Contruirea unei probe de aptitudini

-Proiect de cercetare-

Acest proiect de cercetare are drept populatie tinta managerul de resurse

umane si isi propune sa evalueze sau sa cuantifice abilitatea acestora de a lua decizii
in timp real pentru rezolvarea problemelor in cea mai buna maniera cu putinta.

II.Definirea abilitatii (componente, fatete)

Luarea deciziilor este una dintre abilitatile elementare oricarei persoane aflate
intr-o pozitie de conducere. Extrapoland, putem spune ca a fi manager este, in mare
parte, echivalent cu procesul de adoptare a deciziilor. Orice activitate manageriala
presupune, inaninte de toate, capacitatea acestora de a analiza si evalua solutiile
alternative in vederea adoptarii deciziei optime. Indiferent daca decizi pe cine sa
angajezi, cu ce furnizori sa colaborezi, ce strategie sa urmezi, abilitatea de a lua o
decizie buna pe baza informatiei disponibile este vitala iar calitatea deciziilor sale
evidentiaza managerii de scuccess.
A decide înseamnă a alege dintr-o mulţime de soluţii sau variante de acţiune,
pe baza standardelor şi criteriilor prestabilite, cu instrumente specializate, pe aceea
care întruneşte cele mai mari şanse de reuşită în vederea atingerii obiectivelor unui
anumit grup. Ar fi mai usor daca ar exista o formula pe care sa o folosesti in fiecare
situatie. Din pacate, asa ceva nu exista. Fiecare decizie aduce cu sine cu provocari si
fiecare din noi are moduri diferite de a privi problemele.De aceea este atat de
important sa invatam cum sa evitam luarea unor decizii proaste. E nevoie, desigur, de
un sistem si de o abordare sistematica a problemei, astfel incat sa incepi sa iei decizii
cu incredere.
Succesul sau eşecul activităţii de conducere, cât şi performanţele unui
conducător depind în cea mai mare măsură de calitatea deciziilor luate şi, ca atare,
sunt analizate în raport cu capacitatea decidentului de a lua decizii eficiente, iar
capacitatea unui conducător de a lua decizii trebuie înţeleasă într-un context mai larg,
care vizează raţionalitatea procesului de luare a deciziei. Se consideră că un proces
decizional este raţional dacă, utilizând o analiză logică a cunoştinţelor relevante,
ajunge la selectarea deciziei celei mai bune (Zamfir, 1990).

