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    HARVARD|BUSINESS|SCHOOL 614-02 Cleveland Clinic ELDr. Delos “Toby” Cosgrove, cirujano cardiotoracico y presidente y jefe ejecutivo de Cleveland Clinic, sali6 de la sala de operaciones una tarde de enero de 1996 cuandio acababa de cambiar la forme cen que él y, posteriormente todo el mundo, abordaria Ja cirugia del corazén, Un viaje « la Stanford University Medical School lo habia convencido de que era posible operar las valvulas del coraz6n a través de una incision de tres pulgadas en lugar de la incision de cerca de 30 centimetros que era préctica habitual antes de dividir el esternén del paciente con una sierra para llegar al corazon‘. Tras pperfeccionar la técnica en el laboratorio, habia realizado con éxito la primera de esas operaciones. (Ocho meses despues, Cosgrove realizé dos de estas cirugias en forma sucesiva, transmitienco su trabajo en vivo via satélite a 4. 000 cirujanos en 40 ciudades de todo el mundo. Las capacidades de ‘ransmision de Cleveland Clinic facitaron esta demostracion de los sustanciales beneficios de su método de invasién minima para la cirugia cardiaca, que reducia el riesgo de infeccién e implicaba menos sangrado, dolor y trauma, disminuia significativamente la cantidad de tiempo necesario para la recuperacién y podia usarse en unas tres cuartas partes de las cirugias de vélvula cardiaca realizadas en Estados Unidos’. Tan convincente fue esta exposicién que, en el término de un afio, el uso de la técnica habia “explotado” en toda la comunidad médica?. Este tipo de innovacién habia sido vital para Cleveland Clinic desde su fundacién en 1921. Al continuar a principios de 2006, un afto y medio después de iniciar su mandato como presidente y jefe gjecutivo, como caializadores de exceiencia y creatividad en todas las operaciones del sistema de salud, Cosgrove y su equipo enfrentaron un desafio. {Podian los actuales Iideres aprovechar la plataforma de una organizacion que habia adoptado como su mision mejorar la salud de la ‘humanidad en una forma que pudiera ¢jercer un impacto ain mayor sobre la salud, no solo dentro sino més ailé de sus limites institucionales? "Brian Albrecht, “A Peek Into The O. R; Clinic Surgeon Uses Broadcast Teach New Technique”, The Cleland Plin-Deaer, 25 de septiembre de 1996, www. lexis-nenis com. vstado en febrero de 2006 2a, 3 Richard Satu, “Taking Minimal 1 the Max: Less Invasive Heat Surgery Already Expanding to Take on Valve and Aorta Problems,” The Basor Ge 17 de febrero de 1987, worl con vised en febrera de 206. "leas de LACC mer 61112 aversion epal dl avo de HBS nmro 67-1, oct de HBS oe desta cen ar iscusion on dase. No ese] abevo de les cscs Sere de val, fers de datoe primar 0 sjemplo dons adnan Poe © ‘elcent \Copight 207 President and Flows of Harvard College. Nose peri Is epoducci,slacens, soon plana colo warssin o pe No se peri repr snvTormaalgunadlecrénica, mecca, foteopado, graben cre procedinsen, dn permio de Harard Busnes hoa eu-s0a Cleveland Clinic ‘Una historia de innovacion Cleveland Clinic fue fundaca como un grupo de ejercicio de la medicina sin fines de lucro en 1921 por cuatro médicos que querian reunir sus talentos y recursos colectivos para ofrecer un. nivel superior de atenci6n a sus pacientes. Tres habian servido juntos como cirujanos de primera linea en la Primera Guerra Mundial, lo que les habia ensefacio de primera mano las ventajas de la atencién médica multiespecializada. Pero la noci6n del ejercicio de la medicina en grupo era bastante nueva Los mécticos en ese momento tendian a trabajar como profesionales individuales desde consultorios privacios— y esa noci6n era vista como una amenaza por el circulo médico dominante (la American Medical Association acusé a los dloctores de ser “soviets médicos")4. Sin embargo, la historia vindicé la visidn de los fundadores y el modelo de ejercicio de la medicina en grupo perdiur6 y prosperé con. cl tiempo. Con el tiempo, el conocimiento médico se volvié cada vez mis especializado y los pacientes con problemas médicos complejos se beneficiaron de la proximidad y coordinacién de indltiples especialidades. Después de la Segunda Guerra Mundial, los grupos médicos y el ejercicio _grupal de la medicina en hospitales se hizo cada vez mas frecuente. Para 2006, Cleveland Clinic se habia convertido en uno de los centros de salud mas grandes del pais, con cerca de 2. 000 médicos y cientificos que ejercian en 120 especialidades médicas, La Clinica ‘manejaba anualmente 53. 000 admisiones de pacientes, 28 millones de visitas de pacientes en total y aproximadamente 70. 000 casos de cirugia. Su sistema de salud incluia 13 centros de salud de ia familia y nueve hospitales comunales y tres afiliados ubicados en todo el noreste de Ohio, asi como tun hospital y Clinica en Weston, Florida. (Véase en el anexo 1 un mapa detallado de los tipos y ubicaciones de hospitales®} Los ingresos fueron de US $ 4. 000 millones en 2005. Cleveland Clinic fue calificada en todas las 16 especialidades en la encuesta anual de 2006 de “Los Mejores Hospitales de Estados Unidos” de U. S. News & World Report. Su centro cardiaco fue calificado como el mejor del pats por doceavo aito consecutivo y sus departamentos de enfermedades digestivas, ofdos, nariz y garganta, endocrinologia, ginecologia, enfermedades renales, neurologia y neurocirugia, ortopedia, enfermedades respiratorias, reumatologia y urologia estuvieron entre los diez primeros*, En general, Cleveland Clinic clasificé como la tercera de la naci6n. Fn 2003, Cleveland Clinic solicito més patentes por dolar de investigacién que la Mayo Clinic, el Johns Hopkins Medical Center y el Massachusetts General Hospital, continuando con un legado de innovacién médica que incluia el aislamiento de la serotonina neurotransmisora en 1948, el desarrollo, de la angiografia coronaria en 1958 (un evento que preparé el camino para la modema cirugia cardiaca), la primera cirugia de revascularizacion de la arteria coronaria, los primeros trasplantes de rifién de cadéver y, en 1999, el primer trasplante de laringe del mundo (véase en el anexo 2 un resumen de los logros de Cleveland Clinic). ‘Sandra Boodman, “The Education of Dr. Kulick, A New Residency Program Teaches Medicine the Managed Care Way,” The Washmgton Post 2 de febrero de 1985, ww. lexis-nens com, viitado en mayo de 2006. 5 Adapao de hep www. elevelandctinior/dsplay Content. jpTdocument=document/ about clic, wistadoen mayo 3 Adapado det ply Content 5 Laorme especial," America’s Best Hospitals” U.S, News and World Report 181 2,16 de falio de 2006, www. usnews. com, vistadoen jaio de 206, 7 Re Abelson y Andreve Pollack, “Cleveland Clinic Wants to Change but Won't Cat Ties To Industy,” The New York Times, 25 de enero de 206, viitado en ener de 2006, 2 (Cleveland Clinic ex-s02 Cultura de la organizacion Cosgrove crefa firmemente que las operaciones de Cleveland Clinic debian concentrarse principalmente en el paciente. Dijo respecto a su intento de inculcar una cultura dedicada a superar Jas expectativas de servicio de los pacientes y a elaborar técnicas innovadoras para mejorar su atenci6n: “Somos como un triciclo. La gran rueda principal es la atencién al paciente. Las dos ruedas ‘més pequefas son la investigacion y la educacion. Aunque las tres ruedas son necesarias, la principal az6n por la que estamos en la medicina es cuidar la salud y el bienestar de los pacientes. Es por eso que he hecho de la frase “Nuestros pacientes primero” nuestro mantra. Es la razén por la que nuestros educadores estan aqui, por ia que la gente de nuestros almacenes esta aqui y por la que nuestros investigadores estén aqui. El paciente es lo principal”. Los pacientes primero La existencia de una realidad que respaldaba los broches de “Ei paciente primero” utilizados por los empleados para destacar el énfasis de Cleveland Clinic se ilustraba con dos ejemplos mencionados por Cosgrove de pacientes que recibian tratamiento mucho mas alla de lo que habian Megado a esperar de otros hospitales. Segiin él explicé, uno de ellos habia sido iniciado por el personal, Un equipo