‫ﺠﺎﻤﻌـــــــــــﺔ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌــــــــــــﺭ‬

‫ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻝﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭ ﻋﻠﻭﻡ ﺍﻝﺘﺴﻴﻴﺭ‬

‫ﻤﻠﺤﻘــــــــﺔ ﺍﻝﺨﺭﻭﺒـــــــﺔ‬
‫ﻗﺴﻡ ﻋﻠﻭﻡ ﺍﻝﺘﺴﻴﻴﺭ‬
‫ﺍﻝﻤﻭﻀــﻭﻉ ‪:‬‬

‫)ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ﻟﻠﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ((‬

‫ﻤﺫﻜﺭﺓ ﻤﻘﺩﻤﺔ ﻝﻨﻴل ﺸﻬـﺎﺩﺓ ﺍﻝﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭ ﻋﻠﻭﻡ ﺍﻝﺘﺴﻴﻴﺭ‬
‫ﻓﺭﻉ ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺃﻷﻋﻤـﺎل‬
‫ﺘﺤﺕ ﺇﺸﺭﺍﻑ ‪:‬‬ ‫ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻝﻁﺎﻝﺒﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻝﺩﻜﺘﻭﺭ ‪ :‬ﻋﻠﻲ ﻋﺒﺩ ﺍﷲ‬ ‫ﺯﺭﻭﺨﻲ ﻓﻴﺭﻭﺯ‬

‫ﻟﺠﻨﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ‪:‬‬
‫ﺭﺋﻴﺴﺎ‬ ‫ﺍﻷﺳﺘﺎﺫ‪ :‬ﺧﺎﻟﻔﻲ ﻋﻠﻲ‬
‫ﻣﻘﺮﺭﺍ‬ ‫ﺍﻷﺳﺘﺎﺫ‪ :‬ﻋﻠﻲ ﻋﺒﺪ ﺍﷲ‬
‫ﺍﻷﺳﺘﺎﺫ‪ :‬ﻛﺴﺮﻯ ﻣﺴﻌﻮﺩ ﻋﻀﻮﺍ‬
‫ﺍﻷﺳﺘﺎﺫﺓ‪ :‬ﻗﺼﺎﺏ ﺳﻌﺪﻳﺔ ﻋﻀﻮﺍ‬

‫
‬
‫ﺍﻝﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‬
‫‪٢٠٠٦/٢٠٠٥‬‬
‫ﺍﻝﺴﻨﺔ‬
 ‫ﺃﺸﻜﺭ ﺍﷲ ﺍﻝﺫﻱ ﻭﻓﻘﻨﻲ ﻹﻨﻬﺎﺀ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺫﻜﺭﺓ‪.‬‬
‫ﺃﺸﻜﺭ ﺍﻝﺩﻜﺘﻭﺭ ﻋﻠﻲ ﻋﺒﺩ ﺍﷲ ﺍﻝﺫﻱ ﻗﺒل ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺫﻜﺭﺓ‪ ،‬ﺃﺸﻜﺭﻩ ﻋﻠﻰ ﻨﺼﺎﺌﺤﻪ ﻭ ﺃﻓﻜﺎﺭﻩ ﺍﻝﻘﻴﻤﺔ ﺍﻝﺘﻲ‬
‫ﺃﻓﺎﺩﻨﻲ ﺒﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺃﺸﻜﺭ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻝﺠﻨﺔ ﺍﻝﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻋﻠﻰ ﻗﺒﻭﻝﻬﻡ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻝﻤﺫﻜﺭﺓ‪.‬‬
‫ﻋﻤﻲ ﺍﻝﺤﺎﺝ ﻭ ﻨﺎﺩﻴﺔ ﻋﺒﻭﺩﻱ ‪ ،‬ﻭ ﺍﻝﺴﻴﺩ ﺜﺎﺒﺕ ﻤﻭﺴﻰ‪.‬‬
‫ﺍﻝﺴﻴﺩ ﺸﺒﻠﻲ ﺃﺤﻤﺩ ﻭ ﺍﻝﺴﻴﺩ ﻭﺍﻋﻠﻲ ﺯﻫﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﻭﻁﻨﻴﺔ ﻝﻠﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺃﻫﺩﻱ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻌﻤل ﺇﻝﻰ ﻭﺍﻝﺩﻱ‪ ،‬ﺇﻝﻰ ﺇﺨﻭﺘﻲ‪ ،‬ﺃﺤﻤﺩ ‪،‬ﻤﺤﻤﺩ‪ ،‬ﻭﺴﺎﻡ‪.‬‬
‫ﺇﻝﻰ ﺨﺩﻴﺠﺔ ﻭ ﻓﻭﺯﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺃﻫﺩﻴﻪ ﻜﺫﻝﻙ ﻝﻜل ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻋﺎﺌﻠﺘﻲ‪ ،‬ﻋﻤﻲ ﺍﻝﺤﺎﺝ‪ ،‬ﻤﺤﻤﺩ ﻭ ﺃﺒﻨﺎﺌﻬﻡ‪.‬‬
‫ﺇﻝﻰ ﺼﺩﻴﻘﺎﺘﻲ ﻓﺭﺩ ﺃﻡ ﺍﻝﺨﻴﺭ ﻭ ﻓﺘﻴﺤﺔ‪.‬‬
 ‫ﺍﻝﻤﺤﺘــــﻭﻯ‬

‫ﻤﻘﺩﻤﺔﻋﺎﻤﺔ‬
‫ﺍﻝﻔﺼل ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻹﺼﻼﺡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭ ﺍﻝﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻲ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻝﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻝﺠﺩﻴﺩﺓ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻤﺒﺤﺙ ﺍﻷﻭل ‪ :‬ﺍﻝﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﻋﺎﻝﻡ ﺍﻝﻴﻭﻡ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل ‪ :‬ﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻝﻌﻭﻝﻤﺔ ‪ ،‬ﺍﻝﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻝﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻴﺎ‬
‫ﺍﻝﻔﺭﻉ ﺍﻷﻭل ‪ :‬ﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻝﻌﻭﻝﻤﺔ ﻭ ﺍﻝﺘﺤﻭﻻﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻝﺭﺍﻫﻨﺔ‬
‫ﺍﻝﻔﺭﻉ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻝﺘﺤﻭﻻﺕ ﺍﻝﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻴﺔ ﻭ ﻤﻘﺘﻀﻴﺎﺕ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺭ‬
‫ﺍﻝﻔﺭﻉ ﺍﻝﺜﺎﻝﺙ‪ :‬ﺍﻝﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭ ﺘﺤﻭﻻﺕ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻝﻌﻤل‬
‫ﺍﻝﻤﻁﻠﺏ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ،‬ﺍﻝﻜﺴﺎﺩ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‬
‫ﺍﻝﻔﺭﻉ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺤﺩﺓ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬
‫ﺍﻝﻔﺭﻉ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻝﻜﺴﺎﺩ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‬
‫ﺍﻝﻤﺒﺤﺙ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ ‪ :‬ﺍﻹﺼﻼﺤﺎﺕ ﺍﻝﻤﺩﻋﻤﺔ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻝﻬﻴﺌﺎﺕ ﺍﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ﺍﻝﺩﻭﻝﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل ‪ :‬ﺍﻹﺨﺘﻼﻻﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭ ﺍﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ﻝﻠﺠﺯﺍﺌﺭ‬
‫ﺍﻝﻔﺭﻉ ﺍﻷﻭل ‪ :‬ﺍﻹﺨﺘﻼﻻﺕ ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻝﻔﺭﻉ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ ‪ :‬ﺍﻹﺨﺘﻼﻻﺕ ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻝﻤﻁﻠﺏ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻝﺘﺜﺒﻴﺕ‪ ،‬ﺍﻝﺘﻜﻴﻑ ﺍﻝﻬﻴﻜﻠﻲ‬
‫ﺍﻝﻔﺭﻉ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻝﺘﺜﺒﻴﺕ‬
‫ﺍﻝﻔﺭﻉ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻌﺩﻴل ﺃﻭ ﺍﻝﺘﻜﻴﻴﻑ ﺍﻝﻬﻴﻜﻠﻲ‬
‫ﺍﻝﻤﻁﻠﺏ ﺍﻝﺜﺎﻝﺙ‪ :‬ﺃﺜﺭ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻝﺘﺜﺒﻴﺕ ﻭ ﺍﻝﺘﻜﻴﻑ ﺍﻝﻬﻴﻜﻠﻲ ﻓﻲ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭ‬
‫ﺍﻝﻔﺭﻉ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺁﺜﺎﺭ ﺍﻝﺘﺼﺤﻴﺤﺎﺕ‬
‫ﺍﻝﻔﺭﻉ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ ‪ :‬ﺁﺜﺎﺭ ﺍﻝﺨﻭﺼﺼﺔ‬
‫ﺍﻝﻔﺼل ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻤﺎﻫﻴﺔ ﻭ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻤﺒﺤﺙ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺘﺄﻫﻴل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‬
‫ﺍﻝﻔﺭﻉ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻝﺘﺄﻫﻴل‬
‫ﺍﻝﻔﺭﻉ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺘﺄﻫﻴل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭ ﻭﺴﺎﺌل ﺘﻨﻔﻴﺫﻩ‬
‫ﺍﻝﻔﺭﻉ ﺍﻝﺜﺎﻝﺙ‪ :‬ﺃﺸﻜﺎل ﺘﺄﻫﻴل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻝﻤﻁﻠﺏ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻤﺩﺨل ﺇﻝﻰ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‬
‫ﺍﻝﻔﺭﻉ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻝﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺒﻤﻭﻀﻭﻉ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‬
 ‫ﺍﻝﻔﺭﻉ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ ﻤﺸﺎﺒﻬﺔ ﻝﻤﻔﻬﻭﻡ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‬
‫ﺍﻝﻤﺒﺤﺙ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻭ ﺃﺸﻜﺎل ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺃﺴﺒﺎﺏ ﻭ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‬
‫ﺍﻝﻔﺭﻉ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪ ).‬ﻨﺸﺄﺓ ﺍﻝﺤﺎﺠﺔ ﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ(‬
‫ﺍﻝﻔﺭﻉ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‬
‫ﺍﻝﻤﻁﻠﺏ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺃﺸﻜﺎل ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‬
‫ﺍﻝﻔﺭﻉ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﺩﺍﺌﻡ ﻭ ﺍﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻤﺅﻗﺕ‬
‫ﺍﻝﻔﺭﻉ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻜل ﺃﻭ ﻝﺠﺯﺀ ﻤﻨﻬﺎ‬
‫ﺍﻝﻔﺭﻉ ﺍﻝﺜﺎﻝﺙ‪ :‬ﺍﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﺒﺴﺒﺏ ﺃﺤﺩﺍﺙ ﻓﻌﻠﻴﺔ ﺃﻭ ﺃﺤﺩﺍﺙ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻝﻤﺒﺤﺙ ﺍﻝﺜﺎﻝﺙ‪ :‬ﻤﺸﺎﻜل ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻝﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭ ﻤﻨﺎﺥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺍﻝﻔﺭﻉ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻝﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ‬
‫ﺍﻝﻔﺭﻉ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ ‪ :‬ﻤﺸﺎﻜل ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﻓﻌﺎﻝﻴﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺍﻝﻤﻁﻠﺏ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻤﺸﺎﻜل ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺍﻝﻔﺭﻉ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﻤﺴﺘﻐﻨﻰ ﻋﻨﻬﻡ ﻭ ﺍﻝﻤﺴﺘﺒﻘﻴﻥ‪ ،‬ﻭ ﺍﻝﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻝﺫﻝﻙ‬
‫ﺍﻝﻔﺭﻉ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺃﻋﺭﺍﺽ ﺃﺨﺭﻯ‬
‫ﺍﻝﻤﺒﺤﺙ ﺍﻝﺭﺍﺒﻊ ‪ :‬ﺍﻝﺠﺎﻨﺏ ﺍﻝﻘﺎﻨﻭﻨﻲ ﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻝﻠﺠﻭﺀ ﺇﻝﻰ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‬
‫ﺍﻝﻔﺭﻉ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻝﺘﻘﻠﻴﺹ ﻤﻥ ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﺍﻝﻔﺭﻉ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻝﻘﻴﻭﺩ ﻭ ﺍﻝﺘﺩﺍﺒﻴﺭ ﺍﻷﻭﻝﻲ‬
‫ﺍﻝﻤﻁﻠﺏ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻝﺘﺩﺍﺒﻴﺭ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺘﻀﻤﻨﻬﺎ ﺍﻝﻤﻠﻑ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭ ﺍﻝﻀﻤﺎﻨﺎﺕ‬
‫ﺍﻝﻔﺭﻉ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻝﺘﺩﺍﺒﻴﺭ ﺍﻷﻭﻝﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺘﻀﻤﻨﻬﺎ ﺍﻝﻤﻠﻑ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫ﺍﻝﻔﺭﻉ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻝﻀﻤﺎﻨﺎﺕ ﺍﻝﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﻝﻠﻌﻤﺎل ﺍﻝﻤﺴﺭﺤﻴﻥ‬
‫ﺍﻝﻔﺼل ﺍﻝﺜﺎﻝﺙ‪ :‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻤﺒﺤﺙ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺃﻫﻡ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‬
‫ﺍﻝﻔﺭﻉ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻘﻭﻯ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﺔ‬
‫ﺍﻝﻔﺭﻉ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻝﻌﻤل‬
‫ﺍﻝﻔﺭﻉ ﺍﻝﺜﺎﻝﺙ‪ :‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻝﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺭ‬
‫ﺍﻝﻤﻁﻠﺏ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻤﺩﺍﺨل ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻭ ﺁﺜﺎﺭﻫﺎ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‬
 ‫ﺍﻝﻔﺭﻉ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻤﺩﺍﺨل ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‬
‫ﺍﻝﻔﺭﻉ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻵﺜﺎﺭ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‬
‫ﺍﻝﻤﺒﺤﺙ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺃﺴﺎﻝﻴﺏ ﻭ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺃﺴﺎﻝﻴﺏ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‬
‫ﺍﻝﻔﺭﻉ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺃﺴﺎﻝﻴﺏ ﺍﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﻁﺒﻘﺎ ﻝﻤﺒﺩﺃ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‬
‫ﺍﻝﻔﺭﻉ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺃﺴﺎﻝﻴﺏ ﺍﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﻁﺒﻘﺎ ﻝﻤﺒﺩﺃ ﺘﺠﻨﺏ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‬
‫ﺍﻝﻤﻁﻠﺏ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‬
‫ﺍﻝﻔﺭﻉ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻝﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻝﻤﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﺨﻔﻴﺽ‬
‫ﺍﻝﻔﺭﻉ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻝﻤﻌﺎﻴﻴﺭ‬
‫ﺍﻝﻤﺒﺤﺙ ﺍﻝﺜﺎﻝﺙ‪ :‬ﺍﻝﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻹﻋﺩﺍﺩ ﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﺨﻔﻴﺽ‬
‫ﺍﻝﻔﺭﻉ ﺍﻷﻭل ‪ :‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺩﻭﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻠﻴﺎ ﻭ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﻥ‬
‫ﺍﻝﻔﺭﻉ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﻭﺍﺠﺏ ﺃﺨﺫﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻋﻨﺩ ﺍﻝﺘﺨﻔﻴﺽ‬
‫ﺍﻝﻤﻁﻠﺏ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻭ ﺨﻁﻁ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‬
‫ﺍﻝﻔﺭﻉ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻝﻔﺭﻉ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺨﻁﻁ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‬
‫ﺍﻝﻤﻁﻠﺏ ﺍﻝﺜﺎﻝﺙ‪ :‬ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺨﻁﻁ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻭ ﻤﺘﺎﺒﻌﺘﻬﺎ‬
‫ﺍﻝﻔﺭﻉ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺨﻁﺔ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻔﺭﻉ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‬
‫ﺍﻝﻤﺒﺤﺙ ﺍﻝﺭﺍﺒﻊ‪ :‬ﺁﺜﺎﺭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻵﺜﺎﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺍﻝﻔﺭﻉ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻨﻌﻜﺎﺴﺎﺕ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﺍﻝﻔﺭﻉ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻨﻌﻜﺎﺴﺎﺕ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺍﻝﻤﻁﻠﺏ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻵﺜﺎﺭ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‬
‫ﺍﻝﻔﺭﻉ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻤﺩﺨل ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺒﻁﺎﻝﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻔﺭﻉ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻵﺜﺎﺭ ﺍﻝﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺎﻝﺒﻁﺎﻝﺔ ﻭ ﻋﻼﺝ ﺍﻝﻤﺸﻜﻠﺔ‬
‫ﺍﻝﻔﺼل ﺍﻝﺭﺍﺒﻊ‪ :‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺎﻝﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﻭﻁﻨﻴﺔ ﻝﻠﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻤﺒﺤﺙ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﻭﻁﻨﻴﺔ ﻝﻠﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺘﺎﺭﻴﺦ‪ ،‬ﻤﻬﺎﻡ ﻭ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺍﻝﻔﺭﻉ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻝﻤﺤﺔ ﺘﺎﺭﻴﺨﻴﺔ‬
 ‫ﺍﻝﻔﺭﻉ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻤﻬﺎﻤﻬﺎ ﻭ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‬
‫ﺍﻝﻤﻁﻠﺏ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺍﻝﻔﺭﻉ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻝﻬﻴﻜل ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫ﺍﻝﻔﺭﻉ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻝﻤﻬﺎﻡ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻝﻤﺩﻴﺭﻴﺎﺕ ﻭ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺍﻝﻤﺒﺤﺙ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﻭﻁﻨﻴﺔ ﻝﻠﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﺍﻝﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻝﺫﻫﺎﺏ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭﻱ‪ ،‬ﺍﻹﺤﺎﻝﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻘﺎﻋﺩ‬
‫ﺍﻝﻔﺭﻉ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻝﺫﻫﺎﺏ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭﻱ‬
‫ﺍﻝﻔﺭﻉ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻹﺤﺎﻝﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻘﺎﻋﺩ‬
‫ﺍﻝﻤﻁﻠﺏ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻻﺴﺘﻘﺎﻝﺔ‪ ،‬ﺍﻝﻭﻓﺎﺓ‪ ،‬ﺃﺴﺎﻝﻴﺏ ﺃﺨﺭﻯ‬
‫ﺍﻝﻔﺭﻉ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻻﺴﺘﻘﺎﻝﺔ‪ ،‬ﺍﻝﻭﻓﺎﺓ‬
‫ﺍﻝﻔﺭﻉ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺃﺴﺎﻝﻴﺏ ﺃﺨﺭﻯ‬
‫ﺍﻝﻤﻁﻠﺏ ﺍﻝﺜﺎﻝﺙ‪ :‬ﺃﺜﺭ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺍﻝﻔﺭﻉ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺃﺜﺭ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻝﻔﺭﻉ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻝﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻴﻥ ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﻭ ﻤﺼﺎﺭﻴﻑ ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ‬
‫ﺍﻝﻔﺭﻉ ﺍﻝﺜﺎﻝﺙ‪ :‬ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻋﻠﻰ ﻓﻌﺎﻝﻴﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺍﻝﺨﺎﺘﻤﺔ‬
‫ﺍﻝﻤﺭﺍﺠﻊ‪.‬‬
 ‫ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻷﺸﻜﺎل ﻭ ﺍﻝﺠﺩﺍﻭل‪ -1 .‬ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻝﺠﺩﺍﻭل ‪:‬‬

‫ﺍﻝﺼﻔﺤﺔ‬ ‫ﺍﻝﻌﻨﻭﺍﻥ‬ ‫ﺭﻗﻡ ﺍﻝﺠﺩﻭل‬

‫‪15‬‬ ‫ﺘﻁﻭﺭ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻝﻜﻠﻲ ﻤﻥ ‪١٩٩٠‬ﺇﻝﻰ ‪.١٩٩٤‬‬ ‫) ‪(١، I‬‬
‫‪24‬‬ ‫ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻝﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻤﻥ ﺴﻨﺔ ‪ ١٩٩٤‬ﺇﻝﻰ ‪٢٠٠٤‬‬ ‫) ‪( ٢، I‬‬
‫‪47‬‬ ‫ﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬ ‫) ‪( ١، II‬‬
‫ﺍﻝﻔﺭﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﻔﺎﺸﻠﺔ ﻭ ﺍﻝﻨﺎﺠﺤﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻨﺴﺒﺔ ‪55‬‬ ‫) ‪(٢ ، II‬‬
‫ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻭ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪57‬‬ ‫ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﺍﻝﻜﻠﻲ ﻭ ﺍﻝﺠﺯﺌﻲ ﻋﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‬ ‫) ‪( ٣ ، II‬‬
‫‪84‬‬ ‫ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻴﻥ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬ ‫) ‪(١ ، III‬‬
‫‪84‬‬ ‫ﻤﺩﻯ ﻋﻤﻕ ﻭ ﺍﺘﺴﺎﻉ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ‪.‬‬ ‫) ‪( ٢ ، III‬‬
‫‪85‬‬ ‫ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﻨﺎﺠﺤﺔ ﻭ ﺍﻝﻔﺎﺸﻠﺔ‪.‬‬ ‫) ‪(٣ ، III‬‬
‫‪87‬‬ ‫ﺍﻝﻔﺭﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻤﺩﺨل ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺠﻲ ﻭ ﺍﻝﻤﺩﺨل ﺍﻝﺜﻭﺭﻱ‪.‬‬ ‫) ‪( ٤، III‬‬
‫‪89‬‬ ‫ﺃﺴﺎﻝﻴﺏ ﺍﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﻁﺒﻘﺎ ﻝﻤﺒﺩﺃ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬ ‫) ‪(٥ ، III‬‬
‫‪92‬‬ ‫ﺃﺴﺎﻝﻴﺏ ﺍﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﻁﺒﻘﺎ ﻝﻤﺒﺩﺃ ﺘﺠﻨﺏ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬ ‫) ‪(٦ ، III‬‬
‫‪118‬‬ ‫ﺘﺤﻠﻴل ‪ SWOT‬ﻝﻠﻭﻀﻊ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪.‬‬ ‫) ‪(٧ ، III‬‬
‫‪126‬‬ ‫ﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬ ‫) ‪(٨ ، III‬‬
‫‪133‬‬ ‫ﺍﻝﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺍﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ﻭ ﺃﺤﺎﺴﻴﺱ ﺍﻝﻤﺴﺭﺡ‪.‬‬ ‫) ‪(٩ ، III‬‬
‫‪١٦٢‬‬ ‫ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎﺕ ﺍﻝﻘﻁﻊ ﺍﻝﺘﻌﻭﻴﻀﻲ ﻝﻌﻼﻗﺔ ﺍﻝﻌﻤل‪.‬‬ ‫)‪(١ ، IV‬‬
‫‪163‬‬ ‫ﺘﻁﻭﺭ ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺍﻝﻤﺤﺎﻝﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻘﺎﻋﺩ ﺍﻝﻌﺎﺩﻱ‪.‬‬ ‫) ‪(٢ ، IV‬‬
‫‪١٦٤‬‬ ‫ﺘﻁﻭﺭ ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺍﻝﻤﺤﺎﻝﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻘﺎﻋﺩ ﺍﻝﻨﺴﺒﻲ‪.‬‬ ‫)‪(٣ ، IV‬‬
‫‪١٦٦‬‬ ‫ﻤﻨﺤﺔ ﺍﻝﺘﻘﺎﻋﺩ ﺍﻝﻤﺴﺒﻕ‪.‬‬ ‫) ‪(٤ ، IV‬‬
‫‪١٦٧‬‬ ‫ﺘﻁﻭﺭ ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺍﻝﻤﺤﺎﻝﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻘﺎﻋﺩ ﺍﻝﻤﺴﺒﻕ‪.‬‬ ‫) ‪(٥ ، IV‬‬
‫‪١٦٨‬‬ ‫ﺘﻁﻭﺭ ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺍﻝﺫﻴﻥ ﻗﺩﻤﻭﺍ ﺍﺴﺘﻘﺎﻝﺘﻬﻡ‪.‬‬ ‫) ‪(٦ ، IV‬‬
‫‪168‬‬ ‫ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻝﻭﻓﻴﺎﺕ ﻤﻥ ‪ ١٩٩٨‬ﺇﻝﻰ ‪٢٠٠٥.‬‬ ‫) ‪(٧ ، IV‬‬
‫‪١٧٠‬‬ ‫ﺘﻁﻭﺭ ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺍﻝﻤﺴﺘﻐﻨﻰ ﻋﻨﻬﻡ‪.‬‬ ‫) ‪(٨ ، IV‬‬
‫‪171‬‬ ‫ﺘﻁﻭﺭ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻤﻥ ‪ ١٩٩٨‬ﺇﻝﻰ ‪٢٠٠٥.‬‬ ‫) ‪(٩ ، IV‬‬
‫‪١٧٢‬‬ ‫ﺍﻝﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻴﻥ ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﻭ ﻤﺼﺎﺭﻴﻑ ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ‪.‬‬ ‫) ‪(١٠ ، IV‬‬
‫‪١٧٤‬‬ ‫ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻗﻴﺎﺱ ﻓﻌﺎﻝﻴﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬ ‫)‪(١١ ، IV‬‬
 ‫ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻷﺸﻜﺎل ‪:‬‬

‫ﺍﻝﺼﻔﺤﺔ‬ ‫ﺍﻝﻌﻨﻭﺍﻥ‬ ‫ﺭﻗﻡ ﺍﻝﺸﻜل‬

‫‪9‬‬ ‫ﺃﺴﺱ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺘﻬﺎ‪.‬‬ ‫) ‪(١ ، I‬‬
‫‪10‬‬ ‫ﺁﺜﺎﺭ ﺍﻝﻜﺴﺎﺩ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‪.‬‬ ‫)‪(٢،I‬‬
‫‪١١‬‬ ‫ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻝﻘﺭﻥ ﺍﻝﺤﺎﺩﻱ ﻭ ﺍﻝﻌﺸﺭﻴﻥ‬ ‫)‪(٣،I‬‬
‫‪33‬‬ ‫ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺘﺄﻫﻴل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪.‬‬ ‫) ‪(١ ، II‬‬
‫ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻝﺘﺄﻫﻴل ﺍﻝﻤﻭﻀﻭﻉ ﻤﻥ ﻗﺒل ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻷﻤﻡ ‪34‬‬ ‫) ‪( ٢ ، II‬‬
‫ﺍﻝﻤﺘﺤﺩﺓ ﻝﻠﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫‪61‬‬ ‫ﺁﺜﺎﺭ ﻭ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺃﺯﻤﺔ ﻋﺩﻡ ﺍﻷﻤﺎﻥ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬ ‫) ‪( ٣ ، II‬‬
‫‪١٠١‬‬ ‫ﻗﺭﺍﺭ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬ ‫) ‪( ١، III‬‬
‫‪١٠٢‬‬ ‫ﺍﻝﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬ ‫) ‪(٢ ، III‬‬
‫‪١١٣‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻝﺒﻴﺌﻴﺔ‪.‬‬ ‫) ‪(٣ ، III‬‬
‫ﺍﻝﻬﻴﻜل ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﻭﻁﻨﻴﺔ ﻝﻠﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ‪153‬‬ ‫) ‪(١ ، IV‬‬
‫)‪(٢٠٠٦‬‬
‫‪173‬‬ ‫ﺍﻝﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻴﻥ ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﻭ ﻤﺼﺎﺭﻴﻑ ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ‪.‬‬ ‫)‪(٢، IV‬‬
 ‫ﺍﻝﻤﻘﺩﻤﺔ‪:‬‬
‫ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﻴﻭﻤﻨﺎ ﺍﻝﺤﺎﻀﺭ ﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﻜﺒﺭﻯ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻝﻠﻨﻤﻭ ﺍﻝﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﺤﺠﻤﻬﺎ ‪ ،‬ﺘﻨﻭﻉ‬
‫ﺃﻨﺸﻁﺘﻬﺎ ﻭ ﺘﻌﻘﺩﻫﺎ ﺨﺼﻭﺼﺎ ﻤﻊ ﺍﻝﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﻁﺭﺃﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺒﻴﺌﺔ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻜﺎﻝﻌﻭﻝﻤﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺃﺼﺒﺤﺕ‬
‫ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﺍﻝﺴﻤﺔ ﺍﻝﺒﺎﺭﺯﺓ ﻝﻬﺫﺍ ﺍﻝﻌﺼﺭ‪،‬ﻭ ﻤﺎ ﺃﻓﺭﺯﺘﻪ ﻤﻥ ﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻴﺔ ﺴﺭﻴﻌﺔ ﻭﻤﺘﻼﺤﻘﺔ ﻭ ﻤﺎ ﻨﺘﺞ ﻋﻨﻬﺎ‬
‫ﻤﻥ ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺤﺎﺩﺓ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺤﺎﻭﻝﺕ ﺍﻝﺘﻤﺎﺸﻲ ﻤﻌﻬﺎ ﻝﻀﻤﺎﻥ ﺍﻝﺒﻘﺎﺀ ﻭ ﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﻓﻘﺎﻤﺕ ﺒﺈﺘﺒﺎﻉ‬
‫ﺍﻝﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻜﺈﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻝﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭ ﺍﻝﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻴﻥ‪ ،‬ﺃﻭ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻝﻬﻨﺩﺴﺔ ﻭ ﻏﻴﺭﻫﺎ ‪،‬‬
‫ﻤﺤﺎﻭﻝﺔ ﺍﻝﺘﺄﻗﻠﻡ ﻤﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺤﻴﺙ ﻓﺭﻀﺕ ﺍﻝﻌﻭﻝﻤﺔ ﻭ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻜﺫﻝﻙ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺤﻜﻭﻤﺎﺕ ﺍﻝﺩﻭل‬
‫ﺍﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﻤﻭﺍﺠﻬﺘﻬﺎ ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﺍﺘﺠﻪ ﺒﺒﻌﺽ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺤﻜﻭﻤﺎﺕ ﻭ ﻤﻨﻬﺎ ﺍﻝﺤﻜﻭﻤﺔ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺇﻝﻰ ﺇﺩﺨﺎل‬
‫ﺇﺼﻼﺤﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭﻱ‪ ،‬ﻓﺒﻌﺩﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭ ﺒﻌﺩ ﺍﻻﺴﺘﻘﻼل ‪ ،‬ﺨﺼﻭﺼﺎ ﻓﻲ ﺍﻝﺴﺒﻌﻴﻨﺎﺕ‬
‫ﺒﻤﺨﺘﻠﻑ ﻫﻴﺎﻜﻠﻬﺎ ﻭ ﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻬﺎ ﺍﻝﺘﻲ ﻝﻌﺒﺕ ﺩﻭﺭﺍ ﻫﺎﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻝﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺘﺤﺘل ﻤﻜﺎﻨﺔ‬
‫ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﻌﺭﺒﻲ ﻭ ﺍﻹﻓﺭﻴﻘﻲ ﻭ ﺍﻝﺘﻲ ﻝﻡ ﺘﺩﻡ ﻁﻭﻴﻼ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻹﺨﺘﻼﻻﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‪ ،‬ﻭ ﻝﺠﻭﺌﻬﺎ ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺭ ﺇﻝﻰ ﺍﻻﺴﺘﻴﺭﺍﺩ ﻜﻭﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻝﻭﻁﻨﻲ ﻝﻡ ﻴﻠﺒﻲ ﺍﻝﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻝﻤﺘﺯﺍﻴﺩﺓ ﻝﻠﻁﻠﺏ‬
‫ﺍﻝﻭﻁﻨﻲ‪ ،‬ﻭﺠﺩﺕ ﻨﻔﺴﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻝﺜﻤﺎﻨﻴﻨﺎﺕ ﺘﺩﺨل ﻓﻲ ﺴﻠﺴﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻹﺼﻼﺤﺎﺕ ﻭ ﺒﻌﺩﻤﺎ ﺘﺒﻴﻥ ﻜﺫﻝﻙ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻻﺸﺘﺭﺍﻜﻴﺔ ﻻ ﺘﺼﻠﺢ ﻜﻨﻅﺎﻡ ﻝﻠﺤﻜﻡ ﺒﺄﻭﻫﺎﻤﻬﺎ ﻭﺃﺤﻼﻤﻬﺎ ﺍﻝﺒﻌﻴﺩﺓ ﻋﻥ ﺍﻝﻭﺍﻗﻊ ﺍﻝﻤﺘﺠﺎﻫﻠﺔ ﻝﺘﻁﻠﻌﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ‬
‫ﻭﻁﻤﻭﺤﺎﺘﻪ ﺍﻝﻤﺘﻐﺎﻓﻠﺔ ﻋﻥ ﺤﺭﻜﺔ ﺍﻝﻌﺎﻝﻡ ﻭﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺘﻪ ﺍﻝﻤﺘﺴﺎﺭﻋﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻝﻤﺭﺍﺤل ﺍﻝﺘﻲ ﻤﺭﺕ ﺒﻬﺎ ﺍﻹﺼﻼﺤﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻨﺠﺩ‪،‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻝﻬﻴﻜﻠﺔ ﺍﻝﻌﻀﻭﻴﺔ ‪،‬ﺇﻋﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻝﻬﻴﻜﻠﺔ ﺍﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ‪،‬ﺍﺴﺘﻘﻼﻝﻴﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ‪،‬ﻭﻝﻜﻥ ﻤﻊ ﻨﻬﺎﻴﺔ ﺍﻝﺜﻤﺎﻨﻴﻨﺎﺕ ﻭﺒﺩﺍﻴﺔ ﺍﻝﺘﺴﻌﻴﻨﺎﺕ ﺃﻱ ﺒﻌﺩ‬
‫ﻋﺸﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻹﺼﻼﺤﺎﺕ ‪،‬ﻝﻡ ﺘﻌﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﺒﻨﺘﺎﺌﺞ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﻜﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻤﺨﻁﻁﺎ ﺍﻝﻭﺼﻭل‬
‫ﺇﻝﻴﻪ ‪،‬ﺴﻭﻯ ﺒﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻝﻭﻀﻊ ﺘﻌﻘﻴﺩﺍ )ﻜﺎﺭﺘﻔﺎﻉ ﺍﻝﻤﺩﻴﻭﻨﻴﺔ ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ‪،‬ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻝﺘﻀﺨﻡ ‪،‬ﺍﻝﺘﺩﻫﻭﺭ ﻓﻲ‬
‫ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻝﻨﻤﻭ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ‪،‬ﺘﺩﻫﻭﺭ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﻤﻌﻴﺸﻲ ‪،‬ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﻤﻌﺩل ﺍﻝﺒﻁﺎﻝﺔ ( ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺸﺎﻜل ﺍﻝﺘﻲ‬
‫ﻤﺴﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ‪.‬‬
‫ﻭ ﺃﻤﺎﻡ ﺘﻔﺎﻗﻡ ﺍﻷﺯﻤﺔ ﻝﻡ ﺘﺠﺩ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭ ﻤﻥ ﺴﺒﻴل ﺴﻭﻯ ﺍﻝﻠﺠﻭﺀ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻝﺩﻭﻝﻴﺔ ﻁﻠﺒﺎ ﻝﻠﻤﺴﺎﻋﺩﺓ‬
‫ﻤﻥ ﺃﺠل ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺠﺩﻭﻝﺔ ﺩﻴﻭﻨﻬﺎ ‪،‬ﻭﻝﻜﻥ ﻝﻥ ﻴﺘﻡ ﻫﺫﺍ ﺇﻻ ﺒﺸﺭﻭﻁ ﺘﺤﺩﺩﻫﺎ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﺸﻜل ﻭﺼﻔﺎﺕ‬
‫ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺩﻭل ﺍﻝﻁﺎﻝﺒﺔ ﻝﻠﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ ‪،‬ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻭﺼﻔﺎﺕ ﻓﻲ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻝﺘﺜﺒﻴﺕ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺤﺩﺩﻩ‬
‫ﺼﻨﺩﻭﻕ ﺍﻝﻨﻘﺩ ﺍﻝﻌﺎﻝﻤﻲ ﻭﺍﻝﺫﻱ ﻗﺎﻤﺕ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭ ﺒﺘﻁﺒﻴﻘﻪ ﻤﻨﺫ ﺃﻓﺭﻴل ‪ ١٩٩٤‬ﺇﻝﻰ ﻤﺎﺭﺱ ‪ ١٩٩٥‬ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻡ‬
‫ﺍﻝﻤﺤﺎﻭﺭ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺭﻜﺯ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻝﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻝﻌﺎﻤﺔ ‪،‬ﻤﻴﺯﺍﻥ ﺍﻝﻤﺩﻓﻭﻋﺎﺕ ﻭﺍﻝﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻝﻨﻘﺩﻴﺔ ‪،‬ﺃﻤﺎ‬
‫ﺍﻝﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ ﻓﻬﻭ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻝﺘﻌﺩﻴل ﺍﻝﻬﻴﻜﻠﻲ ﺍﻝﺫﻱ ﺸﺭﻋﺕ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭ ﻓﻲ ﺘﻁﺒﻴﻘﻪ ﻤﻥ ﺃﻓﺭﻴل ‪ ١٩٩٥‬ﺇﻝﻰ‬
‫ﻤﺎﺭﺱ ‪ ، ١٩٩٨‬ﻭﺍﻝﺫﻱ ﺘﺘﺭﻜﺯ ﻤﺤﺎﻭﺭﻩ ﺒﺩﻭﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﺤﺭﻴﺭ ﺍﻷﺴﻌﺎﺭ ‪،‬ﺨﻭﺼﺼﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻝﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻝﻰ ﺘﺤﺭﻴﺭ ﺍﻝﺘﺠﺎﺭﺓ‪.‬‬
‫ﻝﻜﻥ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺒﺭﺍﻤﺞ ﻜﺎﻥ ﻝﻪ ﻭﻗﻊ ﻤﺤﺴﻭﺱ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﻤﻨﻬﺎ ﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﺒﺎﻹﻴﺠﺎﺏ ﻜﺘﻨﺎﻗﺹ‬
‫ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻷﻤﻴﺔ ‪،‬ﺍﻝﻔﻘﺭ‪،‬ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻝﻨﻤﻭ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ‪،‬ﻭﻝﻜﻥ ﻤﻨﻬﺎ ﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﺒﺎﻝﺴﻠﺏ ﻜﺎﻨﺘﺸﺎﺭ ﺍﻝﺒﻁﺎﻝﺔ ﺒﻌﺩ‬
‫ﺨﻭﺼﺼﺔ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺃﻭ ﺘﺼﻔﻴﺔ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﺍﻝﺫﻱ ﻨﺘﺞ ﻋﻨﻪ ﺘﺴﺭﻴﺢ ﻝﻌﺩﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎل ‪.‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﻅل ﻜل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﻭﺍﻝﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻝﺴﺎﺒﻘﺔ ﺃﺼﺒﺢ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺭﻴﺩ ﺍﻝﺒﻘﺎﺀ‬
‫ﻭﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﺃﻥ ﺘﻌﻴﺩ ﺍﻝﻨﻅﺭ ﻓﻲ ﻜل ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺨﺼﻭﺼﺎ ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻤﻨﻬﺎ ‪،‬ﻭﺘﻌﻴﺩ ﺘﺭﺘﻴﺏ ﺃﻭﻀﺎﻋﻬﺎ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﺤﺘﻰ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺃﻥ ﺘﺼﻤﺩ ﻭﺘﺒﻘﻰ ‪،‬ﻜﺈﻋﺎﺩﺓ ﺍﻝﻨﻅﺭ ﻓﻲ ﺃﻤﺭ ﻤﻬﻡ ‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺤﺠﻡ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﺃﺤﺩ‬
‫ﺍﻝﺒﻨﻭﺩ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻝﺘﺭﺸﻴﺩ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ‪ ،‬ﻜﺄﺴﻠﻭﺏ ﻝﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ‪،‬ﻭﺍﻝﺘﺨﻠﺹ ﻤﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻝﺴﺎﺌﺩﺓ‬
‫ﺨﺼﻭﺼﺎ ﻝﺩﻯ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺒﻁﻠﺒﻬﻡ ﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺯﺍﺌﺩﺓ ﻜﻠﻤﺎ ﺴﻤﺤﺕ ﺍﻝﻔﺭﺼﺔ ﻝﻬﻡ ‪،‬ﺍﻋﺘﻘﺎﺩﺍ ﻤﻨﻬﻡ ﺃﻥ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻋﺩﺩ‬
‫ﺍﻝﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻪ ﺃﻥ ﻴﻌﻜﺱ ﻤﺩﻯ ﻤﺎ ﻴﺘﻤﺘﻊ ﺒﻪ ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻭﻥ ﻤﻥ ﺴﻠﻁﺎﺕ ﻭﻨﻔﻭﺫ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻝﻌﺩﺩ ﺍﻝﺯﺍﺌﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻻ ﻴﻌﻨﻲ ﺴﻭﻯ ﻤﺯﻴﺩﺍ ﻤﻥ ﻤﺸﺎﻜل ﺍﻝﻌﻤل ﻜﺘﻀﺎﺭﺏ ﺍﻻﺨﺘﺼﺎﺼﺎﺕ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻝﻘﺩﺭﺓ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﻤﺴﺅﻭل ﻋﻥ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺤﺩﺙ ‪،‬ﻨﺎﻫﻴﻙ ﻋﻥ ﺍﻝﻤﺸﺎﻜل ﺍﻝﻨﺎﺠﻤﺔ ﻋﻥ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﺸﺨﺼﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺒﻴﺌﺎﺘﻬﻡ ﻭﺜﻘﺎﻓﺘﻬﻡ ‪.‬‬
‫ﻝﺫﺍ ﺃﺼﺒﺢ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻭﻥ ﻴﻨﻅﺭﻭﻥ ﺇﻝﻰ ﺤﺠﻡ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻨﻅﺭﺓ ﻭﺍﻗﻌﻴﺔ ‪،‬ﻭﻴﺴﻌﻭﻥ ﺇﻝﻰ ﺘﺨﻔﻴﻀﻬﺎ‪ ،‬ﺴﻌﻴﺎ‬
‫ﻝﻨﺠﺎﺡ ﻤﺅﺴﺴﺘﻬﻡ‪.‬‬
‫ﻭﻫﺫﺍ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺃﻗﻭﻡ ﺒﻬﺎ »ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪،‬ﻤﻊ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺎﻝﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺍﻝﻭﻁﻨﻴﺔ ﻝﻠﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺒﺎﻝﺭﻭﻴﺒﺔ «‪.‬‬
‫ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬
‫ﻴﻜﺘﺴﺏ ﺍﻝﺒﺤﺙ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻵﺘﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻴﺘﻨﺎﻭل ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﺤﺩ ﺃﺒﺭﺯ ﺍﻝﻤﻭﺍﻀﻴﻊ ﺍﻝﻤﻌﺎﺼﺭﺓ ﻭﺍﻝﺠﻭﻫﺭﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻬﻡ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻝﻘﺭﺍﺀ ﻭﺁﺭﺍﺌﻬﻡ ﺤﻭل ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺤﺠﻡ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪ ،‬ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﻭﻀﻭﻉ ﻴﺠﺏ ﺘﻘﺒﻠﻪ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻝﺤﻴﺎﺓ ﺍﻝﻌﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺍﻝﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻝﻁﺒﻴﻌﻴﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺯﻭﻴﺩ ﺍﻝﻘﺭﺍﺀ ﺒﻜﺎﻓﺔ ﺍﻝﻤﻌﺎﺭﻑ ﻭﺍﻝﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻝﻌﻠﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺒﻨﺎﺀ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻭ ﺍﻝﻤﻤﺎﺭﺴﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺫﻝﻙ ﻓﻲ ﺘﺼﻤﻴﻡ‬
‫ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬
‫ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﺒﺤﺙ‪:‬‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﺠﻤﻠﺔ ﻤﻥ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺃﺼﺒﻭ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻭﺼﻭل ﺇﻝﻴﻬﺎ ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻝﺘﻲ ﺩﻓﻌﺕ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺇﻝﻰ ﺇﺘﺒﺎﻉ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﺤﺎﻭﻝﺔ ﺇﻅﻬﺎﺭ ﺁﺜﺎﺭ ﺍﻹﺼﻼﺤﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻝﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ ﻓﺘﺭﺓ ﺍﻝﺘﺴﻌﻴﻨﺎﺕ‪ ،‬ﺨﺼﻭﺼﺎ ﺁﺜﺎﺭ ﺴﻴﺎﺴﺔ‬
‫ﺍﻝﺨﻭﺼﺼﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﻭﻗﻭﻑ ﻋﻨﺩ ﺍﻝﻤﺸﺎﻜل ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺼﺎﺩﻑ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻋﻨﺩ ﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪ ،‬ﻭﺃﻫﻤﻴﺔ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﺤﺎﻭﻝﺔ ﺇﺒﺭﺍﺯ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻝﻤﺘﺒﻌﺔ ﻭﺍﻝﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻝﺘﻁﺒﻴﻕ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﻅﻬﺎﺭ ﺍﻨﻌﻜﺎﺴﺎﺕ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ‪،‬ﻭﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻝﻜﻠﻲ‪.‬‬
‫ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻝﻤﻭﻀﻭﻉ‪:‬‬
‫ﺘﺘﻤﺜل ﺃﻫﻡ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻝﺘﻲ ﺠﻌﻠﺘﻨﻲ ﺃﺨﺘﺎﺭ ﺍﻝﻤﻭﻀﻭﻉ ﻭﺍﻝﺒﺤﺙ ﻓﻴﻪ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﺭﻏﺒﺔ ﺍﻝﺸﺨﺼﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﺒﺤﺙ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﻭﻀﻭﻉ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻝﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭ ﻜﻴﻑ ﺘﺴﺒﺒﺕ ﻓﻲ ﺤﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﺘﺒﻨﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﻤﻥ‬
‫ﻁﺭﻑ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﺒﺈﻋﺎﺩﺓ ﺍﻝﻨﻅﺭ ﻓﻲ ﺃﻤﻭﺭﻫﺎ ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺇﺴﻘﺎﻁ ﻤﺎ ﻫﻭ ﻨﻅﺭﻱ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻭﺍﻗﻊ‪ ،‬ﺨﺼﻭﺼﺎ ﻭﺃﻨﻪ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻝﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‬
‫ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺍﺘﺒﻌﺕ ﻤﻨﻬﺞ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬
‫ﻁﺭﺡ ﺇﺸﻜﺎﻝﻴﺔ ﺍﻝﺒﺤﺙ‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻝﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻻﻨﺘﻘﺎﻝﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻤﺭ ﺒﻬﺎ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭ ﺨﺼﻭﺼﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻝﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﻜﺎﻓﺔ‬
‫ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﺍﻝﺘﻲ ﻴﻔﺭﻀﻬﺎ ﺍﻝﻘﺭﻥ ﺍﻝﻭﺍﺤﺩ ﻭﺍﻝﻌﺸﺭﻴﻥ‪،‬ﻤﻥ ﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﻭﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺤﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ‬
‫ﺍﻝﻤﺠﺎﻻﺕ ‪،‬ﻭﺍﺯﺩﻴﺎﺩ ﺤﺩﺓ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ‪،‬ﻭﻅﻬﻭﺭ ﻤﻭﺠﺔ ﺍﻝﻜﺴﺎﺩ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‪،‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻝﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻝﺴﺭﻴﻌﺔ ﻭﺍﻝﻤﺘﻼﺤﻘﺔ ‪ ،‬ﺩﻓﻌﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺇﻝﻰ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻝﻨﻅﺭ ﻓﻲ ﺃﻤﻭﺭﻫﺎ ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﺭﺘﻴﺏ‬
‫ﻷﻭﻀﺎﻋﻬﺎ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺍﻨﻌﻜﺱ ﻋﻠﻰ ﺤﺠﻡ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺒﻬﺎ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻝﺠﺄﺕ ﺍﻝﻜﺜﻴﺭ ﻤﻨﻬﺎ ﺇﻝﻰ ﺘﺨﻔﻴﺽ‬
‫ﺤﺠﻡ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻤﺤﺎﻭﻝﺔ ﻤﻭﺍﻜﺒﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ‪ .‬ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﺍ ﺃﺭﻴﺩ ﻁﺭﺡ ﺍﻹﺸﻜﺎل ﺍﻝﺭﺌﻴﺴﻲ ﺍﻝﺘﺎﻝﻲ ‪:‬‬
‫* ﻤﺎ ﻫﻭ ﺍﻨﻌﻜﺎﺱ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﻜﻠﻲ ﻝﻼﻗﺘﺼﺎﺩ ؟‬
‫ﻭﻤﻨﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﻁﺭﺡ ﺍﻹﺸﻜﺎﻝﻴﺎﺕ ﺍﻝﺠﺯﺌﻴﺔ ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ .١‬ﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻝﻤﻤﻜﻥ ﺇﺘﺒﺎﻋﻬﺎ ﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ‪ ،‬ﻭﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻝﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺘﺒﻌﺔ ﻝﺫﻝﻙ ؟‬
‫‪ .٢‬ﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻷﺴﺎﻝﻴﺏ ﺍﻝﻤﺘﺒﻌﺔ ﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺃﻱ ﺍﻝﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ؟‬
‫ﺍﻝﻔﺭﻀﻴـﺎﺕ‪:‬‬
‫ﺒﻨﺎﺀﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺸﻜﺎﻝﻴﺎﺕ ﺍﻝﻤﻁﺭﻭﺤﺔ ﺴﺎﺒﻘﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﻭﻀﻊ ﺍﻝﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ .١‬ﺇﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺘﺭﺍﻭﺡ ﺁﺜﺎﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﻹﻴﺠﺎﺏ ﻭﺍﻝﺴﻠﺏ‪ ،‬ﻓﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺘﺘﺨﻠﺹ ﻤﻥ ﺃﻭﻝﺌﻙ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﻻ ﻴﺴﺘﺨﺩﻤﻭﻥ ﻤﺨﺯﻭﻨﻬﻡ ﺍﻝﻁﺎﻗﻭﻱ ‪،‬ﻭﺘﺴﻨﺩ ﻤﻬﺎﻤﻬﻡ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻤﺘﺒﻘﻴﻥ ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ‬
‫ﻴﺯﻴﺩ ﺍﻝﻌﺏﺀ ﻋﻠﻰ ﻫﺅﻻﺀ ‪،‬ﻜﺫﻝﻙ ﺴﻬﻭﻝﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﻜﻠﻲ ﻓﺘﺘﻔﺎﻗﻡ ﺤﺩﺓ ﺍﻝﺒﻁﺎﻝﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺠﺘﻤﻊ ﺨﺼﻭﺼﺎ ﺍﻝﺒﻁﺎﻝﺔ ﺍﻝﻔﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫‪-٢‬ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺤﺠﻡ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪ ،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﻝﻐﺎﺀ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻭﺍﻝﻭﺤﺩﺍﺕ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﺒﺘﺴﺭﻴﺢ‬
‫ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺤﻭﻴﻠﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻘﺎﻋﺩ‪ ،‬ﻭﺘﻤﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﺒﺘﺤﻠﻴل ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤل‪،‬‬
‫ﻭﺍﻹﺒﻘﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺃﻭﻝﺌﻙ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﺘﺘﻭﺍﻓﻕ ﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻬﻡ ﻤﻊ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻝﻤﻨﺼﺏ ﻭﺍﻝﺘﺨﻠﺹ ﻤﻥ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺒﺈﺘﺒﺎﻉ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺇﻨﻬﺎﺀ ﺨﺩﻤﺔ ﻤﻨﺨﻔﻀﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻹﺒﻘﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺫﻭﻱ‬
‫ﺍﻝﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻝﻜﻔﺎﺀﺍﺕ‪ ،‬ﺃﻭ ﺇﻝﻐﺎﺀ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻭﺤﺩﺍﺕ ﻭﻫﺫﺍ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻭﺍﻝﻤﻬﺎﺭﺓ‬
‫ﺨﺼﻭﺼﺎ‪.‬‬
‫ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻝﺴﺎﺒﻘﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﻭﻀﻭﻉ ‪:‬‬
‫ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻝﺴﺎﺒﻘﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻨﺎﻭﻝﺕ ﺍﻝﻤﻭﻀﻭﻉ ﻨﺠﺩ‪:‬‬
‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻠﺔ ﻏﻴﺩﺓ ‪ :‬ﺤﻭل ﺍﻨﻌﻜﺎﺴﺎﺕ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻝﺴﻭﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺒﺎﻝﻘﻁﺎﻉ ﺍﻝﻌﺎﻡ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻲ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ‪،‬‬
‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺎﻝﺔ ﻭﺤﺩﺓ ﺘﻜﺭﻴﺭ ﺍﻝﺴﻜﺭ ﺴﻴﺩﻱ ﻝﺨﻀﺭ ‪ ،‬ﻭﻻﻴﺔ ﻋﻴﻥ ﺍﻝﺩﻓﻠﻰ ﺨﻼل ﺍﻝﺴﻨﺔ ﺍﻝﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ‪٢٠٠١/٢٠٠٠‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﺘﻁﺭﻗﺕ ﺇﻝﻰ ﻤﻤﻴﺯﺍﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻝﻭﻁﻨﻲ ﻗﺒل ﺍﻷﺯﻤﺔ ﺍﻝﺒﺘﺭﻭﻝﻴﺔ ‪،‬ﻭ ﺘﺤﺩﺜﺕ ﻋﻥ ﺘﺠﺭﺒﺔ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻝﺘﺨﻁﻴﻁ ‪.‬‬
‫ﻭﺁﺜﺎﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺘﺠﺭﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺨﺎﺼﺔ ‪.‬ﻜﻤﺎ ﺘﻁﺭﻗﺕ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻝﻠﺠﺯﺍﺌﺭ ﺒﻌﺩ‬
‫ﺍﻷﺯﻤﺔ ﺍﻝﺒﺘﺭﻭﻝﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﺜﻤﺎﻨﻴﻨﺎﺕ ‪ ،‬ﻭﻜﺫﺍ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﺤﻀﻴﺭ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻝﻠﺘﻭﺠﻪ ﺇﻝﻰ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻝﺤﺭ‬
‫ﻭﺤﺘﻤﻴﺔ ﺍﻻﻨﺩﻤﺎﺝ ﻓﻲ ﻋﺎﻝﻡ ﺍﻝﻌﻭﻝﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺘﻁﺭﻗﺕ ﺇﻝﻰ ﺃﻫﻡ ﺃﺼل ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻻ ﻭﻫﻲ ﺍﻝﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﻤﻨﻬﺎ ﻜﻤﺎ‬
‫ﺘﺤﺩﺜﺕ ﻋﻥ ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺘﻭﻅﻴﻔﻬﺎ ﻭﺘﻜﻭﻴﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﺩﺍﺀ ﺠﻴﺩ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﻭﺘﻤﺤﻭﺭﺕ ﺩﺭﺍﺴﺘﻬﺎ ﻜﺫﻝﻙ‬
‫ﺤﻭل ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻴﻜﻠﺔ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻭﺍﻝﻤﺸﺎﻜل ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻨﺩ ﺘﺭﺸﻴﺩ ﻋﻤﺎﻝﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺘﻌﺭﻀﺕ ﻜﺫﻝﻙ‬
‫ﻝﺘﺠﺎﺭﺏ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﺩﻭل ﺍﻹﻓﺭﻴﻘﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻴﻜﻠﺔ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪ .‬ﻭﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﺃﺴﻘﻁﺕ ﻤﺎ ﻫﻭ ﻨﻅﺭﻱ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻝﻭﺍﻗﻊ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺩﺭﺍﺴﺘﻬﺎ ﺍﻝﺤﺎﻝﺔ ﺍﻝﻤﺸﺎﺭ ﺇﻝﻴﻬﺎ ﺴﺎﺒﻘﺎ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻓﻬﻲ‪:‬‬
‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻏﻠﻤﺎﻥ ﺒﻬﻴﺔ ‪ :‬ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻝﺨﻭﺼﺼﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ‪،‬ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻝﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﻋﻠﻭﻡ ﺍﻝﺘﺴﻴﻴﺭ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭ ﺴﻨـﺔ ‪٢٠٠٢‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﻗﺴﻤﺕ ﺩﺭﺍﺴﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺒﺎﺒﻴﻥ ‪ ،‬ﺍﻝﺒﺎﺏ ﺍﻷﻭل ﺘﻁﺭﻗﺕ ﻓﻴﻪ ﺇﻝﻰ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻝﺨﻭﺼﺼﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ‬
‫ﺘﻌﺭﻴﻔﻬﺎ ﻭﺘﻘﺩﻴﻡ ﻤﺒﺭﺭﺍﺘﻬﺎ ﻭﻜﺫﺍ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻹﻋﺩﺍﺩ ﻝﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻜﺫﺍ ﻁﺭﻕ ﺍﻝﺨﻭﺼﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺘﻌﺭﻴﻔﻬﺎ‬
‫ﻭﺩﻭﺍﻓﻌﻬﺎ ﻭﻁﺭﻕ ﺍﻝﺨﻭﺼﺼﺔ ﺍﻝﻤﻌﺘﻤﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﻘﺎﻨﻭﻥ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻬﻴﺌﺔ ﺍﻝﻤﺸﺭﻓﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺍﻝﺒﺎﺏ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ ﻓﺘﻁﺭﻗﺕ ﻓﻴﻪ ﺇﻝﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﺒﺘﻌﺭﻴﻔﻬﺎ ﻭﺘﻭﻀﻴﺢ ﻜل ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﻭﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‬
‫‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻗﺎﻤﺕ ﺒﺘﺤﻠﻴل ﺘﺨﻔﻴﺽ‬ ‫ﻭﺃﻫﻡ ﻭﻅﺎﺌﻔﻬﺎ‪ ،‬ﺃﻭ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪،‬ﻭﺁﺜﺎﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺤﻴﺙ ﻜﺎﻥ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﺎ ﺴﻁﺤﻴﺎ ﻭﻝﻴﺱ ﻤﻌﻤﻘﺎ‪،‬‬
‫ﻓﻘﻁ ﺒﺎﻝﺘﻁﺭﻕ ﻝﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻬﺎ ‪،‬ﻭﺩﻭﺭ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻤﻨـﻬﺞ ﺍﻝﻤﺨﺘﺎﺭ‪:‬‬
‫ﺍﺘﺒﻌﺕ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺒﺤﺙ ﺍﻝﻤﻨﻬﺞ ﺍﻝﻭﺼﻔﻲ ﺍﻝﺘﺤﻠﻴﻠﻲ ﻓﻲ ﺃﻏﻠﺏ ﺃﺠﺯﺍﺀ ﺍﻝﻘﺴﻡ ﺍﻝﻨﻅﺭﻱ ‪ ،‬ﻭﻤﻨﻬﺞ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻝﺤﺎﻝﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻝﻘﺴﻡ ﺍﻝﺘﻁﺒﻴﻘﻲ ﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻝﻤﻭﻀﻭﻉ‪.‬‬
‫ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺠﺎﻨﺏ ﺍﻝﻨﻅﺭﻱ ﺍﻋﺘﻤﺩﺕ ﻋﻠﻰ ﺠﻤﻊ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻝﻜﺘﺏ ﻭ ﺍﻝﺩﻭﺭﻴﺎﺕ ﻭ ﺍﻷﻁﺭﻭﺤﺎﺕ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﻤﻜﺘﺒﺎﺕ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺘﻁﺒﻴﻘﻲ ﻓﻠﻘﺩ ﺍﻋﺘﻤﺩﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺍﻝﺸﺨﺼﻴﺔ ﻤﻊ ﺭﺅﺴﺎﺀ ﺃﻫﻡ‬
‫ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﺎﺕ ﻝﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻝﻤﻭﻀﻭﻉ‪.‬‬
‫ﻤﺠﺎل ﻭ ﺤﺩﻭﺩ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬
‫ﺍﺨﺘﺭﺕ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻝﻤﻭﻀﻭﻉ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﻭﻁﻨﻴﺔ ﻝﻠﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺒﺎﻝﺭﻭﻴﺒﺔ‪ ،‬ﻜﻭﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻭﻗﺕ ﻤﻌﻴﻥ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺇﺸﺒﺎﻉ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻝﺴﻭﻕ ﺍﻝﻭﻁﻨﻲ‪ ،‬ﻭ ﺤﺘﻰ ﺍﻝﺘﺼﺩﻴﺭ ﻝﻠﺨﺎﺭﺝ ﻜﺎﻝﻌﺭﺍﻕ ﻤﺜﻼ‪ ،‬ﻝﻜﻥ‬
‫ﺨﻼل ﺍﻝﺜﻤﺎﻨﻴﻨﺎﺕ ﺒﺩﺃﺕ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻌﺭﻑ ﺍﻝﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺸﺎﻜل ﻭ ﺍﻝﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺍﻝﻤﺎﻝﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﺍﺴﺘﺩﻋﻰ ﺍﻷﻤﺭ ﺇﻝﻰ‬
‫ﺇﺤﺩﺍﺙ ﺍﻝﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻹﺼﻼﺤﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﺍﻝﺘﻲ ﻜﺎﻨﺕ ﻨﺘﺎﺌﺠﻬﺎ ﺇﺘﺒﺎﻉ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‬
‫ﻝﻠﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻝﻭﻀﻌﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺯﻤﻨﻲ ﻓﻘﺩ ﺤﺩﺩﺕ ﻤﺩﺓ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻥ ‪ ١٩٩٨‬ﺇﻝﻰ ‪ ،٢٠٠٥‬ﻜﻭﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻔﺘﺭﺓ ﻜﺎﻨﺕ ﻨﻬﺎﻴﺔ‬
‫ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻻﺘﻔﺎﻕ ﺍﻝﺨﺎﺹ ﺒﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻝﺴﻨﺔ ‪ ١٩٩٦‬ﻭ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻔﺘﺭﺓ ﺘﻡ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﺘﻔﺎﻕ ﺁﺨﺭ ﺴﻨﺔ‬
‫‪ ،٢٠٠٢‬ﻭ ﺫﻝﻙ ﻝﻤﻌﺭﻓﺔ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻓﻌﺎﻝﻴﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻝﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﻭﺍﺠﻬﺘﻨﻲ ﺨﻼل ﺍﻝﺒﺤﺙ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺼﻌﻭﺒﺔ ﺍﻝﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺭﺍﺠﻊ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻨﺎﻭﻝﺕ‬
‫ﺍﻝﻤﻭﻀﻭﻉ‪ ،‬ﻭ ﺼﻌﻭﺒﺔ ﺍﻝﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﺘﻔﺴﻴﺭﺍﺕ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺤل ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﺴﺭﻴﺔ‬
‫ﺤﺴﺒﻬﻡ‪.‬‬
‫ﻫﻴﻜل ﺍﻝﺒﺤﺙ ‪ :‬ﻝﻤﻌﺎﻝﺠﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﻭﻀﻭﻉ ﺘﻡ ﺘﻘﺴﻴﻤﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻨﺤﻭ ﺍﻝﺘﺎﻝﻲ ‪:‬‬
‫ﺍﻝﻔﺼـل ‪: ١‬ﺍﻹﺼﻼﺡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭ ﺍﻝﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻲ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻝﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻝﺠﺩﻴﺩﺓ‪.‬‬
‫ﺘﻁﺭﻗﺕ ﻓﻴﻪ ﻹﺒﺭﺍﺯ ﺃﻫﻡ ﺍﻝﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﺍﻝﻰ ﺃﻫﻡ ﺍﻝﺘﺩﺍﺒﻴﺭ ﺍﻝﺘﻲ‬
‫ﺘﺘﺨﺫ ﻝﻤﻭﺍﻜﺒﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﻤﺜﻠﻤﺎ ﻓﻌﻠﺕ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﺩﺨﺎل ﺇﺼﻼﺤﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻝﺫﻱ ﺭﻜﺯﺕ ﻓﻴﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺼﻼﺤﺎﺕ ﺍﻝﻤﺩﻋﻤﺔ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻝﻬﻴﺌﺎﺕ ﺍﻝﺩﻭﻝﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﺃﺜﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺼﻼﺤﺎﺕ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻝﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﻫﺫﺍ ﺘﻤﻬﻴﺩﺍ ﻝﺩﺨﻭل ﻓﻲ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻝﺒﺤﺙ ‪.‬‬
 ‫ﺃﻤﺎ ﺍﻝﻔﺼـل ‪:٢‬ﻤﺎﻫﻴﺔ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬
‫ﻓﻠﻘﺩ ﺸﻤل ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻝﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻭﻜﺫﺍ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻝﺘﻲ ﺩﻓﻌﺕ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻝﺘﺒﻨﻲ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻭﻤﻨﻪ ﺇﻝﻰ ﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻜﺫﺍ ﻤﺸﺎﻜل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻥ‬
‫ﺍﻝﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺃﻭ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻜﺎﻥ ﻫﺫﺍ ﺒﻌﺩ ﺍﻝﺘﻁﺭﻕ ﻝﺘﺄﻫﻴل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‬
‫ﻭﻤﺨﺘﻠﻑ ﺃﺸﻜﺎل ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺘﺄﻫﻴل ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺸﻜل ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺸﻜﺎل ‪.‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﺁﺨﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻔﺼل ﺘﻁﺭﻗﺕ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺠﺎﻨﺏ ﺍﻝﻘﺎﻨﻭﻨﻲ ﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭ ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻔﺼـل ‪ : ٣‬ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬
‫ﻓﺘﻁﺭﻗﺕ ﻓﻴﻪ ﻷﻫﻡ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻭﻜﺫﺍ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺇﻝﻰ ﻤﺨﺘﻠﻑ‬
‫ﺍﻝﻤﺭﺍﺤل ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻝﻤﺘﺒﻌﺔ ﻝﺫﻝﻙ ﻭﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﺩﺭﺴﺕ ﺍﻨﻌﻜﺎﺴﺎﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻭﺇﻝﻰ ﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺒﺎﻝﺒﻁﺎﻝﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻔﺼل ‪ :4‬ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﻭﻁﻨﻴﺔ ﻝﻠﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻨﺤﺎﻭل ﻓﻴﻪ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺠﺭﺒﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﻭﻁﻨﻴﺔ ﻝﻠﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺒﺎﻝﺭﻭﻴﺒﺔ‪ ،‬ﻭ ﺫﻝﻙ ﺒﺎﻝﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺨﺘﻠﻑ‬
‫ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻝﺘﻲ ﺩﻓﻌﺕ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪ ،‬ﻭ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻷﺴﺎﻝﻴﺏ ﺍﻝﺘﻲ ﺍﺘﺒﻌﺘﻬﺎ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻝﺫﻝﻙ‪ ،‬ﻭ ﻜﺫﺍ‬
‫ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻜل ﺃﺴﻠﻭﺏ‪ ،‬ﻤﻊ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎﺕ ﻋﻥ ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺍﻝﻤﺴﺘﻐﻨﻰ ﻋﻨﻬﻡ ﻭ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺫﻝﻙ‪ ،‬ﻭ‬
‫ﻤﻥ ﺜﻡ ﻨﺤﺎﻭل ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻭﺒﻨﺎﺀﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﻤﺘﻭﺼل ﺇﻝﻴﻬﺎ ﺴﻨﺤﺎﻭل ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺠﺎﻨﺏ‬
‫ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻭﺍﻝﺘﻲ ﻨﺭﺠﻭ ﺃﺨﺫﻫﺎ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ‪.‬‬
‫ﺍﻹﺼﻼﺡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭ ﺍﻝﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻲ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻝﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻝﺠﺩﻴﺩﺓ‪.‬‬
 ‫ﺍﻝﻔﺼل ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻹﺼﻼﺡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭ ﺍﻝﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻲ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻝﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻝﺠﺩﻴﺩﺓ‪.‬‬
‫ﺘﻤﻬﻴـﺩ ‪:‬‬
‫ﻴﻌﻴﺵ ﺍﻝﻌﺎﻝﻡ ﻓﺘﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻝﺘﺤﻭﻻﺕ ﺍﻝﺠﺫﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺃﺴﻬﻤﺕ ﻓﻲ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻜل ﺍﻝﻤﻔﺎﻫﻴﻡ‪ ،‬ﺍﻷﺴﺎﻝﻴﺏ ﻭﺍﻝﻬﻴﺎﻜل‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻝﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﻭﺃﻭﺠﺩﺕ ﻤﻨﺎﺨﺎ ﺠﺩﻴﺩﺍ‪ ،‬ﺃﻭﻀﺎﻋﺎ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﻭﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻴﺔ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺘﻤﺎﻤﺎ ﻋﻤﺎ ﻜﺎﻥ‬
‫ﺴﺎﺌﺩﺍ ﻤﻥ ﻗﺒل‪.‬‬
‫ﻭﺘﺘﻤﻴﺯ ﺘﻠﻙ ﺍﻷﻭﻀﺎﻉ ﺍﻝﺠﺩﻴﺩﺓ ﻓﻲ ﺤﺩ ﺫﺍﺘﻬﺎ ﺒﺎﻝﺤﺭﻜﻴﺔ ﻭﺍﻝﺘﻁﻭﺭ ﺒﺸﻜل ﺴﺭﻴﻊ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﻋﻥ ﺘﺄﺜﻴﺭﺍﺘﻬﺎ ﻓﻘﺩ ﻤﺴﺕ‬
‫ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻝﺤﻴﺎﺓ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﺴﺕ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻝﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺩﻭل‬
‫ﺍﻝﻌﺎﻝﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﺩﺭﺠﺎﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻝﺘﻘﺩﻡ ﻭ ﺍﻝﻨﻤﻭ‪.‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺃﻭ ﺒﺎﻷﺤﺭﻯ ﺍﻝﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻨﺠﺩ ﺒﺭﻭﺯ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻝﻌﻭﻝﻤﺔ ‪ ،‬ﺍﻝﺘﻲ‬
‫ﺸﻤﻠﺕ ﺍﻝﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ‪،‬ﺍﻝﺘﺴﻭﻴﻘﻴﺔ ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻓﻤﺠﻤل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺘﺴﻌﻰ ﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ‬
‫ﺍﻝﻔﺭﺹ ﻓﻲ ﺍﻝﺴﻭﻕ ﺍﻝﻌﺎﻝﻤﻲ ﺍﻝﻭﺍﺤﺩ ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﺍ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺒﺎﺘﺕ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎ‬
‫ﺃﺴﺎﺴﻴﺎ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺭﻴﺩ ﺍﻝﺒﻘﺎﺀ ﻭﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ‪،‬ﻭﻓﻲ ﻅل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺒﻴﺌﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺘﺴﻡ ﺒﺎﻝﺩﻴﻨﺎﻤﻜﻴﺔ ﻭﺠﺩ ﺍﻝﻘﺎﺌﻤﻭﻥ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﺒﻨﻲ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺘﺴﻤﺢ ﻝﻬﻡ ﺒﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻝﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ ﺍﻝﺒﻴﺌﻴﺔ ﻭﺍﻝﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻤﻭﻗﻊ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﺍﻝﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺨﺼﻭﺼﺎ ﻭﺃﻥ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬
‫ﺃﻀﺤﺕ ﺍﻝﻌﻨﺼﺭ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺘﺄﺜﻴﺭﺍ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻨﺠﺎﺡ ﺃﻭ ﻓﺸل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻭﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ‬
‫ﺍﻝﺘﻲ ﻗﺎﻤﺕ ﻤﻥ ﺃﺠﻠﻬﺎ ‪.‬‬
‫ﺃﺩﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺘﻼﺤﻘﺔ ﻓﻲ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻝﻌﻤل ﺇﻝﻰ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻝﺘﺩﺍﺒﻴﺭ ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻝﻀﺭﻭﺭﻴﺔ‬
‫ﻝﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺘﺤﺩﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺒﺤﺜﺎ ﻋﻥ ﺃﻓﻀل ﺍﻝﻁﺭﻕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻭﺼﻠﻬﺎ ﺇﻝﻰ ﺒﺭ ﺍﻷﻤﺎﻥ ﻭﺘﺠﻌﻠﻬﺎ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻝﺘﻜﻴﻑ‪،‬ﺍﻝﺒﻘﺎﺀ ﻭﺍﻝﻨﻤﻭ ‪،‬ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﺘﻤﻴﺯ ﻭﺍﻝﻨﺠﺎﺡ‪.‬‬
‫ﻝﺫﺍ ﻤﺭﺕ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎﺕ ﺍﻝﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﺩﻭل ﺍﻝﻨﺎﻤﻴﺔ ﻭﺤﺘﻰ ﺍﻝﻤﺘﻘﺩﻤﺔ ﺒﺎﻝﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻹﺼﻼﺤﺎﺕ ﺘﻤﺎﺸﻴﺎ ﻤﻊ‬
‫ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻝﻌﺼﺭ ‪ ،‬ﻭﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭ ﻜﻐﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻝﺩﻭل ﺩﺨﻠﺕ ﻓﻲ ﺴﻠﺴﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻹﺼﻼﺤﺎﺕ ﺒﺩﺀﺍ ﻤﻥ ﺍﻝﺜﻤﺎﻨﻴﺎﺕ ﻤﻥ‬
‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻴﻜﻠﺔ ﻋﻀﻭﻴﺔ ‪،‬ﻤﺎﻝﻴﺔ ‪ ،‬ﻝﻜﻥ ﻜﻠﻬﺎ ﻝﻡ ﺘﺨﺭﺝ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭ ﻤﻥ ﺃﺯﻤﺘﻬﺎ ﺒل ﻜﺎﻨﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﺘﺯﻴﺩ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻝﺤﺩﺓ ﻭﻨﻅﺭﺍ ﻝﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻻﺨﺘﻼﻻﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ) ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﻤﻌﺩل ﺍﻝﻨﻤﻭ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ‪،‬ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﻤﻌﺩﻻﺕ‬
‫ﺍﻝﺘﻀﺨﻡ‪ ،‬ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻝﺒﻁﺎﻝﺔ ‪ ،‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻝﻤﺩﻴﻭﻨﻴﺔ ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ‪...‬ﺍﻝﺦ (‪ ،‬ﻝﺠﺄﺕ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭ ﺇﻝﻰ ﺍﻹﺼﻼﺤﺎﺕ‬
‫ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺩﻋﻤﻬﺎ ﻜل ﻤﻥ ﺼﻨﺩﻭﻕ ﺍﻝﻨﻘﺩ ﺍﻝﺩﻭﻝﻲ ﻭﺍﻝﺒﻨﻙ ﺍﻝﻌﺎﻝﻤﻲ ‪ ،‬ﻭ ﺇﻝﻰ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻝﻭﺼﻔﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻘﺩﻤﺎﻨﻬﺎ ﻤﻥ‬
‫ﺨﻼل ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻝﺘﺜﺒﻴﺕ ﻭﺍﻝﺘﻜﻴﻑ ﺍﻝﻬﻴﻜﻠﻲ ‪ ،‬ﻓﻔﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻔﺼل ﺴﺄﺘﻁﺭﻕ ﻝﻬﺫﺍ ﻤﻊ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻨﻌﻜﺎﺴﺎﺕ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻝﺒﺭﺍﻤﺞ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻨﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭ ‪.‬‬
 ‫ﺍﻝﻤﺒﺤﺙ ‪ : ١‬ﺍﻝﺘﺤﺩﻴـﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﻋـﺎﻝﻡ ﺍﻝﻴـﻭﻡ ‪:‬‬
‫ﺘﺸﻬﺩ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻋﻤﻭﻤﺎ ﺠﻤﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻔﺭﻀﻬﺎ ﺒﻴﺌﺘﻬﺎ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻝﻤﻁﺒﻭﻋﺔ ﺒﻁﺎﺒﻊ ﺍﻝﻌﻭﻝﻤﺔ ﻭﺍﻝﻤﺤﻜﻭﻤﺔ ﺒﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺸﺭﻭﻁ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻝﻌﺎﻝﻤﻴﺔ ﻝﻠﺘﺠﺎﺭﺓ ‪،‬ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﻅل ﺘﻁﻭﺭ‬
‫ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﻭﺜﻭﺭﺓ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺸﻬﺩﻫﺎ ﺍﻝﻌﺎﻝﻡ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻝﻤﺠﺎﻻﺕ ‪،‬ﻭﻤﺎ ﺼﺤﺏ ﺫﻝﻙ ﻤﻥ ﺍﺘﺠﺎﻩ‬
‫ﻭﺍﻀﺢ ﻭﺴﺭﻴﻊ ﺇﻝﻰ ﺘﺤﺭﻴﺭ ﺍﻝﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻝﺩﻭﻝﻴﺔ ﻭﺇﺯﺍﻝﺔ ﺍﻝﺤﻭﺍﺠﺯ ﺍﻝﺠﻤﺭﻜﻴﺔ ﻭﻏﻴﺭ ﺍﻝﺠﻤﺭﻜﻴﺔ ﻓﻀﻼ ﻋﻥ‬
‫ﺍﻝﺘﻜﺘﻼﺕ ﺍﻹﻗﻠﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻝﻘﺎﺭﻴﺔ ﻭﺍﻝﺩﻭﻝﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺤﺼﺭ ﺃﻫﻡ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻝﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻝﺘﻲ ﺸﻤﻠﺘﻬﺎ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺘﺤﻭﻻﺕ ﻓﻲ ﺍﻝﻨﻘﺎﻁ ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ ١‬ـ ﺍﻻﻨﺘﻘﺎل ﺒﺎﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺼﻌﻴﺩ ﺍﻝﻌﺎﻝﻤﻲ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺤﻠﻴﺔ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻌﺎﻝﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻝﺤﻤﺎﻴﺔ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ‬
‫ﺍﻝﻤﻭﺠﻪ ﺇﻝﻰ ﺘﺤﺭﻴﺭ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﻭﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺁﻝﻴﺎﺕ ﺍﻝﺴﻭﻕ‪.‬‬
‫‪ ٢‬ـ ﺍﻝﺘﻁﻭﺭ ﺍﻝﺴﺭﻴﻊ ﻝﻠﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻴﺎﺕ ﺍﻝﺤﺩﻴﺜﺔ ﻭﻻﺴﻴﻤﺎ ﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻴﺎﺕ ﺍﻹﻋﻼﻡ ﻭﺍﻻﺘﺼﺎل ‪.‬‬
‫‪ ٣‬ـ ﺤﺩﺓ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻝﻤﻁـﻠﺏ ‪ : ١‬ﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻝﻌﻭﻝﻤﺔ ‪،‬ﺍﻝﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻝﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻴﺎ ‪:‬‬

