Partners HealthCare System EI 30 de Junio de 1993, el Boston Globe anuncié que “Luego de dos meses de ‘conversaciones secretas, los lideres de los cinco Hospitales académicos de Harvard estaban en el final de un esfuerzo histérico para eliminar duplicacion de servicios, y competir por pacientes como parte de un sistema unificado’. EI articulo predecia que los Hospitales Massachusetts General Hospital, el Brigham and Women’s, el Beth Israel, el Children’s, y el New England Deaconess se unirian para formar un nuevo sistema de salud en red, Las discusiones relativas a la colaboracién fueron iniciadas en enero de 1993 por el Dr. Daniel Toteson, Decano de la Escuela de Medicina de Harvard, quien convocé a los ejecutivos principales (CEO's), miembros del directorio (Board) y los lideres médicos mas importantes, de ‘cada uno de los cinco Hospitales de ensefianza. Toteson alerts que “los Hospitales afiiados podrian no sobrevivir y orecer en el rapido y cambiante mundo de los limites al gasto en salud global, si no se acababa con la duplicacion, que incrementaba recursos Elambiente a los Servicios de Salud de Boston: Los hospitales en general -y los centros académicos en particular, estaban enfrentando hacia 1993, una serie de signos preocupantes. Esto era particularmente cierto para el estado de Massachusetts (hogar de 22 centros académicos de salud) y para Boston, una ciudad dominada por los hospitales académicos, A pesar de que tanto !a ciudad como el estado eran reconocides como por su cuidado de la salud actualizado, también eran reconocidos por facturar uno de los mas altos costos de salud de USA. Por ejempio, el gasto ponderado de una hospitalizacion en 1992 en Massachusetts era 6800 USS, 18% més alto que el promedio nacional. El gasto dia cama promedio era 1008 USS, 23% més alto que el promedio del resto de USA. En 1993, ef gasto en salud consumia el 18% del ingreso personal de los residentes, del estado de Massachusetts, un incremento del 4% desde 1969 Los expertos en Atencién de Salud observaban la reciente influencia de las Organizaciones de Mantenimiento de la Salud (HMOs) en el estado - la mayor concentracion en el pais- donde 4 de cada 10 habitantes pertenecian a una HMO. La atencién Medica Gerenciada estaba reduciendo el tiempo promedio de intemacién y se estaba llevando los, pacientes con enfermedades banales fuera de los hospitales de ensefianza, donde los costos, eran 20-40% mas altos que en los hospitales de comunidad. Los expertos también alertaban que el cociente entre especialistas y generalistas era mayor que lo que un mercado creciente de atencién gerenciada iba a soportar. Los planificadores de salud también hacian notar el nimero excesivo de camas hospitalarias en Boston. Predecian que la ciudad necesitaria 40% menos de las 10 000 camas disponibles en el momento para el afio 2002. Los expertos reconocian que la capitacién era considerade el principal método de pago que se estaba estableciendo en las areas cruciales del pais, como en la costa Oeste de los Estados Unidos. Las tasas de utiizacién en‘esa region descendian significativamente, debido al incremento de la atencién medica gerenciada y exceso de camas hospitalarias, anunciando tiempos dificiles para la ciudad de Boston, EI 2 de Febrero de 1993, el Boston Globe comunicd que sélo dos de los hospitales académicos mayores de la ciudad mostraron un margen operativo de ganancia para el cuatrimestre finalizado el 31 de Diciembre de 1992. Entre los citados como mostrando pérdidas, estaban los dos mas grandes de la ciudad: el Brigham and Women’s (BWH) y el Massachusetts General Hospital (MGH). En marzo de 1993 el Brigham and Women’s anuncié que despediria a 200 empleados. Basado en la necesidad de lograr mayor eficiencia y bajar los costos, el Massachusetts General Hospital (MGH) anuncié que reduciria el plantel de enfermeria y de "Los costos en Massachusetts eran mayores que el promedio nacional debido a el gran numero de hospitales de enseftanza, Comparado con otros hospitales del mismo tipo, sin embargo, Massachusetts estaba cerca del promedio.servicios generales en 125 empleados. También expresé su intencién de cortar 25 millones de su presupuesto para el otofio de 1993, ‘Ademds, durante 1993, 1a comunidad de médicos académicos de Boston evalué muy de cerca la propuesta del paquete de medidas de las reforma de salud de la administracion de! Presidente Clinton, Entre otras cosas, el paquete de medidas incluia la reduccién de soporte para educacién médica de grado en la regién de New England, proponiendo una reduccién de 1.8 billones de USS en un periodo de cinco afios. El pian también proponia incrementar el numero de médicos de atencién primaria, dando incentives para realizar atencién primaria y convertirla en una eleccién profesional mas atractiva. Todos los