de empleados del departamento de orden y limpieza se reunié para discutir ‘cémo aumentar la satisfaccion del paciente. Decidieron que lo iban a hacer era darle a cada paciente flores y un diario con una tarjeta que dijera: “Presentado a usted por el depariamento de orden y limpieza”. A las 3:00 p.m, cuando terminé su turno, ellos querian asegurarse de que las necesidades de sus pacientes se esiaban satisfaciendo, por lo que visitaba a cada paciente antes de irse a casa y le decian: “Solo quiero que usted sepa que ya me voy. {Hay algo ue pueda hacer antes de irme? “ La gerencia de Clinic se encargaba de que estas acciones no pasaran desapercibidas. Durante uno de sus discursos trimestrales a los empleados de todo el sistema, Cosgrove elogié a los empleados del departamento de orden y limpieza y pidi6 a su lider que le contar a al equipo la historia y explicara el motivo de hacer esto. Cosgrove recordé otro ejemplo de iniciativa de los empleados que también habia reconocido posteriormente en un discurso trimestral. ‘Tuvimos una paciente en una de nuestras unidades de cuidados intensivos que tenia una enfermedad terminal. Ella le habia comentado a su enfermera que estaba pensando en casarse. La enfermera, sabiendo que la salud de esta paciente se estaba deteriorando, se lo dijo al resto de la gente de la UCI y todo el equipo se dedieé a organizar una boda. La secretaria interpuesta trajo un velo de su propia boda, otra enfermera buscé adornos para la silla de ruedas y el soporte del suero, un salén de belleza don6 sus servicios, la unidad de enfermeria compré un pastel y el alcalde ofici la boda. Fue simplemente increible. Todos Horaron. Nosotros honramos estos considerados esfuerzos. Promocién de la innovacién Se esperaba que los principales miembros del personal tomaran tiempo cada ano para viajar y observar cémo se hacian las cosas en otra industria, a menudo sin relacin alguna con la medicina. El e150 Cleveland Clinic valor de estos viajes variaba pero algunos —tal como la visita del jefe de personal de Cleveland Clinic, Dr. Joseph Hahn, a los Laboratorios Wright de la Fuerza Aérea~ habian producido avances significatives. Hahn record6: “Ellos tenian una tecnologia de orientacién que podia lanzar una ‘bomba por una chimenea. Les pregunté si podian utilizar esta tecnologia para ayudarnos a dar en un blanco de dos milimetres en el cerebro. Me dijeron que no lo sabfan, pero que nos daban e! software. Eso fue muy interesante, porque con todos los demés que yo trato, siempre se habla de Ia propiedad intelectual. Pero esta tecnologia es pagada por Ios contribuyentes. Mientras no sea clasficada, uno la puede usar”. Hahn volvié a la Clinica, donde él y su personal experimentaron con el software en el laboratorio, ‘en busca de una aplicacién médica ttil. Pronto encontraron una, un modo de hacer mediciones mas precisas de tejidos especificos, que fue perfeccionada por los colegas de neurologia de Hahn para permitir la medicién del volumen del hipocampo, lo que facilita un diagnéstico més preciso de la enfermedad de Alzheimer. Cosgrove resumié la filosofia que lo habia Hevado a institucionalizar la idea de estos “viajes de Cleveland Clinic tiene una larga historia de innovacién. Es por eso que se nos conoce. Los mejores innovadores son los que ven més alla de su entorno cotidiano para buscar grandes ideas en otros lugares. Pese a todo el gran trabajo que hacemos aqui en Cleveland Clinic, no podemos ser tan egoistas como para pensar que somos los mejores en todo, Debemos creer que hay alguien por ahi que esta haciendo las cosas mejor. Nuestro trabajo es ir ahi, encontrar estas grandes ideas y traetlas de vuelta con nosotros. Estrategia de recursos humanos Todos Ios médicos de Clinicas trabajaban a tiempo completo y firmaban contratos de asalariados por un afio, de acuerdo con Cosgrove. Los incentivos econémicos por productividad o ejercicio del cargo, que se consideraban practica comin en la mayoria de centros de salud de primera clase, eran algo desconocido. “Tenemos una cultura muy diferente en Cleveland Clinic”, explicé Cosgrove. ““Tratamos de eliminar los incentives econémicos tanto como fuera posible y concentrarnos en dar servicios de salud de clase mundial. En Estados Unidos, a los médicos se les incentiva con base en la productividad. En nuestra institucién decimos ‘no’. El dinero no debe entrar en la decision de operar Para asegurar la calidad, estos contratos se iniciaban con una minuciosa revision anual de pprofesionales que implicaba los jefes de division y de departamento de cada médico y un miembro de la junta de gobernadores. Mientras que la mayoria de organizaciones evitaban esas revisiones anuales, Cleveland Clinic invertia la sorprendente cantidad de 8, 000 horas al afio en su proceso de revisin. Se usaban multiples criterios basados en normas nacionales adaptadas a los valores de la Clinica para dar seguimiento al desempeno de los médicos con base en medidas que iban desde el nuimero de pacientes atendidos y los comentarios de los pacientes hasta clases impartidas y trabajos publicads, todo lo que culminaba en una sola calificacion que determinaba el ajuste salarial de cada ‘meédico y, periddicamente, si se le volvia a nombrar en el cargo. Los contratos estructurados de tal forma que los salarios dependieran de la estimacion de los colegas mas bien que, por ejemplo, del, riimero de operaciones realizadas, constitufan una desviacién significativa respecto a tos contratos cempleados por la mayorfa de instituciones médicas. (Cleveland Clinic aso Servicio de cuidados de la salud La amplia variedad de condiciones, necesidades, aptitudes, educacion y recursos y las situaciones de cada paciente hacian que la prestaci6n de cuidados de la salud fuera particularmente dificil y presentaba el potencial de tiempos excesives de espera. Era imposible predecir con exactitud el nndimero de pacientes que necesitarian un servicio determinado en un momento particular y la eficacia ‘con que se brindaba un servicio era a menudo -literalmente- cuestiOn de vida o muerte. Esto ocurria ‘en los hospitales en general, pero particularmente en Cleveland Clinic ya que tenfa el mayor frice de severidad del pais entre los hospitales con 500 camas o més, lo que significaba que los pacientes que eran admitidos a menudo se encontraban en la condicién mas critica, Estos desafios se exacerbaban por el hecho de que la prestacién de servicios médices muy técnicos especializados era solo una parte de la asistencia oftecida por Cleveland Clinic. Los pacientes también necesitan educacién, respaldo y ayuda para cumplir con los tratamientos prescrites. “Creo que parte del desafio de servicio que enfrentamos es que la gente no esta aqui porque quiere estar aqui”, explicé Hahn. “No es Wal-Mart, Disneyland 0 el Hotel Ritz-Carlton. La mayoria de las personas que estén aqui se sienten profundamente asustadas. Algunas de ellas estan enojadas. Por 50 se necesita un conjunto completamente distinto de habilidades’. Existian numerosos procesos para abordar los desafios de ofrecer un servicio de calidad y tratar Jas enfermedades de los pacientes en presencia de una significativa complejidad de organizacién. La Clinica empleaba equipos, centros de especialidades y otras innovaciones para ayudar a asegurar que los pacientes recibieran atenciGn médica de alta calidad y un excelente servicio al cliente. Equipos de cuidados Gran parte de la atencign al paciente era proporcionada por enfermeras, profesionales aliados de Ja salud y otros empleados de apoyo. El jefe de enfermeria jefe respondi6 al desafio de una creciente escasez de enfermeras en Estados Unidos, que habia afectado la calidad de la atencién en algunos hospitales, mediante el redisefto de los equipos de atencién®. “El cuidado de los pacientes es un trabajo de equipo multidisciplinario”, explicé Cosgrove. “Nuestra jefa de enfermeras esté redisehiando los equipos de atencién con dos objetivos en mente: que los pacientes reciban la mejor atencién posible y que todos los miembros del equipo funcionen a su maximo nivel. En este nuevo modelo de atencién, la enfermera