenniük az állampolgárok
védelméért stb.
Csakhogy a demokráciát magasabb
szintre emelni kívánó új-zélandiak azt
is tudják, hogy minden jó gondolat-
ra szükség lehet, ezért a törvény
szövegét nemcsak a szigetország lakói
szerkeszthetik, hanem bárki a vilá-
gon. Legyen jogász, törvényhozó,
újságíró, akadémikus vagy egyszerû
internethasználó: ha a wiki-felületen
értékes szempontot, megoldást jelenít
meg, akkor annak esélye van arra,
hogy beépül a törvénybe. S noha a köz-
vetlen demokráciára emlékeztetô
parlamenti „nyitás” nem teljes körû,
hiszen a wiki eredményét a hivatalos
törvénytervezettel együtt fogják majd
megvizsgálni, de egyrészt máris
aktívvá sikerült tenni vele az állam-
polgárokat, akik már a törvény elfoga-
dása elôtt hallathatták hangjukat,
másrészt a projekt elôtanulmányként,
„pilotként” szolgál a majdani törvény-
kezési feladatok tervezéséhez – ha
ez a kísérlet jól sikerül, miért ne lehet-
ne a „nyitás” még szélesebb, még
teljesebb?
Nyilván végiggondolható, hogy a jog-
alkotásnak hány és hány olyan terüle-
te volna, ahol a fenti logika mentén
mozgósítani lehetne az állampolgárokat,
„FELBONTÁSBAN”
és rögtön az is kiderülne, hogy
számos jogviszony a látszatra ellenér-
dekelt felek párbeszédével szabályozva
mennyivel hatékonyabb tudna lenni,
mint az egyoldalú, tekintélyelvû, az ál-
NAGYOBB
lampolgár tapasztalatait, méltóságát
semmibe vevô joggyakorlat.
2.0.
Magyarországon tökéletes példa erre
K O R M Á N Y Z AT
a rendszerváltást követô jogállamiság
egyik szégyenfoltja, a két fôvárosi
parkolási társulás visszamenôleges jogi
A
hadjárata azon autósokkal szemben,
II.
akiknek a jogkövetése és magatartása
éppen a társaságok hibás technológiája
és arrogáns gyakorlata miatt vált
olyanná, amilyen. A banális, a hétköz-
napok során számtalanszor elôfor-
duló, egyébként viszonylag könnyen
Úton a digitális kori kormányzás felé
kezelhetô tranzakciót így kriminalizál-
ták – a magyar bíróságok nagy részé-
nek asszisztálása mellett – a magán-
vállalat státusú, de közjogi és hatósági
szerepre emlékeztetô nyomást kifej-
tô szereplôk, akiknek eszében sem volt
soha, egyetlen pillanatig sem, hogy
partnernek tekintsék ügyfeleiket, és
kollaboratív módon igyekezzenek megol-
dást találni. Egy 2.0.-ás világban az
érintettekkel folytatott, tárgyszerû és 29
 sokoldalú eszmecsere könnyûszerrel
orvosolni tudta volna az összes kér-
dést, és nem kellett volna feleslegesen
az amúgy is túlterhelt bírósági rend-
szerre önteni az elmaradt egyeztetések
nyomán felgyûlt jogi szemetet .
Feltehetôen egészen másként történt
volna 2.0.-ás környezetben az el-
térô vélemények hálójában vergôdô
otthonszülés szabályozása is .
leg radikálisan csökkenhet bizonyos
típusú magánjogi ügyek bírói szakasz-
ba jutásának száma, ahogyan a
rendôrség és az állampolgárok (illetve
közösségeik) együttmûködése a
19
közrend és a közbiztonság bizonyos
területein képes lehet a minôsített
büntetôjogi esetek számának csökken-
tésére is.
20

Ha mindezt felismerjük, és az új-zélan-
di példa mellé helyezzük, jól kiraj-
zolódik a Jogalkotás 2.0. egyik legna-
gyobb ígérete: a diszkurzivitás
és a participáció a követô jellegû
joggal szemben megelôzôvé
teszi a szükséges lépéseket (ahogy azt
az egészségügynél is láttuk). Amit
korábban „mediációnak” hívtunk, ami
a felekkel külsô szakértô (mediátor,
tárgyalásos konfliktuskezelô) segítségé-
vel folytatott egyeztetési folyamatot
jelentett, azt most közvetítôk nélkül,
az érintettek tömeges együttmûkö-
désére módot adó felületek és kapcso-
lattartási formák révén várhatjuk
megjelenni és elterjedni. Megfelelô
gyakorlatok kialakulása esetén feltehetô-
21
2.5. Szociálpolitika 2.0.
A „gondoskodó” alapállás költségvetési
oldalról automatikusan feltételezte,
hogy a hátrányos élethelyzet enyhítésé-
re, a társadalmi integráció vissza-
állítására, megôrzésére vagy fenntar-
tására fordított összegek a pénz és
a javak áramának improduktív köréhez
tartoznak. A „befektetésként” felfogott
szociálpolitikai büdzsé „haszna”
a társadalmi béke, a további degradá-
lódás megállítása, bizonyos csopor-
toknál pedig egyfajta „humanitárius
kötelezettség” mint civilizatórikus
misszió teljesítettségének tudata. Ha
az esélyteremtés mint az utólagos
korrekció helyett meg is jelent a szakmai
közgondolkodás különbözô színterein
a megelôzést elôtérbe helyezô, alternatív
megközelítés , és néhány esetben

19 Jellemzô, hogy a tarthatatlan állapotokat részben megszüntetô 2006. decemberi korrekció (elsôsorban a fizetési
felszólítás 60 napon belüli kiküldésének elôírása) nem egy széles körû egyeztetési folyamat eredményeként, hanem
jogalkotói beavatkozás miatt született meg.
20 Ugyanakkor a vélemények szélsôséges szóródása miatt komoly nehézséget okoz például a halálbüntetésrôl szóló
vita „beleképzelése” egy 2.0.-ás térbe.
30 21 Minderrôl részletesebben ld. Z. Karvalics (2006a)
a politikai mechanizmuson keresztül
valóságos programként vagy intézmé-
nyi–mûködési újdonságként tartó-
san be is tudott épülni a meglévô mecha-
nizmusok közé, az improduktivitás
bûvös körébôl nem tudott kiszakadni.
Marxot parafrazálva: a pozitív oldal
keresésekor nem az értéktöbblet jelent
meg a lehetséges igazodási pontok
között, hanem inkább az „érték-kevesebb-
let” mértékének csökkentése. Más-
képpen: még a megelôzés is egyfajta
„defenzív prevenciónak” volt
tekinthetô, ami ráadásul makacsul
nem számolt (ha egyáltalán számolási
mûveletet végzett) a legfontosabb
közgazdasági változóval, az elmaradt
haszonnal, ami az új értékek ter-
melésébôl kizárt társadalmi csoportok-
ban „testesült meg”.
Az ipari korszakban mindennek nem
tudati, hanem strukturális okai
voltak. A különbözô hátrányos helyze-
tek által érintetteknek a tudásszerzés
intézményi formáiba történô integrá-
l(ód)ási nehézségei és a foglalkoztatási
rendszerbôl való (szükségszerû)
távolmaradása szinte kizárólag a kor-
rekciós gondolkodásmódnak és a
„gondoskodó” típusú beavatkozásnak
tudott teret nyitni. Az információs
korszakváltás azonban éppen ezekben
a metszetekben cserélte le a leglát-
ványosabban a hagyományos mûködés-
módokat. A szellemi munka
felértékelôdésével és az értéktermelés
minden szintjét átjáró információ- és
tudástechnológiai robbanással olya-
nok számára is kitágult a tudásszerzés
és a foglalkoztathatóság birodalma,
„FELBONTÁSBAN”
akik korábban reménytelenül el voltak
zárva ettôl a világtól.
Megfelelô informatikai megoldások-
kal például ma már a mozgásfogyatékos
NAGYOBB
vagy a látássérült is teljes értékû
„szimbólummanipulációs” tevékenysé-
2.0.
get tud végezni, és ezzel – elvileg –
tökéletesen integrálható különféle mun-
K O R M Á N Y Z AT
kaszervezetekbe, természetesen csak
akkor, ha megfelelô idôben és megfelelô
pedagógiai környezetben jut hozzá-
A
féréshez, és beletanulhat az eszközkör-
II.
nyezetbe és az annak segítségével
elvégezhetô speciális tevékenységekbe.
Az információs korszakkal eljött az
„offenzív prevenció” idôszaka. A szociá-
lisan hátrányos helyzetûek számára
Úton a digitális kori kormányzás felé
a lehetôségadás nem, illetve nemcsak
vagy nem elsôsorban humanitárius,
hanem gazdaságilag és fiskálisan is
racionális tett. Olyan „befektetés”, ami
értéktöbbletet eredményez, és ezen
keresztül teszi szükségtelenné a gondos-
kodás számos hagyományos formáját.
Így válik (Csepeli György tipológiáját
használva) az alapviszony a probléma-
fenntartó helyett problémamegoldóvá,
a juttatásos helyett szerzôdésessé. 31

A tudásgazdálkodás megjelenése nem-
csak a vállalati szervezetet és a
mûködési folyamatokat alakította át,
hanem elsôsorban szemléleti fordu-
latot hozott a munkaerô-gazdálkodás-
ban, a kiválasztásban és a képzésben
– felértékelve és a vállalat vagyon-
elemei közé sorolva az emberek által
hordozott ügyféltôkét, szervezeti tôkét
és kompetenciát.
A vállalati közegben megszületô,
és az ott továbbfejlesztett eljárások és
technológiák azóta megkezdték
az „átszivárgást” a nagy szervezetek
és közintézmények világába is,
a kormányzati munka, a felsôoktatás
és a nagy civil szervezetek tekinte-
tében egyaránt. Ennek részeként már
nemcsak a vállalati dolgozóra lehet
tudáshordozóként (a tudástôke
megtestesítôjeként) tekinteni, hanem
egy nemzetállami szintû stratégiai ter-
vezés részeként minden egyes állam-
polgár egyfajta „vagyontárgynak”, a
közös javak és a közös tudás gyarapítá-
sára és értékesítésére alkalmas erô-
forrásnak tekinthetô. Innen nézve az ér-
téktermelés színtereirôl kiszorulók –
ahogy korábban láttuk – elmaradt
hasznot jelentenek, és óriási jelentôsé-
gûvé nô, hogy miként sáfárkodunk
32 azokkal, akik viszont jócskán kiveszik
vagy kivehetnék a részüket a tudás
és a javak bôvített újratermelésébôl.
A tudásmenedzsment szakirodal-
mának „új hullámában” megszületett
tudásvagyon-gazdálkodás (knowledge
asset management, KAM) terminus
mintha csak erre a kihívásra felelne.
Noha a korábban két ágra, a (kommu-
nikációelvû) folyamatközpontú és
a (dokumentumelvû) termékközpontú
megközelítésre szakadt diszciplína
újraegyesítése érdekében alkották
meg, valójában kiválóan alkalmas arra
is, hogy központi kategóriaként ér-
telmezzen és szervezzen minden olyan
elméleti és gyakorlati útkeresést,
ami az emberi erôforrásokkal áll kap-
csolatban, országos és stratégiai
mezôben is. Ha ugyanis ilyen szemmel
tekintünk minden aktuális társa-
dalom- és gazdaságpolitikai deficitre,
és minden lehetséges kitörési pontra,
akkor egységesen, tudásvagyon-
gazdálkodásként tudjuk értelmezni
a tudásmûveletekhez kapcsolódó
valamennyi szakfeladatot és korábban
kizárólag ágazati szinten kezelt fej-
lesztési kérdéseket is.
A tudásvagyon-gazdálkodás mint ki-
indulópont valamennyi érintett társadal-
mi csoportnál „újraírja” a beavat-
kozás lehetôségeit és imperatívuszait.
A teljesség igénye nélkül nézzük
meg, hogyan fest mindez az idôsek,
a kismamák, a fogyatékosok, a romák,
a társadalom anyagi és szellemi érte-
lemben leszakadó negyede és az állami
gondozottak esetében!
Az idôsek (nyugdíjasok, inaktívak,
öregedô munkavállalók) esetében
a fejükben lévô tudásvagyonnak az
értéktermelô folyamatokba való becsa-
tornázhatósága egyrészt csökkenti
a passzívvá váló tudásmennyiség miat-
ti „veszteséget”, másrészt foglalkoz-
tatottságot generál, ugyanakkor enyhít
az ellátórendszer terhein és javítja
az életminôséget. Mivel elsôsorban az
értéklánc magasabb regisztereiben
elhelyezkedô munka (a szellemi alko-
tótevékenység, a nyelvtudáson alapuló
szakmunka, a szakértôi tevékeny-
ség, a pedagógiai asszisztencia stb.) idôs
korban is végezhetô, egyértelmû
a stratégiai cél. Ez pedig a foglalkozta-
tottság szerkezetének lassú minôségi
átalakítása ebben az irányban, illetve
olyan felületek, formák, segítô intéz-
mények rendszerének létrehozása,
amelyek e kihasználatlan „kapacitás”
hasznosulásához járulnak hozzá.
Különösen fontos célcsoport a kisma-
máké, akik közül sokan friss diplomás,
magasan kvalifikált szakemberek, és
akiknek a tudása megfelelô intéz-
ményrendszer és folyamatos szakmai
interakciók híján viszonylag gyors
22 Jellemzô, hogy a tudásértékelés módszertana (Knowledge Assessment Methodology) például kiemelt
célcsoportként tekint a nôkre, és az oktatási mutatókkal azonos szorzóval számoló „nemi indikátorokat”
(gender indicators) használ.
avuláson megy keresztül. Számukra a
megfelelô intézményrendszer jelenthe-
„FELBONTÁSBAN”
ti a megoldást (ahol gyermekükre
szakképzett pedagógus vigyáz, amíg
ôk az internet használatát tanulják és
gyakorolják, távmunkát végeznek,
képezik magukat vagy éppen vállalkoz-
NAGYOBB
nak). Magyarországon a kismama-
reintegrációs centrumok hálózatának
2.0.
kiépülése sokat segíthet, ennek el-
maradása viszont a tudásvagyon nettó
K O R M Á N Y Z AT
veszteségét bôvíti22. Az EU figyel-
mének középpontjában álló fogyatékkal
élôk egyes csoportjai esetében a
A
leglátványosabb a versenyképesség felé
II.
forduló szemléleti váltás. Számos
„legjobb gyakorlat” igazolja már, hogy
az a látás- vagy mozgáskorlátozott
személy, aki megfelelô IKT háttértámo-
gatással foglalkoztathatóvá válik,
növeli a tudásvagyont, és munkaválla-
Úton a digitális kori kormányzás felé
lóként nagyrészt ki is kerülhet az
ellátó rendszerekbôl. Mindaddig, amíg
a fogyatékkal élôk tömeges foglal-
koztatása nincs megoldva, foglalkozta-
tási célú támogatásuk veheti át
a hagyományos „gondoskodás” szerepét,
miközben bekapcsolásukat az info-
kommunikációs vérkeringésbe elôsegítô
33