expertos acordaron que este pian implicaba la limitacion de la oferta de nuevos especialistas y el bienestar de los centros académicos de salud A fines de 1993, un observador expres6 lo que estaba en la mente de muchas personas: Los especialistas en salud esperan ver un gran incremento de las consolidaciones en los proximos 5 afios, no importa que ocurra con la reforma del Presidente Clinton en Washington. La necesidad de controlar los costes de salud esta empujande a los aseguradores y proveedores a alianzas cada vez mas cercanas, Sin embargo, mientras las discusiones de los lideres de los cinco hospitales de ensefianza de Harvard tenian éxito en identificar los temas criticos que enfrentaban los hospitales académicos, muy pocos de los lideres acordaban sobre lo que debla ser hecho. Para Junio, varios de los participantes estaban frustrados por el complicado tamario del grupo, y por el intento de varios individuos para controlar la agenda. Esto era particularmente verdadero en el caso del Dr. J Robert Buchanan, el director general del Massachusetts General Hospital y de Dr. H. Richard Nesson, presidente y CEO del BWH. En menos de seis meses desde que comenzaron las discusiones, Nesson y Buchanan acordaron llevar a sus organizaciones la intencién de continuar las conversaciones. Comenzando en Julio, luego de informar al decano Toteson de sus intenciones, los dos hospitales llevaron a cabo conversaciones durante un periodo de cinco meses. El Merger : La Fusién: E18 de Diciembre de 1993, el Boston Globe anuncié que se habia finalizado una fusion entre e| Massachusetts General Hospital y el Brigham and Women's Hospital y que habia finalizado durante un retiro de fin de semana en un colegio local. Los colaboradores de dicho esfuerzo habidn sido: Dr. H Richard Nesson, Dr. J Robert Buchanan, John H. Mc Arthur, presidente del directorio del BWH y Decano de la escuela de Negocios de Harvard, Ferdinand Colloredo-Mansfeld, Presidente del Directorio de Regentes del MGH, Dr. W. Gerald Austin, cirujano en Jefe del MGH, y Dr. Eugene Braunwald, Jefe de el Departamento de Medicina del BWH, Francis H. Burr, un Regente Honorario del MGH, y Richard A. Spindler, un regente de BWH. EI 9 de diciembre, los dos Hospitales dieron una conferencia de prensa conjunta para anunciar la fusion. El Dr. Samuel O. Thier, renunciaria a la presidencia de La universidad de Brandeis para ser el Director dei MGH y presidente de la nueva compafiia madre de las dos instituclones. Richard Nesson de BWH seria el CEO de la compania madre y Robert Buchanan de MGH seria el vice-CEO del directorio de la nueva corporacién hasta su retiro en Junio. El directorio del holding, consistiria en seis miembros por cada hospital, cada uno serviria como 6rgano de gobierno asociado e iria asumiendo responsabilidades de gobiemo en los directorios. de los hospitales. Los nuevos miembros del! equipo argumentaban que la fusi6n traeria varios beneficios: primero, los dos hospitales ahorrarian 240 millones de USS en costos operativos en un periodo de tres aftos; segundo, ocurriria una reduccién de la estructura de las dos instituciones; tercero, los servicios clinicos serian consolidados para evitar duplicaciones; cuarto, una red de cuidado basada en comunidad seria construido.Antecedentes de las dos Instituciones de Punta: El Brigham and Women's no era un extrafio al cambio o a las fusiones ~creado en 1975 como resultado de una fusién entre el Peter Bent Brigham Hospital, el Robert Breck Brigham Hospital y el hospital de Boston para Mujeres. Este ultimo hospital habia sido formado en 1966 ‘como una unién del Boston Lying-In Hospital y el Free Hospital for Women. Hist6ricamente el Brigham and Women's Hospital era reconocido por varios hitos en la historia de la medicina, que incluian fa creacién del primer pulmotor, realizo el primer transplante renal con éxito, fue el primer hospital de matemidad que usé anestesia, y establecio la moderna cirugia cerebral El Massachusetts General Hospital tenfa una historia ain mas rica como el hospital mas antiguo de Nueva Inglaterra. EI MGH fue el primer hospital en realizar cirugia con anestesia, el primero en reimplantar un miembro humano seccionado, el primero en usar piel attifcial para ser usada en grandes quemados. Era hacia mucho tiempo uno de los més grandes empleadores privados de la ciudad de Boston y tenia varias subsidiaries, incluido el Hospital Mc Lean (en el cercano Belmcnt), el Hospital Spaulding de Rehatiltaci¢n, y el Institute for the Health Professions (ambes en Boston). Similar 2 su nuevo compaiero de equipo el MGH estaba entre los 10 hospitales mejor posesionades de los Estados Unidos en 11 especialidades, Una vez fusionados, los dos hospitales tenian aproximadamente 1 800 camas hospitalarias, 75 000 admisiones por afio, y 1.2 millones