sirve como lider del equipo, con el apoyo de otros cuidadores. ‘Como equipo, la atencién se puede brindar de manera més eficiente. Los pacientes son atendidos con ‘mayor frecuencia, io que conduce a mayores niveles de satisfaccién”” Institutos y centros de especialidades En contraste con la estructura del hospital tradicional, en la que los distintos departamentos médicos, tales como neurologia, trabajaban como silos independientes, Cleveland Clinic habia ‘establecido institutos y centros de especlalidades concentrados en determinadas enfermedades tales como la diabetes. La Clinica reconocfa que muchas enfermedades requerian cuidado continuo de miltiples especialistas. Por ejemplo, los diabsticos podian ver a médicos generales, oftalmélogos, ‘endocrinélogos, nutricionistas, neurSlogos, enfermeras profesionales y cirujanos generales, entre otros profesionales. Los centros de especialidades permitian a los pacientes recibir atencién médica * suzanne Gordon, “Nurse Undersaing Harms Patients” The Boston Gl, 12 de mayo de 25, wirw.lesenis. com vista en febrero de 2006 ex-g02 Cleveland Clinic coordinada de una variedad de expertos. En 2006, Cleveland Clinic manejaba 15 institutos y centros de especialidades que inclufan el Instituto de Columna Vertebral, el Centro de Investigacién Reproductiva y el Centro de Trasplantes y estaba en el proceso de construir un instituto cardiaco y vascular cle $400 millones (en el anexo 3 se presenta un anuncio). Cosgrove resumi6 como sigue los beneficios de este modelo de medicina: Al reunir Tos servicios bajo un mismo techo, los pacientes tienen la ventaja de permanecer ‘en un solo lugar para recibir toda su atencién ineluyendo consultas, exsmenes y formacién de imagenes. Los institutos también promueven un enfoque multidisciptinario a la medicina. Segregan las divisiones profesionales y facilitan a los médicos, cirujanos y otros especialistas ‘trabajar en conjunto. Promueven la polinizacion intelectual cruzada que lleva a la innovacion y 4 la mejor atencion al paciente. Como sitios de investigacién Clinica, los institutos hacen posible que los avances cientificos se traduzcan en forma répida y segura en nuevos tratamientos y curas, Para nuestros programas educativos, permiten mayor colaboracion all exponer a los residentes y becarios a todo el conocimiento médico y quirirgico de su especialidad en una sola area. Educncién médica Aunque la atencién al paciente era su tema central, Cleveland Clinic también tomaba en serio el aspecto de ensefianza de su mision. En 2004, con la ayuida de una donacion de $ 100 millones de Alfred Lerner, la primera generacién de 32 estudiantes se matriculé en el Cleveland Clinic Lerner College of Medicine de la socia de empresa conjunta Case Western Reserve University. El programa buscaba producir investigadores médicos, doctores que combinaran eficazmente el conocimiento linico y el ejercicio de la medicina con una pasién por la investigacién cientifica y biomédica. 1a educacién médica también era apoyada a través del Cleveland Clinie’s Minimally Invasive Surgery Center, establecido en 1996 para promover las técnicas quirurgicas de invasién minima en todas las especialidades mécticas. El centro ineluia una sala de teleconferencia, disefiada para facilitar la ensefanza y el aprendizaje tanto para los estudiantes de medicina como para los médicos en ejrcicio (véase foto en el anexo 4), con miiltiples pantallas grandes, un podio y un microfono frente a cada silla. Esta instalacién permitia a Cleveland Clinic participar en el aprendizaje a distancia, una practica atin muy poco frecuente en la educacién médica, para la cual la modalidad de aprendiz, habia sido por mucho tiempo la pedagogia dominante. Las pantallas podian transmitir, en tiempo zeal, diferentes cirugias conforme estas se realizaban en cualquiera de las seis salas de operaciones del centro y los micréfonos permitian a los estudiantes y a otros médicos buscar una mayor exposicién o acleraci6n de sus métocios para hablar directamente con los cirujanos mientras estos operaban. Las imagenes se podian transmitir a otras salas de conferencias en lugares tan distantes como Japon con tan solo un retraso de dos segundos. EI Minimally Invasive Surgery Center (Centro de Cirugia de Invasion Minima) también contaba con un laboratorio de simulacién (en el anexo 5 se brinda una foto), una instalacién no Clinica en la que los estudiantes podian adquirir experiencia con la avanzada tecnologia quirirgica aplicada en forma regular en los quiréfanos del centro. El trabajo experimental en el laboratorio de simulacin ‘echaba las bases para innovaciones futuras en procedimientos quirargicos de invasion minima tales ‘como Ia artroscopia de cadera y un enfoque asistido por video a la reseccién del tumor espinal y 1a econstrucci6n. Cleveland Clinic nse Libertad del “mundo de papel” ‘A finales de los 90, Cleveland Clinic hizo un compromiso institucional para transformar su modelo de ¢jercicio de la medicina en un sistema sin papel, basado en tecnologia de informacion sobre salud, un esfuerzo de gran envergadura para una operacién de cuidados de la salud de la ‘magnitud de la Clinica, lo que requerfa extenso desarrollo técnico asi como el apoyo y la aceptacion de los lideres y el personal profesional de la institucién. Pero en vista de que los gastos administrativos y de papeleo relacionados con la prestacién de cuidados de la salud alcanzaban anualmente un total de casi $ 400.000 millones en Estados Unidos, los beneficios financieros royectados de un sistema mas eficiente basado en tecnologia de informacién sobre salud eran evidentes’. Sin embargo, las metas de Cleveland Clinic para el proyecto, se extendian mucho mas alla de las utilidades de la organizacién, tal como lo explicé el Dr. C. Martin Harris, jefe de informacion de la Clinica. EI modelo de ejercicio de la medicina que implementamos es apoyado por una amplia historial médico electrénico o HME, la infraestructura que conecta a cada cuidador en todas. rnuestras instalaciones a través de Ohio y Florida en lo que es esencialmente un solo ejercicio de Ja medicina. Esto significa que toda la informacion médica vital relacionada con cada paciente de Cleveland Clinic esta a disposicién de cualquier proveedor de cuidados de Ia salud en nuestro sistema de salud en el momento y lugar que se necesite. Asi que cuando un paciente ve a varios médicos, lo que a menudo ocurre en Cleveland Clinic, porque nuestro modelo de ejercicio multidisciplinario de la medicina aborda todos los aspecios de la condicién de un pacienie, el sistema aumenta la capacidad del equipo de atencin al paciente para funcionar como una unidad concentrada y cooperativa. Y debido a que todas las decisiones de tratamiento se basan en un historial médico exhaustivo y actualizado, apoyado. por Ia funcién automatizada de aleria médica de_historial electromagnético que inmediatamente lama la atencién del médico hacia informacion importante, tal como posibles interacciones entre férmacos, en el punto de atencién, la seguridad del paciente y ie calidad de la atencin se mejoran. Asi que, si bien la eficiencia ‘operativa y el ahorro de costos son aspectos sin duda importantes de nuestro sistema “sin papel’, nuestro compromiso con la automatizacién electronica de nuestra organizacion se 'bas6, ante todo, en el impacto positivo que estas herramientas del siglo XI tendria sobre la forma en que se ejercer ia medicina en Cleveland Clinic. En 2001, con la transicién a un sistema electronico ya bastante avanzada, Harris y su equiipo asaron a la siguiente fase de la estrategia de informacién basada en tecnologia de Cleveland Clinic, al establecer eCleveland Clinic, una serie de servicios en linea relacionados con la salud y brindados a ‘través de le Internet. Utilizando la misma infraestructura segura de tecnologia de informacion sobre Ja salud que conectaba a los médicos e instalaciones de Cleveland Clinic, eCleveland Clinic proporcionaba a los pacientes y médicos privados acceso a los servicios de la Clinica, independientemente de la ubicacién fisica. El primer servicio ofrecido