In incercarea noastra de a structura procesul decizional trebuie sa pornim de

la componentele sale de baza si sa intelegem conditionarile contextuale.
In primul rand nici o decizie nu poate fi luata fara sa stim exact cine este in
masura sa o adopte. Decindentul este persoana desemnata pentru a evalua solutiile
alternative, hotareste varianta finala, comunica decizia adoptata si urmareste
impelentatrea acestei. Cu alte cuvinte, este cel care centralizeaza alternativele, le
evalueaza si le implementeaza cu asumarea responsabilitatii pentru demersul actiunii
alese.
Pasul imediat urmator este identificarea problemei, a acelei situatii de
incertitudine care prezinta mai multe cai de rezolvare dintre care trebuie aleasa
varianta optima, in raport cu criteriile de evaluare. Acestea din urma reprezinta
elementele de diferentiere si evaluare a solutiilor alternative si premiselor decizionale.
Daca adopti prima solutie pe care o gasesti, e posibil sa pierzi cateva alternative
excelente. Aceasta este partea care ocupa cel mai mult timp in luarea unei decizii.
Pentru unii, acest stadiu dureaza atat de mult incat decizia nu mai e luata niciodata!
 Un alt moment critic in structurarea unei decizii este stabilirea scopului sau
obiectivului. Acest lucru include ca cei in cauza sa se puna de acord asupra unui
obiectiv comun, sa se asigure ca este pus in discutie subiectul corespunator si sa fie de
acord asupra procesului de luare a deciziei. Apoi, trebuie sa ne mai punem cateva
intrebari chiar de la inceput: sunt prezente toate partile interesate? Sunt cei implicati
in decizie dispusi sa se respecte reciproc si sa aiba o discutie deschisa si sincera? Daca
sunt auzite doar opiniile cele mai vehemente, riscam sa nu luam in considerare cele
mai bune solutii propuse.
O evaluarea pertinenta a solutiilor supuse dezbaterii nu poate avea loc fara o
intelegere deplina a conditionarilor contextuale (mediul in care se defasoara
procesul decizional).Analiza contextului trebuie sa aiba in vedere doua aspecte
distincte. Pe de o parte vorbim despre mediul extern, mai exact, conditiile legislative
si alte constrangeri datorate elementelor externe cu care compania se afla in
interactiune dar care nu pot fi controlate, iar de cealalta parte avem mediul intern care
cuprinde totalitatea aspectelor legate de cultura organizationala, modul de luare a
deciziilor, formalismul comunicarii organizationale, nivelul de dezvoltare sau
complexitate companiei. Procesul decizional trebuie calibrat in functie de
complexitatea structurala a companiei si de nivelul de expertiza a oamenilor implicati
in implementarea deciziei. Cu cat nivelul de expertiza este mai mic, iar complexitatea
structurala mai mare sansele unei decizii eficiente sunt mai mici.
Nu trebuiesc scapate din vedere nici gradul de risc sau consecintele imediate
ale deciziilor alternative.
Riscul. Luarea deciziei in sine implica un anumit grad de risc fiind astfel un
generator de stres pentru decidenti. E nevoie sa intelegem exact care sunt riscurile
pentru a face cea mai buna alegere. Pentru a face fata acestor emotii cat mai obiectiv
cu putinta, este necesar sa avem o abordare structurata asupra procesului decizional.
Uneori, acest lucru inseamna sa privesti inca o data catre ce este mai important in
luarea unei decizii bune, sa-i reevaluezi consecintele, fezabilitatea sau utilitatea.
Consecintele reprezinta rezultatele ipotetice ale alegerii fiecarei alternative
provite din perspectiva aplicarii unui criteriu. Nu poti prevedea in totalitate ce
implicatii va avea o decizie . Insa poti avea grija sa identifici posibile consecinte
pozitive si negative ale deciziei.
Fezabilitatea. Ne intrebam intotdeuna daca alegerea facuta este realista sau
implementabila. E nevoie sa ne gandim si la aceste aspecte atunci cand luam o
decizie. In fond, alternativa aleasa trebuie, in mod evident, sa fie mai buna decat
starea de fapt din prezent.
Utilitatea deciziei este gradul de satisfacere a obiectivelor, cu alte cuvinte
gadul in care implementarea unei anumite variante judecate dupa anumite criterii duce
la standardele dorite initial.

Din pacate, oricat am incerca, nu putem lua o decizie 100% obiectiva. Decizia
se bazeaza uneori si pe aspecte intuitive si instinctive. De aceea trebuie sa evaluam in
permanenta alternativa aleasa din punct de vedere al validitatii sau al sensului pe care
il ofera. Luarea deciziilor este o abilitate si, ca orice abilitate, poate fi imbunatatita.
Pentru ca imbunatatirea acesteia iti va aduce beneficii atat pe plan personal cat si
profesional trebuie sa profitam de fiecare oportunitate de a folosi instrumente sau
structuri computerizate de asistenta.

In cele ce urmeaza ma voi ocupa de scurta tipologie a deciziilor in functie de

cele mai intalnite criterii de evaluare.
Clasificare deciziilor:
1. In functie de conditionare temporala şi impactul asupra organizaţiei:
 strategice, cu orizonturi mari de timp, grad mai redus de detaliere a
obiectivelor şi impact nemijlocit asupra organizaţiei;
 tactice, cu orizonturi variabile de timp, de la o lună la un an, grad de
detaliere a obiectivelor, invers proporţional cu orizontul de timp;
 curente, cu orizonturi mici de timp şi impact asupra unei componente
procesuale sau structurale a organizaţiei.
2. In functie de gradul de certitudine sau a posibilităţile de anticipare a
rezultatelor:
 certe, variabile controlabile, iar anticiparea rezultatelor se face cu
precizie;
 incerte, variabile parţial necontrolabile şi anticiparea aproximativa a
rezultatelor;
 de risc, în care variabilele sunt necontrolabile, iar stabilirea rezultatelor
se face cu o probabilitate scazuta.

