UNIT ​V 

MANAGERS AND THEIR INFORMATION 

NEEDS 
 

 
 

O​BJECTIVES​: 

At the end of the unit, the student should be able to: 

1) explain the link between an organization’s structure and information flow; 

2) list the main function and information needs at different managerial levels; 

3) identify the characteristics of information needed by different managerial levels; and 

4) recognize  the  influence  of  politics on the design of, and accessibility to, information 

systems. 

 
 U​NIT​ V 
MANAGERS AND THEIR INFORMATION NEEDS 

Information  is  needed  for  decision  making  and  operations  at  all  levels  of  management,  but  managers  at 
different  levels  of  an  organization’s  hierarchy  need  different  types  of  information.  By  making  information 
available to virtually every level of an organization, ISs are changing the way organizations operate. 

MANAGERS AND INFORMATION 

Generally  speaking,  managers  at  different  levels  of  an  organizational  hierarchy  make  different  types  of 
decisions,  control  different  types  of  processes,  and  therefore  have  different  information  needs.  While 
companies  have  many  different  organizational  structures,  in  this chapter we will discuss the most common: a 
generic  pyramid-shaped  hierarchy  with  a  few  leaders  at  the  top  and  an increasing number of workers at each 
subsequent  managerial  and  operational  level  (see  Figure  9.1).  There  has  long  been  a  fairly  close  correlation 
between  the  level  of  work  a  person does in an organization and the type of IS he or she uses. But today, with 
computers  on  every  desk,  the  relationship  is  no  longer  as  clear.  The  availability  of  increasingly  flexible  and 
powerful  information  systems  throughout  all  organizational  levels  has  had  a  profound  effect  on 
organizational  structure.  For  instance,  in  the  past,  companies  had  specialized  staff  whose  main  task  was  to 
process  data  and  generate  information  to  meet  manager’s  requests.  Now,  the  ability  to  generate  information 
has  been placed directly in manager’s hands, which has contributed to the downsizing of middle management. 
Technology  aside, the politics of information within an organization can undermine optimal business decision 
making.  Trying  to  retain  power  in  their  hands,  and  realizing  that  information  is  power,  managers sometimes 
oppose  the  trend  of  making  both  data  and  processing  tools available throughout a company. Problems often 
arise  when  the  potential  politics  are  not  considered  when  developing  system  and  deciding  how  people  will 
support those systems. 

THE TRADITIONAL ORGANIZATIONAL PYRAMID 

Every  organization  needs  leadership.  The top-level leaders of an organization are a small group of people 

responsible  for  running  organization  and  reporting  to  one  person  in  the  group,  who  usually  bears  the  title 
chief  executive  officer  (CEO)​.  Some  small,  knowledge-intensive  companies  use  a  ​matrix  ​organizational 
structure.  A  matrix  structure  distributes  leadership  among  several  people,  varying  by  project,  product,  or 
discipline.  However,  the  management  of  most  organizations  still  follows  a  ​pyramid  model​:  the  CEO at the 
top,  a  small  group  of  senior  manager’s  one  level  down  who  report  to  the  CEO,  a  larger  number  of  middle 
managers who report to the senior managers, and so on down the line (see Figure 9.1). 
In  general,  at  the  bottom  of  the  organizational  pyramid  are  ​clerical  and  shop  floor  workers;  in  the  next 
layer  up  are  ​operational  managers,  who  are  responsible  for  overseeing  the  day-to-day  operation  of  a  company; 
next  up  is  a  much  narrower  layer  of  middle  managers;  and  the  top  of  the  are  a few senior managers. Due to 

2 

 
the  nature  of  their  decisions,  managers  in  the  top  two  layers  are  often  referred  to  as  tactical  (middle)  and 
strategic  (senior)  management. ​Strategic managers a​ re expected to establish corporate strategies with a long-term 
view,  and  ​tactical  managers  are  expected  to  figure  out  how  to  achieve  the  strategies.  Variation  in  this structure 
exists  among  organizations;  not  every  organization  has  exactly  three  layers,  and  there  are  often  sublayers  in 
the  management  levels.  Also,  the  distinction  between  operational  and  middle  managers  is  not  always  clear, 
nor  it  is  necessarily  important.  Remember  that  this  rough  categorization  is  just  for the purpose of discussing 
information  needs.  It  is  best  to  think  of  managerial  levels  as a continuum between two ends, the lowest level 
being  operational  managers,  and  the  highest  level  being  top  management.  It  is  very  likely  that  your  first 
managerial position will be as an operational manager. 

Clerical and Shop Floor Workers 

In  many  organizations,  ​clerical  and  shop  floor  workers  ​make  up  the  largest  group  of employees. Included 
in  this  group  are  all  types  of  service  workers,  such  as  tellers  in  banks,  receptionists  in  hospitals,  and  sales 
associates  and  cashiers  in  retail  stores,  as  well  as  traditional  production  employees  in  manufacturing 
organizations.  The  main  characteristics  common  to  workers  at  this  level  is  that  they  are  not  managers. 
Although  they  may  have  high  levels  of  expertise  in  a  particular  technology, equipment, or process, the scope 
of  their  decisions  is  typically  narrower  and  focused  on the work at hand. However, they are not required-and 
are  not  expected-to make management-level judgments. Many of these workers operate at their organizations’ 
boundaries,  where  they  interact  with  other  organizations  or  individuals,  including  customers.  Many  take 
orders  for  products  and  services,  provide  customer  service,  record  dales,  issue  invoices; record shipments of 
raw  material  received  and  services performed, and provide maintenance services for equipment leased or sold 
by their company, and perform any other non managerial work. 