como parte de este programa, ‘MyConsult, emitia segundas opiniones médicas de especialistas de Cleveland Clinic a los pacientes que enfrentaban cualquiera de casi 600 diagnésticos que alteraban o amenazaban la vida. Otros servicios desarrollados posteriormente por eCleveland Clinic incluian MyChart, MyMonitoring y Dr. Connect. Aunque cada servicio fue disefiado para servir a un propésito en particular para un grupo espectfico de clientes, todos brindaban acceso comiin, segun Harris. ° Malcolm Gladwell, “The Moral Hazara Myth" The New Yorke, 29 de agosto de 2005, ww, leisnexis, com, visto en mayo de 200, ex-s02 (Cleveland Cline El acceso a los cuidados de la salud de calidad siempre ha sido un problema y se volvera més problemético cuando los “baby boomers” entren en la edad madura. Dentro de los proximos diez. afios, hasta 80 millones de estadouniclenses estarén entre las edlades de 55 y 70, afios, que es la parte de Ia vida de una persona cuando se requieren los servicios de salud con mayor frecuencia. También debemos sefalar que estos mismos estadounidenses que estin ‘envejeciendo fueron los primeros en utilizar el telefono celular, una computadiora personal, un cajero automético y la Internet. Tienen mucha experiencia con la tecnologia y exigirén el mismo nivel de comodidad por parte de su proveedor de atencién médica que han llegado a esperar de su banco en linea 0 su vendedor de libros. Para satisfacer la mayor demanda de ‘cuidados de la salud de esta enorme poblacién de pacientes, cl sistema de cuidados de a salud de nuestra nacion tendra que evolucionar. ‘Como un ejemplo del impacto que habia tenido el acceso a la informacion sobre las vidas de los pacientes, Harris cite lo que era, para él, una experiencia comtin. “En las charlas, voy a pedir a los miembros de la audiencia que levanten la mano si alguna vez han visto el contenido de su propio expediente médico. Por lo general, muy pocas personas levantan sus manos, A pesar de que la informacion contenida en el historial médico de una persona representa algunos de los detalles mas importantes de la vida de esa persona, pocos estadounidenses han tenido la oportunidad de revisar realmente lo que se ha registrado sobre sus propios historales de salud”. El objetivo de MyChart era involucrar plenamente a los pacientes en su propio cuidado de la salud, dandoles acceso las 24 horas del dia ala informacién sobre s{ mismos y a materiales educativos confiables sobre los problemas especificos relacionados con la salud que més les preocupaban. Harris explicd: MyChart permite a un paciente recibir Jos resultados de laboratorio y otras prucbas, solicitar nuevas citas y renovaciones de recetas y recibir recordatorios respecto a exmenes preventivos de deteccién tales como mamografias y exémenes de préstata que son tan importantes para mantener la calidad de su salud con el tiempo. La retroalimentacion positiva que recibimos de los pacientes y los médicos refuerza nuestro compromiso de utilizar herramientas de conectividad tales como MyChart para continuar fortaleciendo la relacién paciente/medico. (En el anexo 6 se reproduce una imagen de una pagina web de MyChart) En forma muy semiejante a la manera en que MyChart influ la relacion entre los pacientes y sus medicos, Dr. Connect, otro servicio de eCleveland Clinic, mejoraba la relacién cooperativa entre Cleveland Cinie y los médieos privados. Un médico que referia un paciente para tratamiento con un ‘especialista de Cleveland Clinic podia utilizar Dr. Connect para recibir acceso en tiempo real a informacin del expedientes médico electrdnico relacionada con el progreso del paciente alo largo de todo ol ciclo de atencién. Harris sefial6 que el ambiente profesional facilitado por Dr. Connect beneficiaba la salud de los pacientes y el ejercicio de la medicina por parte de los profesionales Dr. Connect cambia fundamentalmente la relaci6n para un médico que remite un paciente para que reciba atencién de un especialista de Cleveland Clinic, conectando al médico de referencia con todas las etapas del proceso de tratamionto. El médico remitente ya no debe dopender una nota enviada después de concluir el tratamiento para entender los asuntos relacionados con la atencién al paciente. Dr. Connect da a los médicos remitentes la oportunidad de seguir cada encuentro, participar activamente en el proceso en caso de que decidan hacerlo y documentar las historias completas y detalladas en las cartas de sus pacientes para que, una vez. que los pacientes regresen a sus practicas a ellos para recibir atencién de seguimiento, puedan proceder con la confianza de que estén basando sus decisiones de tratamiento en historiales médicos amplios e ininterrumpicis. ‘Cleveland Clinic ous02 Los servicios de eCleveland Clinic descritos hasta ahora daban a los pacientes y a los médicos acceso a informacién y servicios, pero otro servicio basado en Internet conectaba los dispositivos médicos implantados en el cuerpo de un paciente directamente con el sistema de historial médico clectrénico de Cleveland Clinic. Harris explicé: Hoy en dia, el 8% de Ios estadounidenses tiene implantado un dispositive médico. Aunque Ja mayoria de esos dispositives son mecénicos —caderas, rodillas, hombros— muchos son Aispositivos inteligentes, como los marcapasos y los desfibriladores, que funcionan activamente para mantener el bienestar de una persona. En los préximos 20 afios, el namero de estadounidenses con dispositives implantados podria crecer hasta llegar a un 20% de la poblacién y durante ese mismo periodo los dispositives implantados se volverén tan inteligentes que efectivamente supervisaran el estado fisiol6gico de un paciente. Los pacientes Inscritos en el programa MyMonitoring usan equipo especial de conectividad para transmitir informacién directamente de sus marcapasos a su registro médico electronico desde cualquier lugar donde haya conexion a Internet. Para los pacientes, el servicio no solo es conveniente ya que no tienen que desplazarse fisicamente a las oficinas de sus médicos para ser controlados, sino que tambien puede tener importantes ramificaciones médicas al alertar de inmediato a los doctores respecto a posibles dificultades para que estos problemas se puedan tratar antes de que se vuelvan més serios. Se estaban desarrollando otros servicios de eCleveland para promover la investigacién médica, ‘mejorar la medicién y el reporte de la calidad de la atencién clinica y proporcionar @ los pacientes y ‘médicos alrededor del mundo un acceso atin mayor a informacién y servicios. El Quality Institute A finales de los 90, Ia cuantificacién y la evaluacién comparativa se convirtieron en desafios criticos en los cuidados de la salud”, El arte de la medicina era objeto de andlisis numéricos como nunca antes. Cleveland Clinic fundé el Quality Institute en 1998 para establecer puntos de referencia y medir la calidad de la atencién al paciente en todos sus hospitales. Fl instituto trabajo para estandarizar los métodos de medicién cuando resultara apropiado, mientras supervisaba la recoleccién y andlisis de datos de operaciones y compartia mejores practicas. E] Quality Institute se ceniré en tres iniciativas principales: procesos clinicos y mejoras, experiencia del paciente y seguridad del paciente. Ohio, impulsado por una comunidad de negocios que buscaba mejor informacion para sus decisiones de compra de cuidados de la salud, fue uno de los primeros estados en iniciar un proceso serio de recoleccién de datos médicos. Los lideres de Cleveland Clinic, tras decidir que esta iniciativa no estaba funcionando para la comunidad tan bien como podria hacerlo, elaboraron sus propios ‘meétodos. El resultado fue el Quality Institute. Equipos con enfoque clinico El Quality Institute identificé poblaciones de pacientes de alto riesgo y gran volumen alrededor de las cuales formar equipos concentrados que estudiaran los procesos de tratamiento e identificaran 18 jo.Ann Byrne, Sigrid Schreiner, Emad Rizk y Laura Sokolowshi, “Clinical Quality Benchmarking: Here's How to Do It—and Why,” Trustee 1 de mayo de 1998, woew.fativa, com visita ol 25 