‫ﺍﻝﻔﺭﻉ ‪ : ١‬ﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻝﻌﻭﻝﻤﺔ ﻭﺍﻝﺘﺤﻭﻻﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻝﺭﺍﻫـﻨﺔ ‪:‬‬
‫ﻴﻘﺒل ﺍﻝﻘﺭﻥ ﺍﻝﺤﺎﺩﻱ ﻭﺍﻝﻌﺸﺭﻭﻥ ﻭﻗﺩ ﺘﻜﺎﺜﺭﺕ ﻋﻠﻰ ﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻨﺎ ﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﻋﺩﻴﺩﺓ ﺃﻓﺭﺯﺘﻬﺎ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬
‫ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻓﻲ ﻋﺎﻝﻡ ﺴﺭﻴﻊ ﺍﻝﺘﻐﻴﺭ ‪ .‬ﻭﻝﻌل ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻝﻌﻭﻝﻤﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺍﻜﺘﺴﺒﺕ ﺃﺒﻌﺎﺩﺍ ﻋﺩﻴﺩﺓ ﻝﻺﻋﻼﻡ ﻭﺍﻝﺜﻘﺎﻓﺔ‬
‫ﻭﺍﻝﺘﺠﺎﺭﺓ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺘﻜﺎﺩ ﺘﺸﻜل ﺼﻠﺏ ﺍﻝﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻬﻬﺎ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﻓﻠﻘﺩ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺍﻝﻌﻭﻝﻤﺔ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﺍﻝﺴﻤﺔ ﺍﻝﺒﺎﺭﺯﺓ ﻝﻬﺫﺍ ﺍﻝﻌﺼﺭ ﻭﻻ ﻴﻜﺎﺩ ﻴﺨﻠﻭ ﺃﻱ ﻨﻘﺎﺵ ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻝﻤﻌﺭﻓﺔ‬
‫ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎﻻﺕ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﺼﻁﻠﺢ ‪ ،‬ﺴﻭﺍﺀ ﺒﺎﻝﻘﺒﻭل ﺃﻭ ﺒﺎﻝﺭﻓﺽ ﻭﻝﻘﺩ ﺘﺠﺎﻭﺯ ﺍﻷﻁﺭ ﺍﻝﻤﻌﺭﻓﻴﺔ‬
‫‪١‬‬
‫ﺍﻝﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻝﻴﻁﻐﻰ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻨﺎﻭل ﺍﻝﺴﻴﻜﻭﻝﻭﺠﻲ ﻝﻤﺠﺭﻴﺎﺕ ﺍﻝﺤﻴﺎﺓ ﺍﻝﻴﻭﻤﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻝﻌﻭﻝﻤﺔ ﻫﻲ ﺍﻨﻔﺘﺎﺡ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﺎﻝﻡ ‪،‬ﻭﻫﻲ ﻨﻤﻁ ﺴﻴﺎﺴﻲ ‪،‬ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻭﺜﻘﺎﻓﻲ ﻝﻨﻤﻭﺫﺝ ﻏﺭﺒﻲ ﻤﺘﻁﻭﺭ ﺨﺭﺝ‬
‫ﺒﺘﺠﺭﺒﺘﻪ ﻋﻥ ﺤﺩﻭﺩﻩ ﺒﻬﺩﻑ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻭﻏﺎﻴﺎﺕ ﻓﺭﻀﻬﺎ ﺍﻝﺘﻁﻭﺭ ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺭ ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺇﻝﻐﺎﺀ ﻝﻠﺤﻭﺍﺠﺯ‬
‫ﺍﻹﻗﻠﻴﻤﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻝﺩﻭﻝﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺩﻭل ﺍﻝﻌﺎﻝﻡ ﺍﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺴﻤﺢ ﺒﺤﺭﻴﺔ ﺍﻝﺘﺒﺎﺩل ﺍﻝﺘﺠﺎﺭﻱ ﻭﺍﻝﺜﻘﺎﻓﻲ ﻭﺤﺭﻴﺔ‬
‫‪٢‬‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻴﺭﺍﺩ ﻭﺍﻝﺘﺼﺩﻴﺭ ﻭﻝﺘﺴﻭﻴﻕ ﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﻨﺤﺎﺀ ﺍﻝﻌﺎﻝﻡ ﺍﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ‪.‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺘﻀﺎﻓﺭﺕ ﻋﺩﺓ ﻋﻭﺍﻤل ﻝﺘﺴﺒﺏ ﻨﺸﺄﺓ ﻭﺘﻨﺎﻤﻲ ﺍﻝﻌﻭﻝﻤﺔ ﻭﻤﺅﺜﺭﺍﺘﻬﺎ ﻓﻬﺫﻩ ﺘﻜﺘﻼﺕ ﺇﻗﻠﻴﻤﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺩﻭل‬
‫ﻤﺘﺠﺎﻭﺭﺓ ‪ ،‬ﺘﻬﺩﻑ ﻝﺘﻭﺴﻴﻊ ﺃﺴﻭﺍﻗﻬﺎ ﻋﺎﻝﻤﻴﺎ ‪ ،‬ﻭﺘﻠﻙ ﺸﺭﻜﺎﺕ ﻋﺎﻝﻤﻴﺔ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﺍﻝﺠﻨﺴﻴﺎﺕ ﺘﻁﻤﺢ ﻻﺒﺘﻼﻉ ﺃﻜﺒﺭ‬
‫ﻗﺩﺭ ﻤﻥ ﺍﻝﺴﻭﻕ ﺍﻝﻌﺎﻝﻤﻴﺔ ﺒﻘﺩﺭﺍﺘﻬﺎ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻝﻬﺎﺌﻠﺔ ﻭ ﻫﺫﻩ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﻌﺎﻝﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﻨﺎﻫﻴﻙ ﻋﻥ ﺘﺤﺩﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻝﻬﺎﺌﻠﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺃﻓﺭﺯﺘﻬﺎ ﺍﻻﺘﻔﺎﻗﻴﺔ ﺍﻝﻌﺎﻝﻤﻴﺔ ﻝﻠﺘﻌﺭﻓﺔ ﻭﺍﻝﺘﺠﺎﺭﺓ )‪ ،(GATT‬ﻭﺍﻝﺘﻲ ﺍﺴﺘﻬﺩﻓﺕ ﺘﺤﺭﻴﺭ‬
‫ﺍﻝﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻝﻌﺎﻝﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﺴﻠﻊ ﻭﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ ‪ ،‬ﻭﻻ ﻨﻨﺴﻰ ﺃﻥ ﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻴﺎﺕ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻗﺩ ﺃﺴﻬﻤﺕ ﻓﻲ ﺠﻌل ﺍﻝﻌﺎﻝﻡ‬
‫ﻗﺭﻴﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ ‪.‬‬
‫ﻭﺭﺒﻁﺕ ﺃﺴﻭﺍﻗﻪ ﺤﺘﻰ ﻜﺎﺩﺕ ﺘﻤﺜل ﺴﻭﻗﺎ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻴﻠﺘﻘﻲ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻝﻤﺸﺘﺭﻱ ﻭﺍﻝﺒﺎﺌﻊ ﻋﻠﻰ ﺸﺒﻜﺔ ﺍﻻﻨﺘﺭﻨﺕ‪،‬‬
‫‪٣‬‬
‫ﻭﺸﺎﺸﺎﺕ ﺍﻝﺤﺎﺴﺏ ﻤﺘﺨﻁﻴﻥ ﺤﻭﺍﺠﺯ ﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﻭﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺠﻐﺭﺍﻓﻴﺔ ﻭﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﻋﺩﻴﺩﺓ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﻨﺭﻯ ﺍﻝﺘﺤﻭﻻﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻜﺎﻨﺕ ﻜﺫﻝﻙ ﺴﺒﺒﺎ ﻝﺒﺭﻭﺯ ﻭ ﺘﻨﺎﻤﻲ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻝﻌﻭﻝﻤﺔ ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﻋﺭﻓﺕ ﻨﻬﺎﻴﺔ‬
‫ﺍﻝﻘﺭﻥ ﺍﻝﻤﺎﻀﻲ ﺘﻘﻠﺒﺎﺕ ﻋﻤﻴﻘﺔ ﻭﺘﺤﻭﻻﺕ ﺠﺫﺭﻴﺔ ﺤﻴﺙ ﻜﺎﻥ ﻝﺘﺭﺍﺠﻊ ﺍﻷﻴﺩﻴﻭﻝﻭﺠﻴﺔ ﺍﻝﺸﻴﻭﻋﻴﺔ ﻭﺍﻨﻬﻴﺎﺭ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎﺕ ﺍﻝﻤﻭﺠﻬﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻨﻤﻁ ﺍﻝﺴﻭﻓﻴﺎﺘﻲ ‪ ،‬ﻭﺘﻌﻤﻴﻡ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻝﻌﻭﺩﺓ ﺇﻝﻰ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻝﺴﻭﻕ ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻝﺴﻴﻁﺭﺓ ﺍﻝﻤﺘﺯﺍﻴﺩﺓ ﻝﻠﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻝﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﺍﻝﺠﻨﺴﻴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻝﺩﻭﻝﻴﺔ ‪ ،‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻝﻰ ﺒﺭﻭﺯ ﺩﻭل ﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻓﻲ ﺠﻨﻭﺏ ﺸﺭﻕ ﺃﺴﻴﺎ ﻓﻬﺫﻩ ﺍﻝﺘﻐﻴﺭﺍﺕ )ﺍﻝﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻝﻌﺎﻝﻤﻲ ( ﺃﺩﺕ ﺇﻝﻰ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺯﺨﻡ‬
‫ﺃﻜﺒﺭ ﻝﺘﺤﺭﻴﺭ ﺍﻝﺘﺠﺎﺭﺓ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﺘﺤﻭل ﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎﺕ ﺍﻝﺴﻭﻕ ﻭﺍﻝﺘﻲ ﺘﻌﺩ ﺍﻝﻁﻠﻘﺔ ﺍﻷﻭﻝﻰ ﻓﻲ ﻤﻌﺭﻜﺔ‬
‫‪٤‬‬
‫ﺍﻝﻌﻭﻝﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺒﺫﻝﻙ ﻓﺈﻥ ﺍﻝﻌﻭﻝﻤﺔ ﺘﺘﻴﺢ ﺍﻝﻔﺭﺹ ﻝﻼﻨﺘﺸﺎﺭ ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻁﺎﻗﺎﺕ ﺘﺘﺠﺎﻭﺯ ﺍﻝﺤﻴﺯ ﺍﻝﻤﺤﻠﻲ ﻷﻱ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺘﻌﺎﻤل‬
‫ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﺼﺭ ﺍﻝﺤﺎﻝﻲ ‪ ،‬ﻭﺘﺤﻘﻕ ﺍﻝﻭﺼﻭل ﺇﻝﻰ ﻤﺴﺎﺤﺎﺕ ﻭﺸﺭﺍﺌﺢ ﻓﻲ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ‬
‫ﺍﻝﻌﺎﻝﻤﻴﺔ ﻭﻤﺼﺎﺩﺭ ﻝﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﺃﺸﻜﺎﻝﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺃﺠﺯﺍﺀ ﺍﻝﻌﺎﻝﻡ ﻜﺎﻥ ﺍﻝﻭﺼﻭل ﺇﻝﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﻗﺒل‬
‫ﺃﻗﺭﺏ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻤﺴﺘﺤﻴل ﻤﻨﻪ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻤﻤﻜﻥ ‪.‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺘﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻰ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻝﻌﻭﻝﻤﺔ ﺁﺜﺎﺭ ﻤﻬﻤﺔ ﻜﺎﻥ ﻝﻬﺎ ﻭﻗﻌﺎ ﻤﺤﺴﻭﺴﺎ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﻫﻴﺎﻜل‬
‫‪٥‬‬
‫ﺍﻝﻤﺠﺘﻤﻌﺎﺕ ﺍﻝﻤﻌﺎﺼﺭﺓ ﻭﺁﻝﻴﺎﺘﻬﺎ ﻭﺘﺘﻤﺜل ﺘﻠﻙ ﺍﻵﺜﺎﺭ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬
‫ـ ﺇﺴﻘﺎﻁ ﺍﻝﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ‪،‬ﺍﻝﻘﻴﻡ ﻭﺍﻷﺴﺱ ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺍﻷﺴﺎﻝﻴﺏ ﺍﻝﺘﻲ ﺴﺎﺩﺕ ﻓﻲ ﻋﺼﺭ ﻤﺎ ﻗﺒل ﺍﻝﻌﻭﻝﻤﺔ ‪ ،‬ﻭﻨﺸﺄﺕ‬
‫ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺠﻌل ﺍﻝﻌﺎﻝﻡ ﻜﻠﻪ ﻤﺠﺎﻻ ﻤﻤﻜﻨﺎ ﻭﻤﺤﺘﻤﻼ ﻝﻠﺘﻌﺎﻤل‪.‬‬
‫ـ ﺍﻨﻬﻴﺎﺭ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻝﺯﻤﺎﻥ ﺤﻴﺙ ﺘﺩﺍﺨﻠﺕ ﺍﻷﺯﻤﻨﺔ ﺍﻝﺜﻼﺜﺔ ﺍﻝﻤﺎﻀﻲ ‪،‬ﺍﻝﺤﺎﻀﺭ ﻭﺍﻝﻤﺴﺘﻘﺒل ﺒﻔﻀل ﺍﻝﺘﻘﻨﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻝﻌﺎﻝﻴﺔ ﺍﻝﻤﺘﺎﺤﺔ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﺤﻭل ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻝﻭﻗﺕ ﻤﻥ ﻗﻴﺩ ﺇﻝﻰ ﻤﻭﺭﺩ ‪ ،‬ﻭﺍﻨﻬﺎﺭ ﺇﻝﻰ ﺤﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻝﺜﺒﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ‪ ،‬ﻓﺎﻝﺘﻐﻴﻴﺭ ﻫﻭ ﺍﻝﺜﺎﺒﺕ ﺍﻝﻭﺤﻴﺩ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﻘﻭل ﺍﻝﻔﻴﻠﺴﻭﻑ » ‪ " « HERACLITE‬ﻻ ﺸﻲﺀ‬
‫ﻴﺩﻭﻡ ﺴﻭﻯ ﺍﻝﺘﻐﻴﻴﺭ"‬
‫ـ ﺘﺤﻭل ﻤﻌﻨﻰ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ﻤﻥ ﻜﻴﺎﻥ ﺜﺎﺒﺕ ﺠﺎﻤﺩ ﻤﻐﻠﻕ ﻋﻠﻰ ﻨﻔﺴﻪ‪ ،‬ﺇﻝﻰ ﻜﻴﺎﻥ ﺤﻲ ﻤﺘﻔﺘﺢ ﻤﺘﻌﻠﻡ ﻴﺘﻌﺎﻤل ﻓﻲ‬
‫ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﺎﻝﻡ ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻲ‪.‬‬
‫ـ ﺘﺼﺩﻉ ﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺍﺴﺘﻘﺭﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺩﻭل ‪،‬ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻭﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻝﻤﺤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻹﻗﻠﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﺤﻴﺙ ﺘﺨﻔﺕ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻝﻤﻭﺍﻁﻨﺔ ﻭﺴﺎﺩﺕ ﻋﻭﻀﺎ ﻋﻨﻬﺎ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺘﺘﺠﺎﻭﺯ ﺤﺩﻭﺩ ﺍﻝﻭﻁﻥ ﺍﻝﻭﺍﺤﺩ ‪ ،‬ﻭﺘﻘل ﺇﻝﻰ ﺃﺒﻌﺩ‬
‫ﻤﺩﻯ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻝﺩﻋﻡ ﻭﺍﻝﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﺴﻭﺩ ﺍﻝﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﻭﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ ﻓﻴﻬﺎ ﺒﻴﻥ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻝﺩﻭﻝﺔ ﺍﻝﻭﺍﺤﺩﺓ‬
‫ﻓﻲ ﻋﺼﺭ ﻤﺎ ﻗﺒل ﺍﻝﻌﻭﻝﻤﺔ ‪.‬‬
‫ـ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻝﺤﻴﺯ ﺃﻭ ﺍﻝﻨﻁﺎﻕ ﺍﻝﺫﻱ ﺍﻋﺘﺎﺩﺘﻪ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﺤﻠﻴﺔ ﺍﻝﻁﺎﺒﻊ ﻭﺤل ﻤﻜﺎﻨﻪ ﺍﻝﻌﺎﻝﻡ ﻜﻠﻪ ﻜﻤﺠﺎل‬
‫ﻤﺤﺘﻤل ﻝﻔﻌﺎﻝﻴﺎﺕ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ـ ﺃﻱ ﻤﺅﺴﺴﺔ ـ ﺤﻴﺙ ﺴﺎﻋﺩﺕ ﺘﻘﻨﻴﺔ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻝﻤﻌﺎﺼﺭﺓ ﺍﻝﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻝﺸﺒﻜﺔ ﺍﻝﻌﺎﻝﻤﻴﺔ ﺍﻷﻨﺘﺭﻨﺕ ﻓﻲ ﺘﺠﺴﻴﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﻥ ﻜل ﻨﻭﻉ ﻭﺤﺠﻡ ﻝﻠﺘﻌﺎﻤل ﻓﻲ ﺍﻝﺴﻭﻕ‬
‫ﺍﻝﻌﺎﻝﻤﻲ ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ ﻝﻡ ﺘﻜﻥ ﺘﺴﺘﻁﻴﻌﻬﺎ ﻤﻥ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﻗﻠﻴﻠﺔ ﻤﻀﺕ ﺴﻭﻯ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤﻼﻗﺔ ‪.‬‬
‫ـ ﺘﺨﺎﻓﺕ ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻭﻋﺎﺩﺍﺕ ﺍﻻﻨﻌﺯﺍل ﻭﺍﻝﺘﺒﺎﻋﺩ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻥ ﻭﺤﺩﺍﺘﻬﺎ ﻭﺒﺭﻭﺯ ﻋﺼﺭ ﺍﻝﺸﺒﻜﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻝﺘﺤﺎﻝﻔﺎﺕ ‪ Alliances‬ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺼﻴﻎ ﺍﻝﺘﺭﺍﺒﻁ ﺍﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻥ ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﻜل‬
‫ﻤﻨﻬﺎ ﺍﻝﺫﺍﺘﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺴﻴﺎﺩﺓ ﻤﻨﻁﻕ ﺍﻝﺘﻜﺎﻤل ‪ ،Intégration‬ﺒﺩﻻ ﻤﻥ ﺍﻝﺘﺠﺯﺅ ﻭﺍﻝﺘﻀﺎﺭﺏ ‪.‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺁﺜﺎﺭ ﺍﻝﻌﻭﻝﻤﺔ ﺍﻵﺜﺎﺭ ﺍﻝﺘﻲ ﺍﻨﻌﻜﺴﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺩﻭل ﺍﻝﻨﺎﻤﻴﺔ‪ ٦‬ﺍﻝﺘﻲ ﻁﺎﻝﻤﺎ ﺍﺘﺨﺫﺕ ﻤﻥ ﻤﻅﻠﺔ ﺍﻝﺴﻴﺎﺴﺔ‬
‫ﺍﻝﺤﻤﺎﺌﻴﺔ ﻤﻼﺫﺍ ﺁﻤﻨﺎ ﻝﻬﺎ ‪ ،‬ﺘﻀﻌﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺤﻙ ﺼﻌﺏ ﻭﺃﻤﺎﻡ ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺸﺭﺴﺔ ﺘﺤﻜﻤﻬﺎ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻝﻠﻌﺒﺔ‬
‫ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﺼﻨﻌﻬﺎ ﺍﻷﻗﻭﻴﺎﺀ ﺤﺴﺏ ﻤﻘﺎﺴﺎﺘﻬﻡ ﻭﻝﺘﻜﺭﻴﺱ ﻫﻴﻤﻨﺘﻬﻡ ﻭﺘﻔﻭﻗﻬﻡ ﻭﺇﻥ ﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺀﻨﺎ ﻝﻼﻨﻌﻜﺎﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻝﻤﺘﺭﺘﺒﺔ ﻋﻥ ﺍﻨﺘﻬﺎﺝ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻻﻨﻔﺘﺎﺡ ﺍﻝﻠﻴﺒﺭﺍﻝﻲ ﻭﺍﻻﻨﺨﺭﺍﻁ ﻓﻲ ﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﺍﻝﻌﻭﻝﻤﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻴﺠﻌﻠﻨﺎ ﻨﺠﺯﻡ‬
‫ﺃﻥ ﺍﻝﻀﺤﻴﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻝﻬﺫﻩ ﺍﻝﺘﺤﻭﻻﺕ ﻫﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺩﺨﻠﺕ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻭﺍﺠﻬﺔ‬
‫ﺍﻝﻤﻜﺸﻭﻓﺔ ﻭﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻏﻴﺭ ﺍﻝﻤﺘﻜﺎﻓﺌﺔ ﻤﻊ ﻤﻨﺸﺂﺕ ﻋﻤﻼﻗﺔ ﺫﺍﺕ ﺨﺒﺭﺓ ﻭﺍﻨﺘﺸﺎﺭ ﻜﺒﻴﺭ ﻴﻌﻁﻴﺎﻨﻬﺎ ﺘﻔﻭﻗﺎ ﻭﺍﻤﺘﻴﺎﺯﺍ‬
‫ﻤﻨﻘﻁﻌﻲ ﺍﻝﻨﻅﻴﺭ ﻻ ﺴﻴﻤﺎ ﺃﻥ ﻋﺩﺩ ﺍﻝﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻝﺩﻭﻝﻴﺔ ﻗﺩ ﻴﺘﺠﺎﻭﺯ ﺒﺸﻜل ﻤﺫﻫل ﺇﺫﺍ ﺒﻠﻎ ﻤﻨﺘﺼﻑ ﺍﻝﺘﺴﻌﻴﻨﻴﺎﺕ‬
‫‪ ٤٠٠٠٠‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻤﻠﻙ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪ ١٧٠٠٠٠‬ﻓﺭﻉ ﻤﻭﺯﻉ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻅﻡ ﺩﻭل ﺍﻝﻌﺎﻝﻡ ‪.‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﺭﺃﻴﻲ‪ ،‬ﺃﻥ ﺍﻝﻌﻭﻝﻤﺔ ﻻ ﺘﺨﺩﻡ ﺍﻝﺩﻭل ﺍﻝﻨﺎﻤﻴﺔ ﺭﻏﻡ ﺘﻤﻜﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻝﺘﻁﻭﺭ‬
‫ﺍﻝﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻲ‪،‬ﻭﺍﻝﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻤﺘﻨﻭﻋﺔ ﺍﻷﺼﻨﺎﻑ ﻭﺒﺄﺴﻌﺎﺭ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ‪،‬ﻝﻜﻥ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ‬
‫‪ GATT‬ﻻ ﺘﺯﻴﺩ ﻤﻥ‬ ‫ﺍﻝﻭﻗﺕ‪،‬ﻓﺎﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎﺕ ﺍﻝﺩﻭل ﺍﻝﻨﺎﻤﻴﺔ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﺎﻝﻀﻌﻑ ﻭﺘﺤﺭﻴﺭ ﺍﻝﺘﺠﺎﺭﺓ ﺤﺴﺏ ﺍﺘﻔﺎﻗﻴﺔ‬
‫ﺼﺎﺩﺭﺍﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺩﻭل ﺒﻘﺩﺭ ﻤﺎ ﺘﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﻭﺍﺭﺩﺍﺘﻬﺎ‪،‬ﺨﺼﻭﺼﺎ ﻭﺃﻥ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺩﻭل ﻝﻴﺴﺕ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻤﺠﺎﺒﻬﺔ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻝﺩﻭل ﺍﻝﻤﺘﻘﺩﻤﺔ ‪،‬ﻓﺈﻥ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻻ ﺘﺼﺭﻑ ﺇﻝﻰ ﺃﺴﻭﺍﻕ ﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻭﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻝﻭﻗﺕ‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﺘﺩﻓﻕ ﻝﻠﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻝﺨﺎﺭﺝ ‪،‬ﻓﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺩﻭل ﻤﺎﺫﺍ ﺘﻔﻌل ﺒﻤﻭﺍﺭﺩﻫﺎ ﺴﻭﺍﺀ ﺍﻝﻤﺎﺩﻴﺔ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ؟ﻭﻫل ﺘﺒﻘﻰ ﺘﺘﺤﻤل ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﻝﻴﺴﺕ ﻤﺠﺒﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻤﻠﻬﺎ ؟‬
‫ﻭﻓﻲ ﺭﺃﻱ ﻜﺫﻝﻙ ﺃﻥ ﺍﻝﺩﻭل ﺍﻝﻌﻅﻤﻰ ﻝﻡ ﺘﻬﺘﻡ ﺒﺤﻘﻭﻕ ﺍﻝﺸﻌﻭﺏ ﻭﺍﻝﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻝﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﺩﻭل ﺍﻝﻨﺎﻤﻴﺔ‬
‫ﺇﻻ ﺒﻌﺩ ‪١١‬ﺴﺒﺘﻤﺒﺭ ‪ ،٢٠٠١‬ﻭﻝﻜﻥ ﻫﺫﺍ ﻻ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻨﻬﺎ ﺒﺩﺃﺕ ﺘﻬﺘﻡ ﺒﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﻭﻀﺎﻉ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺩﻭل‪ ،‬ﺒل ﻤﻥ‬
‫ﺃﺠل ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻭﻗﻴﻡ ﺸﻌﻭﺏ ﺍﻝﺩﻭل ﺍﻝﻤﺘﺨﻠﻔﺔ ‪،‬ﺒﻤﺎ ﺘﺭﺍﻩ ﻤﻨﺎﺴﺒﺎ ﻝﻬﺎ ﻭﻴﺨﺩﻡ ﻤﺼﺎﻝﺤﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻔﺭﻉ‪:٢‬ﺍﻝﺘﺤﻭﻻﺕ ﺍﻝﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻴﺔ ﻭﻤﻘﺘﻀﻴﺎﺕ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺭ‪:‬‬
‫ﺘﺄﺘﻲ ﻤﻴﺯﺓ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﺴﺘﻜﺸﺎﻑ ﺍﻝﻔﺭﺹ ﺍﻝﺠﺩﻴﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﺒﻴﺌﺔ ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻭﻤﺭﺍﻗﺒﺔ‬
‫ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﻭﺴﺭﻋﺔ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ‪،‬ﻭﻴﺘﻀﻤﻥ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻗﻴﺎﻡ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺈﻨﺘﺎﺝ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺃﻭ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺃﻭ‬
‫ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻁﺭﻕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ‪،‬ﻭﺃﻥ ﺤﺎﻝﺔ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺃﻭ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﺘﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻝﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻝﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻴﺔ ﺍﻝﺠﺩﻴﺩﺓ‬
‫ﺍﻝﻼﺯﻤﺔ ﻝﺴﺩ ﺤﺎﺠﺔ ﺍﻝﺴﻭﻕ ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﻤﻴﺯﺓ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ‪.‬ﻓﺎﻝﻌﺎﻝﻡ ﺍﻝﻴﻭﻡ ﻴﻌﻴﺵ ﺜﻭﺭﺓ ﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻴﺔ‬
‫ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﻁﺎﻗﺎﺕ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻫﺎﺌﻠﺔ ‪،‬ﻭﺘﺘﻔﺎﻋل ﻓﻲ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻝﺜﻭﺭﺓ ﺍﻝﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻴﺔ ﺍﻝﺠﺩﻴﺩﺓ ﻁﻔﺭﺍﺕ ﻏﻴﺭ‬
‫ﻤﺴﺒﻭﻗﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻝﺒﺤﺙ ﺍﻝﻌﻠﻤﻲ ﻭﺍﻝﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻝﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻲ ‪،‬ﻭﻴﻤﺜل ﺍﻝﺤﺎﺴﺏ ﺍﻵﻝﻲ ﻤﺤﻭﺭ ﺍﻻﺭﺘﻜﺎﺯ ﻓﻴﻬﺎ‪،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ‬
‫ﻝﻠﺘﻁﻭﻴﺭ‬ ‫ﺍﻝﺤﺎﻤﻠﺔ‬ ‫ﺍﻷﻋﻤﺩﺓ‬ ‫ﺩﻭﺭ‬ ‫ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ‬ ‫ﻭﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻴﺎ‬ ‫ﺍﻹﻝﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺎﺕ‪،‬‬ ‫ﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻴﺎ‬ ‫ﺘﻠﻌﺏ‬
‫ﺍﻝﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻲ‪.‬ﻭﺘﺘﻤﺤﻭﺭ ﺍﻝﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻝﺜﻼﺙ ] ﺍﻝﺤﺎﺴﺏ ﺍﻵﻝﻲ ‪،‬ﺍﻹﻝﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺎﺕ ﻭ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ [ ﻓﻲ ﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻴﺎ ﻤﻭﺤﺩﺓ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺴﻤﺔ ﺍﻝﻌﺼﺭ‬
‫‪٧‬‬
‫ﻭﻋﻼﻤﺘﻪ ﺍﻝﻤﻤﻴﺯﺓ ‪،‬ﻭﻫﻲ ﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻴﺎ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻝﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻴﺎ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻫﻤﺎ ﺩﻋﺎﻤﺘﻲ ﺍﻝﻨﻤﻭ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ‪،‬ﻭﺸﻬﺩﺕ ﺍﻝﻤﺎﺌﺔ ﻭﺍﻝﺨﻤﺴﻭﻥ ﺴﻨﺔ ﺍﻝﻤﺎﻀﻴﺔ ﺤﺎﻻﺕ‬
‫ﻏﻴﺭ ﻤﺘﻭﺍﺯﻨﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﺴﻌﻲ ﺍﻝﺩﺀﻭﺏ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﺭﺍﺀ ﺍﺴﺘﻐﻼل ﺍﻝﻤﻌﺎﺭﻑ ﺍﻝﺘﻘﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺴﺒﻴل ﺨﻠﻕ ﺍﻝﺜﺭﻭﺓ ‪،‬ﺜﻡ‬
‫ﺘﺴﺎﺭﻋﺕ ﻭﺘﻴﺭﺓ ﺫﻝﻙ ﻓﻲ ﺍﻝﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﺒﻔﻌل ﺍﺸﺘﺩﺍﺩ ﺤﺩﺓ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺤﺘﻰ ﺃﺼﺒﺤﺕ‬
‫ﺍﻝﻤﻴﺯﺓ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻝﻤﺤﻴﻁ ﺍﻝﺜﻭﺭﺓ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﻝﺜﺎﻝﺜﺔ ﻫﻲ »ﺍﻝﺘﻁﻭﺭ ﺍﻝﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻲ« ‪Les progrès‬‬
‫‪ technologiques‬ﻭﺴﺭﻋﺔ ﺍﻻﻨﺘﻘﺎل ﻤﻥ ﺍﻻﺨﺘﺭﺍﻉ ﺇﻝﻰ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ‪ .‬ﻓﺒﻴﻨﻤﺎ ﺍﻋﺘﻤﺩﺕ ﺍﻝﻤﺭﺤﻠﺘﺎﻥ ﺍﻷﻭﻝﻰ‬
‫ﻭﺍﻝﺜﺎﻨﻴﺔ ﻝﻠﺜﻭﺭﺓ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻁﺎﻗﺎﺕ ‪ ، Les énergies‬ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ‪ Les productivité‬ﻭﺭﺅﻭﺱ‬
‫ﺍﻷﻤﻭﺍل ‪، Les capitaux‬ﺘﻤﻴﺯﺕ ﺍﻝﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻝﺜﺎﻝﺜﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻨﺎﺀ ﺍﻝﻤﻜﺜﻑ ﺒﺎﻝﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﻝﺫﻜﺎﺀ ﻤﻤﺎ ﺠﻌل‬
‫ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻝﺤﺎﻝﻴﺔ ﻤﺤﻀﻨﺎ ﻝﺘﺭﺍﻜﻡ ﺍﻝﻤﻌﺎﺭﻑ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻨﻬﺎ ﻤﺠﺎﻻ ﻝﺘﺭﺍﻜﻡ ﺭﺃﺱ ﺍﻝﻤﺎل ﺍﻝﻤﺎﺩﻱ ‪.‬ﻭﻴﻨﺩﺭﺝ ﺘﻁﻭﺭ‬
‫ﺍﻝﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻴﺎ ﺍﻝﺠﺩﻴﺩﺓ ﻝﻺﻋﻼﻡ ﻭﺍﻻﺘﺼﺎل ﻓﻲ ﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﺍﻝﺘﺤﻭل ﺍﻝﻨﻭﻋﻲ ﻝﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﻌﺼﺭﻴﺔ‬
‫ﺒﺸﺭﻜﺎﺌﻬﺎ ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻴﻥ ﻭﺒﻤﺤﻴﻁﻬﺎ ﻋﻤﻭﻤﺎ ‪،‬ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻝﺘﺤﻭﻻﺕ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻝﻨﻭﻋﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻝﺘﻔﺎﻋل ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ‪ .‬ﻭﻓﻲ ﻅل ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻭﻀﻊ ﺍﻝﺫﻱ ﺘﻘﺎﺱ ﻓﻴﻪ ﻗﻭﺓ ﺍﻝﺩﻭل ﻭﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻭﺩﺭﺠﺎﺕ ﺘﻔﻭﻗﻬﺎ‬
‫ﺒﻤﻘﺩﺭﺘﻬﺎ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭﻴﺔ ﻭﻤﺅﻫﻼﺘﻬﺎ ﺍﻝﺨﻼﻗﺔ ﻻ ﺒﻤﻤﺘﻠﻜﺎﺘﻬﺎ ﻭﺜﺭﻭﺍﺘﻬﺎ ﺍﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ﻭﺍﻝﻤﺎﺩﻴﺔ ‪،‬ﻓﻘﺩ ﺍﻨﻘﻀﺕ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻝﺘﺎﺭﻴﺦ ﺘﻤﺘﺩ ﻤﻨﺫ ﻅﻬﻭﺭ ﻋﻠﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺤﺼﺭﺕ ﻓﻴﻬﺎ ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺨﻠﻕ ﺍﻝﺜﺭﻭﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﻁﺒﻴﻌﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺍﻝﺭﺃﺴﻤﺎﻝﻴﺔ ﻝﻴﻘﺘﺤﻡ ﺍﻝﻌﺎﻝﻡ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻴﻭﻝﻰ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻷﻜﺒﺭ ﻝﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﻤﻌﺭﻓﻴﺔ ‪،‬ﻓﻲ ﻅل ﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻝﻭﻀﻊ ﺍﻝﺠﺩﻴﺩ ﺃﻀﺤﺕ ﺍﻝﺩﻋﺎﻤﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻝﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﺤﺘﻰ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺩﻭل ﻫﻲ ﺍﻝﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ‬
‫‪٨‬‬
‫ﺍﻝﺘﻌﻠﻡ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﺒﺼﻔﺔ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ‪.‬‬
‫ﻭﻫﻜﺫﺍ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺍﻝﻁﻔﺭﺓ ﺍﻝﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻴﺔ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻜﺘﺴﺎﺏ ﺍﻝﻤﻴﺯﺍﺕ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺴﻌﻰ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺇﻝﻰ ﺘﻜﻭﻴﻨﻬﺎ‬
‫ﻭﺘﻨﻤﻴﺘﻬﺎ ﻝﺘﻭﺍﺠﻪ ﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻝﻌﻭﻝﻤﺔ ﻭﺍﻨﻔﺘﺎﺡ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ‪.‬‬
‫ﻓﻔﻲ ﻅل ﺍﻝﻌﻭﻝﻤﺔ ﻭﺍﻻﻨﻁﻼﻕ ﺍﻝﻼﻤﺤﺩﻭﺩ ﻓﻲ ﻋﺎﻝﻡ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﺍﻨﺘﺸﺎﺭ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﺒﺭ ﻭﺴﺎﺌل ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻭﻫﺎﺌﻠﺔ‬
‫‪٩‬‬
‫ﺍﻝﺘﻘﺩﻡ ﺃﺼﺒﺢ ﺍﻝﻌﻠﻡ ﻤﺸﺎﻋﺎ ﻭﻝﻡ ﻴﻌﺩ ﺤﻜﺭﺍ ﻋﻠﻰ ﺃﻱ ﺩﻭﻝﺔ ﺃﻭ ﻏﻴﺭﻫﺎ ﺤﺘﻰ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻌﺩ ﺴﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺩﻭل ﺍﻝﻌﺎﻝﻡ ﺍﻝﺜﺎﻝﺙ ﻜﻐﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻝﺩﻭل ﻭﺠﺩﺕ ﻨﻔﺴﻬﺎ ﻤﺤﺎﺼﺭﺓ ﺒﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺘﻁﻭﺭ ﺍﻝﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻲ ﺍﻝﺫﻱ ﻝﻪ‬
‫ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺎﺘﻪ ﻜﻤﺎ ﻝﻪ ﺴﻠﺒﻴﺎﺘﻪ ‪ ،‬ﻓﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻴﺎ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﻜل ﻤﺴﺘﻭﻯ )ﻋﻤﻠﻲ‪،‬ﺘﻜﺘﻴﻜﻲ ‪،‬‬
‫ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ( ﻭﺘﺴﺎﻋﺩﻩ ﻋﻠﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫﻫﺎ ‪،‬ﻭﺘﺤﺴﻥ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻝﻼﺯﻤﺔ‬
‫ﻭﺘﻘﻠﻴﺹ ﺯﻤﻥ ﺍﻝﺒﺤﺙ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺒﻔﻀل ﻗﻭﺍﻋﺩ ﺍﻝﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻝﻬﺎ ﺁﺜﺎﺭ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺒﺘﺤﺴﻴﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻝﺘﺼﻤﻴﻡ ﻭﺘﻘﻠﻴﺹ ﻭﻗﺕ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ ‪ ،‬ﻜﺫﻝﻙ ﻓﻲ ﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﻝﻬﺎ ﺁﺜﺎﺭ ﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﺴﻠﺒﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﺎﻤل‬
‫ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻨﻪ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ) ﻓﻬﻲ ﺘﺠﻨﺒﻪ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻝﻤﺘﺒﻌﺔ ﻭﺍﻝﻤﻤﻠﺔ ( ﻭﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻝﻭﻗﺕ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻬﺩﺩﺍ ﺒﻔﻘﺩﺍﻥ ﻋﻤﻠﻪ ‪.‬‬
‫ﻭﺒﺤﻜﻡ ﺍﻝﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻝﻤﺘﻁﺭﻕ ﺇﻝﻴﻪ ﻴﻤﻜﻨﻨﻲ ﺍﻝﺘﺤﺩﺙ ﺒﺸﻲﺀ ﻤﻥ ﺍﻝﺘﻔﺼﻴل ﻋﻠﻰ ﺁﺜﺎﺭ ﺍﻝﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ‬
‫‪١١‬‬
‫ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﻜﺎﻝﺘﺎﻝﻲ‪:‬‬
‫ـ ﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻭﺴﻊ ﻓﻲ ﺍﻵﻝﻴﺔ ﺍﻝﻨﺎﺸﺌﺔ ﻋﻥ ﺍﻝﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻴﺎ ﺍﻝﺠﺩﻴﺩﺓ ﺘﻘﻠﺹ ﻓﺭﺹ ﺍﻝﻌﻤل ﻝﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﺍﻝﻤﺘﺯﺍﻴﺩ ﺇﻝﻰ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻘﻭﻯ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪.‬‬
‫ـ ﺘﺘﻨﺎﻗﺹ ﺃﻋﺩﺍﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻝﻼﺯﻤﻴﻥ ﻝﻺﻨﺘﺎﺝ ﺭﻏﻡ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻝﻜﻤﻴﺎﺕ ﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺔ ﺒﻔﻌل ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻨﺘﻴﺠﺔ‬
‫ﻝﻠﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻴﺎﺕ ﺍﻝﺠﺩﻴﺩﺓ‪.‬‬
‫ـ ﺘﺴﻭﺩ ﺍﻵﺜﺎﺭ ﺍﻝﺴﺎﻝﺒﺔ ﻝﻠﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻴﺎ ﺍﻝﺠﺩﻴﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﻓﺭﺹ ﺍﻝﻌﻤل ﻗﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻝﺜﻼﺜﺔ‬
‫ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﺔ‪،‬ﺍﻝﺯﺭﺍﻋﺔ‪،‬ﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ ‪ ،‬ﻓﺎﻝﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻝﺜﻼﺙ ﺘﺸﻬﺩ ﺤﺎﻝﺔ ﻤﻥ ﺍﺯﺩﻫﺎﺭ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻤﻊ ﺘﻘﺩﻡ ﺍﻝﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻴﺎ ‪،‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻝﻭﻗﺕ ﺘﻨﺨﻔﺽ ﺃﻋﺩﺍﺩ ﺍﻝﻘﻭﻯ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻜل ﻤﻨﻬﺎ ‪.‬‬
‫ـ ﻭﺼﻠﺕ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻝﺒﻁﺎﻝﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﺎﻝﻡ ﺇﻝﻰ ﺍﻵﻥ ﺇﻝﻰ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﻌﺩﻻﺘﻬﺎ ﺍﻝﺘﺎﺭﻴﺨﻴﺔ ﺤﻴﺙ ﻴﻭﺠﺩ ﻤﺎ ﻴﺯﻴﺩ ﻋﻥ‬
‫‪ ٨٠٠‬ﻤﻠﻴﻭﻥ ﻤﺘﻌﻁل ﻴﺒﺤﺜﻭﻥ ﻋﻥ ﻋﻤل ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﻤﻼﻴﻴﻥ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﺃﻋﻤﺎﻻ ﻻ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻜل ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺘﻬﻡ‬
‫ﻓﻬﻡ ﺃﺸﺒﺎﻩ ﻤﺘﻌﻁﻠﻴﻥ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻤﻼﻴﻴﻥ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﻓﻘﺩﻭﺍ ﺍﻷﻤل ﻓﻲ ﺍﻝﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻋﻤل ﻭﺘﻭﻗﻔﻭﺍ ﻋﻥ‬
‫ﺍﻝﺒﺤﺙ )ﺒﻠﻐﺕ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻝﺒﻁﺎﻝﺔ ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺩﻭل ﺃﻭﺭﺒﺎ ﺴﻨﺔ ‪ ١٩٩٨‬ﻤﺎ ﻴﺯﻴﺩ ﻋﻥ ‪ %٢٠‬ﻤﻥ ﺍﻝﻘﻭﻯ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﺔ (‪.‬‬
‫ـ ﻝﻘﺩ ﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻰ ﺜﻭﺭﺓ ﺍﻝﺤﺎﺴﺏ ﺍﻵﻝﻲ ﻭﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺘﻴﺔ ﺃﻥ ﻓﻘﺩ ﺍﻝﻤﻼﻴﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻝﺒﺸﺭ ﻭﻅﺎﺌﻔﻬﻡ ﺒﺸﻜل ﺩﺍﺌﻡ‪ ،‬ﻜﻤﺎ‬
‫ﺍﺨﺘﻔﺕ ﻤﻥ ﺍﻝﻭﺠﻭﺩ ﻓﺌﺎﺕ ﺒﺄﻜﻤﻠﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ﻝﻡ ﻴﻌﺩ ﻝﻬﺎ ﺍﻝﻭﺠﻭﺩ‪.‬‬
‫ـ ﻤﻊ ﺘﻘﺩﻡ ﺍﻵﻝﻴﺔ ﻭﺍﻝﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻴﺔ ﺍﻝﺠﺩﻴﺩﺓ ﺘﺼﺒﺢ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺃﻋﻠﻰ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺃﻜﺜﺭ ﻗﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺱ‪ ،‬ﻭﺃﻗﺩﺭ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ ﻝﻴﺱ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﻤﺤﻠﻲ ﻓﻘﻁ ﻭﺇﻨﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﻌﺎﻝﻤﻲ‪ ،‬ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻝﻭﻗﺕ ﻴﻘل‬
‫ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﻬﺎ ﺇﻝﻰ ﺍﻷﻴﺩﻱ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﺔ‪.‬‬
‫ـ ﺘﻬﺩﺩ ﺍﻝﺒﻁﺎﻝﺔ ﺍﻝﻤﻭﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ ﻋﻠﻰ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﻓﺌﺎﺘﻪ ﺇﺫ ﻁﺎﻝﺕ ﻋﻤﺎل ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻝﻭﺴﻁﻰ‪،‬ﻭﺍﻷﺨﺼﺎﺌﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﺤﻠﺕ ﺍﻝﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻴﺎ ﻭﺍﻵﻻﺕ ﻤﺤﻠﻬﻡ ‪.‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﻅل ﻫﺫﻩ ﺍﻻﻨﻌﻜﺎﺴﺎﺕ ﻭﺠﺩﺕ ﺍﻝﺩﻭل ﺍﻝﻨﺎﻤﻴﺔ ﻨﻔﺴﻬﺎ ﺃﻤﺎﻡ ﺘﺤﺩﻴﻴﻥ‪:‬‬
‫ـ ﺃﻤﺎ ﺃﻥ ﺘﻭﺍﻜﺏ ﺍﻝﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻝﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻜﺜﻴﻔﺔ ﺭﺃﺱ ﺍﻝﻤﺎل ﻭﺒﺫﻝﻙ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺈﻨﻬﺎﺀ ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻝﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎل‬
‫ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻭﺘﻔﺎﻗﻡ ﺍﻝﺒﻁﺎﻝﺔ‪.‬‬
‫ـ ﺃﻭ ﺘﺤﺎﻓﻅ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﺎﻝﻬﺎ ﺒﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻬﺎ ‪،‬ﻭﺒﺫﻝﻙ ﺘﻔﻭﺕ ﻋﻠﻰ ﻨﻔﺴﻬﺎ ﻓﺭﺼﺔ ﺍﻜﺘﺴﺎﺏ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺴﺒﻴل‬
‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺩﻭﺭﻫﺎ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻔﺭﻉ‪: ٣‬ﺍﻝﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺘﺤﻭﻻﺕ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻝﻌﻤل‪:‬‬
‫ﺘﺘﻌﺎﻤل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻝﻭﻗﺕ ﺍﻝﺭﺍﻫﻥ ﻤﻊ ﻅﺭﻭﻑ ﺒﻴﺌﻴﺔ ﺘﺘﺴﻡ ﺒﺎﻝﺩﻴﻨﺎﻤﻜﻴﺔ ﺴﺭﻋﺔ ﺍﻝﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﺤﺩﺘﻪ‪،‬ﺇﺯﺍﺀ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻝﺒﻴﺌﺔ ﺍﻝﻤﺘﻐﻴﺭﺓ ﻭﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻘﺎﺌﻤﻴﻥ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺘﺒﻨﻲ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺘﺴﻤﺢ ﻝﻬﻡ ﺒﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻝﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ ﺍﻝﺒﻴﺌﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻝﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﻭﻗﻌﻬﺎ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ‪،‬ﻭﻝﻌل ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺠﺎﻻﺕ ﻨﺠﺩ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺍﻝﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻝﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻴﺸﻤل ﺍﻝﺠﻬﻭﺩ ﺍﻝﻤﺨﻁﻁﺔ ﺍﻝﻬﺎﺩﻓﺔ ﺇﻝﻰ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﺘﺄﺜﻴﺭ ﻓﻲ‬
‫ﻗﻴﻤﻬﻡ ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻬﻡ ﻭﺴﻠﻭﻜﺎﺘﻬﻡ ‪،‬ﻭﻜﺫﻝﻙ ﺍﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻌﺩﻴل ﻭﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻻﻋﺘﻘﺎﺩﺍﺕ ﻭﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺒﺸﻜل ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ‬
‫ﺨﻠﻕ ﻤﻨﺎﺥ ﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺴﻠﻴﻡ ‪١٢‬ﻭﻫﻭ ﻴﺴﺘﻬﺩﻑ ﺇﻝﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻌﺎﻝﻴﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻝﺘﻜﻴﻑ ﻤﻊ ﺍﻝﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻝﺒﻴﺌﺔ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﻬﺎ ﺴﻭﺍﺀ ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻓﻨﻘﺼﺩ ﺒﻬﺎ ﺍﻝﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻝﻤﺨﻁﻁﺔ ﺒﺸﻜل ﺭﺴﻤﻲ ﻭﺘﻤﺱ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻜل‬
‫ﺃﻭ ﺒﻌﺽ ﺃﻗﺴﺎﻤﻬﺎ ﻭﺘﺴﺘﻬﺩﻑ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻌﺎﻝﻴﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﻤﻭﺍﺀﻤﺔ ﺍﻝﻤﺭﻏﻭﺒﺔ ﻤﻊ ﺒﻴﺌﺘﻬﺎ‪،‬‬
‫‪١٣‬‬
‫ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻌﺎﻤل ﺍﻝﻔﻌﺎل ﻤﻊ ﺍﻝﻔﺭﺹ ﻭﺍﻝﻘﻴﻭﺩ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻬﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺸﻤل ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﺍﻝﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﻋﺩﺓ ﻜﺄﻥ ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺈﺠﺭﺍﺀ ﺘﻌﺩﻴﻼﺕ‬
‫ﻓﻲ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻭﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺘﻬﺎ ‪،‬ﺃﻭ ﺒﺎﺴﺘﺤﺩﺍﺙ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﻋﻤل ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺃﻭ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻝﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺍﻝﻘﻭﺍﻋﺩ ﺍﻝﺤﺎﻝﻴﺔ‬
‫ﻝﺘﻜﻭﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﺭﻭﻨﺔ ﻭﺃﻗل ﻤﺭﻜﺯﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﻴﺸﻤل ﻤﺠﺎل ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻤﺎﺭﺴﻬﺎ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﺴﺘﺤﺩﺍﺙ‬
‫ﺃﻋﻤﺎل ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺃﻭ ﺘﺭﻙ ﺃﻋﻤﺎل ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺃﻭ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺃﻭ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺃﻭ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻝﺤﺎﻝﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﻀﻑ ﺇﻝﻰ ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻓﺭﻀﻪ ﺍﻝﺘﻘﺩﻡ ﺍﻝﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻲ ‪،‬ﺨﺎﺼﺔ ﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻴﺎ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ‪ ،‬ﻭﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ‬
‫ﻭﺍﻝﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺍﻷﺴﺎﻝﻴﺏ ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻘﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺒﺴﻴﻁﺔ ﻻ ﺘﺘﻌﺩﻯ ﺍﻻﺴﺘﻌﺎﻨﺔ‬
‫ﺒﺎﻝﺤﺎﺴﺒﺎﺕ ﺍﻵﻝﻴﺔ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺃﻭ ﺘﻜﻭﻥ ﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﺘﺸﻤل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻜل ‪،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻝﻤﻴل‬
‫‪١٤‬‬
‫ﻜﺎﻥ ﻝﻪ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻜﺒﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻝﻌﻤل ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﺭﻜﻴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻝﻤﻜﺜﻑ ﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻝﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻴﺎﺕ ﺍﻝﻤﺘﻁﻭﺭﺓ‬
‫ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﻴﺔ‪،‬ﻓﻠﻘﺩ ﻭﻀﻌﺕ ﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻭﺍﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺤﻙ ‪،‬ﻭﻏﻴﺭﺕ ﻜل ﺍﻝﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﻭﺍﻝﻘﻭﺍﻋﺩ‬
‫ﺍﻝﺘﻲ ﺤﻜﻤﺕ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻝﻌﻤل ﻭﺍﻝﺘﺴﻴﻴﺭ ‪،‬ﻭﻓﺭﻀﺕ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﻋﻤل ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺘﺘﺴﻡ ﺨﺼﻭﺼﺎ ﺒﺎﻝﻘﺎﺒﻠﻴﺔ ﻝﻠﺘﻜﻴﻑ ‪،‬‬
‫ﺍﻝﻤﺭﻭﻨﺔ‪،‬ﺍﻝﺘﻔﺘﺢ ﻭﺍﻻﺴﺘﻘﻼﻝﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺇﺤﺩﺍﺙ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﻓﻲ ﻨﻅﻡ ﺍﻝﻌﻤل ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺒﺴﻴﻁ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭﻤﺴﺅﻭﻝﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻝﻌﻤل ﻭﺍﻝﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﻭﺍﻝﺴﻠﻁﺎﺕ ‪،‬ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻝﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪ ،‬ﻨﻅﻡ ﺍﻝﺘﺤﻔﻴﺯ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ‬
‫ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺒﻐﺭﺽ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻭﻗﺕ ﻭﺍﻝﺘﻜﻠﻔﺔ ‪،‬ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻝﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﻝﻔﻌﺎﻝﻴﺔ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻝﺘﻐﻴﻴﺭ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻤﺱ ﻜﺫﻝﻙ ﻫﻴﻜل ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﺒﺈﻀﺎﻓﺔ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺠﺩﺩ ﻴﺘﻤﺘﻌﻭﻥ ﺒﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ‪،‬ﻹﻨﺠﺎﺯ‬
‫ﺃﻋﻤﺎل ﺘﺯﺩﺍﺩ ﺘﻌﻘﻴﺩﺍ ﺃﻜﺜﺭ ﻓﺄﻜﺜﺭ ‪،‬ﺃﻭ ﺒﺎﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻥ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﻭﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﻭﺴﻠﻭﻙ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻤﻭﺠﻭﺩﻴﻥ ﺒﺎﻝﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﻭﺒﻤﺎ ﻴﺘﻭﺍﻓﻕ ﻤﻊ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﺍﻝﺠﺩﻴﺩﺓ ﺍﻝﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻤﻨﻬﻡ‪،‬ﻓﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ‬
‫ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻥ ﺘﺘﺒﻨﻰ ﻤﻨﻁﻘﺎ ﺘﺘﻌﺎﻤل ﻭﻓﻘﻪ ﻤﻊ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻝﺘﻭﻅﻴﻑ‪،‬ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ‬
‫‪،‬ﺍﻝﺘﻘﻴﻴﻡ ﻭﺍﻝﺘﺤﻔﻴﺯ ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﺇﺤﺩﺍﺙ ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻝﻤﻬﻨﻴﺔ ﺘﺴﻬل ﺇﻝﻰ ﺤﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﺤﺭﻜﻴﺔ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‬
‫‪،‬ﻭﺃﺼﺒﺤﺕ ﺍﻝﻨﻅﺭﺓ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻻ ﺘﻘﺘﺼﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﺒﺤﻭﺯﺘﻪ ﻤﻥ ﺸﻬﺎﺩﺍﺕ ﻭﻤﺅﻫﻼﺕ ‪ ،‬ﺇﻨﻤﺎ ﺒﻤﺎ ﻴﻘﺩﻤﻪ‬
‫ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﻤﻥ ﻫﻨﺎ ﺃﺼﺒﺢ ﺍﻝﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍ ﻫﺎﻤﺎ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻝﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﻨﻘﻠﺔ‬
‫ﻨﻭﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺼﻭﺭ ﺍﻝﻌﻤل ﻭﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻭﻗﺕ ﺍﻝﺭﺍﻫﻥ ‪،‬ﻓﻲ ﺨﻀﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺘﺤﻭﻻﺕ ﺒﺭﺯ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﺒﻌﺩ ﺘﻐﻴﺏ‬
‫ﻁﻭﻴل ﻋﻥ ﻨﻁﺎﻕ ﺍﻝﺒﺤﻭﺙ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻝﻴﺤﺘل ﻤﻜﺎﻥ ﺍﻝﺼﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺤﺭﻜﺔ ﺍﻝﺘﻁﻭﻴﺭ‬
‫ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪.‬ﻓﺄﺼﺒﺢ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﺒﻤﺎ ﻴﺤﻤﻠﻪ ﻤﻥ ﻗﻴﻡ ﻭﺃﻋﺭﺍﻑ ‪ ،‬ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ‪،‬ﺴﻠﻭﻜﺎﺕ ‪،‬ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﻗﺩﺭﺍﺕ‪،‬ﻫﻭ‬
‫ﺍﻝﻌﻨﺼﺭ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻓﻲ ﺍﻝﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ‪ ،‬ﻓﺎﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻨﺎﺠﺤﺔ ﻫﻲ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﺨﺎﻁﺒﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‬
‫‪١٥‬‬
‫ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻤﺎ ﻴﺅﻤﻨﻭﻥ ﺒﻪ ﻤﻥ ﻗﻴﻡ ﻭﺃﻓﻜﺎﺭ ﻭﻤﺸﺎﻋﺭ ‪.‬‬
‫ﻭﺒﻔﻀل ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺘﺤﻘﻕ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻝﻤﻁﻠﻭﺏ ‪،‬ﻭ ﺒﺈﻏﻔﺎل ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﺘﻌﺠﺯ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻥ‬
‫‪١٦‬‬
‫ﺍﺒﺘﻜﺎﺭ ﺃﺴﺎﻝﻴﺏ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻝﻠﻌﻤل ‪.‬‬

‫ﺍﻝﻤﻁﻠﺏ ‪:٢‬ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ،‬ﺍﻝﻜﺴﺎﺩ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‪.‬‬

‫ﺍﻝﻔﺭﻉ‪:١‬ﺤﺩﺓ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪:‬‬
‫ﺴﺎﻫﻡ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﻨﺤﻭ ﺘﺤﺭﻴﺭ ﺍﻝﺘﺠﺎﺭﺓ ﻭ ﺍﻋﺘﻨﺎﻕ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﺍﻝﺨﻭﺼﺼﺔ ﻓﻲ ﺇﺒﺭﺍﺯ ﺍﻝﺤﺎﺠﺔ ﺇﻝﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭ‬
‫ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻭ ﺍﻝﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺭ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻝﻌﻤل ‪ ،‬ﺫﻝﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺤﺴﻴﻥ‬
‫ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭ ﺍﻝﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺭ ﻓﻲ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﻬﺎ‪.١٧‬‬
‫ﻓﺎﻝﻌﻭﻝﻤﺔ ﺃﻓﺭﺯﺕ ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺤﺎﺩﺓ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺩﻭل ﻋﺎﻤﺔ‪ ،‬ﻭ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺨﺎﺼﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺍﻝﻌﻨﺼﺭ ﺍﻷﻜﺜﺭ‬
‫ﺘﺄﺜﻴﺭﺍ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻨﺠﺎﺡ ﺃﻭ ﻓﺸل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ ،‬ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﺘﻲ ﻭﺠﺩﺕ ﻷﺠﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻝﻡ ﻴﻌﺩ ﺃﻤﺎﻤﻬﺎ‬
‫ﻤﻥ ﺴﺒﻴل ﺴﻭﻯ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﺎ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭ ﺍﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﺭﻜﺯﻫﺎ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻓﻲ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﺍ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻤﺎ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺘﺤﻘﻴﻘﻪ ﻤﻥ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻓﻲ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ﻭﺨﺩﻤﺎﺘﻬﻤﺎ‪ ،‬ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﻓﻲ ﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻓﻭﺍﺌﺩ ﻭ ﻤﺯﺍﻴﺎ‬
‫ﺃﻋﻠﻰ ﻝﻌﻤﻼﺌﻬﺎ ﺒﻤﺎ ﻴﻔﻭﻕ ﻤﺎ ﻴﻘﺩﻤﻪ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻭﻥ‪.‬‬
‫ﻭﻫﻜﺫﺍ ﺘﺯﺍﻴﺩ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻝﺒﺤﺙ ﻭ ﺍﻝﺘﻁﻭﻴﺭ‪ ،‬ﻜﺄﺴﺎﺱ ﻝﻠﻤﻴﺯﺍﺕ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭ ﺘﺨﺎﻓﺘﺕ ﺍﻝﻘﻴﻤﺔ ﺍﻝﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ‬
‫‪١٨‬‬
‫ﻭ ﻓﻲ ﺫﺍﺕ ﺍﻝﻭﻗﺕ ﻭﻨﺘﻴﺠﺔ‬ ‫ﻝﻠﻤﻴﺯﺍﺕ ﺍﻝﻨﺴﺒﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻁﺎﻝﻤﺎ ﺍﻋﺘﻤﺩﺕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎﺕ ﺍﻝﺠﺯﺌﻴﺔ ﻭ ﺍﻝﻜﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﺸﺘﺩﺍﺩ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ )ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺘﺤﺩﺩ ﺒﻌﻭﺍﻤل ﻋﺩﺓ ﻤﺜل ﻤﻌﺩل ﻨﻤﻭ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﺔ‪ ،‬ﺍﻝﻁﺎﻗﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ‬
‫‪١٩‬‬
‫(‪ ،‬ﻭﺍﻝﺘﺼﺎﺭﻉ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﻭﻀﺨﺎﻤﺔ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ‬ ‫ﻭﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻝﻔﺭﺹ‪ ،‬ﺍﺯﺩﻴﺎﺩ ﺍﻝﻤﺼﻠﺤﺔ ﻝﻜل ﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻝﺘﻤﻭﻴل ﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ ﺍﻝﺒﺤﻭﺙ ﻭ ﺍﻝﺘﻁﻭﻴﺭ ‪ ،‬ﺒﺭﺯ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﻗﻭﻯ ﻝﺘﻜﻭﻴﻥ ﺘﺤﺎﻝﻔﺎﺕ » ‪ « Les Alliances‬ﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﻓﺭﺼﻬﻡ ﻓﻲ ﻏﺯﻭ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﻭ ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺒﺎﻗﻲ ﺍﻝﻤﺘﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪.‬‬
‫ﻓﻔﻲ ﺍﻝﺴﺎﺒﻕ ﻝﻤﺎ ﻜﻨﺎ ﻨﺘﺤﺩﺙ ﻋﻥ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻜﻨﺎ ﻨﻘﺼﺩ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﺴﻌﺭ ﻭ ﺍﻝﻤﻨﺘﺞ‪ ،‬ﻝﻜﻥ ﺍﻵﻥ ﻭ‬
‫ﻓﻲ ﻅل ﺍﻝﻌﻭﻝﻤﺔ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺘﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺱ ﻋﺩﺓ ﻴﻭﻀﺤﻬﺎ ﺍﻝﺸﻜل ﺍﻝﺘﺎﻝﻲ‪ ،‬ﺤﺘﻰ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ‬
‫ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺘﺅﺨﺫ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ‪ ،‬ﺒل ﻭ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺃﺜﻤﻥ ﺍﻷﺼﻭل ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻤﺘﻠﻜﻬﺎ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻝﻤﺼﺩﺭ ﺍﻝﺤﻘﻴﻘﻲ‬
‫ﻝﻠﻘﻴﻤﺔ ﺍﻝﻤﻀﺎﻓﺔ‪.‬‬
 ‫ﺍﻝﺸﻜل )‪ :(1 – I‬ﺃﺴﺱ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺍﻝﻌﻭﻝﻤـــﺔ‬

‫ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺘﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ‬

‫‪ -‬ﺍﻝﻭﻗﺕ ﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺏ ﻝﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻝﻤﻨﺘﺞ‬ ‫ﺘﻜﻠﻔﺔ ﻤﺭﺸﺩﺓ‬ ‫ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‬ ‫ﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻴـﺎ‬

‫ﻭ ﺍﻝﺨﺩﻤﺔ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺍﻝﻌﻤﻴل‬ ‫ﻭ ﺃﺴﻌﺎﺭ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫‪ -‬ﺍﻝﻭﻗﺕ ﺒﻴﻥ ﻜل ﺍﺒﺘﻜﺎﺭ ﺃﻭ ﺘﻘﺩﻴﻡ‬
‫ﻝﻤﻨﺘﺞ ﺠﺩﻴﺩ‪.‬‬

‫ﻭ ﺘﺘﻁﻠﺏ ‪:‬‬

‫ﻤﻨﻅﻭﺭ ﻋﺎﻝﻤﻲ‬ ‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻭ ﻋﺎﻤﻠﻴﻥ ﻗﺎﺩﺭﻴﻥ ﻋﻠﻰ‬

‫ﺍﻝﺘﻤﻴﺯ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻲ‪.‬‬
‫ﻗﺩﺭﺍﺕ ﻋﻘﻠﻴﺔ‬ ‫ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺘﻘﺩﻤﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﺴﻠﻭﻜﺎﺕ ﻓﺎﻋﻠﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭ ﺍﻝﺘﻌﺎﻤل‬

‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﺃﺤﻤﺩ ﺴﻴﺩ ﻤﺼﻁﻔﻰ ‪ ،B‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.٣٨‬‬

‫ﺍﻝﻔﺭﻉ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻝﻜﺴﺎﺩ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‪.‬‬

‫ﺍﻝﻜﺴﺎﺩ ﻫﻭ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻝﻨﺸﺎﻁ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻭ ﻴﺘﻤﻴﺯ ﺒﺎﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻷﺴﻌﺎﺭ ﻭ ﺘﻘﻠﺹ ﺍﻝﻘﺩﺭﺓ ﺍﻝﺸﺭﺍﺌﻴﺔ ﻭ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ‬
‫ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻝﺒﻁﺎﻝﺔ ﻭ ﻫﻭ ﺃﺤﺩ ﻓﺘﺭﺍﺕ ﺍﻝﺩﻭﺭﺓ ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪.٢٠‬‬
‫ﻓﻌﻨﺩﻤﺎ ﺘﺨﻔﺽ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﻥ ﺤﺠﻡ ﻤﺎ ﺘﻨﺘﺠﻪ ﻤﻥ ﺴﻠﻊ ﺃﻭ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﻜﺒﻴﺭﺓ ‪ ،‬ﻭ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻔﻘﺩ ﺍﻝﻤﺴﺘﺜﻤﺭﻭﻥ‬
‫ﺜﻘﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﻭﻴﻤﺘﻨﻌﻭﻥ ﻋﻥ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺃﻤﻭﺍﻝﻬﻡ ﻓﻲ ﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻓﺈﻥ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻝﺩﻭﻝﺔ ﻴﺩﺨل ﺇﻝﻰ‬
‫ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻝﻜﺴـﺎﺩ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‪ ،‬ﻭ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺭﺤﻠﺔ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻷﺠﻭﺭ ﺍﻝﻤﺩﻓﻭﻋﺔ ﻝﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻨﺩ ﺃﺩﻨﻰ ﺤﺩ‬
‫ﻝﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻜﺫﻝﻙ ﻓﺈﻥ ﻤﻌﺩل ﺍﻝﺒﻁﺎﻝﺔ ﻴﺭﺘﻔﻊ ﺇﻝﻰ ﺃﻗﺼﻰ ﺩﺭﺠﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻨﺨﻔﺽ ﺍﻝﺩﺨﻭل ﺍﻝﻨﻘﺩﻴﺔ ﺍﻝﻤﺘﺎﺤﺔ ﻝﻸﻓﺭﺍﺩ ﻝﻺﻨﻔﺎﻕ ﻤﻨﻬﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺇﺸﺒﺎﻉ ﺤﺎﺠﺎﺘﻬﻡ ﺇﻝﻰ ﺃﺩﻨﻰ ﺤﺩ ‪ ،‬ﻭ ﻤﻨﻁﻘﻴﺎ ﺃﻥ ﻴﺅﺩﻱ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻝﺩﺨﻭل ﺇﻝﻰ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻝﻘﻭﺓ ﺍﻝﺸﺭﺍﺌﻴﺔ‬
‫ﻭﺘﺩﻫﻭﺭﻫﺎ ﺘﺩﻫﻭﺭﹰﺍ ﺸﺩﻴﺩﹰﺍ ﻭﺍﻝﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻝﻜﺴـﺎﺩ ﻫﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻝﻨﻔﺴﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺼﻴﺏ‬
‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﻋﺩﻡ ﺜﻘﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﺍﻝﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﻅﺭﻭﻑ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺸﻜﻠﺔ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻵﺜﺎﺭ ﺍﻝﻀﺎﺭﺓ ﻝﻠﻜﺴﺎﺩ‪ .‬ﻓﻼ ﺃﺤﺩ ﻴﻨﻔﻕ ﻷﻨﻪ ﻻ ﻴﺜﻕ ﻓﻲ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ‬
‫ﺍﻝﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺩﺨل ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺴﺘﻘﺒل‪ ،‬ﻭ ﻻ ﺃﺤﺩ ﻴﺴﺘﺜﻤﺭ ﺃﻤﻭﺍﻝﻪ ﻷﻨﻪ ﻻ ﻴﻀﻤﻥ ﺍﻝﻌﺎﺌﺩ ﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺏ ﻋﻠﻰ ﺃﻤﻭﺍﻝﻪ‬
‫ﺍﻝﻤﺴﺘﺜﻤﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻝﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻝﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﻫﻲ ﺇﻏﻼﻕ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻷﺒﻭﺍﺒﻬﺎ ﻷﻨﻬﺎ ﻻ ﺘﺠﺩ ﻤﻥ ﻴﺸﺘﺭﻱ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ‬
‫‪٢١‬‬
‫ﻭ ﺍﻝﺸﻜل )‪ (2 – II‬ﻴﻭﻀﺢ ﻤﺎ ﻴﺨﻠﻔﻪ‬ ‫ﻭﻋﺩﻡ ﻅﻬﻭﺭ ﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺘﻨﻘﺫ ﺍﻝﻤﺠﺘﻤﻊ ﻤﻥ ﺍﻝﻜﺴﺎﺩ‬
‫ﺍﻝﻜﺴـﺎﺩ ﻤﻥ ﺃﺜﺎﺭ‪.‬‬
‫ﺍﻝﺸﻜل )‪ :(2 – II‬ﺃﺜﺎﺭ ﺍﻝﻜﺴـﺎﺩ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‪.‬‬

‫ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻝﺩﺨﻭل ﺍﻝﻤﺘﺎﺤﺔ ﻝﻸﻓﺭﺍﺩ‬

‫ﺘﺩﻫﻭﺭ ﺍﻝﻘﺩﺭﺓ ﺍﻝﺸﺭﺍﺌﻴﺔ‬

‫ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ‬

‫ﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬

‫ﺘﺴﺭﻴﺢ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺃﻭ ﺍﻝﺘﻭﻗﻑ ﻋﻥ ﺘﻌﻴﻴﻥ‬

‫ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺠﺩﺩ‬

‫ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﻤﻌﺩل ﺍﻝﺒﻁﺎﻝﺔ‬

‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻝﻁﺎﻝﺒﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﻜل ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺍﻝﺘﻁﺭﻕ ﺇﻝﻴﻪ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﺒﺤﺙ ﻴﺭﻯ ﺍﻝﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﻋﻠﻤﺎﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﺍﻝﻨﺠﺎﺡ ﻓﻲ ﺍﻝﻘﺭﻥ ﺍﻝﺤﺎﺩﻱ ﻭ ﺍﻝﻌﺸﺭﻭﻥ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺇﺤﺩﺍﺙ ﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﺠﻭﻫﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻓﻠﺴﻔﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤل ﻭ ﺃﻨﻅﻤﺘﻪ‬
‫ﻭﺴﻴـﺎﺴﺎﺘﻪ ﺍﻝﺤﺎﻜﻤﺔ ‪ ،‬ﻭﻴﺠﻤﻊ ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻝﻌﻠﻤﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻝﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻨﺒﺅ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺃﺜﺭ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺎﻀﻲ‪ ،‬ﻭ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻝﻨﺠﺎﺡ ﻓﻲ ﺍﻝﻅﺭﻭﻑ ﺍﻝﺤﺎﻝﻴﺔ ﻭ ﺍﻝﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻴﺴﺘﻠﺯﻡ ﻤﺯﻴﺠﺎ ﻤﻥ ﺍﻝﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﻤﻴﺯﺓ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻭ ﺍﻝﻤﺭﻭﻨﺔ‪ ،‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﻤﻌﺎﻝﻡ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻝﻘﺭﻥ ﺍﻝﺤﺎﺩﻱ ﻭ ﺍﻝﻌﺸﺭﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻝﺸﻜل ﺍﻝﺘﺎﻝﻲ ‪:‬‬

‫ﺍﻝﺸﻜل) ‪ :(3 – I‬ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻝﻘﺭﻥ ﺍﻝﺤﺎﺩﻱ ﻭ ﺍﻝﻌﺸﺭﻴﻥ‪.‬‬

‫ﻤﻨﺎﻓﺴﻭﻥ ﺠﺩﺩ‬ ‫ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺘﺄﻜﺩ ﺍﻝﺒﻴﺌﻲ‬

‫‪ -‬ﻤﺤﻠﻴﻭﻥ‪.‬‬ ‫‪ -‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫‪ -‬ﻋﺎﻝﻤﻴﻭﻥ‬ ‫‪ -‬ﺍﻷﺴﻌﺎﺭ‬

‫ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻝﻘﺭﻥ ﺍﻝﺤﺎﺩﻱ ﻭ ﺍﻝﻌﺸﺭﻴﻥ‪،‬‬

‫‪ -‬ﺃﺴﺭﻉ ‪ ،‬ﺤﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ‪ ،‬ﺍﻝﺘﻭﺠﻪ‬
‫ﺒﺎﻝﻌﻤﻴل ‪ ،‬ﺃﺼﻐﺭ‬

‫ﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻴﺎ ﺠﺩﻴﺩﺓ‬ ‫ﻋﻤﻼﺀ ﻤﺘﻐﻴﺭﻭﻥ‬

‫‪-‬ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪.‬‬ ‫‪ -‬ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ‪.‬‬ ‫‪ -‬ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺍﻝﺤﻴﺎﺓ‪.‬‬

‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﺠﻤﺎل ﺍﻝﺩﻴﻥ ﻤﺤﻤﺩ ﻤﺭﺴﻲ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.٤٦‬‬

 ‫ﺍﻝﻤﺒﺤﺙ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ ‪ :‬ﺍﻹﺼﻼﺤﺎﺕ ﺍﻝﻤﺩﻋﻤﺔ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻝﻬﻴﺌﺎﺕ ﺍﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ﺍﻝﺩﻭﻝﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﻅل ﺍﻝﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ‪ ،‬ﻭ ﺍﻝﺘﻲ ﺴﺒﻕ ﺍﻝﺘﺤﺩﺙ ﻋﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺒﺤﺙ ﺍﻷﻭل‪ ،‬ﺃﺼﺒﺢ ﻤﺴﺘﻘﺒل‬
‫ﻴﻌﺎﻜﺱ ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﻴﻬﺩﺩ ﺒﻘﺎﺀﻫﺎ‪،‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﻌﺭﻀﺎ ﻝﻠﺘﻐﻴ‪‬ﺭ ﻭ ﺍﻝﺘﻘﻠﺏ‪ ،‬ﺤﺘﻰ ﺃﺼﺒﺢ‬
‫ﻭﻝﻀﻤﺎﻥ ﺍﻝﺒﻘﺎﺀ ﻭ ﺍﻝﻨﻤﻭ ﻭﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻥ ﺘﺘﻜﻴﻑ ﻤﻊ ﺍﻝﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺸﻬﺩﻫﺎ ﺍﻝﻤﺤﻴﻁ‪ ،‬ﻭ ﺃﻥ‬
‫ﺘﺘﺼﻑ ﺒﺎﻝﻤﺭﻭﻨﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻝﻌﻭﻝﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﻅل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﻜﺫﻝﻙ ﺩﺨﻠﺕ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭ ﻭ ﻜﻐﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻝﺩﻭل ﺍﻝﻤﺘﺨﻠﻔﺔ ﻭ ﺤﺘﻰ ﺍﻝﻤﺘﻘﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺠﻤﻠﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻹﺼﻼﺤﺎﺕ ﻤﻨﺫ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺍﻝﺜﻤﺎﻨﻴﻨﺎﺕ‪ ،‬ﻝﺘﺄﺘﻲ ﺃﺤﺩﺍﺙ ﺃﻜﺘﻭﺒﺭ ‪ ،١٩٨٨‬ﻝﺘﺸﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﻴﺩﻱ ﺍﻝﻤﻁﺎﻝﺒﻴﻥ ﺒﺎﻹﺼﻼﺡ‬
‫ﺍﻝﺠﺫﺭﻱ ﺍﻝﻌﻤﻴﻕ‪ ،‬ﻭﺘﻨﻁﻠﻕ ﺍﻝﺤﻜﻭﻤﺎﺕ ﺍﻝﻤﺘﻌﺎﻗﺒﺔ ﻓﻲ ﺇﺼﻼﺤﺎﺕ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺘﺤﺕ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺴﺭﻴﺔ ﻝﻠﺼﻨﺩﻭﻕ‬
‫ﺍﻝﻨﻘﺩﻱ ﺍﻝﺩﻭﻝﻲ ﺘﺩﺍﺭﻜﺎ ﻝﻠﺘﺄﺨﺭ ‪ .‬ﻭﺭﻏﻡ ﺫﻝﻙ ﺘﺯﺩﺍﺩ ﺃﻭﻀﺎﻉ ﺍﻝﺒﻼﺩ ﺍﻝﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﻭ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺘﺭﺩﻴﺎ ﻭﺘﺩﻫﻭﺭﹰﺍ ‪،‬‬
‫ﻭﻤﺎ ﺃﻥ ﻴﺼل ﺍﻝﺜﻼﺜﻲ ﺍﻷﻭل ﻤﻥ ﺴﻨﺔ ‪ ،١٩٩٤‬ﺤﺘﻰ ﺘﺨﺘﻨﻕ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭ ﻤﺎﻝﻴﺎ ﻭ ﺘﺒﻠﻎ ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻝﺩﻴﻥ ‪ %١٠‬ﻭ‬
‫ﺘﺘﻘﻬﻘﺭ ﺍﻝﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺨﻠﻑ‪ ،‬ﺇﻻ ﺍﻝﺘﻀﺨﻡ ﻴﺯﻴﺩ ﺯﺤﻔﻪ ﺇﻝﻰ ﺍﻷﻤﺎﻡ ﻤﻐﺭﻗﺎ ﺍﻝﻘﺩﺭﺓ‬
‫ﺍﻝﺸﺭﺍﺌﻴﺔ ﻭ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﻤﻌﻴﺸﻲ ﻓﻲ ﺍﻝﻭﺤل ‪ ،‬ﻭﺒﻌﺩ ﺘﺭﺩﺩ ﻁﻭﻴل ‪ ،‬ﻭﺠﺩﺕ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭ ﻨﻔﺴﻬﺎ ﻤﻀﻁﺭﺓ ﺇﻝﻰ‬
‫ﺍﻝﻠﺠﻭﺀ ﻝﺨﺒﺭﺍﺀ ﺼﻨﺩﻭﻕ ﺍﻝﻨﻘﺩ ﺍﻝﺩﻭﻝﻲ‪ ،‬ﻭﻤﺎﺩﺍﻡ ﺍﻷﻤﺭ ﻗﺩ ﺘﻌﺴﺭ ﺇﻝﻰ ﻏﺎﻴﺔ ﺍﻻﺨﺘﻨﺎﻕ ﻭ ﻓﻲ ﻤـﺎﺭﺱ ‪، ١٩٩٤‬‬
‫ﺃﺭﺴﻠﺕ ﺍﻝﺤﻜﻭﻤﺔ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺘﻁﺎﻝﺏ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺠﺩﻭﻝﺔ ﺩﻴﻭﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎ ﻁﻠﺏ ﺍﻝﺩﺍﺌﻨﻭﻥ ﻤﻥ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭ ﻭﻜﻐﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻝﺩﻭل ﺍﻝﻤﺘﺨﻠﻔﺔ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻻﺘﻔﺎﻕ ﻤﻊ ﺍﻝﺒﻨﻙ ﺍﻝﻌﺎﻝﻤﻲ ﻭ ﺼﻨﺩﻭﻕ ﺍﻝﻨﻘﺩ ﺍﻝﺩﻭﻝﻲ‪ ،‬ﻝﺘﻁﺒﻴﻕ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻝﺘﺜﺒﻴﺕ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻭ ﺍﻝﺘﻜﻴﻑ ﺍﻝﻬﻴﻜﻠﻲ ﻜﺸﺭﻁ ﻤﺴﺒﻕ ﻝﻠﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻝﺠﺩﻭﻝﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل ‪ :‬ﺍﻹﺨﺘﻼﻻﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭ ﺍﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ﻝﻠﺠﺯﺍﺌﺭ‪.‬‬
‫ﺍﺭﺘﺄﻴﺕ ﻗﺒل ﺍﻝﺤﺩﻴﺙ ﻋﻥ ﻤﺤﺘﻭﻯ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻝﺘﺜﺒﻴﺕ ﻭ ﺍﻝﺘﻌﺩﻴل ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ‪ ،‬ﺍﻝﺘﺤﺩﺙ ﻋﻥ ﺍﻝﻅﺭﻭﻑ ﺍﻝﺘﻲ‬
‫ﺩﻓﻌﺕ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻠﺠﻭﺀ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺒﻨﻙ ﺍﻝﻌﺎﻝﻤﻲ ﻭ ﺼﻨﺩﻭﻕ ﺍﻝﻨﻘﺩ ﺍﻝﺩﻭﻝﻲ ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻔﺭﻉ ‪ :١‬ﺍﻹﺨﺘﻼﻻﺕ ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ‪.٢٢ :‬‬
‫ﺘﻤﺜﻠﺕ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬
‫ﺃ‪-‬ﻋﺠﺯ ﺍﻝﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻝﻌﺎﻤﺔ ‪:‬‬
‫ﺃﺩﺕ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﺼﺤﻴﺢ ﻝﻌﺎﻤﻲ ‪ ١٩٩١-١٩٨٩‬ﻤﻊ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺃﺴﻌﺎﺭ ﺍﻝﻨﻔﻁ ﻋﻘﺏ ﺃﺯﻤﺔ ‪ ٩١-٩٠‬ﺇﻝﻰ ﺤﺩﻭﺙ‬
‫ﻓﺎﺌﺽ ﻨﺴﺒﺘﻪ ‪ %١,٧‬ﻤﻥ ﺍﻹﺠﻤﺎﻝﻲ ﺍﻝﻨﺎﺘﺞ ﺍﻝﻤﺤﻠﻲ ﻋﺎﻡ ‪ ، ١٩٩١‬ﻝﻜﻥ ﻤﻊ ﺩﺨﻭل ﻋﺎﻡ ‪ ، ١٩٩٣‬ﺒﺩﺃﺕ‬
‫ﺍﻝﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺘﻅﻬﺭ ﻭ ﺴﺠﻠﺕ ﺍﻝﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻝﻌﺎﻤﺔ ﻋﺠﺯﺍ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %٨,٧‬ﻤﻥ ﺇﺠﻤﺎﻝﻲ ﺍﻝﻨﺎﺘﺞ ﺍﻝﻤﺤﻠﻲ ﻋﺎﻡ ‪. ١٩٩٣‬‬
‫ﻭ ﺠﻭﻫﺭ ﻗﻀﻴﺔ ﺍﻝﻌﺠﺯ ﻫﺫﻩ ﻴﺘﺒﻠﻭﺭ ﻓﻲ ﺍﻝﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻝﺸﺩﻴﺩ ﺒﻴﻥ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﻨﻤﻭ ﺍﻝﻨﻔﻘﺎﺕ ﺍﻝﻌﺎﻤﺔ ﻭﺍﻹﻴﺭﺍﺩﺍﺕ ﺍﻝﻌﺎﻤﺔ‪،‬‬
‫ﻭﻴﺘﻡ ﻗﻴﺎﺱ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﻌﺎﻤل ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﻌﺎﻤل ﺤﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻹﻴﺭﺍﺩﺍﺕ ﻝﻠﺘﻐﻴﻴﺭ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﻨﻔﻘﺎﺕ ﺍﻝﻌﺎﻤﺔ ﻭﻴﺴﺎﻭﻱ‪Q :‬‬
‫‪= ∆T.E / ∆E.T‬‬
‫‪ : Q‬ﺍﻝﻤﻌﺎﻤل ﺍﻝﻤﻌﻨﻲ‪.‬‬
‫‪ :∆T‬ﺍﻝﺘﻐﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻹﻴﺭﺍﺩﺍﺕ ﺍﻝﻌﺎﻤﺔ‪.‬‬
 ‫‪ : T‬ﺇﺠﻤﺎﻝﻲ ﺍﻹﻴﺭﺍﺩﺍﺕ ﺍﻝﻌﺎﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ : ∆E‬ﺍﻝﺘﻐﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻝﻨﻔﻘﺎﺕ ﺍﻝﻌﺎﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ : E‬ﺇﺠﻤﺎﻝﻲ ﺍﻝﻨﻔﻘﺎﺕ ﺍﻝﻌﺎﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻭ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﻌﺎﻤل ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺘﻨﺎﻗﺹ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻴﺅﻜﺩ ﻅﻬﻭﺭ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﻋﺎﻡ ﻝﺘﺯﺍﻴﺩ ﺍﻝﻌﺠﺯ ﻭﺘﻤﺜل ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﻌﺎﻤل‬
‫ﺨﻼل ﺴﻨﻭﺍﺕ‪ ١٩٩٣ ، ١٩٩٢ ،١٩٩١‬ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻭﺍﻝﻲ ‪ ٠,٠٣ ، ٠,٥٦ ، ١,٠٢ :‬ﻭ ﺘﻨﺎﻗﺹ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﻌﺎﻤل‬
‫ﺍﻝﻭﺍﻀﺢ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻔﺘﺭﺓ ﺩﻝﻴل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺇﺠﻤﺎﻝﻲ ﺍﻹﻨﻔﺎﻕ ﺍﻝﻌﺎﻡ ﻴﻨﻤﻭ ﺒﻤﻌﺩل ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﻤﻌﺩل ﻨﻤﻭ ﺍﻹﻴﺭﺍﺩﺍﺕ‬
‫ﺍﻝﻌﺎﻤﺔ ‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻹﻨﻔﺎﻕ ﺍﻝﻌﺎﻡ ‪ ،‬ﺘﺭﺍﺠﻌﺕ ﺍﻝﺴﻠﻁﺎﺕ ﻋﻥ ﺘﺸﺩﻴﺩ ﺍﻻﻨﻀﺒﺎﻁ ﺍﻝﻤﺎﻝﻲ » ﺘﺸﺩﻴﺩ ﺍﻹﻨﻔﺎﻕ ﺍﻝﻌﺎﻡ« ﻓﻲ ﻅل‬
‫ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ﺍﻝﻤﺩﻨﻲ ‪ ، ١٩٩٣ – ١٩٩٢‬ﻓﻘﺩ ﺍﺭﺘﻔﻌﺕ ﺍﻷﺠﻭﺭ ﺍﻝﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﺒﺄﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪ %٢‬ﻤﻥ ﺇﺠﻤﺎﻝﻲ‬
‫ﺍﻝﻨﺎﺘﺞ ﺍﻝﻤﺤﻠﻲ ﺒﻴﻥ ‪ ١٩٩١‬ﻭ ‪ ، ١٩٩٣‬ﻭ ﺘﺯﺍﻴﺩﺕ ﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﺼﻨﺩﻭﻕ ﺍﻝﺘﻌﻭﻴﺽ ﺍﻝﻤﻭﺠﻬﺔ ﻹﻋﺎﻨﺎﺕ ﺩﻋﻡ‬
‫ﺍﻷﺴﻌﺎﺭ ﻭﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻷﺴﻌﺎﺭ ﺍﻝﺯﺭﺍﻋﻴﺔ ﻭ ﺍﻝﺘﺤﻭﻴﻼﺕ ﻝﻠﻔﻘﺭﺍﺀ ‪ ،‬ﺒﻴﻥ ‪ ١٩٩٠‬ﻭ ‪ ١٩٩٢‬ﺒـ ‪ %٣,١ :‬ﻜﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺇﺠﻤﺎﻝﻲ ﺍﻝﻨﺎﺘﺞ ﺍﻝﻤﺤﻠﻲ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﺯﺍﻴﺩ ﺍﻹﻨﻔﺎﻕ ﺍﻝﺭﺃﺴﻤﺎﻝﻲ ﻭ ﺍﻹﻗﺭﺍﺽ ﺍﻝﺼﺎﻓﻲ ﺒﻤﻘﺩﺍﺭ ‪ %٣,٥‬ﻤﻥ ﺇﺠﻤﺎﻝﻲ‬
‫ﺍﻝﻨﺎﺘﺞ ﺍﻝﻤﺤﻠﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻭ ﻓﻴﻬﺎ ﻴﺨﺹ ﺃﺴﻌﺎﺭ ﺍﻝﺒﺘﺭﻭل ﻓﻘﺩ ﺍﻨﺨﻔﻀﺕ ﺇﻝﻰ ‪ ١٥‬ﺩﻭﻻﺭ ﻝﻠﺒﺭﻤﻴل ﻓﻲ ﻨﻬﺎﻴﺔ ‪ ، ١٩٩٣‬ﺒﻌﺩ ﺃﻥ ﻜﺎﻥ‬
‫‪ ١٩‬ﺩﻭﻻﺭ ﻝﻠﺒﺭﻤﻴل ﻤﻥ ﻗﺒل‪ ،‬ﻭ ﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺇﻴﺭﺍﺩﺍﺕ ﺼﺎﺩﺭﺍﺕ ﺍﻝﺒﻼﺩ ‪ ،‬ﺨﺎﺼﺔ ﻭ ﺃﻥ ﺤﺼﺔ‬
‫‪٢٣‬‬
‫ﺯﺩ ﺇﻝﻰ ﺫﻝﻙ ﻨﺩﺭﺓ ﺍﻝﻤﻭﺍﺩ‬ ‫ﺇﻴﺭﺍﺩﺍﺕ ﺍﻝﻤﺤﺭﻭﻗﺎﺕ ﺸﻜﻠﺕ ‪ %٩٨‬ﻤﻥ ﺍﻝﺼﺎﺩﺭﺍﺕ ﺍﻹﺠﻤﺎﻝﻴﺔ ﻝﻠﺠﺯﺍﺌﺭ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻬﻼﻜﻴﺔ ﻭﺍﻷﻭﻝﻴﺔ ﺇﺫ ﻗﺩﺭ ﻨﻘﺼﺎﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻻﺴﺘﻬﻼﻙ ﺍﻝﻌﺎﺌﻠﻲ ﺒـ‪ ، ٠,٤ :‬ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺒـ‬
‫‪٢٤‬‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %١٥,٩٦‬ﺇﻝﻰ ﻏﻴﺭ ﺫﻝﻙ ﻤﻥ ﻤﻅﺎﻫﺭ ﺍﻝﺘﺨﻠﻑ‬ ‫‪ %٤,٢‬ﻭ ﺘﺩﻨﻲ ﺍﻝﻤﺨﺯﻭﻥ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻭﺍﺩ‬
‫ﻜﺎﻨﺘﺸﺎﺭ ﺍﻝﻤﺸﺎﻜل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻤﺜل ﺍﻷﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻝﻔﻘﺭ ‪ ،‬ﺍﻝﺒﻁﺎﻝﺔ ‪ ،‬ﺇﺫ ﺒﻠﻎ ﻋﺩﺩ ﺍﻝﺒﻁﺎﻝﻴﻥ ﺴﻨﺔ ‪١,٥) ١٩٩٣‬‬
‫ﻤﻠﻴﻭﻥ ﺒﻁﺎل( ‪.‬‬
‫ﻭ ﻓﻲ ﻜل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻅﺭﻭﻑ ﺍﺯﺩﺍﺩ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭ ﺭﻜﻭﺩﺍ ‪ ،‬ﻓﻠﻘﺩ ﺒﻠﻎ ﻤﻌﺩل ﺍﻝﻨﻤﻭ )‪ ( %٢-‬ﻋﺎﻡ ‪، ١٩٩٣‬‬
‫‪.٢٥‬‬
‫ﺩﺍﺨل ﻤﺤﻴﻁ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺸﺩﻴﺩ ﺍﻝﺘﻀﺨﻡ‬
‫ﺏ‪-‬ﺍﻝﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻝﺘﻀﺨﻤﻴﺔ‪.٢٦:‬‬
‫ﻋﺭﻓﺕ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭ ﺨﻼل ﺍﻝﺴﻨﻭﺍﺕ ‪١٩٩٤ ،١٩٩٣ ،١٩٩٢‬ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺘﻀﺨﻡ ﻗﺩﺭﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻭﺍﻝﻲ ﺒـ‬
‫‪ %٢٩،%٢٠,٥،%٣٢‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻔﺴﻴﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻅﺎﻫﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻭﺠﻭﺩ ﺍﺨﺘﻼﻻﺕ ﻫﻴﻜﻠﻴﺔ ﺘﻌﺩ‬
‫ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻝﻭﺠﻭﺩ ﻗﻭﻯ ﺘﻀﺨﻤﻴﺔ ﺫﺍﺘﻴﺔ ‪،‬ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺘﻨﺎﻤﻲ ﺍﻝﻁﻠﺏ ﺍﻝﻜﻠﻲ ﻤﻘﺎﺒل ﻋﺩﻡ ﻤﺭﻭﻨﺔ‬
‫ﺍﻝﺠﻬﺎﺯ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻲ ‪،‬ﻭﻴﻌﻭﺩ ﻨﻤﻭ ﺍﻝﻁﻠﺏ ﺍﻝﻜﻠﻲ ﺇﻝﻰ ‪:‬‬
‫‪ -١‬ﺘﺯﺍﻴﺩ ﻨﻤﻭ ﺍﻝﻜﺘﻠﺔ ﺍﻝﻨﻘﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻝﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻝﻨﻘﺩﻴﺔ ﺘﺘﺴﻡ ﺒﻜﻭﻨﻬﺎ ﺘﻭﺴﻌﻴﺔ ﺨﻼل ﺴﻨﺔ ‪ ١٩٩٣ ،١٩٩٢‬ﺇﺫ ﺘﻬﺩﻑ‬
‫ﺇﻝﻰ ﺘﻤﻭﻴل ﻋﺠﺯ ﺍﻝﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻝﻀﺨﻡ ﻭﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻻﺌﺘﻤﺎﻥ ﻝﺩﻯ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺒﻬﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺤﺠﻡ‬
‫ﺍﻝﻨﻘﺩ ﺒﺎﻝﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻝﻭﺍﺴﻊ ﺒﻴﻥ ‪ ١٩٩٣- ١٩٩٢‬ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %٢٢‬ﻤﻘﺎﺒل ﺇﺠﻤﺎﻝﻲ ﺍﻝﻨﺎﺘﺞ ﺍﻝﻤﺤﻠﻲ ﻝﻨﻔﺱ ﺍﻝﻔﺘﺭﺓ‬
‫ﺒﺤﻭﺍﻝﻲ ‪.%١١‬‬
‫‪ -٢‬ﺘﺯﺍﻴﺩ ﺍﻝﻤﺩﻓﻭﻋﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻷﺠﻭﺭ ﺍﻝﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ‪،‬ﻓﺒﻌﺩ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﻤﺎﻝﻴﺔ ﻤﺘﺸﺩﺩﺓ ﺇﺜﺭ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ‪ ١٩٩١‬ﺍﻹﺼﻼﺤﻲ‬
‫ﻋﺭﻓﺕ ﺍﻝﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ﺘﻭﺴﻌﺎ ﺒﺴﺒﺏ ﺍﻝﻅﺭﻭﻑ ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ ﺁﻨﺫﺍﻙ ﻤﻤﺎ ﺃﺩﻯ ﺇﻝﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻷﺠﻭﺭ‬
‫ﺍﻝﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﺒﻤﺎ ﻴﺯﻴﺩ ‪%١٠‬ﻤﻥ ﺇﺠﻤﺎﻝﻲ ﺍﻝﻨﺎﺘﺞ ﺍﻝﻤﺤﻠﻲ ﻓﻲ ﺸﻜل ﺯﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﺠﻭﺭ ﻭﺍﻝﻌﻼﻭﺍﺕ ﺍﻝﺠﺩﻴﺩﺓ ﻝﻠﻌﻤﺎل‬
‫ﻤﻥ ﺫﻭﻱ ﺍﻝﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﻭﺨﻼل ﺍﻝﻔﺘﺭﺓ ‪١٩٩٣-١٩٩١‬ﺯﺍﺩ ﺇﺠﻤﺎﻝﻲ ﺍﻷﺠﻭﺭ ﺍﻝﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﺒﺤﻭﺍﻝﻲ‬
‫‪%٣٠‬ﻤﻥ ﺇﺠﻤﺎﻝﻲ ﺍﻝﻨﺎﺘﺞ ﺍﻝﻤﺤﻠﻲ ﻭﻜﺎﻥ ﻨﻤﻭ ﺍﻝﻁﻠﺏ ﺍﻝﻜﻠﻲ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﻼﺌﻡ ﻤﻊ ﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺴﻭﺍﺀ ﺍﻝﻘﻁﺎﻉ‬
‫ﺍﻝﻌﺎﻡ ﺃﻭ ﺤﺘﻰ ﺍﻝﺨﺎﺹ‪،‬ﻭﻋﺩﻡ ﻤﺭﻭﻨﺔ ﺠﻬﺎﺯ ﺍﻝﻌﺭﺽ ﻴﻌﻭﺩ ﻷﺴﺒﺎﺏ ﻫﻴﻜﻠﻴﺔ ﺃﻱ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﻬﻴﻜل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻝﻬﺩﻑ ﺍﻝﺤﻘﻴﻘﻲ ﻤﻥ ﺘﺄﺴﻴﺴﻬﺎ ﻤﺎ ﻴﺘﺒﻊ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺘﺸﻜﻴل ﺍﻷﺴﻌﺎﺭ‪ ،‬ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ‪،‬ﺤﺭﻴﺔ ﺍﻝﺒﻴﻊ‬
‫ﻭﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ‪.‬‬