innováció élénkítése kutatás-fejlesztési
célként jelenik meg. A romák eseté-
ben is azt a kérdést kell elôször feltenni,
hogy vannak-e olyan, kulturálisan
kódolt „tudásvagyonelemeik”, amelyek-
be érdemes „befektetni”. Mivel jó
néhány ilyet találunk (a zenei kultúrától
a szín- és formagazdag képzômûvésze-
tig), szinte önként adódnak azok
a jellemzôen közösségi és oktatási for-
mák, amelyek ezek megfelelô „ki-
hordását”, „csatornázását” bôvülô spirál-
pályára helyezhetik.
Abban a társadalom majdnem egy-
negyedét jelentô csoportban, ahová az
„alacsony iskolázottságúak, az ala-
csony jövedelmûek, a munkanélküliek,
a leszakadók” tartoznak, és ahol
a hátrányos helyzet jellemzôen meg-
sokszorozódik, a kitörés útja a szûk
keresztmetszetnek tekinthetô oktatási
rendszeren át vezet. Egyedül az
oktatástól remélhetô, hogy a munkaerô-
piaci igényekkel, „interoperábilis”
készségekkel és alaptudással vértezi
fel a „belépô” generációkat, a jelenlegi
reménytelenség helyett egyfajta
„tudásvagyon-minimumot” biztosítva,
34 ahonnan már mód nyílik speciális,
ráépülô tudás megszerzésére. Amikor
már vannak meglévô, hasznosítható
tudáselemek, akkor az út már természe-
tesen az ezekre épülô foglalkoztatási,
felzárkóztató és tehetséggondozási for-
mákon át vezet tovább – mindenütt,
ahol erre van szükség, megfelelô infor-
matikai környezetben.
Az offenzív prevenció hiánya legtisztább
formában az állami gondozottakkal
kapcsolatos, sok évtizedes deficitben
érhetô tetten. Az államnak megfele-
lô pedagógiai–didaktikai és infrastruk-
turális peremfeltételekkel módjában
állna a legjobb környezetet biztosítani
ahhoz, hogy a mentális traumák
korrekcióján felül magas szintû „tudás-
gyárként” az értéktermelés minél
magasabb pontjáig „terelje” a több
tízezer gyermeket, akikrôl gondoskodnia
kell. Ehelyett a maradványelv és
a kontraszelekció ördögi körében eleve
az „eltartandók” piacára „termel”
a rendszer. A sikeres továbbtanulás, a
teljes élet lehetôsége ma még csak
kivétel. Különös, hogy ma már – a világ
számos országához hasonlóan –
Magyarországon is van például átfogó
program a börtönben lévôk informá-
ciós írástudásának megalapozására,
de stratégiai program szintjén fel sem
vetôdött, hogy az állami gondozotta-
kat a számítógépre és az internetre épü-
lô „információs forradalommal”
hozzák a jelenleginél sokkal kedvezôbb
helyzetbe, pedig fajlagosan kis
befektetéssel (de nagy szemléleti fordu-
lattal) a leszakadásra predesztinál-
tak helyett akár egyfajta „elitképzés-
ben” is lehetne gondolkodni.

„FELBONTÁSBAN”
A hálózati társadalomban és a hálóza-
ti gazdaságban a hálózati lét az
esélyteremtés kiinduló peremfeltételévé
válik. A „hagyományos” szociálpo-

NAGYOBB
litikában mindez az informatizáláshoz
kötôdô ismeretek azonnali és elmélyült

2.0.
beépítését igényli minden szinten
– a segítô intézmények praxisától a felsô-

K O R M Á N Y Z AT
oktatásig. Ennél is meghatározóbb
azonban, hogy a szociálpolitika „helyé-
nek” is meg kell változnia: a jelen-

A
legi tárcaszintû (vagy tárcarészlegekre

II.
bízott) kezelésbôl a tudásvagyon-
gazdálkodás szemléleti fordulatával az
információs társadalomban kabinet-
kérdéssé kell emelkednie.
Úton a digitális kori kormányzás felé

35
 III.
az új
kormányzati

36
 modell

vonásai
meghatározó
AZ ÚJ K O R M Á N Y Z AT I MODELL M E G H AT Á R O Z Ó VONÁSAI

37
Úton a digitális kori kormányzás felé III.
 III. AZ ÚJ
KO R M Á N Y Z AT I M O D E L L
M E G H AT Á R O Z Ó
VONÁSAI

Akár digitális kori kormányzatnak, akár az bizonyos, hogy számos sajátosság

Kormányzat 2.0.-nak hívjuk a szemünk egyidejû jelenlétére van szükség – ha
láttára megszületô új minôséget, az alábbiak közül bármelyik hiányzik.

3 . T Á B L Á Z A T A Kormányzat 2.0. hét talapzata

Hálózatiság

Információ- és tudásmenedzsment

A „legjobb mix” elve

Részfunkciók növekvô társadalmasítása

A szolgáltatási végpontok közelebb vitele a társadalomhoz

Horizontális kormányzati megoldások

Új személyiségtípusok a politikában

A következôkben ezeket egyenként

vesszük szemügyre.

3.1. Hálózatiság

A hálózatiság – még pontosabban annak is meghatározó elv. A hálózattal kap-

legfrissebb megoldási és szolgálta-
táskörnyezete – egyértelmûen reflek-
torfényben áll. Nem a hálózat
(az internet) mint kormányzati tartal-
makat megjelenítô felület és az állam-
polgárokkal összekötô tranzakciós
közmû, hanem mint a munkaszervezet
38 „design”-ját, felépítését, folyamatait
csolatban a technológia maga banális,
korántsem automatikus azonban
a szervezeti átállás, mint ahogy számos
buktatót rejt magában a meglévô
megoldások kormányzati közegre
történô implementálása is (Eggers–
Goldsmith, 2004).

A kormányzás hálózatközpontúvá
válásának (Net-centrizmus) gondolata
talán a katonai analógia felôl ért-
hetô meg a legjobban. Ahogy a hadszín-
téren egyre fontosabb lett, hogy a
megfelelô döntések és reakciók biztosí-
tásához a tábornoktól a közkatonáig
egy idôben mindenki számára ugyan-
azok az információk legyenek
elérhetôk (total information awareness,
TIA), úgy válik sebezhetôvé az a
kormányzat, amelyik régimódi minták
mentén, szelektíven „adagolja” saját
munkatársainak a rendelkezésére álló
információt.
Csakhogy a hálózatiság mint platform
valójában és elsôsorban az
„okos tömegek egymásra találásá-
nak helyeként” értékelôdik fel.
Az egyéni tapasztalatok és vélemények
felhalmozhatósága, rendszerezhetô-
sége révén hallatlanul gazdag, sokszí-
nû tudás válik erôforrássá, sok ponton
elmosva a határt az egykori „kor-
mányzati ügyfélkapcsolatok” (a front
office) és a háttér-munkafolyamatok
megszervezése (a back office) között.
A Web 2.0.-ára emlékeztetô specialisták
(moderátorok, animátorok) személyé-
ben olyan új aktor, kormányzati szerep-
lôtípus jelenik meg, amely a két
funkciót egységesíti, leképezve annak
a sokkal nagyobb volumenû egysége-
sülésnek és emancipációs folyamatnak
a halvány árnyékát, amely az intéz-
ményei révén a polgároktól elidegene-
dett államgépezetet újra „közelebb
hozza” azokhoz, akiknek az érdekében
munkáját szervezi. Mindebbôl, pusz-
VONÁSAI
tán a hálózati logikának köszönhetôen
egy olyanfajta „letisztultság” fakad-
M E G H AT Á R O Z Ó
hat, ami nagyon egyértelmûen megtart-
ja az intézményi elkülönítettség
struktúráit ott, ahol arra egyértelmûen
szükség van (katasztrófavédelem,
MODELL
járványügy, rendvédelem, közbiztonság,
környezetvédelem, sürgôsségi ellátás
K O R M Á N Y Z AT I
stb.), de „kinyitja” az összes, 2.0.-képes
alrendszert az „okos tömegeknek”.
Ha volt valaha tartalma az „elektroni-
kus demokrácia” programjának,
ÚJ
akkor ez éppen ez: a közvetítettségek
AZ
leépítésével újra közvetlenné tenni
III.
a demokráciát ott, ahol lehet.
Ilyen szemmel vizsgálva a jelenlegi
hálózati felületeket, az online
kormány–állampolgár interakciókat
szervezô oldalakat, ügyfélkapukat,
Úton a digitális kori kormányzás felé
könnyû eldönteni, hogy egyszerûen csak
a korábbi back-office funkciók digi-
talizálása történt-e meg, vagy valóban
39
 megnyílt a lehetôségek egy új,
autonóm tere, hogy a tétova, esetleges,
sporadikus kezdeményezéseket
követôen már kiterjedtebb, bejáratot-
tabb, bevezetett kooperációs meg-
oldások egyengessék az utat a tömeges
állampolgári részvétel felé?
Di Maio (2007) egyenesen úgy látja,
hogy az „összeillesztô kormányzat”
párja a webes felületeken a „kevert”
(mashed up) szolgáltatás logikája.
Miközben a kormány a legfontosabb,
lényegi adatokra, szolgáltatásokra
és folyamatokra koncentrál – például
a kormányportálnál –, az összes
maradékot képes lehet gondozni har-
madik felekkel kooperálva.
Nem a választási–szavazási aktu-
sok számítógépre és hálózatra terelése,
az e-szavazás az igazi kihívás tehát,
hanem a közügyek intézésének fel-
költözése a hálózatra. Ez az igazi
tétje annak a korábban idézett trend-
nek, hogy a kormányhivatalok
vagy ügynökségek szép lassan saját
weboldalukká lesznek: nem marad
olyan hagyományos intézményi,
szakmai, hatalmi szempont, amely
a hálózati csomópontok gondo-
zásán túl elkülönült intézményi
feladatokat adna nekik.
40
Evvel párhuzamosan kirajzolódik
a hálózatszervezôdésnek egy alterna-
tív „topológiája” is. A távközlésben
erôsen leszûkített funkcióval és hatás-
körrel mûködnek olyan, sajátos felépí-
tésû rendszerek (úgynevezett „mesh
networks” önmûködtetô hálózatok),
ahol a hálózati összekapcsolódáshoz és
forgalmazáshoz nem szükséges
központi alaprendszereket (adótornyo-
kat vagy gerinchálózatot) tervezni
és telepíteni, mert az üzenetfogadásra
és továbbításra szolgáló készülékek
maguk az erôforrások, amelyek moz-
gásban tartják a hálózatot. Az ügyfél
és a szolgáltató tehát nem is válik
szét: a 2.0. szellemének hosszú távon
ez a hálózati „architektúra” felelhet
meg leginkább.
3.2. Információ- és
tudásmenedzsment
A hálózatiság kontextusában alig esik
szó arról, hogy a „network” nem
technológiai kategória. Nem szól más-
ról, mint az azon tárolt, illetve azon
közlekedô információkról, illetve a háló-
zattal összekapcsolt felhasználók
tudásfolyamatainak gondozásáról.

Másképpen szólva: mit sem ér a háló-
zati kapacitás, ha az nem funk-
cionális információ- és tudásfolya-
matokra van optimalizálva.
És ez még mindig nem garancia a meg-
felelô mûködésre. Minden informá-
ció- és tudásfolyamatot tervezni, újra-
tervezni, karbantartani, frissíteni,
testreszabni, monitorozni, mérni kell.
Bármilyen kormányzati paradigmáról
beszélünk, ahhoz professzionális
információ- és tudásmenedzsment-
nek kell tartoznia. Ezt felismerve
„építette meg” az egykori brit e-Envoy
irodájából lett E-Government Unit
a világ elsô összkormányzati tudásmeg-
osztó kommunikációs és tranzakciós
(munka)eszközének szánt tudásháló-
zatát (Knowledge Network, KN).
Az ausztrál kormány is nagyon tudato-
san hívta életre azt az irodáját,
amely a legkorszerûbb információ- és
tudásmenedzsment-megoldások és
alkalmazások bevezetésén fáradozik
(Australian Government Information
Management Office, AGIMO) . A kor-
23
mányzati adatvagyon kezelésére is
számos jó megoldás született, de odáig
hogy a kormányzati szereplôk
tudásvagyonának gyarapítása, ki-
aknázása és a tudásfolyamatok
23 http://www.agimo.gov.au
magas szintû gondozása kiemelt
és központi feladat volna, még
nagyon kevés adminisztráció jutott el.
A Kormányzat 2.0. részben erre
is választ ad, hiszen a szükséges (vagy
hiányzó) tudások pótlására (is)
kínál megoldást – az információ- és
VONÁSAI
tudásmenedzsment feladatait
azonban ezzel egy még nagyobb
M E G H AT Á R O Z Ó
közösségre terjeszti ki.
Mindez arra is figyelmeztet, hogy
a fentiek miatt a stratégiai tervezés
MODELL
és a stratégiai menedzsment
kérdéseit is újra kell gondolni és szabá-
K O R M Á N Y Z AT I
lyozni. Az üzleti világ veszteseit
tanulmányozó Raynor (2007) azt tapasz-
talta, hogy ezeknek a vállalatoknak
is hozzávetôlegesen korrekt képük volt
ÚJ
a jövôrôl, és stratégiájukat igyekeztek
AZ
is ahhoz igazítani. Nem a hibásan
III.
megválasztott célok vagy a felkészület-
lenség, hanem végül is apró, látszatra
lényegtelen szempontok döntötték
el, hogy ki lesz a „vesztes” (rossz idôzí-
tés, elôre nem jelezhetô változások
a problémakörnyezetekben, a felsô veze-
Úton a digitális kori kormányzás felé
tés egyéb irányú tájékozottsága és
érdeklôdése). Ebbôl a menedzsment és
a döntéseiket támogató tudások
és módszerek felértékelôdése, újradefi-
niálása fakad. Üzletben és politiká-
ban is létezik ugyanis „magas megtérü-
lés, kis kockázat” pálya, csak
41
 ahhoz a kulcsdöntéshozóknak nem
a napi ügymenet kezeléséhez,
hanem a hosszú távú stratégiához
kell nagyon érteniük. Még pontosab-
ban: a stratégiai lehetôségek tárházában
kell otthonosan mozogniuk. (Számos
kormányzati stratégiai projekt részt-
vevôjeként mondhatom, hogy a fele-
más NPM-korszak vezetô magyar poli-
tikusait szinte egységesen az jelle-
mezte, hogy a stratégiai tervezésbôl
mint szükséges rosszból igyekeztek
személyesen kimaradni, lehetôség sze-
rint a folyamat minden mozzanatát
„delegálni”. Hasonlóképpen kevés
politikust ismertem, akiben a túlélés
idôjárási viszonyai között megjelent
volna a tanulás éthosza, a valóságnak
az általa „lefedett” területére vonat-
kozó, friss fejlemények és tudások
szisztematikus megismerésének vágya.
(Ha a Kormányzat 2.0. csak ebben
hozna változást, ez már akkor is nagyon
nagy szakmai és kulturális ugrást
eredményezne.)
42
Hervé Fischer (Fischer, 2006) még
merészebben fogalmaz, miszerint az új
szabályozási modellekkel egyenérté-
kûnek tartja, hogy egyidejûleg kicsit
tudományosabb és kicsit mûvé-
szibb legyen a kormányzati munka,
ami a kreatívabbá váló vezetôket
és a bürokráciát is a „képzelet kihívásá-
val” szembesíti. Kaphatnak-e mind-
ehhez nagyobb támogatást a közszféra
munkásai, mint az „okos tömegek”
formagazdag, hiteles és termékeny
„háttérsugárzását”?
3.3. A „legjobb mix” elve
Az új kormányzati paradigma metafo-
rája nem az „ôrségváltás” vagy
a „staféta”, amelynek jelentésmezeje a
„teljes váltás”, a régi lecserélése,
merôben új elemek diadalmas beáram-
lása a rendszerbe, hanem sokkal
inkább az egymásra rakódó földtani
rétegek képi világa, amely helyet
ad az újnak, de dinamikus egyensúly-
ban van a (megôrzött) régivel. Az egyes
intézményi, szervezeti, technológiai,
szemléleti mozzanatok térben és
idôben „átjárnak egymásba”. Az ügy-
nökségesítés nem az NPM-mel indult,
hanem 1857-ben, a brit Mersey Docks
and Harbor Act-tel24, és az NPM esetle-
ges lecserélése után is számos helyen
értelmes és hatékony megoldás marad.
A felismerés, hogy a közigazgatás-
nak az üzlet világától kell importálnia
a hatékony eljárásokat, technikákat, annak építôkockáit, hanem új struk-
már az 1920-as évek közepétôl megfo- túrába szervezve szinte maradéktalanul