Operational Management 

Operational  managers are in charge of small groups of front-line workers. Examples include the foreperson 
on  a  shop  floor,  a department manager in a department store, and a manager in a bank or insurance company 
who  is  in  charge  of  a  small  unit  and  authorized  to  obligate  the  company  for  small  amounts  of  money.  The 
people  in  these  positions  typically  follow  general  policies  handed  down  by  their  superiors.  Within  these 
policies,  they  make  decisions  that  affect  their  superiors. Within these policies, they make decisions that effect 
their  units  in  the  short  term,  that  is,  within  days.  For  instance,  if  a  subordinate  calls  in  sick,  an  operational 
manager  in  a  manufacturing  setting  is  empowered  to  decide whether to call another employee in from home, 
in  which  case  the person will probably report late, or to ask another worker to stay for another shift, in which 
case  the  company  must  pay  time  and  a  half.  In  a  service  industry  such  as  an  airline,  an  operational  manager 
might help ticket agents solve a problem that has cropped up with a passenger’s luggage. 

Tactical Management 

Tactical  managers​,  also  called  ​middle  manager,  receive  general  directions  and  goals  from  their superiors and, 
within  those  guidelines;  they  make  decisions  for  their  subordinates,  affecting  the  near  and  somewhat  more 
distant  future.  Usually,  they  are  in  charge  of  several  operational  managers.  Tactical  managers  are  so-called 
because  they  are  responsible  for  finding  the  best  means  (tactical)  to  accomplish  their  superiors’  strategies 

3 

 
decisions.  As  you  remember  from  Chapter  2,  “Strategies  Uses  of  Information  System,”  a  strategic  decision 
focuses on what to do, while a tactical decision concentrates on how to do it. 

For  example,  corporate  management  may  make  the  strategic  decision  to  provide  more  of  a  bank’s  services 
electronically:  over  the  telephone  or  online  via  personal  computers.  This  broad  goals  leaves  the  tactical 
managers  to  determine  how  to  provide  those  services.  Should  the  bank  develop  the  necessary  computer 
software  in-house?  Should  it  hire  a  consulting  firm?  Which  services  should  be  offered first? How should the 
bank  educate  staff  and  customers  about  the  new  offerings?  Tactical  managers  are  expected  to  provide  the 
best  solution  to  these  problems  and  refer  issues  to  the  strategic  level  only  if  their  decisions  may  affect  the 
general strategy outlined. 

Strategic Management 

It  is  easier  to  determine  which  managers  make  up  the  strategic  level  that  it  is  to  discern who belong the 
other  two  levels.  The  reason  is  simple:  these  people  are  the  highest-ranking  officers  of  the  organization.  In 
many  companies,  the  president  and  vice-presidents make up the strategic management. When member of the 
board  of  directors  play  an  active  role  in  the  company’s  business,  they,  too,  contribute their share to strategic 
decision  making.  However,  do not mislead by titles. Some corporation, such as banks, grants vice-presidential 
titles  to  thousands  of  their  managers.  Title  alone  those  not  place  those  people  in  the  strategic  level  of  their 
organizations. 

Strategic  managers  ​make  decision  that  affect  the  entire  organization,  or  large  part  of  it,  and  leave  an 
impact  in  the  long  run.  For  example,  such  decisions  may  include  the  merging  with  the  acquiring  other 
companies,  opening  branches  overseas,  developing  a  completely  new product or services, moving operations 
to the internet, or recommending a major restructuring of an organization. 

CHARACTERISTICS OF INFORMATION AT DIFFERENT MANAGERIAL LEVELS 

People  in  different  management  levels  have  different  information  needs.  The  information  needed  by 
different  managerial  and  operational  levels  varies  in  the  time  span  covered,  level  of  detail,  source,  and  other 
characteristics  over  a  board  spectrum.  For  instance,  clerical  workers  need  data  that allow them to fulfill daily 
operations  but  not  necessarily  make  decisions.  To  serve  customers and other workers, they must have access 
information  such  as  how  many  units  of  a  certain  item  are  available  for  sale,  how  much  a  certain  customer 
service  costs,  and  how  much  over  time  a  center  employee  worked  last  week.  Usually,  these  people  make  ad 
hoc inquiries to satisfy immediate information needs. 

On  the  other  hand,  most  of  the  information  that  managers  require  is  used  to  make  a  decisions. 
Operational  managers  need  information  based  on  data  that  are  generally  narrow  in  scope,  gathered  over  a 
short  period  of  time,  and  useful  for  decision  that  have  an  impact  in  the  short  run,  that  is,  hours,  days,  and 
weeks.  The  decisions  middle  managers  make  affect  a  greater  number  of  organizational  units  for  longer 
periods  of time, and they require information extracted from data that are boarder in scope and time, and that 
information may come from outside their departments. 