de visitas ambulatorias por afio. El presupuesto operative combinado de los dos superaba 16 billones y empleaba 18000 personas. Su misién compartida fue formulaba de la siguiente forma: El Brigham and Women’s y el Massachusetts General Hospital se han fusionado en un ‘compromiso de servir a la comunidad. Entre los dos, estamos dedicados a mejorar la atencién de los pacientes, ensefiar e investigar. y en tomar un rol de liderazgo en un sistema integrado y efectivo de servicios de salud. Reconocemos que sélo podemos mantener la excelencia y el liderazgo por la reduccién de costos y por siempre conseguir una calidad superior. Los Grandes Nombres comparten uno nuevo: Después de que la afiliacion fue anunciada, los lideres de los hospitales se dedicaron activamente a trabajar en requerimientos internos, legales y regulatorios. A mediados de Febrero de 1994, el departamento de Salud Publica de Massachusetts les dio el "certficado de necesidad”. El 2 de Marzo, fos miembros corporativos de las dos instituciones votaron aprobar la afilacién; al dia siguiente los oficiales descubrieron el nuevo nombre de la comparila madre de los dos hospitales: Partners Health Care System, Inc. Los doctores Nesson y Thier fueron nombrados Oficial Ejecutivo en Jefe y Presidente, respectivamente, de la nueva corporacién, Los dos serian los responsables de la nueva oficina ejecutiva que integraria a los dos hospitales, definiria y desarrollaria la red expandida de servicios de salud, y trabajaria para hacer el sistema costo efectivo. Los Iideres de Partners describieron por qué la nueva unidad debia ser caracterizada como una “afiliacién” no como una “fusién’. Inicialmente los hospitales juntarian sus estructuras de gobierno. Como el nombre de cada institucion tenia valor, y como dos hospitales que proveerian servicio completo, el BWH y el MGH mantendrian sus identidades individuales. A medida que pasara el tiempo integrarian las actividades administrativas de sistema y desarrollarian planes de coordinacién, y cuando fuera apropiado, desarrollarian una integracion de actividades clinicas varias a nivel de la red de atencién comunitaria, a medida que el volumen pudiera crecer o achicarse, y a medida que se fueran dando puestos de personal jerarquizados. Los lideres de ambos hospitales creian que este acuerdo era un gran resultado. "Logramos mas de lo que habiamos anticipado’, dijo el Dr. Nesson. “Dedicamos una gran Cantidad de tiempo juntos analizando lo que era necesario para poder avanzar y hemos ganadomucho en confianza en cada uno. No hay duda alguna que la afliacion fue hacer una tarea responsable. Consolidaciones: En el esfuerzo de unificar las grandes éreas administrativas y proveer infraestructura suficiente para los dos hospitales, Partners realizé varios cambios en liderazgo y estructura. En mayo de 1994, anuncié que las oficinas de tesoreria del MGH y del BWH fueron reorganizadas, resultando en ahorros de 1.5 millones de uSs. Partners también creé un Comité de Inversiones, que unificé el manejo de las inversiones y result6 en inoremento en ganancias anuales de 21 millones US a través de definiciones de asignacién de bienes. Al comienzo de 1986, ocurrieron consolidaciones de los dos Departamentos Legales y también en los Departamentos de Ingenieria Biomédica. En otofio de 1995, habia consolidaciones en curso de Recursos Humanos, Sistemas de Informacion, Finanzas y Departamentos de Manejo de Materiales. A mediados de 1985, Partners anuncié que estaba finalizando los términos de un acuerdo de “asociacién incoativa sobre gerenciacién de materiales’ con Owens & Minor (un distribuidor de insumos médicos y quirdrgices) y con sus socios manufactureros, incluyendo Laboratorios Abbott, Johnson & Johnson, 3 M Corporation, C.R. Bard, Kendall, y Kimberiy- Clark, Los funcionarios estimaban 20 millones de ahorro en gastos’ anuales en insumos médicos y quirurgicos. Los ahorros se desarrollarian sobre la base de mejoria de los precios, mejorias en cistribucién y manejo logistica de insumos, e! uso de nuevos sistemas de informacién, estandarizacién y utiizacion controlada de productos, y manejo médico. Ambos hospitales redujeron los puestos de residencias para la clase 1995 en 5% (eproximadamente 20 posiciones), con la posiblidad de nuevas reducciones para 1996. Se Tealizaron varias iniciativas en las areas de investigacién de ambos hospitales, donde el presupuesto combinado anual era mayor que 300 millones de US. Cada institucién realizo un inventario de sus actividades de Investigacion y establecié sistemas de incentivos para iniciativas de investigacion conjunta. Durante el afio fiscal 1994, el MGH redujo sus camas en 18%, mientras que el BWH las redujo en un 15%. Ademas de las medidas administrativas, ambos hospitales comenzaron a explorar las posibilidades