‫ﺍﻝﻔﺭﻉ ‪:٢‬ﺍﻹﺨﺘﻼﻻﺕ ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ‪:‬‬

‫ﻭ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﻋﺠﺯ ﻤﻴﺯﺍﻥ ﺍﻝﻤﺩﻓﻭﻋﺎﺕ‪:‬‬
‫ﻴﻌﺩ ﻋﺠﺯ ﻤﻴﺯﺍﻥ ﺍﻝﻤﺩﻓﻭﻋﺎﺕ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﻤﻅﺎﻫﺭ ﺍﻹﺨﺘﻼﻻﺕ ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺒﺎﻝﺩﻭل ﺍﻝﻤﺘﺨﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻋﻤﻭﻤﺎ ﻭﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭ‬
‫ﺨﺼﻭﺼﺎ‪،‬ﻭﻴﻌﻜﺱ ﺍﻻﺨﺘﻼل ﺒﻴﻥ ﺤﺠﻡ ﺍﻝﻁﻠﺏ ﺍﻝﻜﻠﻲ ﻭﺤﺠﻡ ﺍﻝﺠﻬﺎﺯ ﻭﻤﺭﻭﻨﺘﻪ ﺍﻝﻤﺸﺎﺭ ﺇﻝﻴﻬﺎ ﺴﺎﺒﻘﺎ‪،‬ﻜﻤﺎ ﻴﻌﻜﺱ‬
‫ﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ ﺁﺨﺭ ﺍﻝﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻁﺭﺃ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺩﻴﻭﻨﻴﺔ ﻭ ﺍﻝﺩﺍﺌﻨﻴﺔ ﻓﻘﺩ ﺍﺭﺘﻔﻊ ﺭﺼﻴﺩ ﺍﻝﺩﻴﻥ ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻲ ﻤﻥ‬
‫‪١٨,٤‬ﻤﻠﻴﻭﻥ ﺩﻭﻻﺭ )ﺤﻭﺍﻝﻲ ‪%٣٠‬ﻤﻥ ﺇﺠﻤﺎﻝﻲ ﺍﻝﻨﺎﺘﺞ ﺍﻝﻤﺤﻠﻲ( ﻓﻲ ﻋﺎﻡ ‪١٩٨٥‬ﺇﻝﻰ‪٢٦,٥‬ﻤﻠﻴﻭﻥ ﺩﻭﻻﺭ‬
‫)‪%٦٣‬ﻤﻥ ﺇﺠﻤﺎﻝﻲ ﺍﻝﻨﺎﺘﺞ ﺍﻝﻤﺤﻠﻲ (ﻋﺎﻡ ‪.١٩٩٣‬‬
‫‪.٢٧‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺍﻝﻤﺩﻴﻭﻨﻴﺔ ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻗﺩﺭ ﺤﺠﻡ ﺍﻝﺩﻴﻭﻥ ﻓﻲ ﻨﻬﺎﻴﺔ ‪، ١٩٩٣‬ﺒـ‪ ٢٥,٧٢٤‬ﻤﻠﻴﺎﺭ ﺩﻭﻻﺭ ‪،‬ﻜﻤﺎ ﻝﻭﺤﻅ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﻤﺤﺴﻭﺱ ﻓﻲ ﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﺍﻝﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ ‪:‬‬
‫ﺤﺠﻡ ﺍﻝﺩﻴﻭﻥ ‪/‬ﺇﻴﺭﺍﺩﺍﺕ ﺍﻝﺼﺎﺩﺭﺍﺕ=‪٢٣,٤‬ﺴﻨﺔ ‪.١٩٩٣‬‬
‫ﺤﺠﻡ ﺍﻝﺩﻴﻭﻥ ‪/‬ﺍﻝﻨﺎﺘﺞ ﺍﻹﺠﻤﺎﻝﻲ ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻲ=‪%٥٢,١‬ﻋﺎﻡ ‪.١٩٩٣‬‬
‫ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻝﺩﻴﻭﻥ ‪ /‬ﺇﻴﺭﺍﺩﺍﺕ ﺍﻝﺼﺎﺩﺭﺍﺕ=‪.%٨٢,٢‬‬
‫ﻭﻭﺼﻠﺕ ﺍﻝﻨﺴﺒﺔ ﺇﻝﻰ ‪%١٠٠‬ﺴﻨﺔ ‪، ١٩٩٤‬ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻨﻪ ﺇﺫﺍ ﻭﺍﺼﻠﺕ ﺍﻝﺒﻼﺩ ﺨﺩﻤﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺩﻴﻭﻨﻴﺔ‪،‬ﻻﺒﺩ‬
‫ﻝﻬﺎ ﻤﻥ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﻗﺭﻭﺽ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻝﺘﻐﻁﻴﺔ ﺤﺎﺠﻴﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﻴﺭﺍﺩ ‪،‬ﻭﻝﻜﻥ ﻓﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﻔﺘﺭﺓ ﻜﺎﻥ ﺍﻝﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻝﻘﺭﻭﺽ ﺃﻤﺭ ﺼﻌﺏ ﻭﺒﻜﻠﻔﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ‪،‬ﻫﺫﺍ ﻓﻲ ﻅل ﺘﺩﻫﻭﺭ ﻤﺼﺩﺍﻗﻴﺔ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭ ﻓﻲ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ﺍﻝﺩﻭﻝﻴﺔ‬
‫ﻭﻓﻲ ﻅل ﻜل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻅﺭﻭﻑ ﻭ ﺍﻹﺨﺘﻼﻻﺕ ‪ ،‬ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺠﻌل ﻜل ﻤﻥ ﺼﻨﺩﻭﻕ ﺍﻝﻨﻘﺩ ﺍﻝﺩﻭﻝﻲ ﻭﺍﻝﺒﻨﻙ ﺍﻝﻌﺎﻝﻤﻲ‬
‫ﻴﻘﺘﺭﺤﺎﻥ ﺍﻝﻌﻤل ﺒﺂﻝﻴﺎﺕ ﺍﻝﺴﻭﻕ ﻝﻠﺨﺭﻭﺝ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻭﻀﻌﻴﺔ‪ ،‬ﻝﻜﻥ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻝﻌﻤل ﺒﺂﻝﻴﺎﺕ ﺍﻝﺴﻭﻕ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ‬
‫ﺩﻭﻥ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺘﺼﺤﻴﺤﺎﺕ ﻫﻴﻜﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻗﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﻓﻜﺎﻨﺕ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ﻨﻔﺱ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻝﺩﻭﻝﻴﺔ‬
‫ﺘﻠﻙ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻝﻰ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻹﺼﻼﺤﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻝﺭﺍﻤﻴﺔ ﻝﺘﺼﺤﻴﺢ ﺍﻹﺨﺘﻼﻻﺕ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻝﻤﺎﻝﻴﺔ‪،‬ﺍﻝﻨﻘﺩﻴﺔ ‪،‬ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪،‬ﺃﻱ ﺍﻝﻌﺠﺯ ﻓﻲ ﻤﻴﺯﺍﻥ ﺍﻝﻤﺩﻓﻭﻋﺎﺕ ﺍﻝﻌﺠﺯ ﻓﻲ ﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻝﺩﻭﻝﺔ‬
‫‪،‬ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻝﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺸﺭﻁ ﻝﻠﺩﻭل ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺭﻴﺩ ﺍﺴﺘﻐﻼل ﺃﻤﻭﺍل ﺍﻝﺼﻨﺩﻭﻕ ‪،‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺠﻤﻊ ﺍﻝﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻝﺴﺎﺒﻘﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺍﻝﺘﺎﻝﻲ ﻭﺍﻝﺫﻱ ﻴﻭﻀﺢ ﺘﻁﻭﺭ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻝﻜﻠﻲ ﻤﻨﺫ ﺴﻨﺔ ‪١٩٩٠‬ﺤﺘﻰ ‪١٩٩‬‬

‫ﺍﻝﺠﺩﻭل)‪:(١/I‬ﺘﻁﻭﺭ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻝﻜﻠﻲ ﻤﻥ‪ ١٩٩٠‬ﺇﻝﻰ ‪%)«١٩٩٤‬ﻤﺎ ﻋﺎﺩﺍ ﺍﻝﻤﻴﺯﺍﻥ ﺍﻝﺘﺠﺎﺭﻱ(‪.‬‬
‫‪٩٤‬‬ ‫‪٩٣‬‬ ‫‪٩٢‬‬ ‫‪٩١‬‬ ‫‪٩٠‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺅﺸﺭﺍﺕ‬
‫‪-٢,١‬‬ ‫‪-٢,٨٤‬‬ ‫‪٢,١٨‬‬ ‫‪١٠,٠٨‬‬ ‫‪١,٠٤‬‬ ‫ﻤﻌﺩل ﻨﻤﻭ ﺍﻝﻨﺎﺘﺞ ﺍﻝﻤﺤﻠﻲ ﺍﻝﺨﺎﻡ‪.‬‬
‫‪٦٩,٤‬‬ ‫‪٥٠,٤‬‬ ‫‪٥٤‬‬ ‫‪٥٩,٧‬‬ ‫‪٤٥,٠٨‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺩﻴﻭﻨﻴﺔ ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ‪PIB/‬‬
‫‪-٨١,٩‬‬ ‫‪-١٦,٨‬‬ ‫‪٢١,٧٩‬‬ ‫‪٤٨.١٧‬‬ ‫‪-٩,٥١‬‬ ‫ﺍﻝﻤﻴﺯﺍﻥ ﺍﻝﺘﺠﺎﺭﻱ‪ ٩١٠.‬ﺩﻴﻨﺎﺭ‬
‫‪٢٤,٣٦‬‬ ‫‪٢٣,١٥‬‬ ‫‪٢٣,٤٢‬‬ ‫‪٢٠,٥٩‬‬ ‫‪١٩,٦٥‬‬ ‫ﻤﻌﺩل ﺍﻝﺒﻁﺎﻝﺔ‪.‬‬
‫‪٢٩,٠٤‬‬ ‫‪٢٠,٥٢‬‬ ‫‪٣١,٦‬‬ ‫‪٢٥,٨‬‬ ‫‪١٧,٩‬‬ ‫ﻤﻌﺩل ﺍﻝﺘﻀﺨﻡ‬
‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﺒﻠﻌﻘﺒﻲ ﺯﻜﻴﺔ‬
‫‪L’impact de la privatisation des entreprises publiques sur la croissance‬‬
‫‪économique et sur l’emploie en Algérie –de 1994 /2002.‬‬
‫ﻤﺩﺍﺨﻠﺔ ﻓﻲ ﻤﻠﺘﻘﻰ ﺍﻝﻌﻠﻤﻲ ﺍﻝﺩﻭﻝﻲ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ ﺤﻭل ﺇﺸﻜﺎﻝﻴﺔ ﺍﻝﻨﻤﻭ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻓﻲ ﺒﻠﺩﺍﻥ ﺍﻝﺸﺭﻕ ﺍﻷﻭﺴﻁ‬
‫‪ ١٥، ١٤‬ﻨﻭﻓﻤﺒﺭ ‪.٢٠٠٥‬‬ ‫ﻭﺸﻤﺎل ﻹﻓﺭﻴﻘﻴﺎ ‪:‬‬
‫ﺍﻝﻤﻁﻠﺏ ‪:٢‬ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻝﺘﺜﺒﻴﺕ‪ ،‬ﺍﻝﺘﻜﻴﻑ ﺍﻝﻬﻴﻜﻠﻲ‪.‬‬
‫ﺘﺴﻤﻰ ﻜﺫﻝﻙ ﺍﻝﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻷﺼﻭﻝﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺘﻘﺩﻤﻬﺎ ﺍﻝﻬﻴﺌﺎﺕ ﺍﻝﺩﻭﻝﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺸﻜل ﻭﺼﻔﺎﺕ ﺠﺎﻫﺯﺓ ﻤﻘﻴﺩﺓ‬
‫‪٢٨‬‬
‫ﺒﺸﺭﻭﻁ ﺍﻻﻨﻔﺘﺎﺡ‪ ،‬ﻭﺭﻓﻊ ﺍﻝﺩﻋﻡ ﻭﺘﺴﺭﻴﺢ ﺍﻝﻌﻤﺎل‪ ،‬ﻭﺘﺨﻔﻴﺽ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻝﻌﻤﻠﺔ‪ ،‬ﻹﻋﺎﺩﺓ ﺠﺩﻭﻝﺔ ﺍﻝﺩﻴﻭﻥ‪....‬ﺍﻝﺦ‪.‬‬
‫ﻭﻴﻁﻠﻕ ﻋﻠﻰ ﻫﺎﺘﺎﻥ ﺍﻝﺴﻴﺎﺴﺘﺎﻥ ﻜﺫﻝﻙ ﺘﺴﻤﻴﺔ ‪:‬ﺍﺘﻔﺎﻗﻴﺔ ﺴﺘﻨﺩﺒﺎﻱ »‪ «STAND-BY‬ﻭﺍﻝﺘﻲ ﺍﻤﺘﺩﺕ ﻤﻥ ﺃﻓﺭﻴل‬
‫‪١٩٩٤‬ﺇﻝﻰ ﻤﺎﺭﺱ‪،١٩٩٥‬ﻭﺍﺘﻔﺎﻗﻴﺔ ﺘﺴﻬﻴل ﺍﻝﺘﻤﻭﻴل ﺍﻝﻤﻭﺴﻊ" ﺃﻓﺭﻴل ‪١٩٩٥‬ﺇﻝﻰ ﻤﺎﺭﺱ‪"١٩٩٨‬ﻭﺍﻝﺘﻲ ﻭﻗﻌﺘﻬﻤﺎ‬
‫ﺍﻝﺤﻜﻭﻤﺔ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻤﻊ ﺼﻨﺩﻭﻕ ﺍﻝﻨﻘﺩ ﺍﻝﺩﻭﻝﻲ ﻭﺍﻝﺒﻨﻙ ﺍﻝﻌﺎﻝﻤﻲ‪،‬ﻭﺫﻝﻙ ﺒﺘﻁﺒﻴﻕ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﻭﻝﻜﻥ ﻤﻊ ﺒﻌﺽ‬
‫)‪(٢٩‬‬
‫ﺍﻝﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺄﺨﺫ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻭﻀﻌﻴﺔ ﻝﻼﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﻭﺍﻝﻼﺃﻤﻥ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻌﻴﺸﻬﺎ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭ‪.‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﻁﻠﺏ ﺴﺄﺤﺎﻭل ﺍﻝﺘﻁﺭﻕ ﺇﻝﻰ ﻤﺤﺘﻭﻯ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺒﺭﺍﻤﺞ‪:‬‬
‫ﺍﻝﻔﺭﻉ‪ :١‬ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻝﺘﺜﺒﻴﺕ‪: Les réformes de stabilisation:‬‬
‫ﻭﻫﻲ ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺘﻌﻨﻰ ﺒﺎﻷﺠل ﺍﻝﻘﺼﻴﺭ ‪،‬ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻝﻰ ﺘﻘﻠﻴﺹ ﺍﻝﻨﻔﻘﺎﺕ ﺍﻝﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ‪،‬ﻭﺍﻝﻌﺠﺯ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻝﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻝﻨﺎﺘﺞ ﻋﻥ ﺍﻝﺘﻀﺨﻡ ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻝﻭﻗﺕ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻝﻰ ﺘﻘﻠﻴﺹ ﺍﻝﻌﺠﺯ ﻓﻲ ﻤﻴﺯﺍﻥ ﺍﻝﻤﺩﻓﻭﻋﺎﺕ ﻭﻫﺫﺍ‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺴﻴﺎﺴﺔ ﻤﻭﺍﺯﻴﺔ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻻ ﺘﺯﻴﺩ ﺍﻝﻨﻔﻘﺎﺕ ﻋﻥ ‪ %٣‬ﻤﻥ ﺍﻝﻨﺎﺘﺞ ﺍﻝﻤﺤﻠﻲ ﺍﻝﺨﺎﻡ‬
‫ﻝﻠﺩﻭﻝﺔ‪.‬‬
‫ﻭ ﺍﻝﻬﺩﻑ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺴﻴﺎﺴﺔ ﻫﻭ ﺨﻠﻕ ﻤﻨﺎﺥ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻤﺴﺘﻘﺭ‪ ،‬ﻤﻼﺌﻡ ﻝﻠﻨﺸﺎﻁ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺒﺸﻜل ﺨﺎﺹ‪،‬‬
‫ﻭﺫﻝﻙ ﺒﺨﻠﻕ ﻤﻨﺎﺥ ﺜﻘﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻝﺘﻘﻠﻴل ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺨﺎﻁﺭ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﺠﺩﻴﺩﺓ ﺍﻝﻤﺤﻠﻴﺔ ﻭ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ‬
‫‪٣٠‬‬
‫ﺍﻝﻭﻗﺕ‪.‬‬
‫ﺘﻬﺩﻑ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻝﺘﺜﺒﻴﺕ ﺇﻝﻰ ﺨﻔﺽ ﺍﻝﻁﻠﺏ ﺍﻝﻤﺤﻠﻲ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﻤﺤﺎﻭﺭ ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ ﻭﺍﻝﺘﻲ ﻜﺎﻨﺕ ﺸﺩﻴﺩﺓ ﺍﻝﻭﻁﺄﺓ ﻤﻊ‬
‫ﺍﻝﻔﻘﺭﺍﺀ ﻭﺍﻝﻤﺤﺭﻭﻤﻴﻥ ﻭﺫﻭﻱ ﺍﻝﺩﺨل ﺍﻝﻤﺤﺩﻭﺩ‪.‬‬
‫ﻤﺤﻭﺭ ﺨﺎﺹ ﺒﺎﻝﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻝﻌﺎﻤﺔ ‪.‬‬ ‫‪.١‬‬
‫ﻤﺤﻭﺭ ﺨﺎﺹ ﺒﻤﻴﺯﺍﻥ ﺍﻝﻤﺩﻓﻭﻋﺎﺕ‪.‬‬ ‫‪.٢‬‬
‫ﻤﺤﻭﺭ ﺨﺎﺹ ﺒﺎﻝﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻝﻨﻘﺩﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪.٣‬‬
‫ﺃـ ﺍﻝﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻝﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻝﻌﺎﻤﺔ ﻝﻠﺩﻭﻝﺔ ‪:‬‬
‫ﻝﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻹﻨﻔﺎﻕ ﺍﻝﻌﺎﻡ ﻨﺴﺒﺔ ﻻ ﻴﺴﺘﻬﺎﻥ ﺒﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻝﻁﻠﺏ ﺍﻝﻜﻠﻲ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﻤﺤﺎﺼﺭﺓ ﺍﻝﻌﺠﺯ ﺒﺎﻝﻤﻭﺍﺯﻨﺔ‬
‫ﺍﻝﻌﺎﻤﺔ ‪ ،‬ﻭﻤﺎ ﻴﻨﺠﻡ ﻋﻨﻪ ﻤﻥ ﻤﺸﻜﻼﺕ ‪ ،‬ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺍﻝﻌﻤل ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺍﻝﺼﻨﺩﻭﻕ ﻋﻠﻰ ﻜﺒﺢ ﻨﻤﻭ ﺍﻹﻨﻔﺎﻕ‬
‫ﺍﻝﻌﺎﻡ ﻭﺃﻥ ﺘﻌﻤل ﺍﻝﺤﻜﻭﻤﺔ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻝﻭﻗﺕ ﻋﻠﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﻭﺍﺭﺩﻫﺎ ﺍﻝﻌﺎﻤﺔ ‪ ،‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻠﺨﻴﺹ ﺍﻝﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ‬
‫‪٣١‬‬
‫ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻝﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺫﻝﻙ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬
‫ـ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺨﻔﺽ ﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻝﻨﻔﻘﺎﺕ ﺍﻝﺘﺤﻭﻴﻠﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻝﻁﺎﺒﻊ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ‪ ،‬ﻭﺒﺨﺎﺼﺔ ﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﺩﻋﻡ‬
‫ﺃﺴﻌﺎﺭ ﺍﻝﺴﻠﻊ ﺍﻝﺘﻤﻭﻴﻨﻴﺔ ﻭﺍﻝﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎ ﻴﻭﺼﻲ ﺼﻨﺩﻭﻕ ﺍﻝﻨﻘﺩ ﺍﻝﺩﻭﻝﻲ ﺒﻌﺩﺓ ﺃﺴﺎﻝﻴﺏ ‪ ،‬ﺃﻓﻀﻠﻬﺎ ﻤﻥ‬
‫ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭﻩ ﺍﻹﻝﻐﺎﺀ ﺍﻝﻜﻠﻲ ﻝﻬﺫﺍ ﺍﻝﺩﻋﻡ ﻤﺭﺓ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺃﺴﻌﺎﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺴﻠﻊ ﺤﺘﻰ ﺘﺘﺴﺎﻭﻯ ﻤﻊ‬
‫ﺘﻜﻠﻔﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗل ‪.‬‬
‫ـ ﻓﻔﻲ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭ ﺘﻡ ﺘﻌﺩﻴل ﺍﻷﺴﻌﺎﺭ ﺒﺭﻓﻌﻬﺎ ﺏ ‪. %٩٨‬‬
‫ـ ﺇﺩﺨﺎل ﻗﺎﻨﻭﻥ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺅﺴﺱ ﺤﺭﻴﺔ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﺴﻌﺎﺭ ﻭﺇﻝﻐﺎﺀ ﺇﺠﺒﺎﺭ ﺍﻝﻤﻨﺘﺠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﺼﺭﻴﺢ‬
‫ﺒﺄﺴﻌﺎﺭ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﻡ ‪.‬‬
‫ـ ﺇﺩﺨﺎل ﻤﻴﻜﺎﻨﻴﺯﻡ ﻴﻀﻤﻥ ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﻷﺴﻌﺎﺭ ﺘﺤﻭﻴل ﺍﻝﻨﻔﻁ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻤﺼﺎﻓﻲ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺴﻭﻨﺎﻁﺭﺍﻙ ‪،‬‬
‫ﻭﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻭﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺜﻼﺜﻴﺔ ﻷﺴﻌﺎﺭ ﺍﻝﻜﻬﺭﺒﺎﺀ ﻭﺍﻝﻐﺎﺯ ﺤﺴﺏ ﻤﻌﺩل ﺍﻝﺘﻀﺨﻡ‪.‬‬
‫ـ ﺘﺤﺭﻴﺭ ﺃﺴﻌﺎﺭ ﺍﻝﻤﺩﺨﻼﺕ ﺍﻝﺯﺭﺍﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫ـ ﺘﺤﺭﻴﺭ ﺃﺴﻌﺎﺭ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﻼﺯﻤﺔ ﻝﻠﺴﻜﻥ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ‪.‬‬
‫ـ ﺍﻝﺤﺩ ﻤﻥ ﺩﻋﻡ ﺍﻷﺴﻌﺎﺭ ﺍﻝﺯﺭﺍﻋﻴﺔ " ﺍﻝﺒﻁﺎﻁﺎ ﻭﺍﻝﺒﺫﻭﺭ "‪.٣٢ .‬‬
‫ـ ﺘﻐﻴﺭ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻝﺩﻭﻝﺔ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺍﻝﺘﻭﻅﻴﻑ‪ ،‬ﻭﻴﻜﻭﻥ ﺫﻝﻙ ﺒﺭﻓﻊ ﻴﺩﻫﺎ ﺘﺩﺭﻴﺠﻴﺎ ﻤﻥ ﺍﻹﻝﺘﺯﺍﻡ ﺒﺘﻌﻴﻥ ﺍﻝﻤﺘﺨﺭﺠﻴﻥ‬
‫ﺍﻝﺠﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﻭﺍﻝﻤﺩﺍﺭﺱ ‪.‬‬
‫ـ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻨﻤﻭ ﻤﺴﺘﻘﺭ ﻭﻤﻘﺒﻭل ﻤﻥ ﺍﻝﻨﺎﺘﺞ ﺍﻝﻤﺤﻠﻲ ﺍﻝﺨﺎﻡ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %٣‬ﺴﻨﺔ ‪ ١٩٩٤‬ﻭ‪ %٦‬ﺴﻨﺔ ‪.١٩٩٥‬‬
 ‫ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻝﻀﺭﻴﺒﻴﺔ ‪:‬‬
‫ﻴﺘﻀﻤﻥ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ ‪:‬‬
‫ـ ﺘﺨﻔﻴﺽ ‪ %٥٠‬ﻤﻥ ﺍﻝﻀﺭﺍﺌﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﻭﺃﺴﻌﺎﺭ ﺍﻝﻜﻤﺎﻝﻴﺎﺕ ‪.‬‬
‫ـﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﻀﺭﻴﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺩﺨل ﺍﻝﺸﺨﺼﻲ ﻤﻥ ‪ %٧٩‬ﺇﻝﻰ‪ %٦٥‬ﺇﻝﻐﺎﺀ ﺍﻹﻋﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻝﻀﺭﻴﺒﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻓﻭﺍﺌﺩ‬
‫ﺴﻨﺩﺍﺕ ﺍﻝﺨﺯﺍﻨﺔ ‪.‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﻨﺴﻴﺞ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ‪:‬‬
‫ـ ﺇﻝﻐﺎﺀ ﺍﻝﺘﺤﻭﻻﺕ ﺍﻝﻨﻘﺩﻴﺔ ﻝﻤﻌﺩﻭﻤﻲ ﺍﻝﺩﺨل ‪.‬‬
‫ـ ﺇﺩﺨﺎل ﻨﻅﺎﻡ ﺠﺩﻴﺩ ﻝﻠﻤﻨﻔﻌﺔ ﺍﻝﻌﺎﻤﺔ‪.‬‬
‫ـ ﺇﺩﺨﺎل ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻝﺘﺄﻤﻴﻥ ﻀﺩ ﺍﻝﺒﻁﺎﻝﺔ‪.‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﻌﺎﻤﺔ ﻭﺍﻝﺨﺼﺨﺼﺔ ‪:‬‬
‫ﻴﻭﺼﻲ ﺍﻝﺼﻨﺩﻭﻕ ﺒﻀﺭﻭﺭﺓ ﺃﻥ ﺘﻜﻑ ﺍﻝﺩﻭﻝﺔ ﻋﻥ ﺍﻝﻭﻝﻭﺝ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﻝﻠﻘﻁﺎﻉ‬
‫ﺍﻝﺨﺎﺹ )ﻭﺒﺎﻝﺫﺍﺕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻲ ﺃﻭ ﺍﻝﻤﺸﺘﺭﻙ ( ﺃﻥ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ‪ ،‬ﻤﺜل ﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻝﺘﺤﻭﻴﻠﻴﺔ ﻭﺃﻥ‬
‫ﻴﻨﺤﺼﺭ ﺩﻭﺭ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻝﻌﺎﻡ ﻓﻘﻁ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺒﻨﺎﺀ ﻭﺍﺴﺘﻜﻤﺎل ﺸﺒﻜﺔ ﺍﻝﺒﻨﻰ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ‪ ،‬ﻓﺎﻝﻘﻁﺎﻉ‬
‫ﺍﻝﺨﺎﺹ ﺃﻜﻔﺊ ‪ ،‬ﺒﻨﻅﺭ ﺍﻝﺼﻨﺩﻭﻕ ﻤﻥ ﺍﻝﻘﻁﺎﻉ ﺍﻝﻌﺎﻡ ﻓﻲ ﺇﻨﺸﺎﺀ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ‪.‬‬
‫ـ ﻓﻔﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺼﺩﺩ ﺘﻡ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﺴﺘﻘﻼﻝﻴﺔ ‪ ٥‬ﻤﻥ ‪ ٢٣‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ ﻏﻴﺭ ﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ‪.‬‬
‫ـ ﺇﻨﺸﺎﺀ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﻤﺨﺘﺼﺔ ﺒﺈﻋﺎﺩﺓ ﺍﻝﻬﻴﻜﻠﺔ ﻭﺘﻬﻴﺌﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﻌﺎﻤﺔ ﻝﻠﺨﻭﺼﺼﺔ‪.‬‬
‫ـ ﻗﺎﻨﻭﻥ ﺠﺩﻴﺩ ﻝﻼﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻴﺴﻤﺢ ﺒﺎﻝﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﺭﺃﺴﻤﺎل ﺍﻝﺒﻨﻭﻙ ﺍﻝﻤﺤﻠﻴﺔ ‪.‬‬
‫ـ ﺨﻠﻕ ﻭﺇﻨﺸﺎﺀ ﻭﻜﺎﻝﺔ ﻭﻁﻨﻴﺔ ﻝﻼﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ‪.‬‬
‫ـ ﺨﻠﻕ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﻗﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺒﻴﻊ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﻨﻔﺎﻕ ﺍﻝﻌﺎﻡ ‪:‬‬
‫ﻭﻴﺘﻀﻤﻥ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬
‫ـ ﻋﻘﻠﻨﺔ ﻨﻔﻘﺎﺕ ﺍﻝﺘﺠﻬﻴﺯ ﻭﺘﻘﻠﻴﺼﻬﺎ ‪.‬‬
‫ـ ﺘﺜﺒﻴﺕ ﻜﺘﻠﺔ ﺍﻷﺠﻭﺭ ﺍﻝﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺏ ـ ﺍﻝﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻤﻴﺯﺍﻥ ﺍﻝﻤﺩﻓﻭﻋﺎﺕ ‪:‬‬
‫ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻝﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻝﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻝﺩﻭﻝﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻨﻘﺩ ﺍﻷﺠﻨﺒﻲ ‪،‬‬
‫ﻓﺈﻥ ﺍﻝﻘﻀﻴﺔ ﺍﻝﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻓﻲ ﻭﺼﺎﻴﺎ ﺍﻝﺼﻨﺩﻭﻕ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻘﻴﻤﺔ ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻝﻠﻌﻤﻠﺔ ‪ ،Dévaluation‬ﺘﻭﻫﻤﺎ ﺒﺄﻥ‬
‫ﺸﺭﻭﻁ ﻨﺠﺎﺡ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﺴﻴﺎﺴﺔ ﻤﺘﻭﻓﺭﺓ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺒﻼﺩ »ﺸﺭﻁ ﻤﺭﻭﻨﺎﺕ ﺍﻝﻌﺭﺽ ﻭﺍﻝﻁﻠﺏ ‪ ،‬ﻭﻋﺩﻡ ﺤﺩﻭﺙ‬
‫ﺍﻝﺘﻀﺨﻡ ‪...‬ﺍﻝﺦ«‬
‫‪٣٣‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﻫﻨﺎ ﻓﺎﻝﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﻨﻘﺩ ﺍﻷﺠﻨﺒﻲ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﺴﻭﻑ ﺘﺘﺤﻘﻕ ﻋﺒﺭ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻝﺼﺎﺩﺭﺍﺕ ‪.‬‬
 ‫‪ -‬ﺘﻘﻠﻴل ﺍﻝﻭﺍﺭﺩﺍﺕ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺇﻝﻰ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻝﺼﺎﺩﺭﺍﺕ ‪.‬‬
‫ﻭﻜل ﺫﻝﻙ ﻻﺒﺩ ﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﻤﻥ ﺘﺤﺭﻴﺭ ﺍﻝﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ‪ ،‬ﺃﻱ ﺇﻝﻐﺎﺀ ﺍﻝﻘﻴﻭﺩ ﺍﻝﻨﻭﻋﻴﺔ ﻭﺍﻝﻜﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻝﻭﺍﺭﺩﺍﺕ ﻭﺍﻻﻜﺘﻔﺎﺀ ﺒﺎﻝﺭﺴﻭﻡ ﺍﻝﺠﻤﺭﻜﻴﺔ ‪ ،‬ﺇﻝﻐﺎﺀ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺼﺭﻑ ‪ ،‬ﺍﻝﺴﻤﺎﺡ ﺒﺩﺨﻭل ﻭﺨﺭﻭﺝ ﺍﻝﻨﻘﺩ‬
‫ﺍﻷﺠﻨﺒﻲ ‪،‬ﺇﻝﻐﺎﺀ ﺍﺘﻔﺎﻗﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﺠﺎﺭﺓ ﻭﺍﻝﺩﻓﻊ ﺍﻝﺜﻨﺎﺌﻴﺔ ﻭﺇﻋﻁﺎﺀ ﺍﻝﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﻴﺔ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ‪.‬‬
‫ﻓﻔﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻹﻁﺎﺭ ‪ :‬ﻭﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺴﻌﺭ ﺍﻝﺼﺭﻑ ﻨﺠﺩ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ ‪:‬‬
‫ـ ﺘﻌﺩﻴل ﺴﻌﺭ ﺼﺭﻑ ﺍﻝﺩﻴﻨﺎﺭ ﺒﺘﺨﻔﻴﺽ ﻗﺩﺭﻩ‪. %٧١‬‬
‫ـ ﺇﺩﺨﺎل ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻝﺘﻌﻭﻴﻡ ﺍﻝﻤﻭﺠﻪ ﻝﻠﻌﻤﻠﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺠﻠﺴﺎﺕ ﻝﺘﺤﺩﻴﺩ ﺴﻌﺭ ﺍﻝﺒﻨﻙ ﺍﻝﻤﺭﻜﺯﻱ ﻭﺍﻝﺒﻨﻭﻙ ﺍﻝﻤﺭﻜﺯﻴﺔ‬
‫‪.‬‬
‫ـ ﺭﻓﻊ ﺍﺤﺘﻴﺎﻁﺎﺕ ﺍﻝﺼﺭﻑ ﺒﻐﺭﺽ ﺩﻋﻡ ﺍﻝﻘﻴﻤﺔ ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻝﻠﻌﻤﻠﺔ ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺘﺤﺭﻴﺭ ﺍﻝﺘﺠﺎﺭﺓ ﻓﻨﺠﺩ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ ‪:‬‬