4 

 
 The  decision-making  process  of  middle  managers  and  above  is  less  structured  that  of  operational 
managers;  despite  the  boarder  scope  of  the data ---and sometimes ​because ​of it---there are no proven methods 
for selecting a course of action that guarantees a predicted outcome. 

The  decision  that  senior  managers  make  affect  whole  divisions  or  the  entire  organization  has  a 
longstanding  impact.  Their  decision making is much unstructured. Senior managers need information gleaned 
from  vast  amounts  of  raw  data  that  have  collected  for  long  periods  of  time  from  many  or  all  of  an 
organization’s  units.  The  original  data  for  the  information  come  from  internal  an  organizational  sources  as 
well  as  external  sources,  such  as  the  mass  media,  the  Web,  national  and  international  trade  bulletins,  and 
consulting firms. 

Data Range 

Data  range  refers  to  the  amount  of  data  from  which  information  is extracted, in terms of the number of 
organizational  units  supplying  data  or  the  length of time the data cover. For example, data gathered from just 
one  department  have  a  narrower  range  that  data  from  every  department’s  data  from  several  months  have  a 
boarder range that the same department’s data from one week. 

Data  range  is  different  from  level of detail. When a lot of data is summarized into a few figures, such 

as  totals  and  averages,  the  level  of  detail  is  low;  however,  the  data  range  may  be  high  if  the  data  are  about 
numerous  people,  departments,  or  events.  Data  range  refers  to  the  number  of  individuals,  departments,  or 
events about which data were collected. 

To  make  strategic  decision,  top  management  may  need  a  single  figure  that  is  collected  from  a  wide 
range  of  data, such as the average monthly expenditure on U.S. television advertising of sport shoes. The data 
are  collected  on  as  many  sport  shoes  manufacturer as possible to produce information that reflects the entire 
industry,  not  a  single  company  or  small  number of companies. Although the information provided is a single 
figure,  it  is  derived  from  vast  amounts  of  data  spanning  a  long  time  and  many  corporations.  Therefore,  the 
data  range  is  wide.  At  the  other  extreme,  the  managers  of  the  shop  in  a  manufacturing  plant  may  need only 
information  that  is  extracted  from  data  collected  within  that  organizational  unit.  The  data  range  is  then 
narrow. 

Time Span 

The  ​time  span  of  data  refers  to  how long a period of time the data cover. Data that cover hours or days 

(the  time  span usually needed by lower-level man-agers) are said to have a short time span relative to data that 
cover  months,  years,  or  decades,  which  are  said  to  have  a  long  time  span. Senior managers typically use data 
that  reach  far  into  the  past.  They  also  make  extrapolations  based  on  the  patterns  of performance in the past 
to  forecast  what  might  happen  in  the  future.  Data  warehouses  which  accumulate  historical  data  are  an 
excellent source for data collected over a long time span. 

Level of Details 

5 

 
 The  level  of  detail  is  the  degree  of  the  information  generated  is  specific.  When  a  department  manager 
look  at  the  number  of  shoes  sold  every  day  of  the  week broken down by style, the information is, obviously, 
very  detailed.  Operational  managers  usually  consider  highly  detailed  information.  Senior  managers,  in 
contrast,  typically  consider  information  that  is  highly  summarized.  This  type  of  information  includes  totals 
and  averages  for  categories  of  products  (rather  than  individual  products)  over  long  period  of  time.  These 
different  levels  of  detail  serve  the  different  operational  purposes.  Operational  managers  typically  examine 
actual  facts  relating  to  present  events  so  they  can  control  immediate  situations,  while  senior  managers  are 
often  interested  in  trends  to formulate strategies. The difference can be compared to looking at several pieces 
of a puzzle or looking at the entire picture the puzzle forms. 

Usually,  they  more  detailed  the  information,  the  closer  it  is  to  the  data  from which it is derived, and 
thus  proportionately  less  processing  is  involved  in  generating  it.  Daily  totals of sales in the shoes department 
are  more  detailed  that  an  annual  for  the  entire  chain  of  stores.  The  letter  requires  significantly  more 
processing because it combines data from many sources. 

Source: Internal versus External 

Internal  data  are  collected  within  the  organization,  usually  by  transaction  processing  systems,  but  also 
through  employee  end  customer  surveys.  ​External  data  are  collected  from  a  wide  array  of  sources  outside 
the  organization,  including  mass  communications  media  such  as  television,  radio,  and  news  papers; 
specialized  newsletters  published by private organizations; government agencies; and the vast sources of news 
and  statistics  on  the  Web. For instance, to plan the expansion or contraction of a national supermarket chain, 
top  managers  cannot  rely  only  on  their  organization’s  internal  data.  They  must  track  national  trends.  Thus, 
they  need  information  on  national  annual  demographic  changes.  Without  it,  they  may  spend  resources  on 
increasing  the  number  of  stores  only  to  find,  a  few  years  later,  that  their  customer  based  has  shrunk. 
Multinational  Corporation  relies  on  even  more  external  data;  the  data  they  used  come  from  many  different 
parts  of  the  world,  from  many  different  resources,  and  often  in  many  different  formats.  For  examples,  they 
must rely on demographic and economic statistics of several nations rather than one. 