VONÁSAI
galmazódott, de a korszerû és au- megôrizte azokat. Az új szemléleti
tentikus menedzsmentfunkciók magas keretre azért van szükség, hogy keve-

szintû ellátása az NPM-paradigma
megingása után továbbra is nélkülöz-
hetetlen marad (Ingraham et al.,
2003).
M E G H AT Á R O Z Ó
sebb ellentmondás, kevesebb nyitott
kérdés maradjon a rendszerben, és lát-
ványosabban mutatkozhassanak meg
a sarkalatos összefüggések.

MODELL
Egészen pontosan ebben a szellemben A kormányzati paradigmák sem játsz-

fogalmaz például a Hill–Lynn
szerzôpáros, amikor a hierarchikus
kormányzás és a horizontális kor-
mányzás egymást látszatra kizáró pa-
K O R M Á N Y Z AT I
hatók ki tehát egymás ellen, nem
szabad, hogy az átalakítás folyamata
elméletvezérelt legyen25. A legjobb
kiindulópont a paradigmák legsike-

ÚJ
radigmáiról beszél. A horizontális resebb elemeinek értô felhaszná-

AZ
formák szükségszerû megjelenése egy lása, keverése. Egy olyan mixtúra,

új „réteggel gazdagítja” (gradual
addition) a korábbi megoldásokat, miköz-
ben azok szükségszerûen hierarchiku-
sak maradnak ott, ahol az lényegi
szempontokból indokolt (Hill–Lynn,
2005).
III.
amely a megfelelô idôben és
helyen a megfelelô megoldásokat
alkalmazza. Az elméleteket mint
szemléleti keretet ismerni kell, hogy
vezérelje és tematizálja a tervezést
és a gondolkodást, de a konkrét esetek-
Úton a digitális kori kormányzás felé

ben, konkrét problémák megoldásá-

Dunleavyt tehát úgy kell pontosítanunk,
hogy az NPM nem halott, hanem
az univerzális szemléleti keret. Az-
zal, ahogy az Einstein-féle fizika
felváltotta a newtonit, nem cserélte le
ra a legalkalmasabbnak tûnô eszközöket
kell használni a lehetséges megköze-
lítések eszköztáraiból26.

24 Kormányzati szolgáltatást ekkortól kezdve nyújtottak kvázi-kormányzati szervezetek (Ld. Eger 2005:1)
Willoughby már 80 éve részletesen indokolta és elemezte ezek funkcióját és mûködését (Willoughby, 1927).
25 Vagy ami még rosszabb: hogy egy érvényes elméleti pozícióra való hivatkozás fügefalevélként fedje el
az érdekviszonyokat, amelyek sok esetben a szükséges változások ellen hatnak.
26 És természetesen vannak „modellfüggetlen” elvek vagy alapkritériumok: a szakértelem, a motiváltság,
a nyilvánosság stb., amelyeknek minden „modellben” érvényesülniük kell.
43

A „legjobb mix elve” a „2.0. filozófiája”
miatt természetesen a mind aktívabb
állampolgári oldalon is igaz. Az állam-
polgárok nem mindig akarnak részt
vevôk, aktív cselekvôk lenni – figyelmez-
tet Leadbeater és Cottam (2007).
Noha sok esetben igénylik maguknak
a cselekvési teret és osztoznak a
felelôsségben, más esetben továbbra is
a klasszikus értelemben vett olcsó,
gyors és professzionális szolgáltatások-
ra van szükségük.
A Kormányzat 2.0.-át kifejezetten
diszkreditálhatja, ha alapelveit félreért-
ve olyan helyeken próbál állampolgári
aktivitást generálni, ahol arra semmi
szükség, miközben változatlanul
hagyja a függôségi, paternalista mintá-
zatokat ott, ahol már régen megérett
az idô az állampolgárok valóságos integ-
rálására.
3.4. Részfunkciók növekvô
társadalmasítása
(empowerment)
Milton Friedman, a világhírû közgaz-
dász tavalyi magyarországi
elôadásában megjegyezte: „a megaláz-
tatás, a méltóság hiánya a leginkább
44 27 http://www.epractice.eu/cases/mypage
alábecsült tényezô a közéletben”
(Széky, 2006). A szolgáltató közigazga-
tás azonban mégsem kommuniká-
ciós, hanem sarkalatos elvi kérdés.
Az ügyintézés esetleges gördülé-
kenysége vagy „kedvessége” sem „írhat-
ja felül” azt, ha a társadalom tagjai
nincsenek bevonva saját munkájuk
megtervezésébe és az ôket érintô
döntések meghozatalába.
A polgárok megfelelô autonómiáját tehát
nem elsôsorban a jól mûködô ügyfo-
lyam biztosítja, hanem a „bevontság”
tudata – a kormányzat ilyen irányú
változását a nemzetközi irodalom
„empowermentnek” nevezi (Blanchard
et. al, 2000). A különbözô magyar
fordításokban (mivel egyelôre nincs még
bevett megfelelôje) gyakran feltûnik
még a „hatáskörök megosztása”
és a „kooperáció” kifejezés is, jól jelez-
vén, hogy az empowerment végsô
tétje az, hogy az állampolgárok saját
kapacitásukat maximálisan
kihasználva járulhatnak hozzá a
közigazgatás mûködtetéséhez.
Kiváló példa a norvég MyPage
„önkiszolgáló” lakossági portál, ahol a
felhasználók személyre szabott
e-szolgáltatásokat vehetnek igénybe,
illetve kezelhetik a róluk a hatósá-
gok számára rendelkezésre álló szemé-
lyes adataikat is27. A portál jelenleg
több mint 200 szolgáltatást nyújt,

és 2006. decemberi indításától az elsô
négy hónapban 200 000 regisztrált
felhasználója lett. Az oldal távlati célja,
hogy 2009-re valamennyi kormányza-
ti szint minden szolgáltatása elérhetôvé
váljon a MyPage segítségével.
A szervezeti, személyzeti és pénzügyi
döntések ugyan elvileg szintén társa-
dalmasíthatók, de belátható idôn belül
nincs esély a váltásra. Az empowerment
legígéretesebb területeit ezért azok
a tevékenységek jelentik, ahol a közigaz-
gatásban áramló információ és tudás
elôállítása, továbbítása és nyilvánossá-
ga kerülhet részben társadalmi
kontroll alá, ugyanakkor az autonóm
egyének információs és szellemi tôkéje
bevonhatóvá válik a kormányzati
mûködésbe (information empowerment).
Mindez természetesen felértékeli a
jogszabályokkal már igen, gyakorlattal
még nehézkesen vagy alig alátámasz-
tott kezdeményezéseket az információ-
szabadsággal (freedom of information,
FOI) vagy a közszférában termelôdô
információk (public domain information)
nyilvánosságával kapcsolatban.
Az álságos és csak spanyolfalként szol-
gáló „társadalmi egyeztetések”
helyére is – már a tervezési szakaszban
– így áramolhatna be az arra „felha-
talmazott” állampolgárok tudása, isme-
rete, bölcsessége – a Web 2.0. világának
egyetlen igazi erôforrása.
Mindez egyidejûleg a felelôsség meg-
osztásának újfajta kultúráját és
gyakorlatát is jelenti. Ahogy Hammer
Ferenc a Demos Alapítvány 2005-ben
megjelent füzetében bemutatja:
a felelôsségmegosztás hiánya az egyik
legerôsebb magyarázó elve az állam-
VONÁSAI
polgárok politikával szembeni fenntar-
tásainak, távolság- és kirekesztett-
M E G H AT Á R O Z Ó
ségérzetének, amelybôl egyenesen
fakad az elutasítás és az utálat
(Hammer, 2005). A társadalom sem
mutogathat azonban a politikára.
MODELL
Amikor viselkedését valamivel szem-
ben definiálva a „vadkapitalizmus”
K O R M Á N Y Z AT I
mintájára „vadpolgári” módon cselek-
szik, a felelôsség újfajta terében
ugyanakkora utat kell bejárnia az ön-
korlátozás, önmérséklés, szabály-
ÚJ
követés irányába, mint amennyit a
AZ
közigazgatás intézményrendszere tesz
III.
meg azáltal, hogy „átad” a felada-
tokból és ezzel együtt a felelôsségbôl is.
Az empowerment végsô tétje az, hogy
a társadalmasítás olyan fokúvá válik,
hogy a kormányzatok már nem „átad-
Úton a digitális kori kormányzás felé
nak” feladatot, hanem a „társadal-
masítható” funkciók végleg „kike-
rülnek” az adminisztrációból,
megszûnnek kormányzati feladat-
45
 nak és felelôsségnek lenni. Külö-
nös, de valóban ez jelenti az empower-
ment végét, így az itt-ott használt
disempowerment sem a megindult folya-
matok visszafordítására (visszafor-
díthatóságára), hanem kiteljesítésére
utal.
3.5. A szolgáltatási
végpontok közelebb vitele
a társadalomhoz 28
A széles körû hozzáférés az e-kormány-
zati szolgáltatásokhoz, társadalmi
szükséglet. A digitális korszak közigaz-
gatása azonban csak az ügyintézési
szolgáltatások komfortjának, elérhetô-
ségének egyidejû javításával valósít-
ható meg. Jelenleg mintegy 1000 kis-
településen nincs semmilyen hivatal,
személyes ügyintézési lehetôség.
Az elektronizáció azonban nem jelent-
heti a hozzá nem férô tömegek kire-
kesztését a hálózati közigazgatási szol-
gáltatásokból. A megoldás a közös-
ségi hozzáférés lehet, ami hazánkban
elsôsorban a civil társadalomnak
köszönhetôen szervezôdik és mûködik.
Kézenfekvônek és korszerûnek
tûnik, hogy a Magyarországon civil há-
lózatként létrejött és kiszélesedô
közösségi hozzáférés egyben társa-
dalmi kontroll alatt mûködô
közigazgatási hálózati közönség-
szolgálatként is mûködhessen.
46 28 Ez a fejezetrész Gáspár Mátyás és Gáspár András kéziratai alapján készült.
Egy részben civil kontroll alá helyezett
hálózati közigazgatási közönség-
szolgálat alapfunkciója az, hogy minden
meglévô és létrejövô közszolgáltatást
elérhetôvé tegyen a hálózaton,
és ehhez – a géppel, internettel és fel-
készültséggel nem rendelkezôk számá-
ra – megadjon minden szükséges
segítséget, egyszerre végezve a helyi,
kistérségi, regionális és országos
közigazgatási, közszolgáltatási felada-
tok helyi kiszolgálását.
A folyamatos társadalmi közremûködés
és ellenôrzés a biztosítéka annak,
hogy a fokozatosan elektronizálódó és
hálózatra terelôdô közigazgatás meg
tudjon felelni a szolgáltató állam
követelményeinek. A feladatokhoz speci-
álisan felkészített munkatársakra
van szükség – távmunkás ügysegédek,
IT-mentorok, közösségi informatikusok
–, akik szerzôdéssel, minôségbizto-
sított háttérrel és folyamatokkal látják
el a feladatukat. A befogadó közösségi
hozzáférési hely emellett egyéb
közszolgáltatásoknak – például a kis-
posták átvett feladatainak – is a

helyszíne lehet. A funkció a teleházak
gyakorlatában kezdetlegesen már
mûködik, de intézményes háttér, támo-
gatás nélkül.
A másik, ezzel párhuzamos elôrelépési
lehetôség, ha a kistelepülések önkor-
mányzati hivatalait tesszük képessé
az egyébként csak hosszabb utazással,
a körzetközpontokban elintézhetô
ügyek helyben, elektronikus kapcsola-
ton keresztül történô teljes körû
gondozására. Ebben az esetben megszû-
nik a hitelesítés problémája, hiszen
az helyben megtörténik, az információk
áramlása pedig védett csatornán
biztosítható. Ez a megoldás az esély-
egyenlôség biztosításában is kiemelt
fontosságú.
A hálózati közigazgatási közönségszol-
gálat akkor lesz sikeres, ha:
– minél több kistelepülésen, kis-
közösségben (szomszédságban) lesz
ügysegédi szolgáltatás,
– minél több közszolgáltatás jelenik
meg elektronikus hálózati rend-
szerben, és az embereknek ügyeikben
nem kell utazniuk,
– minél több kormányzati, regionális
és kistérségi közigazgatási, közszol-
gáltató (szolgáltató) szervezet
kapcsolódik be az egységes közönség-
szolgálati rendszerbe,
– folyamatosan bôvül a megfelelôen
felkészített ügyintézôk, ügysegédek,
IT-mentorok és közösségi informati-
kusok száma,
– a kisközösségeket kiszolgáló szakem-
berek minél több hátrányos helyzetû
térségben, kisközösségben jelennek
VONÁSAI
meg.
M E G H AT Á R O Z Ó
Szingapúr legjobb gyakorlataival ezen
a területen is élenjár: a társadalom
erôsítése, illetve az eddig kimaradók
tekintetében a REACH-program
MODELL
(Reaching Everyone for Active Citizenry
@ Home), 28 közösségi elérési pont
K O R M Á N Y Z AT I
(CitizenConnect centres), valamint
a mobiltelefon szélesebb körû használa-
ta jelentik az elmúlt idôszak eredmé-
nyeit. Jelenleg 150 szolgáltatás érhetô
ÚJ
el mobiltelefonon, idén pedig ennek
AZ
a számnak a megduplázása a cél.
III.
Magyarországon a következô idôszak
nagy kérdése, hogy normatív támogatási
forrásokon és intézményesített
szakemberképzésen (az úgynevezett
mentorprogramon) át vezet-e az út egy
Úton a digitális kori kormányzás felé
egységes, a jelenlegi párhuzamossá-
gokat megszüntetô, országos hálózathoz,
vagy a piac felhajtóerejét és a méret-
hatékonyságot kihasználni kívánó TSR-
modell (Többcélú Szektorközi Rend-
szer), amellyel az ország teljes népessé-
gét alternatív, interaktív ügyfélszol-
47