‫ـ ﺇﻝﻐﺎﺀ ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻝﻭﺍﺭﺩﺍﺕ ﺍﻝﺴﺎﻝﺒﺔ " ﺍﻝﻤﻤﻨﻭﻉ ﺍﺴﺘﻴﺭﺍﺩﻫﺎ‪ ،‬ﺘﺤﺭﻴﺭ ﺍﻝﻭﺍﺭﺩﺍﺕ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻌﺩﺍﺕ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻴﺔ "‬
‫ـ ﺇﻝﻐﺎﺀ ﺍﻝﻘﻴﻭﺩ ﺍﻝﻤﻔﺭﻭﻀﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺼﺎﺩﺭﺍﺕ ﻤﺎﻋﺩﺍ ﺍﻝﺴﻠﻊ ﻭﺍﻝﻤﻭﺍﺩ ﺫﺍﺕ ﺍﻝﻘﻴﻤﺔ ﺍﻝﺘﺎﺭﻴﺨﻴﺔ ﺍﻷﺜﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫ـ ﺇﻝﻐﺎﺀ ﺍﻝﺤﺩ ﺍﻷﺩﻨﻰ ﺍﻝﻤﻘﺩﺭ ﺏ ‪ ٥٠٠٠٠٠‬ﺩﺝ ﻝﻠﻭﺍﺭﺩﺍﺕ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺘﺤﻭﻴل ﺍﻝﻌﻤﻠﺔ ‪.‬‬
‫ـ ﻜل ﻫﺫﺍ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻝﺸﺭﻭﻁ ﺍﻝﻼﺯﻤﺔ ﻝﺘﺤﺭﻴﺭ ﺍﻝﺘﺠﺎﺭﺓ ﺘﻤﻬﻴﺩ ﻝﻼﻨﻀﻤﺎﻡ ﻝﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻝﻌﺎﻝﻤﻴﺔ ﻝﻠﺘﺠﺎﺭﺓ ‪،‬‬
‫‪٣٤‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺍﻻﻨﺩﻤﺎﺝ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻭﻝﻤﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‬
‫ﺕ ـ ﺍﻝﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻝﻨﻘﺩﻴﺔ ‪:‬‬
‫ﻭﻫﻨﺎ ﻴﻌﻁﻲ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻝﺼﻨﺩﻭﻕ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺇﺭﺘﻜﺎﺯﻴﺔ ﻝﻀﺒﻁ ﻨﻤﻭ ﻋﺭﺽ ﺍﻝﻨﻘﻭﺩ ﻀﺒﻁﺎ ﻤﺤﻜﻤﺎ ‪ ،‬ﻷﻥ ﻓﺎﺌﺽ‬
‫ﺍﻝﻁﻠﺏ ﺍﻝﻤﺴﺒﺏ ﻝﻠﺘﻀﺨﻡ ﻴﻨﺎﻅﺭﻩ ﺇﻓﺭﺍﻁ ﺤﺎﺩﺙ ﻓﻲ ﺍﻝﺴﻴﻭﻝﺔ ﺍﻝﻤﺤﻠﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﻝﻬﺫﺍ ﻓﺈﻥ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻝﺘﺜﺒﻴﺕ ﻴﺘﻀﻤﻥ‬
‫ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻨﻘﺩﻴﺔ ﺃﻫﻤﻬﺎ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫ـ ﺇﺩﺨﺎل ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﻁﻲ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %٣‬ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻭﺩﺍﺌﻊ ﺍﻝﺒﻨﻜﻴﺔ ﺒﻔﻭﺍﺌﺩ ‪. %١١‬‬
‫ـ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻝﻨﻅﺭ ﻓﻲ ﺭﺴﻤﻠﺔ ﺍﻝﺒﻨﻭﻙ ﺍﻝﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪٣٥‬‬
‫ـ ﺇﺩﺨﺎل ﻤﻌﺩل ﺍﻝﻔﺎﺌﺩﺓ ‪ %٣.٥‬ﻋﻠﻰ ﻗﺭﻭﺽ ﺍﻝﺒﻨﻙ ﺍﻝﻤﺭﻜﺯﻱ ﺍﻝﻤﻭﺠﻬﺔ ﻝﻠﺤﻜﻭﻤﺔ ‪.‬‬
‫ـ ﺘﺤﺭﻴﺭ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻝﻔﺎﺌﺩﺓ ﺍﻝﻤﺩﻴﻨﺔ ﻝﻠﺒﻨﻭﻙ‪ ،‬ﻤﻊ ﺭﻓﻊ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻝﻔﺎﺌﺩﺓ ﺍﻝﺩﺍﺌﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺩﺨﺎﺭ ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﺃﺴﻌﺎﺭ ﻓﺎﺌﺩﺓ ﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻤﻭﺠﺒﺔ ﻹﺤﺩﺍﺙ ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺘﻌﺒﺌﺔ ﺍﻝﻤﺩﺨﺭﺍﺕ ﻝﻠﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻝﺘﻤﻭﻴل ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﻓﻌﺎﻝﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺒﺭﻓﻊ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺭﺃﺱ ﺍﻝﻤﺎل ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺍﻝﻭﺼﻭل ﺇﻝﻰ ﻤﻌﺩل ﺍﻝﻨﻤﻭ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‬
‫ﺍﻝﻤﺒﺘﻐﻰ ﺘﺤﻘﻴﻘﻪ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻔﺘﺭﺓ‪.‬‬
 ‫ـ ﺠﻌل ﻤﻌﺩل ﺘﺩﺨل ﺍﻝﺒﻨﻙ ﺍﻝﻤﺭﻜﺯﻱ ﻓﻲ ﺍﻝﺴﻭﻕ ﺍﻝﻨﻘﺩﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ‪.%٢٠‬‬
‫ـ ﺍﻝﺤﺩ ﻤﻥ ﺘﻭﺴﻊ ﺍﻝﻜﺘﻠﺔ ﺍﻝﻨﻘﺩﻴﺔ ﺒﺘﺨﻔﻴﺽ ﺤﺠﻤﻬﺎ ﻤﻥ‪ %٢١‬ﺴﻨﺔ ‪ ١٩٩٣‬ﺇﻝﻰ ‪ %١٤‬ﺴﻨﺔ‪ ١٩٩٤‬ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ‬
‫‪٣٦‬‬
‫ﺍﻝﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﺍﻝﺘﺩﻓﻕ ﺍﻝﻨﻘﺩﻱ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺩﻓﻊ ﺃﺴﻌﺎﺭ ﻓﺎﺌﺩﺓ ﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻤﻭﺠﺒﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻔﺭﻉ ‪ :٢‬ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻝﺘﻌﺩﻴل ﺃﻭ ﺍﻝﺘﻜﻴﻑ ﺍﻝﻬﻴﻜﻠﻲ‪.‬‬
‫» ‪«Le programme d’ajustement structurel‬‬
‫ﻴﻜﻭﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﻓﻲ ﺍﻷﺠل ﺍﻝﻤﺘﻭﺴﻁ ﺃﻱ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﻤﻥ‪ ٣‬ﺇﻝﻰ ‪ ٤‬ﺴﻨﻭﺍﺕ ‪ ،‬ﺒﻬﺩﻑ ﺘﺤﺩﻴﺙ ﻫﻴﺎﻜل ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ‬
‫ﻝﺘﺤﻀﻴﺭ ﺇﻁﺎﺭ ﻋﻤل ﺁﻝﻴﺎﺕ ﺍﻝﺴﻭﻕ ‪ ،‬ﺘﻌﻤل ﻫﺫﻩ ﺍﻵﻝﻴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺩﻑ ﺁﺨﺭ ﻫﻭ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻝﻤﻌﺭﻭﺽ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻝﻤﻭﺍﺩ ﻭﺍﻝﺴﻠﻊ ﻭﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ ﻀﻤﻥ ﻗﻨﺎﺓ ﺍﻹﺩﻤﺎﺝ ﺍﻝﻤﺘﺯﺍﻴﺩ ﻓﻲ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻝﻌﺎﻝﻤﻲ ‪.٣٧‬‬
‫ﻓﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻝﺘﻜﻴﻑ ﺍﻝﻬﻴﻜﻠﻲ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻝﻰ ﺘﻘﻠﻴﺹ ﺃﻭ ﺇﻨﻘﺎﺹ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻝﻨﻘﺩ ﺍﻝﻤﺤﻠﻲ ‪ ،‬ﺘﺤﺭﻴﺭ ﺍﻝﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ‪،‬‬
‫ﻭﺨﻭﺼﺼﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻷﺭﺍﻀﻲ ﺍﻝﺯﺭﺍﻋﻴﺔ ‪ ،‬ﻓﺎﻝﺠﺯﺍﺌﺭ ﻭﻓﻲ ﻅل ﻭﻀﻌﻴﺘﻬﺎ ﺍﻝﺤﺭﺠﺔ‬
‫)ﺍﻝﻤﺸﺎﺭ ﺇﻝﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻁﻠﺏ ‪ (١‬ﻭﺠﺩﺕ ﻨﻔﺴﻬﺎ ﻤﺠﺒﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻝﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻝﻤﺤﺩﺩﺓ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻝﺒﻨﻙ ﺍﻝﻌﺎﻝﻤﻲ‬
‫‪٣٨‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﻫﻲ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻝﺘﺼﺤﻴﺤﺎﺕ ﺍﻝﻬﻴﻜﻠﻴﺔ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺤﺘﻤﻴﺔ ﻝﻠﺠﺯﺍﺌﺭ ﺨﺼﻭﺼﺎ ﻤﻊ ﺘﺩﻫﻭﺭ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻝﻭﻁﻨﻲ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻹﺼﻼﺤﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻤﺕ ﻓﻲ ﺍﻝﺜﻤﺎﻨﻴﻨﺎﺕ )ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻝﻬﻴﻜﻠﺔ ﺍﻝﻌﻀﻭﻴﺔ ﻭﺍﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ( ﻝﻡ ﺘﻌﺩ ﺒﻨﺘﻴﺠﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭ ﺇﻻ ﺒﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻝﻭﻀﻊ ﺘﺩﻫﻭﺭﺍ ﺃﻜﺜﺭ ﻓﺄﻜﺜﺭ ‪ ،‬ﻝﺫﺍ ﺘﻡ ﺍﻹﺠﻤﺎﻉ ﻋﻠﻰ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻝﻘﻴﺎﻡ ﺒﻤﻌﺎﻝﺠﺔ ﺠﺫﺭﻴﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺃﺠل ﺇﻨﻌﺎﺵ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻝﻭﻁﻨﻲ ﻭﺍﻻﻨﺘﻘﺎل ﺇﻝﻰ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻝﺴﻭﻕ ‪ .‬ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻝﺒﺭﺍﻤﺞ ﺸﻤﻠﺕ )‪ (٣٩‬ﺇﺼﻼﺤﺎﺕ ﺘﺘﻌﻠﻕ‬
‫ﺒﺨﻭﺼﺼﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﺄﻫﻴل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﻤﻔﻠﺴﺔ ﻭﻜﺫﺍ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻝﺘﺼﺤﻴﺢ‬
‫ﺍﻹﺨﺘﻼﻻﺕ ﺍﻝﺘﻤﻭﻴﻠﻴﺔ ﻭﺍﻝﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻴﺔ ﻭﺍﻝﺘﺴﻭﻴﻘﻴﺔ ﻭﻫﻴﻜل ﺍﻝﻌﻤل ‪ ،‬ﻭﻜﺫﺍ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺇﻴﻘﺎﻑ ﺠﻤﻴﻊ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺭﺍﻀﺎﺕ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭﺘﻘﻠﻴﺹ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻝﺘﻭﻅﻴﻑ ﺍﻝﺠﺩﻴﺩ ‪.‬‬
‫ﻭﺃﻫﻡ ﺍﻝﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻝﻤﺘﺒﻌﺔ ﻨﻠﺨﺼﻬﺎ ﻓﻲ ﺜﻼﺙ ﻤﺤﺎﻭﺭ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ‪:‬‬
‫ﺃ ـ ﺘﺤﺭﻴﺭ ﺍﻷﺴﻌﺎﺭ‪.‬‬
‫ﺏ ـ ﻨﻘل ﺍﻝﻤﻠﻜﻴﺔ ﺍﻝﻌﺎﻤﺔ ﺇﻝﻰ ﻗﻁﺎﻉ ﺨﺎﺹ‪.‬‬
‫ﺝ ـ ﺤﺭﻴﺔ ﺍﻝﺘﺠﺎﺭﺓ ﻭﺍﻝﺘﺤﻭﻴل ﻨﺤﻭ ﺍﻝﺘﺼﺩﻴﺭ ‪.‬‬
‫ﺃـ ﺘﺤﺭﻴﺭ ﺍﻷﺴﻌﺎﺭ‪:‬‬
‫ﺘﻌﻁﻰ ﻗﺭﻭﺽ ﺍﻝﺘﻜﻴﻑ ﺍﻝﻬﻴﻜﻠﻲ ﻝﻠﺒﻨﻙ ﺍﻝﺩﻭﻝﻲ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻜﺒﺭﻯ ﻝﻤﺴﺄﻝﺔ ﺘﺤﺭﻴﺭ ﺍﻷﺴﻌﺎﺭ ﻭﺇﺒﻌﺎﺩ ﺍﻝﺩﻭﻝﺔ ﻋﻥ‬
‫ﺍﻝﺘﺩﺨل ﻓﻲ ﺁﻝﻴﺎﺕ ﺍﻝﻌﺭﺽ ﻭﺍﻝﻁﻠﺏ‪ ،‬ﻓﺎﻝﺒﻨﻙ ﺍﻝﺩﻭﻝﻲ ﻴﺭﻯ ﺃﻥ ﺘﺩﺨل ﺍﻝﺩﻭﻝﺔ ﻓﻲ ﺠﻬﺎﺯ ﺍﻷﺴﻌﺎﺭ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ‬
‫ﺘﺸﻭﻴﻪ ﺍﻷﺴﻌﺎﺭ ﺍﻝﻨﺴﺒﻴﺔ ﻭﻴﻜﺒﺢ ﻤﻥ ﺍﻝﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻝﻼﺯﻤﺔ ﻝﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻝﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺍﻝﺘﺨﺼﺹ ﺍﻷﻤﺜل ﻝﻠﻤﻭﺍﺭﺩ‪،‬‬
‫ﻭﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻝﺩﺨل ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺼﺩﺩ ﻀﺩ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻝﺤﺩ ﺍﻷﺩﻨﻰ ﻝﻸﺠﻭﺭ ﻭﻀﺩ ﺍﻝﺩﻋﻡ ﺍﻝﺴﻠﻌﻲ )ﺍﻝﻁﻌﺎﻡ‬
‫ﺍﻝﻤﺩﻋﻭﻡ‪،‬ﻭﺍﻷﻏﺫﻴﺔ ﺍﻝﺭﺨﻴﺼﺔ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﺭﺩﺓ (‪ ،‬ﻭﻀﺩ ﺩﻋﻡ ﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻝﻘﺭﻭﺽ ﺍﻝﻤﺩﻋﻤﺔ ﺒﺄﺴﻌﺎﺭ‬
‫ﻓﺎﺌﺩﺓ ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺤﺭﻴﺭ ﺍﻷﺴﻌﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻝﻘﻁﺎﻉ ﺍﻝﺯﺭﺍﻋﻲ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻪ ﺃﻥ ﻴﺭﻓﻊ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻘﺩﻤﻬﺎ ﺍﻝﺤﻜﻭﻤﺎﺕ ﻝﻠﺠﻤﻬﻭﺭ‪ ،‬ﻤﺜل ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻹﻨﺎﺭﺓ‪ ،‬ﻤﺎﺀ ﺍﻝﺸﺭﺏ‪،‬‬
‫ﺍﻷﻤﻥ‪ ،‬ﺍﻝﺼﺤﺔ‪...‬ﺍﻝﺦ‪ ،،‬ﻭﻫﻲ ﺴﻠﻊ ﻝﻥ ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻝﺴﻭﻕ ﻋﺭﻀﻬﺎ ﺒﺸﻜل ﻜﺎﻓﻲ ‪،‬ﻓﺈﻥ ﺍﻝﺒﻨﻙ ﺍﻝﻌﺎﻝﻤﻲ ﻴﻁﺎﻝﺏ ﻓﻲ‬
‫ﻗﺭﻭﺽ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻝﺘﻜﻴﻑ ‪ ،‬ﻭﻤﺎ ﻴﺒﻨﻰ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ‪ ،‬ﺒﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﺨﻔﻴﻑ ﺍﻝﻌﺏﺀ ﺍﻝﻤﺎﻝﻲ ﻝﺘﻭﻓﻴﺭ ﻭﺘﻭﺯﻴﻊ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺴﻠﻊ ﻋﻠﻰ ﻜﺎﻤل ﺍﻝﺤﻜﻭﻤﺎﺕ ‪ ،‬ﻭﻴﻜﻭﻥ ﺫﻝﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻨﺴﺤﺎﺏ ﺍﻝﺤﻜﻭﻤﺔ ﻤﻥ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻝﺴﻠﻊ‬
‫ﻭﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻝﻌﺎﻤﺔ ﺘﺎﺭﻜﺔ ﺇﻴﺎﻫﺎ ﻝﻠﻘﻁﺎﻉ ﺍﻝﺨﺎﺹ ‪ ،‬ﺇﻤﺎ ﺒﺸﻜل ﺠﺯﺌﻲ ﺃﻭ ﻜﻠﻲ‪.‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﻜل ﻫﺫﺍ ﻓﺈﻥ ﺍﻝﺤﻜﻭﻤﺔ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻗﺎﻤﺕ ﺒﺈﺼﻼﺡ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻷﺴﻌﺎﺭ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺤﺭﻴﺭ ﺃﻏﻠﺒﻴﺘﻬﺎ ﻭﺭﻓﻊ‬
‫ﺍﻝﺩﻋﻡ ﻋﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﻘﻠﻴﺹ ﻨﻔﻘﺎﺕ ﺍﻝﺩﻭﻝﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻷﺴﻌﺎﺭ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺘﺤﺩﺩ ﺤﺴﺏ ﺍﻝﺴﻭﻕ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻷﺴﻌﺎﺭ ﺤﺴﺏ ﺍﻝﻘﺎﻨﻭﻥ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ﻓﻨﺠﺩ‪:‬‬
‫ـ ﺍﻷﺴﻌﺎﺭ ﺍﻝﺤﺭﺓ‪ :‬ﺘﺤﺩﺩ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻝﺒﺎﺌﻌﻴﻥ ﺤﺴﺏ ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪.‬‬
‫ـ ﺍﻷﺴﻌﺎﺭ ﺫﺍﺕ ﺍﻝﻬﻭﺍﻤﺵ ﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ‪ :‬ﺘﺤﺩﺩ ﺤﺴﺏ ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻭﻝﻜﻥ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻐﻴﺭﻫﺎ ﺒﻌﺩ ﺃﺨﺫ ﺭﺨﺼﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻝﺴﻠﻁﺎﺕ ﺍﻝﻤﻌﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫ـ ﺍﻷﺴﻌﺎﺭ ﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ‪ :‬ﺘﺤﺩﺩ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻝﺴﻠﻁﺎﺕ ﺍﻝﻤﻌﻨﻴﺔ ﻭﺘﻐﻁﻲ ﺍﻝﻤﻭﺍﺩ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻤﺜل ﺍﻝﺴﻜﺭ‪ ،‬ﺍﻝﻘﻬﻭﺓ‪،‬‬
‫ﺍﻝﺤﻠﻴﺏ‪ ،‬ﺍﻝﻘﻤﺢ‪...‬ﺍﻝﺦ‪.‬‬
‫‪٤٠‬‬
‫ﻓﺘﺤﺭﻴﺭ ﺍﻷﺴﻌﺎﺭ ﺃﺼﺒﺢ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﺘﺴﻬﻴل ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻝﻰ ﻋﻜﺱ ﻜل ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﻝﻠﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻸﺴﻌﺎﺭ‪.‬‬

‫ﺏ ـ ﻨﻘل ﺍﻝﻤﻠﻜﻴﺔ ﺍﻝﻌﺎﻤﺔ ﺇﻝﻰ ﻗﻁﺎﻉ ﺨﺎﺹ‪:‬‬

‫ﻓﺎﻝﺒﻨﻙ ﺍﻝﺩﻭﻝﻲ ﻴﺭﻯ ﺃﻥ ﺍﻝﺨﻭﺼﺼﺔ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﻤﻜﻭﻨﺎ ﺃﺴﺎﺴﻴﺎ ﻤﻥ ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻹﺼﻼﺡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‪،‬ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻝﻰ‬
‫ﻭﻀﻊ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺫﻱ ﺁﻝﻴﺎﺕ ﺨﺎﺼﺔ ‪ ،‬ﺘﺒﺩﺃ ﺒﻤﺴﺢ ﻜﺎﻤل ﻝﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ ﺍﻝﻘﻁﺎﻉ ﺍﻝﻌﺎﻡ ﻭﻤﺸﻜﻼﺘﻪ ‪ .‬ﻭﺘﺼﻨﻴﻑ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻝﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ ﺤﺴﺏ ﺃﻭﻀﺎﻋﻬﺎ ﺜﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ ﺍﻝﻤﺭﺍﺩ ﺨﻭﺼﺼﺘﻬﺎ ‪ ،‬ﻭﻭﻀﻊ ﺃﺴﺱ ﻝﺘﻘﻴﻴﻡ ﺃﺼﻭل‬
‫ﺍﻝﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻝﻤﺒﺎﻋﺔ‪،‬ﻭﺇﻨﺸﺎﺀ ﺠﻬﺎﺯ ﺨﺎﺹ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺴﺅﻭﻻ ﻋﻥ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻝﺨﻭﺼﺼﺔ‪.‬ﻭﻝﻭﻀﻊ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺒﺭﻨﺎﻤﺞ‬
‫ﻭﺘﻨﻔﻴﺫﻩ ﻻ ﻴﻤﺎﻨﻊ ﺍﻝﺒﻨﻙ ﺍﻝﺩﻭﻝﻲ ﻭﻫﻴﺌﺎﺕ ﺃﺨﺭﻯ ﻤﻥ ﺃﻥ ﻴﻘﺩﻡ ﺩﻋﻤﺎ ﻤﺎﻝﻴﺎ ﻭﻓﻨﻴﺎ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﺠﺎل ﻜﻤﺎ ﻴﺘﻌﻴﻥ‬
‫ﻹﻨﺠﺎﺡ ﺍﻝﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻝﺒﻠﺩ ﻗﺩ ﺨﻠﻕ ﻤﻨﺎﺨﺎ ﻤﻭﺍﺘﻴﺎ ﻹﻨﻌﺎﺵ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎﺕ ﺍﻝﺴﻭﻕ »ﺘﺤﺭﻴﺭ ﺍﻝﺘﺠﺎﺭﺓ‬
‫ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ‪ ،‬ﺘﺤﺭﻴﺭ ﺍﻷﺴﻌﺎﺭ ﻭﻓﻲ ﻤﻘﺩﻤﺘﻬﺎ ﺴﻌﺭ ﺍﻝﺼﺭﻑ ﻭﺴﻌﺭ ﺍﻝﻔﺎﺌﺩﺓ ‪،‬ﻭﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻝﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ‬
‫‪٤١‬‬
‫ﻝﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻝﻘﻁﺎﻉ ﺍﻝﻌﺎﻡ ‪...‬ﺍﻝﺦ‬
‫ﻭﻗﺩ ﺍﻋﺘﺒﺭ ‪ M.Sadoudi‬ﺃﻥ ﺍﻝﺨﻭﺼﺼﺔ ﻫﻲ ﺍﻝﻁﺭﻴﻕ ﺍﻷﻗﺼﺭ ﻝﺘﺤﺭﻴﺭ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ‪ ،‬ﻓﺎﻝﺨﻭﺼﺼﺔ ﻫﻲ‬
‫ﺃﺤﺴﻥ ﺨﻴﺎﺭ ﻝﺘﻁﻬﻴﺭ ﺃﻭ ﻹﻋﺎﺩﺓ ﻫﻴﻜﻠﺔ ﺍﻝﻘﻁﺎﻉ ﺍﻝﻌﻤﻭﻤﻲ ‪،‬ﻭﻫﻜﺫﺍ ﺍﺨﺘﺎﺭﺕ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭ ﻤﺴﻌﻰ ﻤﻜﻤل ﻴﺸﺘﺭﻁ‬
‫‪٤٢‬‬
‫ﺨﻭﺼﺼﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﻭ ﺨﻭﺼﺼﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺘﻨﺩﺭﺝ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻹﺼﻼﺤﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺤﻴﺙ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺘﻜﺭﻴﺱ‬
‫ﻝﺘﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻝﺩﻭﻝﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺠﺎل ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ‪،‬ﻓﺒﻐﺽ ﺍﻝﻨﻅﺭ ﻋﻥ ﺍﻝﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻝﻁﺎﺒﻊ ﺍﻝﺘﺴﻴﻴﺭﻱ ﻭﺍﻝﻤﺎﻝﻲ‬
‫ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺅﺩﻱ ﻏﺎﻝﺒﺎ ﺇﻝﻰ ﺨﻭﺼﺼﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ‪،‬ﻓﺈﻥ ﺍﻝﺨﻭﺼﺼﺔ ﻫﻲ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺠﺩﻴﺩ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭ‪،‬ﻭﺒﺫﻝﻙ ﺃﺩﺨﻠﺕ ﺍﻝﺨﻭﺼﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺩﺴﺘﻭﺭ ‪)١٩٨٩‬ﺍﻝﻤﺎﺩﺓ‪(١٨-١٧‬ﻝﺴﻨﺔ‬
‫‪١٩٩٤‬ﺍﻝﺫﻱ ﺴﻤﺢ ﺒﺎﻝﺘﻨﺎﺯل ﻋﻥ ﺃﺼﻭل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ .‬ﻭﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻝﺘﻜﻴﻑ ﺍﻝﻬﻴﻜﻠﻲ ﺼﺩﺭ ﺍﻷﻤﺭ ﺭﻗﻡ‬
‫‪٢٢-٩٥‬ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﺨﻭﺼﺼﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭﺤﺩﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﻤﺭ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻝﺨﻭﺼﺼﺔ ﻭﺍﻝﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ‪:‬‬
‫ﺇﻤﺎ ﺘﺤﻭﻴل ﻤﻠﻜﻴﺔ ﺃﻭ ﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﺃﺼﻭل ﺃﻭ ﺭﺃﺴﻤﺎل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻝﺼﺎﻝﺢ ﺃﺸﺨﺎﺹ ﻁﺒﻴﻌﻴﻴﻥ ﺃﻭ‬ ‫‪-‬‬
‫ﻤﻌﻨﻭﻴﻴﻥ ﺘﺎﺒﻌﻴﻥ ﻝﻠﻘﻁﺎﻉ ﺍﻝﺨﺎﺹ‪.‬‬
‫ﺘﺤﻭﻴل ﺘﺴﻴﻴﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺇﻝﻰ ﺃﺸﺨﺎﺹ ﻁﺒﻴﻌﻴﻴﻥ ﻭﻤﻌﻨﻭﻴﻴﻥ ﺘﺎﺒﻌﻴﻥ ﻝﻠﻘﻁﺎﻉ ﺍﻝﺨﺎﺹ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺼﻴﻎ ﺘﻌﺎﻗﺩﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﻝﻘﺩ ﺘﻡ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﻹﻋﺎﺩﺓ ﻫﻴﻜﻠﺔ ‪٢٣‬ﻤﺅﺴﺴﺔﻋﻤﻭﻤﻴﺔ ﻏﻴﺭ ﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﻗﺭﺽ ﻤﻥ ﺍﻝﺒﻨﻙ ﺍﻝﻌﺎﻝﻤﻲ‪،‬ﻓﻲ‬
‫ﺇﻁﺎﺭ ﻗﺭﺽ ﺘﻤﻭﻴل ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﺍﻝﺘﻌﺩﻴل ﺍﻝﻬﻴﻜﻠﻲ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻭﻀﻊ ﺤﻴﺯ ﺍﻝﺘﻨﻔﻴﺫ ﻝﺘﺼﻔﻴﺔ ‪٨٨‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﺴﺘﻜﻤﺎل ﺍﻝﺘﻁﻬﻴﺭ ﺍﻝﻤﺎﻝﻲ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﻤﺤﻠﻴﺔ ﺍﻝﻤﺘﺒﻘﻴﺔ ﺒﻐﺭﺽ ﻤﺭﻭﺭﻫﺎ ﻨﺤﻭ ﺍﻻﺴﺘﻘﻼﻝﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﻓﺘﺢ‬
‫ﺭﺃﺴﻤﺎﻝﻬﺎ ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻝﺠﻤﻬﻭﺭ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻭﻀﻊ ﺤﻴﺯ ﺍﻝﺘﻨﻔﻴﺫ ﻝﺨﻭﺼﺼﺔ ‪ ٥‬ﻓﻨﺎﺩﻕ ﺒﻌﺩ ﻁﻠﺏ ﻋﺭﻭﺽ ﻭ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺜﺎﻨﻲ ﻝﻠﺨﻭﺼﺼﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻗﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻝﺘﺠﺎﺭﺓ ‪،‬ﺍﻝﻨﻘل ‪،‬ﻭﺍﻝﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻝﻔﻼﺤﻴﺔ ﺍﻝﻐﺫﺍﺌﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪٤٣‬‬
‫‪ -‬ﺘﺄﺴﻴﺱ ﻫﻴﺌﺔ ﻝﻀﻤﺎﻥ ﺍﻝﻘﺭﻭﺽ ﻋﻨﺩ ﺍﻝﺘﺼﺩﻴﺭ ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻝﺨﻭﺼﺼﺔ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺤﺘﻤﻴﺔ ‪،‬ﺤﺘﻰ ﺘﺘﻤﺎﺸﻰ ﺍﻝﺩﻭل ﺍﻝﻨﺎﻤﻴﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺨﺼﻭﺼﺎ‬
‫ﻭﺃﻥ ﺍﻝﺒﻨﻙ ﺍﻝﺩﻭﻝﻲ ﻻ ﻴﻤل ﻤﻥ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻝﻨﻘﺩ ﺍﻝﺸﺩﻴﺩ ﻝﺘﻠﻙ ﺍﻝﺒﻠﺩﺍﻥ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻭﺠﺩ ﺒﻬﺎ ﻗﻁﺎﻉ ﻋﺎﻡ ﻗﻭﻱ‪،‬ﻭﻴﻌﺘﺒﺭ ﺫﻝﻙ‬
‫ﺃﺤﺩ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻝﺠﻭﻫﺭﻴﺔ ﻝﻠﺘﺸﻭﻫﺎﺕ ﺍﻝﻬﻴﻜﻠﻴﺔ ﺍﻝﻤﺴﺅﻭﻝﺔ ﻋﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻻﺨﺘﻼﻻﺕ ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﻝﻬﻴﻜﻠﻴﺔ ﺒﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺠـ ﺤﺭﻴﺔ ﺍﻝﺘﺠﺎﺭﺓ ﻭﺍﻝﺘﺤﻭل ﻨﺤﻭ ﺍﻝﺘﺼﺩﻴﺭ ‪:‬‬
‫ﺘﻌﺩ ﻤﺴﺄﻝﺔ ﺘﺤﺭﻴﺭ ﺍﻝﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻭﺍﻝﻤﺩﻓﻭﻋﺎﺕ ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺍﻝﻬﺎﻤﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻻ ﻴﺘﻬﺎﻭﻥ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻝﺒﻨﻙ‬
‫ﺍﻝﺩﻭﻝﻲ ﻀﻤﻥ ﺸﺭﻭﻁ ﻗﺭﻭﺽ ﺍﻝﺘﻜﻴﻑ ﺍﻝﻬﻴﻜﻠﻲ‪.‬ﻓﻬﻭ ﻴﻌﺘﻘﺩ ﺃﻥ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻬﺎ ﺃﻥ‬
‫ﺘﻌﻭﻕ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺍﻝﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻴﺎ ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﻋﺯل ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻝﻤﺤﻠﻴﺔ‬
‫ﻋﻥ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻝﺩﻭﻝﻴﺔ ﻭﺇﻝﻰ ﺘﺸﻭﻴﻪ ﻫﻴﻜل ﺍﻷﺴﻌﺎﺭ ﺍﻝﻤﺤﻠﻴﺔ ﻭﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﻤﻨﻔﺘﺤﺔ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻪ ﺃﻥ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻝﻨﻤﻭ ﻭﺍﻝﺘﻭﺴﻊ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻲ‪.‬‬
‫ﻭﺘﺘﻔﺭﻉ ﻋﻥ ﻗﺭﻭﺽ ﺍﻝﺘﻜﻴﻑ ﺍﻝﻬﻴﻜﻠﻲ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻝﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻵﺘﻴﺔ ‪.٤٤‬‬
‫‪ -‬ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺴﻌﺭ ﺍﻝﺼﺭﻑ ﻝﻠﻌﻤﻠﺔ ﺍﻝﻤﺤﻠﻴﺔ ﻭﺇﻝﻐﺎﺀ ﺍﻝﻘﻴﻭﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺩﻓﻭﻋﺎﺕ ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪،‬ﺤﻴﺙ ﻗﺎﻤﺕ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭ‬
‫ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺼﺩﺩ ﺒﺈﺼﻼﺡ ﺴﻌﺭ ﻭﻨﻅﺎﻡ ﺍﻝﺼﺭﻑ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻗﻭﻯ ﺍﻝﺴﻭﻕ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩﻩ ﻭﺇﺯﺍﻝﺔ ﻗﻴﻭﺩ ﺍﻝﺼﺭﻑ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻝﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺨﻔﺽ ﺍﻝﺭﺴﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻭﺍﺭﺩﺍﺕ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﻝﻐﺎﺀ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻝﺘﺴﻭﻴﻕ ﺍﻝﺼﺎﺩﺭﺍﺕ ‪.‬‬
 ‫‪ -‬ﺍﻝﺘﺨﻠﻲ ﻋﻥ ﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻝﻤﺤﻠﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﻋﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺭﻤﻲ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺤﺭﻴﺭ ﺍﻝﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻠﺨﻴﺼﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ‬
‫ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻭﻀﻊ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻝﻭﻁﻨﻲ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻝﺩﻓﻊ ﺍﻝﻤﻨﺘﺠﻴﻥ ﺇﻝﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻝﻜﻔﺎﺀﺓ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻭﺴﺎﺌل‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺩﻓﻊ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﺍﻻﺴﺘﻴﻼﺀ ﻋﻠﻰ ﺃﺠﺯﺍﺀ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻝﺴﻭﻕ ﺍﻝﻌﺎﻝﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﻝﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﺭﺩﺓ ﺍﻷﻗل ﺘﻜﻠﻔﺔ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺼﻨﻌﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭ ‪.‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻭﺒﻌﺩ ﺍﻝﺘﻁﺭﻕ ﻝﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻝﺘﻜﻴﻑ ﺍﻝﻬﻴﻜﻠﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻝﻘﻭل ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻜﻤل ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‪،‬ﻓﻬﻤل ﻴﺘﻜﺎﻤﻼﻥ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻝﻤﻀﻤﻭﻥ‪،‬ﻭﻜﻠﺘﺎ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺘﻴﻥ )ﺍﻝﺼﻨﺩﻭﻕ ﻭﺍﻝﺒﻨﻙ(‬
‫ﺘﻌﻤﻼﻥ ﺒﺸﻜل ﻤﻨﺴﻕ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ ﺤﺘﻰ ﻻ ﻴﺤﺩﺙ ﺘﻀﺎﺭﺏ ﺃﻭ ﺘﻌﺎﺭﺽ ﻓﻲ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﻤﻭﺍﻗﻔﻬﻤﺎ ﻤﻊ ﺍﻝﺒﻠﺩﺍﻥ‬
‫ﺍﻝﻤﺩﻴﻨﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺒﻌﺩ ﺍﻝﺘﻁﺭﻕ ﺇﻝﻰ ﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻝﺒﺭﻨﺎﻤﺠﻴﻥ ﺴﺄﺩﺭﺱ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻔﺼل ﺍﻨﻌﻜﺎﺱ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻝﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻤﻁﻠﺏ ‪ :٣‬ﺃﺜﺭ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻝﺘﺜﺒﻴﺕ ﻭﺍﻝﺘﻜﻴﻑ ﺍﻝﻬﻴﻜﻠﻲ ﻓﻲ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭ‪.‬‬
‫ﺴﺄﺘﻁﺭﻕ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﻁﻠﺏ ﺇﻝﻰ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﺜﺭ ﺍﻝﺘﺼﺤﻴﺤﺎﺕ ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ‪،‬ﺜﻡ ﺇﻝﻰ ﺃﺜﺭ ﺍﻝﺨﻭﺼﺼﺔ ﺒﺼﻔﺔ‬
‫ﺨﺎﺼﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻔﺭﻉ‪:١‬ﺁﺜﺎﺭ ﺍﻝﺘﺼﺤﻴﺤﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻠﺨﻴﺹ ﺁﺜﺎﺭ ﺍﻝﺘﺼﺤﻴﺤﺎﺕ ﺍﻝﺴﺎﺒﻕ ﺫﻜﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻝﻨﻘﺎﻁ ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ ‪.٤٥:‬‬
‫‪ .١‬ﺘﺤﺭﻴﺭ ﺍﻷﺴﻌﺎﺭ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺘﺩﺍﺒﻴﺭ ﺤﺫﻑ ﺍﻝﺩﻋﻡ ﺍﻝﻤﺎﻝﻲ ﺍﻝﻤﻭﺠﻪ ﻝﻤﻌﻅﻡ ﺍﻝﻤﻭﺍﺩ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﺴﺘﻔﻴﺩ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻝﺩﻋﻡ ﻭﺍﻨﻌﻜﺱ ﺍﻝﻭﻀﻊ ﻋﻠﻰ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺍﻷﺭﻗﺎﻡ ﺍﻝﻘﻴﺎﺴﻴﺔ ﻝﻸﺴﻌﺎﺭ ﺒﺸﻜل ﺠﺩ ﻤﻠﺤﻭﻅ ﻓﻲ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺘﻁﺒﻴﻕ‬
‫ﺍﻝﺒﺭﻨﺎﻤﺞ‪.‬‬
‫‪ .٢‬ﺍﻝﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻷﻗل ﺴﺭﻋﺔ ﻓﻲ ﻤﺩﺍ ﺨﻴل ﺍﻷﺴﺭ ﺨﺎﺼﺔ ﻤﻨﻬﺎ ﺍﻷﺠﻭﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺯﻴﺎﺩﺓ ﻝﻡ ﺘﻜﻥ ﻤﺘﻼﺌﻤﺔ ﻤﻊ ﺯﻴﺎﺩﺍﺕ‬
‫ﺍﻷﺴﻌﺎﺭ ‪،‬ﻤﻤﺎ ﺃﺩﻯ ﺇﻝﻰ ﺜﺒﺎﺕ ﻨﺴﺒﻲ ﻭﺃﺤﻴﺎﻨﺎ ﺘﺭﺍﺠﻊ ﻓﻲ ﺍﻝﻘﻴﻡ ﺍﻝﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻝﻸﺠﻭﺭ ﻓﻲ ﻗﺩﺭﺘﻬﺎ‬
‫ﺍﻝﺸﺭﺍﺌﻴﺔ‪،‬ﻭﻝﻺﺸﺎﺭﺓ ﻓﺈﻥ ﺍﻝﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻝﻤﺴﺠﻠﺔ ﻓﻲ ﺩﺨل ﺍﻷﺴﺭ ﻝﻴﺴﺕ ﻤﻭﺤﺩﺓ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺍﻝﻤﺴﺘﻘﻠﻴﻥ ﻭﺍﻷﺠﺭﺍﺀ‪،‬‬
‫ﻓﻘﺩ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻝﺯﻴﺎﺩﺓ ﺃﻜﺜﺭ ﺴﺭﻋﺔ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻷﺠﺭﺍﺀ ﻭﺍﻝﻤﺘﻘﺎﻋﺩﻴﻥ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﺍﻨﺨﻔﻀﺕ ﺤﺼﺘﻬﻡ ﻤﻥ ﺇﺠﻤﺎﻝﻲ ﺍﻝﺩﺨل‬
‫ﻝﻸﺴﺭ ‪).‬ﻝﻺﺸﺎﺭﺓ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻷﺠﻭﺭ ﺭﺍﺠﻊ ﻝﺘﺭﺍﺠﻊ ﺘﺸﺭﻴﻌﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤل ﻭﺍﻝﺘﻲ ﺘﻅﻬﺭ ﺠﻠﻴﺎ ﻓﻲ ﺍﻨﺘﺸﺎﺭ ﺴﻭﺀ‬
‫ﺍﻝﻌﻤل‪.٤٦‬‬
‫‪ -‬ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺘﺴﺭﻴﺢ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﻭﺍﻝﺘﻲ ﺴﺎﻫﻤﺕ ﺇﻝﻰ ﺤﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﺘﺩﻨﻲ ﺍﻷﺠﻭﺭ ﻭﺘﺭﺍﺠﻊ ﺍﻝﻘﺩﺭﺓ ﺍﻝﺸﺭﺍﺌﻴﺔ ﻝﻸﺴﺭ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺭﺍﺠﻊ ﺇﻨﻔﺎﻕ ﺍﻝﺩﻭﻝﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺠﺎﻻﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻝﻁﺎﺒﻊ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﺍﻝﺘﻤﻭﻴﻠﻲ ﻭﺍﻝﺘﺤﻭل ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺠﻲ ﻋﻥ ﻤﺠﺎﻨﻴﺔ‬
‫ﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻭﺘﻌﺘﺒﺭ ﻫﺫﻩ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﻀﻤﻥ ﺍﻝﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺴﺎﻫﻤﺕ ﻓﻲ ﺘﺩﻨﻲ ﺍﻝﻘﺩﺭﺓ ﺍﻝﺸﺭﺍﺌﻴﺔ ﻝﻸﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﻭﺍﻷﺴﺭ ‪،‬ﻤﻤﺎ ﺤﻤل ﺍﻝﺠﻤﻴﻊ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﻋﻤل ﺩﻭﻥ ﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﺍﻷﺠﻭﺭ ﺍﻝﻤﺩﻓﻭﻋﺔ ﻫل ﻫﻲ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻝﻠﺠﻬﺩ‬
‫ﺍﻝﻤﺒﺫﻭل ﻭﺍﻝﺯﻤﻥ ﺃﻡ ﻻ ؟ﻓﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻝﺒﻁﺎﻝﺔ ﻜﻤﺎ ﺴﻴﺭﺩ ﺫﻜﺭﻫﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻀﻐﻁ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺠﻭﺭ ﻝﻼﻨﺨﻔﺎﺽ‬
‫)ﺘﺭﺍﺠﻊ ﻤﻌﺩل ﺍﻝﻨﻤﻭ( ﻭﻗﺒﻭل ﺃﻱ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻥ ﺍﻷﺠﺭ‪.‬‬
‫‪ .٣‬ﻭﻓﻲ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭ ﻭﻤﻨﺫ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻹﺼﻼﺡ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻝﺼﻨﺩﻭﻕ ﻭﺍﻝﺒﻨﻙ ﺍﻝﻌﺎﻝﻤﻲ ﺃﺨﺫﺕ ﻤﻌﺩﻻﺕ‬
‫ﺍﻝﺒﻁﺎﻝﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﺭﺘﻔﺎﻉ ‪،‬ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻭﻀﺢ ﻓﻲ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺃﺩﻨﺎﻩ ‪،‬ﻓﻔﻲ ﺴﻨﺔ ‪ ١٩٩٥‬ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻝﺘﻜﻴﻑ‬
‫ﺍﻝﻬﻴﻜﻠﻲ ﻭﻨﻬﺎﻴﺔ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻝﺘﺜﺒﻴﺕ ﻭﺼل ﻤﻌﺩل ﺍﻝﺒﻁﺎﻝﺔ ﺇﻝﻰ ‪ %٢٦,٩٩‬ﻝﻴﺴﺘﻤﺭ ﻓﻲ ﺍﻻﺭﺘﻔﺎﻉ ﺤﺘﻰ ﺴﻨﺔ‬
‫‪ ٢٠٠٠‬ﺃﻴﻥ ﺒﻠﻐﺕ ﺍﻝﻨﺴﺒﺔ ﺫﺭﻭﺘﻬﺎ ﺒـ‪%٢٩,٧٧‬ﻝﺘﻨﺨﻔﺽ ﺍﻝﻨﺴﺒﺔ ﺇﻝﻰ ‪ %٢٣,٧‬ﺴﻨﺔ ‪،٢٠٠٣‬ﺃﻤﺎ ﺴﻨﺔ ‪٢٠٠٤‬‬
‫ﻓﺎﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻭﺼل ﺇﻝﻴﻬﺎ ﺍﻝﺩﻴﻭﺍﻥ ﺍﻝﻭﻁﻨﻲ ﻝﻺﺤﺼﺎﺌﻴﺎﺕ ﻫﻲ ‪ %١٧,٧‬ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﻤﺤﺴﻭﺱ ﻭﺇﺫﺍ ﺤﺎﻭﻝﻨﺎ‬
‫ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﻭﺭﺍﺀ ﺘﻔﺎﻗﻡ ﺍﻝﺒﻁﺎﻝﺔ ﻓﻨﺠﺩ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻝﻨﻤﻭ ﺍﻝﺩﻴﻤﻐﺭﺍﻓﻲ ﺍﻝﺘﻲ ﻋﺭﻓﺘﻬﺎ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭ ﻓﻲ ﻓﺘﺭﺓ ﻤﺎ ﻗﺒل ﺍﻝﺘﺴﻌﻴﻨﻴﺎﺕ ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺃﺩﻯ ﺇﻝﻰ‬
‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻝﻤﻌﺭﻭﺽ ﻤﻥ ﺍﻝﻘﻭﻯ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﺔ ﺤﻴﺙ ﺍﺭﺘﻔﻌﺕ ﻤﻥ ‪ ٥,٨٥‬ﻤﻠﻴﻭﻥ ﺴﻨﺔ ‪ ١٩٩٠‬ﺇﻝﻰ ﻤﺎ ﻴﺯﻴﺩ ﻋﻥ ‪٧,٨‬‬
‫ﻤﻠﻴﻭﻥ ﺴﻨﺔ ‪ ١٩٩٦‬ﺜﻡ ﻤﺎ ﻴﻘﺎﺭﺏ ‪ ٨,٢٥‬ﻤﻠﻴﻭﻥ ﺴﻨﺔ ‪.١٩٩٨‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﺘﺴﺭﻴﺢ ﺍﻝﻜﺒﻴﺭ ﻝﻠﻌﻤﺎل ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺤل ﻭ ﺨﻭﺼﺼﺔ ﺍﻝﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺒﺤﺜﺎ ﻋﻥ ﺍﻝﻨﺠﺎﻋﺔ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺘﻘﻠﻴﺹ ﺩﻭﺭ ﺍﻝﺩﻭﻝﺔ ﺒﻤﺎ ﻴﻨﺴﺠﻡ ﻭﺍﻝﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻝﺠﺩﻴﺩﺓ ﺤﻴﺙ ﺘﺅﻜﺩ ﺍﻝﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻝﻜﻤﻴﺔ ﺍﻝﻤﺘﺎﺤﺔ ﺃﻥ‬
‫ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻤﺴﺭﺤﻴﻥ ﻗﺩ ﺘﺠﺎﻭﺯ ‪٥٠٠‬ﺃﻝﻑ ﺨﻼل ﺍﻝﻔﺘﺭﺓ )‪ (١٩٩٥-١٩٩٤‬ﺒﺴﺒﺏ ﺘﺼﻔﻴﺔ ﻭ ﺨﻭﺼﺼﺔ ‪٩٨٦‬‬
‫ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪.‬‬
‫‪ .٤‬ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻝﻔﻘﺭ ﻭﺍﻷﻤﻴﺔ ﻓﻘﺩ ﻝﻭﺤﻅ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﻜﺒﻴﺭ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻓﻲ ﺴﻨﺔ ‪ ٢٠٠٠‬ﻜﺎﻨﺕ ﻤﻌﺩﻻﺕ‬
‫ﺍﻷﻤﻴﺔ ‪ ٣٣,٣‬ﻝﺘﻨﺨﻔﺽ ﺴﻨﺔ ‪ ٢٠٠٤‬ﺇﻝﻰ ‪ ٢٨,٧‬ﺃﻤﺎ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻝﻔﻘﺭ ﻓﻜﺎﻨﺕ ﺴﻨﺔ ‪(٢٢,٦)٢٠٠١‬ﻝﺘﻨﺨﻔﺽ ﺴﻨﺔ‬
‫‪٢٠٠٤‬ﺇﻝﻰ ‪ ٦,٨‬ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻭﻀﺢ ﻓﻲ ﺍﻝﺠﺩﻭل ‪.‬‬
‫‪ .٥‬ﺍﻝﻨﻤﻭ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‪ :‬ﺴﺎﻝﺏ ﺃﻭ ﻀﻌﻴﻑ ﺠﺩﺍ ﻤﻨﺫ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺍﻝﺘﺴﻌﻴﻨﺎﺕ‪،‬ﺒﺩﺃ ﻴﺘﺤﺴﻥ ﻤﻊ ‪ ١٩٩٥‬ﻝﻴﻘﺩﺭ‬
‫ﺒـ‪%٣,٩‬ﺒﻌﺩ ﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﺴﻨﺔ ‪(-٢,٢١)١٩٩٣‬ﻭﺴﻨﺔ ‪١٩٩٤‬ﻴﻘﺩﺭ ﺒـ )‪(-٠,٩٠‬ﻭﻫﺫﺍ ﺤﺴﺏ ﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﻝﻤﺠﻠﺱ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﺍﻝﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺩﺓ ﻤﻥ )‪ (ONS‬ﻝﻴﻨﺨﻔﺽ ﻤﻥ ﺠﺩﻴﺩ ﺴﻨﺔ ‪١٩٩٧‬ﺇﻝﻰ‬
‫‪%١,١‬ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﻤﺤﺴﻭﺱ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻝﺯﺭﺍﻋﻴﺔ ﺒﺎﻝﺨﺼﻭﺹ ‪.‬‬
‫ﻝﻴﻌﻭﺩ ﻭﻴﺭﺘﻔﻊ ﻤﻥ ﺠﺩﻴﺩ ﺴﻨﺔ ‪، ١٩٩٨‬ﻝﻴﻘﺩﺭ ﺴﻨﺔ ‪ ٢٠٠٣‬ﺒـ‪.%٧,٢‬‬
‫ﻭﺭﻏﻡ ﻫﺫﺍ ﺇﻻ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﻌﺩﻻﺕ ﻻ ﺘﺯﺍل ﺩﻭﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﻤﻁﻠﻭﺏ ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻝﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻝﺴﻜﺎﻨﻴﺔ ﻭﻓﻲ‬
‫ﻨﻔﺱ ﺍﻝﻭﻗﺕ ﻤﺤﺩﻭﺩﻴﺔ ﺍﻝﻁﺎﻗﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ .٦‬ﺍﻝﺘﻀﺨﻡ‪:‬ﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﻤﻼﺤﻅﺘﻪ ﻤﻥ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺃﺩﻨﺎﻩ ﻫﻭ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻝﺘﻀﺨﻡ ﺍﻝﺘﻲ ﺒﺩﺃﺕ ﺘﻨﺨﻔﺽ ﺍﻨﺨﻔﺎﻀﺎ‬
‫ﻤﺤﺴﻭﺴﺎ ﻤﻨﺫ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻝﺘﻜﻴﻑ ﺍﻝﻬﻴﻜﻠﻲ ﺤﻴﺙ ﻜﺎﻨﺕ ﺴﻨﺔ ‪ ١٩٩٦ ،١٩٩٥‬ﺘﻘﺩﺭ‬
‫ﺒـ‪%٢٩,٨‬ﻭ‪%١٨,٧٥‬ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻭﺍﻝﻲ‪.‬ﻝﺘﻨﺨﻔﺽ ﺴﻨﺔ ‪ ١٩٩٧‬ﺇﻝﻰ ‪ % ٥,٧‬ﺜﻡ ﺇﻝﻰ ‪ ٠,٣‬ﺴﻨﺔ ‪، ٢٠٠٠‬ﻭﻝﻜﻥ‬
 ‫ﻤﻊ ﺴﻨﺔ ‪ ٢٠٠٣‬ﺍﺭﺘﻔﻌﺕ ﻤﻥ ﺠﺩﻴﺩ ﻝﺘﺼل ﺇﻝﻰ ‪%٢,٥‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺭﺠﻊ ﺇﻝﻰ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻝﺤﻜﻭﻤﻲ ﻭﺍﺭﺘﻔﺎﻉ‬
‫ﺍﻷﺠﻭﺭ ﺤﺴﺏ ﺘﺼﺭﻴﺢ ﺭﺌﻴﺱ ﺍﻝﺤﻜﻭﻤﺔ ﺍﻝﺴﺎﺒﻕ ﺃﺤﻤﺩ ﺃﻭﻴﺤﻲ ‪.‬‬
‫‪ .٧‬ﺍﻝﻤﻴﺯﺍﻥ ﺍﻝﺘﺠﺎﺭﻱ‪:‬ﻨﻼﺤﻅ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺃﺩﻨﺎﻩ ﺘﺤﺴﻥ ﻤﻠﺤﻭﻅ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻴﺯﺍﻥ ﺍﻝﺘﺠﺎﺭﻱ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﻌﺩ‬
‫ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻁﻠﺏ ﺍﻝﻤﺤﻠﻲ ﻭﻓﻲ ﺴﻨﺔ ‪ ٢٠٠٤‬ﻜﺎﻥ ﺭﺼﻴﺩ ﺍﻝﻤﻴﺯﺍﻥ ﺍﻝﺘﺠﺎﺭﻱ ﻫﻭ ‪٦,٩‬ﻤﻠﻴﺎﺭ ﺩﻭﻻﺭ )ﺒﺎﻹﻴﺠﺎﺏ(‬
‫ﺍﻝﺠﺩﻭل )‪:(٢/١‬ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻝﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻤﻥ ‪ ١٩٩٤‬ﺇﻝﻰ ‪٢٠٠٤‬‬

‫‪٠٤‬‬ ‫‪٠٣‬‬ ‫‪٠٢‬‬ ‫‪٠١‬‬ ‫‪٢٠٠٠‬‬ ‫‪٩٩‬‬ ‫‪٩٨‬‬ ‫‪٩٧‬‬ ‫‪٩٦‬‬ ‫‪٩٥‬‬ ‫‪٩٤‬‬

‫ﺍﻝﻨﻤﻭ‬
‫‪٥,٢‬‬ ‫‪٧,٢‬‬ ‫‪٤,١‬‬ ‫‪٢,١‬‬ ‫‪٢,٥‬‬ ‫‪٣,٢‬‬ ‫‪٥,١‬‬ ‫‪١,١‬‬ ‫‪٤,١‬‬ ‫‪٣,٩‬‬ ‫‪٠,٩‬‬ ‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‬
‫‪-‬‬
‫ﻤﻌﺩل‬
‫‪-‬‬ ‫‪٢,٥‬‬ ‫‪١,٤‬‬ ‫‪٤,٢‬‬ ‫‪٠,٣‬‬ ‫‪٢,٦‬‬ ‫‪٥‬‬ ‫‪٥,٧‬‬ ‫‪١٨,٧٥‬‬ ‫‪٢٩,٨‬‬ ‫‪٢٩‬‬ ‫ﺍﻝﺘﻀﺨﻡ‬

‫ﺍﻝﻤﻴﺯﺍﻥ‬
‫‪-‬‬ ‫‪٢,٥‬‬ ‫‪٧,٧‬‬ ‫‪١٢,‬‬ ‫‪١١,٨‬‬ ‫‪٢,١‬‬ ‫‪١,٥‬‬ ‫‪٥,٧‬‬ ‫‪٤,١‬‬ ‫‪٠,٢‬‬ ‫‪٠,٣‬‬ ‫ﺍﻝﺘﺠﺎﺭﻱ‬
‫‪٧‬‬
‫ﻤﻌﺩل‬
‫‪١٧,‬‬ ‫‪٢٣,‬‬ ‫‪٢٧‬‬ ‫‪٢٧,‬‬ ‫‪٢٩,٧٧‬‬ ‫‪٢٩‬‬ ‫‪٢٧,‬‬ ‫‪٢٩,٢٠ ٢٩,٩٩‬‬ ‫‪٢٦,٩٩‬‬ ‫‪٢٤,‬‬ ‫ﺍﻝﺒﻁﺎﻝﺔ‬
‫‪٧‬‬ ‫‪٧‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫‪٤‬‬
‫ﺍﻝﻔﻘﺭ‬
‫‪٦,٨‬‬ ‫‪٨‬‬ ‫‪٨,٥‬‬ ‫‪٢٢,‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪٦‬‬
‫ﺍﻷﻤﻴﺔ‬
‫‪٢٨,‬‬ ‫‪٣٠‬‬ ‫‪٣١,‬‬ ‫‪٣٢,‬‬ ‫‪٣٣,٣‬‬
‫‪٧‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪٢‬‬

‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ‪ - :‬ﺍﻝﺩﻴﻭﺍﻥ ﺍﻝﻭﻁﻨﻲ ﻝﻺﺤﺼﺎﺌﻴﺎﺕ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺴﻌﺩﻭﻥ ﺒﻭﻜﺎﺒﻭﺱ‪"،‬ﺍﻝﻌﻭﻝﻤﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺃﺜﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻭﻁﻥ ﺍﻝﻌﺭﺒﻲ" ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ‪،‬ﻤﺭﻜﺯ‬
‫ﺍﻝﺒﺼﻴﺭﺓ ﻝﻠﺒﺤﻭﺙ ﻭﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‪،‬ﺍﻝﻌﺩﺩ ‪،٦‬ﺠﻭﻴﻠﻴﺔ ‪، ٢٠٠٥‬ﺹ ‪.٣٣‬‬
 ‫‪ -‬ﺒﻠﻌﻘﺒﻲ ﺯﻜﻴﺔ ‪L’impact de la privatisation des entreprises publiques sur la :‬‬
‫‪croissance économique et sur l’emploie en Algérie –de 1994 /2002.‬‬
‫ﻤﺩﺍﺨﻠﺔ ﻓﻲ ﻤﻠﺘﻘﻰ ﺍﻝﻌﻠﻤﻲ ﺍﻝﺩﻭﻝﻲ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ ﺤﻭل ﺇﺸﻜﺎﻝﻴﺔ ﺍﻝﻨﻤﻭ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻓﻲ ﺒﻠﺩﺍﻥ ﺍﻝﺸﺭﻕ ﺍﻷﻭﺴﻁ ﻭﺸﻤﺎل‬
‫ﻹﻓﺭﻴﻘﻴﺎ ‪ ١٥، ١٤ :‬ﻨﻭﻓﻤﺒﺭ ‪.٢٠٠٥‬‬
‫ﻭﺒﻌﺩ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺁﺜﺎﺭ ﺍﻝﺘﺼﺤﻴﺤﺎﺕ ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ‪،‬ﺴﺄﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﺜﺭ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻝﺨﻭﺼﺼﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻔﺭﻉ ‪:٢‬ﺁﺜﺎﺭ ﺍﻝﺨﻭﺼﺼﺔ‪:‬‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺴﺘﺨﻼﺹ ﺍﻵﺜﺎﺭ ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺍﻵﺜﺎﺭ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪.٤٧ :‬‬
‫ﺘﻌﺩ ﺍﻝﺨﻭﺼﺼﺔ ﺃﺤﺩ ﺍﻝﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻝﻤﺘﺒﻌﺔ ﻹﻨﻌﺎﺵ ﺘﺭﺍﻜﻡ ﺭﺃﺱ ﺍﻝﻤﺎل ﻝﺩﻯ ﺍﻝﻘﻁﺎﻉ ﺍﻝﺨﺎﺹ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﺒﻴﻊ‬
‫ﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ ﺍﻝﺩﻭﻝﺔ ﺴﻭﻑ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻝﺜﺭﻭﺓ ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻝﺩﺨل ﻝﺼﺎﻝﺢ ﻗﻁﺎﻉ‬
‫ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻝﺨﺎﺹ‪ ،‬ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﻋﺩﻡ ﻤﻘﺩﺭﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ‪،‬ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻝﺘﺸﻐﻴل‬
‫ﻭﺍﻝﻨﻬﻭﺽ ﺒﺎﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻝﻠﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ ﺍﻝﻤﺒﺎﻋﺔ ‪ ،‬ﻭﺍﻝﻭﺍﻗﻊ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺁﺜﺎﺭ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻝﻠﺨﻭﺼﺼﺔ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺤﺠﻡ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻭﺒﺎﻝﻌﻨﺼﺭ ﺍﻷﺠﻨﺒﻲ ‪ ،‬ﻭﺒﺤﻘﻭﻕ ﺍﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ‪.‬‬
‫ﻭﻤﺎ ﻴﻼﺤﻅ ﻓﻲ ﺍﻝﺒﻠﺩﺍﻥ ﺍﻝﻨﺎﻤﻴﺔ ﻏﻴﺎﺏ ﺍﻝﺩﻋﺎﺌﻡ ﻭﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺒﻨﻰ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻝﺨﻭﺼﺼﺔ ﻜﺎﻷﻨﻅﻤﺔ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ‬
‫ﻭﺍﻝﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ‪،‬ﺇﺫ ﻴﺅﺩﻱ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻔﺭﺍﻍ ﺍﻝﻘﺎﻨﻭﻨﻲ ﺇﻝﻰ ﺍﺤﺘﻤﺎل ﺍﻨﻌﺩﺍﻡ ﺃﻭ ﺘﻌﺜﺭ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻨﺘﻘﺎل ﺍﻝﻤﻠﻜﻴﺔ‬
‫‪،‬ﻭﻝﻬﺫﺍ ﻴﺠﺏ ﺍﻝﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺘﻭﻓﺭ ﺤﺩ ﺃﺩﻨﻰ ﻤﻥ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻝﻜﺎﻤﻠﺔ ﻭﻭﻀﻊ ﺠﻬﺎﺯ ﻀﺭﻴﺒﻲ ﻗﻭﻱ ﻭﻓﻌﺎل‬
‫‪،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﺘﺠﻨﺏ ﺴﻴﺎﺩﺓ ﺃﻭﻀﺎﻉ ﺍﺤﺘﻜﺎﺭﻴﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻝﺴﻭﻕ ‪،‬ﻭﺇﻻ ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﺃﻴﺔ ﻀﻤﺎﻨﺎﺕ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺘﺩﻋﻭ ﺇﻝﻰ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻤﻘﺭﺭ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻓﻲ ﻅل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺨﻭﺼﺼﺔ ‪.‬‬
‫ﺏ ‪-‬ﺍﻵﺜﺎﺭ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻤﺴﺘﻘﺒل ﺍﻝﺨﻭﺼﺼﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻵﺜﺎﺭ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻴﺤﺘﻡ ﻋﻠﻴﻨﺎ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻝﻰ ‪ ٣‬ﻨﻘﺎﻁ ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﺃﻻ‬
‫ﻭﻫﻲ‪:‬ﺍﻝﻌﺩﺍﻝﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ‪،‬ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻭﻨﻘﺎﺒﺎﺕ ﻭﺍﺘﺤﺎﺩﺍﺕ ﺍﻝﻌﻤل‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﻌﻤل ﻓﻠﻘﺩ ﺘﻡ ﺘﺴﺭﻴﺢ ﻋﺩﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻝﻤﻤﺘﻠﻜﻭﻥ ﺍﻝﺠﺩﺩ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺩﻫﻭﺭﺕ ﺃﻭﻀﺎﻉ ﺍﻝﻌﻤﺎل‪،‬ﻤﻥ ﺠﺭﺍﺀ ﺘﺩﻫﻭﺭ ﻤﺩﺍﺨﻴﻠﻬﻡ ﺇﻝﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﻗل ﻤﻥ ﺤﺩ ﺍﻝﻔﻘﺭ ﺍﻷﺩﻨﻰ‬
‫‪٤٨‬‬
‫ﺍﻝﺭﺴﻤﻲ‪.‬‬
‫ﺕ ‪-‬ﺍﻵﺜﺎﺭ ﺍﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ‪:‬‬
‫ﺘﺅﺩﻱ ﺍﻝﺨﻭﺼﺼﺔ ﺇﻝﻰ ﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻝﺩﻭﻝﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻝﻤﺒﺎﻝﻎ ﺍﻝﻤﺩﻓﻭﻋﺔ ﻹﻋﺎﻨﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺃﻭ ﻝﺘﻐﻁﻴﺔ ﺨﺴﺎﺌﺭﻫﺎ ‪،‬ﻭﻤﺎ ﻴﻨﺘﺞ ﻋﻨﻪ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﻓﻲ ﺍﻝﻀﻐﻭﻁﺎﺕ ﺍﻝﺘﻀﺨﻤﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺯﻋﺯﻉ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻝﺒﻼﺩ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤﺼﻴل ﺍﻝﺩﻭﻝﺔ ﻋﻠﻰ ﺇﻴﺭﺍﺩﺍﺕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺒﻴﻊ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭﻜﺫﺍ ﻓﺭﺽ ﺍﻝﻀﺭﺍﺌﺏ ﻋﻠﻴﻬﺎ‬
‫ﺒﻌﺩ ﺘﻨﺸﻴﻁﻬﺎ ﻤﻥ ﺠﺩﻴﺩ‪.‬‬
‫ﻝﻜﻥ ﺒﻴﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻻ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻭﻀﻊ ﺍﻝﺴﻴﻭﻝﺔ ﻝﺩﻯ ﺍﻝﺤﻜﻭﻤﺔ ﺩﻭﻥ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻝﺜﺭﻭﺓ ﻝﺩﻴﻬﺎ ‪.‬ﻷﻥ‬
‫ﺍﻝﺤﻜﻭﻤﺔ ﺘﺴﺘﺒﺩل ﺃﺼﻼ ﺴﺎﺌﻼ ﺒﺄﺼل ﻤﺎﺩﻱ ﻝﻜﻥ ﻜﻠﻴﻬﻤﺎ ﻤﺘﻌﺎﺩل ﻓﻲ ﺍﻝﻘﻴﻤﺔ ﻭﻤﻌﻨﻰ ﺫﻝﻙ ﺃﻥ ﺍﻝﻭﻀﻊ ﺍﻝﻤﺎﻝﻲ‬
‫‪٤٩‬‬
‫ﻝﻠﺤﻜﻭﻤﺔ ﻝﻥ ﻴﺘﻐﻴﺭ ﺇﻻ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺘﺭﻜﻴﺏ ﺍﻷﺼﻭل ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺘﻭﺯﻴﻌﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭﻴﺘﻀﺢ ﻝﻨﺎ ﺃﻥ ﺍﻝﺨﻭﺼﺼﺔ ﻫﻲ ﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻝﺘﻜﻴﻑ ﺍﻝﻬﻴﻜﻠﻲ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻝﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ‪،‬ﻭﺍﻝﻌﻤل‬
‫ﻋﻠﻰ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺇﺤﻴﺎﺀ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻝﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ﺍﻝﺤﺭﺠﺔ‪ ،‬ﻭﻝﻜﻥ ﺍﻝﺨﻭﺼﺼﺔ ﺃﻭ ﻜل ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻹﺼﻼﺡ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻝﻬﺎ ﺁﺜﺎﺭﻫﺎ ﺍﻻﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ‪،‬ﻜﻤﺎ ﻝﻬﺎ ﺁﺜﺎﺭ ﺴﻠﺒﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﻭﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻝﻔﺭﺩ ﻋﻠﻰ ﺤﺩ ﺴﻭﺍﺀ‪.‬‬
 ‫ﺨﻼﺼﺔ ﺍﻝﻔﺼل‪:‬‬
‫ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻔﺭﺽ ﻨﻔﺴﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻝﻌﻤل ﻭﺘﻔﺭﺽ ﺇﺤﺩﺍﺙ ﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ‬
‫ﻝﻤﻭﺍﻜﺒﺘﻬﺎ ‪،‬ﻓﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻻ ﺘﻌﻤل ﺒﻤﻌﺯل ﻋﻥ ﺍﻝﺒﻴﺌﺔ ﺍﻝﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﺒﻬﺎ‪،‬ﻓﻬﻲ ﺘﺅﺜﺭ ﻭﺘﺘﺄﺜﺭ ﺒﻤﺎ ﻴﺤﺩﺙ ﻤﻥ ﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬
‫ﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ‪،‬ﻭﺍﻝﺘﻲ ﺘﻔﺭﺽ ﺒﺩﻭﺭﻫﺎ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﻻ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻥ ﺘﻘﻑ ﻤﻜﺘﻭﻓﺔ ﺍﻷﻴﺩﻱ‬
‫ﺃﻤﺎﻡ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺨﺼﻭﺼﺎ ﻭﺃﻥ ﺍﻝﻌﻭﻝﻤﺔ ﻨﻔﺕ ﻭﺠﻭﺩ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﺤﻭﺍﺠﺯ ﺍﻹﻗﻠﻴﻤﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻝﺩﻭﻝﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺩﻭل ﺍﻝﻌﺎﻝﻡ‬
‫ﺍﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺴﻤﺢ ﺒﺤﺭﻴﺔ ﺍﻝﺘﺒﺎﺩل ﺍﻝﺘﺠﺎﺭﻱ ﻭﺍﻝﺜﻘﺎﻓﻲ ﻭﺤﺭﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﻴﺭﺍﺩ ﻭﺍﻝﺘﺼﺩﻴﺭ ‪،‬ﻀﻑ ﺇﻝﻰ ﻫﺫﺍ ﻤﺎ‬
‫ﺃﺤﺩﺜﺘﻪ ﺍﻝﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻝﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻴﺔ ﺨﺼﻭﺼﺎ ﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻴﺎ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺒﺂﺜﺎﺭﻫﺎ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻤﺜﻼ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻭﻗﺕ ﺘﻨﻔﻴﺫ‬
‫ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺘﻘﻠﻴﺼﻪ ‪،‬ﻭﺒﺂﺜﺎﺭﻫﺎ ﺍﻝﺴﻠﺒﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺍﻨﻌﻜﺴﺕ ﺨﺼﻭﺼﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﻨﺼﺭ ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ ﺍﻝﺫﻱ ﺃﻀﺤﻰ ﻤﻬﺩﺩﺍ‬
‫ﺒﻔﻘﺩ ﻤﻨﺼﺒﻪ‪.‬ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻭﺃﺨﺭﻯ ﺃﺠﺒﺭﺕ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﻤﻭﺍﻜﺒﺘﻬﺎ ﺒﺈﺤﺩﺍﺙ ﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ‬
‫ﻭﺘﻁﻭﻴﺭﺍﺕ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺫﻝﻙ ﺘﻠﺒﻴﺔ ﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺒﺨﻠﻕ ﻤﻨﺎﺥ ﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻨﺎﺠﺢ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ‪،‬ﻤﻥ ﺃﺠل ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ‪،‬ﻓﻲ ﻅل ﺍﺸﺘﺩﺍﺩ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻝﻤﺤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻝﺩﻭﻝﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺭﺃﻴﻨﺎ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻔﺼل ﻭﺘﻤﺎﺸﻴﺎ ﻤﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ‪،‬ﺩﺨﻠﺕ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭ ﻓﻲ ﺴﻠﺴﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻹﺼﻼﺤﺎﺕ ﻭﻤﻊ‬
‫ﺘﻔﺎﻗﻡ ﺃﺯﻤﺔ ﺍﻝﻤﺩﻴﻭﻨﻴﺔ ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺨﺼﻭﺼﺎ ‪،‬ﻭﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻝﺘﻀﺨﻡ ﻭﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻝﺒﻁﺎﻝﺔ ‪،‬ﻝﺠﺄﺕ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭ‬
‫ﺇﻝﻰ ﺇﺩﺨﺎل ﺘﺼﺤﻴﺤﺎﺕ ﻫﻴﻜﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻫﺎ ﻭﺫﻝﻙ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺠﺩﻭﻝﺔ ﺩﻴﻭﻨﻬﺎ ﺤﻴﺙ ﺍﺘﺒﻌﺕ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻤﻥ ﻤﺎﺭﺱ‪١٩٩٤‬ﺇﻝﻰ ﺃﻓﺭﻴل ‪١٩٩٥‬ﻭﺍﻝﺫﻱ ﻴﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺤﺎﻭﺭ ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ ‪ :‬ﺍﻝﻤﻭﺍﺯﻨﺔ‬
‫ﺍﻝﻌﺎﻤﺔ ‪،‬ﻤﻴﺯﺍﻥ ﺍﻝﻤﺩﻓﻭﻋﺎﺕ ‪ ،‬ﺍﻝﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻝﻨﻘﺩﻴﺔ ‪،‬ﺜﻡ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻝﺘﻜﻴﻑ ﺍﻝﻬﻴﻜﻠﻲ ﻤﻥ ﺃﻓﺭﻴل ‪١٩٩٥‬ﺇﻝﻰ ﻤﺎﺭﺱ‬
‫‪ ١٩٩٨‬ﻭﺍﻝﺫﻱ ﻴﺭﻜﺯ ﺒﺩﻭﺭﻩ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺤﺎﻭﺭ ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ ‪:‬ﺘﺤﺭﻴﺭ ﺍﻷﺴﻌﺎﺭ ‪،‬ﺍﻝﺘﺤﻭﻴل ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻘﻁﺎﻉ ﺍﻝﺨﺎﺹ‪،‬ﺘﺤﺭﻴﺭ‬
‫ﺍﻝﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻨﻔﻴﺫ ﻫﺫﻴﻥ ﺍﻝﺒﺭﻨﺎﻤﺠﻴﻥ ‪،‬ﻓﺈﻥ ﺘﺄﺜﻴﺭﻫﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭ ﻜﺎﻥ ﺒﺎﻹﻴﺠﺎﺏ ﻭﺒﺎﻝﺴﻠﺏ‪.‬ﺤﻴﺙ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﺯﺩﺍﺩ ﻤﻌﺩل ﺍﻝﻨﻤﻭ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻨﺨﻔﻀﺕ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻝﺘﻀﺨﻡ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤﺴﻥ ﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻝﻤﻴﺯﺍﻥ ﺍﻝﺘﺠﺎﺭﻱ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻷﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺭﺩﻱ ﺃﺤﻭﺍل ﺍﻝﻔﻘﺭﺍﺀ ﻤﻊ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺒﺭﺍﻤﺞ ‪.‬‬
‫ﻭﻝﻜﻥ ﻤﺎ ﺃﻓﺭﺯﻩ ﻤﻥ ﺘﺄﺜﻴﺭﺍﺕ ﺴﻠﺒﻴﺔ ﻭﺨﺼﻭﺼﺎ ﺒﻌﺩ ﺍﻨﺘﻬﺎﺝ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻝﺨﻭﺼﺼﺔ ‪،‬ﻓﻠﻘﺩ ﻋﺭﻑ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ‬
‫ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻝﺒﻁﺎﻝﺔ ﺒﺸﻜل ﻤﺤﺴﻭﺱ ﺨﺼﻭﺼﺎ ﺒﻌﺩ ﺘﺴﺭﻴﺢ ﺍﻝﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺒﻌﺩ‬
‫ﺨﻭﺼﺼﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺃﻭ ﺘﺼﻔﻴﺘﻬﺎ‪.‬‬
 ‫ﺼﻔﺤﺔ ﺍﻝﻬﻭﺍﻤﺵ‪:‬‬
‫‪١‬ﻋﻠﻲ ﻏﺭﺒﻲ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ‪،‬ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻝﻤﺠﺘﻤﻊ ﻤﻥ ﺍﻝﺘﺤﺩﻴﺙ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻌﻭﻝﻤﺔ ‪)،‬ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭ‪،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻝﻔﺠﺭ ﻝﻠﻨﺸﺭ‬
‫ﻭﺍﻝﺘﻭﺯﻴﻊ‪ (٢٠٠٣،‬ﺹ ‪١٩٧.‬‬
‫‪ ٢‬ﺭﻭﺍﻴﺔ ﺤﺴﻥ‪، C‬ﻤﺩﺨل ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻝﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ‪)،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻝﺩﺍﺭ ﺍﻝﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪،‬‬
‫‪ (٢٠٠٣‬ﺹ‪١٤.‬‬
‫‪ ٣‬ﺃﺤﻤﺩ ﺴﻴﺩ ﻤﺼﻁﻔﻲ‪، B‬ﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻝﻌﻭﻝﻤﺔ ﻭﺍﻝﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪،‬ﺭﺅﻴﺔ ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻝﻘﺭﻥ ﺍﻝﺤﺎﺩﻱ‬
‫ﻭﺍﻝﻌﺸﺭﻴﻥ‪)،‬ﺍﻝﻘﺎﻫﺭﺓ ‪،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻝﺯﻗﺎﺯﻴﻕ ‪،‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﺠﺎﺭﺓ‪ ،‬ﺹ ‪٥٩.‬‬
‫‪ ٤‬ﻤﺤﻤﺩ ﺼﻔﻭﺕ ﻗﺎﺒل ‪،‬ﺍﻝﺩﻭل ﺍﻝﻨﺎﻤﻴﺔ ﻭﺍﻝﻌﻭﻝﻤﺔ ‪)،‬ﺍﻝﻘﺎﻫﺭﺓ ‪،‬ﺍﻝﺩﺍﺭ ﺍﻝﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ (٢٠٠٤،‬ﺹ‪٢٦.‬‬
‫‪ ٥‬ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺴﻠﻤﻲ‪ B‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ) ،‬ﺍﻝﻘﺎﻫﺭﺓ‪،‬ﺩﺍﺭ ﻏﺭﻴﺏ ﻝﻠﻨﺸﺭ‪ ، (٢٠٠١ ،‬ﺹ ‪،١١‬‬
‫‪١٢.‬‬
‫‪ ٦‬ﺜﺎﺒﺘﻲ ﺍﻝﺤﺒﻴﺏ‪ » ،‬ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻝﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ‪:‬ﺍﻝﺘﺤﺩﻱ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻝﻠﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻝﺠﺩﻴﺩﺓ«‪،‬‬
‫ﻤﺩﺍﺨﻠﺔ ﻓﻲ )ﺍﻝﻤﻠﺘﻘﻰ ﺍﻝﻌﻠﻤﻲ ﺍﻝﺩﻭﻝﻲ ﺤﻭل ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻝﻤﺘﻤﻴﺯ ﻝﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻭﺍﻝﺤﻜﻭﻤﺎﺕ ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻭﺭﻗﻠﺔ‪٩-٨،‬‬
‫ﻤﺎﺭﺱ‪ ،(٢٠٠٥‬ﺹ ‪٢٤٠.‬‬
‫‪ ٧‬ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺴﻠﻤﻲ ‪، A‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ‪)،‬ﺍﻝﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻏﺭﻴﺏ ﻝﻠﻁﺒﺎﻋﺔ ﻭﺍﻝﻨﺸﺭ‬
‫ﻭﺍﻝﺘﻭﺯﻴﻊ‪،(١٩٩٨،‬ﺹ‪٢١.‬‬
‫‪ ٨‬ﺜﺎﺒﺘﻲ ﺍﻝﺤﺒﻴﺏ‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪٢٤١.‬‬
‫‪ ٩‬ﺼﻼﺡ ﻋﺒﺎﺱ ‪،‬ﺍﻝﻌﻭﻝﻤﺔ ﻭﺁﺜﺎﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻝﺒﻁﺎﻝﺔ ﻭﺍﻝﻔﻘﺭ ﺍﻝﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻲ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﺎﻝﻡ ‪ )،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ ‪،‬ﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺸﺒﺎﺏ ﺍﻝﺠﺎﻤﻌﺔ ‪ (٢٠٠٤،‬ﺹ ‪١٢٢.‬‬
‫‪ ١٠‬ﺒﻭﺘﻴﻥ ﻤﺤﻤﺩ » ﺃﺜﺭ ﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻴﺎ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ‪،‬ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ « ‪ ،‬ﻤﺩﺍﺨﻠﺔ ﺍﻝﻤﻠﺘﻘﻰ ﺍﻝﻌﻠﻤﻲ ﺍﻷﻭل ﺤﻭل ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻝﺸﻔﺎﻓﻴﺔ ﻭ ﻨﺠﺎﻋﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻝﻼﻨﺩﻤﺎﺝ ﺍﻝﻔﻌﻠﻲ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭ ‪ ٣١،‬ﻤﺎﻱ ‪ ٢،‬ﺠﻭﺍﻥ ‪٢٠٠٣.‬‬
‫‪ ١١‬ﻋﻠﻲ ﺍﻝﺴﻠﻤﻲ‪،A‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ ‪،‬ﺹ ﺹ‪. ٢٢،٢٣‬‬
‫‪ ١٢‬ﻤﻭﺴﻰ ﺍﻝﻠﻭﺯﻱ‪ ،‬ﺍﻝﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺃﺴﺎﺴﻴﺎﺕ ﻭﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺤﺩﻴﺜﺔ ‪،‬ﺍﻝﻁﺒﻌﺔ)‪)،(٢‬ﺍﻷﺭﺩﻥ ‪،‬ﺩﺍﺭ ﻭﺍﺌل‬
‫ﻝﻠﻨﺸﺭ‪ ،(٢٠٠٣،‬ﺹ ‪١٧.‬‬
‫‪ ١٣‬ﺃﻭﺴﺭﻴﺭ ﻤﻨﻭﺭ‪،‬ﺴﻌﻴﺩ ﻤﻨﺼﻭﺭ ﻓﺅﺍﺩ‪»،‬ﺍﻝﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻝﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‬
‫)ﺍﻝﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﻭﺍﻝﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ( «‪،‬ﻤﺩﺍﺨﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻠﺘﻘﻰ ﺍﻝﻌﻠﻤﻲ ﺍﻝﺩﻭﻝﻲ ﺤﻭل ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻝﻤﺘﻤﻴﺯ ﻝﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻭﺍﻝﺤﻜﻭﻤﺎﺕ‬
‫‪،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻭﺭﻗﻠﺔ‪٩-٨،‬ﻤﺎﺭﺱ ‪ ،٢٠٠٥‬ﺹ ‪٢٦٩.‬‬
‫‪ ١٤‬ﺜﺎﺒﺘﻲ ﺍﻝﺤﺒﻴﺏ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪.‬‬
‫‪ ١٥‬ﻤﻭﺴﻰ ﺍﻝﻠﻭﺯﻱ‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ ‪،‬ﺹ ﺹ‪. ١٧،١٨‬‬
 ‫‪ ١٦‬ﺜﺎﺒﺘﻲ ﺍﻝﺤﺒﻴﺏ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪.‬‬
‫)‪ (١٧‬ﺠﻤﺎل ﺍﻝﺩﻴﻥ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻝﻤﺭﺴﻲ‪،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻝﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ‪،‬ﺍﻝﻤﺩﺨل ﻝﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﻤﻴﺯﺓ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫ﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻝﻘﺭﻥ ﺍﻝﺤﺎﺩﻱ ﻭﺍﻝﻌﺸﺭﻴﻥ ‪)،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ ﺍﻝﺩﺍﺭ ﺍﻝﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ‪ ( ٢٠٠٣،‬ﺹ‪٢١.‬‬
‫‪ ١٨‬ﻋﻠﻲ ﺍﻝﺴﻠﻤﻲ‪ B‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ ﺹ ‪٢٤.‬‬
‫‪ ١٩‬ﺼﻼﺡ ﻋﺒﺎﺱ ‪ ،‬ﺍﻝﻌﻭﻝﻤﺔ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻝﻌﺎﻝﻤﻴﺔ ‪)،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ ‪،‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺸﺒﺎﺏ ﺍﻝﺠﺎﻤﻌﺔ‬
‫‪ ،(٢٠٠٣‬ﺹ‪٥٧.‬‬
‫‪ ٢٠‬ﻤﺤﻤﺩ ﺭﻴﺎﺽ ﺍﻷﺒﺭﺵ ‪ ،‬ﻨﺒﻴل ﻤﺭﺯﻭﻕ ‪ ،‬ﺍﻝﺨﺼﺨﺼﺔ ﺃﻓﺎﻗﻬﺎ ﻭ ﺃﺒﻌﺎﺩﻫﺎ ‪ ) ،‬ﺴﻭﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻝﻔﻜﺭ‬
‫ﺍﻝﻤﻌﺎﺼﺭ ‪ ، (٢٠٠٢ ،‬ﺹ ‪٢٨٥.‬‬
‫‪ ٢١‬ﻋﺒﺩ ﺍﻝﺴﻼﻡ ﺃﺒﻭ ﻗﺤﻑ ‪ ،‬ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻝﺩﻭﻝﻲ ‪ ) ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻝﺠﺎﻤﻌﺔ‬
‫ﺍﻝﺠﺩﻴﺩﺓ ‪ ، ( ٢٠٠٢ ،‬ﺹ ‪٥٧.‬‬
‫‪ ٢٢‬ﻤﻭﺴﻰ ﺭﺤﻤﺎﻨﻲ ‪ ،‬ﻋﺎﺸﻭﺭ ﻓﻠﺔ]»ﺍﻝﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﻀﻐﻁ ﺍﻝﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﺍﻝﺘﺯﺍﻤﺎﺕ‬
‫«‬
‫ﻤﺩﺍﺨﻠﺔ ﻓﻲ ) ﺍﻝﻤﻠﺘﻘﻰ ﺍﻝﻌﻠﻤﻲ ﺍﻝﺩﻭﻝﻲ ﺤﻭل ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻝﻤﺘﻤﻴﺯ ﻝﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‬ ‫ﺍﻝﺤﻜﻭﻤﺔ ﺍﻝﺩﻭﻝﻴﺔ ‪FM‬‬
‫ﻭﺍﻝﺤﻜﻭﻤﺎﺕ ‪،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻭﺭﻗﻠﺔ ‪ ٨،‬ـ ‪ ٩‬ﻤﺎﺭﺱ ‪ ،(٢٠٠٥‬ﺹ ‪٦٢.‬‬
‫‪ ٢٣‬ﻓﻠﺔ ﻏﻴﺩﺓ »ﺍﻨﻌﻜﺎﺴﺎﺕ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺴﻭﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺒﺎﻝﻘﻁﺎﻉ ﺍﻝﻌﺎﻡ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻲ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭﻱ – ﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫«‬
‫‪ ،‬ﻤﺫﻜﺭﺓ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭ‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ‬ ‫ﺤﺎﻝﺔ ﻭﺤﺩﺓ ﺘﻜﺭﻴﺭ ﺍﻝﺴﻜﺭ ﺒﺴﻴﺩﻱ ﻝﺨﻀﺭ‪ ،‬ﻭﻻﻴﺔ ﻋﻴﻥ ﺍﻝﺩﻓﻠﻰ‬
‫ﺍﻝﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭ ﻋﻠﻭﻡ ﺍﻝﺘﺴﻴﻴﺭ ‪ ٢٠٠٠ ،‬ﺹ‪٢٣.‬‬
‫‪ ٢٤‬ﺴﺎﺨﻲ ﺼﻠﻴﺤﺔ ‚ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭﺩﻭﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻹﻨﻌﺎﺵ ﺍﻝﻭﻁﻨﻲ«‪،‬ﻤﺫﻜﺭﺓ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭ ‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻝﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭ ﻋﻠﻭﻡ ﺍﻝﺘﺴﻴﻴﺭ ‪،٢٠٠٠‬ﺹ‪١٢.‬‬
‫‪ ٢٥‬ﻓﻠﺔ ﻏﻴﺩﺓ ‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ ‪،‬ﺹ‪٢٣.‬‬
‫‪ ٢٦‬ﺭﺤﻤﺎﻨﻲ ﻤﻭﺴﻰ‪ ،‬ﻋﺎﺸﻭﺭ ﻓﻠﺔ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪٦٣.‬‬
‫‪ ٢٧‬ﻓﻠﺔ ﻏﻴﺩﺓ ‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ ‪،‬ﺹ‪٢٢.‬‬
‫ﺍﻝﻌﻭﻝﻤﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺃﺜﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻭﻁﻥ ﺍﻝﻌﺭﺒﻲ« ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ‪) ،‬‬ ‫»‬
‫‪ ٢٨‬ﺴﻌﺩﻭﻥ ﺒﻭﻜﺎﺒﻭﺱ‬
‫ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻝﺒﺼﻴﺭﺓ ﻝﻠﺒﺤﻭﺙ ﻭﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‪،‬ﺍﻝﻌﺩﺩ‪،٦‬ﺠﻭﻴﻠﻴﺔ ‪ ( ٢٠٠٥‬ﺹ ‪. ٤٠‬‬
‫‪29Ahmed Dahmani ‚ (l’Algérie –à l’épreuve ‚ économie politique‬‬ ‫‪Des‬‬
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‫‪du .CREAD, 55 (2001), P103.‬‬
‫‪ ٣١‬ﺭﻤﺯﻱ ﺯﻜﻲ ‪ ،A‬ﺍﻝﺘﻀﺨﻡ ﻭﺍﻝﺘﻜﻴﻑ ﺍﻝﻬﻴﻜﻠﻲ ﻓﻲ ﺍﻝﺩﻭل ﺍﻝﻨﺎﻤﻴﺔ‪) ،‬ﺍﻝﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻝﻤﺴﺘﻘﺒل ﺍﻝﻌﺭﺒﻲ ﻝﻠﻨﺸﺭ‬
‫ﻭﺍﻝﺘﻭﺯﻴﻊ ‪ ،( ٢٠٠٠‬ﺹ ‪١٦٧.‬‬
‫‪ ٣٢‬ﻤﻭﺴﻰ ﺭﺤﻤﺎﻨﻲ‪ ،‬ﻋﺎﺸﻭﺭ ﻓﻠﺔ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪٦٤.‬‬
‫‪ ٣٣‬ﺭﻤﺯﻱ ﺯﻜﻲ ‪ ،B‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪١٦٩.‬‬
‫«‬
‫‪ ٣٤‬ﻤﺩﻭﺥ ﻤﺎﺠﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺼﺎﻑ ﻋﺘﻴﻘﺔ ‪ »]،‬ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻝﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻝﻨﻘﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻹﺼﻼﺤﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‬
‫ﻤﺩﺍﺨﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻠﺘﻘﻰ ﺍﻝﻌﻠﻤﻲ ﺍﻝﺩﻭﻝﻲ ﺤﻭل ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻝﻤﺘﻤﻴﺯ ﻝﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻭﺍﻝﺤﻜﻭﻤﺎﺕ ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻭﺭﻗﻠﺔ ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ‬
‫ﺴﺎﺒﻕ ‪ ،‬ﺹ ‪٢٩٩.‬‬
‫‪ ٣٥‬ﻤﻭﺴﻰ ﺭﺤﻤﺎﻨﻲ‪ ،‬ﻋﺎﺸﻭﺭ ﻓﻠﺔ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪٦٥.‬‬
‫‪ ٣٦‬ﻤﺩﻭﺥ ﻤﺎﺠﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺼﺎﻑ ﻋﺘﻴﻘﺔ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪٢٩٩.‬‬
‫‪ ٣٧‬ﺒﻥ ﻋﺯﻭﺯ ﺸﻜﺭﻱ ‪ »،‬ﺘﻘﻴﻡ ﺁﺜﺎﺭ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻝﺘﺼﺤﻴﺢ ﺍﻝﻬﻴﻜﻠﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﻲ ‪ ،‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ‬
‫ﻭﻗﻴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ«‪ ،‬ﻤﺫﻜﺭﺓ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭ‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻝﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭ ﻋﻠﻭﻡ ﺍﻝﺘﺴﻴﻴﺭ ‪٢٠٠٠،‬‬
‫‪،‬ﺹ ‪.٧٤‬‬
‫‪38 Rachid Tlemçani, ETAT, BAZAR, et globalisation, (Alger : les éditions El‬‬
‫‪Hikma, 1999), P61.‬‬ ‫)‪ ٣٩‬ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﺘﻭﻫﺎﻤﻲ ‪،‬‬
‫ﺇﺴﻤﺎﻋﻴل ﻗﻴﺭﺓ ‪ ،‬ﻋﺒﺩ ﺍﻝﺤﻤﻴﺩ ﺩﻴﻠﻤﻲ ‪ ،‬ﺍﻝﻌﻭﻝﻤﺔ ﻭ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﻏﻴﺭ ﺍﻝﺭﺴﻤﻲ )ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭ ‪ ،‬ﻤﺨﺒﺭ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ‬
‫ﻭﺍﻝﻤﺩﻴﻨﺔ ‪،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﻨﺘﻭﻱ ﻗﺴﻨﻁﻴﻨﺔ ‪ ( ٢٠٠٤،‬ﺹ ‪.٥٠‬‬
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‫‪ ٤٣‬ﺒﻥ ﻋﺯﻭﺯ ﺸﻜﺭﻱ ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ ‪،‬ﺹ‪.٨٣‬‬
‫‪ ٤٤‬ﺭﻤﺯﻱ ﺯﻜﻲ ‪ B‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ ‪،‬ﺹ‪١٧٦.‬‬
‫‪ ٤٦‬ﺯﻫﺭﺓ ﺒﺩﺒﻭﺩﺓ ‪،‬ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻝﺘﺼﺤﻴﺢ ﺍﻝﻬﻴﻜﻠﻲ ﺒﻴﻥ ﻤﻘﺎﺭﺒﺎﺕ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺤﻭل ﺍﻝﻌﺎﻝﻡ ﺍﻝﺜﺎﻝﺙ ﻭﺼﻨﺩﻭﻕ ﺍﻝﻨﻘﺩ‬
‫ﺍﻝﺩﻭﻝﻲ ‪،‬ﻤﺫﻜﺭﺓ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ‪،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭ‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻝﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭ ﻋﻠﻭﻡ ﺍﻝﺘﺴﻴﻴﺭ ‪،( ٢٠٠١،‬ﺹ ‪١٥١.‬‬
‫‪ ٤٧‬ﻋﻤﺭﻭ ﺤﺎﻤﺩ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻝﺩﻭﻝﻴﺔ‪) ،‬ﺍﻝﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻝﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ‪ ،(١٩٩٩ ،‬ﺹ‪٧٠.‬‬
‫‪ ٤٨‬ﺯﻫﺭﺓ ﺒﺩﺒﻭﺩﺓ ‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ ‪،‬ﺹ‪١٦٠.‬‬
‫‪ ، ٤٩‬ﻓﻠﺔ ﻏﻴﺩﺓ ‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ ‪،‬ﺹ‪. ٢٧‬‬
‫ﻤﺎﻫﻴﺔ ﻭ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬
 ‫ﺍﻝﻔﺼل ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻤﺎﻫﻴﺔ ﻭ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬
‫ﺘﻤﻬﻴﺩ ‪:‬‬
‫ﻓﻲ ﻅل ﺍﻝﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺴﺒﻕ ﺍﻝﺘﻁﺭﻕ ﺇﻝﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻝﻔﺼل ﺍﻝﺴﺎﺒﻕ ‪ ،‬ﺒﺩﺃﺕ ﺘﻅﻬﺭ ﺤﺎﺠﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻝﻰ‬
‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻝﻨﻅﺭ ﻓﻲ ﻭﺍﻗﻌﻬﺎ ﻭ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﻅﺎﻫﺭ ﻋﺩﻴﺩﺓ ﻝﻺﺨﺘﻼﻻﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻤﻴﺯﻫﺎ ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻝﺘﻲ ﺯﺍﺩ ﻨﻁﺎﻗﻬﺎ ﺍﺘﺴﺎﻋﺎ ﻋﻠﻰ ﻨﺤﻭ ﺼﺎﺭ ﻴﻤﺜل ﺘﻬﺩﻴﺩﺍ ﺨﻁﻴﺭﺍ ﻝﻜﻴﺎﻨﻬﺎ ﻭ ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻨﺸﺎﻁﻬﺎ ‪ ،‬ﻫﺫﺍ ﻓﻲ ﻭﻗﺕ‬
‫ﻗﺩ ﻴﺘﻌﺫﺭ ﻓﻴﻪ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﺴﺏ ﺜﻘﺔ ﺍﻝﺯﺒﻭﻥ ﺒﻬﺎ ‪ ،‬ﻭ ﺨﻭﺽ ﻏﻤﺎﺭ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺩﻭﻥ ﻤﺤﺎﻭﻝﺔ ﺍﻝﺘﻔﻜﻴﺭ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻨﺘﻬﺎﺝ ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺃﻭ ﺘﺒﻨﻲ ﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﻴﻜﻭﻥ ﻝﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻝﻔﻌﺎﻝﻴﺔ ﻤﺎ ﻴﺴﻤﺢ ﺒﺘﺨﻠﻴﺼﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﺠﺯ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﻭﺍﻝﻀﻌﻑ ﻓﻲ ﺍﻝﺘﻨﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﻻ ﺘﻔﺭﺽ ﻨﻔﺴﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﻀﻌﻴﻔﺔ ﻓﻘﻁ ﺒل ﺤﺘﻰ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﻘﻭﻴﺔ ﻤﻨﻬﺎ‪ ،‬ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺒﺤﺙ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺴﺒﻴل ﺍﻷﻤﺜل ﺍﻝﺫﻱ ﻴﻤﻜﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﺘﻌﺯﻴﺯ ﻭ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﺎ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ‪ ،‬ﺒﻐﻴﺔ ﺍﻝﻭﺼﻭل ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺴﻴﻁﺭﺓ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ‪ ،‬ﻭ ﺍﻝﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﺤﺼﺘﻬﺎ ﺍﻝﺴﻭﻗﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭ ﻤﻥ ﺍﻝﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺴﻤﺢ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺒﺫﻝﻙ ﻨﺠﺩ ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻝﺘﺄﻫﻴل ﻭ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺤﺘﻰ ﺘﺼﺒﺢ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭ ﺫﻝﻙ ﺒﺘﺭﻗﻴﺔ ﻓﻌﺎﻝﻴﺔ ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ ‪ ،‬ﺒﻤﺎ ﺘﺤﻤﻠﻪ ﻤﻥ ﺃﺸﻜﺎل ﻋﺩﻴﺩﺓ ﻜﺈﻋﺎﺩﺓ‬
‫ﻫﻴﻜﻠﺔ ‪ ،‬ﺍﻨﻜﻤﺎﺵ ﻭ ﻏﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻷﺸﻜﺎل ‪ ،‬ﻭ ﺍﻝﺘﻲ ﻨﺠﺩ ﻤﻥ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻜﺫﻝﻙ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ‪ ،‬ﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻝﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻝﺫﻱ ﻗﺩ ﻴﺨﺘﻠﻁ ﻓﻲ ﺃﺫﻫﺎﻨﻨﺎ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻜﺎﻝﺘﺩﻫﻭﺭ ‪ ،‬ﺍﻝﺘﺼﻐﻴﺭ ﺍﻝﺒﻨﺎﺀ ﻭﺍﻝﺘﺴﺭﻴﺢ‬
‫ﺍﻝﻤﺅﻗﺕ ﻝﻠﻌﻤﺎﻝﺔ‪ ،‬ﻭ ﺍﻝﺫﻱ ﻗﺩ ﻴﻨﻅﺭ ﺇﻝﻴﻬﺎ ﻜل ﻁﺭﻑ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭﻩ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ‪ ،‬ﺨﺼﻭﺼﺎ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﺍﻝﻤﻬﺩﺩﻴﻥ ﺒﻔﻘﺩ ﻤﻨﺎﺼﺒﻬﻡ ‪ .‬ﻝﻜﻥ ﺘﺒﻨﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻜﺎﻥ ﻭﺭﺍﺀﻫﺎ ﺍﻝﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﻜﺎﻝﺘﻁﻭﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻝﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻝﻌﻭﻝﻤﺔ ‪....‬ﺍﻝﺦ ‪ ،‬ﺒﻐﻴﺔ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﻭ ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭ ﻤﻭﺍﻜﺒﺔ ﺘﻠﻙ‬
‫ﺍﻝﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻝﺒﻘﺎﺀ ﻭ ﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪.‬‬
‫ﻓﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻫﻭ ﺸﻜل ﻤﻥ ﺃﺸﻜﺎل ﺘﺄﻫﻴل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ‪ ،‬ﺒﺩﻭﺭﻩ ﻝﻪ ﺍﻝﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﺸﻜﺎل ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻝﺸﻜل ﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺏ ﻝﻬﺎ ﺒﻤﺎ ﻴﺘﻭﺍﻓﻕ ﻤﻊ ﺍﻝﻐﺭﺽ ﻤﻥ ﺍﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﺤﺘﻰ ﺘﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ‬
‫ﺍﻝﻤﺸﺎﻜل ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻬﻬﺎ ﻭ ﺘﺤﺎﻭل ﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﻗﺩ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻨﻭﻴﺎﺕ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﻐﻨﻰ ﻋﻨﻬﻡ ‪ ،‬ﻭ ﺤﺘﻰ‬
‫ﺍﻝﺒﺎﻗﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺨﻭﻓﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺭﺍﻜﺯﻫﻡ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺴﺘﻘﺒل ‪ ،‬ﻜﺫﻝﻙ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻘﺎﺌﻤﻴﻥ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﺨﻔﻴﺽ‪.‬‬
‫ﻭ ﻤﻥ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺍﻝﻭﺍﺠﺏ ﺃﺨﺫﻫﺎ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺭﺃﻱ ﺍﻝﻤﺸﺭﻉ ﻓﻲ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺍﻝﺫﻱ ﺘﻐﺎﻓﻠﺘﻪ ﺍﻝﻌﺩﻴﺩ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ‪ ،‬ﺭﻏﻡ ﺃﻥ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﻭﻗﻑ ﺍﻝﻘﺎﻨﻭﻥ ﻤﻥ ﺫﻝﻙ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻗﺒل ﻭﻀﻊ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﺨﻔﻴﺽ‬
‫ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬
‫ﻓﻜل ﺍﻝﻨﻘﺎﻁ ﺍﻝﺴﺎﺒﻘﺔ ﺍﻝﺫﻜﺭ ﺴﺄﺤﺎﻭل ﺘﺴﻠﻴﻁ ﺍﻝﻀﻭﺀ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻔﺼل‪.‬‬
 ‫ﺍﻝﻤﺒﺤﺙ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬
‫ﺸﻬﺩﺕ ﺍﻷﻋﻭﺍﻡ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﺘﺤﻭﻻﺕ ﻭ ﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺠﺫﺭﻴﺔ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﺍﻵﺜﺎﺭ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻝﻤﺠﺎﻻﺕ ﺨﺎﺼﺔ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ‪ ،‬ﻓﺼﺎﺭ ﺍﻝﻨﻅﺎﻡ ﺍﻝﻌﺎﻝﻤﻲ ﻴﺘﺴﻡ ﺒﺤﺭﻜﻴﺔ ﺴﺭﻴﻌﺔ ﺃﺩﺕ ﺇﻝﻰ ﺨﻭﺽ ﻏﻤﺎﺭ ﺍﻝﻌﻭﻝﻤﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ‪،‬‬
‫ﻭﺘﺤﺭﻴﺭ ﺍﻝﺴﻭﻕ ﻤﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻝﻘﻴﻭﺩ‪.‬‬
‫ﻭ ﺒﺤﻜﻡ ﺍﻻﻨﺘﻤﺎﺀ ﺃﻭ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﻤﺼﻴﺭ ﺍﻝﺩﻭل ﺍﻝﻨﺎﻤﻴﺔ ﻭ ﺒﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻌﺭﻭﻑ ﻋﻥ ﻭﺍﻗﻌﻬﺎ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺍﻝﺫﻱ ﻻ‬
‫ﻴﺒﻌﺙ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺭﺘﻴﺎﺡ‪ ،‬ﻜﺎﻥ ﺍﻝﺸﻐل ﺍﻝﺸﺎﻏل ﻝﻠﻤﺜﻘﻔﻴﻥ ﻭ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﻴﻥ ﺘﺄﻫﻴل ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭ ﺍﻝﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﻨﻅﺎﻡ‬
‫ﻴﻀﻤﻥ ﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺭﻫﺎ‪ ،‬ﻝﻠﺨﺭﻭﺝ ﻤﻥ ﺒﻭﺘﻘﺔ ﺍﻝﺘﺨﻠﻑ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﻴﺩﺍﻥ‪.‬‬
‫ﻓﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻼﺤﻅ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺩﻭل ﺨﺼﻭﺼﺎ ﻫﻭ ﻤﺎ ﺴﺠل ﻤﻥ ﺘﺄﺨﺭ ﻓﻲ ﺍﻝﺘﺴﻴﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﻋﺼﺭﻨﺔ ﻭ ﺘﻜﻴﻴﻑ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺘﻭﺠﻴﻬﻪ ﻓﻲ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺍﻝﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻝﻤﺴﺘﺩﺍﻤﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻭﻓﺭ ﺜﺭﻭﺍﺕ‬
‫ﻭﻤﻨﺎﺼﺏ ﺍﻝﻌﻤل ‪ ،‬ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻭﻀﻌﻴﺔ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺘﺩﺨﻼ ﻓﻭﺭﻴﺎ ﻝﻠﺴﻠﻁﺎﺕ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻝﻔﻌﻠﻲ‬
‫ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﻘﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺒﻘﺎﺀ ﻭ ﺍﻻﺤﺘﻔﺎﻅ ﺒﺤﺼﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻝﺴﻭﻕ ‪ ،‬ﻭ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﻤﺨﻁﻁﺎﺕ ﺘﺼﺤﻴﺢ ﻓﻌﺎﻝﺔ‬
‫ﻭﻭﺍﻗﻌﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﺎ ﻋﺼﺭﻨﺔ ﻭ ﺘﺠﺩﻴﺩﺍ ‪ ،‬ﻜﻲ ﺘﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺍﺴﺘﺭﺠﺎﻉ ﺃﺴﻭﺍﻗﻬﺎ ﻤﻊ‬
‫ﻤﻌﺎﻝﺠﺔ ﺍﻝﻭﻀﻊ ﺍﻝﻤﺯﺭﻱ ﻝﻠﻜﺜﻴﺭ ﻤﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺴﺘﺴﻤﺢ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭ ﺍﻝﺘﻲ ﺴﻨﺭﻜﺯ ﻤﻨﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﺄﻫﻴل ﺒﻤﺨﺘﻠﻑ ﺃﺸﻜﺎﻝﻪ ﻤﻥ ﺘﺤﻭﻴل ‪ ،‬ﺍﻨﺩﻤﺎﺝ ‪ ،‬ﺇﻋﺎﺩﺓ‬
‫ﻫﻴﻜﻠﺔ ‪ ،‬ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺤﺠﻡ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪...‬ﺍﻝﺦ‪ .‬ﺭﺒﻤﺎ ﺇﻝﻰ ﺤﺩ ﺒﻌﻴﺩ‪ ،‬ﻝﻌﺩﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺒﺎﺴﺘﺭﺠﺎﻉ ﺤﻴﻭﻴﺘﻬﺎ‬
‫ﻭﺍﻜﺘﺴﺎﺒﻬﺎ ﻗﺩﺭﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻤﻼ ﻓﻲ ﻤﻭﺍﻜﺒﺔ ﺍﻝﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻌﺭﻓﻬﺎ ﺍﻝﻤﺤﻴﻁ ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻲ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻝﻨﻅﺎﻡ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺍﻝﺠﺩﻴﺩ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺘﺄﻫﻴل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻝﺘﺄﻫﻴل ﻋﺎﻤﻼ ﺃﺴﺎﺴﻴﺎ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﺤﺎﺴﻤﺔ ﻝﺒﻘﺎﺀ ﻭ ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻝﻨﺴﻴﺞ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭ‪ ،‬ﺇﺫ‬
‫ﻭ ﺘﺤﺭﻴﺭ ﺍﻝﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻤﺭﺘﺒﻁﺎﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﻓﺄﻜﺜﺭ ﺒﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺒﺩﺃ‬ ‫ﺃﻥ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‬
‫ﺒﺎﻝﻌﻨﺼﺭ ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ ﻭ ﻴﻨﺘﻬﻲ ﺒﺎﻝﻤﺤﻴﻁ ﺍﻝﻌﺎﻡ ﺘﺸﺭﻴﻌﺎ ﻭ ﻗﺎﻨﻭﻨﺎ‪.‬‬
‫ﻭ ﻴﺸﻜل ﺘﺄﻫﻴل ﺍﻝﻤﺤﻴﻁ ﺍﻝﻌﺎﻡ ﻓﻲ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭ ﺃﻤﺭﺍ ﻀﺭﻭﺭﻴﺎ ﻝﺘﻜﻴﻴﻑ ﺍﻝﻨﺴﻴﺞ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻲ ﻝﻠﺘﺼﺩﻱ ﻝﻠﻌﻭﻝﻤﺔ‬
‫ﻭﺍﻨﻔﺘﺎﺡ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ‪ ،‬ﻭ ﺍﻝﺘﺤﻀﻴﺭ ﻝﻼﻨﻀﻤﺎﻡ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻝﻌﺎﻝﻤﻴﺔ ﻝﻠﺘﺠﺎﺭﺓ ‪ ،‬ﻭ ﻤﻨﻁﻘﺔ ﺍﻝﺘﺒﺎﺩل ﺍﻝﺤﺭ‬
‫ﺍﻷﻭﺭﻭﻤﺘﻭﺴﻁﻴﺔ‪ .‬ﻝﻜﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻭﻀﻊ ﻴﺤﺘﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭ ﻭﻀﻊ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺘﺄﻫﻴل ﻝﻬﺎ ﻭﺫﻝﻙ‬
‫ﻹﺨﺭﺍﺠﻬﺎ ﻤﻥ ﺩﺍﺌﺭﺓ ﺍﻝﺘﻘﻠﻴﺩ ﺇﻝﻰ ﺃﻓﺎﻕ ﺍﻻﺤﺘﺭﺍﻑ ‪ ،‬ﻓﻤﺎﺫﺍ ﻨﻘﺼﺩ ﺒﺎﻝﺘﺄﻫﻴل ‪ ،‬ﻤﺎ ﻫﻲ ﺃﻫﺩﺍﻓﻪ؟ ﻭ ﻤﺎ ﻫﻲ‬
‫ﺃﺸﻜﺎﻝﻪ؟‬
‫ﺍﻝﻔﺭﻉ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻝﺘﺄﻫﻴل‪.‬‬
‫ﻝﻘﺩ ﻅﻬﺭ ﻤﺼﻁﻠﺢ ﺍﻝﺘﺄﻫﻴل ﺤﺩﻴﺜﺎ ‪ ،‬ﻭ ﻫﻭ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ ﺍﻝﻜﺜﻴﺭﺓ ﺍﻝﺘﺩﺍﻭل ﻓﻲ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭﻱ‬
‫ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﺯﺍﺩ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎﻝﻪ ﻤﻨﺫ ﺴﻨﺔ ‪ ، ١٩٩٦‬ﺍﻝﺘﺎﺭﻴﺦ ﺍﻝﺫﻱ ﺘﻡ ﻓﻴﻪ ﺍﻝﺘﻔﺎﻭﺽ ﻤﻊ ﺩﻭل‬
‫ﺍﻹﺘﺤﺎﺩ ﺍﻷﻭﺭﻭﺒﻲ ‪ .‬ﻭ ﻝﻘﺩ ﺘﻌﺩﺩﺕ ﺍﻝﺘﻌﺎﺭﻴﻑ ﺍﻝﺘﻲ ﺃﻋﻁﻴﺕ ﻝﻬﺫﺍ ﺍﻝﻤﺼﻁﻠﺢ ﻭ ﻨﺄﺨﺫ ﻤﻨﻬﺎ ‪:‬‬
‫ﺍﻝﺘﻌﺭﻴﻑ ‪» : ١‬ﺍﻝﺘﺄﻫﻴل ﻴﻌﻨﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺃﻥ ﺘﺼﺒﺢ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‬
‫ﺃﻭ‬
‫ﺍﻝﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻤﻭﺍﺭﺩﻫﺎ ‪ ،‬ﺤﺘﻰ ﺘﻀﻤﻥ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻝﺒﻘﺎﺀ ﻭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‬
‫‪1‬‬

‫ﺍﻝﺘﻌﺭﻴﻑ ‪» :٢‬ﺍﻝﺘﺄﻫﻴل ﻫﻭ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻨﻅﺎﻡ ﺘﺴﻴﻴﺭﻱ ﻴﻬﺘﻡ ﻭ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﻭ ﺍﻝﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻴﻥ ﺇﻤﻜﺎﻨﺎﺕ‬
‫ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﺎ ﺍﻝﺘﺴﻴﻴﺭﻴﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻝﻬﺎ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻝﻘﻁﺎﻉ ﺍﻝﺫﻱ ﺘﻨﺸﻁ ﻓﻴﻪ ﺃﻭ ﻤﻊ ﻏﻴﺭﻫﺎ‬
‫‪2‬‬ ‫ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﺭﺍﺌﺩﺓ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻋﺎﺕ ﺃﺨﺭﻯ«‬
‫ﺍﻝﺘﻌﺭﻴﻑ ‪ »:٣‬ﺘﺄﻫﻴل ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻫﻭ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭ ﺍﻝﺘﺩﺍﺒﻴﺭ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻝﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ‬
‫ﻭﺘﺭﻗﻴﺔ ﻓﻌﺎﻝﻴﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻝﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ ﺍﻝﺭﺍﺌﺩﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻝﺴﻭﻕ«‬
‫‪3‬‬