In  some  industries,  almost  all  the  information  comes  from  the  external  sources.  For  examples, 
managers  of  mutual  funds  and  pension  funds  must  track  changes  in  the  prices  f  stocks  and  other  securities 
daily  (sometimes even hourly) to be able to optimize the capital gains of the funds. The data the analyze come 
mainly  from  stocks  exchange.  Firms  that  operate  Web  sites  that  generate  advertising  revenues  rely  on  data 
from companies that rate traffic. 

Structured and Unstructured Data 

Structured  data ​are numbers and facts that can be can be conveniently stored and retrieved in an orderly 
manner  for  operations  and  decision  making.  The  sources  of  such  data  are  primarily  internal  files  and  data 
bases  that  capture  transactions.  Data  warehouses  also  provide  highly  structured  data,  such  0as  numbers  of 
units in inventory, numbers of units sold, and the like. Unstructured data are drawn from meeting discussions, 
and  other  “non  uniform”  sources.  What  we  referred  to as knowledge in that discussion is often unstructured 
data because its includes data held in the minds of employees. 

6 

 
 Structured  data  are  used  for  daily  operations  that  are  relatively  easy  to  make help of proven models. 
The  higher  a  managerial  position,  the  less  structured  decisions a managers faces; therefore, unstructured data 
are extremely valuable in managerial decision making, especially at the higher levels of an organization. 

Many  people  speak  of  “management  science” However, as you may have surmised, many managerial 

processes are more an art than science.  

THE NATURE OF MANAGERIAL WORK 

Managers  are  paid  to  plan  and  control.  They  plan to minimize uncertainty and reduce risks; they exercise 

control  to  ensure  adherence  to  plan.  Both  responsibilities  involve  decision  making  and  leadership. 
Information systems are a great support throughout the management process. 

PLANNING 

In  an  ideal  world,  manager would have some way of knowing what the future portends. Then, they could 

make  their  decision  accordingly.  Unfortunately,  managers  do  not  have  a crystal ball. But through both short- 
and  long-terms  planning,  they  can  have  something  better:  a hand in ​shaping t​ he future, not just living through 
it.  As  illustrated  in  Figure  9.3,  planning  starts  with  a  long  term-mission  and  includes  establishing  goals  and 
objectives,  as  well  as  resource  planning  and  budgeting  for  both  the  short  and  long  term.  Most  of  all,  good 
planning  requires  good  information.  The  better  information,  the  clearer  the  picture  managers  have  to  the 
present  and  the  past  and  the  more  prepared  they  are to plan for the most future. By extracting only the most 
useful facts from raw data. Is can provide the most salient information.  

As any entrepreneur will tell you, the first step in planning to create a mission statement. How do you 
envision  the  organization  one  year,  five  years,  and  ten  years  in  to  the  futures?  Within  the  framework  of  the 
mission  statement, top management sets goals. Goals are a wish list without specific quantities or dates. Goals 
roughly  correspond  to  strategy.  Within  the  framework  of  each  goal,  top  managers  and  middle  managers  set 
objectives.  Unlike  goals,  objectives  are  specific  in  dollar  terms,  market  share  percentages,  completion  dates, 
and  other  results  that  can  be  measured.  Whereas  the  mission  statement  is  the  basis  longer-term  planning, 
objectives as the basis for short-term planning. 

After objectives are outlined, planning includes steps such as the calculation of person-hours required 
to  complete  the  project  and,  thus,  the  size of staff needed; detailing of a master production schedule; and the 
specification  of  quantities  of  raw  materials  and  their  supply  lead  times.  Probably  the  most  important  of  any 
business  plan  is  the  budget.  The  organization’s  budget  is  the  aggregate  of  the  budgets  of  all  its  units.  The 
reason  that  ERP  (enterprise  resource  planning)  systems  are  so  called  is  that  while  they  support  daily 
operations, they also collect vast amounts of the data that can be processed into useful planning information. 

Controlling  

7 

 
 Once  plans  are  in  place,  managers  use  them  to  control  ongoing  activities  by  comparing  the  planned 
outcome  with  the  actual  results,  as  shown  in  Figure  9.5.  Thus,  plans are the control tools of an organization. 
When  discrepancies  between  planned  and  actual  performance  are  found,  managers  determine  the reason for 
the  variances,  if  the  performance  is  the  better  than  planned.  Then  the  plan  may  be  modified.  If  the 
performance  is  worse  than  planned,  then  the  cause  of  the  discrepancy  is  investigated  and  corrected,  if 
possible,  or  the  remaining  plan  is  revised  to  be  realistic.  Different  levels  of  management used different parts 
of  plant  of  control  operations  for  which  they  are  responsible.  For instance, strategic and tactical mangers are 
concerned  with  locating  source  to  projects,  while  operational  managers  are  usually  concern  allocating 
resources  among  the  task  of  a  project.  So,  once  a  budget  for hiring temporary workers to complete a project 
is approved, too, ERP systems play a major role by providing daily facts and figures. 