3. Un alt element important în delimitarea deciziilor îl constituie tipul

decidentului, criteriu după care deciziile sunt:
 individuale, adoptate de manageri individuali, amplasaţi pe diferite
niveluri ierarhice;
 de grup, adoptate de organisme participative de management.

4. In functie de amploarea competenţelor decidentului exista două tipuri de

decizii:
 avizate, ce nu pot fi operaţionalizate fără acordul unor manageri
amplasaţi pe un nivel ierarhic superior;
 neavizate (independente), specifice unui manager, individual sau de
grup, cu deplină autonomie decizională.

5. Numărul de criterii decizionale este un alt criteriu de clasificare, în raport de

care deciziile se delimitează în:
 multi-criteriale, când problema decizională ce urmează a fi rezolvată
are la bază o multitudine de criterii;
 unicriteriale, situaţie în care adoptarea deciziei se face în funcţie de un
singur criteriu decizional (de maximizat ori minimizat).

6. Impartirea poate fi facuta, de asemenea, in functie de frecvenţa adoptării

deciziilor dupa cum urmeaza:
 aleatoare, adoptate funcţie de apariţia unor probleme ce necesită
intervenţia managerului;
 unice, adoptate de regulă, o singură dată în “viaţa” organizaţiei;
 periodice, adoptate la intervale regulate de timp (an, semestru,
trimestru, lună etc.).
7. In fine, nivelul ierarhic al decidentului permite delimitarea a trei tipuri de
decizii:
 de nivel superior, adoptate de organisme de management participative
sau de manageri din eşalonul superior (manager general, manageri
executivi);
  de nivel mediu, adoptate de manageri ai unor compartimente
funcţionale şi operaţionale;
 de nivel inferior, adoptate de manageri din eşalonul inferior al
managementului (maiştri ş.a.).

In aceasta lucrare vom pune acceptul procesul decizional individual.

Managerul de Resurse Umane se confunta de regula cu necesitatea adoptarii deciziilor
strategice, operative, conditinate temporal si care sa raspunda nevoii participative a
managerii de rang inferior. Poti forta acceptarea deciziei tale de catre ceilalti sau poti
castiga acest lucru, explicandu-le celorlalti cum ai ajuns sa iei aceasta decizie si de ce
crezi ca este cea mai buna. Insa atunci cand prezinti decizia, e bine sa ai deja un plan
pentru implementarea ei. Aici intervin etapele procesului decizional. Oamenii
raspund pozitiv la un plan clar, care sa le spuna la ce sa se astepte si ce e de facut.

Aceste etape sunt:

1. Stabilirea unui mediu favorabil pentru luarea deciziei;
2. Gasirea posibilelor solutii;
3. Evaluarea solutiilor;
4. Decizia;
5. Evaluarea deciziei;
6. Comunicarea si implementarea;

III. Stuctura pe itemi a testului

Cei 18 itemi ai testului sunt astfel construiti incat sa atinga si sa evidentieze

fiecare dintre fatete/etape procesului decizional.

Cotarea:

