MAS ALLA DEL FIN DE LA ADMINISTRACION Michael Hammer CEL mopeLo TRADICIONAL que las organizaciones han utilizado durante los tiltimos doscientos afios es uno de “mando y control”, similar al que fue iniciado por las legiones romanas. La idea basica es que el individuo debe cumplir una serie de 6rdenes, y las 6rdenes vienen de los altos mandos. Toda inteligen- cia, toda sabiduria reside en la cima de una organizacién. Un grupo de personas toma las decisiones estratégicas fundamenta- les, y todos los demas de la organizacién son los “lanceros", que son los que hacen el trabajo, o los ejecutivos medios, que trans- miten las decisiones de la alta gerencia a la gente desde la cima hasta la base, e informaci6n desde la base hasta la cima. Pensemos en ello como en el cuerpo humano, donde el ce- rebro est en la parte superior y el trabajo lo hacen los dedos de las manos y de los pies, y el sistema nervioso es lo que transmite la informaci6n del uno al otro. Excepto que, en las organizaciones, la velocidad de transmi- si6n de informaci6n no es la de los impulsos eléctricos del sistema nervioso; es més parecida a Ja velocidad a la que avanza un glaciar. Es decir, que desde que se toma una decision en las altas esferas hasta que se traslada a los trabajadores, o desde que una situaci6n se produce en la base hasta que llega a ofdos de los altos. mandos pasan dias, semanas, meses, ¢ incluso afios. Y si ustedes tienen un entomo relativamente estable y que se mueve lenta- mente, todo va bien. Pero en el siglo XX1 y en los Giltimos aitos del siglo XX, este modelo es absurdo. Vivimos en un entomo que es continuamente bombardeado “Tomato de: ‘Repensando el Futuro". Eoal Norma, raducin de Marla José Mareen 2000.16 Replanteando el control y la complejidad por el cambio — esto se ha convertido en un cliché, pero es rigurosamente cierto — y ni siquiera hemos comenzado a poner nos de acuerdo acerca de lo que esto significa. Ha habido tal acumulacién de conocimientos que el cambio se est realizando de manera exponencial. No es que cada»pizca ‘de conocimiento adicional agregue un poquito mas de cambioval mundo sino que mas bien — porque interactéia con todo el resto de conocimientos y de experiencia que ya tenemos en tantos ca un efecto acumulativo. Por esa razon la vi bio ha llegado a ser asombrosa. En 1994 of que alguien expres6 esta opinin sobre las telecomu- nicaciones: “En los prOximos seis afos habra mas cambios tecno- l6gicos de los que ha habido en los tiltimos noventa y cuatro”. Y, por supuesto, tenfa raz6n. La velocidad de cambio en todas las Areas tecnologicas seguiré incrementindose. Hay otro factor importante que esta cambiando de manera radical la forma en que las organizaciones hacen los negocios; ese factor es el cliente. Los clientes ahora esperan que hagamos Jas cosas a su manera y no que las hagamos a nuestra manera. La organizaci6n tradicional lleg6 a la mayor edad en una €poca en que habia una economia de suministro restringido, cuando la gente hacia cola esperando obtener cualquier cosa. Habja mis demanda que oferta, por lo cual todo lo que teniamos que hacer era organizamos para maximizar la utilizacion de nuestra capacidad, para maximizar nuestra producci6n, lo cual nos dio una estandarizacion del mercado masivo. Y si los clientes no obtenfan exactamente lo que querian, eso era mejor que nada. ‘Actualmente, en la economia mundial y con la mejora de la tecnologia, la mayoria de las industrias enfrentan una situacin de sobreoferta, de sobrecapacidad. Por eso ya no sucede aquello de “Haremos lo que queramos, y los consumidores lo tomardn por- que es la nica opcién que existe”. El cliente tiene ahora muchas opciones, muchas oportunidades. Hay muchas personas com- pitiendo por obtener el mismo pedido y el mismo dinero del cliente. Por ello el éxito sera para los que puedan hacer las cosas en la forma que el cliente quiera, bien sea adaptando un de-Michael Hammer n7 