de una consolidacién clinica, estableciendo un Comité de Consolidacién Clinica. Se evaluaron los costos y el volumen de servicios y se realizaron esfuerzos para coordinar desarrollo de programas. En las areas de ensefianza dentro de los hospitales, se establecieron programas conjuntos en Obstetricia y Ginecologia, en atencién primaria de Medicina Interna y Padiatria, y en Medicina de Emergencia. Ademas crearon un solo programa de entrenamiento en Oncologia, y una unidad combinada de Podiatria. Para el otofio de 1995, Partieres también estaba planeando coordinacién clinica en las areas servicios de laboratorio, radiclogia, farmacia, cardiologia invasiva, neurologia y ortopedia, Una controversia clinica: Sin embargo, para Octubre de 1995, no habian ocurrido consolidaciones clinicas de gran escala, Es mas, una de las acciones mas discutidas de Ia afliacion fue la decision del MGH de establecer un servicio de obstetricia propio. El Dr. Buchanan reafirmé la decision cuando se anuncié la afiiacién, explicando que el compromiso habia sido tomado previo a la afliacion y que ya se habian construido los edificios para el servicio. Los criticos de la afiliacién cuestionaron el compromiso del MGH a desarrollar esos servicios, citando la fuerza y el tamafio del servicio de Obstetricia del BWH y el numero de camas vacias de obstetricia en la ciudad. Los funcionarios del MGH explicaron que habian revisado el tema cuidadosamente y que habian hallado solo 5% de superposicién de demanda obstétrica en las areas atendidas por los hospitales. Como el rol de MGH en la aflliacion consistia en continuar sirviendo a la Regién de la Costa Norte, los lideres concluyeron que ia adicién de un servicio de obstetricia (como complemento de los servicios hospitalarios de pediatria y de servicios neonatales) fortalecerian al hospital y le permitirian servir mejor a los pacientes,Reduciendo Costos: Antes de la fusion, ef MGH habia anunciado planes de ahorros de aproximadamente 75 rmitlones de uSs a lo largo de tres afios, mientras que el BWH tenia planes para salvar aproximadamente 60 millones. Los lideres reformularon esos objetivos blanco al tempo de la afilacién y definieron un ahorro de 240 millones de uSs en tres afios, representando aproximadamente 23 % de los gastos. Durante el primer afio de operacién conjunta (1994), los hospitales tuvieron éxito en reducir el costo en 47 millones de US (aproximadamente 27 millones en ef MGH y 20 millones en BWH). Ademés, los funcionarios sugirieron que deberian tener aproximadamente el mismo nivel de ahorro para 1995. "No hemos sido capaces de obtener la reduccién de tamafio que hablamos predicho", asevers el ejecutivo en jefe, Dr. Nesson. “creo que no hemos sido lo suficientemente duros, Estames trabajando duro para focalizamos en lo que es realizable y cémo hacer para cumplirio" Desarrollando la red A mediados de abril de 1994, Partners anuncié la asignacién del puesto de Ellen M. Zane, la antigua ejecutiva en jefe de Quincy Hospital, como Vicepresidente del sistema Partners Health Care System, Inc. Zane fue designada como ejecutiva en jefe de una nueva corporacién creada para supervisar y gerenciar una red comprensiva de atencion de salud, conocida como Partners Community HealthCare, Inc. (PCH). El objetivo de Partners era prover servicios para todos los aspectos del cuidado de salud: preventivos, primarios, secundarios, y terciarios, rehabilitacién, y atencién domiciliaria La red no habia sido disefiada para llenar las camas del MGH 0 del BWH. Zane dijo: "La mayoria de las consolidaciones que se realizan lo hacen basadas en la nocién de la ‘autopreservacion. Pero nosotros debemos preguntamos si nos podemos reinventar a nosotros mismos para proveer manejo total de la salud’. La afilacién de los dos hospitales y la creacién del PCHI constituyeron una estrategia para ir adelante de los problemas que enfrentaban la mayorfa de los hospitales académicos en los Estados Unidos. Ellen Zane dijo: “Ya se estaban formando redes alrededor de los dos hospitales’. Los lideres de ambos hospitales dljeron * si vamos a tener que ser parte de esas, redes, entonces lo tenemos que hacer entre los lideres”. Meciante el desarrollo de punta de un sistema guiado por los médicos, los dos hospitales buscaron asegurarse un lugar selectivo en el sistema integrado de atencién. Sin embargo, los lideres de Partners y del PCHI creian que si bien los fundadores de fa red eran los dos hospitales, el objetivo era que fuera una red guiada por médicos -no por hospitales. Los dos hospitales debian participar, pero no dominar el sistema. Si bien el BWH y el MGH no iban a ser las bases (hubs) del sistema, deberian servir como spokes importantes en la rueda por la provision de atencién secundaria en sus areas de servicio, atencién de pacientes derivados, y