Am optat pentru raspunsuri pe scala Likert, pentru a putea avea o cotare

standard. Varianta optima a numarului de variante este de 5. Astfel variantele de
raspuns sunt:
 Foarte Des;
 Des;
 Uneori;
 Rar;
 Deloc.
Raspunsurile se coteaza cu numere intregi de la 1 la 5 in cazul cotarii directe si
incepand de la 5 pentru itemilor marcati pentru cotare inversa (CI). Acest itemi s-au
generat pentru scaderea sansei raspunsurilor dezirabile si a efectului de halo.
Afirmatie Deloc Rar Uneori Des Foarte
Des
1 Evaluez riscurile asociate fiecărei 1 2 3 4 5
alternative înainte să iau o decizie.
2 Când iau o decizie, finală – ştiu că 5 4 3 2 1
abordarea mea este corectă.(CI)
3 Încerc să descopăr problema adevarată 1 2 3 4 5
înainte să încep să parcurg procesul de
a lua o decizie.
4 Mă bazez pe propria mea experienţă 5 4 3 2 1
atunci când caut soluţiile unei
probleme.(CI)
5 Adesea, mă bazez pe instincte când 5 4 3 2 1
iau decizii.(CI)
6 Uneori sunt surprins de consecinţele 5 4 3 2 1
deciziilor mele.(CI)
7 Folosesc un proces foarte clar 1 2 3 4 5
structurat pentru a lua decizii.
8 Cred că a implica şi alte parţi 5 4 3 2 1
interesate în luarea deciziilor face
procesul mult mai complicat decât ar
trebui.(CI)
9 Dacă am dubii asupra deciziei mele, 1 2 3 4 5
refac procesul şi îmi revăd mental
raţionamentul.
1 Îmi acord timpul necesarpentru a lua 1 2 3 4 5
0 cea mai bună decizie.
1 Iau în considerare multe posibile 1 2 3 4 5
1 soluţii atunci când iau o decizie.
1 Înainte să-mi fac cunoscută decizia, 1 2 3 4 5
2 îmi creez un plan mental de
implementare a acesteia.
1 Într-un grup în care se iau decizii, 5 4 3 2 1
3 sprijin propunerile prientenilor mei şi
încerc să găsesc căi pentru a le face să
meargă.(CI)
1 Când îmi fac cunoscută decizia, mă 1 2 3 4 5
4 bazez pe raţionamente şi justificări.
1 Unele din opţiunile alese sunt uneori 5 4 3 2 1
5 mult mai greu de implementat decât
am anticipat.(CI)
1 Prefer să iau decizii pe cont propriu şi 5 4 3 2 1
6 apoi să-i anunţ pe ceilalţi ce am
hotărât.(CI)
1 Determin care sunt cei mai importanţi 1 2 3 4 5
7 factori pentru luarea deciziei şi apoi
folosesc aceşti factori pentru a-mi
 evalua alegerile.
1 Accentuez încrederea pe care o am în 5 4 3 2 1
8 deciziile luate pentru a câstiga
suportul celorlalţi.(CI)

IV.Analiza de item.

Pentru a efectua o analiză a itemilor, am testat chestionarul pe un eşantion de

10 persoane cu experienta relevanta in domeniu. Calculul punctajelor s-a făcut in
conformitate cu valoarea de adevar a raspunsurilor.

Definirea scalelor:

Prin combinarea celor 18 itemi am constriut 6 scale, cate una corespunzatoare

fiecarei etape a procesului decizional.

1. Stabilirea unui mediu favorabil pentru luarea deciziei (Afirmatiile 3, 7,

13, 16)

Scor
Afirmatia 3
Afirmatia 7
Afirmatia
13
Afirmatia
16
Total din 20

2. Gasirea posibilelor solutii (Afirmatiile 4, 8, 11)

Scor
Afirmatia 4
Afirmatia 8
Afirmatia
11
Total din 15

3. Evaluarea alternativelor (Afirmatiile 1, 6, 15)

Scor
Afirmatia 1
Afirmatia 6
Afirmatia
15
Total din 15

4. Decizia (Afirmatiile 5, 10, 17)

Scor
Afirmatia 5
Afirmatia
10
Afirmatia
17
Total din 15

5. Evaluarea deciziei (Afirmatiile 2, 9)

Scor
Afirmatia
2
Afirmatia
9
Total din 10

6. Comunicare si implementare (Afirmatiile 12, 14, 18)

Scor
Afirmatia
12
Afirmatia
14
Afirmatia
18
Total din 15

Punctajele obtinute au fost convertite astfel pentru a fi prelucrate in SPSS:

 Intre 0- 30% din total – 0 puncte;
 Intre 31 si 66% – 1 punct;
 Peste 66% – 2 puncte.