terminado pedido 0 adaptando un determinado producto, o bien haciendo negocios en la forma mas conveniente para el cliente. La idea de un procedimiento de operacién estindar decidido en las altas esferas y ejecutacio sin descanso por los trabajadores yano tiene ningin sentido en un entorno en el cual es necesario tener mucha flexibilidad y una gran capacidad de respuesta a las necesidades individuales del cliente. Esta nueva primacia del cliente, junto con la intensa compe- tencia actual y el constante cambio tecnolégico y contextual que se est Ilevando a cabo a nuestro alrededor, se rie del modelo centralizado de “mando y control” propio de 1a organizacion tradicional. Sencillamente ya no sirve. Lo que necesitamos es un modelo de operacién diferente. Necesitamos maneras de operar en las cuales las decisiones las. tomen los que estén mis cerca del trabajo. ‘Necesitamos un modelo en el que las personas en primera linea, armadas con una estrategia basica decidida por los altos Dar la vuelta a la revolucién industrial Si persistimos en la ficci6n de que toda sabiduria es patrimonio | exclusivo de los altos cargos, estamos destinados a tener organi- | zaciones con resultados pobres. : ‘Tradicionalmente crefamos que las personas eran limitadas y simples. Eso significa que teniamos que disefiar tareas y trabajos muy ficiles que ellas pudieran llevar a cabo sin dificultad, lo cual conllevaba una serie de complejos procesos y sistemas de organi- zacién porque cuando el trabajo se lleva a cabo de manera fragmentaria, y a pequefia escala, necesitamos mucha estructura para tenerlo todo bien atado.ns Replanteando el control y la complejidad Los procesos complejos son rigidos por definicién, inflexibles, de baja calidad y alto costo. Toda esa estructura dificulta entregar Jo que se necesita de manera répida y competitiva Debemos empezar por el extremo opuesto. Debemos empe- zar con la asercién de que lo que necesitamos son procesos de alto desempeifio. Los procesos de alto desempeno deben ser simples (la complejidad nunca se comporta bien), y los procesos simples requieren trabajos complejos. Eso significa que los individuos deben hacer mayores compo- nentes del trabajo que ha de llevarse a cabo y no fragmentos aislados. Esos trabajos mayores necesitan individuos més sofis- ticados, lo cual representa, en realidad, una inversion de la revoluci6n industrial. ‘Antes de la revoluci6n industrial teniamos artesanos que eran habiles trabajadores manuales, que hacian trabajos completos, procesos enteros (si utilizamos la terminologia de la reingenieria) para crear valor para el cliente. Eran, por usar un término contem- porineo, “profesionales”. Tenian la responsabilidad de hacer el trabajo, la responsabilidad de asegurarse de que conseguian su objetivo. La revoluci6n industrial idea del traba- jador.sin-mentey del trabajador que no tenia responsabilidad "poder de tomar decisiones. S6lo tenia una minima tarea que llevar cabo, y la hacia bajo la mirada vigilante de un supervisor. Durante algin tiempo, cuando tenfamos una expansi6n ¢co- némica y una economia de suministro restringido, cuando la estandarizaci6n y la uniformidad y el “llevarloa la puerta” eran los ‘anicos requerimientos, la revolucién industrial era espléndida. Pero ya ha legado a su fin. Ya no la necesitamos. concentradas en una tarea determinada o una actividad aislada Y equé produce ese resultado? Un proceso. | sino un conjunto de tareas. ‘Como los procesos no los puede llevar a cabo siempre una sola persona, debemos volver a la idea del equipo. No una lines de ensamblaje, sino un conjunto de individuos, un grupo de personas con la responsabilidad colectiva de crear algo. ParaMichael Hammer 119 llevar a cabo el proceso completo, no trozos de él, y para llevar el resultado al cliente. Es un entorno concentrado en el cliente e impulsado por el cliente, en el cual equipos de profesionales, con autonomia y