la mayor parte de la atencién terciaria dentro del sistema, Partners buscaba crear una infraestructura de atencién médica gerenciada, y preparar a grandes grupos de médicos de atencién primaria y hospitales para proveer cuidado integrado de la salud ~particularmente dentro de un sistema capitado.Los lideres del PCHI creian que los, sistemas tradicionales veian solamente a los pacientes cuando caian enfermos. Dentro de la filosofia del sistema integrado de atencién, los médicos de atencién primaria verian a los pacientes a lo largo de todas sus vidas ~en salud y en enfetmedad- y se convertiian en sus agentes de salud con al responsabilidad de ordenar la orquesta de la atencién medica de sus pacientes, Este sistema de red liderado por médicos se realizaba sobre el presupuesto que la capitacién daba incentivos agregados para prover el tipo de cuidado que mantendria a los, enfermos en salud evitando caer enfermos, enfermos que cuestan mas al sistema, Cuando Partieres desarrollaba este sistema integrado de atencién, veia la adquisicién creacién, e integracién de los sistemas de informacion como una clave para el manejo médico.Estos sistemas sostendrian y coordinarfan el proceso de provision de la atencién médica, y serian una ayuda para realizar las conexiones entre las entidades de Partieres y los médicos de PCHI, estos sistemas incrementarian el intercambio de informacién y encauzarian los process administrativos, incluidas las derivaciones. El objetivo final de fa red era juntar 850-900 médicos de atencién primaria en el Este de Massachusetts, quienes manejarian el continuo de atencién de la salud para 1.5 a 2 millones de vidas cubiertas -600 000 de las cuales estarian probablemente capitadas para el afio 2000 Con tal objetivo en mente, Partners Community Health Care, Inc. empez6 a desarrollar relaciones con médicos de atencién primaria de tres formas. Primero, PCHI comenzé a comprar algunos grupos médicos. Una vez comprados, la mayoria de tales médicos, se convertirian en la préctica en empleados de PCHI. Mas cominmente, sin embargo, aquellos que no se querian convertir en empleados firmaban un acuerdo de servicios profesionales; ellos continuaban proveyendo servicios a los pacientes servidos por el centro, que era propiedad de y gerenciada por PCHI, Segundo, algunos grupos médicos independientes simplemente se afillaban con PCHI, ~peto no eran comprados por la corporacién. Tercero, otros grupos médicos independientes se afiliaban con PCHI a través de un arregio de Asociacién de Practicas Independientes (IPA) 0 de una Organizacién de Médicos de Hospital (PHO) Buscando Socios para Partners: Cuando estaba desarrollando la red, PCHI dividis a Massachusetts Este en 12 a 15 sub-dreas, conocidas como Organizaciones de Servicios Regionales (RO). Cada RSO tenia un blanco de nimero de vides de poblacién servida a cubrir y se organizaba a si misma Iocaimente para tomar riesgo en contratos de sequros de PCHI. En cada una de las sub-areas, PCHI trabajaba para afiliarse con una “organizacion base” de médicos de atencién primar En septiembre de 1994, Partners anuncié que el Cape Ann Medical Center y General Medical Associates se habian unido a la red. El Cape Ann Medical Center, localizado en Gloucester, Massachusetts, consistia en 10 médicos que proveian atencién primaria de adultos, y adolescentes. General Medical Associates era un grupo multidisciplinario de 46 médicos localizado en Brookline, Weston y Boston. Partners arreglé para alquilar los consultorios y edificios de cada grupo, ‘para contratar sus empleados, y para proveer servicios relacionados y de soporte en cada lugar. A mediados de diciembre de 1994, Partners se afllé con North Shore Health System (NSHS), un sistema integrado de salud regional compuesto por 320 médicos de la Costa Norte y el North Shore Medical Center. El Sistema inclufa el Salem Hospital, el North Shore Children’s Hospital, el Shaughenessy-Kaplan Rehabilitation Hospital, y la Visiting Nurses Association of Great Salem. HSHS iba a ser el encargado primario de atencién comunttaria de la salud de Partners en al Costa Norte En Enero de 1996, Partners se afiié con Cap Ann Pediatricians de Gloucester. Cerca de la misma época, PCHI anuncié que estaba en conversaciones con el Melrose-Wakefield Hospital y el Melrose-Wakefield/ Metro North Health Care Alliance, Inc. El hospital tenia 239 camas y tenia aflliacién con 130 médicos. E12 de Febrero de 1995, el Boston Globe tenia un titular que decia “Acuerdo de Dana Farber y Partners HealthCare’. Los funcionarios habian firmado un documento de acuerdo permitiendo a los dos grupos a buscar una relacién futura en el desarrollo de un sistema integrado de atencién para pacientes oncolégicos. Hacia el fin de marzo de 1995, Partners anuncié que estaba desarrollando conversaciones con