gálati, értékesítési és kommunikációs
csatorna éri el saját lakókörnyezeté-
ben, ahol az érintettek államigazgatási,
közszolgáltatási és kereskedelmi
ügyeiket intézhetik, és ahol egyben kul-
turális és szórakozási igényeiket is
kielégíthetik.
3.6. Horizontális kormányzati
megoldások
A Google 2006 júniusában jelentette
be, hogy külön keresôprogramot
fejlesztett ki az amerikai szövetségi
dokumentumanyag internetes hasz-
nálatához, az érdeklôdô polgárok és a
szolgáltatást ugyancsak igénylô kor-
mányzati tisztviselôk számára. Ugyan-
csak elgondolkodtató, hogy egyes
kormányzatoknak már olyan állam-
polgárokkal kell számolniuk,
akiknek a háttérismeretei és az
adatokhoz való hozzáférési
lehetôségei jócskán meghaladják
azt a szintet, amellyel bármelyik
tisztviselô rendelkezett alig néhány
48 évvel ezelôtt.
Ennél is fontosabb azonban az, hogy
a kormányzaton belüli igény és a
kívülrôl jövô megoldás rávilágít az álla-
mi bürokrácia számos diszfunkciójára.
Robert S. Walker a 21st Century Trust
által Washingtonban The Meaning
of the 21st Century címmel rendezett
konferencián, 2006. október 28-án
elhangzott elôadásában felidézte a má-
sodik világháború után Truman elnök
által felállított Hoover-bizottságot,
amelyik 1947 és 1949 között tizennyolc
független jelentésben javaslatokat
tett a kormányzati folyamatok és intéz-
mények nagymértékû átalakítására,
és ezek nagy része néhány éven belül
meg is valósult. 1953 és 1955 között –
immár Eisenhower elnök – újra felkér-
te Hoovert, hogy ismételten gondolják
végig a szükséges átalakulásokat.
A 19. századi amerikai politikai intéz-
ményrendszer így vált alkalmassá
a 20. század második felét jellemzô kihí-
vások kezelésére. Ma az Egyesült
Államok (és természetesen a világ szá-
mos más országa is) hasonló válaszút
elôtt áll. Ezúttal azonban a 21. század
követelményeihez kellene igazítani
a kormányzat mûködését, a folyamatok
és az intézmények radikális átalakí-
tásával és megújításával.

Walker szerint az új „paradigma” leg-
fontosabb vonása a horizontális jelleg.
A magánvállalatok már jó ideje szem-
besültek ezzel a kihívással, és számos
hatékony megoldást dolgoztak ki
a részlegekre tagolódó, „divizionális”
intézményi szervezeti rendszer
mind nyilvánvalóbb hátrányainak meg-
szüntetésére. A legismertebb megoldás
az úgynevezett mátrix-szervezet lett,
ami a vertikális struktúrát horizontális
elemekkel frissítette fel – úgy, hogy
a szervezetekben sokaknak „többszörös”
identitása lett: egyidejûleg ide is és
oda is tartoztak.
Mostanra eljött az idô, hogy a hasonló
szerkezetû nyomásra a kormányza-
tok hasonló válaszokat adjanak (ahogy
mindig is a vállalati szervezeti újítá-
sokból „importálták” a saját megoldásai-
kat). A gyors és szakszerû reakciót
igénylô kérdések összetettsége és termé-
szete egyre több ponton vár makro-
szintû kezelésre, miközben a kormány-
zatok mind a mai napig csak a „mikro-
menedzsmentre” szakosodtak.
A szervezeti tagoltság a rivalizálás felé
tolja az egyes szereplôket, s eközben
mindig hátrányt szenved a „közjó”.
Walker javaslata: egy új Hoover-bizott-
ság felállítása. Ez az üzenet vala-
mennyi kormánynak arról szól, hogy
haladéktalanul kezdje meg a maga
„Hoover-bizottságainak” összeállítását.
A komplexitással megbirkózni képes
új szervezeti megoldások keresésének
VONÁSAI
az e-kormányzati programok szemléletét
megalapozó princípiummá kell válnia
M E G H AT Á R O Z Ó
a következô években.
Addig is, amíg ezek a munkálatok
elindulnak, Walkernek van elképzelése
MODELL
arra, hogy a jelenlegi kormányzati
struktúrában milyen átmeneti lépések-
K O R M Á N Y Z AT I
kel lehetne ideiglenes válaszokat
adni a kihívásokra. Öt szupertárca
(super-secretaries) létrehozását kezdemé-
nyezi, amelyek nem bürokratikus
ÚJ
intézmények, hanem vezetôiknek nagy
AZ
döntési és utasítási szabadságot
III.
adó szakértôi-–tanácsadói tudáscentru-
mok volnának. A szupertárcák révén
friss tudáskészletek és elmélyült rend-
szerszemléletû megközelítés alapján
lehetne „felülrôl” instruálni a kormány-
zati gépezetet, hatékonyabb és kor-
Úton a digitális kori kormányzás felé
szerûbb mûködés felé terelgetve azt.
A horizontális struktúrák a Kormányzat
2.0. „összeillesztô” és „reintegrációs”
jellegzetességeit szervezetileg képezik
le. A Walker által megálmodott
tárcák már több helyen mûködnek is
a világban. Finnországban „szuper-
minisztériumnak” hívják a gazdasági és
a foglalkoztatási ügyek egységes
kezelésére „összevont” tárcát (amely 49

korábban két és fél igazgatási egységet
jelentett.) Délkelet-Ázsia jellegzetes
megoldása az információs és kommuni-
kációs területnek a tudománnyal
és a technológiával vagy – újabban – a
mûvészetekkel való párosítása mi-
nisztériumi egységbe. Egy „szupertárca”
gondolata – ha hihetünk a meg
nem erôsített híreknek – Magyarorszá-
gon is felvetôdött a 2002-es koalíciós
tárgyalások során (az oktatásügy,
az informatika, az innováció és a tudo-
mány került volna egyetlen tárcához),
de pártpolitikai–paritási okokból
villámgyorsan el is vetették. Ma már
látjuk (ahogy akkor is láttuk volna,
ha a dologról nyitható diskurzus), hogy
számos kormányzati deficit, figyelem-
hiány, erôforrás-fragmentáció, kapacitás-
és kompetenciahiány kezelésében,
megszüntetésében jelenthetett volna
sokat egy ilyen integráció, amely
valamennyi kulcsfontosságú információs
és tudásfolyamat szerves áttekinté-
sének és fejlesztésének esélyét kínál-
29 Lásd Robert S. Walker: The Super Solution to Government Dysfunction.
The Ripon Forum, 2006. August/September, 3 oldal.
30 Érdekesség, hogy 1962-ben Kaliforniában „Little Hoover Commission” néven jött létre a hasonló funkciójú bizottság,
amelyik azonban nem ad hoc szakmai mûhely, hanem folyamatosan mûködô, ülésezô és javaslatokat készítô állami
50
szervezet. http://www.lhc.ca.gov/lhc.html
hatta volna. Mi sem támasztja ezt alá
jobban, mint a „tudás három-
szögének” (oktatás, K+F, innováció)
az EU lisszaboni stratégiájában alakot
öltô metaforája.
E „szupertárcák” elôképeit amúgy éppen
az információs társadalom tervezé-
sének korai szakasza teremtette meg.
A hagyományos minisztériumi
struktúra alkalmatlan volt az informá-
ciós társadalom és a gazdaság komp-
lex fejlesztési feladatainak kezelésére,
ezért addig is, amíg a megfelelô
intézményrendszer nem alakult ki,
úgynevezett „irányító testületek” vagy
„operatív bizottságok” (steering
committees) irányították a tervezô és
a végrehajtó munkát.29 Ezek – jellemzô-
en miniszterelnöki vezetéssel –
a négy-öt kulcstárca (oktatási, kultu-
rális, gazdasági, „telekommunikációs”)
vezetôit, valamint az információáram-
lásban kulcsszerepet játszó alapintéz-
mények (nemzeti könyvtár, statisz-
tikai hivatal, technológiai–innovációs
csúcshivatalok) felelôs döntéshozóit
fogták össze,30 éppen azért, hogy a
„tárca feletti” kérdésekben legyen egy
valóban az egyes tárcák feletti
hatáskörû szakmai és döntési központ,
amely képes levezényelni a szükséges
átalakítást.
Evvel párhuzamosan a horizontalitás
mint elv megjelent az Európai Unió
tervezési és pályázati gyakorlatában
is. Mindmáig nagyobb eséllyel jut
elôre az a projekt, amely hitelt érdem-
lôen bizonyítani tudja, hogy a kör-
nyezeti, az esélyegyenlôségi és a nemek
szerinti (gender) metszetekben
pozitív hatásai vannak. Ez a fajta „pri-
orizálás” – részeredményei ellenére
– sajnos többszörösen kontraproduktív.
Jellemzôen nem szerves kapcsolatot
eredményez különbözô projektdimenzi-
ók között, hanem sok esetben kény-
szertematikaként jelenik meg, ahol
a valóságos tartalom hiányát izzadság-
szagú, verbális bravúrok próbálják
leplezni. Evvel párhuzamosan deval-
válódik e három terület valódi politikai
súlya, s az az illúzió erôsödik meg,
hogy megfelelô kezelésükhöz sikerült
egyfajta „intézményi garanciát”
teremteni. Eközben jól látszik, hogy kor-
szerû szervezeti képviselet hiányá-
ban ezek a horizontális kérdések mindig
alacsonyabb rendûek maradnak a
nagy vertikális struktúráknál, elsôsor-
ban és leginkább a gazdaságpoliti-
kához képest, amelynek saját hatalmi
és érdekszerkezete játszva felülírja
a környezeti vagy esélyegyenlôségi
szempontokat.
3.7. Új személyiségtípusok
a politikában
VONÁSAI
A hetedik talapzatot egész egyszerûen
a döntéshozók elôretekintô tuda-
M E G H AT Á R O Z Ó
tossága (awareness), felelôsségtudata
és gondolkodásmódja (new way of
thinking), illetve felkészültsége jelenti,
amely a tanuláskészségtôl a válto-
MODELL
záskényszer felismerésén át a változta-
tás bátorságáig terjed. A probléma-
K O R M Á N Y Z AT I
környezet a technológiával együtt
villámgyorsan alakul át: nyitottság és
az új iránti fogékonyság nélkül a
szükséges folyamatok nem vezényel-
ÚJ
hetôk le. Eggers (2005:2) még radikáli-
AZ
sabban fogalmaz: a technológiai
III.
innovációkkal csak az ipari korszakban
kiépült bürokratikus mechanizmus
hatékonyabb mûködtetéséhez sikerült
hozzájárulni. Az információs korszak
kormányzati kontrolljának egészen más
elvekre kell épülnie. Hirtelen kiderül,
Úton a digitális kori kormányzás felé
hogy a korábbi e-demokrácia szlogen
is valódi tartalommal töltôdik fel,
hiszen immár nem egyszerûen jelszó
vagy sokadik pont egy gazdag cselek-
vési tervben, hanem maga az új
modell. A Politikus 2.0.-ák elôtt tehát
óriási lehetôség áll. Hatalmas
volumenû társadalmi innovációnak
lehetnek a bajnokai, amely messze
túlmutat bármilyen kormányzati para-
digmán. 51
 Egy korábbi publicisztikában (Z.
Karvalics, 2006b) az ipari korszak
politikusait „ikszeknek” , az informá-
ciós korszak más idôjárási viszo-
nyaira szocializált, új típusú vezetôit
„ipszilonoknak” neveztem, hogy
jól elkülöníthetôvé és emlékezetesen
megragadhatóvá váljanak szemlé-
leti, felkészültségbeli sajátosságaik és
különbségeik.
Az ipszilonok alapvetôen hosszú távon
gondolkodnak, egyszerre több ter-
vezési ciklus is a szemük elôtt lebeg, a
jövôt nem ölbe tett kézzel várják,
hanem alakítani kívánják. Kormányaik
teljesítménye egymásra rakódik,
pártállástól függetlenül „húznak” kö-
zösen elfogadott távlati célok felé.
Egy ipszilon politikus egész karrierjét
felteszi arra a programra, ügyre,
amit képvisel. Neve programokhoz
kötôdik, és nem szégyelli bevallani, ha
fél. Fél attól, hogy a villámgyorsan
átalakuló gazdasági és technológiai
környezetben országa tempót és pozíci-
ót veszít. Ezért érzékeny minden
apró jelre, ami veszélyt jelez, és igyek-
szik azonnal beavatkozási módokat
és forrást találni, hogy a kedvezôtlen-
nek érzett tendenciákat meg lehes-
52
sen állítani. A ipszilon teljesítményori-
entált, és az ikszekkel szemben,
akik mindig tudják, hogy valami miért
„nem megy”, nekik folyton a „hogyan
mégis”-en jár az eszük.
Az ipszilon nemcsak prédikálja az élet-
hosszig tartó tanulást, hanem jó
példával jár elôl. Nem egyoldalas vezetôi
összefoglalókat és bulvárlapokat
olvas, mint az ikszek, hanem igyekszik
követni a világ változásait, éhes
az újra, keresi a „legjobb gyakorlatokat”
a világ más pontjain. Az ipszilon
politikus megküzd azért, hogy az általa
képviselt program a kormányon belül
megfelelô támogatást kapjon. Rend-
szeresen továbbképzi magát, törekszik
arra, hogy minél jobban tudjon ango-
lul, és ott, ahol nem érzi magát elég
felkészültnek, megfelelô rekrutációval
biztosítja, hogy minôségi „helyette-
sítése” legyen. Tisztában van a korlá-
taival, nemcsak meghallgatja a
szakértôi tanácsokat, hanem ha teheti,
meg is fogadja.
Az ipszilon-szemlélet tisztában van
azzal, hogy az ország legfontosabb
erôforrása az, ami a polgárok fejében
van. Emiatt korszerû tudásvagyon-
gazdálkodásban gondolkodik. Éjjel-
nappal az oktatási rendszer színvonal-
emelésén töri magát, a tudomány
teljesítménynövekedése körül bábás-
kodik, elkötelezett a professzionális
információszolgáltatások iránt.
A leszakadókkal, a hátrányos helyze-
tûekkel, a fogyatékosokkal, az
idôsekkel nem azért foglalkozik, mert
„egy politikusnak illik”, hanem azért,
mert tudja, hogy minden egyes,
az értéktermelô folyamatokba be nem
csatolt polgár elfecsérelt tôkét jelent.
Evvel a szemlélettel természetesen
partnernek, érett és bölcs döntéshozónak
látja a népet. Nem marketingmutatvá-
nyokkal, hanem teljesítményével,
beavatkozásainak valóságos eredmé-
nyeivel kívánja ôket meggyôzni.
Az ipszilon a jövôben él. Minden, amit
tesz, azt a célt szolgálja, hogy (Kozma
Ferenc szép kifejezésével) „torkon
ragadja a végzetet”. Küldetése: a jövô
formálása, stratégiai gondolkodás
és a stratégia megvalósítása.
Magyarország információs társadalom-
politikusainak listája rövid. Ôk
már az ipari korszak hajnalán is a 21.
század öntôformáit építették. Nekik
– Eötvös Józsefnek, Kármán Mórnak,
Trefort Ágostonnak, Wekerle Sándornak,
Klebelsberg Kunónak és Magyary
Zoltánnak – köszönhetjük mindazon
versenyelônyök túlnyomó részét, ame-
lyekbôl fakadóan még ma is szép
számmal vannak olyan esélypontjaink,
amelyekre lehet és érdemes építeni –
amelyeket sok kormányzati ciklus óta
„játszanak el” az ikszek.
VONÁSAI
Magyarország jövôje szempontjából
a tudás tiszteletét az ismeretterjesztés
M E G H AT Á R O Z Ó
fénykorából „fogában tartva” átmentô
Mindentudás Egyeteme fontosabb kér-
dés, mint az, hogy alakít-e önálló
frakciót valamelyik szélfútta pártocska.
MODELL
Hogy sikerül-e az iskolai szegregáció
felszámolásával és koncentrált intézke-
K O R M Á N Y Z AT I
désekkel segíteni belépni az infor-
mációs korszakba az erre önmagukban
képteleneket, az ország egynegyedét
– ennél nincsen ma aktuálisabb kérdés.
ÚJ
Már nemcsak egy ipszilon gyomrá-
AZ
nak kellene összeszûkülnie, amikor lát-
III.
ja, hogy Magyarország a uniós tagál-
lamok között messze legutolsó az angol-
nyelv-tudásban, és a sereghajtók
közé tartozik az információs kultúra
elterjedtségében. A tudomány mögé
rakétákat kellene gyújtani, hogy
Úton a digitális kori kormányzás felé
száguldjon, de iksz-Magyarországon
például a rendszerváltás óta nincs
tudománypolitika, azt csak üres reto-
rika helyettesíti. Nem az a kérdés,
hogy lesz-e ismét minisztériuma az in-
formatikának, hanem az, hogy lesznek-
e Magyarországnak olyan politiku-
sai és kormányai, akik/amelyek legalább
kicsit közelíthetik az országot egy
ipszilon-világhoz. Ahtisaari finn köz-
társasági elnöktôl a mindenkori 53