Decision Making 

Both  planning  and  control  activities  involve  decision  making.  We  will cover decision making at length in 
Chapter  12,  but  you  may  remember from previous chapter that a decision is a commitment to act. A decision 
is  made  when  a  person  has  to  select  a  course  of  action from several possible courses. For the time being, we 
can  simply  say  that  the  higher  the  level  of  management, the less routine the manager’s activities are the more 
open  the  options  are,  and  the  more  decision  making  is  involved.  For  instance,  operational  managers  usually 
make  relatively  simple  decisions,  such  as  resolving  problems  with  individual  customers,  scheduling  work 
shifts,  and  evaluating  employee  performance.  Many  of  their  other  activities  require  fulfillment  of  tactical 
manager’s  directives.  At  the  very  top  of  the  organizational  pyramid,  on  the  other  hand,  virtually  all  of  an 
executive’s  work  day  is  devoted  to  meetings  to  reach  decisions.  All  along  the  managerial  hierarchy, 
information system are used provide information to support decision-making activities. 

Managing by Exception 

Some  people  think  that  more  information  is  always  better  than  less.  However,  there  is  a  limit  to  the 
amount  of  information  that  managers  can  handle.  A  better  goal  would  be  to  provide  managers  with 
information  that  communicates  the  most  important  facts.  Too  much  information  creates  ​information 
overload, ​a situation in which a person is confused and cannot make optimal decision. 

One  method  of  reducing  the amount of information managers reviews consume is ​management by 

exception​.  With  this  approach,  managers  review  only  exceptions  from  expected  result  that are a certain size 
or  type,  assuming  that  smaller  deviations  are  immaterial.  For  example,  a  department  mangers  may  ask  for  a 
periodic  report  that  compares  actual  and  budgeted  expenditures  and  highlights  only  those  line items that are 
greater that 110 percent or less than 90 percent of budgeted figures. (In this example, the 10 percent deviation 
​ ecause  it  is  the  limit  of  deviation  that  is  tolerated.)  Or  a  periodic  report  on  a 
is  referred  to  as  the  ​tolerance,  b
project  schedule  may  include  only  activities  that  have  not  been  completed  within  the  situation. If 95 percent 
of  the  deviations  of time, money, and other resources fall within the tolerances, the manager saves much time 
what would otherwise be devoted to detailed investigation of what caused the devotions. 

Leading 

8 

 
 Reviewing  exception  reports  focuses  on  adhering  to  an  organization’s  agreed  upon  plan,  which  is  small 
part  of  a  manager’s  job.  Managers  must  also  lead,  which  requires  having  a  vision  and  creating  confidence in 
others  to  follow  that  vision.  Leadership  requires  to  achieves  corporate  goals,  inspire  subordinates,  present  a 
role  model  for  desired  behaviors,  take  responsibility  for  undesired  consequences  of  decision  made under his 
or her direction, and delegate authority. 

TRENDS IN ORGANIZATIONAL STRUCTURE 

Information  technology  (IT)  is  the  most  powerful  tool  available  for  increasing  efficiency,  solving 
problems,  and  making  decision  in  businesses  to  day.  Its  impact  contributed  to  vast  organizational 
restructuring  in  the  1980s  and  1990s,  with  a  trend  toward  downsizing  and  “flattening,”  which  often 
eliminated levels of management. 

IT Flattens the Organization 

Before  the  introduction  of  computer  in  to  business,  lower-level  managers  spent  much  of  their  time 
processing  data  to  produce  useful  information  for  their  supervisors.  Over  the  past  two  decades,  many 
companies  have  use  ISs  to  automate  these  activities,  eliminating  the  need  for  several  layers  of  middle 
managers.  This  shift  has  led  to  flatter  organizational  structures  and  has  been  a  major  force  behind  the 
enormous  downsizing  in  both  the  manufacturing  and  service  sectors.  In  1993,  the  U.S.  alone,  some 450,000 
middle  managers  lost  their  jobs.  In  1994,  more  than  a  half  million  workers lost their jobs, almost all of them 
middle  managers.  There  are  signs  the  trend  is  continuing.  And  studies  have  been  conducted showing that as 
IT proliferates, organizational staffing in general becomes leaner. 

Strategic and operational managers have been affected much less by this trend. Strategic managers are 
still  needed  because  of  their  responsibilities  for  setting  the  organizational  course,  and  operational  managers 
run  the  daily  operations  of  the  organization.  Today,  easy-to-use  graphical  the  user  interfaces  and  affordable 
data  communications  allow  senior  managers  to  produce  their  own  information  and  communicate  directly 
lower-level  managers  who  are  simply  no  middle  managers  at  all  between  strategic  managers  and  operational 
managers. 