Boston South Physicians, Inc. El grupo tenia 53 médicos de atencién primaria practicando en Dorcester, Mattapan, Mitton, Quincy y otras comunidades circundantes, Para mediados de Febrero de 1995, Charles River Medical Associates se habia unido a PCHI. Charles River era un grupo de 22 médicos de atencién primaria independiente, que estaban practicando en Framingham, Natick, Ashland, Mediffeld, Medway, Millis, Holliston, Hopkington, Marlboro y Westboro.El acuerdo extendid la influencia de PCHI a los suburbios delceste de Boston y permitia una base en la region de Metrowest. En octubre de 1995, dos nuevos grupos de médicos se unieron an PCHI: Hawtom Medical Associates, un grupo de 22 miembros de atencién primaria que proveia servicios en Greater New Bedford, y Physicians Health Alliance, un grupo de 25 médicas de atencién primaria que atendian en Brockton, ‘Whitman, Bridewater, y el area de Taunton, Ademds, PCHI termind su affiacién con Melrose- Wakefield/ Metro North Health Care, Por lo tanto, para otofio de 1995, PCHI habia reclutado exitosamente 500 médicos de atencién primaria, dirigiéndose bien hacia su objetivo de afiiar a 850-900 de ellos. Mientras tanto, el 7 de septiembre de 1995, Partners y el North Shore Medical Center (NSMC) anunciaron que habian firmado un memorandum de entendimiento que conducia ala afiiacion corporativa de fas dos entidades. MSMC era un complejo de 510 camas y un sistema de salud localizado en Salem, Massachusetts, a unas 20 millas a al norte de Boston; el NSMC. y su staff de médicos formaron el North Shore Health System (NSHS), que se habia afiliado a la red de PCHI en 1984. El documento de entendimiento de septiembre preparaba el camino para que NSMC se convirtiera en un miembro de Partners, y que compartiera gobierno comin con Partners. Como ya habla ocurrido previamente ccn MGH y con BWH, Partners se convertiria en el Unico miembro corporativo de NSMC y per tanto coordinaria su planeamiento de capital, su asignacién de recursos, y el acceso a los mercados de capitales. Hacia les afueras: Relacién con Blue Cross Blue Shield, En enero de 1995, Partners y BlueCross / Blue Shield de Massachusetts (BCBS) anunciaron que habian ejecutado un memorandum de acuerdo que les permitia perseguir varias iniciativas destinadas a mejorar la calidad y reducir los costos de la atencién de salud de! Este de Massachusetts. Especificamente, el memorandum inclufa los tres proyectos que se descriten a continuacion. El Senior Risk Product, Blue Cross Blue Shield de Massachusetts era uno de los proveedores de servicios gerenciados de atencién mds grandes del estado, con 40 % de sus miembros afiliados a planes gerenciados. Atendia a 2 millones de personas a través de una combinacién de planes para grupos basados en empleadores, pianes individuales, y planes para ciudadanos envejecidos. El primer elemento de la alianza era el desarrollo de un producto de riesgo para Medicare conocido como "Blue Care 65". En julio de 1995, Blue Cross habia enviado su solicitud para el producto a la US Health Care Financing Administration. Estaba pendiente la visita de inspeccién por los funcionarios del Gobiemo Federal y su aprobacién final, y el producto estaria disponible para el pUblico en enero de 1996. Debido a la fusion de los dos mas grandes competidores de Blue Cross Blue Shield ~ Harvard Community Health Plan y el Pilgrim Health Pian—el producto de contrato de riesgo para los mayores era particularmente importante para la competitividad de Blue Cross en Massachusetts Este. Harvard Community Health Plan ya habia enviado al mercado a su propio contrato de riesgo para ancianos conocido como "First Seniority’. El_armado de personal para los Blue Cross Health Centers. Uno de lo’ objetivos explicitos de Partners era crear una red de médicos de atencién primaria y de especialistas en la comunidad responsable de proveer un conjunto de servicios de amplio espectro a sus respectivas comunidades. Como ya ha sido mencionado, la red no tenta como objetive exoortar la capacidad excedente del BWH 0 del MGH a la comunidad. Sin embargo, bajo el acuerdo con Blue Cross, los especialistas de MGH y de BWH comenzarian a formar parte del personal de los cantros de salud de BCBS en Framingham, Peabody, Methuen y Braintree, Los reclamos sostenidos de los médicos de la comunidad obligaron a Blue Cross y a Partners a revisar el acuerdo. En las palabras de Nesson: "Tratamos de apagar las llamas de tales quejes. Terminé siendo un tema caliente pare los médicos de la comunidad. De acuerdo con Blue Cross, dimos marcha atrés ~porque no era de nuestro interés.” El desarrollo de sistemas de informacién. La alianza inclufa un acuerdo para disefiar implementar sistemas de informacién comprensivos. Los sistemas servirian a la red completa de Partners, y proveerian la