észt miniszterelnökökön át a szinga-
púri és malajziai szakpolitikusokig
hosszú a listája azoknak az ipszilonok-
nak, akik megmutatták, hogy lehet,
érdemes és egyenesen kötelezô a szem-
léleti ôrségváltás.
És természetesen nem csak a politiku-
sokról van szó. Korábban bemutat-
tuk, hogy a közigazgatás szakemberei-
nek is egy egészen más, formális és
hatalmi ballasztoktól mentesebb szak-
mai tér és „emancipáltabb” hivatás
ígéretét rejti a Kormányzat 2.0. Amikor
tehát rövid távú érdekeiket szem
elôtt tartva, valódi vagy vélt kiváltsága-
ik védelmében megakadályozzák
a 2.0.-ás struktúrák kialakulását, vol-
taképpen saját hosszú távú érdekeik
ellen „dolgoznak”. Természetesen
ugyanez igaz a „közszolgálatot” adó
tanárokra, iskolavezetôkre és
orvosokra is: a saját érdekszerkezetük
és a digitális kori kormányzás elvei
és trendjei közti szakadék felismerése
komoly lecke valamennyiüknek, és
54 vérbeli feladatot ad minden ipszilon-
politikusnak is. Ez a meggyôzés,
a participáció és a felelôsség megosztá-
sának elveit szeme elôtt tartó, nem
hagyományos hatalmi–bürokratikus,
hanem jellegzetesen 2.0.-ás lehet csak
a szemléletformálást és a stílusvál-
tást megcélzó fellépés. Kizárólag bevonó,
diszkurzív, a tömegek bölcsességére
alapozó vezetôi és kommunikációs stí-
lussal érhetô el eredmény.És mennyivel
perspektivikusabb szakmát kínál
egy ilyen feladatok érdekében szervezôdô
politikusi pályafutás és kiképzés,
mint a parlamenti és pártpolitikai int-
rikák fojtogató közegére felkészítô
tréning…
3.8. Kormányzat 2.0.:
néhány veszélyrôl
A 2.0. nem csodaszer, és nem is univer-
zálisan érvényes. Ahol a problématér
nem diszkurzív, hanem azonnali döntés-
re, illetve beavatkozásra van szük-
ség, ott elkülönült szervezetek és spe-
cialisták hatékonysága marad –
ha úgy tetszik, kormányzati paradig-
máktól függetlenül – a kulcsmozzanat.
Elég, ha csak a járványokra, termé-
szeti katasztrófákra, tûzesetekre, mentô-
szolgálat-igényes helyzetekre,
illetve a köz- és közlekedésbiztonság
veszélyeztetésével szembeni fellépé-
sekre gondolunk. De minden probléma-
világ, ahol jól lokalizálható egyéni
szakértelemre van szükség, ellenáll a
2.0.-ás nyomásnak.

Azokon a területeken azonban, ahol
mód nyílik a párbeszédre és a tapaszta-
latok cseréjére, nagy az esély, hogy
privilegizált csoportok beáramlása
torzítja el a kommunikációs szerke-
zeteket, és a „nyitást” javukra fordítva
elônyszerzésre használják fel
az egyeztetés új agoráit. A folyamatok
nyilvánossága és átláthatósága termé-
szetesen jelentôs kiegyensúlyozó
mechanizmus, de középtávon a fokoza-
tos, kontrollált átmenet, illetve hosszú
távon az információs bázisok és
a képességek kiegyenlítôdése lehet az
egyetlen megoldás, amely a valódi
egyensúlyt biztosíthatja. Az átmenet
idôszakában komoly eshetôség,
hogy az új, kooperatív terek „meg-
rendezett” jellegûekké válnak,
és a korábbi elitek nyilvánosságkezelési
Patyomkin-falvakká teszik a látszat-
ra 2.0.-ás egyeztetéseket. (Magyaror-
szágon a puha szocializmusból
és a rendszerváltás éveibôl is jól ismert
kváziesemények, a színjátékszerû
„társadalmi viták” és a „miniszterel-
nök találkozik a tudomány
képviselôivel” típusú protokollfogások
árnyéka kísért.)
Nem kétséges, hogy a visszacsatolá-
si és ellenôrzési funkció, a tervezés,
a végrehajtás, illetve az operativitás e
két fontos összetevôje még keresi
a helyét, és egyelôre tisztázatlan az is,
miként osztható meg a felelôsség
egy olyan politikai kultúrában, amelyet
VONÁSAI
„gyengülô” hatalmi térben javarészt
az állampolgári önkéntesség mozgat.
M E G H AT Á R O Z Ó
(Feltételezve, hogy nem kel új életre
az antik demokráciákban megismert
„kötelezô állásfoglalás elve”.)
MODELL
Mindezek a fenntartások azonban
inkább csak az elôzetes felkészülés
K O R M Á N Y Z AT I
teljességét szolgálják. Nem elméleti
eredményekkel kerülünk közelebb
a digitális kori kormányzathoz, hanem
eleven projektekkel. Ez persze nem
ÚJ
jelenti azt, hogy az elindult folyama-
AZ
tok sokoldalú megértéséhez ne
III.
volna szükségünk minél több elméleti
fogódzóra.
Úton a digitális kori kormányzás felé
55
 IV.
a digitális
kori
kormányzás

56
 kerete
legtágabb
értelmezési
A DIGITÁLIS KORI KORMÁNYZÁS LEGTÁGABB ÉRTELMEZÉSI KERETE

57
Úton a digitális kori kormányzás felé I V.
 I V. A D I G I T Á L I S KO R I
KO R M Á N Y Z Á S
LEGTÁGABB
É RT E L M E Z É S I K E R E T E
4.1. A „közös többszörös”:
a tömegek bölcsessége
Az „okossá vált” sokaság (ahogy
Howard Rheingold könyvének címe
fogalmaz Rheingold, 2002) nemcsak
képes arra, amire a „kiválasztott keve-
sek”, hanem teljesítménye sok eset-
ben egyenesen felülmúlja vagy felülír-
ja a leginkább professzionálisnak
tartott szakértôkét is. Mindezt sokol-
dalúan mutatja be James
Surowieckinek a Demos és a Napvilág
jóvoltából immár magyarul is olvas-
ható könyve (Surowiecki, 2007),
és gazdagon árnyalja tovább Scott E.
Page friss bestsellere, amely arra
is rávilágít, hogy a „tömegek” ilyetén
hatékonysága és számos meglepô
képessége, illetve teljesítménye mögött
58
nem áll más, mint az a sokféleség
(difference), amelyet egy tömeg hordoz,
és az újszerûség, illetve a megfelelô
választások egyaránt erre a sokféleség-
re vezethetôk vissza (Page, 2007).
Az „okos tömegek” forradalma jól
látszik már néhány jellegzetes „környe-
zetben”. Egész termelési ágak ala-
kulnak át lassan „prosumer-világgá”,
a fogyasztót (consumer) a termelôtôl
(producer) elválasztó határ megszünte-
tésével. Sokak internetes tevékeny-
ségének „lábnyoma” olyan útvonalakat
rajzol ki, amelyek együttesen minden
másnál pontosabban és finomabb
felbontásban „adják ki” az érdeklôdés-
nek vagy az ismeretterületek össze-
kapcsolódásának mintázatait. A tudo-
mányos problémamegoldás egyre
nagyobb része helyezôdik át ebbe a térbe
(a legjobb példákat a félmilliónál
is több szakértôt tömörítô NineSigma
vagy a közel kétszázezer specialistát
tömörítô Innocentive oldalain találjuk).
A hírszolgáltatás intézményi formá-
ira szép lassan rátelepszik a sokmillió
mobiltelefonos–kamerás, öntevékeny
riporter, akik sok esetben pusztán az
„okos tömegek” erejénél fogva múlják
felül a szakosított orgánumok teljesít-
ményét.
És miközben a gazdaság, a tudomány
vagy a tájékoztatás területén lát-
hatóan megindult az izgalmas, 2.0.-ás
„súlypontáthelyezés”, a politikai–
kormányzati szférában ennek egyelôre
még kevés jelét látjuk. Pedig miért
volnának „butábbak” a tömegek a poli-
tikában, mint a gazdaságban vagy
az információszolgáltatásban? Vajon
meddig fokozhatók le szavazógéppé az
állampolgárok, miközben, mint
láttuk, adózási, egészségügyi, jogi vagy
közbiztonsági kérdésekben együtt
messze kompetensebbek, mint azt ko-
rábban gondolták róluk?
4.2. Crowdsourcing és nyílt
forrás
A crowdsourcing fogalmát a Wired
2006. júniusi számában „alkotja meg”
Jeff Howe, azoknak a helyzeteknek
a leírására, amikor egy hagyományosan
alkalmazott vagy szerzôdéses partner
által végzett feladat ellátását átveszi
egy elôre nem megbecsülhetô létszámú
embercsoport közös és önkéntes telje-
sítménye, akik a „feladatgazda” nyílt
felhívására tipikusan technológiai
vagy adatfeldolgozási feladatok ellátá-
sára vállalkoznak.
KERETE
ÉRTELMEZÉSI
Kormányzati feladatok megoldására
LEGTÁGABB
ez idáig nemigen éltek ezzel a megoldás-
sal, de ahogy az empowerment folya-
mata elôrehalad, várhatóan megélénkül-
KORMÁNYZÁS
het a kormányzati crowdsourcing is.
Addigra ugyanis részben jól kialakított
kommunikációs csatornák és az egyé-
KORI
nek hozzájárulását feldolgozó felületek
alakulnak ki – olyan feladatból pedig,
DIGITÁLIS
amit az önkéntes tömegek jobban
elláthatnak, mint fizetett tisztviselôk,
A
számos akad a közszférában.
I V.
Jellemzô, hogy az elôretekintô és fele-
lôsen gondolkodó kanadai kormány
a közszféra egyre gyorsabb „elöregedé-
se” miatt a közigazgatás területén
befutható karrier lehetôségét akarja
Úton a digitális kori kormányzás felé
vonzóvá tenni, többek között azáltal,
hogy „tudásmunkásainak” a legkorsze-
rûbb technológiai környezetet igyek-
szik biztosítani. Ez azonban tipikus
1.0.-ás gondolkodás, még ha az átmenet
idôszakában teljesen logikus is.
A valódi megoldást hosszú távon
a corwdsourcing jelentheti.
59

A nyílt forráskódú és szabad szoft-
verek világa, messze a Kormány-
zat 2.0. kihívása elôtt, voltaképpen az
elsô crowdsourcing–formának
tekinthetô. Önkéntes szoftverszak-
emberek közösségi célú fejlesztéseibôl
egész termékcsaládok nôttek ki,
amelyek mind komolyabb vetélytársai
lettek a „piaci” riválisoknak.
A szoftverek fejlesztése hatalmas költsé-
geket igénylô terület. A leginkább
érintett országok és önkormányzatok
elsôsorban ezért fordultak program-
szerûen a szabad szoftverek felé, sok
esetben nemcsak alkalmazva és
felhasználva a nyílt platform tudását
és olcsóságát, hanem ügyesen
továbbfejlesztve a meglévô rendszere-
ket, személyre, illetve közösségre
szabott verziókat is elôállítva. A köz-
szféra nyílt forráskódú szoftverek
telepítésével és alkalmazásával hatal-
mas összegeket takarít meg, a
60 szerver- és az asztali gépeken egyaránt.
Nagy-Britanniában a kormány által
fejlesztetett, nyílt forráskódú szoft-
vereket minden önkormányzat ingyen,
korlátlan mennyiségben letöltheti –
mind back-office, mind front-office
vonalon. A spanyol Extremadura tar-
tomány egy tudatos információs
írástudás-fejlesztô programegyüttes
részeként látta el a háztartásokat
például „open source” családi költ-
ségvetés-kezelô eszközzel. Számos ország-
ban (legintenzívebben talán Mexikó-
ban) tértek át a nyílt forráskódú
operációs rendszerekre a közoktatás és
a közszféra sok százezernyi számítógé-
pén. A világ nagyvárosai között
informális versenyfutás bontakozott
ki, hogy melyikükre igaz inkább az,
hogy maradéktalanul átállt a „szabad
szoftverre”.
Magyarországon Szeged város önkor-
mányzati–ügyfélszolgálati rendsze-
rének fejlesztése valósult meg szabad
szoftveres alapokon, színvonalasan
és kiválóan, de az igazi szoftverfejlesz-
tési „crowdsourcing” még várat magára.
Ehhez olyan alkalmazási, illetve
felhasználási területet kellene
találni, ahol „belsô” vagy szerzôdé-
ses fejlesztéseket vált ki az okos
„kódoló” tömegek önkéntes aktivi-
tása.