The Matrix Structure 

In  the  1980s,  the  increasing  power  of  information  systems  organizations  led  to  an  organizational 
experiment:  matrix  management.  ​Matrix  management  ​replaced  a  strict  hierarchical  structure with a flexible 
reporting  structure,  where  be  people  to  different  supervisors,  depending  on  the  project, product, or location 
of  the  work.  While  this  structure  has been successful in some small entrepreneurial organizations that consist 
predominantly  of  knowledge  (such  as  young  high-tech  companies),  it  was  less  successful  in  large,  non 
high-tech organizations. 

  A  matrix  organization  might  work,  with  the  personnel  of  each  unit  reporting  both  divisional  and  a 
functional  manager.  The  manager  of  the  personnel  in  cell  1  report  to  both  the  vice-president  of  marketing 
and  sales  and  the  general  manager  of  Division  A.  the  vice-president  of  marketing  is  responsible  for  the 

9 

 
marketing  of  all  company’s  products  and  services.  The  general  manager  of  Division  A  is  responsible  for  all 
activities  related  to  Division  A  products  and  services,  including  engineering,  manufacturing,  and  marketing. 
Technologically,  IT  supports  a  matrix  structure,  because  both  divisional  and  functional  managers  can  have 
access  to  cross-sectional  information.  The  same  data  base  can  provide  the  executive  information  to  the 
vice-president  of  engineering  for  all  three  division  product  information  to  a  division  general  manager  for 
marketing, manufacturing, and engineering activities related the product. 

The matrix structure came about because sometimes divisional supervision (by geography or product, 
for  instance)  and  functional  supervision  are  equally  important.  If  so,  then  top  management  has  to  be 
composed  of  both  divisional  executives  (such  as  general  managers  of  the  divisions  and  corporate 
vice-presidents)  and  functional  executives  (such  as  vice-president  of  finance,  marketing, engineering, and the 
like). 

CHARACTERISTICS OF EFFECTIVE INFORMATION 

ISs  be  design  to  accommodate  the  different  ways  in  which  human  being  process  data.  Some  managers 
like  their  information  in  graphic  format,  some  like  it  in  text,  some  like  table,  and  some  like  to  hear  the 
information  from  their  staff.  Most  people  are  comfortable  with  some  form visual data, such as diagrams and 
pictures. 

Tabular and Graphical Representation 

Studies  have  investigated  the  relationships  between  personal  characteristics  and  data-representation 
preferences.  One  study  found  that  when  solving  problems,  engineering  students  performed  better  when  the 
data  were  presented  as  tables  of  numbers,  while  business  student  solved  problems  more  successfully  when 
data were presented in graphs. 

The  certain  types  of  information  that  most  people  grasp  more  quickly  when  they  are  presented 
graphically.  For  instance,  trends  are  immediately  recognized  when  presented  as  lines on graphs; distributions 
of  data  (such  as percentages of respondents‘responses) are easily comprehended when displayed in pie charts; 
and  comparison  of  performance  is  best  displayed with bar charts. However, when solving complex problems 
many  people  prefer  tabular  raw  data  so  that  they  can  extract  the  information  they  deem  necessary.  Many 
managers  think  that  a  graph  tenders  only  one  interpretation  of  the  data,  possibly  masking  other  meaningful 
relationships. 

In  the  past  researchers  found  that information system design should accommodate the psychological 

type  of  the  intended  user.  However,  such  customization  was  always  highly  impractical  or  prohibitively 
expensive.  Now,  though,  many  applications  provide  a  wide  array  of  data displayed options, allowing users to 
select  their  performances.  In  these  systems,  the  users  may  display  and  examine  raw  data,  selected  from 
database  or  a  spreadsheet,  in  tables  or  graphs.  Many  applications  allow  users  display  the  same  information a 
number  of  different  forms  at  the  same  time,  such  as in tables and graphs, or in graphs embedded in tables in 
vise-versa.  You  may have noticed that many Web sites give you the option to display the information in many 
different  form-tables,  bar  graphs,  and  pie-charts  and  for  different  lengths  of  time  weekly,  monthly,  and 

10 

 
annually.  Thus,  managers  can,  too  some  degree,  tailor  information  presentation  to  their  liking  when  using 
online resources. 

Online Analytical Processing 

Tables,  even  if  joining  data from several sources, limit the review of information to only two dimensions. 

Often,  executives  need  to view information in three dimensions. For example, an executive may want to see a 
summary  of  the  quantity  of  each  product  sold  within  each  city  of  a  region.  And  she  may  also  want  to  view 
quantities  sold  of  specific  product  in  all  cities  of  all  regions.  Simple  relational  data  base  processing 
applications  (called  online  transaction  processing,  or  OLTP,  applications)  cannot  yield  such  tables.  Another 
approach called OLAP, is specially designed to answer queries such as these. 