infraestructura de tecnologia que aumentaria la autonomia de losmédices y reforzaria un manejo médico consistente. El primer foco seria administrativo; los sistemas reducirian la duplicacién y la redundancia de los formularios en papel por la automatizacién de los mecanismos de derivaci6n y del proceso de eligibidad de los pacientes Segundo, los sistemas serian designados para mejorar el proceso mismo de la atencién por el incremento de la calidad y cantidad de informacién disponible para los prestadores de la atencion médica y la integracion de los servicios; también reduciria errores, reduciria costos y evitaria la repeticion. Tercero y finaimente, ia asociacion entre Partners y Blue Cross permitiria a los médicos probar las nuevas tecnologias asignades. Esto incluiria algunos productos nuevos como un sistema manual de entrada de érdenes, que permitiria un acceso inmediato a datos de los pacientes y permitira la transcripcién automatica de las historias clinicas Eldesaffo: Una compleia red de relaciones. 'e acuerdo al documento de Partners / Blue Cross, ambas partes se daban unas a otras el “estado de preferencia’; sin embargo ellas reconocian, a pesar de ello, la necesidad continua de atencer a otros pagadores y proveedores de la region y del estado. Como resultado el "estado de preferencia’, si bien creata nuevas oportunidades, complicaba también las relaciones con otras entidades. Esto era particularmente cierto para Ia relaci6n entre en BWH y el Harvard Community Health Plan (HCHP), uno de los mas grandes HMOs del estado, con cabecera en Boston, En 1985, los dos habian realizado una alianza, en la cual BWH acordaba atender la mayotia de los pacientes adultos del HCHP. En el otofio de 1995,l0s pacientes del HCHP representaban mas del 20% de los egresos del BVH. De acuerdo al Dr. Nesson, el ejecutivo en jefe de Partners y presidente de BWH que fue uno de los autores del acuerdo con el HCHP en 1885, "No hay una relacion mas desarrollaca entre un HMO independiente y un hospital independiente que yo conozca en los Estados Unidos.” A pesar de la fuerza y la antigedad de la relacién entre BWH y el HCHP, Ia alianza de Blue Cross con Partners (en consecuencia, BWH) — inciuido el desarrollo del producto de “Blue Care 65" para competir contra el “First Seniority” de HCHP—causé grandes tensiones, Estas se sumaban a las ya causadas por el acuerdo de Ia afiliacién de HCHP con la Clinica Lahey, localizada en Burlington, Massachusets, para desarrollar una red de médicos de atencion primaria, Ambas decisiones llevaron a discusiones muy delicadas entre HCHP y Partners. De acuerdo al Dr. Nesson, "HCHP sintié que nuestro arregio con Blue Cross no era de su agrado y tuvimes muchas discusiones al respecto. Obviamente, nosotros les tuvimos que decir lo que ibamos a hacer, pero no les pedimos permiso. Ahora estamos en un proceso de resolver esas diferencias.” Conclusién, A pesar de que el acuerdo entre el Massachusetts General Hospital y el Brigham and ‘Women's Hospital fue un hito en la historia de los centros académicos de salud en los Estados Unidos, hay varios desafios por delante y varias preguntas sin resolver. De acuerdo a Peter Slavin, Vicepresidente Emerito y Director Medico del MGH: “Usted puede mirar a lo ancho y largo del pais y encontrar centros médicos que realmente estan luchando por sobrevivir. Nosotros esperamos estar lo suficientemente delante de la ola como para que pueda tirar esta afliacion abajo, Pero también pensamos que tenemos todavia una gran ola por detras y que no hemos llegado de ninguna manera a la costa.” Ellen Zane, CEO de Partners Community Health Care, Inc. era levemente mas optimista, pero también reconocia la inmensidad de !a tarea que tenia Partners por delante. "Nadie puede darnada por supuesto," ella dijo. “Pero vamos a ser un sistema de atencién de primera, pero ello va ocurrir a través de mucha Sangre, sudor y lagrimas.”Cronologia: Afio 1993 2IFebrero Marzo Junio 30/Junio Julio 8/Diciembre Afio 1994 18/Febrero 2Marzo 3/Marzo Junio Septiembre Diciembre Afio 1995 Enero Febrero Marzo El Boston Globe afirma que dos de los hospitales académicos mas grandes de Boston informaron la existencia de ganancias operativas para el cuatrimestre que termina en e 31 de Diciembre de 1982. EI Brigham and Women's Hospital (BWH) anuncia que va cortar el nimero de empleados en 200, mayormente por no reposicién de pérdidas y por despidos. Massachusetts General Hospital (MGH)anuncia el despido de 125 personas en sus servicios generales y en personal de enfermeria, Intenta recortar su presupuesto en 23 millones para el otofio de 1993. El Boston Globe anuncia que los cinco hospitales de Harvard estén a punto de realizar su propia red de atencién de salud. Los lideres del BWH y del MGH comienzan discusiones acerca de un trabajo