4.3. Az e-demokrácia kontra
paternalizmus: a kulturális
kódok változása
A tömegek bölcsessége (vagy ahogy
József Attila oly szépen írja: „a hozzá-
értô, dolgozó nép okos gyülekezete”)
óhatatlanul felveti és elôtérbe tolja
a modern demokráciák képviseleti
mivoltának megújításáról, és a köz-
vetlen demokrácia mint normatív
eszmény idôszerûségérôl folyó diskur-
zust. Ha az izokratikus kormányzás
voltaképpen már majdnem közvetlen
demokrácia, ám a kormányzás jelen-
legi logikáját alapvetôen a paternalista,
gondoskodó szerepfelfogás jellemzi,
akkor elsôsorban a két állapot közti
átmeneti viszonyok azok, ame-
lyekkel a következô évtizedben leginkább
szembesülni fogunk. A paternaliz-
mus mint kulturális kód megmarad,
de ezen az alapszerkezeten egyre több
rést üt majd az autonómia, az infor-
mációs önrendelkezés és a tipikus 2.0.-
ás megoldások tömege.
Ne feledjük ugyanakkor, hogy a pater-
nalizmus mint kód nemcsak a hata-
lomgyakorlók oldalán, hanem a társa-
dalomban, a fejekben, az egyéni
értékválasztásokban és döntésekben is
él. Amikor tehát a „régi paradigma”
visszahúzó hatásáról beszélünk,
KERETE
akkor az nem pusztán a politikai elit
és a bürokrácia kritikája, hanem
ÉRTELMEZÉSI
inkább azé a koevolúcióé, aminek során
állam és polgára közötti játszmák
bonyolult szövevényével lehetett sike-
resen szabályozni és fenntartani
LEGTÁGABB
a status quót. A nagyobb beavatkozási
képessége miatt hiába nagyobb
a politikai elit felelôssége, az 1.0.-ás
KORMÁNYZÁS
kormányzattal kapcsolatos „rendszer-
kritikának” sarkalatos eleme az állam-
polgári oldal kritikája. Különösen
KORI
igaz ez annak fényében, hogy „okos
tömeget alkotva” kellene „hányni-vetni
DIGITÁLIS
meg száz bajunk”, ám ebben nemcsak
a múltból örökölt retrográd gondol-
A
kodásmintázatok, hanem sok esetben
I V.
a részvételre, a participációra való
képtelenség is sokakat megakadályoz.
Az informatikai erôforrásokhoz való
hozzáférésen felül már digitális írástu-
dásra is szükség van, aminek birtoká-
Úton a digitális kori kormányzás felé
ban kinek-kinek módjában áll mû-
veleteket végrehajtani az online térben,
uralva a különbözô mûfajú és kisze-
relésû adatvilágokat (információs írás-
tudás). Egyre közelebb kerülünk
azonban a „participatív írástudáshoz”,
amely az okos tömegek bármely
tagjától elvárt jártasságok és képessé-
gek gyûjtôneve. Ezek hiányában
a leszakadók kizáródnak a közös ügyek
vitelébôl és a kooperatív tevékeny- 61

ségformákból31. A „digitális esélyegyen-
lôség” biztosítása ennek okán ma
már valóban csak a megfelelô képes-
ségek tömeges kialakításával
képzelhetô el, különösen a társadalom
negyedét a halmozottan hátrányos
helyzetbôl kiemelni képtelen Magyar-
országon. Ha az oly népszerû „delibe-
ratív” jelzônek marad 2.0.-ás környezet-
ben értelme, akkor ez éppen ez lehet.
Érdekes eközben megfigyelni, hogy
még azokban az országokban is képes
megmutatni az erejét a 2.0., ahol
a kulturális ellenállás jellemzôen erôs,
a politikai rendszer és autoriter
(fôleg az iszlám országokban). A líbiai
oltási program például bebizonyí-
totta, hogy ezekben a térségekben is
kiugró eredmények érhetôk el az
e-kormányzati alkalmazásokkal. Ebben
az esetben az történt, hogy a tár-
sadalmi hálózatokat „másodlagos”
közvetítôként használták fel
az oltásra vonatkozó információk
elterjesztésére. Az üzenetet SMS-ben
küldték ki, és a társadalmi berendez-
kedést kihasználva az információ el-
jutott azokhoz a „címzettekhez” is, akik
nem rendelkeztek mobiltelefonnal32.
4.4. A változás mélyszerkezete:
átmenet információs kori
kontrollstruktúrákba
Korábban számos oldalról láttuk, hogy
a kormányzati paradigmaváltás
kényszere csak része egy még átfogóbb
átalakulásnak. A kihívások a „mély-
szerkezetnek”, az óriási léptékû gazda-
sági, társadalmi, kulturális – bátran
mondhatjuk: civilizációs–evolúciós
váltásnak a „felszíni jeleiként” értelmez-
hetôk. A „digitális kori” jelzô ezért
is szerencsés, hiszen a nyelvi megoldás
már a jövô kormányzatáról való gon-
dolkodást is ebbe a szerkezetbe illeszti
be. Ezen a rendszerszinten az NPM
innovációs arzenálja például értelmez-
hetetlen a szabadpiaci innovációs

31 Magyarországon a civil kezdeményezéssel indult 1995. évi NIS (Nemzeti Informatikai Stratégia) nyomán jelentkeztek
törekvések ilyen grémium létrehozására. A kormányzati munka informatizálásának kérdése átmenetileg létrehozott
tárcák feletti integrációs szintet, de az informatikai infrastruktúra „hétköznapivá válásával”, felszínesen sikeres
„implementációjával” ez a nyomás megszûnt. A 1030/1996. (IV. 12.) sz. kormányhatározattal létrejött Nemzeti Hírközlési
és Informatikai Tanács még távolról sem emlékeztet steering committe-re: tagjai nem kormányzati döntéshozók,
hanem szakértôk, és jogköre csak a véleményezésre terjed ki, nincs beleszólása sem a döntésekbe, sem a végrehajtásba.
32 Néhány esetben – a „társadalmasítás” jegyében – újságírók, illetve az akadémiai–egyetemi szféra kiválóságai, és
ismert közéleti szereplôk is meghívást kaptak. A steering committee-k „tipikusan” Délkelet-Ázsia feltörekvô
országaiban váltak standard szervezeti megoldássá (de Nyugat-Európában is sok helyen találkozhattunk ilyennel a
kilencvenes évek második felében). Az Atlanti-óceán amerikai oldalán inkább ad hoc bizottságok, az Európai
Unióban pedig egy viszonylag gyorsan függetlenedô, önálló igazgatóság (DG-XIII.) látja el a feladatot – természetesen
alacsonyabb szintû kormányzati prioritással, mint egy „tárcák fölé” emelt, nagy jogkörrel és irányítási jogo-
62 sultsággal rendelkezô testület.
gépezetként felfogott kapitalizmus
századvégi alakváltozatának elemzése
nélkül (Baumol, 2002, Rolland, 2005).
De hasonlóképpen erôs üzenete van
a „2.0.” metaforának, mert jól jelzi, hogy
ez a kihívás pontosan azon logikák,
átalakító hatások és erôk mentén
éri el a közszférát, mint az üzlet vilá-
gát (Tapscott–Williams, 2006) vagy
a kulturális javak termelését és fogyasz-
tását.
A „digitális korral” számos olyan
„külsô” kihívás is bombázza az egyes
kormányzatokat, amelyekkel koráb-
ban egyáltalán nem kellett szembesül-
niük. Az interkonnektivitás, a
kölcsönös összekapcsoltság és az inter-
operabilitás, a kölcsönös mûvelet-
végzô képesség felértékelôdése abból
fakad, hogy a nemzeti kormányok
által kezelést igénylô kérdések
fizikai vagy logikai természete
mindinkább túlnyúlik a nemzetha-
tárokon. Nem a politikai integrá-
ciós mozgások (mint például az Európai
Unió bôvítése és „megszilárdítása”)
felôl érkezik elsôsorban ez a nyomás,
hanem az internet mint platform,
illetve a „tömegek bölcsessége” mint
felhajtóerô oldaláról. Mind jobban
látszik, hogy a globális szintû együttmû-
KERETE
ködés elvi–szimbolikus tartományából
ÉRTELMEZÉSI
(amit a preinformációs társadalomban
létrejött hagyományos világszerveze-
tek testesítenek meg) mihamarabb
lépni kell a koordináció és az integrá-
LEGTÁGABB
ció hatékony formái felé, meg-
növelve azt a beavatkozási képességet,
ami a globális problémákhoz való
KORMÁNYZÁS
lokális hozzájárulásokból fakadhat.
Végsô soron nincs másról szó, mint
KORI
az ipari korszakban kialakult
kontrollstruktúrák (a rendszer mûkö-
DIGITÁLIS
dését biztosító irányító, ellenôrzô,
szabályozó, koordináló mechanizmusok)
A
mind látványosabban elkerülhetetlen
I V.
végleges cseréjének megindulásáról.
Az információs társadalom elsô idô-
szakában ugyanis a technológiai fejlôdés
éppen ahhoz járult (többek között)
hozzá, hogy az ipari korszak struktúrái
sikeresen megújuljanak, és ennek
Úton a digitális kori kormányzás felé
révén átmentsék saját magukat – hiszen
funkcióikat egyre hatékonyabban
tudták ellátni. Az így megôrzött stabi-
litás azonban mindinkább illékony-
nak bizonyul, hiszen mint láttuk, maga
a valóság alakult át félelmetes tempó-
ban. Aminek a végnapjait szemlél-
jük, az nem más, mint a 19. század
végi, és több mint száz évig
rendkívül sikeres bürokratikus
kontroll. 63

Leadbeater és Cottam (2007) is ponto-
san látja mindezt, és a digitális kori
kormányzás számára (is) újra felfedezi
a bürokratikus kontroll kérlelhetetlen
kritikusát, az elkülönült közintézmények
társadalmi „visszahódításának”
apostolát, Ivan Illichet.
Illich a hetvenes évek közepén tette
közzé nagy hatású mûveinek sorát,
amelyekben részletekbe menôen meg-
alapozta a 2.0.-ás idôk összes lényeges
társadalomfilozófiai alapgondolatát.
Az igény-alapúságról (Illich, 1978), a
társadalomtól hivatásszerûen elkülönülô
szakértôk kompetenciadeficitjérôl,
ami csak megfelelô társadalmasítással
írható felül (Illich, 1977a), a gazdasá-
gi-társadalmi viszonyok „kiegyensúlyo-
zásáról” (Illich 1974,1975), és arról
a módról, ahogyan a társadalom tuda-
tossága felkelthetô, hogy elérje a
gúzsba kötô, ipari korszakos intézmé-
nyek forradalmi megújítását (Illich,
1976b).
64
Két legnagyobb hatású mûvét az
egészségügy és az oktatás radikális
„újraépítésének” szentelte Illich
(1976a, 1977b). Könyveinek végsô üze-
nete az, hogy éppen azok az intéz-
mények, amelyek a szakszerûség és a
közjó nevében feladatokat, felhatalma-
zást és forrást kapnak a mindennapi
élet legfontosabb színtereinek gondozá-
sára és fenntartására, valójában
már régen kontraproduktívvá váltak,
és végtére az általuk szolgált „ügyek”
elômozdításának legfôbb ellenfelei
lettek. Ahogy az iskola megfojtja a gyer-
meki kreativitást, és a diploma mint
mérôeszköz és az intézménymenedzs-
ment fontosabb célfüggvény, mint
mindaz, amitôl az oktatási folyamat
maga értelmet nyerne, ugyanúgy
paralizálják a közügyeket a közintézmé-
nyek, és lesz a progresszió ellenfele
a cselekvési mintáit a múltból öröklô,
egzisztenciálisan kiszolgáltatott
közszolga.
Minden ellentmondásossága ellenére
Illichben a digitális kori kormányzás
legjelentôsebb gondolkodó elôfutárát
tisztelhetjük. Korszerûségét és idôtlen-
ségét mi sem bizonyítja jobban, mint
hogy nem sajátítható ki sem „jobbról”,
sem „balról” – hiszen maga a „bal”
és a „jobb” fogalma is a lassú értelmez-
hetetlenség felé tántorog. Ha komo-
lyan vesszük a tömegek bölcsességét:
hol volna képes egy két vagy három
osztatú politikai kategóriarendszer le-
képezni az érdekek, élethelyzetek,
vélemények, megközelítések elképesz-

KERETE
tôen bonyolult, egymást sokszorosan
átfedô, számtalan identitásréteget egy-

ÉRTELMEZÉSI
másra halmozó rajzolatát, amelynek
megjelenítésére a digitális kori kormány-
zás, a 2.0. paradigma viszont módot ad?

LEGTÁGABB
Hamarosan eljön az idô, amikor
a legfejlettebb bürokratikus kont-
rollmechanizmus is alacsonyabb

KORMÁNYZÁS
hatékonyságúnak és értékûnek
bizonyul majd, mint a legfejletle-
nebb új kontrollmechanizmus.

KORI
Ennek számos jellemzôjét és vonatko-
zását ismerjük már, hiszen a Kor-

DIGITÁLIS
mányzat 2.0. végsô soron az intézmé-
nyi mûködés célfüggvényeit, logikáját,

A
értékszerkezetét alakítják át, egyre

I V.
több új kontrollmechanizmus életképes-
ségét bizonyítva.

A társadalmi innováció legnagyobb tétje

az, hogy milyen tempóban és milyen
áron alakul ki mindez. A megrázkódta-
Úton a digitális kori kormányzás felé

tás kisebb lesz azonban, mint attól

most sok elemzô tart: elsôsorban azért,
mert az új kontrollmechanizmu-
sokat a régi intézmények „hordják
ki”, így azok a szemünk láttára
formálódnak, éppen a DEG és a 2.0.
paradigmák mentén33. Izgalmas évek
elé nézünk.