V.Validarea itemilor.
 Itemii generati mai sus pe baza dimensiunilor si subdimensiunilor alese si
definite au fost evaluati calitativ si cantitativ.
Astfel am aplicat metoda expert pentru validarea itemilor din punct de vedere al
validitatii conceptuale prin realocarea lor pe scale, cate una pentru fiecare expert care
nu a participat la alcatuirea acestui test. Toti itemii nealocati sau alocati in afara scalei
initiale intr-o poportie mai mare de 20% au fost eliminati.
Consistenţa internă:
În urma calculării consistenţei interne, doi itemi au fost eliminaţi întrucât
aveau variaţie 0 (respectiv item 8 şi item 9).

Cronbach's
Alpha Based on
Cronbach's Standardized
Alpha Items N of Items

.533 .542 17

Indicele alfa este egal cu 0.533, o valoare acceptabilă pentru testele în care
sunt evaluate trăsături subiective, cum e acesta.
Indicele de dificultate (calculat în conformitate cu datele prezentate în Anexă)
Item Indexul de dificultate
Item 1 60%
Item 2 60%
Item 3 60%
Item 4 80%
Item 5 50%
Item 6 50%
Item 7 60%
Item 8 100%
Item 9 0%
Item 10 50%
Item 11 10%
Item 12 60%
Item 13 40%
Item 14 70%
Item 15 80%
Item 16 40%
Item 17 10%
Item 18 60%

Capacitatea de discriminare a itemilor

 Procentaj de reuşita
Item Index de discriminare
Clasa superioară Clasa inferioară
1 75 60 15
2 75 40 35
3 75 40 35
4 100 80 20
5 25 60 - 35
6 50 40 10
7 100 40 60
8 100 100 0
9 0 0 0
10 100 20 80
11 25 0 25
12 75 40 35
13 75 0 75
14 75 80 -5
15 75 80 -5
16 50 20 30
17 25 0 25
18 100 40 60

Conform diagramei,itemii care trebuie eliminaţi din chestionar pentru ca nu au

suficientă forţă de discriminare, fiind fie prea dificili, fie prea uşori, sunt: 5, 6, 8, 9,
10, 14, 15

Rezultatele testului final:

În urma eliminării itemilor problematici, chestionarul a fost format din 12
itemi, respectiv: item1, item2, item3, item4, item7, item11, item12, item13, item16,
item17, item18. Modalitatea de calculare a punctajelor s-a păstrat cea menţionată în
cazul pretestării, pentru fiecare item în parte.

VII. Varianta finala

Afirmatie Deloc Rar Uneori Des Foarte

Des
1 Evaluez riscurile asociate fiecărei 1 2 3 4 5
alternative înainte să iau o decizie.
2 Când iau o decizie, finală – ştiu că 5 4 3 2 1
abordarea mea este corectă.(CI)
3 Încerc să descopăr problema adevarată 1 2 3 4 5
înainte să încep să parcurg procesul de a
lua o decizie.
4 Mă bazez pe propria mea experienţă 5 4 3 2 1
atunci când caut soluţiile unei probleme.
 (CI)
5 Folosesc un proces foarte clar structurat 1 2 3 4 5
pentru a lua decizii.
6 Iau în considerare multe posibile soluţii 1 2 3 4 5
atunci când iau o decizie.
7 Înainte să-mi fac cunoscută decizia, îmi 1 2 3 4 5
creez un plan mental de implementare a
acesteia.
8 Într-un grup în care se iau decizii, sprijin 5 4 3 2 1
propunerile prientenilor mei şi încerc să
găsesc căi pentru a le face să meargă.
(CI)
9 Prefer să iau decizii pe cont propriu şi 5 4 3 2 1
apoi să-i anunţ pe ceilalţi ce am hotărât.
(CI)
1 Determin care sunt cei mai importanţi 1 2 3 4 5
0 factori pentru luarea deciziei şi apoi
folosesc aceşti factori pentru a-mi
evalua alegerile.
1 Accentuez încrederea pe care o am în 5 4 3 2 1
1 deciziile luate pentru a câstiga suportul
celorlalţi.(CI)