Online  analytical  processing  (OLAP)  applications  are  design  to  let  a  user  virtually  rate  cubes  of 
information,  whereby each side of the cube provides another two dimensions. Figure 9.10 shows the interface 
of  one  OLAP  application.  The  users  view  a  cube  of  table  showing  relationships  among  several  related 
variables. The user can rotate the cube on a computer monitor to place the relationship he or she wants to see 
in  clear  view.  OLAP  application  either  operate  on  data  that  are  organized  especially  for  such  use  or  process 
data  from  relational  data  bases  for  three-dimensional  presentation.  A  dynamic  OLAP application respond to 
commands  by  composing  tables  “on  the  fly”  OLAP  applications  can  easily  answer questions such as, “What 
product  are  selling  well”  or  “Where  are  my  weakest-performing  sales  offices?”  which  would  not  be possible 
using  the  simpler  OLTP.  Note  that  although  the  word  cube  is  used  to  illustrate  the  multidimensionality  of 
OLAP  tables,  the  number  of  tables  is  not  limited  to  six,  which  is the number of cubes sides. It is possible to 
produce table showing relationship of any two related variables contained in the database. 

Dynamic Representation 

Knowledge  workers  and  managers  much  make  many  decisions  based  on  real  time  activity,  not  on  data 
about  something  that  has  already  taking  place.  This  need  for  currency  requires  a  new  type  of  display,  called 
dynamic  representation​.  Dynamic  representation  usually  includes  moving  image  that  represents  either  the 
speed  or  direction of changes happening in real time. For instance, in stock trading, brokers are interested not 
just  in  the  stock’s  price,  but  also  in  how  fast  its  price  changes,  which  indicates  the  level of activity of buying 
and  selling.  In  new  stock-trading  software,  columns  with  list  of  selected  stocks  rotate  to  indicate buying and 
selling  activity:  the  faster  they  rotate,  the  greater  the  activity.  The  direction  in  which  the  stock  price  has 
changed  Since  the  start  of  the  trading  day  may  be  presented  by  a  column  above  the  surface  for  “up”  and 
under  the  surface  “for  down,”  where the length of the column changes to represent how far the price rose or 
fell.raw  data  for  this  representation  are  taken  directly  from  the  computers  of  the  stock  exchange.  Rates  of 
change  may also be presented by changing colors: blue or slowest, red for fastest, and hues of these colors for 
intermediate rates. It is expected that the use of dynamic representation will grow in information systems. 

MANAGER AND THEIR INFORMATION SYSTEMS 

Employees  at  different  levels  in  an  organization  must  make  decisions  that  vary  in  scope  and  type, as we 
mentioned  earlier  in  this  chapter.  The  traditional  view  of  the  types  of  information  systems  needed  for  an 

11 

 
organization’s  different  operational  and  managerial  levels.  While  this  relationship  generally  holds  true, 
information  needs  vary  widely  in  practice.  With  ISs  making  information  available  throughout  organizational 
hierarchies, this traditional correlation can become blurred. 

Transaction Processing System 

As  you  may  remember  from  Chapter  1,  “Business  Information  Systems:  An  overview,”  workers  at  the 
bottom  of  the  organizational  hierarchy  use  point-of-sale  (POS)  terminals,  order-entry  systems,  and  other 
transaction  processing  system  (TPSs)  to  enter  data  at  its  source at the time transaction take place. These data 
are  the  raw  materials  to  producing  useful  information.  TPSs  are  linked  to  application  to  provide  clerical 
workers operational manager with up-to-date information, such as the quantity-on-hand of a certain inventory 
item,  the  latest  deposit  in  a  customer  bank  account,  the  shipping  date and contents of a customer’s order, or 
the  latest  prescription  filled  for  a  customer  in  a  drugstore.  Clerical  workers  use  the  systems  to perform their 
routine  responsibilities:  serving  customers,  placing  purchase orders with suppliers, and providing information 
to  other  employees.  TPSs  are  also  used  by  operational  managers,  mainly  to  generate  ad  hoc  reports,  usually 
on-screen. 

Decision Support Systems and Expert Systems 

Middle  managers  must  solve  the  problems  that  are  typically  more  complex  and  non-routine  that  those 
faced  by  operational  managers.  Their  decision-making  tasks  require  significantly  more  data.  Therefore,  they 
used  computer-based  decision  aids,  including  decision  support  system  (DSSs)  and  expert  systems  (ESs),  to 
assist  them.  (DSSs,  ESs,  and  EISs,  are  discussed  in  detail  in  Chapter  12,  “Decision  Support,  Executive 
Support, and Geographic Information System” and Chapter 13, “Artificial Intelligence and Expert Systems.”) 

Senior  managers  also  use  DSSs  and  ESs,  although  historically  they  have  been  more  reluctant  to  used 
computers  in  their  decision  making.  Until  several  years  ago,  it was rear to find a PC on the desk of corporate 
president  or  vice-president.  This  reluctance  was  partly because they perceived desktop computers to be more 
appropriate  for  lower-level  managers  and  clerical  staff.  The  sophistication  and  ease  of  use  of  many  systems 
nowadays has probably contributed to the adoption of the system by many high-ranking executive. 

Executive Information System 

In  additional  to  the  more  traditional  DSSs  and  ESs,  executive  information  systems  (EISs)  provide 
managers  with  timely  and  concise  information  the  performance  of  their  organization.  EISs  deliver  and 
summarized  and  concise  information  that  helps  managers  quickly  grasp  business  conditions.  For  instance, 
summary  information  (such  as  revenue  per  employee  in  a  specific  region)  may  attract  the  attention  of  a 
manager.  Then,  the  mangers  can  use  an  EISs to “drill down” and isolate the data that are related to the cause 
of  a  problem.  Executive  who  use  EISs  can  usually  connected  their  computer  (or  have  them  permanently 
connected)  to  an  OLAP  sever  so  they  can  view  information  in  different  combinations  and  receive  such  as 
information fast. 