de agosto de 2006, o.502 (Cleveland Clinic reas de mejora en todos los hospitales de Cleveland Clinic. En 2006, el Instituto tenia siete de esos equipos Clinicamente concentrados: insuficiencia cardiaca, accidente cerebrovascular, diabetes, urgencias, UCI, cirugia ortopédica y cuidados critics. Cada uno inclufa médicos de hospitales de todo el sistema de salud de Cleveland Clinic. La labor del Instituto en torno al tratamiento de accidentes cerebrovasculares de Cleveland Clinic ilustraba el impacto potencial de los equipos, Tal ‘como explicé la entonces jefa del Quality Institute, Dra. Deborah Nadzam: Los accidentes cerebrovasculares causados por codgulos de sangre pueden eliminarse rpida y casi milagrosamente por la administracion intravenosa de cierto diluyente de sangre. Sin embargo, el golpe debe ser diagnosticado y el medicamento se debe administrar en un plazo de tres horas. Los protocoles de diagnéstico tratamiento que harian de este el estandar de cuidado en caso de accidente cerebrovascular se deben implementar en todos los hospitales de Cleveland Clinic. El Quality Institute se dedics a trabajar con los administradores de los hospitales para ponerlos al dia con el personal, equipo y capacitacién que necesitaban para proporcionar el tratamiento trasladar al paciente a un hospital que pudiera. Como resultado, los hospitales duplicaron su uso de diluyente de la sangre y redujeron las complicaciones de accidentes cerebrovasculares ala mitad'! El desafio de Cleveland Clinic enfrentaba en el tratamiento de accicientes cerebrovasculares, como reproducir los procesos que han funcionado bien en el campus principal, con sus equipos avanzados Y sus multiples especialistas y subespecialistas en hospitales de comunidad de Cleveland Clinic, ‘aracterizeda también otras condiciones. Por ejemplo, habia significativas diferencias en como se ‘rataba a los pacientes de cancer de mama en diferentes hospitales del sistema. En el personal del campus principal de Cleveland Clinic habia especialistas dedicados que podian ser llamados en cualquier momento, de manera que un paciente podia ver a un cirujano, un oncélogo de radiacién y ‘otros para explorar todas las opciones posibles antes de salir. Sin embargo, en un hospital de comunidad era més probable que el diagnostico implicara una reunién personal en el consultorio de un médico privado. No existian discrepancias sobre el modelo ideal, pero reproducirlo en todo el sistema de salud era no obstante una tare dificil Servicio de clase mundial La World Class Service initiative de Cleveland Clinic fue lanzada en 2003 con el objetivo de concentrar ¢l personal en la prestacién constante de un servicio excelente. Para apoyar la iniciativa de servicio, el Quality Institute genoraba informes mensuales de satisfacci6n del paciente en toda una variedad de departamentos, desglosada por hospital. Los datos se obtenfan mediante amplias tencuestas a los pacientes y se presentaban como una serie de “informes sombra” con codificacién de color (véase tn ejemplo en el anexo 7). Cada area de servicio (por ejemplo, maternidad o cirugia) se dlividia en categorias que iban desde "apoyo emocional” hasta “bienestar fisico” y “respeto a las preferencias del paciente,” con tonos de color para reflejar hasta qué punto se estaba dando bien el servicio, El verde se interpretaba como igual o mayor que el percentil 90, el amarillo entre los percentiles 50 y 90 y el rojo inferior al percentil 50. Las éreas sin datos comparativos se quedaban sin sombra. El personal de un hospital con bajo desempefio en una categoria particular podia determinar facilmente qué hospital se destacaba en esta categoria y utilizarlo como recurso para mejorar. 1 Sq exito hizo que Cleveland Clinic reibiera el Coeiman Award de 2008 por usar medicion de resultados para mejorar la calidad, ctorgedo por la Joint Commission on Accreditation of Healthcare Organizations, el mayor acrditador de este epo del ais 0 (Cleveland Cline ex-s02 Medici6n de resultados Cleveland Clinic fue el primer hospital del pais en divulgar voluntariamente datos de resultados, incluidas estadisticas de mortalidad, entre el piblico!2, Aunque el Quality Institute estabe orgulloso de esta iniciativa, su personal reconoci6 que era muy sensible y que los miembros de Ta comunidad ‘médica estaban en desacuerdo sobre el papel apropiado de la divulgacién de informacién en las decisiones de los posibles pacientes'®. Los reformadores abogaban por una mayor divulgacién como medio de mejorar la calidad, pero para muchos médicos el desafio consistia en la complejdad de definir “calidad” en la medicion de resultados asi como en las consecuencias no deseadas del proceso. Hahn resumié como sigue las dificultades: En las industrias de manufactura, el control de calidad es una cuestién més rutinaria. Es fécil medir la calidad y la cantidad. La cirugia ~digamos que una simple operacién de bypass coronario- representa un desafio totalmente diferente. Existen inrumerables variaciones de las condiciones y los resultados. Algunos casos son muy seneillos. En otros, los pacientes pueden tener una gran cantidad de situaciones adicionales —desde diabetes hasta tejido de cicatriz de cirugias anteriores que complican el tratamiento. Entonces, ;cOmo comparar los resultados para determinar la calidad? Algunas personas se rien y dicen que basta con salir vivo del hospital. Es peligroso publicar datos. No hace mucho, el Estado de Nueva York empez6 a recopilar datos y resultados de cirugia cardiaca de los hospitales y a hacer puiblica la informacion. Segiin se rumoraba, el resultado fue que algunos hospitales empezaron a referir los casos de pacientes més ‘enfermos y complejos a otras instituciones para mantener bajas sus propias estadisticas publicadas de muerte y morbilidad. El Quality Institute limitaba la cireulacion de datos sobre complicaciones de seguridad de los pacientes a los gerentes de calidad y a su personal. Fn 2004, Cleveland Clinic distribuyo mas de ‘medio millén de libros de resultados que, en algunos casos (tales como la cirugia torécica y cardiovascular) rastreaban las estadisticas de mortalidad en conjunto, comparando el desempeno de Cleveland Clinic con puntos de referencia nacionales#*. Aunque algunos se preguntaban si ese nivel de divulgacion era sabio, otros en el campo creian que la divulgacién de resultades en ultima instancia serfa la fuerza motriz de la reforma y la mejora de la calidad necesaria para combatir el aumento de los costos y las ineficiencias de la industria. Tal como lo sefalaba un artculo, a algunos trabajadores de restaurantes de comidas rapidas se les obligaba a usar chips de computadora para asegurar que se lavaran las manos con regularidad, mientras que las enfermeras quirdrgicas en los hospitales a nivel nacional no!® "Yorn. Clough, To Act As A Uni Cleveland: Cleveland Clini Press, 2004 8 Robert Weisman, “A Prescription for Healthcare,” The Boston Glo, § de junio de 2008, woew. lexesexis com, vistade en mayo de 2006 %La asa de moralidad de Cleveland Clinic para todos los procedimientos cardicos en 2008 era de apenas 26%, pese a que mis de un 25% de os procedimients ean reoperaciones 25 Alan Murray, “Health Care Fikes Should Focus on Quality,” The Wal tt Jour 1 de febrero de 2006, www. lexi-nens com, visitado en febrero do 2006 u-soz (Cleveland Clinic Expansién en el Sunshine State En 1988, Cleveland Clinic decidi6 expandir sus operaciones mediante la apertura de un hospital en Florida, En ese momento, Ia raz6n era clara: la poblacién del sur de Florida estaba en ange, en marcado contraste con el éxodo general de poblacién del norte de Ohio, en especial de Cleveland. Una ubicacion en Florida tambien ofrecia un acceso més fécil a los pacientes internacionales, en particular, pacientes de Medio Oriente, América Latina y Europa, todos los cuales eran mercados en rapido desarrollo para los servicios de Cleveland Clinic. Tambien, al creer que el mercado médico en Florida no era bien atendido, Cleveland Clinic consideraba que sus servicios seria una adicion bienvenida. Cleveland Clinic Florida abrié sus puertas con