‫ﻴﻌﻨﻲ‪ »:4‬ﻋﻭﻝﻤﺔ‬ ‫ﺍﻝﺘﻌﺭﻴﻑ ‪ :٤‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻝﺘﺄﻫﻴل ﺤﺴﺏ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻷﻤﻡ ﺍﻝﻤﺘﺤﺩﺓ ﻝﻠﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻴﺔ)‪(ONUDI‬‬
‫ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭ ﺘﻨﻭﻉ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﻭ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻝﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻴﺎﺕ ﺍﻝﺤﺩﻴﺜﺔ ‪ ،‬ﻗﺩ ﻏﻴﺭﺕ ﻤﻥ ﻤﺤﺩﺩﺍﺕ‬
‫ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺩﻭﻝﻲ ‪ ،‬ﻓﺎﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻵﻥ ﻻ ﺘﻘﺘﺼﺭ ﻓﻘﻁ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‬
‫ﻭﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻝﻤﻭﺍﺩ ﺍﻷﻭﻝﻴﺔ ‪ ،‬ﺒل ﺘﺘﻌﺩﺍﻫﺎ ﺇﻝﻰ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺏ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻨﻭﻋﻴﺔ ﻫﻴﺎﻜل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﺩﻯ ﻀﻐﻁ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻭ ﺍﻝﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭ ﺍﻝﺘﻘﻨﻴﺔ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﺍﻝﺴﺭﻴﻌﺔ‬
‫ﻝﺤﺎﺠﻴﺎﺕ ﺍﻝﻁﻠﺏ ﻭ ﺍﻝﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻝﺤﺎﺼﻠﺔ ﻓﻴﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻓﻌﺎﻝﻴﺔ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻝﺘﺠﺩﻴﺩ ﺩﺍﺨل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻝﺘﻌﺭﻴﻑ ‪ : ٥‬ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺘﺄﻫﻴل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﻨﺼﺏ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﻔﻬﻭﻡ ﻓﻲ‪:5‬‬
‫ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻝﺘﺄﻗﻠﻡ ﻤﻊ ﺍﻝﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻭ ﺍﻝﺘﺤﻭﻻﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻝﺩﻭﻝﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻭ ﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺠﺴﺩ ﺭﻏﺒﺔ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭ ﻓﻲ ﺍﻻﻨﻀﻤﺎﻡ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻝﻌﺎﻝﻤﻴﺔ ﻝﻠﺘﺠﺎﺭﺓ) ‪ (OMC‬ﻭ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻝﺘﻜﺘﻼﺕ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻝﻜﺒﺭﻯ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻌﺒﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺭﻏﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﻨﻴﺔ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭ ﻓﻲ ﺍﻻﻨﺩﻤﺎﺝ ﻓﻲ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻝﻌﺎﻝﻤﻲ ‪ ،‬ﻭ ﻻ‬
‫ﻴﺘﺤﻘﻕ ﺫﻝﻙ ﺇﻻ ﺒﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻋﺎﻝﻲ ﻤﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭ ﻫﻭ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﺍﻝﻐﺎﺌﺏ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﻏﻴﺎﺏ ﺸﺭﻁ ﺍﻻﻨﺩﻤﺎﺝ ﻓﻲ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻝﻌﺎﻝﻤﻲ ﺩﺨﻠﺕ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﺼﻼﺤﺎﺕ‬
‫ﺠﺫﺭﻴﺔ ﺘﺤﺎﻭل ﻓﻴﻬﺎ ﺍﺴﺘﺩﺭﺍﻙ ﺍﻝﺘﺄﺨﺭ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﻔﺼﻠﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﻤﺅﻫﻠﺔ ﺩﻭﻝﻴﺎ ‪ ،‬ﻭ ﺫﻝﻙ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ‬
‫ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﻴﺴﺘﻨﺩ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﺇﻝﻰ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺒﺎﻝﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻝﺩﻭﻝﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻝﺸﺩﻴﺩﺓ ﻜﻤﺘﻐﻴﺭﺓ ﻴﺠﺏ ﻤﻭﺍﺠﻬﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻝﻠﺨﺎﺭﺝ ﺃﻱ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻝﺘﺼﺩﻴﺭ ﻜﻬﺩﻑ ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻓﻲ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻭ ﻝﺘﻨﻔﻴﺫ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻝﺘﺄﻫﻴل ﻴﺠﺏ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﺸﺭﻭﻁ ﺍﻝﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻜﺎﻝﺭﻏﺒﺔ ﺍﻝﺸﺩﻴﺩﺓ ﻭ ﺍﻹﺭﺍﺩﺓ ﺍﻝﻘﻭﻴﺔ‬
‫ﻝﻠﺒﻘﺎﺀ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻝﻰ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺇﻨﻌﺎﺵ ﺍﻝﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭ ﺍﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ﻝﻬﺫﻩ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻌﺩ ﺍﻝﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻝﻜﻠﻲ‬
‫ﻝﻬﺎ ﻭﺍﻝﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻋﻠﻴﻪ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﻤﻜﺎﺘﺏ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺘﺤﺕ ﻭﺼﺎﻴﺔ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﺔ ﻭ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻝﻬﻴﻜﻠﺔ‪ :‬ﻭ‬
‫ﺘﺘﻀﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻝﻤﺤﺎﻭﺭ ﺍﻵﺘﻴﺔ‪:‬‬
‫أ‪ -‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻝﻨﻅﺭ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺤﻴﻁ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ‪ ،‬ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻝﺘﺴﻭﻴﻕ ‪ ،‬ﻭﻅﻴﻔﺔ‬
‫ﺍﻝﺘﻤﻭﻴل ‪ ،‬ﺃﻱ ﻜل ﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻝﺘﺴﻴﻴﺭ ﻭﻓﻕ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻝﺴﻭﻕ‪.‬‬
‫ﺏ‪-‬ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﺍﻝﻤﺠﺘﻤﻊ ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ‪ ،‬ﺃﻱ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻝﺘﺨﻠﻲ ﻋﻥ ﻤﻨﻁﻕ ﻭ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻝﺘﺴﻴﻴﺭ‬
‫ﺍﻝﻤﺭﻜﺯﻱ ﻭ ﻫﻭ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻝﻌﻭﺍﺌﻕ ﺍﻝﺘﻲ ﻤﺎﺯﺍﻝﺕ ﺴﺎﺌﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺕ‪-‬ﺍﻝﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﺒﺎﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﺎﻤل ﺍﻝﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺭ ﻭ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺩﻓﻊ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻝﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬
‫ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺒﺎﻝﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻝﺩﻭﻝﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺙ‪ -‬ﺍﻻﻗﺘﻨﺎﻉ ﺒﺄﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﺄﻫﻴل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﺯﻤﻥ‪ ،‬ﺘﻨﺒﻨﻲ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﺠﺩﻴﺩ ﺍﻝﺒﺤﺙ‬
‫ﻭﺍﻝﺘﻁﻭﻴﺭ‪.‬‬
‫ﺝ‪ -‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻴﻜﻠﺔ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺒﺈﺩﺨﺎل ﻁﺭﺍﺌﻕ ﺘﺴﻴﻴﺭﻴﺔ ﻭ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺁﻝﻴﺎﺕ ﺍﻝﺴﻭﻕ ‪،‬‬
‫ﺘﻤﻜﻨﺕ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻝﺘﺄﻫﻴل ﻭ ﺍﻝﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﺨﺒﺭﺓ ﺍﻝﺘﻘﻨﻴﺔ‬
‫ﻭ ﺍﻝﻤﻬﻨﻴﺔ ﻝﺭﻓﻊ ﺘﺤﺩﻱ ﺍﻹﻨﺩﻤﺎﺝ ‪.‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻗﺩﻤﻬﺎ ﺍﻹﺘﺤﺎﺩ ﻝﻠﺠﺯﺍﺌﺭ ﻭﺍﻝﺘﻲ‬
‫ﻗﺩﺭﺕ ﺒـ ‪ ١٦٤‬ﻤﻠﻴﻭﻥ ﺃﻭﺭﻭ ﻜﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺘﻘﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ‪ MEDA‬ﺤﻴﺙ ﺃﻨﻔﻘﺕ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭ ‪ ℅١٨‬ﻤﻨﻪ‬
‫ﻭﺍﻝﺒﺎﻗﻲ ﻤﺒﺭﻤﺞ ﻝﺘﺄﻫﻴل ‪ ٣٠٠‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺴﺘﻘﺒﻼ ‪ ،‬ﻴﻀﻊ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﻓﻲ ﺃﻭﻝﻭﻴﺎﺘﻪ ﺇﺼﻼﺡ ﺍﻝﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻝﻤﻬﻨﻲ‬
‫ﻭ ﺍﻝﺘﻤﻬﻴﻥ ‪ ،‬ﺒﻤﺎ ﻴﺘﻤﺎﺸﻰ ﻭ ﺍﻝﺘﺤﻭﻻﺕ ﺍﻝﻌﺎﻝﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺇﺼﻼﺡ ﺍﻝﻨﻅﺎﻡ ﺍﻝﺒﻨﻜﻲ ﻭ ﺍﻝﻤﺎﻝﻲ ﺒﻤﺎ ﻴﺘﻼﺀﻡ ﻭ ﻋﻘﻭﺩ‬
‫ﺍﻝﺸﺭﺍﻜﺔ ﺍﻝﻤﺒﺭﻤﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻁﺭﻓﻴﻥ‪.‬‬
‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻝﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻝﻤﺎﺩﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻗﺩﻤﻬﺎ ﺍﻹﺘﺤﺎﺩ ﺍﻷﻭﺭﻭﺒﻲ ﻝﻠﺠﺯﺍﺌﺭ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﺘﻤﻭﻴﻠﻴﺔ ﻫﺎﻤﺔ ﻝﻜﻨﻬﺎ ﻏﻴﺭ ﻜﺎﻓﻴﺔ‬
‫ﻝﺘﻨﻔﻴﺫ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻹﺼﻼﺡ ﻭ ﺘﻭﺴﻴﻌﻪ ﻝﻴﺸﻤل ﻜل ﻤﺤﺎﻭﺭ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﻝﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻝﻤﺤﻴﻁ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺍﻝﻤﻼﺌﻡ‬
‫ﻝﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻝﺸﺩﻴﺩﺓ‪.‬‬
‫ﻭ ﻤﻥ ﺍﻝﻨﻘﺎﻁ ﺍﻝﺴﺎﻝﻔﺔ ﺍﻝﺫﻜﺭ ﺘﻭﺼل ﻋﻠﻲ ﻜﺴﺎﺏ ﺇﻝﻰ ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﺄﻫﻴل ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ‪ ،‬ﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ ﻭ ﺘﺠﺩﻴﺩﻴﺔ‬
‫ﺘﻤﻜﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﺍﻝﻤﺴﺘﺠﺩﺍﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺍﻝﺴﻭﻕ ﺍﻝﺩﻭﻝﻴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻋﻠﻴﻪ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺍﻝﻤﻘﺒﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﺄﻫﻴل ﺃﻥ ﺘﺼل ﺇﻝﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﻠﻤﻭﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺠل ﺍﻝﻘﺼﻴﺭ ﻭ ﺘﺠﺴﻴﺩ ﺍﻝﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻝﺴﺎﺒﻕ‬
‫ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺎ ﻴﻤﻜﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﺘﺨﻁﻲ ﺍﻝﻌﻘﺒﺔ ﺍﻷﻭﻝﻰ ﻭ ﻴﺼﺒﺢ ﺍﻻﺤﺘﻜﺎﻙ ﺒﺎﻝﻌﺎﻝﻡ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﻻﺒﺩ ﻤﻨﻪ ﻝﻠﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻝﺒﻘﺎﺀ‪.‬‬
‫ﻭ ﻤﻥ ﺍﻝﺘﻌﺎﺭﻴﻑ ﺍﻝﺴﺎﺒﻘﺔ ﺍﻝﺫﻜﺭ ﻨﺘﻭﺼل ﺇﻝﻰ ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﺄﻫﻴل ﻫﻲ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺠﻌل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺘﻤﺘﻊ ﺒﻘﺩﺭﺍﺕ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭ ﺫﻝﻙ ﻝﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﺘﻲ ﻭﺠﺩﺕ ﻷﺠﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻤﻨﻬﺎ ﻫﺩﻑ‬
‫ﺍﻝﺭﺒﺢ‪ ،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻤﺘﻤﻴﺯﺓ ﺘﺴﺘﺠﻴﺏ ﻝﻠﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻝﺩﻭﻝﻴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻭ ﺍﻝﻨﻭﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻜﺫﻝﻙ ﺍﻝﺘﺄﻫﻴل ﻫﻭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ‪ ،‬ﺤﺘﻰ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻤﻭﺍﻜﺒﺔ ﺍﻝﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺤﺩﺙ ﻓﻲ‬
‫ﻤﺤﻴﻁﻬﺎ‪.‬‬
 ‫ﻭ ﺍﻝﺸﻜل ﺍﻝﺘﺎﻝﻲ ﻴﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻝﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻤﺴﻬﺎ ﺍﻝﺘﺄﻫﻴل‪:‬‬

‫ﺍﻝﺸﻜل ) ‪ :( ١ ،II‬ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺘﺄﻫﻴل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪.‬‬

‫ﻤﺴﺎﺭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﺄﻫﻴل‬

‫ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‬ ‫ﺍﻝﻤﺤﻴﻁ‬

‫ﺍﻝﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻝﻌﺎﻡ‬ ‫ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﺍﻝﻘﺎﻨﻭﻥ ﺍﻝﺘﺸﺭﻴﻌﻲ‬

‫ﻤﺨﻁﻁ ﺍﻝﺘﺄﻫﻴل ﻭ ﺨﻁﺔ ﺍﻝﺘﻤﻭﻴل‬ ‫ﺍﻝﺒﻨﻴﺔ ﺍﻝﺘﺤﺘﻴﺔ ﻭ ﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ‬

‫ﺍﻝﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺨﻁﺔ ﺍﻝﺘﺄﻫﻴل‬ ‫ﺍﻝﻤﺼﺭﻓﻲ ﻭ ﺍﻝﻤﺎﻝﻲ‬

‫ﺘﻨﻔﻴﺫ ﻭ ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻤﺨﻁﻁ ﺍﻝﺘﻤﻭﻴل‬ ‫ﺍﻝﺤﺙ ﻭ ﺍﻝﺘﺸﺠﻴﻊ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺴﺘﺜﻤﺎﺭ‬

‫ﻋﺼﺭﻴﺔ‬ ‫ﻨﻅﺎﻡ‬ ‫ﻨﻅﺎﻡ‬ ‫ﺍﻝﺘﺴﻭﻴﻕ ﻭ‬ ‫ﺍﻝﺘﺤﺎﻝﻑ ﻭ‬

‫ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭ‬
‫ﺍﻝﺘﻜﻭﻴﻥ‬ ‫ﺍﻝﻨﻭﻋﻴﺔ‬
‫ﺍﻝﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ‬ ‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‬ ‫ﺍﻝﺒﺤﺙ ﻋﻥ‬ ‫ﺍﻝﺸﺭﺍﻜﺔ‬
‫ﺍﻝﺘﺴﻴﻴﺭ‬ ‫ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ‬

‫ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬

‫ﺍﻝﺘﺼﺩﻴﺭ‬ ‫ﺍﻝﺴﻭﻕ ﺍﻝﻤﺤﻠﻲ‬

‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ ‪ :‬ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﺔ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻝﻬﻴﻜﻠﺔ‪.‬‬
‫ﻓﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻝﺘﺄﻫﻴل ﻻ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﻓﻘﻁ ﺒﺎﻝﺠﺎﻨﺏ ﺍﻝﺨﺎﺹ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺃﻭ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﻝﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺒل ﻴﺘﻌﺩﺍﻩ ﺇﻝﻰ‬
‫ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻝﻬﻴﺌﺎﺕ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻴﺔ ﺍﻝﻤﺤﻴﻁﺔ ﻭ ﺍﻝﻤﺘﻌﺎﻤﻠﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺘﺄﻫﻴل ﺍﻝﻤﺤﻴﻁ ﻴﺸﻤل ﺍﻝﺠﺎﻨﺏ‬
‫ﺍﻝﻘﺎﻨﻭﻨﻲ ‪ ،‬ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ‪ ،‬ﺇﺼﻼﺡ ﺍﻝﻤﻨﻅﻭﻤﺔ ﺍﻝﻤﺼﺭﻓﻴﺔ ‪ ،‬ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺸﺒﻜﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ‪ ،‬ﺍﻝﻤﻨﺎﻁﻕ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻝﻨﺸﺎﻁ‪...‬ﺍﻝﺦ‪.‬‬
 ‫ﺍﻝﻔﺭﻉ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺘﺄﻫﻴل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭ ﻭﺴﺎﺌل ﺘﻨﻔﻴﺫﻩ‪.‬‬
‫ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺘﺄﻫﻴل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪:‬‬ ‫ﺃ‪-‬‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺘﺄﻫﻴل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻝﺸﻜل ﺍﻝﺘﺎﻝﻲ ‪:‬‬
‫ﺍﻝﺸﻜل ) ‪ :( ٢ ،II‬ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻝﺘﺄﻫﻴل ﺍﻝﻤﻭﻀﻭﻉ ﻤﻥ ﻗﺒل ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻷﻤﻡ ﺍﻝﻤﺘﺤﺩﺓ ﻝﻠﺘﻨﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺘﺤﺩﻴﺙ ﻭ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻝﻤﺤﻴﻁ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻲ‬

‫‪MACRO‬‬
‫‪MACRO‬‬

‫ﺘﻌﺯﻴﺯ ﻭ ﺘﺩﻋﻴﻡ ﻗﺩﺭﺍﺕ‬ ‫ﺍﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭ ﺘﻁﻭﻴﺭ‬

‫ﻫﻴﺌﺎﺕ ﺍﻝﺩﻋﻡ ‪MESO‬‬ ‫ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻝﺘﺄﻫﻴل‬ ‫ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﻗﺩﺭﺓ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪MESO‬‬

‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﻘﺩﺭﺓ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭ ﺘﻁﻭﻴﺭ‬

‫ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪MICRO‬‬

‫‪SOURCE : MOHAMED LAMINE DAHOUI, RESTRUCTURATION ET‬‬

‫‪MISE A NIVEAU D’ENTREPRISE, (ALGER, 2003), P 74.‬‬

‫ﻓﻔﻲ ﻅل ﻋﻭﻝﻤﺔ ﺍﻝﻤﺒﺎﺩﻻﺕ ﺍﻝﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻤﺎ ﺼﺎﺤﺒﻪ ﻤﻥ ﺘﻁﻭﺭ ﻜﺒﻴﺭ ﻝﻠﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻝﻌﺎﻝﻤﻴﺔ ﺃﺼﺒﺢ ﺘﺤﺴﻴﻥ‬
‫ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﻘﻁﺎﻉ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻲ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻤﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻝﻠﺩﻭل ﻭ ﺍﻝﺤﻜﻭﻤﺎﺕ ﻭ ﻋﻠﻴﻪ ‪ ،‬ﻓﻤﻥ‬
‫ﺍﻝﻤﻬﻡ ﺠﺩﺍ ﺍﻝﻘﻴﺎﻡ ﺒﻭﻀﻊ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺘﺄﻫﻴل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﺫﻱ ﺘﺘﻤﺤﻭﺭ ﺃﻫﺩﺍﻓﻪ ﻓﻲ ‪ ٣‬ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻜﺎﻵﺘﻲ ‪:‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﻜﻠﻲ ‪ :‬ﻋﺼﺭﻨﺔ ﺍﻝﻘﻁﺎﻉ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻲ ﺒﻤﺎ ﻴﺘﻨﺎﺴﺏ ﻭ ﺍﻝﻤﻁﻠﻭﺏ ﺩﻭﻝﻴﺎ ‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﻋﺼﺭﻨﺔ ﻭ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻝﻤﺤﻴﻁ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻲ ﻴﻤﺱ ﻋﺩﺓ ﺠﻭﺍﻨﺏ ﻤﻥ ﺍﻝﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻝﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﻓﻭﺠﻭﺩ‬
‫ﻤﺤﻴﻁ ﻤﻼﺌﻡ ﺴﺎﻋﺩ ﺤﺘﻤﺎ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻝﻤﺤﻠﻴﺔ ﻭ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ‪ 6،‬ﻓﻤﻥ‬
‫ﺍﻝﻀﺭﻭﺭﻱ ﺇﺫﻥ ﻭﻀﻊ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﻤﺤﻴﻁ ﻴﻜﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗل ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻴﻤﻜﻥ ﻤﻘﺎﺭﻨﺘﻪ ﺒﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺱ ﺍﻷﺠﻨﺒﻲ ‪ ،‬ﻓﻔﻲ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭ ﻤﺜﻼ ﻨﺠﺩ ﺃﻏﻠﺏ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﻌﻤل ﻓﻲ ﻤﺤﻴﻁ ﻻ ﻴﺒﻌﺙ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺭﺘﻴﺎﺡ‬
‫ﻭﻤﺜﺎل ﺫﻝﻙ ﺍﻝﺤﺎﻝﺔ ﺍﻝﻤﺘﺩﻫﻭﺭﺓ ﻝﻠﻤﻨﺎﻁﻕ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻭ ﻀﻌﻑ ﺍﻝﺒﻨﻰ ﺍﻝﻘﺎﻋﺩﻴﺔ ﻭ ﺘﺩﻫﻭﺭﻫﺎ ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻝﻰ‬
‫‪7‬‬‫ﺍﻝﻌﺭﺍﻗﻴل ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ‪ ،‬ﺍﻝﺒﻨﻭﻙ ‪...‬ﺍﻝﺦ‪.‬‬
 ‫ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﻭﺴﻴﻁﻲ ‪ :‬ﺘﺩﻋﻴﻡ ﻭ ﺘﻘﻭﻴﺔ ﻫﻴﺎﻜل ﺍﻝﺩﻋﻡ ﻭ ﺩﻋﻡ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﺇﻨﺠﺎﺡ ﺃﻱ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﻝﻠﺘﺄﻫﻴل ﻤﺭﺘﺒﻁ ﺒﻤﺩﻯ ﻗﺩﺭﺓ ﻭ ﻓﻌﺎﻝﻴﺔ ﻫﻴﺎﻜل ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﺍﻝﻤﺘﺩﺨﻠﺔ ﻓﻲ ﺘﻨﻔﻴﺫﻩ ) ﻫﻴﺌﺎﺕ‬
‫ﺍﻝﺩﻋﻡ(‪ ،‬ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻓﺎﻝﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﻴﻬﺩﻑ ﺇﻝﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﻬﻴﺌﺎﺕ ﺍﻝﻤﺘﻌﺎﻤﻠﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺘﻬﺎ ﻭﻤﻬﺎﻤﻬﺎ‬
‫‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻝﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺘﺭﻗﻴﺘﻬﺎ ﻭ ﺘﻜﻴﻴﻔﻬﺎ ﻤﻊ ﺍﻝﻤﻌﺎﻝﻡ ﺍﻝﺠﺩﻴﺩﺓ ﻝﻼﻗﺘﺼﺎﺩ‪.‬‬

‫ﺃﻱ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﺸﺭﻜﺎﺀ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﺒﺈﻤﻜﺎﻨﻬﻡ ﻤﺭﺍﻓﻘﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺘﺄﻫﻴﻠﻬﺎ ﻭ ﺍﻝﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﻗﺩﺭﺘﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﻓﻌل ﺫﻝﻙ‬
‫‪8‬‬ ‫ﻭﻴﺘﻌﻠﻕ ﺍﻷﻤﺭ ﺏ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺠﻤﻌﻴﺔ ﺃﺭﺒﺎﺏ ﺍﻝﻌﻤل ﻝﻠﻘﻁﺎﻉ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺸﺒﻪ ﺍﻝﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭ ﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻝﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻝﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻴﺔ ﻭ ﺍﻝﺘﺠﺎﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻫﻴﺌﺎﺕ ﺍﻝﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻝﻤﺨﺘﺼﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﺒﻨﻭﻙ ﻭ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﻤﺎﻝﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻫﻴﺌﺎﺕ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻝﻤﻨﺎﻁﻕ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﻗﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ :‬ﻭ ﻴﺘﻡ ﻫﺫﺍ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺩﻋﻴﻡ‬
‫ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺘﻭﻓﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﺯﺍﻴﺎ ﺨﺎﺼﺔ ﺘﺠﻌﻠﻬﺎ ﺃﻜﺜﺭ ﺘﻤﻴﻴﺯﺍ ﻋﻥ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻝﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ‬
‫ﻴﺠﺏ ﺍﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ‪:‬‬
‫* ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻭ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻝﺭﺃﺴﻤﺎل ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ ﻭ ﻫﺫﺍ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻝﺘﻜﻭﻴﻥ ‪ ،‬ﻭ ﺘﺄﻫﻴل ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ‬
‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻝﻰ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻝﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻝﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ‪.‬‬
‫*ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻝﺸﺭﺍﻜﺔ ﻤﻊ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺃﺨﺭﻯ ﻤﺤﻠﻴﺔ ﻜﺎﻨﺕ ﺃﻭ ﺃﺠﻨﺒﻴﺔ ﻜﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻝﻰ ﺃﻥ ﺍﻝﻤﺤﻴﻁ ﺍﻝﺫﻱ‬
‫ﺘﻌﻤل ﻓﻴﻪ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻴﻤﺘﺎﺯ ﺒﻌﺩﻡ ﺍﻝﺘﺄﻜﺩ ﻭ ﺍﻝﺘﺤﻭﻻﺕ ﺍﻝﻤﺘﺴﺎﺭﻋﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺘﺭﺠﻡ ﻓﻲ ﺍﻝﻘﺩﺭﺓ ﺍﻝﻜﺒﻴﺭﺓ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻝﺘﺠﺩﻴﺩ ﻭﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻝﺸﺩﻴﺩﺓ ‪ ،‬ﻜل ﻫﺫﺍ ﻴﺤﺘﻡ ﺍﻝﻘﻴﺎﻡ ﺒﺘﺤﺎﻝﻴل ﻭ ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻗﺼﺩ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﺎﺕ‬
‫ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻤﻠﻙ ﻓﺭﺹ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻝﻠﻨﺠﺎﺡ ﻭ ﺘﻤﻠﻙ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻭ ﻫﺫﺍ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻁﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺘﻘﻨﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻤﺎﻝﻴﺔ ﻭﺘﺠﺎﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫‪9‬‬

‫ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺠﺯﺌﻲ ‪ :‬ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ‪:‬‬

‫ﺍﻝﺘﺄﻫﻴل ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﻤﺤﻔﺯ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﻨﻭﻋﻴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻝﻴﺱ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺘﺭﻗﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺃﻭ ﺍﻝﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻌﻴﺵ ﻭﻀﻌﻴﺎﺕ ﺼﻌﺒﺔ ‪ ،‬ﺒل ﻫﻭ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻭﻀﻊ ﺁﻝﻴﺎﺕ ﺘﻁﻭﻴﺭ‬
‫ﻭﺘﻭﻗﻊ ﻭ ﺘﺤﻠﻴل ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻝﻀﻌﻑ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻝﺘﺄﻫﻴل ﻴﻬﺩﻑ ﺇﻝﻰ‪:10‬ﺘﻜﻴﻴﻑ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﻊ ﺍﻝﻁﺭﻕ ﺍﻝﺤﺩﻴﺜﺔ ﻝﻠﺘﺴﻴﻴﺭ ﻭ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ‪ ،‬ﺨﺎﺼﺔ ﺍﻝﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﻨﻭﻋﻴﺔ‬
‫ﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭ ﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ ‪ ،‬ﻭ ﻴﻘﺘﻀﻲ ﻫﺫﺍ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺨﻀﻭﻉ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻝﻠﺸﺭﻭﻁ ﻭ ﺍﻝﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻝﺩﻭﻝﻴﺔ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ‬
‫ﺒﺎﻝﻨﻭﻋﻴﺔ ‪ ،‬ﺃﻱ ﺇﺘﺒﺎﻉ ﺍﻝﻨﻤﻁﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺨﺎﺼﺔ ﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ‪. ISO‬‬
‫ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻝﻰ ﺘﺩﻋﻴﻡ ﻤﺅﻫﻼﺕ ﻭ ﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻝﻤﺩﺭﺍﺀ ‪ ،‬ﺍﻝﻤﺴﻴﺭﻴﻥ ﻭ ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ ﻓﻲ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻝﻬﺭﻤﻴﺔ‬
‫ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺍﻷﻤﺭ ﻫﻨﺎ ﺒﺘﺩﻋﻴﻡ ﺍﻝﻘﺩﺭﺓ ﺍﻝﺘﺴﻴﻴﺭﻴﺔ ﻝﺩﻯ ﻤﺴﻴﺭﻱ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻀﺭﻭﺭﻴﺔ‬
‫ﻝﻠﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﺘﻁﻭﻴﺭﻫﺎ ﺒل ﻫﻲ ﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺇﻨﺸﺎﺀ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﺍﻝﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺍﻝﺠﺩﻴﺩﺓ‪.‬‬
‫ﻭﺴﺎﺌل ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻝﺘﺄﻫﻴل‪:‬‬ ‫ﺏ‪-‬‬
‫ﺇﻥ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻝﺘﺄﻫﻴل ﻤﻤﻭل ﻓﻲ ﺃﻏﻠﺒﻪ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻹﺘﺤﺎﺩ ﺍﻷﻭﺭﻭﺒﻲ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﻨﺹ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﺘﻔﺎﻗﻴﺔ ﺍﻝﺸﺭﺍﻜﺔ ﻤﻌﻪ‬
‫ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺘﻤﺤﻭﺭ ﺤﻭل ﻋﺩﺓ ﺠﻭﺍﻨﺏ ﻨﺫﻜﺭ ﻤﻨﻬﺎ‪:11‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻝﻔﻜﺭﻴﺔ ﻭ ﺍﻝﻌﻠﻤﻴﺔ‪ :‬ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺍﻷﻤﺭ ﻫﻨﺎ ﺒﺎﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻝﻔﻜﺭﻱ ﻋﻠﻰ ﺸﻜل ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺘﻘﻨﻴﺔ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻝﻰ‬
‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﻘﺩﺭﺓ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ :‬ﺤﻴﺙ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﻨﺼﺭﺍ ﺃﺴﺎﺴﻴﺎ ﻝﻤﺭﺍﻓﻘﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﺴﻌﻴﻬﺎ ﻨﺤﻭ ﺍﻜﺘﺴﺎﺏ‬
‫ﺍﻝﻘﺩﺭﺓ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻭ ﻫﻨﺎﻙ ﺼﻨﻔﺎﻥ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻲ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺃﺠل ﺘﺭﻗﻴﺔ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ﻭ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺴﻤﻌﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻲ ﺤﺘﻰ ﺘﻤﻜﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﻤﻌﺎﻴﺸﺔ‬
‫ﺍﻝﺘﻁﻭﺭ ﺍﻝﺤﺎﺼل‪.‬‬
‫‪ -‬ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻝﺘﻜﻭﻴﻥ ‪ :‬ﺘﻬﺩﻑ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻝﺘﺄﻫﻴل ﺇﻝﻰ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻝﻤﺴﻴﺭ ﻭ ﺍﻝﻌﺎﻤل ‪ ،‬ﺃﻱ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺃﺭﺒﺎﺏ ﺍﻝﻌﻤل ﺃﻭ‬
‫ﺍﻝﻤﺴﻴﺭﻴﻥ ﻭ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻝﺘﻁﻭﻴﺭ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ ﺍﻝﻔﻜﺭﻴﺔ ﻭ ﺍﻝﻤﻬﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻝﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻝﻤﺤﻴﻁ ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻲ ﻭ ﺍﻝﻤﻌﻁﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻝﺠﺩﻴﺩﺓ ﻝﻼﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻝﺤﺭ ﻜﻤﺎ ﻴﺠﺏ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﻬﻴﺌﺔ ﻤﺤﻴﻁ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ‪ :‬ﻴﺠﺏ ﺇﺩﺨﺎل ﺇﺼﻼﺤﺎﺕ ﺠﺫﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺤﻴﻁ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺤﺘﻰ ﺘﺘﻜﻴﻑ ﻤﻊ‬
‫ﺍﻝﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻝﺠﺩﻴﺩﺓ ﻝﻠﻌﻭﻝﻤﺔ ﻭ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﺍﻝﻤﺤﻴﻁ ﻋﻠﻰ ﺘﺄﻫﻴل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭ ﻴﻜﻭﻥ ﺫﻝﻙ ﺏ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺘﺄﻫﻴل ﺍﻝﻤﺤﻴﻁ ﺍﻝﻘﺎﻨﻭﻨﻲ ﻭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ‪ :‬ﻭ ﺫﻝﻙ ﺒﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻝﻨﺼﻭﺹ ﺍﻝﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﻭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺈﻨﺸﺎﺀ‬
‫ﻭﺘﻁﻭﺭ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭ ﻜﺫﺍ ﺘﺒﺴﻴﻁ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻝﺸﻔﺎﻓﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﻌﺎﻝﺠﺔ ﺍﻝﻤﻠﻔﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺄﻫﻴل ﺍﻝﻤﺤﻴﻁ ﺍﻝﻌﻘﺎﺭﻱ‪ :‬ﻭ ﺫﻝﻙ ﺒﺈﻋﺎﺩﺓ ﺘﻬﻴﺌﺔ ﺍﻝﻤﻨﺎﻁﻕ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺄﻫﻴل ﺍﻝﻤﺤﻴﻁ ﺍﻝﻤﺎﻝﻲ ﻭ ﺍﻝﻤﺼﺭﻓﻲ‪ :‬ﻨﺘﻜﻠﻡ ﻫﻨﺎ ﻋﻥ ﺍﻝﺒﻨﻙ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﺍﻷﺩﺍﺓ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻝﺘﻨﻔﻴﺫ ﻭ ﺘﺠﺴﻴﺩ ﺃﻱ‬
‫ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻭ ﻤﺘﺎﺒﻌﺘﻪ‪ ،‬ﻝﻬﺫﺍ ﻴﺠﺏ ﺘﻜﻴﻴﻑ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﺘﺴﻴﻴﺭﻩ ﻤﻊ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺄﻫﻴل ﺍﻝﻤﺤﻴﻁ ﺍﻝﺠﺒﺎﺌﻲ ‪ :‬ﻴﻜﻭﻥ ﺘﺒﺴﻴﻁ ﺍﻝﻨﻅﺎﻡ ﺍﻝﺠﺒﺎﺌﻲ ﺤﺎﻓﺯﺍ ﻤﺸﺠﻌﺎ ﻝﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﺃﻫﻡ‬
‫ﺍﻝﻌﻭﺍﺌﻕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻬﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻔﺭﻉ ﺍﻝﺜﺎﻝﺙ‪:‬ﺃﺸﻜﺎل ﺘﺄﻫﻴل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪:‬‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻝﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺃﺸﻜﺎل ﺍﻝﺘﺄﻫﻴل‪ ،‬ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻥ ﺘﺘﺒﻨﺎﻫﺎ ﻝﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺯﺍﻴﺎ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬ﺘﻤﺎﺸﻴﺎ ﻤﻊ‬
‫ﺍﻝﻅﺭﻭﻑ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻤﺭ ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﻭ ﻴﻤﻜﻥ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻥ ﺘﺨﺘﺎﺭ ﺍﻝﺒﺩﻴل ﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺏ ﺤﺴﺏ ﺍﻝﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻤﺭ‬
‫ﺒﻬﺎ ) ﻨﻤﻭ‪ ،‬ﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺭ‪ ،‬ﺍﻨﻜﻤﺎﺵ (‪ ،‬ﻭ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺼﻨﻴﻔﻬﺎ ﻜﺎﻵﺘﻲ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺃﺸﻜﺎل ﺍﻝﺘﺄﻫﻴل ﻓﻲ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻝﻨﻤﻭ ‪ :‬ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪-١‬ﺍﻻﻨﺩﻤﺎﺝ ﻭ ﺍﻻﺴﺘﺤﻭﺍﺫ‪:‬‬
‫ﻴﻌﻨﻲ ﺍﻻﻨﺩﻤﺎﺝ ﺍﺘﻔﺎﻕ ﻤﺅﺴﺴﺘﻴﻥ ﺃﻭ ﺃﻜﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ‪ ،‬ﻭ ﻴﻌﻨﻲ ﺍﻻﺴﺘﺤﻭﺍﺫ ﺸﺭﺍﺀ‬
‫ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﺘﺩﺍﺭ ﺒﺄﺴﻠﻭﺏ ﺠﺩﻴﺩ ﺃﻭ ﺘﺫﻭﺏ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﻤﺸﺘﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭ ﺘﻭﺠﺩ ﺍﻝﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﻝﻼﻨﺩﻤﺎﺝ ﻭ ﺍﻻﺴﺘﺤﻭﺍﺫ ﻤﻥ ﺒﻴﻨﻬﺎ‪:12‬‬
‫‪ -‬ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﻓﻀل ﻝﻠﻁﺎﻗﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﺒﺸﻜل ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﻗﻭﺓ ﺍﻝﺒﻴﻊ ﺍﻝﺤﺎﻝﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎﺕ ﺍﻝﺤﺠﻡ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﺘﻐﻠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻝﻤﻭﺴﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﺘﻭﺼل ﺇﻝﻰ ﻤﻭﺭﺩﻴﻥ ﻭ ﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ ﻭ ﻤﻭﺯﻋﻴﻥ ﻭ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭ ﻤﻘﺭﻀﻴﻥ ﺠﺩﺩ‪.‬‬
‫‪-‬ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻴﺎ ﺠﺩﻴﺩﺓ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻘﻠﻴل ﺍﻝﻌﺒﺊ ﺍﻝﻀﺭﻴﺒﻲ‪.‬‬
‫ﻭ ﺍﻝﺩﺍﻓﻊ ﻭﺭﺍﺀ ﺍﻝﺤﺭﻜﺔ ﻨﺤﻭ ﺍﻻﻨﺩﻤﺎﺝ ﻜﺫﻝﻙ ﻫﻭ ﺭﻏﺒﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺤﺼﺘﻬﺎ ﺍﻝﺴﻭﻗﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﺍﻝﻜﻔﺎﺀﺓ‬
‫ﻭﺍﻝﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺴﻌﺎﺭ ‪ ،‬ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﻨﺤﻭ ﺍﻝﻌﻭﻝﻤﺔ ﻭ ‪ ،‬ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻘﻴﻭﺩ )‪ REGULATION‬ﺍﻝﺤﺩ ﻤﻥ‬
‫ﻤﺤﺎﺭﺒﺔ ﺍﻻﺤﺘﻜﺎﺭ ﻭ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺍﻷﺴﻬﻡ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺘﺒﻊ ﻨﺸﺎﻁ ﺍﻻﻨﺩﻤﺎﺝ‬
‫‪13.‬‬

‫ﻓﺎﻻﻨﺩﻤﺎﺝ ﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﻴﺘﻡ ﺒﻐﺭﺽ ﺍﻝﺘﻭﺴﻊ ﻓﻲ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭ ﺍﻝﺘﺴﻭﻴﻕ ) ﻭ ﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻁﻠﻕ ﻋﻠﻴﻪ ﺒﺎﻝﺘﻜﺎﻤل‬
‫ﺍﻷﻓﻘﻲ ( ‪ ،‬ﺃﻭ ﺒﻐﺭﺽ ﺠﻤﻊ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﻋﻤﻠﻴﺘﻴﻥ ﻤﺘﺘﺎﻝﻴﺘﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺃﻭ ﺍﻝﺘﺴﻭﻴﻕ ) ﻭ ﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻁﻠﻕ ﻋﻠﻴﻪ‬
‫ﺒﺎﻝﺘﻜﺎﻤل ﺍﻝﺭﺃﺴﻲ ( ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻻﻨﺩﻤﺎﺝ ﻤﻊ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺘﻤﺎﻤﺎ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻝﻨﺸﺎﻁ ﻤﺜل ﻗﻴﺎﻡ‬
‫) ‪ (EXXON‬ﺍﻝﻌﺎﻝﻤﻴﺔ ﻝﻠﺒﺘﺭﻭل ﺒﺎﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﻝﻠﺘﻨﻭﻴﻊ ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺭﺍﺒﻁﺔ‬ ‫ﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺒﺎﻝﻨﺸﺎﻁ ﺍﻷﺼﻠﻲ ﻝﻬﺎ ﻤﺜل ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻝﻤﻌﺩﺍﺕ ﺍﻝﻜﻬﺭﺒﺎﺌﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻗﺩ ﻴﺤﺩﺙ ﺍﻻﻨﺩﻤﺎﺝ ﺒﻬﺩﻑ ﺍﻝﺘﻭﺴﻊ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭ ﻴﻅﻬﺭ ﺫﻝﻙ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﻤﻨﺩﻤﺠﺔ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻝﻤﺸﺘﺭﺍﺓ ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﺠﺎﻨﺏ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻲ ﺃﻭ ﺍﻝﺘﺴﻭﻴﻘﻲ ‪ ،‬ﻝﻜﻥ ﻻ ﺘﺒﻴﻊ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻤﺘﻨﺎﻓﺴﺔ ﻤﻊ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﺍﻝﺒﻌﺽ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﻓﻴﺤﺩﺙ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬ ‫ﺒﺸﻜل ﻤﺒﺎﺸﺭ‪ ،‬ﻭ ﺍﻻﻨﺩﻤﺎﺝ ﻴﺤﺩﺙ ﻜﺫﻝﻙ ﺒﻬﺩﻑ ﺍﻝﺘﻭﺴﻊ‬
‫ﺍﻝﻤﻨﺩﻤﺠﺔ ﺃﻭ ﺍﻝﻤﺸﺘﺭﺍﺓ ﺘﺒﻴﻊ ﻨﻔﺱ ﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ‪ ،‬ﻝﻜﻥ ﺘﺒﻴﻌﻬﺎ ﻓﻲ ﺃﺴﻭﺍﻕ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻜﺎﻨﺩﻤﺎﺝ ﻤﺅﺴﺴﺘﻴﻥ ﺘﻌﻤﻼﻥ‬
‫ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻝﺤﺎﺴﺏ ﺍﻵﻝﻲ‪.‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻝﻬﺩﻑ ﻤﻥ ﺍﻻﻨﺩﻤﺎﺝ ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﻤﻨﺩﻤﺠﺔ ﺃﻭ ﺍﻝﻤﺸﺘﺭﺍﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺨﺭﻭﺝ ﻤﻥ ﻋﺴﺭﺘﻬﺎ‬
‫ﻭﺇﺼﻼﺡ ﺍﻝﺨﻠل ﺍﻝﻤﺎﻝﻲ ﺒﻬﺎ ﻭ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻴﻜﻠﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭ ﻤﺴﺎﻋﺩﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺒﻘﺎﺀ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻷﻋﻤﺎل‪.‬‬
‫ﻭ ﻨﻅﺭﺍ ﻝﻬﺫﻩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ‪ ،‬ﻓﻠﻘﺩ ﺍﺯﺩﺍﺩ ﺤﺠﻡ ﺍﻻﻨﺩﻤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺘﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﻌﺎﻝﻡ‪ ،‬ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﻠﻤﻭﺴﺔ ‪،‬‬
‫ﻓﻠﻘﺩ ﺍﺭﺘﻔﻊ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %١٨‬ﻤﻥ ‪ ٥٨٨‬ﻤﻠﻴﻭﻥ ﺩﻭﻻﺭ ﺨﻼل ﺍﻝﻨﺼﻑ ﺍﻷﻭل ﻤﻥ ﻋﺎﻡ ‪ ١٩٩٢‬ﺇﻝﻰ ‪ ٦٩٢‬ﻤﻠﻴﻭﻥ‬
‫ﺩﻭﻻﺭ ﺨﻼل ﺍﻝﻨﺼﻑ ﺍﻷﻭل ﻤﻥ ﻋﺎﻡ ‪ ، ١٩٩٧‬ﻭ ﺍﺯﺩﺍﺩﺕ ﺤﺭﻜﺔ ﺍﻻﻨﺩﻤﺎﺝ ﻓﻲ ‪ ٣‬ﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺒﺼﻔﺔ ﺨﺎﺼﺔ‬
‫ﻭ ﻫﻲ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ‪:‬‬
 ‫ﺍﻝﻔﻨﺎﺩﻕ‪ /‬ﺍﻝﻜﺎﺯﻴﻨﻭﻫﺎﺕ ‪ ،‬ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﺴﻤﺴﺭﺓ ‪ /‬ﺍﻝﺒﻨﻭﻙ ‪ ،‬ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﻨﻔﻁ ‪ /‬ﺍﻝﻐﺎﺯ ‪.‬‬
‫ﻭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﻨﺩﻤﺎﺝ ﻭ ﺍﻻﺴﺘﺤﻭﺍﺫ ﻴﺘﻡ ﻋﺎﺩﺓ ﺒﻌﺩﺓ ﻁﺭﻕ ﻤﺜل‪ :‬ﺸﺭﺍﺀ ﺃﺴﻬﻡ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪ ،‬ﺃﻭ ﺒﺘﺒﺎﺩل ﻤﻠﻜﻴﺔ‬
‫ﺍﻷﺴﻬﻡ‪ ،‬ﺃﻭ ﺒﺸﺭﺍﺀ ﺃﺼﻭل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪ ،‬ﺃﻭ ﺒﻤﺯﺝ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭ ﺍﻷﺼﻭل ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺘﻴﻥ ﻭ ﺇﻋﺎﺩﺓ‬
‫ﺘﻭﺯﻴﻌﻬﺎ ﻭ ﻫﻴﻜﻠﺘﻬﺎ ﺒﻤﺎ ﻴﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﻊ ﺍﻝﻭﻀﻊ ﺍﻝﺠﺩﻴﺩ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ ﺍﻝﻤﺸﺘﺭﻜﺔ‪:‬‬
‫ﺘﻌﻨﻲ ﺨﻠﻕ ﻓﺭﻴﻕ ﺠﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻊ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﺨﺭﻯ ‪ ،‬ﺒﻐﺭﺽ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﻤﻨﺘﺞ ﺠﺩﻴﺩ ﺃﻭ ﺍﻝﺩﺨﻭل ﺇﻝﻰ‬
‫ﺃﺴﻭﺍﻕ ﺠﺩﻴﺩﺓ‪ ،14‬ﻭ ﺘﻌﻨﻲ ﻜﺫﻝﻙ ﺍﻝﻘﻴﺎﻡ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﺅﻗﺘﺔ ﺒﺎﻝﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻊ ﻤﺸﺭﻭﻉ ﺁﺨﺭ ﻭ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺸﻜل ﻤﻥ‬
‫ﺃﺸﻜﺎل ﺍﻝﺘﺄﻫﻴل ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺩﻓﺎﻋﻴﺔ ﻓﻘﻁ ﻷﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻏﻴﺭ ﺭﺍﻏﺒﺔ ﺃﻭ ﻏﻴﺭ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺩﺨﻭل ﺍﻝﻤﺸﺭﻭﻉ‬
‫ﺒﻤﻔﺭﺩﻫﺎ‪ ،‬ﻓﻤﻥ ﺃﺸﻜﺎل ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺘﻌﺎﻭﻥ ‪ :‬ﺍﻻﺸﺘﺭﺍﻙ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻠﻜﻴﺔ ‪ ،‬ﺃﻭ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻝﺒﺤﻭﺙ ﻭﺍﻝﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺍﻻﺘﻔﺎﻗﻴﺎﺕ‬
‫ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻝﺘﻭﺯﻴﻊ ﻭ ﺍﻝﺘﺼﻨﻴﻊ ‪ ،‬ﺍﻝﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺩﺨﻭل ﻤﻨﺎﻗﺼﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﻋﻥ ﺍﻝﻬﺩﻑ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺘﻌﺎﻭﻥ ﻓﻬﻭ ﻴﻜﻤﻥ ﻓﻲ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻝﻔﻨﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻝﻤﻭﺍﺩ ﺍﻝﺨﺎﻡ ‪ ،‬ﺃﻭ ﻤﻨﺎﻓﺫ‬
‫ﺍﻝﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻝﺨﺒﺭﺍﺕ ﺃﻭ ﻝﻠﺘﻤﺎﺸﻲ ﻤﻊ ﺍﻻﻝﺘﺯﺍﻡ ﺍﻝﻘﺎﻨﻭﻨﻲ ﻓﻲ ﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻝﺩﻭل ﻓﻲ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‬
‫ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﻭﻁﻨﻴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺍﻝﻤﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﺍﻝﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ ﺍﻝﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﺘﺤﻘﻕ ﺍﻝﺘﻜﺎﻤل ﺒﻴﻥ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌﻠﻬﺎ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻝﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ ﻭ ﺍﻗﺘﻨﺎﺹ ﺍﻝﻔﺭﺹ ‪ ،‬ﻝﺫﻝﻙ ﺘﺘﻴﺢ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﺭﺼﺔ‬
‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﺘﺼﺎﻻﺘﻬﺎ ﻭ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺸﺒﻜﺔ ﻗﻭﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻤﻜﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﻋﻭﻝﻤﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎﺘﻬﺎ ﻭﺘﺨﻔﻴﺽ‬
‫ﺍﻝﻤﺨﺎﻁﺭﺓ ﺇﻝﻰ ﺃﺩﻨﻰ ﺤﺩ ﻤﻤﻜﻥ‪.‬‬
‫‪15‬‬

‫ﻭﻜل ﻤﺸﺭﻭﻉ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻭﺤﺩﺓ ﻤﺴﺘﻘﻠﺔ‪ ،‬ﻝﻬﺎ ﺸﺨﺼﻴﺘﻬﺎ ﺍﻝﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭ ﺃﻨﻪ ﺒﺎﻨﺘﻬﺎﺀ ﻋﻘﺩ ﺍﻝﺘﻌﺎﻭﻥ‬
‫‪16‬‬‫ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ ﺍﻝﻤﺸﺘﺭﻜﺔ‪ ،‬ﻗﺩ ﻴﺴﺘﻤﺭ ﺍﻝﻤﺸﺭﻭﻉ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﻨﺸﺎﻁﻪ ﻭ ﻗﺩ ﻴﺘﻡ ﺘﺼﻔﻴﺘﻪ ﺒﺎﻨﺘﻬﺎﺀ ﻏﺭﻀﻪ‪.‬‬
‫ﻝﻘﺩ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺍﺘﻔﺎﻗﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻌﺎﻭﻥ ﺸﺎﺌﻌﺔ ﺤﺘﻰ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ‪ ،‬ﻓﻌﻠﻰ ﺴﺒﻴل ﺍﻝﻤﺜﺎل ﺘﻌﻤل ﻤﺅﺴﺴﺘﻲ ﺴﻴﻤﻨﺱ ﻤﻊ‬
‫ﻓﻭﺠﻴﺘﺴﻭ‪ FUJITSU‬ﻭ ﺘﺘﻌﺎﻭﻥ ﺘﻭﻴﻭﺘﺎ ﻤﻊ ﺠﻨﺭﺍل ﻤﻭﺘﻭﺭﺯ ﻓﻲ ﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻝﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ‪ ،‬ﻭ ﻝﻜﻲ ﻴﻨﺠﺢ ﺍﻝﺘﻌﺎﻭﻥ‬
‫ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﺘﻘﺩﻡ ﻜل ﻤﻨﻬﻤﺎ ﺸﻲﺀ ﻤﺘﻤﻴﺯ ﻤﺜل ﺍﻝﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻴﺎ ‪ ،‬ﺍﻝﺘﻭﺯﻴﻊ ‪ ،‬ﺍﻝﺒﺤﻭﺙ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻝﻁﺎﻗﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺃﺸﻜﺎل ﺍﻝﺘﺄﻫﻴل ﻓﻲ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ‪ :‬ﻭ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪ -١‬ﺍﻝﺘﻭﺤﻴﺩ ﻭ ﺍﻝﺘﻤﺭﻜﺯ‪:‬‬
‫ﻴﻌﻨﻲ ﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻝﻤﺒﻌﺜﺭﺓ ﺘﺤﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﻗﻭﻴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺍﻝﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﻤﺭﺕ ﻓﺘﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺇﻨﺸﺎﺌﻬﺎ‬
‫ﺃﻭ ﺍﻝﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﻀﻤﺕ ﺇﻝﻴﻬﺎ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻋﺒﺭ ﻋﺩﺓ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﻤﺸﺎﻜل ﺘﻘﺎﺩﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻴﻬﺎ ‪ ،‬ﺃﻭ‬
‫ﺘﻔﺘﺕ ﺍﻝﻭﺤﺩﺍﺕ ﻭ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻨﻬﺎ ‪ ،‬ﻭ ﻋﻠﻴﻪ ﻴﻠﺯﻡ ﺍﻷﻤﺭ ﺇﻝﻰ ﻝﻡ ﻭ ﺠﻤﻊ ﻭ ﺘﻭﺤﻴﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻭﺤﺩﺍﺕ ﺘﺤﺕ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﺤﺩﺓ‪ ،‬ﺤﺘﻰ ﻴﻤﻜﻥ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﻤﺠﺎﺒﻬﺔ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ‪ ،‬ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻤﺎ ﻴﺘﻭﺍﻓﺭ ﻤﻥ ﺘﻘﺩﻡ ﻓﻨﻲ‬
‫ﺠﺩﻴﺩ ‪ ،‬ﻫﺫﺍ ﻭﻗﺩ ﺴﺎﻋﺩ ﺍﻝﺘﻘﺩﻡ ﻓﻲ ﺃﺴﺎﻝﻴﺏ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﻭ ﻨﻘل ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﻗﻴﺎﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﺤﺩﺓ‬
‫ﻗﻭﻴﺔ ﺒﺈﺼﺩﺍﺭ ﺍﻝﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺇﻝﻰ ﻜل ﺍﻝﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻝﻤﻌﻨﻴﺔ ﺤﺘﻰ ﻴﻤﻜﻥ ﺇﺤﺩﺍﺙ ﺍﻝﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭ ﺍﻝﺘﻨﺴﻴﻕ‬
‫ﺒﻴﻨﻬﺎ ‪ ،‬ﻭ ﻗﺩ ﻴﺘﻡ ﺍﻝﺘﻭﺤﻴﺩ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺠﻠﺱ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻋﺎﻡ ﻴﺸﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭ ﺍﻝﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻝﻤﺘﺤﺩﺓ‬
‫‪ ،‬ﺃﻭ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻝﺘﺴﻭﻴﻘﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻝﺘﻤﻭﻴﻠﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻝﺘﺨﺯﻴﻥ ﺃﻭ ﺍﻝﺒﺤﻭﺙ‪.‬‬
‫‪17‬‬

‫‪-٢‬ﺍﻝﺘﺠﺩﻴﺩ ﻭ ﺍﻹﻨﻌﺎﺵ‪:‬‬
‫ﻴﻌﻨﻲ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺤﺠﻡ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﺒﺎﻝﻤﺸﺭﻭﻉ ﻭ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﻭﺯﻴﻌﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻤﺎﺕ ﺍﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ ‪ ،‬ﻭ ﺫﻝﻙ ﻝﻌﻼﺝ ﺃﻋﺭﺍﺽ ﺍﻝﻬﺒﻭﻁ ﻓﻲ ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭ ﺍﻝﺘﺩﻫﻭﺭ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻲ‪ ،‬ﺘﺭﺠﻊ‬
‫ﺍﻝﻤﺸﻜﻠﺔ ﻓﻲ ﺠﺫﻭﺭﻫﺎ ﺇﻤﺎ ﺇﻝﻰ ﺃﺤﺠﺎﻡ ﻏﻴﺭ ﺴﻠﻴﻤﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺃﻭ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺴﻠﻴﻤﺔ ﻝﻬﺎ ‪.‬‬
‫ﺍﻝﺘﺠﺩﻴﺩ ﻭ ﺍﻹﻨﻌﺎﺵ ﻝﻪ ﺼﻭﺭ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺒﺩﺀﺍ ﻤﻥ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻤﺸﺭﻭﻉ ‪ ،‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻝﻤﺸﺭﻭﻉ ﺇﻝﻰ‬
‫ﺍﻝﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻤﻭﺍﺭﺩ ﺠﺩﻴﺩﺓ ‪ ،‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﻭﺒﻌﺩ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﺼﻭﺭﺓ‬
‫ﺍﻝﺠﺩﻴﺩﺓ ﻝﻠﻤﺸﺭﻭﻉ ﻴﺘﺒﻘﻰ ﺘﻘﺩﻴﻤﻬﺎ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ‪ ،‬ﺍﻝﻤﻭﺭﺩﻴﻥ ‪ ،‬ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﻭﺍﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ ﺒﺸﻜل ﺠﺩﻴﺩ ﻭ ﻗﺩ‬
‫ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺫﻝﻙ ﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻝﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻴﺎ ﻭ ﻓﻨﻭﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭ ﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ‪ ،‬ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﻜﻭﺍﺩﺭ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﻭ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ‪ ،‬ﻭ ﺭﺒﻤﺎ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻝﻘﻴﺎﻡ ﺒﺤﻤﻠﺔ ﺇﻋﻼﻨﻴﺔ ﻭ ﺠﻬﻭﺩ ﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻝﻌﺎﻤﺔ ﻝﺘﻐﻴﻴﺭ ﺼﻭﺭﺓ‬
‫‪18‬‬‫ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻝﺘﻜﻭﻴﻥ‪:‬‬
‫ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻝﻅﺭﻭﻑ ﺍﻝﺴﺎﺒﻘﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺤﺩﺙ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻝﺘﺠﺩﻴﺩ ﻭ ﺍﻹﻨﻌﺎﺵ ‪ ،‬ﻫﻨﺎﻙ ﺒﺩﻴل ﺁﺨﺭ ﻫﻭ ﺇﻋﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻝﺘﻜﻭﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻝﺫﻱ ﻴﻌﻨﻲ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻨﺸﺎﻁ ﺍﻝﻤﺸﺭﻭﻉ ﺒﺸﻜل ﺠﺩﻴﺩ ‪ ،‬ﻭ ﻤﻥ ﺼﻭﺭ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻝﺘﻜﻭﻴﻥ ﻤﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺘﻐﻴﻴﺭ‬
‫ﺍﻝﺸﻜل ﺍﻝﻘﺎﻨﻭﻨﻲ ﻜﺄﻥ ﺘﺘﻐﻴﺭ ﻤﻥ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺇﻝﻰ ﺘﻀﺎﻤﻥ ﺃﻭ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ‪ ،‬ﺃﻭ ﺃﻥ ﺘﺩﻤﺞ ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﺨﺭﻯ ‪،‬‬
‫ﺃﻭ ﻴﻌﺎﺩ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺤﺼﺹ ﺍﻝﻤﻠﻜﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻷﺴﻬﻡ ﻭ ﻗﺩ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻝﺘﻜﻭﻴﻥ ﺒﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻝﺸﻜل ﺍﻝﻤﺎﻝﻲ ﻝﻠﻤﺸﺭﻭﻉ ﺤﻴﺙ‬
‫ﻴﻌﺎﺩ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻷﻤﻭﺍل ‪ ،‬ﻭ ﻴﻌﺎﺩ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺼﻭﺭﺓ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ ‪ ،‬ﻭ ﺭﺒﻤﺎ ﻴﺯﺩﺍﺩ ﺭﺃﺱ ﺍﻝﻤﺎل ﻭ ﺘﺘﻐﻴﺭ‬
‫ﻤﺼﺎﺩﺭﻩ‪ ،‬ﺭﺒﻤﺎ ﻴﺘﺭﻙ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﺒﻪ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﻌﺎﺩ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻷﻤﻭﺍل ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻤﺎﺕ ﺍﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﻌﺎﺩ‬
‫ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻝﻤﺸﺭﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻝﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻝﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ‪ ،‬ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻝﺴﻠﻁﺎﺕ‬
‫‪19‬‬‫‪ ،‬ﻭ ﻨﻅﻡ ﺍﻝﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻝﺘﺼﻤﻴﻡ‪:‬‬
‫ﺘﺭﻜﺯ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﺼﻤﻴﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﺘﻔﻌﻠﻪ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺸﻜل ﺃﻓﻀل ﻭ ﺤﺫﻑ ﺍﻝﻤﺘﺒﻘﻲ ﺃﻱ ﺍﻝﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻝﺠﻭﻫﺭﻴﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﺍﻝﺘﺨﻠﺹ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻝﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﻓﻴﻬﺎ ‪ ،‬ﻭ ﺒﺫﻝﻙ ﻓﺈﻥ ﺍﻝﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺤﺫﻓﻬﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺤﺎﺠﺔ ﻝﻬﺎ‪ ،‬ﻝﻜﻥ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻓﻲ ﺇﻨﺠﺎﺯﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺼﺎﺩﺭ‬
‫ﺃﺨﺭﻯ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﻓﺎﻝﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﺜﻼ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﻨﻘل ﺍﻝﻤﻌﺭﻓﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺒﺫﻝﻙ ﻓﺈﻥ ﺍﻝﺘﻌﻠﻴﻡ ﻭ ﺍﻝﺘﻌﻠﻡ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ‬
‫ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺃﻋﻤﺎﻝﻬﺎ ﺍﻝﺠﻭﻫﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻴﺴﺘﺜﻨﻰ ﻤﻥ ﻋﻤﻠﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﺸﻐﻴل ﺃﻭ ﺭﻋﺎﻴﺔ ﺤﺩﺍﺌﻕ ﺍﻝﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﺜﻼ ‪،‬‬
‫ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻓﻤﻥ ﺨﻼل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻝﺘﺼﻤﻴﻡ ﻴﺘﻡ ﺍﻝﺘﺨﻠﺹ ﻤﻥ ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻝﻤﺴﺎﻨﺩﺓ ﻭ ﻴﺘﻡ ﺍﺴﺘﺌﺠﺎﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻋﻤﺎل‬
‫ﻤﻥ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺃﺨﺭﻯ‪.‬‬
‫‪20‬‬
 ‫ﺃﻤﺎ ﻋﻥ ﺍﻝﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺸﻤﻠﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻝﺘﺼﻤﻴﻡ ﻓﻴﻤﻜﻥ ﺫﻜﺭﻫﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪21‬‬