Conjunto entre los dos hospitales. Se anuncia la fusién entre el BVH y el MGH. El departamento de Salud Publica de Massachusetts otorga un Certificado de Necesidad a la nueva corporacién que cobija al BWH y al MGH. Los miembros corporativos de las dos instituciones votan la aprobacién de la fusion, Los funcionarios anuncian el nombre de la corporacién madre: Partners HealthCare System, Inc, J.Robert Buchanan se retira como Director General del MGH. El Cape Ann Medical Center y General Medical Associates se unen a la red de Partners. Partners se afilia con el North Shore Health System (NSHS), Partners y Blue Cross / Blue Shield de Massachusetts anuncian la ejecucion de un memorandum de entendimiento relacionado a varias iniciativas conjuntas. Partners se asocia con Cape Ann Pediatricians de Gloucester. PCHI también anuncia que mantiene conversaciones con Melrose-Wakefield / Metro North Health Care Alliance, Inc. El grupo Charles River Medical Associates se une a la red PCH El Boston Globe anuncia que Partners y el Dana-Farber Cancer Institute han firmado un acuerdo de entendimiento relacionado al desarrollo de un sistema integrado de atencién en Oncologia de Adultos. Pamers anuncia que mantiene conversaciones de entendimiento con Boston South Phycisians, Inc. 10Mayo Julio 7iSetiembre Octubre: Partners consolide los departamentos de legales de los dos hospitales, Partners consolida los departamentos de Oficinas del Tesoro de los dos hospitales. Partners consolida los Departamentos de Finanzas de los dos hospitales. Otras consolidaciones hasta ia fecha incluyen: Recursos Humanos, Sistemas de Informacion, Sistema de Manejo de Materiales, y los dptcs. de Ingenieria Biomédica, Partners anuncia un “un acuerdo de asociacién innovativa en Manejo de Materiales con Owens & Minor y sus sccios manufactureros. Partners y el North Shore Medical Center (NSMC) anuncian que han efectuado un memorandum de entendimiento que lleva a la afiiacién corporativa de las dos instituciones, Hawthorn Medical Associates y Phycisian Health Alliance se unen a PCH PCH finaliza su afiiacién con Melrose-Wakefield / Metro North Health Care. uEstadisticas Operativas. Partners Health Care System. Afio 1994 (Informacion del MGH -incluidos Spaulding y McLean—y del BWH) Camas 2 286 ‘Admisiones 79639 Visitas ambulatorias (nduida Emeiganclas) I Tara G03. Nacimientos ~ 8697 [Empleados Tetales i ai] Reporte Financiere. Partners HealthCare System, Inc Afio 1993-1994 (Extractos de reportes financieros ~en miles de délares—para el afio fiscal, 30 Septiembre) [INGRESOS™ ce [4883 ] ingreso neto por servicio de pacientes _ — 31258 486 31236 985 ingresos de Investigacion "328176 316 650 Otros 76.354 31130 ingresos Totales - 37663016 | — $1634 765 EGRESOS _ | Beneficios y compensaciones $857 422 $ 866.437 insumos y otros gastos 397 540, 372810 Depreciacién 104 657, 95.362 interés 35.054 33170 Provision por cuentas dudosas 40669 26.292, | Subtotal TT ‘34429 342 314004 [Costos directos de investigacién y otras 1 240 136 228 531 actividades relacionadas Gastos Totales i 31869478 51628703 Neto (pérdida) de Ingresos i (6 462) (6062) | items no operativos y no corrientes (ajustes 22808 6274 Por pagos a terceros pagadores, ingresos de | inversiones, donaciones, pérdidas extraordinarias en refinanciacién, etc.) Exceso de ingresos sobre gastos S16 545 | — 312.336Reporte Financiero: Partners HealthCare Systems, in. (extractos en miles de délares afo fiscal fin de Septiembre). Hoja de Balance Activos 994 7985 Cash e inversionés corta duracion $289 586 $256 714 Bienes restringidos 232 373 232 448 Cuentas a cobrar (nto) 225 072 233 806, Otros bienes— “52 208 | 46 107 Total Activos actuales 799-239 768.075 Bienés con restriccion a largo plazo 646 268 651 085 Bienes fijos y otros a largo plazo_ 7064 857 | “To08 895 Total Activos [ $2510 364 $2 430.005 [Deudas y balances de fondos | - Cuentas a pagar 226 622 228 876 Débitos por Acuerdes con Terceros 64683 50 363 Total deudas _ _ 297 305 | 280.229 Deuda a largo plazo — T 615 606 626 172 ‘Olras deudas a largo plaz t —a70 83 269676 Balances de Fondos i 7332 540 1253978 [Total deudas y balances de fondos _ 7510 364 430 055 Participacién de mercado de las HMOs (Nimero de miembros de los 10 HMOs mas grandes, 3731/94) cn HMO Blue (excluyendo Bay State, ver 6) 478 804 [2___[Harvard Community Health Plan (asociado con 3 en 1995) |469422 3 [Pilgrim Health Care (asociado con 2 en 1995) [293 637 4 ‘Community Health Pan 261 756 5 Tufts Heaith Plan 243 320 6 United Health Plans 477 343 7___ [Fallon Commanity Health Plan 167 874 _ 8 Bay State Health Care 461 138 9 Harvard Community Health Plan of NE [95163 10___[Mattew Thornton Health Pan (Nashua, NH) 92017 3Estructura de la organizacion: Partners Health Care System, Inc. (Source: Partners Health Care System, Inc.)