12 

 
 Many  executive  also  have  their  microcomputers  connected  to  external  commercial  services  that 
provide  business  and  general  news,  including  economic  indices,  stock and commodity prices, and summaries 
of information sorted by industry on a regional, national, and internal basis. 

While  there  is  a  general  correlation  between  managerial  level  and  type  of  IS,  it  is  important  to  note 
that  nothing  prevents  any  member  of  an  organization  for  using  any  type  of  IS. Of course, management may 
not put an EIS at the routine discretion of a clerk, but clerk may use DSSs, ESs, and sometimes even EISs for 
their  work.  Also,  while  we  discuss  different  types  of  ISs,  many  application  actually  combinations  of  several 
type  of  such  ISs.  For  example  some  decision  support  systems  are  combined  with  expert  system  techniques 
and OLAP capabilities to serve as sophisticated EISs. 

Customer Relationship Management System 

Since  an  increasing number transaction is executed trough the Web, managers can use data that already in 

electronic  form  to  analyze  and  strategize.  One  type  of  system  proven  to  be  highly  useful  is  a  customer 
relationship  management  (CRM)  system.  CRM  systems  help  collect  data  about  customers  and  analyze  the 
data  into  useful  information  to  help  serve  customer  better.  They  can  also  help  managers  find  effective  and 
efficient  marking  strategies.  The  challenge  is  to  address  the  right  customer,  at  the  right  time,  with  the  right 
offer,  instead  of  spending  millions  of  dollars  in  mass  marketing  or  covering  numerous  Wed  site  with  ads. 
Some  companies,  such  a  Double-Click,  Engage,  and  Avenue  A,  including  cookies  and  Web  bugs  to  track 
Wed users click streams. 

By  compiling  billions  consumer  click  stream  data  and  creating  behavioral  models  these  companies 
can  glean  individual  consumers  interests  from  the  site  they  visited  (what  do  they  like)  the  frequency  of  visit 
(are  loyal)  the  times  they  surf  (are  they  at  work  or  at  home?),  and  the  number  of  times  they  click  on  ads  or 
complete  a  transaction.  Then,  sites  can  display  ads  that  match  the  typical  interests  at  sites  where  the  likely 
customers  tend  to  visit.  They  can  use  software  that  will  change  the  ad  for  each  visitor  by  detecting  the 
computer (IP number) from which the individual visit. 

Consider  the  challenge  that  was  facing  Drugstore.com,  a  web-based  drugstore  based  in  Bellevue, 
Washington. Management wanted to reach more customers who were likely to purchase its products, but they 
did  not  have  the  tools  to  know  those  people  were.  While  Drugstore.com  had  plenty  of  information  about 
customers  –  including  name,  address,  and  a  list  of  past  purchases  –  the  company  still  did  not  know  where 
exactly  to  find  those  customers  on  the  Web  or  where  to  find  more  people  who  have  same  buying  habits. 
Management  hired  Avenue A, Inc,. a firm that specializes in customer profiling . Avenue A managers say they 
know  where  100  million  Web  users  visit,  shop,  and  buy.  During  a  previous  marketing  campaign  for 
Drugstore.com,  Avenue  A  had  compiled  anonymous  information  about  every Drugstore.com customer who 
made  a  purchase  during  the  campaign.  Avenue  A  knew  what  specific  as  or  promotion  a given customer had 
responded  to,  what  that  customer  had  browsed  for  on  the  Drugstore.com  site,  whether  the  customer  had 
made a purchase, and how many times the customer had returned to purchase. 

  Using  its  CRM  application and the services of another firm, Web Affinity Analysis, Avenue A could track 

Drugstore.com’s  individual  customers  across  more  than  3,000  Web  sites.  Avenue  A  then  constructed 
common  themes  in  the  customers’  online  behavior,  such  as  the  general  Web  sites  they  visited,  visits  to 

13 

 
competing  online  drug  retailers,  and  the  likelihood  that  those  individuals  would  click on ads. Drugstore.com 
managers  used the information to build a marketing strategy, assuming that those common characteristics and 
habits  would  be  shared  by  as  yet  unconverted  customers.  (A  converted  customer  is  a  shopper  that  is 
convinced  to  buy.)  Using  similar  software,  Eddie  Bauer  Inc.  was  able  to  decrease  its  marketing  cost  per sale 
by  74  percent  over  three  months,  and  the  Expedia  Inc.’s  travel  site  cut  its  cost  per  sale  by  91  percent  over 
eight months.   

Additional Readings from the INTERNET 

 
1). http://en.wikipedia.org 
 

References: 
1) Oz,  Effy:  ​Management  Information  Systems  Third  edition,​   Thomson  Learning  Center,  5  Shenton 
Way UIC Building, Singapore 2002.  

14