responsabilidad, crean un producto final. Y lo hacen no bajo la mirada de basilisco de un supervisor severo sino bajo el benigno tutelaje de un directivo que los aconseje. En efecto, el directivo se convierte en un entrenador. Alguien que da consejos, apoya, facilita y capacita a los miembros del equipo para que hagan su trabajo. Pero no basindose en la asercin de que los directivos estin mejor dotados para hacerlo — porque, francamente, si estuvieran mejor dotados para hacerlo estarian haciéndolo — sino porque su capacidad esta en apalan- car y realzar el trabajo del equipo. Desarrollo personal Uno de los fenémenos que me interesan es lo répidamente que tendemos a relacionar condiciones temporales con condiciones permanentes. Tenemos la tendencia a pensar que solo porque algo parece ser como es “siempre ha sido igual y siempre lo sera”. De hecho, esto no es cierto ni por asomo. Nos hemos acostumbrado en los diltimos cincuenta, sesenta, noventa afios quiz4s a una organizacién jerarquica en la cual el modelo de desarrollo personal era la promoci6n jerarquica. Y hemos legado a comportamos como si eso fuera a continuar siempre asi. Ia idea es que si hago un buen trabajo, me ascenderin a una posici6n en la cual puedo supervisar a otros que hacen el trabajo. Y después seré supervisor de supervisores, etc. Eso es engafioso. Eso tiene sentido solamente si uno cree que el trabajo mas importante es supervisar. En la clase de entoro que estamos discutiendo, el trabajo real, la destreza, el valor agregado esta en el trabajo que estén Mevando a cabo los equipos de profesionales. Y el120 Replanteando el control y la complejidad avance no es jerarquico; el avance es lateral, mediante el creci- miento. EI modelo al que me refiero es el de los profesionales y las organizaciones de servicio profesional. ‘Si pensamos en un grupo médico, por ejemplo, el objetivo de un médico no es ser ascendido a supervisor de otros médicos sino pasar de ser un joven médico capaz de llevar a cabo procedimien- tos simples a ser un médico con conocimientos mas profundos, capaz de llevar a cabo procedimientos més sofisticados y al final ser un lider en su campo, capaz de manejar los casos mas com- plejos. ‘a naturaleza del trabajo no cambia. La naturaleza de la posi- cién no cambia. Mas bien lo que cambia es la habilidad del individuo y el grado de conocimientos mas profundos que pueda aportar al trabajo, lo mismo que la complejidad de las situaciones oo ES og a a del siglo XXI ofrecerin — si las personas son buenas en su trabajo, son muy valiosas para ponerlas en un puesto directivo. La administracién se convertiré en una profesién separada Como en el deporte: la correlacién entre ser un gran jugador y ser un gran entrenador sera minima. S6lo porque uno era bueno en el campo no significa que lo sea en el banquillo, y viceversa. Debemos reconocer que la administracién es su propia pro- fesi6n real, con su propia identidad y que no es s6lo cuestién de “Como he hecho algo de trabajo, me convierto en directivo”. Si tengo el talento y la capacidad de influir en otros, me con- vierto en un directivo. Si no es asf, me quedo con mi especialidad y hago lo que me sale mejor. Y aprendo mis, y hago, mas cosas, con el objetivo de que con el tiempo lo haré mucho mejor, ya sea tramitando pedidos o contestando las preguntas del cliente © desarrollando nuevos productos. Haré mds trabajo por mi mismo, agregaré mas valor a mi equipo, podré manejar situaciones mis complejas y crear mas valor para la compaiifa y para el cliente. Y, por consiguiente, tendré un mejor futuro tanto en status y reconocimiento en la organizacion como en compensacién econémica.Michael Hammer _ > Qué pasard con el concepto tradicional de administracion tal como lo conocemos en la actualidacl? El concepto tradicional de administracién esta legando al final del camino. La nocién de administracién como idea significativa en si, y como una parte importante