un hospital (llamado North Beach) en Fe ‘Lauderdale, Sin embargo, la distancia fisica entre el primer hospital, el espacio temporal de oficina que Io apoyaba y la Clinica ambulatoria del hospital pronto se convirtié en una barrera de funcionamiento. Esta opcion de diseno era distinta de las operaciones de Cleveland Clinic en Ohio, donde los médicos de campos relacionados trabajaban muy cerca uno del otro. Al personal de (Cleveland Clinic Florida le resultaba dificil ofrecer el mismo nivel de desempeio que un entorno mas cooperativo habria apoyado. Segiin observs el Dr. William Ruschhaupt, un veterano de 20 aos de la Clinica Fl éxito de Cleveland Clinic se debe en gran parte a este ambiente de colegialidad y colaboracién que tenemos. Los médicos se conocen muy bien, se ven en las salas de operaciones y colaborar estrechamente. Lo mismo ocurre con su personal. En Florida, creamos barreras culturales. Tuvimos un edifcio de oficinas en Cypress Creek Road. Tuvimos un hospital junto al océano en ATA. En un buen dia sin trafico el recorrido entre uno y otro sitio tardaba 20 minutos. Todas esas oportunidades de colegialidad y colaboracién no existian porque las instalaciones estaban muy separadas. Los desafios de operacién en Florida se vefan exacerbados por la naturaleza cambiante de la industria de cuidados de la salud, en que los costas estaban subiendo y la competencia era cada vez és fuerte. Estos factores, junto con cierto grado de interpretacién errdnea del desconocido mercado del sur de Florida, dieron lugar a los malos resultados financieros en Florida. Para tener éxito en Florida, ios lideres de Cleveland Clinic crefan que tenfan que reproducir su. modelo tradicional al construir campus médicos integrados que incluyeran una Clinica de pacientes externos y un hospital. En Naples, en la costa oeste de Florida, Cleveland Clinic abrié una Clinica ‘para pacientes externos en 1999 y un hospital de 70 camas en 2001. También en 2001 abrié sus puertas en Weston, cerca de Ft. Lauderdale, un nuevo campus integrado manejado en sociedad con Tenet Healthcare Corporation. Pero la apertura de estas dos nuevas instalaciones no gener6 un rendimiento positivo sobre la inversién. En las palabras de un analista financiero, Cleveland Clinic Florida siguié siendo “el talon de Aquiles de largo plazo de Ia fundacién” ¥. La propiedad de la instalacion de Naples se transfirié posterformente a otro proveedor de Florida y la Clinica empezé a negociar a fin de comprar la propiedad de Tenet del hospital Weston, El desempeno de Cleveland Clinic en Florida contrastaba marcadamente con el desempeio de sus otras iniciativas fuera del estado. Una de ellas fue el programa de cirugia cardiaca en el Rochester 28 Roger Mezger, “Cini’s Operations in South Florida Are Bleeding Unchecked,” The Cleland Plain-Deler, 29 de junio de 2001, www. leis-ness com, Visitado en enero de 2006, a Cleveland Clinic ex1-s02 General Hospital de Nueva York, que la Clinica supervisé como «el Rochester Heart institute: A Cleveland Clinic Heart Surgery Center’. Posteriormente se establecié una alianza similar con un hospital de Chester, Pensilvania, y existia una alianza en urologia con un hospital de Virginia Occidental. Se planeaban més de esas alianzas. El jefe administrative Roberto Llamas, quien se unio a Cleveland Clinic en 2004 después de una exitosa carrera en GE, describié el razonamiento que respaldaba est tipo de iniciativas. “Hemos visto las cosas que hacemes bien y doncle somos fuertes desde un punto de vista de calidad y marca. Nos preguntamos: zcudles de estas se pueden exportar? Empezamos con cirugia cardiaca debido a nuestra reputacién nacional en esa especialidad. Posiblemente podian dar a esto distribucin en el extranjero, en las condiciones adecuadas. Esas condiciones incluyen ser capaces de mantener resultados y estindares de calidad y proteger nuestra marca”. Nuevas direcciones Sobre el escritorio de Cosgrove se encontraban tres sobres idénticos de manila que contenian tres iniciativas muy distintas En uno estaban los planes para establecer, mediante una empresa conjunta con Canyon Ranch una*Wellness Clinic” para los adinerados clientes Canyon Ranch que se preocupaban por su salud. Otro contenia los detalles de una empresa conjunta llamada The Toronto Health and Wellness Centre que se habia puesto en marcha para satisfacer las necesidades del cemergente sector canadiense privado de cuidados de la salud. El tercer sobre contenta ls plans para ‘un excelente hospital de clase mundial en el lejano Abu Dhabi, en los Emiratos Arabes Unidos. Las tres las iniciativas no podrian ser mas diferentes, y Ia Clinica estaba avanzando en todas ellas simulténeamente. Esto planteaba varias cuestones. ‘* staba Abu Dhabi demasiado alejada cultural, operativa y geograficamente para tener una ‘oportunidad razonable de éxito? ‘¢ Tenia sentido lanzar ena nueva Clinica en Toronto en vista de los desafios de ejecutar un plan similar en Florida? ‘+ Bran los clientes de elite de Canyon Ranch la mejor forma de usar el poco tiempo y los escasos recursos de que se disponia? Canyon Ranch Cosgrove puso en marcha la alianza con Canyon Ranch, “la mayor empresa del mundo de bienestar y estilo de vida” en el invierno de 2006, El rancho contaba con hoteles de descanso para el segmento de alto ingreso en Arizona, Massachusetts y otros lugares (incluso a bordo del buque anclado Queen Mary Il, un hotel de lujo en Long Beach, California). (En el anexo 8 se reproduce un ‘comunicado de prensa conjunto.) El jefe ejecutive Mel Zuckerman expres6 como sigue la filosofia de (Canyon Ranch: “La salud, cuando se concibe solo como Ia ausencia de enfermedad, es un estandar de ‘mediocridad, pero cuando se ve como una cualidad de la vida es un esténdar de inspiracién y logros cada vez mayores “ Cosgrove explicé por qué crefa que Cleveland Clinic y Canyon Ranch se ajustaban bien. hatp: www. canyoncanch. commis whatis seduction. agp, visitado en febrero de 2006, 11-so2 (Cleveland Clinic Cuando nos fiamos en ol negocio en que se encuentran los hospitales, no es el de cuidadtos de la salud sino el de cuidado de los enfermos. En esencia, nos ocupamos de las personas solo cuando ya no son saludables. Ese modelo de atencién me parecia anacrénico. El hecho es que casi la mitad de las muertes prematuras en Estados Unidos son causadas por problemas de estilo de vida. Como organizacion no estébamos abordando acecuadamente este lado de la ecuacion medica Yo conocia la reputacién de Canyon Ranch y le di'una llamada a Mel. Le pregunté si ellos querian trabajar en conjunto con nosotros. Era perfectamente logico. Ellos sabian todo sobre ejercicio, control de peso, dieta y vida sana y nosotros sabfamos todo sobre el otro extremo de la medicina. Juntos podiamos dar una continuidad completa de cuidados. EL objetivo final de la alianza era crear un campus de bienestar que atrajera a pacientes que no necesitaran atencién médica inmediata, pero que quisieran mejorar su salud mediante ejercicio, nutricion y educacion para la salud. Las dos entidades de salud se lanzaron a una entusiasta exploracién de posibles colaboraciones. Las ideas mas viables giraban en torno a la prestacion de servicios de salud para ejecutivos, consultas de telemedicina e intercambio de conocimientos y técnicas médicas entre el personal de Cleveland Clinic y el personal médico de Canyon Ranch. Idealmente, la mezcla resultante de servicios representaria lo mejor que podian ofrecer la medicina académica y Ia alternativa. Llamas explicé la filosoffa que respaldaba sus planes. A medida que avanzébamos hacia un enfoque més basado en el bienestar, se propuso que Cleveland Clinic abriera una cadena de centros de acondicionamiento fisico para empleados de alto ingreso en toda la regién. Yo sugeri que nos alejéramos de esta idea. Los centros de acondicionamiento fisico y los gimnasios privados parecen servir a una clientela que ya esta en. forma, el tipo 1,82 metros y 170 libras que esti tratando de decidir si va a correr ocho 0 dlieciséis kilometros. Pero lo que buscamos no es equipo brillante. ,Adéncle va una persona normal que decide “estar mejor”? {Donde puede esa persona obtener educacién bésica sobre acondicionamiento fisico y estilos de vida? {Quién atiende a las necesidades de la mujer de 56 anos, con 17 kilos de sobrepeso y una pierna mala? {Donde empieza ella su jornada de Dienestar? Cleveland Clinic y Canyon Ranch percibian que su bienestar y perspicacia médica combinados eran ese punto de partida. Cleveland Clinic Canada Después de haber observado cuidadosamente el sistema canadiense de cuidados de la salud, Cosgrove creia haber percibido una oportunidad. “Regularmente proporcionébamos cuidados a un flujo constante de pacientes canadienses que simplemente no podian acceder a los tratamientos de alta calidad que necesitaban desesperadamente de sus centros locales dle servicios de salud”, expli “Podemos lograr un considerable impacto positive sobre la salud de los pacientes canadienses, nuevos y actuales con una instalaci6n convenientemente situada en Toronto” Pero esos planes tendrian que moverse lentamente. Habia solo tres paises en todo el mundo donde los cuidados privados de la salud eran ilegales, y Canadé era uno de ellos!