VIII. Interpretarea scorului

Scor Comentariu
18-42 Luarea deciziilor nu este încă un punct forte oentru tine. Nu eşti suficient de
obiectiv, te bazezi prea mult pe noroc, instinct şi sincronizare. Începe să-ţi
îmbunătăţeşti abilităţile, concentrându-te mai mult pe procesul care duce la
luarea unei decizii decât pe decizia în sine. Având în vedere acest proces
premergător, vei avea mai multă încredere în deciziile tale.
43-66 Stai bine la acest capitol. Înţelegi bine fundamentele problemei însă trebuie
să îţi îmbunătăţeşti prcesul de luare a deciziei şi să fii mai proactiv.
Concentrează-te pe găsirea mai multor opţiuni şi pe descoperirea mai multor
riscuri şi consecinţe. Cu cât analizezi mai bine , cu atât va fi mai bună decizia
ta pe termen lung. Concentrează-te pe zonele unde ai scăpări de obicei şi
dezvoltă-ţi un sistem care să funcţioneze într-o multitudine de situaţii.
67-90 Ai o abordare excelentă în acest domeniu. Ştii cum să parcurgi procesul luării
decizilor şi cum să găseşti multe soluţii. Apoi analizezi opţiunile şi iei cea
mai bună decizie, bazându-te pe datele pe care le ai. Pe măsură ce câştigi mai
multă experienţă, îţi foloseşti informaţiile pentru a-ţi evalua deciziile şi vei
continua să ai succes în luarea acestora.
 Indicele alfa al noului chestionar este:

Reliability Statistics

Cronbach's
Alpha Based on
Cronbach's Standardized
Alpha Items N of Items

.617 .614 12

Item-Total Statistics

Scale Mean if Scale Variance if Corrected Item- Squared Multiple Cronbach's Alpha
Item Deleted Item Deleted Total Correlation Correlation if Item Deleted

Item1 6.40 5.903 .227 .352 .604

Item2 6.60 5.352 .423 .300 .564

Item3 6.43 5.978 .179 .179 .612

Item4 6.43 5.564 .373 .362 .576

Item7 6.43 6.116 .117 .399 .623

Item11 6.60 5.834 .208 .200 .608

Item12 6.60 5.628 .298 .477 .590

Item13 6.73 5.375 .424 .440 .564

Item16 6.57 5.564 .330 .220 .584

Item17 6.67 5.333 .432 .333 .562

Item18 6.50 5.914 .188 .370 .611

Item19 6.50 6.328 .014 .279 .643

Luand în considerare faptul că numărul itemilor este unul scăzut (11 itemi) şi
că valorile pe care am încercat să le măsurăm sunt subiective, scorul obţinut este unul
satisfăcător, testul indeplinind condiţiile necesare pentru a putea fi considerat
elocvent.
Chiar daca numarul de itemi afferent fiecarei scale este mic, recomand analiza
scorurilor pe fiecare scala pentru a vedea domeniul de excelenta sau deficitar in cadrul
procesului decizional. Intrucat nu exista o varianta corecta ci doar variante mai mult
sau mai putin adaptative unei situatii particulare nu are sens raportarea unui scor total.
Bibliografie

Koumkwa, S.,M., (2006) Statistics for Managerial Decision, Social, and Behavioral
Science, Course Learning guide, DePaul university

Nitchi, S., (1999), Sisteme suport de decizie, curs universitar

Stanciu S., Ionescu M.A. (2006), Comportament Organizational, curs universitar

Pitariu, H., – Managementul resurselor umane. Masurarea performantelor

profesionale, ed.ALL Bucuresti

O'Brien, E.,(1993), Decision Support and Expert Systems, McMillan Publishing

Company, New York,

Turban, Efraim, (1993)Decision Support and Expert Systems, Mc Pub. Company,

New York, 1993

Wysoki, R.K., DeMichiell R.L.,(1997), Managing Information Across the

Enterprises, ed. John Willey, 1997