de Ia orga- nizaci6n, es obsoleta. Creo que habré tres tipos de personas en la organizacién del futuro. Tendremos una gran mayoria, que serin los creadores del valor agregado, los que haran el trabajo real — bien sea trabajo rutinario, o bien altamente creativo, Tendremos un pequefio con- junto de entrenadores que les facilitaran su trabajo y los capaci- tardn, y tendremos un pufiado de lideres que seran los que dirijan la organizacion. Esos lideres tendran la sabiduria, el talento y la vision de de- terminar la direcci6n de la organizaci6n, y crearin el entorno en el cual todos podran operar. No serin directivos burocraticos que hayan ascendido a través de escalafones sino que serin realmente empresarios, incluso en grandes organizaciones. Actualmente, los empresarios pueden tener treinta o sesenta afios:Pues bien, creo que la idea de que los altos directivos deban tener una edad avanzada ya no es viable. Puede haber jugadores de primera linea de cierta edad que han crecido a lo largo de su carrera profesional y cuya influencia no se ejerce por medio de 6rdenes sino por medio de la sabiduria que han ganado por su habilidad para compartir con los demas ¥ por la forma ejemplar en que desempeiian sus actividades. Asi pues, es el talento, mas que la superioridad, lo que levara un individuo a ocupar un puesto de liderazgo en las futuras _ organizaciones. ‘A mediano plazo, puedo predecir que muy pronto habri me- nos directivos per capita en las organizaciones; quedarén aproxi- madamente el 50 por ciento de los actuales. ¥ a largo plazo, pienso que disminuiran mis significativamente ain. En las corporaciones del siglo XXI podriamos tener un 20 a 25 por ciento de directivos de los que tenemos en la actualidad, y no serin los individuos de mayor status de la organizacién. Las122 Replanteando el control y la complejidad carreras profesionales individuales tendran diferentes trayectorias que no consistiran sélo en intentar convertirse en directivos. ‘Si buscamos paradigmas para esto podemos mirar lo que pasa en las organizaciones de ventas donde hay una gran diferencia entre ser un representante de ventas eficiente y ser un directivo de ventas eficiente. En realidad, ser un directivo de ventas no implica que sea mejor retribuido que un representante de ventas. Hay diferentes modelos para ambos puestos, diferentes carreras profesionales, y la meta real no es ser ascendido sino maximizar el rendimiento de la organizacién. Diferencias culturales Ciertas culturas nacionales son mejores para este tipo de modelo que otras. Asi como durante el crecimiento de la revoluci6n in- dustrial se vieron cambios en el equilibrio del poder econémico (Ciertos paises se adaptaron a ello més rapidamente que otros), creo que de manera similar la organizacion postindusirial del siglo XX producir4 mejores resultados en unas culturas que en otras. as caracteristicas que se requieren son, por una parte, una orientaci6n hacia la innovacién, el cambio y la responsabilidad personal, y, al mismo tiempo, cooperaci6n en grupo, cierto grado de desinterés a fin de concentrarse en el cliente y una capacidad real y logros educacionales para poder llevar a cabo los trabajos més complejos. Existen ciertos entomos que parecen estar mejor adaptados para llevarlo a cabo y otros que lo estan menos. Por ejemplo, los Estados Unidos, que son obviamente el lugar que mas sobradamente conozco, concuerdan con esta descrip- cién en muchos puntos, pero por supuesto no en todos. La persona como individuo es realmente una figura muy poderosa en la cultura estadounidense. Las ideas de innovacién y cambioMichael Hammer 123 son ideas con las cuales los estadounidenses se sienten a gusto, pero los estindares educacionales no son los que debieran ser, y esto es un problema reconocido y que concieme tanto al sector piiblico como al privado, y ambos estin tratando de hacer algo al respect Por otra parte, si uno piensa en una