® 28 Cuba y Corea del Norte son los ores dos. % Cleveland Clinic ou-s02 Los cuidados de la salud en Canada, que desde mucho tiempo atrés se consideraban como una alternativa deseable de pagador tnico al costoso y problemético modelo estadounidense de sector blico/privado, mostraban signos de tension en el marco en vista del mayor ntimero de pacientes ‘que hacian cola para ciertos procedimientos quirirgicos. Deseosos de acceder a cuidados de la salud de alta calidad, los pacientes a menudo cruzaban la frontera sur de Canada y optaban por pagar de contado para servicios médicos répidos en Estados Unidos. En respuesta a esta tendencia y a las recientes protestas de los ciudadanos, la Corte Suprema de Canada levanté en 2005 su prohibicién a Jos seguros privados en Quebec, Io que envi6 ondas de choque a través del sistema canadiense de ‘cuidados de Ia salud. Los jueces afirmaron que los excesivos periods de espera violaban los derechos de los pacientes”. “Los retrasos en el sistema de salud piiblica son generalizados” dijeron ellos, “y en algunos casos graves, los pacientes mueren como resultado de las listas de espera para la asistencia médica publica. La prohibicién contra el seguro médico privado y su consecuencia de negarle a la gente servicios vitales de salud produce sufrimiento fisico y psicolégico que alcanza el umbral de gravedad”” En 2006, Alberta, la provincia més conservadora de Canad, mejor6 la situacién al aprobar leyes que permitian a los médicos trabajar en cl sistema puiblico y en el privado”!. Con casos similares tratando de lograr aprobacion en los tribunales en otras provincias, y creyendo que Toronto no tardarfa en aprobar leyes similares, Cleveland Clinic formé en marzo de 2006 una empresa llamada Cleveland Clinic Canada, que entré en un acuerdo con el Copeland Group of Companies que demandaba la posesién y gestién conjunta del nuevo Toronto Health and Wellness Centre. (El comunicado de prensa de Cleveland Clinic Canada se reproduce en el anexo 9.) Cosgrove comenté: Nuestra alianza proporciona conocimientos de nivel maximo en las areas de nutricion, ‘manejo de estrés, prescripciones de ejercicios y prevencién de enfermedades para satisfacer las recientes demandias de los ciudadanos de Toronto. Tambien brindaria el mismo cuidado de seguimiento de alta calidad a los actuales pacientes canadienses de la Clinica gracias a la facilidad de esta conveniente ubicacién. Con las nuevas tendencias en al sistema canadiense de salud, estamos idealmente posicionados para aprovechar este mercado que se esta abriendo y hacer una importante contribucién a la calidad global de servicios de salud disponibles, y que pronto serdn mas facilmente accesibles, en Toronto. Abu Dhabi El 13 de septiembre de 2006, en presencia del Principe Heredero, Su Alteza General Jeque Mohammed Bin Zayed Al Nahyan, Cleveland Clinic y Mubadala Development entraron en un acuerdo para investigar, establecer y operar un centro de cuidados de salud de clase mundial en Abu Dhabi, Emiratos Arabes Unidos. (El comunicado de prensa que anuncié la instalacién se reproduce en el anexo 10). El acuerdo, firmado por Cosgrove y el jefe ejecutive y director gerencial de ‘Mubadala, S.E. Khaldoon Khalifa Al Mubarak, contenfa Ios términos de la nueva Cleveland Clinic Abu Dhabi. Aunque se programaba que el hospital abriera sus puertas en un ambicioso plazo de tres, afios, el contrato echo a andar un compromisa exclusivo de 15 afos, 29 Susanna Moon, “Breaks in Canada's Health System May Invite U.S. Solutions.” Te Wall Set Jr 1 de agosto de 2005, pi Diba 21 Elena Chemey, “Politics & Economies: Canada Relents on Health Care: Strains on Its Public System Dring Private Growth Concern” The Wal Stet ural 7 de marzo de 2006, p. AS. x1-s02 Cleveland Clinic En ese tiempo, Cleveland Clinic se comprometia a transferir sus procedimientos y sistemas operatives, ast como sus estrictos esténdares y directrices, a las nuevas instalaciones de Abu Dhabi Dependiendo de los resultados de un exhaustivo estudio regional del impacto econdmico de la salud, la Clinica ajustaria sus especialidades, instalaciones y capacidades a las necesidades de tos ciudadanos de la regién, lo que tendria como resultado un hospital definido por las necesidades locales, pero basaclo en el modelo de Cleveland Clinic. Cosgrove explicé el impulso para la iniciativa de Abu Dhabi. Enel plazo de un ano, 25 paises se acercaron a Cleveland Clinic para solicitar ayuda con sus sistemas de cuidados de la salud. Cuando los Emiratos Arabes Unidos se acercaron a nosotros, se hizo evidente que yo no podia enviar mis mejores neurocirujanos a Abu Dhabi: no hablan el idioma, no pude conseguir que les dieran licencia y ellos no querian ir. Pero lo que sf tenfamos era un sistema que permitia a los médicos ejercer su profesion en la forma en que quieren hacerlo. Se necesita mas que grandes médicos para hacer una gran organizacién. Es como la semilla y el suelo. Usted debe tener entornos de apoyo para que ambos crezcan. Hay muchos médicos brillantes, pero no cuentan con la oportunidad de tener una organizacion que los apoye como lo hacemos nosotros. El sistema de Cleveland Clinic les da el ambiente para prosperar. La iniciativa de Abu Dhabi diferia de la de Canyon Ranch y Toronto al hacer hincapié en el ajuste completo a las necesidades especificas de una regién particular y al reproducir todo el modelo de Cleveland Clinic en un entorno geograficamente distante. Fn juego estaba la cuidadosamente cultivada reputacion de Cleveland Clinic. Ei contrato firmado de 15 aftos aseguraba que los resultados de la Clinica de Abu Dhabi se basaran en compromisos y medidas a largo plazo y no, como en Florida, en resultados a corto plazo, Cosgrove creia que Abu Dhabi era un inicio interesante ppara la vision de Cleveland Clinic para el futuro. “Si podemos repetir nuestro modelo en Abu Dhabi", declaré, “entonces podemos ayudar a mucha més gente alrededor del mundo”, El siguiente paso Cosgrove cerré cada sobre de manila y consideré la extraordinaria plataforma que habia heredado y teforzado. Cleveland Clinic era la mejor de su clase segrin la mayoria de medidas objetivas, con una excepcional capacidad de innovacion y atenci6n al paciente. Ahora él estaba en una encrucijada critica al determinar el futuro de la Clinica. Eran estas tres iniciativas los pasos correctos en su crecimiento? :Fxigitfan demasiado de la capacidad de la Clinica al proceder simultaneamente con las ‘res? ;Habia una ruta mejor que ellos no habian considerado? Y si se limitaba y elegia solo una iniciativa, ;cual se ajustaba mejor en vista de la innovadora historia de Ta Clinica y su ambicioso futuro? 