33 A kifejezést még 1980-ban alkotta meg és vezette be Julia Van Dyken (Van Dyken, 1980), de „buzzworddé”
hosszabb, több mint negyed százados szünet után 2007-ben lett. 65
 V.
a magyar
e-

66
 jövôjérôl
kormányzat
A M A G YA R JÖVÔJÉRÔL

67
Úton a digitális kori kormányzás felé V. E - K O R M Á N Y Z AT
 V. A M A G YA R
E - KO R M Á N Y Z AT
JÖVÔJÉRÔL
Mivel Magyarországon még nem indult
el a szakmai párbeszéd a Kormány-
zat 2.0.-áról, nem volna szerencsés, ha
azonmód az átmenet aprómunkájáról,
a teendôkrôl, a lehetôségekrôl kezde-
nénk el elmélkedni. Annál hasznosabb-
nak tûnik arra vetni néhány pillantást,
hogy mi az a közeg, amelyben
a diskurzus, reményeink szerint, majd
elindul. Vajon milyen segítséget jelen-
tenek egy 2.0.-ás gondolatnak azok
a folyamatok, amelyek éppen most men-
nek végbe a kormányzati munka
tervezése és átalakítása érdekében? S
a külsô és belsô feltételek számba-
vétele után milyen általános fejlôdési
pályák rajzolódnak ki?
5.1. Baljós árnyak, távolodó
lehetôségek
A digitális kori kormányzás felé történô
intézményi elmozdulást Magyaror-
szágon sok minden teszi nehezebbé,
mint az euro-atlanti térség és az ázsiai
kis tigrisek világában34. Az anakro-
nisztikus érdekviszonyok fékezô hatását
a szélsôséges pártpolitikai megosztott-
34 László Gábor konferenciabeszámolójából az ICEG 2007-es rendezvényérôl
68 http://konferencia-tudasbank.hu/reports/view/58
ság erôsíti fel, és nem kedvez egy kez-
deményezéssé érô szemléletváltásnak
a magyar közszféra súlyos menedzs-
mentdeficitje és a hosszú távú terve-
zés mintázatainak a politikai kultúrából
való teljes mértékû kikopása sem.
Az „új személyiségek” nem nagyon akar-
nak megjelenni, a megszorítások
idején kevés esély van a kormányzati
munka „társadalmasítására”, a
számos „digitális kori” elemet tartalma-
zó, elôremutató 2005-ös elektronikus
kormányzati stratégiai szövegek 2007-es
utódai szinte kivétel nélkül a tech-
nológiára „fejnehezek”. A „horizontá-
lis elvet” diszkreditálni látszik az
elmúlt idôszak két látványos szervezeti
kudarca: az unió integrációs törek-
véseinek és az információs társadalom-
mal összefüggô programoknak (két
„klasszikus” horizontális területnek)
a divizionális vesszôfutása a kormány-
zaton belül. A közigazgatás „szer-
vezeti emlékezete” szinte kizárólag kel-
lemetlen és rossz tapasztalatokat
ôriz a tárcaközi térben bolyongó és átme-
netileg hol ilyen, hol olyan szerveze-
ti formát öltô, tisztázatlan és méltatlan
felelôsségi, hatásköri, illetékességi
és költségvetési térben mozgó terüle-
tekkel kapcsolatban. Nem véletlen,
hogy ezek az anomáliák képezôdtek le
a Nemzeti Fejlesztési Terv stratégiai,
programalkotási és konceptuális háttér-
munkálatai során is, az „operatív
programért” folyó harcra egyszerûsítve
le az információs szektor fejlesztési és
identitási megfontolásait.
Ám van néhány olyan sajátosság is,
ami kedvezô „nekirugaszkodási felüle-
tet” kínálna a digitális kori kormány-
zás horizontális struktúrái felé történô
elmozdulásnak. A szolgáltató közigazga-
tást zászlajára tûzô kormányzati
reform módot kínál arra, hogy a kérdés
legalább a narratívák szintjén meg-
jelenjen. Talán gondolkodni, érvelni,
vitatkozni lehet majd egy adekvát,
rugalmas, minden ízében modern kor-
mányzati struktúra megteremtésének
elodázhatatlanságáról, ami nem
merül ki a tárcakarcsúsítás, leépítés
és racionalizálás, a „kisebb, de haté-
konyabb állam” felületes kvázdiskur-
zusaiban, a létrehozott-megszünte-
tett minisztériumok, átcsoportosított
tevékenységi területek néha már
komikus körforgásában.
35 Nézzük végig újra ilyen szemmel az 1. sz. táblázatot, Dunleavy DEG-paradigmájának foglalatát.
Paradox módon komoly esélypont
ebben a játszmában a kormányzati ne-
gyed felépítése is. Amíg az elsô kapa-
vágások meg nem történnek, amíg
az elsô tervek el nem készülnek, még
mód volna arra, hogy tudatosan
JÖVÔJÉRÔL
tervezett „áramlások”, a szervezet és
a funkciók kapjanak „fizikai otthont”,
és ne építészeti egyenmegoldások-
E - K O R M Á N Y Z AT
hoz kelljen – sok-sok kompromisszum-
mal – alacsony választási szabadság-
gal bíró, ad hoc irodai megoldásokat
igazítani. A kormányzati negyed építé-
M A G YA R
sét meg kell elôznie a jövô évtizedek
kormányzati szervezetét elképzelô, meg-
álmodó és megtervezô munkának,
V. A
a mûködési, technológiai, menedzsment-
és humán szempontok végiggondo-
lásának: mindezek alapvetôen meghatá-
rozzák majd az építendô objektumok-
kal kapcsolatos elvárásokat. Mindazt,
amit az úgynevezett „intelligens
Úton a digitális kori kormányzás felé
irodák” tudnak, mindazt, ami a „papír-
mentes ügyintézés” frontján történt,
és mindazt, amit a rugalmas munka-
szervezés, a szolgáltatáskiszervezés, a
szolgáltatáskoncentráció, valamint
az épület- és adatbiztonság terén eddig
produkált a világ, be kell emelni
a tervezés és elôkészítés szempontjai
közé.35 Az egyes kormányzati egy-
69
 ségek mûködését kiszolgáló funkciók
professzionális menedzsmentjének
kéz a kézben kell járnia az alapfunkci-
óknak az új politikai környezethez
igazodó, részben horizontális struktú-
rákba szervezésével. A megépülô kor-
mányzati negyednek már a 2.0.-ás
idôkre (is) alkalmasnak kell lennie,
ennek megfelelô térszervezési és infra-
strukturális kiindulópontokkal. Vajon
továbbra is „szentélyszerûen” különül-
nek el a döntéshozók irodabirodal-
mai a világtól és saját munkatársaiktól?
Vajon milyen építészeti megoldásokon,
térformálásokon keresztül jut érvényre
a szervezeti hatékonyságot erôsítô
információs szimmetria? Képesek lesz-
nek-e befogadni a terek, ha szükséges,
a kollaborációra kész állampolgárokat,
vagy a „kormányzati tér” kizárólag
az „apparátusé”, az elkülönült szak-
embereké marad? Milyen rugalmasságot
engednek meg a falak szervezetben,
funkcióban és szereplôkben?
Nincs tudomásunk róla, hogy hasonló
kérdések feltétettek volna az elôké-
szítés folyamatában. Ennek hiányában
azonban a kormányzati negyed
nem modernizációs kérdés lesz, hanem
szakértelem és gondos elôkészítés
nélkül irányított, minden szakaszában
gyanús ingatlanprojektté silányul,
és évtizedekre elveszi az esélyét annak,
hogy az amúgy is ezer akadállyal
nehezített szervezeti megújulás a funk-
ciókat jól kiszolgáló, épített
70 környezettôl is támogatást kapjon.
Ha Magyarországon is Kormányzat
2.0.-áról akarunk beszélni, akkor
jól látszik (a fentiekbôl is), hogy a hiba
nem az állampolgárok készülékében
van. A hazai felnôtt lakosság
nemzetközi összehasonlításban is
elfogadható mértékben érdeklôdik
az e-közszolgáltatások iránt.
51 százalékuk vonzó lehetôségnek tart-
ja a maga számára az e-közigazgatási
szolgáltatásokat. E lehetôségek
döntô többsége ugyanakkor még mindig
csak informálódási, online letöltési
lehetôségeket jelent, míg az interaktív,
személyre szabott, proaktív, azaz
minôséget nyújtó, a közigazgatás
részérôl értékhozzáadást jelentô, valódi
2.0.-ás szolgáltatások irányába
történô elmozdulásra nem került
sor. „A viszonylag jó infrastrukturális
és az egészen jó jogszabályi alapok elle-
nére még mindig nem érzékelhetô
a közigazgatás, a politika szereplôi
részérôl egy határozott irányú kultúra-
váltás, az új kihívások vehemens kép-
viselete”. (Molnár et al., 2007)
Egy valódi, információs kori kormányzati
„üzem” megtervezése és megszer-
vezése azonban mégsem az illúziók
világába tartozik, hanem nagyon
is reális és idôszerû feladat, amelyhez
mihamarabb hozzá kell fogni. Rab
Árpád szavaival: a könnyebb, gyorsan
teljesíthetô, házifeladat-szerû fela-
datokon már túl van a hazai adminiszt-
ráció. Most jön a neheze. De ha a
„neheze” sikerül, a rendszerváltás
utáni Magyarország talán legfontosabb
társadalmi innovációjának lehetnénk
tanúi – természetesen csak akkor,
ha az érintettek nem elégszenek meg a
toldozgatás-foldozgatás és a javítgatás
hagyományos gyakorlatával, hanem
magasra tett mércével, világosan látha-
tó útjelzôk mentén, a 21. századra
szabott kormányzat felé építik az utat.
5.2. Négy e-kormányzati
szcenárió
A szcenárió (forgatókönyv) készítés
különbözô gondolatkísérleti technikák
gyûjtôneve, amelyekkel a számtalan,
jövôben várható, lehetséges fejlemény
szigorú rendben tekinthetô át.
A szcenárió-módszertannak megfele-
lôen a hazai elektronikus kormányzati
fejlesztések tágabb környezetének
fél tucat olyan, meghatározó elemét
különítettük el, amelyek alakulása
döntô mértékben határozhatja meg a
mindenkori állapotokat, illetve
forgatókönyveket . Három-három
36
36 Aki részletesen kíván tájékozódni, európai és hazai, központi és önkormányzati, lakossági és intézményi oldalról
egyaránt, nagy haszonnal forgathatja az Információs Társadalom címû folyóirat 2007/1-es tematikus számát.
A BME–Unesco ITTK 2005 óta teszi közzé Elektronikus Közigazgatás Éves Jelentéseit (Molnár et al, 2005, 2006)
JÖVÔJÉRÔL
komponens egymás mellé rendezésével
két tengely jön létre: a belsô (politikai)
feltételek és a külsô (gazdasági-
E - K O R M Á N Y Z AT
technológiai) változások tengelye, amely
egymást keresztezve négy részre
osztja a problémateret .
M A G YA R
A Belsô (politikai) feltételek
három komponense:
– a politikai porond fokozódó pártmeg-
V. A
osztottsága, élezôdô ellentétek,
erôsödô konfliktusok, a politikai köz-
élet kriminalizálódása vagy koo-
peratívabb, európaibb együttmûködés
a rivális erôk között,
– lassú, nehézkes, az ellenérdekek
Úton a digitális kori kormányzás felé
oldaláról állandó fékezôerôt jelentô
kormányzati modernizáció, stagnáló
(vagy rosszabbodó) korrupciós
háttérrel vagy dinamikus és sikeres
modernizáció, ami fokozatosan a
szakmaiság, a professzionális állam-
igazgatás mintáit erôsíti, egyre több
2.0.-ás elemmel,
71
 – nyögvenyelôs, elhúzódó EU-integrá-
ció, elvesztett esélyekkel,
sértôdésekkel, politikai „büntetések-
kel” vagy hatékony alkalmazkodás,
felkészült fogadóoldal, sikeres és
innovatív adaptáció.
A három komponens egymást feltétele-
zi, egymást erôsíti, akár a pozitív,
akár a negatív irányba – a különbözô
komponensek ellentétes irányba
történô mozgása nagyon nehezen
elképzelhetô.

Tengelycsúcsaik neve: Politikai Depresz-

szió vagy Ígéretes Kibontakozás.
A valóság e két szélsô érték között, de
vélhetôen valamelyikhez közelebb
helyezkedik majd el (de 5–10 év távla-
tában akár változó irányú mozgás is
elképzelhetô). Hosszú távon
szocio-kulturális okok miatt mindhá-
rom elem esetében a javulás prognosz-
tizálható, de a következô 2-3 évben a
változás iránya teljesen nyitott.
72
A Külsô (gazdasági-technológiai)
változások három komponense
– Gazdasági recesszió vagy gazdasági
konjunktúra (a világban és Európában
– azt nem vizsgáljuk, hogy mi van,
ha regionálisan eltér a trend).
– Az e-kormányzatra fordítható források
csökkennek, visszaesik a fejlesztés
lendülete vagy bôvülnek a források.
– A technológia (elsôsorban a költség-
szerkezete és a megújítás állandó
kényszere) miatt anyagi és emberi
erôforrásoldalról nehezíti a szinten
tartást vagy a fejlesztést, vagy
a technológia változása az egyre ol-
csóbb és egyre nagyobb tudású
rendszerekkel fokozatosan megköny-
nyíti a folyamatok újratervezését
és az implementációt.
A tengelycsúcsok neve: Gazdasági-
technológiai Recesszió vagy Konjunk-
túra-közeg.
A két tengely (Belsô-Külsô) által kiala-
kított négy cellára készítettünk forgató-
könyvet, végiggondolva, hogy mi is
történhet akkor, ha ezek az adott kom-
binációkban találkoznak.

Politikai depresszió

JÖVÔJÉRÔL
I. II.
Banán- Dzsentrivilág
köztársaság

E - K O R M Á N Y Z AT
Gazdasági- Konjunktúra-közeg
technológiai recesszió

M A G YA R
A
III. IV.