cultura administrativa como la de Alemania, la idea de delegar responsabilidad y auto- ridad de la cima de la piramide jerarquica en la base es abomina- ble. Los alemanes son maestros en el concepto de “personal directivo general", donde los planes completos se elaboran de manera central por los mejores cerebros, y es responsabilidad de los trabajadores llevar a cabo esos planes. Pienso que esta actitud est profundamente embebida en la sociedad alemana, no sélo en los planificadores centrales y los al- tos directivos sino también en los trabajadores de primera linea, que no quieren obtener especialmente la autonomfa y la responsa- bilidad que este nuevo modelo de operaci6n les proporcionaria. En el Japén, estan cémodos con su modelo de trabajo colec- tivo y con su enfoque sobre el cliente; pero, por otra parte, se sienten menos cémodos con la idea de hacer las cosas de un modo diferente y hacer cambios fundamentales de manera radical en la forma en que manejan sus organizaciones. Ellos también tendrén dificultades para adaptarse a este nuevo modelo. Cada cultura tiene sus ventajas y sus inconvenientes, por lo cual todavia est4 por ver quién ser el primero en llegar a lo mas alto. No me siento capaz de pronosticar quién ser el vencedor, pero si tuviese que hacer una prediccién, creo que las culturas que més probablemente se adapten serdn los Estados Unidos, el Reino Unido, algunos de los paises escandinavos, Sudamérica y algunas de las economtas emergentes de la costa del Pacifico. Algunas de las economas mAs clisicas y de mas éxito en la “era industrial” van a encontrar esta transicién mucho mis dificil.124 Replanteando el control y la complejidad > Aleunas de las economéas emergentes no ban tenido mucho que ver en la era industrial. Usted cree que pueden llegar directamente al nuevo modelo que esid describiendo? Creo que si. Estin comenzando con el proverbial “folio en blanco”, por lo cual necesitarin menos adaptaci6n. Por ejemplo, es un fendmeno bien conocido que los paises que introducen la tecnologia después de los dems tienen la ventaja de introducir lo tltimo en materia tecnolégica. Hay quien dice que el éxito econémico del Japén en los aitos 70 y 80 fue el resultado de haber visto todas sus plantas industria- les reducidas a escombros durante la Segunda Guerra Mundial, lo cual les hizo esforzarse para comenzar totalmente de nuevo. Por otra parte, los Estados Unidos mantenian completamente intacto su tejido industrial, y por ello entré valientemente en los afios 70 y 80 con fabricas equipadas en los afios 30. El que comience més tarde tiene que arrastrar un equipaje menor del pasado. Por tanto, creo que existe una oportunidad real aqui para que economias relativamente j6venes salten a una posicion muy ventajosa. Las organizaciones como equipos de fitbol americano El modelo que utilizo para describir la corporacién del siglo XXI es el de un equipo organizado como un equipo de fitbol ame- ricano, no me refiero al europeo. Los detalles del deporte no son importantes, lo que importa es que el equipo esté organizado en primer lugar teniendo en cuenta sus procesos: hay un proceso de ataque y un proceso de defensa, y un equipo de jugadores que se encarga de cada uno de ellos. Cada individuo del equipo esta concentrado en el objeti- vo, lo cual conlleva cooperar con los demas y a la vez cum- plir su conjunto personal de deberes. El equipo en conjunto tiene un entrenador cuyo trabajo con-Michael Hammer 125, fe en guiar el equipo en la consecucién de sus procesos; pero mbién hay un entrenador de ataque y un entrenador de defensa. A la vez, cada individuo tiene lo que llamamos un entrenador personal, cuyo trabajo consiste en ver si cada individuo realiza al maximo su potencial y puede contribuir a la actuacién del equipo globalmente. En este enfoque simultineo tanto en el proceso y el equipo colectivamente como en el individuo y sus capacidades, es como pienso que