6 (Cleveland Clini ex1-s02 Anexo1 Mapa del Sistema de Salud de Cleveland Clinic Ashiab 26 county Medical Center Health Center FJ Cleveland Clinic A. ian South Points \ Ga aaa Sheicimava seepage 11-802 (Cleveland Clini Anexo 2 Innovaciones y logros de Cleveland Clinic 1948 1951 1956 1958 1959 1967 1972 1992 1996 1999 EI Dr, Irvine Page afsla la serotonina neurotransmisora, un avance relacionado con el desarrollo de Prozac, entre otros adelantos. EL Dr. George Phalen identifica el sindrome del tiinel carpal, una lesién por presién repetitiva que afecta las manos y las mufecas, Los cirujanos cardiacos Donald Eifler y Laurence Groves ejecutan Ia primera operacién exitosa del mundo de “corazin detenido”, un procedimiento que implica detener el corazén para repararlo quirdrgicamente. El procedimiento usa una maquina cardiopulmonar desarrollada por otro cirujano de Cleveland Clinic, Willem Kol. El cardi6logo F. Mason Sones, Jr. desarrolla la angiografia coronaria, que permite a los médicos ver el coraz6n y sus vasos mediante rayos X méviles, lo que prepara el ‘camino para el desarrollo de la cirugia de bypass. La investigadora y doctora Helen Brown, desempenta un papel clave en el estudio nacional que establece el papel del colestorol de la dicta en la enfermedad cardiovascular. El cirujano del corazén René Favaloro introduce la cirugia de derivacion coronaria (bypass coronario), un nuevo método para asegurar el flujo adecuado de sangre al corazén de los pacientes con enfermedad severa de la arteria coronaria que se convierte en uno de los medios mas exitosos para tratar la enfermedad cardiaca coronaria y que salva decenas de miles de vidas cada aio. Anualmente en todo el ‘mundo se reatizan cerca de 800. 000 procedimientos de bypass. Los especialistas cardiovasculares William Proudfit, William Sheldon y Loop Floyd establecen un registro de informacién cardiovascular, el primer registro computarizado del mundo de datos sobre diagnéstico y tratamiento cardiaco Creado con la ayuda de la enfermera certificada Emily Wagstaff, el registro es una poderosa herramienta para el estudio de enfermedades del corazén El neurocirujano Gene H. Barnett y el investigador Donald W. Kormos desarrollan Ja vara sonica, una técnica de imagen que permite a los neurocirujanos localizar lesiones con una facilidad y precision sin precedentes. Dr. Delos Cosgrove introduce un método de invasién minima de operar las valvulas, aértica y mitral del coraz6n, lo que reduce el tiempo de recuperacion y las posibilidades de infeccion, Nace el primer bebé del mundo después de una operacién asistida por robot de reconexién de la trompa de Falopio realizada por el Dr. Tommaso Falcone, Jofe de la Seccion de Endocrinologia Reproductiva e Infertilidad, El Dr, Peter Koltai desarrolla un nuevo procedimiento para la eliminacion de las, amigdalas que involucra remover una porcién de ellas en vez de cortarlas del todo, Jo que produce menos dolor, recuperacién més rapida y menos complicaciones, (Cleveland Clinic on-s02 2003 Centificos de Cleveland Clinic identifican el primer gen confirmado come causa de enfermedad coronaria en los seres humane. El gen, MEF2A, fue descubierto al estudiar metédicamente Ta composicion genética de 21 miembros de una familia de Towa que durante generaciones ha sufrido incidentes de enfermedad arterial coronaria y ataque cardiaco. 2005 Los cardiélogos pediatras de The Children's Hospital de Cleveland Clinic se convierten en los primeros de Estados Unidos en usar un nuevo dispositivo, el ‘Transcatheter Patch, para cerrar un defecto del tabique auricular (conocido en inglés como ASD), un agujero en la pared entre a auricula derecha e izquierda del corazon 2006 Un equipo de investigadores de Cleveland Clinic y la University of California, San Francisco descubre un nuevo virus en los tumores prostaticos. ‘Fuente: Adaptado de wow. ck org, vistado on febrero do 2006, on.s02 Cleveland Clinic Anexo 3 Anuncio de “Crea en Cleveland” para la Construccién del Centro Cardiaco de Cleveland Clinic “Es el sonido dela - eer construccién del nuevo Centro Cardiaco de Cleveland Clinic’. feast Pali LOAD Fuente: www: cleveland, com, visitado en febrero de 2006, 20 Cleveland Clinie on-s02 Anexo4 Sala de Teleconferencia del Centro de Cirugfa De invasién minima Fuente: Cleveland Cin eu-s02 Cleveland Clinic Anexo5 Laboratorio Seco del Centro de Cirugia De invasién minima Fuente: Cleveland Cink, a (Cleveland Clinic on-802 Anexo6 Foto de la pagina web de MyChart Cleveland Clinic Orne ‘Slevsland Cini Home | Home | Hela Welcome to eCleveland Clinic MyChart, Your Personal Health Connection! ‘ou en acess your oning heath Nychar ~ Your Personal Heakh Connection is designed to enhance omaton by sging in 9th ‘Sericatn Getween you avd yurheaie cae te at Te evden 08 9710 hee pare you Cas ‘uychan 10 + view portions of your personal health record and related information Request and cancel eppcintments Request prescription renevals 1 Notify us ef changes in your rail or email address IF YOU ARE EXPERIENCING AN URGENT PROBLEM, 00 NOT USE MYCHART. CALL 911 OR YOUR PHYSICIAN'S 60.0 cossuons? ‘OFFICE IMMEDIATELY. ‘your Privacy We take great care to snsura that yeur health formation @ apt private. See our nan, ‘Eualement and Notice of Privacy Practices for sore information Fuente: Cleveland Clinic. use Cleveland Clinic Anexo7 Reporte de tonos del Quality Institute ‘Satisfacién de pacientes intomos da ciugia médica dol Sictoma de. Salud de Cleveland Clinic Puntjes comparados con ol rango de perantl do NRG Picker “to imoste 662004 mmm ual o mayor quo ol porcant 90 See Eniro ol porcnt 50 y el 00 (mim igual o manor que el percent 50 Nota: Este anexo es simplemente iustratvo 1 refea datos genuinos, Fuente: Cleveland Chin, oy Cleveland Clinic ase Anexo8 Comunicado de prensa de la iniciativa conjunta de Cleveland Clinic y Canyon Noticias de Cleveland Clinic Cleveland Cl para ejecutivos y Canyon Ranch lanzan programa conjunto de salud 1910912006 Nuevo programa combina conocimiento clinico de vanguerdia com asesoria de expertos en bienestar HN AB TUCSON, Ariz. (18 de septiembre de 2008). Dos lideres en sus respeciivos campos han combinado recursos para ofrecer una experiencia sin precedentes de salud ejecutiva. Como parte de su alianza actual para proporcionar opciones innovadoras de salud, Cleveland Clinic de Cleveland, Ohio, uno de los principales hospitales de la nacién y Canyon Ranch, la compafia de mejora de vida ‘que fue picnera en el concepto de estilo de vida saludable, anunciaron su plan conjunto Cleveland Clinic- Canyon Ranch Executive Health Program (EHP), que integra lo mejor de la medicina tradicional con los limos _avances en bienestar prevertivo. La iniciativa conjunta lleva et tradicional examen fsico anual de los elecutivos a un nivel superior, ofteciendo ro solo la mas completa informacién médica disponible, sino también una receta para camibios personalizados, ‘en elestlo de vida para lograr una salud optima, “La meta de nuestro Programa Ejecutivo de Salud va més allé del examen {fisico anval, dijo Lipenis. “Nuestros objetives son crear una hoje de ruta de mejora continua de la salud para cada uno de nuestros ejecutivos. Nuestro papel es proporcionar orientacién y apoyo a nuestros huéspedes © inspiraros @ lograr el ‘mejor estado posible de salud” Este nuevo programa, disponible en Cleveland Clinic y en los hoteles de descanso de destino de Canyon Ranch en Tucson, Arizona y Lenox, Massachusetts, dara a los huéspedes de Canyon Ranch acceso rapida @ lespecialistas de Cleveland Clinic para la interpretacion de estudios de dlagndstca, referencias medices y las terapias mas recientes, mientras proporciona a los pacientes de Cleveland Clinic acceso a las herramientas de ‘mejor de vida de Canyon Ranch para obtener una vida saludable, Los dos lugares satisfacen diferentes necesidades de los partcipantes del programa. En Cleveland Cimnic, los ecupades ejecutivos pueden completar el programa durante una experiencia de un dia completo, Las evaluaciones pueden requeri una noche adicional. En los hoteles de Canyon Ranch, los partcipantes pueden seleccionar un programa de cuatro o cinco dias y combinar los beneficios médicos del programa con las miliples oportundades disponibles en estos hoteles de descanso. Ambas compafiias aprovechan una sélida base de exitosos programas anteriores de salud ejecutiva para

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