V.
Hét Rakétával
krajcár Európába

Ígéretes kibontakozás
Úton a digitális kori kormányzás felé

1. Banánköztársaság
A gazdasági recesszióval párosuló
politikai depresszió a politikai döntés-
hozatal és az államigazgatás mûködésé-
nek atavisztikus reflexeit erôsíti fel.
A politika önmozgása a civil kontroll
már kialakulófélben lévô hídfôállásait
is viszszaszorítja, romlik a nyilvá-
nosság helyzete, új fejlesztések nem
indulnak, az elindult fejlesztések leáll-
nak, a bevezetett rendszerek nem
kapják meg a szükséges támogatást és
utánpótlást, néhány esetben pre- 73

digitális ügyintézési módokra áll vissza
a közigazgatás. A szakértôket a politi-
kusok és a bürokraták kiszorítják
a folyamatokból. A szolgáltató „éthosz”
üres retorikává silányul, a hatalom-
koncentráció megnô, az igazságszolgál-
tatás paralizálódik, a bizalmatlan-
ság megnô, a társadalom fokozatosan
instabillá válik. Digitális kori kormány-
zás helyett az ipari korszakos reflexek
és mûködésmódok erôsödnek fel.
Nô a bürokrácia és csökken a társadal-
mi támogatottság.
2. Dzsentrivilág
Amennyiben a politikai komponensek
a depresszió felé mozognak, ám mind-
ehhez erôsödô gazdasági–technológiai
konjunktúra ad hátteret, az elosztható
források száma elégséges marad
ahhoz, hogy a fokozódó korrupció és az
alacsony hatékonyságú ellenôrzés
mellett is jusson elegendô pénz a mûkö-
dô rendszerek karbantartására és
szolid fejlesztésére. A mindenkori, ám
az érdemi modernizációra egyre
kevesebb eséllyel bíró kormányappará-
tusok ugyanis érdekeltek lesznek
a mûködôképesség megôrzésében, ám
nagyobb volumenû fejlesztésekbe
nem fognak bele. Mikszáth világa kö-
szönthet újra ránk, erôsödô nepo-
74 tizmussal, ezzel párhuzamosan romló
szakértelemmel, a közpénzek joviáli-
san nagyvonalú kezelésével, a közigaz-
gatás szolid kriminalizálódásával.
Meghonosodik a kétszintû beszéd, a
közvéleményre odafigyelô, de gátlásta-
lan politikusok még a Banánköztár-
saság-forgatókönyvhöz képest is tovább
szûkítik a nyilvánosság kereteit
(az információk eltitkolásának ugyanis
nagyobb a tétje a rendszerben forgó
nagyobb összegek miatt). Mivel azonban
a polgárok demokratikusan érettek,
fokozatosan a kormányzati mûködés-
képtelenség felé tántorog az ország,
sûrû kormányválságokkal, gyakori
választásokkal, botrányokkal.
3. Hét krajcár
Meglepô módon a gazdasági recesszió
a politikai kultúra fejlôdésével tud
pozitívan korrelálni. Amikor ugyanis
az elosztható források száma szûk,
ám az elosztás maga mindinkább szak-
mai megfontolások alapján történik,
a pártvillongások helyett a szakszerû-
ség mintázatait erôsítve fel, akkor
éppen a „prédaként” szolgáló pénzek
hiánya segíti elô a felhasználásra
vonatkozó jó döntések megszületését.
A politika nagykorúsodó szereplôi
számára a legteljesebb elérhetô nyilvá-
nosság megteremtése az érdek, hogy
látható legyen, miképpen sáfárkodik a

szûk forrásokkal. Gazdasági megfon-
tolások alapján, az ésszerûsítés és
az olcsóbb állam jegyében sok fejlesztés
indul, és könnyebb szívvel „helyez ki”
szolgáltatásokat a közigazgatás,
erôsödik a PPP (a Public Private
Partnership). A hangulat emiatt a vé-
kony pénztárca ellenére is jó, mint
Móricz novellájában. Ha nem is neve-
tünk majd sokat, a közszférában
kedvezô változásoknak leszünk tanúi,
a bizalom növekedésével párhuzamo-
san. Ráadásul kedvezô alapok
teremtôdnek egy konjunktúraciklushoz.
Ha ugyanis a sovány esztendôk alatt
megerôsödnek a racionális és korszerû
ügyfolyamok öntôformái, akkor a
rendszer fog tudni mit kezdeni a hirte-
len emelkedni kezdô forrásokkal,
és nem esik vissza korábbi, politikai
depressziós állapotába.
4. Rakétával Európába
A politika ígéretes kibontakozása el-
lentmondásos módon találkozik a gazda-
sági konjunktúrával. Az elosztható
források megnövekedése újra és újra fel-
erôsíti a depressziós mintázatokat,
nagy figyelem és konokul kontrollpárti
közélet kell ahhoz, hogy ezeket a visz-
szaeséseket megakadályozza. Ha azon-
ban sikerül, akkor egy felkészült
politikai és szakmai elit jó hatásfokkal
(elviselhetô veszteségekkel, a kísérle-
tek kockázatát is vállalva), megfelelô
csatornákon keresztül fogja megindíta-
ni a szükséges fejlesztéseket, gyors
tempóban elérve az európai átlagokat
a meghatározó mutatókban, sôt né-
hány részterületen uniós szinten is inno-
vatív és polgárbarát megoldásokig
jutva. Állam és polgára közelebb kerül
egymáshoz, egy-egy napvilágra kerülô
korrupciós botrány lassabban fogyaszt-
ja a bizalmi tôkét, mint amilyen
JÖVÔJÉRÔL
tempóban nô a szolgáltató állam presz-
tízse. A tervezési távlatok megnônek,
a fejlesztések akár kormányciklusokat
E - K O R M Á N Y Z AT
is át tudnak hidalni. A kialakuló
e-kormányzati know-how sok eleme
akár versenyképes termék lehet az
Európán kívüli piacokon is. A fentiek
M A G YA R
folytán az állam az újraelosztás
egész rendszerét meghatározó raciona-
lizálás felé mozdul el, ami a közterhek
V. A
csökkentésén, a kisebb létszámú
közigazgatáson keresztül a gazdaság-
élénkítés és a felhalmozás irányába
„tolja” az országot, tovább erôsítve a
konjunktúraközeget és a szakszerûsé-
get. Nem kétséges, hogy ennek
Úton a digitális kori kormányzás felé
a forgatókönyvnek a megvalósulá-
sa lehet az egyetlen esély arra,
hogy 2.0.-ával jelképezhetô politi-
kai és társadalmi kultúraváltás
mehessen végbe Magyarországon.
75
76
 irodalom
felhasznált

F E L H A S Z N Á LT IRODALOM

77
Úton a digitális kori kormányzás felé
 F E L H A S Z N Á LT
I R O D A LO M
ARMSTRONG, PETER – MARGINSON, PAUL –
EDWARDS, PAUL – PURCELL, JOHN (1998)
Divisionalization in the UK: diversity,
size and the devolution of bargaining
In: Organization Studies, Winter
BARZELAY, MICHAEL 2001
The New Public Management. Improving
Research and Policy Dialogue Wildavsky
Forum Series, 3. Univ. of California Press
BAUMOL, W.J. 2002
The Free-Market Innovation Machine:
Analying the Growth Miracle of Capitalism.
Princeton, N.J. Princeton University Press
FISCHER, HERVÉ 2006
Digital Shock McGill-Queens University Press
GOVERNMENT FUTURES 2007
Public Health 2.0. Spreading like a virus
http://www.governmentfutures.com/docu-
ments/PublicHealth2-0NotesPRINT.pdf
HAINES, MARGARET – DUNN, PAUL 2003
Knowledge management in government In:
(Hornby-Clarke, 2003: 147-166)
HAMMER, FERENC 2005
Miért utálják a politikát Magyarországon?
Demos, 1-46.o.

BLANCHARD, KEN – CARLOS, JOHN P.–
RANDOLPH, ALAN 2000
Empowerment: a felelôsség hatalma Edge,
Budapest, 2000, 2007
DI MAIO, ANDREA 2007
The Real Future of E-Government: From
Joined-Up to Mashed-Up
Gartner Industry Research, 30 November
2007 ID number: G00153772
DUNLEAVY, PATRICK – MARGETTS, HELEN –
BASTOW, SIMON – TINKLER, JANE 2006
Digital Era Governance. It Corporations, the
State and E-Government Oxford Univ. Press
EGER, ROBERT J. III 2005
Casting Light on Shadow Government:
A Typological Approach Journal of Public
Administration Research and Theory.
Published online on March 10, 2005
EGGERS, WILLIAM D. 2005
Government 2.0: Using Technology to Improve
Education, Cut Red Tape, Reduce Gridlock,
and Enhance Democracy Rowman &
Littlefield Publishers, Inc.
HILL CAROLYN J. – LYNN, LAURENCE E. JR.
I' s Hierarchical Governance in Decline?
Evidence from Empirical Research Journal of
Public Administration Research and Theory
2005 15(2): pp. 173-195
HORNBY, SUSAN – CLARKE, ZOE 2003
Challenge and change in the information
society Facet Publishing
ILLICH, IVAN 1974
Energy and equity London: Calder & Boyars,
ILLICH, IVAN 1975
Tools for Conviviality [Glasgow]:
Fontana/Collins
ILLICH, IVAN 1976a
Deschooling Society, Penguin,
ILLICH, IVAN 1976b Celebration of awareness:
a call for institutional revolution
Harmondsworth: Penguin Education, 1976
ILLICH, IVAN 1977a
Disabling Professions London: Boyars,

EGGERS,WILLIAM D.–
GOLDSMITH, STEPHEN 2004
Governing by Network: The New Shape of
the Public Sector Brookings Institution Press

EIBEL-SPANYI, KATALIN, 2005

Innovation in a Re-emerging Economy
Lessons from the Hungarian Experience. The
Innovation Journal. The Public Sector
Innovation Journal Vol.10 No. 2 (New Public
Management) 21. 1-12 pp.
http://www.innovation.cc/volumes-issues/
78 eibel-spanyi.pdf
ILLICH, IVAN 1977b
Limits to medicine: medical nemesis:
the expropriation of health
Harmondsworth New York: Penguin,
ILLICH, IVAN 1978
Toward a history of needs New York :
Pantheon Books,
INGRAHAM, PATRICIA – JOYCE, PHILIP
K. – DONAHUE AMY KNEEDLER. 2003
Government Performance: Why Management
Matters. Baltimore: Johns Hopkins University
Press. 193 pp.
JENEI, GYÖRGY 2005
Közigazgatás-menedzsment Századvég,
Budapest 1-232.o.
JONES, OLIVER, 2005
Agencies: Arm’s Length Government within
Easy Reach? Journal of Public Administration
Reserach and Theory August, pp. 143-145
KERTESI, GÁBOR 2002
Oktatási reformterv a tanulási problémákkal
küszködô, hátrányos családi hátterû gyer-
mekek megsegítésére az alapfokú oktatásban
Esély, 1. sz.
KLITGAARD ROBERT – LIGHT PAUL 2005
High Performance Government: Structure,
Leadership, Incentives RAND Corporation
LEADBEATER, CHARLES –
COTTAM, HILARY 2007
The User Generated State: Public Services 2.0
http://www.charlesleadbeater.net/archive/
public-services-20.aspx (Demos)
LEADBEATER,CHARLES – PARKER, SOPHIA –
DUFFY, SIMON 2007
Participative, Person Centred Social Care.
A Demos and In Control research partnership
March 2007
http://www.charlesleadbeater.net/
participative-public-services.aspx (Demos)
LUKÁCS, PÉTER – SEMJÉN, ANDRÁS 1988
Oktatásfinanszírozás, Oktatáskutató Intézet,
Budapest
MCCONNELL, BRUCE 2007
Government 2.0. Are you ready?
http://www.governmentfutures.com/documents/
GGovernment2-0–AreYouReady.pdf
MOLNÁR, SZILÁRD ÉS SZERZÔTÁRSAI 2005
E-közigazgatás éves jelentés 2005
(ITTK-Infonia Alapítvány)
MOLNÁR, SZILÁRD ÉS SZERZÔTÁRSAI 2006
E-közigazgatás éves jelentés 2006
(ITTK-Infonia Alapítvány)
MOLNÁR, SZILÁRD ÉS SZERZÔTÁRSAI 2007
E-közigazgatás éves jelentés 2007
(ITTK-Infonia Alapítvány) megjelenés elôtt,
Piac és Profit, 2007 november.
OSBORNE, DAVID – HUTCHINSON, PETER 2006
A kormányzás ára – Hatékonyabb közszolgál-
tatások megszorítások idején. Alinea- IFUA
Horváth & Partners
OSBORNE, STEPHEN P.– EWAN, FERLIE –
MACLAUGHLIN, KATE, 2002
New Public Management: Current Trends and
IRODALOM
Future Prospects Routledge
PAGE, SCOTT E. 2007
The Difference. How the power of diversity
creates better grous, firms, schools
F E L H A S Z N Á LT
and societies Princeton University Press
POLLITT, CHRISTOPHER –
BOUCKAERT, GEERT 2000 (2004 Second Edition)
Public Management Reform A Comparative
Analysis. Oxford University Press.
A könyv webhelye oktatási feladatokkal:
http://www.oup.com/uk/booksites/content/
0199268495/
POLLITT, CHRISTOPHER – TALBOT, COLIN –
CAULFIELD, JANICE – SMULLEN, AMANDA 2004
Agencies: How Governments Do Things
through Semi-Autonomous Organizations.
New York, Palgrave-Macmillan 1-304. pp.
Úton a digitális kori kormányzás felé
RAYNOR, MICHAEL E. 2007
The strategy paradox. Why committing
to Success Leads to Failure (And What to Do
About It) Currency/Doubleday
RHEINGOLD, HOWARD 2002
Smart Mobs. The Next Social Revolution
Perseus Publishing
ROLLAND, ASLE 2005
The Free-Market Innovation Machine and
New Public Management
The Innovation Journal. The Public Sector
Innovation Journal Vol.10 No. 2
(New Public Management) No.19. 1-19.
http://www.innovation.cc/volumes-issues/
roland-free-market4.pdf 79
 SEBÔK, MIKLÓS 2006
Az állam értünk van I–II. Demos

SHERWOOD ALAN 2007

Government 2.0 Is Social Networking the Big
‘What’s Next’?
http://www.public-cio.com/story.print.php?id=
103822 (Február 7.)

SUROWIECKI, JAMES 2007

A tömegek bölcsessége Napvilág, Budapest
(The Wisdom of crowd, 2004)

SZÉKY JÁNOS
Friedman a Nádor utcában Élet és Irodalom
2006.05.12 (50. évfolyam, 19.sz.)

TAPSCOTT, DON – WILLIAMS, ANTHONY D. 2006

Wikinomics. How mass collaboration changes
everything. Portfolio, pp.1-324.

VAN DYKEN, JULIA 1980

“Planning a participative literacy program.”?
In Literacy programs , 16-30. Research
Papers of the Texas SIL at Dallas, 9. Dallas:
Summer Institute of Linguistics.

VERNON, BOGDANOR (ed.) 2005

Joined-Up Government British Academy
Occasional Papers 5.

WALKER, ROBERT S. 2006

T
' he Super Solution to Government
Dysfunction The Ripon Forum, August/Sept.
p.3.

WILLOUGHBY, W.F. 1927

Principles of Public Administration.
Washington DC: Brookings Institute

Z. KARVALICS, LÁSZLÓ 2007

A horizontális kormányzás imperatívusza:
új Hoover-bizottságok felé Információs
Társadalom 1: 31-35.o.

Z. KARVALICS, LÁSZLÓ 2006a

A szociálpolitika megváltozó kontextusai
az információs társadalomban Információs
Társadalom 2 10-14.o.

Z. KARVALICS, LÁSZLÓ 2006b

A pálya újravonalazása Népszabadság,
2006. augusztus 13.

ZUPKÓ, GÁBOR 2002

Közigazgatási reformirányzatok az ezredfor-
dulón Századvég, Budapest 1-148.o.

80
 F E L H A S Z N Á LT IRODALOM

81
Úton a digitális kori kormányzás felé
82
D E M O S M A G YA R O R S Z Á G

1027 Budapest,
Fekete Sas u. 2.
T +36 1 332 2411
F +36 1 423 0139
E demos@demos.hu
W www.demos.hu