ha de ser el modelo hacia el cual nos dirigimos en materia de estructura organizacional. Es un concepto un poquito vago, un poquito ambiguo, y que 5 tanto un problema como una enorme ventaja. En un entorno de cambio, no se necesita una estructura organizacional demasia- do rigida sino una que nos permita adaptarnos, Por ello, desde un punto de vista operacional, hay mucha ambigiiedad ¢ incertidumbre, y se requieren nuevas actitudes de los empleados de la organizaci6n. Tendrin que aprender a no buscar el control definitivo de un solo supervisor sino a tener la capacidad de operar en un entorno de demandas competitivas y tratar de resolver bisicamente objetivos alternativos que sean todos simultineamente validos. Lo mas importante que debemos tener presente es que esta trayectoria que he descrito no es una visién personal mia. No es algo que personalmente me gustaria ver realizado. Mis preferen- cias tienen poco que ver con eso. El caso es que hay poca inevitabilidad en esto. Si empezamos con la aserci6n de satisfacer al cliente, casi todo vendra de manera inevitable. Si consideramos que nos estamos moviendo de una economia de oferta a una economia de demanda, de nuevo lo que he dicho vendra de manera inevitable, para conseguir el mejor y mas eficiente modo de operaci6n. > Qué consejo le daria usted al lider de la empresa del siglo XXP Tengo una sencilla observacién basada en lo que he visto en muchas compaiiias. Si creemos que somos buenos, estamos muertos.126 Replanteando el conirol y la complejidad del éxito del Creo que la humildad de una mente abierta y un reconoci- miento de que debemos reinventamos a nosotros mismos para el cliente hardin la diferencia entre los que sobrevivan y prosperen enel siglo XXI y los que se conviertan en notas al pie de la pagina en los libros de historia”.Michael Hammer 127 Michael Hammer El doctor Micbael Hammer es conocido eri todo el mundo como creador de los conceptos de reingenieria y enfocamiento de proce- 505, ideas que ban transformado el moderno mundo de los nego- cios. Ex profesor de informatica en el Instituto de Tecnologia de Massachusetts, es fundador de una firma de consultoria muy im- portante y de varias empresas de alta tecnologia. Actualmente trabaja como comunicador y consejero de algunas de las compa- fifas mds importantes del mundo. Hammer fue nombrado por Business Week como uno de los pensadores de la administracién mds preeminentes de las afios 90, y por el New York Times como uno de los conferenciantes mds solicitados de América y una de las veinticinco personas mds influyentes de los Estados Unidos. A sus seminarios asisten miles de personas cada ario. Es autor del articulo publicado en Harvard Business Review, “Trabajo de rein- genieria: No automatice; bore", y coautor con James Champy del best-seller internacional Reingenieria (Grupo Editorial Norma, 1994).2 Replanteando la competencia Gary Hamel Gary Hamel es profesor invitado de gestion estratégica internacio- nal en la Escuela de Negocios de Londres. La revista The Economist Jo llama el “mayor guri de estrategia del mundo”. Junto con el profesor CK Prahalad, con quien ba trabajado durante muchos ‘anos, Hamel ba creado un nuevo lenguaje de estrategia, utilizan- do un enfoque centrado en los conceptos de “aptitudes basicas”, “arquitectura estratégica” y ‘propésito estratégico". Fundador y presidente de Strategos, una comparifa dedicada a ayudar a sus ‘clientes a llegar primeros al futuro, Gary Hamel ba sido consultor de altos directivos en compafiias de todo el mundo, entre ellas Rockwell, Motorola, Alcoa, Nokia, EDS, Ford y Dow Chemical. Es miembro del grupo editorial de Strategic Management Journal y, junto con CK Prabalad, ba escrito algunos articulas novedosos — y ganadores de varios premios — sobre estrategia competitiva, publicados en Harvard Business Review. Los dos profesores tam- ‘bién son coautores del best-seller Competing for the Future.