‫* ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻝﻌﻤل‪:‬‬

‫ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻝﻐﺭﺽ ﻤﻥ ﺫﻝﻙ ﻓﺽ ﺃﻱ ﺘﻌﺎﺭﺽ ﺃﻭ ﻏﻤﻭﺽ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻬﺎﻡ ﻭ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ‪ ،‬ﻭ ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻝﻐﺭﺽ ﻤﻥ‬
‫ﺫﻝﻙ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻝﻌﻤل ﻭ ﻓﺼﻠﻪ ﻋﻥ ﺒﻘﻴﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺩﺭﺠﺔ ﺘﻌﺎﻭﻨﻪ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﻩ ﻋﻠﻰ ﻭﻅﺎﺌﻑ‬
‫ﺃﺨﺭﻯ‪ .‬ﻭ ﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻝﻐﺭﺽ ﺘﻨﻭﻴﻊ ﺍﻝﻤﻬﺎﻡ ﻭ ﺇﺜﺭﺍﺀ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﺔ ‪ ،‬ﻴﻌﺘﻤﺩ ﺫﻝﻙ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺴﺒﺏ ﺍﻝﺫﻱ ﻤﻥ ﺃﺠﻠﻪ ﻴﻌﺎﺩ‬
‫ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻝﻌﻤل‪.‬‬
‫* ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﻫﻴﺎﻜل ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ‪:‬‬
‫ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻝﻐﺭﺽ ﻤﻥ ﺫﻝﻙ ﺇﻤﺎ ﻝﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻻﺨﺘﺼﺎﺼﺎﺕ ﺃﻭ ﻝﻠﻔﺼل ﺃﻭ ﺍﻝﺒﺭﻤﺠﺔ ﺒﻴﻥ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﺠﺯﺍﺀ ﺃﻭ ﻝﺘﻭﻀﻴﺢ‬
‫ﺍﻨﺴﻴﺎﺏ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺃﺠﺯﺍﺀ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ﺃﻭ ﻝﻐﻴﺭ ﺫﻝﻙ ﻤﻥ ﺍﻷﻏﺭﺍﺽ‪ ،‬ﻭ ﻜل ﻏﺭﺽ ﻝﻪ ﻤﺎ ﻴﻨﺎﺴﺒﻪ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻝﻅﺭﻭﻑ‪.‬‬
‫* ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻝﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻲ ﻝﻸﻗﺴﺎﻡ ‪:‬‬
‫ﻜﺎﻝﺘﻨﺴﻴﻕ ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻲ ﻝﻸﻗﺴﺎﻡ ﻭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ‪ ،‬ﻝﻜﻥ ﻫﺫﺍ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻪ ﺃﻥ ﻴﺅﺜﺭ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺇﺤﺴﺎﺴﻬﻡ ﺒﻤﺭﺍﺘﺒﻬﻡ ﻭ ﻤﺭﺍﻜﺯﻫﻡ‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ‪:‬‬
‫ﻗﺩﻴﻤﺎ ﻗﺎل ﺍﻝﻔﻴﻠﺴﻭﻑ ﺍﻹﻏﺭﻴﻘﻲ ) ﺒﺘﺭﻭﻨﻴﻭﺱ ﺃﺭﺒﻴﺘﺭ ﻋﺎﻡ ‪٦٦‬ﻡ ( ﻤﺎﻴﻠﻲ ‪ »:‬ﻜﻨﺎ ﻨﺘﺩﺭﺏ ﺒﻘﺴﻭﺓ ﻝﻜﻥ ﻴﺒﺩﻭ ﺃﻨﻨﺎ‬
‫ﻜﻠﻨﺎ ﺃﻭﺸﻜﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻨﺼﺒﺢ ﻓﺭﻗﺎ ﻤﺘﻤﺎﺴﻜﺔ ﻴﻌﺎﺩ ﺘﻨﻅﻴﻤﻨﺎ ‪ ،‬ﻭ ﻗﺩ ﻗﺩﺭ ﻝﻲ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻌﺩ ﺃﻥ ﺃﻋﻠﻡ ﺃﻥ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﺤﻴﻥ‬
‫‪22‬‬‫ﻴﺘﻘﺩﻡ ﺒﻪ ﺍﻝﻌﻤﺭ ‪ ،‬ﻴﻤﻴل ﺇﻝﻰ ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺃﻱ ﻭﻀﻊ ﺠﺩﻴﺩ ﺒﺈﻋﺎﺩﺓ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ «‬
‫ﻴﺤﻤل ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻘﻭل ﺩﻻﻻﺕ ﻜﺜﻴﺭﺓ ﺘﻌﻁﻲ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭ ﺃﻫﻤﻴﺘﻪ ﻗﺒل ﺍﻝﺒﺩﺀ ﺒﺎﻝﻌﻤل ‪ ،‬ﻭ ﻻ ﻴﻐﻔل ﺍﻝﻘﻭل‬
‫ﺃﺜﺎﺭ ﺍﻝﺒﻴﺌﺔ ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻭﺍﻗﻊ ﻭ ﺍﻝﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺤﺼل ﺃﻴﻀﺎ ﻓﻲ ﺍﻝﺒﻴﺌﺔ ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺴﺘﺩﻋﻲ‬
‫ﺍﻝﻠﺠﻭﺀ ﺇﻝﻰ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻝﻤﻭﺍﻜﺒﺔ ﺍﻝﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻔﺭﺽ ﻨﻔﺴﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻭﺍﻗﻊ‪.‬‬
‫‪ ، M.HAMER‬ﺝ‪ .‬ﺸﺎﻤﺒﻲ ‪ J.CHAMBY‬ﻋﺎﻡ ‪ ١٩٩٣‬ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪ » :‬ﻫﻲ‬ ‫ﻭ ﻗﺩ ﻋﺭﻓﻬﺎ ﻡ‪ .‬ﻫﺎﻤﻴﺭ‬
‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻁﺭﺡ ﺒﺸﻜل ﺭﺌﻴﺴﻲ ‪ ،‬ﻭ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺠﺫﺭﻱ ﻝﺴﻴﺭﻭﺭﺍﺕ ﺍﻝﻌﻤل ﻝﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻤﻜﺎﺴﺏ ﻤﺩﻫﺸﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻝﺤﺭﺝ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺘﺸﻜل ﺍﻝﻴﻭﻡ ﻤﻥ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ‪ ،‬ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻭ ﺍﻝﺨﺩﻤﺔ‪ ،‬ﺍﻝﺴﺭﻋﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﺘﻨﻔﻴﺫ‪ «.‬ﻭ ﺘﻔﺴﺭ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻝﻁﺭﺡ ﻫﺫﻩ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﻋﺩﻴﺩﺓ ﻤﺜل ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻤﺴﻙ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﺯﺩﻴﺎﺩ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﺍﻝﺘﻐﻴﻴﺭ‪.‬‬
‫‪23‬‬‫ﻭ ﺘﻌﻁﻰ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﻤﺜﻠﺔ ﻋﻥ ﺍﻝﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺘﺘﺎﻝﻴﺔ ﻝﺘﻨﻔﻴﺫ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺘﺘﻁﻭﺭ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻝﻌﻤل ﻤﻥ ﺸﻜل ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺇﻝﻰ ﺸﻜل ﻓﺭﻴﻕ ﻤﺴﺅﻭل ﻋﻥ ﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﺍﻝﻌﻤل‪.‬‬
‫ﻴﺘﻁﻭﺭ ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻝﻌﻤل ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻝﺒﺴﻴﻁﺔ ﺇﻝﻰ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻝﻤﻌﻘﺩﺓ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ‪.‬‬
 ‫‪ -‬ﺘﺘﻁﻭﺭ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﻤﻥ ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﻨﺤﻭ ﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻝﻤﺴﺅﻭﻝﻴﺔ ﺍﻝﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﺫﺍﺘﻴﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻴﺘﻁﻭﺭ ﺘﺤﻀﻴﺭ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻝﻤﻬﻨﺔ ﻤﻥ ﺍﻹﻋﺩﺍﺩ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺘﺭﺒﻴﺔ ﻭ ﺍﻝﺘﻌﻠﻡ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻨﺘﻘل ﺍﻝﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻝﻸﺠﻭﺭ ﻭ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻤﻥ ﺍﻝﻨﺸﺎﻁ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻨﺘﻴﺠﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺘﻁﻭﺭ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻝﺘﻘﺩﻡ ﻤﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺇﻝﻰ ﺍﻤﺘﻼﻙ ﺍﻷﻫﻠﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺘﻁﻭﺭ ﺍﻝﻘﻴﻡ ﻤﻥ ﺍﻝﺤﻤﺎﺌﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺇﻝﻰ ﺍﻻﻨﻔﺘﺎﺡ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻴﺘﻁﻭﺭ ﺍﻝﻤﺩﺭﺍﺀ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﻴﻥ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻤﻨﺸﻁﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻴﺘﻁﻭﺭ ﺍﻝﻘﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺩﻭﺭ ﺍﻝﺨﺼﻡ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺯﻋﺎﻤﺔ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﻋﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻤﻥ ﻭﺭﺍﺀ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ﻓﻬﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﻔﻌﺎﻝﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻻﺴﺘﻌﻤﺎل‬
‫ﺍﻝﻌﻘﻼﻨﻲ ﻝﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻝﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﻭﻀﻭﺡ ﻭ ﺍﻝﺸﻔﺎﻓﻴﺔ ‪ ،‬ﺃﻱ ﻜل ﺸﺨﺹ ﺃﻭ ﻫﻴﺌﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻌﺭﻑ ﻤﺎ ﻫﻲ ﺼﻼﺤﻴﺎﺘﻬﺎ ﻭ ﻤﺴﺅﻝﻴﺎﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻫﻲ‪24:‬‬ ‫ﻭ ﻫﻨﺎﻙ ‪ ٣‬ﻭﺴﺎﺌل ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭ‬
‫*ﺍﻝﻬﻴﻜل ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪:‬‬
‫ﻓﻲ ﻅل ﺍﻝﺒﻴﺌﺔ ﺍﻝﺴﺎﻜﻨﺔ ﻭ ﺍﻝﻤﺴﺘﻘﺭﺓ ‪ ،‬ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻝﻬﻴﺎﻜل ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻝﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﻝﺴﺎﺌﺩﺓ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻜﺎﻨﺕ‬
‫ﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭ ﺍﻝﻌﻤل ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺒﻭﻀﻭﺡ ﻓﻲ ﻅل ﺘﺩﺭﺝ ﺍﻝﺴﻠﻁﺔ ﺍﻝﺫﻱ ﺘﺤﻜﻤﻪ ﺍﻝﻘﻭﺍﻋﺩ ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ‬
‫ﺍﻝﺠﺎﻤﺩﺓ ﻓﻲ ﻜل ﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﻝﻌﻤل ﻭ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬
‫ﻝﻜﻥ ﺤﻴﻨﻤﺎ ﺍﺘﺴﻤﺕ ﺍﻝﺒﻴﺌﺔ ﺒﺎﻝﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ) ﻜﺜﺭﺓ ﺍﻝﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ‪،‬ﺴﺭﻋﺔ ﺍﻝﺘﻐﻴﻴﺭ ‪ ،‬ﺘﻌﻘﺩ ﺍﻝﻤﻬﺎﻡ ﻭ ﺘﻨﻭﻋﻬﺎ( ‪ ،‬ﺼﺎﺭ‬
‫ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻝﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻲ ﻏﻴﺭ ﻓﻌﺎل ‪ ،‬ﻭ ﺤل ﻤﺤﻠﻪ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻝﻌﻀﻭﻱ ﺍﻝﺫﻱ ﺃﺩﻯ ﺇﻝﻰ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻝﻤﻬﺎﻡ‬
‫ﻝﺯﻴﺎﺩﺓ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻝﺘﻔﺎﻋل ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ‪ ،‬ﺃﻓﺭﺯﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻫﻴﺎﻜل ﻭ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﻭ ﺸﺒﻜﺎﺕ ﺍﺘﺼﺎل ﻭ ﻋﻼﻗﺎﺕ‬
‫ﺴﻠﻁﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭ ﻤﺭﺍﻜﺯ ﻻﺘﺨﺎﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ‪ ،‬ﻭ ﺃﺼﺒﺢ ﺍﻝﺘﻔﺎﻋل ﻓﻲ ﻅل ﺍﻝﻬﻴﺎﻜل ﺍﻝﻌﻀﻭﻴﺔ ﻴﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻝﻤﺸﻭﺭﺓ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﻩ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﻭ ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ‪.‬‬
‫* ﺍﻝﺠﺎﻨﺏ ﺍﻝﺘﻘﻨﻲ ‪:‬‬
‫ﺍﻝﺘﺩﺨل ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺠﺎﻨﺏ ﻴﺘﻁﺭﻕ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻝﻬﻨﺩﺴﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻝﻤﻌﺩﺍﺕ ‪ ،‬ﺍﻝﺒﺤﺙ ﻭ ﺍﻝﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭ ﻁﺭﻕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ‪،‬‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﺩﺨل ﻴﺭﺠﻊ ﺘﺎﺭﻴﺨﻪ ﺇﻝﻰ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻠﻤﻴﺔ ﻝﻔﺭﻴﺩﺭﻴﻙ ﺘﺎﻴﻠﻭﺭ ‪ ،‬ﻭ ﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﻴﺼﺎﺤﺏ ﺇﻋﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻝﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻲ ﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻫﻴﻜﻠﻴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻝﻘﻭل ﺃﻥ ﻜﻼ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺩﺨل ﺍﻝﻬﻴﻜﻠﻲ ﻭﺍﻝﺘﻘﻨﻲ ﻴﺤﺎﻭﻻﻥ‬
‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﺈﺩﺨﺎل ﺍﻝﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﻋﻠﻰ ﻫﻴﻜل ﻭ ﺘﻘﻨﻴﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺘﻜﺒﻴﺭ ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ‬
‫ﻭﺍﻹﺜﺭﺍﺀ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻤﺜﺎﻝﻴﻥ ﻤﻥ ﺃﻤﺜﻠﺔ ﻤﺩﺍﺨل ﺍﻝﺘﻘﻨﻴﺔ ﺍﻝﻬﻴﻜﻠﻴﺔ ﻹﻋﺎﺩﺓ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ‪.‬‬
‫* ﺍﻝﺠﺎﻨﺏ ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ ‪:‬‬
‫ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻴﺤﺎﻭل ﻜل ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺩﺨﻠﻴﻥ ﺍﻝﺴﺎﺒﻘﻴﻥ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺒﺈﺤﺩﺍﺙ ﺍﻝﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻝﻌﻤل ‪ ،‬ﻓﺈﻥ‬
‫ﺍﻝﻤﺩﺨل ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ ‪ ،‬ﻴﺤﺎﻭل ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻝﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭ ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ‪ ،‬ﺍﻝﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻡ‬
‫ﺫﻝﻙ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻝﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭ ﺍﻝﺘﻌﻴﻴﻥ ﻭ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ ‪ ،‬ﺍﻝﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭﺍﻝﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ‪ ،‬ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪،‬‬
‫ﻭﻷﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻨﻅﺎﻡ ﻋﻀﻭﻱ ﻴﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻨﺎﺼﺭ ‪ ،‬ﺍﻝﻤﺘﻔﺎﻋﻠﺔ ﻭ ﺍﻝﻤﻌﺘﻤﺩﺓ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺒﻌﻀﻬﺎ ﺍﻝﺒﻌﺽ ﻓﺈﻥ ﺃﻱ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺴﻭﻑ ﺘﻜﻭﻥ ﻓﻌﺎﻝﺔ ﺇﺫﺍ ﺃﺩﺭﻙ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺘﻔﺎﻋل ‪ ،‬ﻭ ﺫﻝﻙ ﺒﺈﺤﺩﺍﺙ‬
‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﻨﻅﻴﻡ‬
‫ﻤﺘﺯﺍﻤﻨﺔ ﻭﻤﺘﻭﺍﺯﻨﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﺜﻼﺜﺔ ﺠﻭﺍﻨﺏ ﻤﻌﺎ‪.‬‬
‫ﺕ ‪ -‬ﺃﺸﻜﺎل ﺍﻝﺘﺄﻫﻴل ﻓﻲ ﻅل ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻻﻨﻜﻤﺎﺵ‪:‬‬
‫ﺘﺴﻌﻰ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻝﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﻅﺭﻭﻑ ﻏﻴﺭ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻤﺜل ﺍﻝﻜﺴﺎﺩ‪ ،‬ﺘﻐﻴﺭ ﺍﻷﺫﻭﺍﻕ‪ ،‬ﺇﻝﻰ ﺘﻘﻠﻴل ﺤﺠﻡ ﺃﻭ‬
‫ﻨﻁﺎﻕ ﻋﻤﻠﻴﺎﺘﻬﺎ ﻭ ﺃﺴﻭﺍﻗﻬﺎ‪ .‬ﻭ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺩﻓﻊ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻝﻰ ﺘﺒﻨﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﻓﻴﻤﺎﻴﻠﻲ‬
‫‪25:‬‬

‫‪ -‬ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻔﺸل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺭ ﺍﻝﺯﻤﻥ ﺒﺎﻝﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺘﻤﺘﻌﻬﺎ ﺒﻘﺩﺭﺓ ﻤﻤﻴﺯﺓ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻌﺩ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﺍﻝﻀﻌﻔﺎﺀ ﻓﻲ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﻤﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻌﺎﻨﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺍﻨﻌﺩﺍﻡ ﺍﻝﻜﻔﺎﺀﺓ‪ ،‬ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻝﺭﺒﺤﻴﺔ ﻭ ﺘﺩﻫﻭﺭ ﻤﻌﻨﻭﻴﺎﺕ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭ ﺍﻝﻀﻐﻁ ﻤﻥ‬
‫ﻗﺒل ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻷﺴﻬﻡ ﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻔﺸل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻝﻔﺭﺹ ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻭ ﺘﻘﻠﻴل ﺍﻝﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺇﻝﻰ ﺃﺩﻨﻰ ﺤﺩ‬
‫ﻭﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻝﻘﻭﺓ ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭ ﺍﻝﺘﻐﻠﺏ ﻋﻠﻰ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻝﻀﻌﻑ ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺭ ﺍﻝﺯﻤﻥ ‪ ،‬ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺁﺨﺭ‬
‫ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻔﺸل ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ) ﻏﺎﻝﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﺘﻡ ﺍﺴﺘﺒﺩﺍﻝﻬﻡ ﺒﺂﺨﺭﻴﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﻜﻔﺎﺀﺓ (‬
‫‪ -‬ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻨﻤﻭ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺴﺭﻋﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻤﻤﺎ ﻴﺴﺘﺩﻋﻲ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻝﻬﻴﻜﻠﺔ ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﻋﻥ ﺍﻝﺒﺩﺍﺌل ﻓﻴﻤﻜﻥ ﺫﻜﺭﻫﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪-١‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻝﻬﻴﻜﻠﺔ‪:‬‬
‫ﻴﻁﻠﻕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺃﻴﻀﺎ ﺘﻘﻠﻴﺹ ﺍﻝﺤﺠﻡ‪ ،‬ﺃﻭ ﺘﺼﺤﻴﺢ ﺍﻝﺤﺠﻡ ﺃﻭ ﺘﻘﻠﻴل ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺘﻘﻠﻴل ﺤﺠﻡ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ‬
‫ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﺃﻭ ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻭﺤﺩﺍﺕ ﻭ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ‪ ،‬ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻝﻬﻴﻜل ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻭ ﺍﻝﻐﺭﺽ ﻤﻥ ﻭﺭﺍﺀ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺘﻘﻠﻴل ﻓﻲ ﺍﻝﺤﺠﻡ ﻫﻭ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻝﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭ ﺍﻝﻔﻌﺎﻝﻴﺔ‪ ،‬ﻭ ﻴﻨﺼﺏ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ‬
‫‪26‬‬‫ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻹﻋﺎﺩﺓ ﺍﻝﻬﻴﻜﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺤﻤﻠﺔ ﺍﻷﺴﻬﻡ ﻭ ﻝﻴﺱ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬
‫ﻭ ﺍﻝﻬﺩﻑ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻤﻥ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻝﻬﻴﻜﻠﺔ ﻫﻭ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﺘﻜﻠﻔﺔ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﺒﻌﺽ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﺸﺩﻴﺩﺓ ﺍﻝﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ‬
‫ﺤﻴﺙ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻝﻬﻴﻜﻠﺔ ﺃﻥ ﺘﻨﻘﺫﻫﻡ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻝﻌﺎﻝﻤﻴﺔ ﻭ ﺍﻻﻨﻬﻴﺎﺭ ‪ ،‬ﻝﻜﻥ ﺍﻝﻭﺠﻪ ﺍﻵﺨﺭ ﻹﻋﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻝﻬﻴﻜﻠﺔ ﻫﻭ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻝﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻻﻝﺘﺯﺍﻡ ﻝﺩﻯ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭ ﺘﻘﻠﻴل ﺍﻝﺘﺠﺩﻴﺩ ﺍﻝﺫﻱ ﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﻴﺭﺘﺒﻁ ﺒﻌﺩﻡ ﺍﻝﺘﺄﻜﺩ‬
‫‪27‬‬‫ﻭﺍﻝﻘﻠﻕ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺼﺎﺤﺏ ﺘﻭﻗﻊ ﺍﻝﺘﺨﻠﺹ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻥ ﻫﺫﺍ ﻤﺠﺭﺩ ﺘﻭﻗﻊ ﺃﻭ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﻤﺅﻜﺩ ﺤﺩﻭﺜﻪ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﺍﻝﺘﺤﻭﻴل‪:‬‬
‫ﻴﺘﺒﻊ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺸﻜل ﻓﻲ ﺃﻱ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﻤﻥ ﻤﺭﺍﺤل ﺩﻭﺭﺓ ﺤﻴﺎﺓ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻝﻤﻭﻗﻑ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﺍﻝﻀﻌﻴﻑ‪ ،‬ﻭ ﻓﻲ‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﻭﻗﻑ ﻴﺜﺎﺭ ﺘﺴﺎﺅل ﻋﻥ ﻤﺩﻯ ﻭﺠﻭﺩ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺃﻥ ﺘﺘﺒﻨﺎﻫﺎ‪ ،‬ﻭ ﺇﻥ ﻭﺠﺩﺕ‬
‫ﻓﻤﺎ ﻫﻲ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ؟‬
 ‫ﻭ ﻴﺘﻡ ﺘﺤﻭﻴل ﻭ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﻌﺩﻴل ﻤﺴﺎﺭ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺤﺎﻝﺘﻴﻥ‪:‬‬
‫‪28‬‬

‫ﺍﻝﺤﺎﻝﺔ‪ :١‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﻭﻅﻴﻑ ﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺱ ‪ ،‬ﻤﻥ ﺃﻤﺜﻠﺔ ﺫﻝﻙ ﻗﻴﺎﻡ ﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻤﺎ ﺘﺘﺒﻊ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻝﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻷﻗل ﺒﻌﺩﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻝﻤﻨﺘﺞ ﺃﻭ ﺍﻝﺴﻭﻕ ﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺏ ﻋﻨﺩ ﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ ﻝﻬﺫﻩ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺃﻭ ﻋﺩﻡ ﻗﻴﺎﻡ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻝﺘﻤﻴﻴﺯ ﺒﺘﺘﺒﻊ ﺍﻝﻔﺭﺹ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻭﻓﺭﻫﺎ ﻗﻁﺎﻋﺎﺘﻬﺎ ﺍﻝﺴﻭﻗﻴﺔ‬
‫ﺍﻝﻤﺘﻤﻴﺯﺓ‪.‬‬
‫ﺍﻝﺤﺎﻝﺔ‪ :٢‬ﺍﻝﺘﻨﻔﻴﺫ ﻏﻴﺭ ﺍﻝﺼﺤﻴﺢ ﻝﻺﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺘﻠﺠﺄ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺇﻝﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﺤﻭﻴل ﻭ ﺘﺼﺤﻴﺢ ﺍﻝﻤﺴﺎﺭ‬
‫ﻓﻲ ﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺤﺎﻝﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻐﻴﻴﺭﻫﺎ ﺍﻝﻬﻴﻜل ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭ ﻨﻅﻡ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺃﻭ ﺍﻝﺤﻭﺍﻓﺯ ﻝﺩﻴﻬﺎ ﻭ ﺫﻝﻙ ﺒﺩﻻ ﻤﻥ‬
‫ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﺍﻻﻨﻘﺒﺎﺽ‪:‬‬
‫ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ ﻴﺼﺒﺢ ﺍﻝﺤﺠﻡ ﺍﻝﻜﺒﻴﺭ ﻝﻠﻤﺸﺭﻭﻉ ﻋﺒﺌﺎ ﻋﻠﻴﻪ ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﻴﺘﻌﻘﺩ ﺍﻝﻨﻅﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻝﻠﻤﺸﺭﻭﻉ ‪ ،‬ﻭ ﺘﺘﻌﻘﺩ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ‬
‫ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭ ﺍﻝﻌﻤﺎل ‪ ،‬ﻭ ﺘﺯﺩﺍﺩ ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﺘﺴﻭﻴﻕ ‪ ،‬ﻭ ﺘﺯﺩﺍﺩ ﺍﻝﻤﺸﺎﻜل ﺍﻝﻔﻨﻴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺒﻌﺩ ﺤﺠﻡ ﻤﻌﻴﻥ‬
‫ﻝﻠﻤﺸﺭﻭﻉ ‪ ،‬ﺘﺼﺒﺢ ﺃﻱ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﺤﺠﻡ ﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻝﻰ ﻭﻀﻊ ﻏﺭﻴﺏ ﺤﻴﺙ ﺘﺯﺩﺍﺩ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺒﻤﻌﺩل ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ‬
‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻴﺭﺍﺩﺍﺕ‪ ،‬ﻭ ﻝﻬﺫﺍ ﺍﻝﺴﺒﺏ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺩﺭﺱ ﺍﻝﻤﺸﺭﻭﻉ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﻭ ﺒﻴﻥ ﺤﺠﻡ‬
‫ﺍﻝﻤﺸﺭﻭﻉ ‪ ،‬ﻭ ﻤﻨﻪ ﻴﺤﺩﺩ ﺍﻝﺤﺠﻡ ﺍﻝﻤﺜﺎﻝﻲ ﻝﻪ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ‪ ،‬ﻭ ﺇﺫﺍ ﻭﺠﺩ ﺍﻝﻤﺸﺭﻭﻉ ﺃﻥ ﺤﺠﻤﻪ ﻗﺩ ﺯﺍﺩ‬
‫ﻋﻥ ﺍﻝﺤﺠﻡ ﺍﻝﻤﻁﻠﻭﺏ ﻭﺠﺏ ﻋﻠﻴﻪ ﺃﻥ ﻴﻨﻘﺒﺽ ‪ ،‬ﻭ ﻴﻌﻨﻲ ﺍﻻﻨﻘﺒﺎﺽ ﺘﺼﻐﻴﺭ ﺤﺠﻡ ﺍﻝﻤﺸﺭﻭﻉ ‪ ،‬ﻭ ﻴﺄﺘﻲ‬
‫ﺍﻻﻨﻘﺒﺎﺽ ﻓﻲ ﻋﺩﺓ ﺼﻭﺭ ﺃﻫﻤﻬﺎ ‪:‬‬
‫ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺤﺠﻡ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺃﻭ ﺍﻝﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‪ ،‬ﺘﺨﻔﻴﺽ ﻋﺩﺩ ﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻝﻤﻜﻠﻔﺔ ) ﻤﺜل ﺍﻝﺒﺤﻭﺙ‪ ،‬ﺍﻝﺼﻴﺎﻨﺔ‪ ،‬ﺍﻝﻨﻘل‪،‬‬
‫ﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻝﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ (‪ ،‬ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻻﻝﺘﺯﺍﻤﺎﺕ ﺍﻝﺜﺎﺒﺘﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺸﺭﻭﻉ ) ﻤﺜل ﺍﻹﻴﺠﺎﺭ‪ ،‬ﺍﻝﺘﺄﻤﻴﻨﺎﺕ‪،‬‬
‫‪29‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺨﺎﺯﻥ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ (‬
‫‪ -٤‬ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻷﺼﻭل‪:‬‬
‫ﻓﻲ ﻅل ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﻝﺤﺩ ﺃﻭ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺘﻬﺎ ‪ :‬ﻭ ﻴﻁﻠﻕ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﺩﺨل‬
‫ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻝﺤﺼﺎﺩ ‪ ،‬ﻴﻌﻨﻲ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻷﺼﻭﻝﻬﺎ ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻨﺸﺎﻁ ﻷﻗل ﺤﺩ ﻤﻤﻜﻥ‬
‫ﻭﻗﻴﺎﻤﻬﺎ ﺒﺤﺼﺎﺩ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ ﺍﻝﺤﺎﻝﻴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻗﺩ ﻴﺸﻴﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺒﺩﻴل ﺇﻝﻰ ﻤﺤﺎﻭﻝﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺼﻭﻴﺏ ﺃﻨﺸﻁﺘﻬﺎ ﺒﺸﻜل‬
‫ﻴﻤﻜﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻝﺒﻘﺎﺀ ﻓﻲ ﺍﻷﺠل ﺍﻝﻁﻭﻴل ‪ ،‬ﻭ ﺇﺘﺒﺎﻉ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻴﻨﺘﻬﻲ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﺨﺭﻭﺝ ﻤﻥ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﺔ‬
‫ﺒﻤﺠﺭﺩ ﺤﺼﺎﺩﻫﺎ ﻝﻜل ﺍﻝﻌﻭﺍﺌﺩ ﺍﻝﻤﻤﻜﻥ ﺍﻝﺤﺼﻭل ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺍﻝﺨﻠﻊ ﺃﻭ ﺍﻝﺘﺼﻔﻴﺔ‪:‬‬ ‫‪-٥‬‬
‫ﻴﻌﻨﻲ ﺫﻝﻙ ﺇﻝﻐﺎﺀ ﺒﻌﺽ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺍﻝﻤﺸﺭﻭﻉ ‪ ،‬ﻭ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﻋﻥ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻻﻨﻘﺒﺎﺽ ﻓﻲ ﺃﻥ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺤﺠﻡ‬
‫ﺍﻝﻤﺸﺭﻭﻉ ﻴﺄﺘﻲ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺤﺫﻑ ﺃﻭ ﺇﻝﻐﺎﺀ ﺒﻌﺽ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺍﻝﻤﺸﺭﻭﻉ ﻭ ﻗﺩ ﻴﻀﻁﺭ ﺍﻝﻤﺸﺭﻭﻉ ﺇﻝﻰ ﺇﺘﺒﺎﻉ‬
‫ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻝﺨﻠﻊ ﺃﻭ ﺍﻝﺤﺫﻑ ‪ ،‬ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺘﻭﺴﻊ ﺍﻝﻤﺸﺭﻭﻉ ﻭ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺤﺠﻤﻪ ﻏﻴﺭ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ‪ ،‬ﺃﻭ ﺃﻥ ﺍﻝﻤﺸﺭﻭﻉ‬
‫ﻗﺎﻡ ﺒﺘﻨﻭﻴﻊ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻪ ﻭ ﺃﺴﻭﺍﻗﻪ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺠﺎﻨﺴﺔ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻝﺨﺒﺭﺍﺕ ﻭﻤﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﻭﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﻴﺼﻌﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺸﺭﻭﻉ ﺘﻭﻓﻴﺭﻫﺎ ‪ ،‬ﺃﻭ ﺃﻥ ﺒﻌﺽ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺍﻝﻤﺸﺭﻭﻉ ﻓﻲ ﺘﺩﻫﻭﺭ ﻭﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺘﻬﺎ‬
‫ﻤﻌﺩﻭﻤﺔ ﻭ ﺇﺩﺍﺭﺘﻬﺎ ﺼﻌﺒﺔ ‪ ،‬ﻝﻬﺫﻩ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﻋﻠﻴﻙ ﺃﻥ ﺘﺨﻠﻊ ﺃﻭ ﺘﺤﺫﻑ ﺘﻠﻙ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻝﻤﺴﺒﺒﺔ ﻝﻠﻤﺸﺎﻜل ﻭ ﻴﺘﻡ‬
‫ﺍﻝﺨﻠﻊ ﺒﻌﺩﺓ ﺼﻭﺭ ﻫﻲ‪ :‬ﺇﻤﺎ ﺒﺈﺫﺍﺒﺔ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻭ ﺍﻝﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻝﻤﻠﻐﺎﺓ ﻓﻲ ﺒﺎﻗﻲ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﻭﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻝﻤﺸﺭﻭﻉ‬
‫ﺍﻷﺨﺭﻯ ‪ ،‬ﻭ ﺫﻝﻙ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻤﻭﺍﺭﺩﻫﺎ ﺍﻝﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭ ﺍﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ﻭ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻭﺤﺩﺍﺕ ﻭ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ‬
‫ﺍﻷﺨﺭﻯ ‪ ،‬ﺃﻭ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﻫﺩﺍﻑ ‪ ،‬ﺃﻨﺸﻁﺔ ﻭ ﺃﻋﻤﺎل ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻝﺘﺼﻔﻴﺔ‬
‫) ﺃﻱ ﺒﻴﻊ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻝﻤﻁﻠﻭﺏ ﺨﻠﻌﻬﺎ ( ‪ ،‬ﻭﺃﺨﻴﺭﺍ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﺍﻝﺨﻠﻊ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻤﻨﺢ ﺍﻻﺴﺘﻘﻼل ﺍﻝﻤﺎﻝﻲ‬
‫ﻭﺍﻝﻘﺎﻨﻭﻨﻲ ﻭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻝﻸﻨﺸﻁﺔ ﻭ ﺍﻝﻭﺤﺩﺍﺕ‪.‬‬
‫‪30‬‬

‫ﺒﻌﺩ ﺍﻝﺘﻁﺭﻕ ﺇﻝﻰ ﺃﺸﻜﺎل ﺍﻝﺘﺄﻫﻴل ﺍﻝﺘﻲ ﻗﺴﻤﺘﻬﺎ ﻭﻓﻕ ﺍﻝﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻤﺭ ﺒﻬﺎ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﻴﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﻜل ﺘﻠﻙ‬
‫ﺍﻝﺒﺩﺍﺌل ﺘﺤﻤل ﻓﻲ ﻁﻴﺎﺘﻬﺎ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻝﺘﺨﻠﺹ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺍﻝﺯﺍﺌﺩﺓ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻫﻲ‬
‫ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻤﻜﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻭ ﺍﻝﺒﻘﺎﺀ‪ ،‬ﻓﻲ ﻅل ﻤﺤﻴﻁ ﺘﺴﻭﺩﻩ ﺍﻝﻌﻭﻝﻤﺔ ﻭﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻝﺤﺎﺩﺓ ﺨﺼﻭﺼﺎ‪.‬‬
‫ﻓﻜﻴﻑ ﻴﻨﻅﺭ ﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ؟ ﻭ ﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻝﻁﺭﻕ ﺍﻝﻤﺘﺒﻌﺔ ﻝﺫﻝﻙ؟‬
‫ﺍﻝﻤﻁﻠﺏ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻤﺩﺨل ﺇﻝﻰ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬
‫ﺃﺩﺕ ﺍﻝﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭ ﺍﻝﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻴﺔ ﻭ ﺍﺯﺩﻴﺎﺩ ﺤﺩﺓ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ‪ ،‬ﺇﻝﻰ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻝﻨﻅﺭ‬
‫ﻓﻲ ﺤﺠﻡ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭ ﺇﻝﻰ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﺭﺸﻴﺩﻩ ‪ ،‬ﻭ ﻗﺩ ﺴﺎﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﺨﺼﻭﺼﺎ ﻓﻲ ﺍﻝﻔﺘﺭﺓ ﺍﻝﻤﻤﺘﺩﺓ‬
‫ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺜﻤﺎﻨﻴﻨﺎﺕ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺘﺴﻌﻴﻨﺎﺕ ﺤﻴﺙ ﺃﺼﺒﺢ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺭﻴﺩ ﺍﻝﺒﻘﺎﺀ ﻭ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺃﻥ ﺘﺴﻠﻜﻪ ‪ ،‬ﻗﺼﺩ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﻭ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻝﺭﺒﺤﻴﺔ ﻭﺍﻝﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﺍﻝﻘﺩﺭﺓ‬
‫ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻜﺫﻝﻙ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻔﺭﻉ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻝﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺒﻤﻭﻀﻭﻉ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪:‬‬
‫ﺤﻴﻥ ﻨﺘﻜﻠﻡ ﻋﻥ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺘﺘﺒﺎﺩﺭ ﺇﻝﻰ ﺍﻷﺫﻫﺎﻥ ﺍﻝﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ‪ ،‬ﺨﺼﻭﺼﺎ ﻭ ﺃﻥ ﻜل ﻭﺍﺤﺩ‬
‫ﻴﺭﺍﻫﺎ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭﻩ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ‪ ،‬ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻌﻜﺱ ﺭﺅﻴﺘﻪ ﻝﻬﺫﺍ ﺍﻝﻤﻔﻬﻭﻡ ‪ ،‬ﻓﺎﻝﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﻤﺜﻼ ﻴﺭﻭﻩ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎ ﻴﻬﺩﺩ‬
‫ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻬﻡ ﻭ ﺃﻤﻨﻬﻡ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻭﻥ ﻓﻴﺭﻭﻨﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻬﺎ ﺃﻥ ﺘﻘﻠﺹ ﻤﻥ ﺴﻠﻁﺘﻬﻡ ﻭ ﻨﻔﻭﺫﻫﻡ ‪،‬‬
‫ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﻴﻘﻌﻭﻥ ﺘﺤﺕ ﺇﺸﺭﺍﻓﻬﻡ ﻴﻌﻜﺱ ﺤﺠﻡ ﻭ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﺫﻱ ﺘﺅﺩﻴﻪ ﺇﺩﺍﺭﺘﻬﻡ ‪،‬‬
‫ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﺘﻌﻜﺱ ﻤﺩﻯ ﻤﺎ ﻴﺘﻤﺘﻊ ﺒﻪ ﻫﺅﻻﺀ ﻤﻥ ﺴﻠﻁﺎﺕ ﻭ ﻨﻔﻭﺫ ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻴﻨﻅﺭ ﺇﻝﻴﻬﺎ ﺭﺌﻴﺱ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻝﺘﺭﺸﻴﺩ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﻭ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﻅل ﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻝﻨﻅﺭ ﻫﺫﻩ ﻴﻤﻜﻥ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﺘﻌﺎﺭﻴﻑ ﻝﻤﻔﻬﻭﻡ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ‪:‬‬
‫ﺍﻝﺘﻌﺭﻴﻑ‪ » :١‬ﻫﻭ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻭ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺼﻤﻡ ﻝﺯﻴﺎﺩﺓ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﻭ ﺭﻓﻊ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‬
‫ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﻘﺩﺭﺓ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﻘﻠﻴل ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪«31‬‬
‫ﻭ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﻔﻬﻭﻡ ﻴﻤﺜل ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺤﺠﻡ ﺍﻝﻘﻭﻯ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻴﻔﺴﺭ ﺒﺄﻨﻪ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻝﺤﺠﻡ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫ﺍﻝﺘﻌﺭﻴﻑ ‪ » :٢‬ﻴﻘﺼﺩ ﺒﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻭ ﺍﻝﺨﻁﻁ ﻭ ﺍﻝﺒﺭﺍﻤﺞ ﻭ ﺍﻝﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ‬
‫ﺘﻀﻌﻬﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﻭ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻭ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﻗﻭﺓ ﺍﻝﻌﻤل ﺃﺤﺩ ﻤﺩﺍﺨل‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ «‬
‫ﻭ ﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻓﻬﻭ ﻴﺸﻤل‪: 32‬‬
‫‪ -‬ﻭﺠﻭﺩ ﻫﺩﻑ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﺒﻤﺎ ﻓﻴﻬﺎ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﻋﻨﺼﺭ ﺍﻝﻌﻤل‪.‬‬
‫‪ -‬ﻭﻀﻊ ﺍﻝﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺤﺴﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﻤﺘﺎﺤﺔ‪ ،‬ﻭ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺒﻤﺎ ﻴﺤﻘﻕ ﻜﻔﺎﺀﺓ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻜﺈﻋﺎﺩﺓ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻝﻨﻅﻡ ﻭ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭ ﺍﺴﺘﻐﻼل ﺍﻝﻁﺎﻗﺎﺕ ﺍﻝﻤﺘﺎﺤﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺨﻔﻴﺽ ﻗﻭﺓ ﺍﻝﻌﻤل‪.‬‬
‫ﺍﻝﺘﻌﺭﻴﻑ ‪ » :٣‬ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻫﻭ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻝﺭﺴﻤﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺼﻤﻤﺕ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫‪33‬‬‫ﻭﺍﻝﻔﻌﺎﻝﻴﺔ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ«‪.‬‬
‫ﻭ ﺘﺅﺜﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺒﺎﻝﻀﺭﻭﺭﺓ ﻋﻠﻰ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﻌﻤﺎل‪ ،‬ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺩﺍﺨل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ :‬ﻷﻨﻪ ﻋﻨﺩ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻥ ﻋﺩﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﺴﻴﻘﻭﻡ ﻋﺩﺩ ﺃﻗل ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﺒﺎﻝﻘﻴﺎﻡ ﺒﻨﻔﺱ ﻤﻘﺩﺍﺭ ﺍﻝﻌﻤل ﻭ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺃﺩﺍﺀﻩ‪ ،‬ﻝﺫﻝﻙ ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺇﻝﻐﺎﺀ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ‪ ،‬ﺃﻭ ﺩﻤﺞ ﺒﻌﻀﻬﺎ‪ ،‬ﺃﻭ ﺇﻋﺎﺩﺓ‬
‫ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻝﻤﻬﺎﻡ‪.‬‬
‫ﺍﻝﺘﻌﺭﻴﻑ ‪ » :٤‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻫﻲ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺤﺴﺎﺴﺔ ﻭ ﺼﻌﺒﺔ ﻝﻜل ﻤﻥ ﻴﻀﻴﻊ ﻤﻨﺼﺒﻪ‪،‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﻔﺎﺠﺌﺔ ﻝﻌﻤﺎل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﻤﻁﺒﻘﺔ ﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻝﺘﺨﻔﻴﺽ‪ ،‬ﻭ ﺘﻨﺘﻬﺠﻬﺎ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻐﻴﺔ ﺘﺤﺴﻴﻥ‬
‫ﻭﻀﻌﻴﺘﻬﺎ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻭ ﺍﻝﺘﺄﻗﻠﻡ ﻤﻊ ﺍﻝﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻝﺠﺎﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺤﻴﻁﻬﺎ‪«.‬‬
‫‪34‬‬

‫ﺍﻝﺘﻌﺭﻴﻑ ‪ » :٥‬ﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻝﺘﻘﻠﻴل ﻗﻭﺓ ﺍﻝﻌﻤل ﺒﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﻔﺼل ﺃﻭ ﺍﻝﺘﻘﺎﻋﺩ‬
‫ﺍﻝﻤﺴﺒﻕ ﺃﻭ ﺍﻝﺘﻭﻅﻴﻑ ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻲ ﻗﺼﺩ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﻭﻀﻊ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻲ‪ ،‬ﻭ ﻫﺫﺍ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻘﻠﻴل ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﻭ ﺯﻴﺎﺩﺓ‬
‫‪35‬‬‫ﺍﻝﺭﺒﺤﻴﺔ‪«.‬‬
‫ﺍﻝﺘﻌﺭﻴﻑ ‪ » :٦‬ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻝﻤﺨﻁﻁﺔ ﻤﺴﺒﻘﺎ ﻭ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻝﻰ ﺘﻘﻠﻴل ﺤﺠﻡ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‬
‫ﻭﺘﺭﺸﻴﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺤﺠﻡ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻝﺭﺒﺤﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﺘﻜﻠﻔﺔ‪،‬‬
‫ﺃﻭ ﺩﻋﻡ ﺍﻝﻘﺩﺭﺓ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪«.‬‬
‫‪36‬‬

‫ﻭ ﺒﻌﺩ ﺍﻝﺘﻁﺭﻕ ﻝﻬﺫﻩ ﺍﻝﺘﻌﺎﺭﻴﻑ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻠﺨﻴﺹ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬
‫ﻫﻲ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻝﻰ ﺘﻘﻠﻴل ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻝﺘﻘﻠﻴل ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﻨﺎﺠﻤﺔ ﻋﻨﻬﻡ‪،‬‬
‫ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻫﻲ ﻋﻤﺎﻝﺔ ﺯﺍﺌﺩﺓ )ﻓﺎﺌﻀﺔ( ﻝﺘﺘﻤﻜﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﺒﻘﺎﺀ ﻭ ﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﻅل ﻤﻨﺎﺥ‬
‫ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻭ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻤﺘﻐﻴﺭ‪.‬‬
 ‫ﻭ ﻫﻨﺎﻙ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺒﻤﻭﻀﻭﻉ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ‪ ،‬ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻤﺎﻴﻠﻲ ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺍﻝﺘﺩﻫﻭﺭ‪:‬‬
‫ﻴﺸﻴﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﻔﻬﻭﻡ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﺇﻝﻰ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﻭ ﺘﺩﻨﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﻭﺍﻝﺘﺩﻫﻭﺭ ﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﻨﺎﺘﺠﺎ ﻋﻥ ﺤﺩﺓ‬
‫ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ‪ ،‬ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻝﺤﺼﺔ ﺍﻝﺴﻭﻗﻴﺔ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﺃﻭ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺘﻬﺎ ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻝﻜﺴﺎﺩ ﻭ ﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺍﻷﻤﻭﺭ‬
‫ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻔﺭﻀﻬﺎ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻝﺴﻭﻕ ﺃﻭ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭ ﻴﺨﺘﻠﻑ ﻋﻥ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻓﻲ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﻔﻬﻭﻡ‬
‫ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻫﻭ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻬﺩﻑ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﻭﻀﺎﻋﻬﺎ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻴﻤﻜﻥ‬
‫‪37‬‬‫ﺇﺒﺭﺍﺯ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻻﺨﺘﻼﻑ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻤﻔﻬﻭﻤﻴﻥ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬
‫ﻴﺅﺜﺭ ﺍﻝﺘﺩﻫﻭﺭ ﻋﻠﻰ ﺇﻴﺭﺍﺩﺍﺕ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﺤﺼﺘﻬﺎ ﺍﻝﺴﻭﻗﻴﺔ ‪ ،‬ﺩﻭﻥ ﺍﻝﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺤﺠﻡ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬ﻴﻨﺘﺞ ﺍﻝﺘﺩﻫﻭﺭ ﻋﻥ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﻓﻲ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻷﻋﻤﺎﻝﻬﺎ ﻭ ﻫﻭ ﺒﻬﺫﺍ ﻴﺨﺭﺝ ﻋﻥ ﻜﻭﻨﻪ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﻤﻭﺠﻬﺔ ﻨﺤﻭ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﻭ ﺭﻓﻊ ﺍﻝﻜﻔﺎﺀﺓ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻻ ﻴﺅﺜﺭ ﺍﻝﺘﺩﻫﻭﺭ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺃﻥ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ‪ ،‬ﻗﺩ ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺘﻠﻙ‬
‫ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺘﺩﻫﻭﺭ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺒﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻗﺩ ﻴﺅﺩﻱ ﺍﻝﺘﺩﻫﻭﺭ ﺇﻝﻰ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺤﺠﻡ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ‪ ،‬ﻝﻜﻥ ﻻ ﻴﺸﺘﺭﻁ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻫﻭ ﺍﻝﺴﺒﺏ ﺍﻝﻭﺤﻴﺩ ﻝﺘﺨﻔﻴﺽ‬
‫ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﺘﺩﻫﻭﺭ ﻤﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻋﺭﺽ ﻤﻥ ﺃﻋﺭﺍﺽ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭ ﺍﻝﺘﻲ ﻗﺩ‬
‫ﻴﻜﻭﻥ ﺴﺒﺒﻬﺎ ﻋﺩﻡ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﻤﻨﺘﺞ ﺃﻭ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻝﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻝﺘﺴﻭﻴﻘﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺘﺠﺩﻴﺩ ﻭ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ‪.‬‬
‫ﺏ – ﺘﺼﻐﻴﺭ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪:‬‬
‫ﺘﻠﺠﺄ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻜﻤﺤﺎﻭﻝﺔ ﻝﺯﻴﺎﺩﺓ ﻜﻔﺎﺀﺘﻬﺎ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺘﺨﻠﺹ ﻤﻥ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﻜﻔﺎﺀﺓ ﻓﻲ ﻋﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻝﻌﻤل‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺒﻨﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﻤﺜل ﺘﻘﻠﻴل ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﺘﺨﻔﻴﺽ ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ‬
‫ﺘﻨﺘﺠﻬﺎ ‪ ،‬ﺇﺩﻤﺎﺝ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻭﺤﺩﺍﺕ ﺃﻭ ﺇﻝﻐﺎﺀﻫﺎ ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺅﺩﻱ ﺒﺎﻝﻀﺭﻭﺭﺓ ﺇﻝﻰ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪ 38.‬ﺴﻭﺍﺀ‬
‫ﺘﻠﻙ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻝﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻝﻤﻠﻐﺎﺓ ﺃﻭ ﺘﺤﻭﻴﻠﻬﺎ ﻝﻠﻌﻤل ﺒﻭﺤﺩﺍﺕ ﺃﺨﺭﻯ ‪ ،‬ﺃﻭ ﺘﺴﺭﻴﺤﻬﺎ ﺒﺼﻔﺔ ﻤﺅﻗﺘﺔ‪.‬‬
‫ﺕ – ﺍﻻﺴﺘﻐﻼل ﺍﻝﻤﺅﻗﺕ ﻝﻠﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬
‫ﻗﺩ ﺘﻠﺠﺄ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ) ﺍﺴﺘﻘﻁﺎﺏ ( ﻓﺌﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻝﻔﺘﺭﺍﺕ ﻗﺼﻴﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻝﻭﻗﺕ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﻘﻭﻤﻭﺍ‬
‫ﺒﺄﺩﺍﺀ ﻤﻬﺎﻡ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻭ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﻋﺎﺩﺓ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺨﺎﺼﺔ ﻜﻤﺎ ﻴﺘﻡ ﺍﻝﺤﺼﻭل ﻋﻠﻴﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻷﻭﻗﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻌﺎﻨﻲ‬
‫ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ﻤﻥ ﺍﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﺃﻭ ﻀﻐﻭﻁ ﻓﻲ ﺘﺩﻓﻕ ﺍﻝﻌﻤل ﺒﻪ ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻡ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻨﻬﻡ ﺒﻌﺩ ﺍﻨﺘﻬﺎﺀ ﺍﻝﻤﻬﻤﺔ ﺍﻝﺘﻲ‬
‫ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺌﺠﺎﺭﻫﻡ ﻷﺠﻠﻬﺎ‪ 39.‬ﻭ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺴﺘﺭﺠﺎﻋﻬﻡ ﻝﻠﻌﻤل ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺭﺓ ﺃﺨﺭﻯ ﻋﻨﺩ ﺍﻝﺤﺎﺠﺔ ﻝﻬﻡ‪ ) .‬ﺃﻱ ﻴﺘﻡ‬
‫ﺇﻨﻬﺎﺀ ﺨﺩﻤﺘﻬﻡ ﺒﺸﻜل ﻤﺅﻗﺕ (‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﻔﻬﻭﻡ ﺃﺤﺩ ﺃﺴﺎﻝﻴﺏ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺤﺠﻡ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬
‫ﺒﻌﺩ ﺍﻝﺘﻌﺭﺽ ﻝﻬﺫﻩ ﺍﻝﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻝﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﺨﺘﻠﻁ ﻓﻲ ﺃﺫﻫﺎﻨﻨﺎ ﻭ ﺘﺘﺸﺎﺒﻪ ‪ ،‬ﻭ ﻝﻜﻨﻬﺎ ﺘﺤﻤل ﻓﻲ ﻁﻴﺎﺘﻬﺎ ﻭﺘﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ‬
‫ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﻭ ﻫﻲ ﺍﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻤﺅﻜﺩ ﻝﻠﻌﻤﺎﻝﺔ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺴﺄﻨﺘﻘل ﻓﻲ ﺍﻝﻔﺭﻉ ﺍﻝﻤﻭﺍﻝﻲ ﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻫﻡ‬
‫ﺍﻝﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ ﺍﻝﻤﺸﺎﺒﻬﺔ ﻝﻤﻔﻬﻭﻡ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪40:‬‬ ‫ﺍﻝﻔﺭﻉ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ ﻤﺸﺎﺒﻬﺔ ﻝﻤﻔﻬﻭﻡ ﺘﺨﻔﻴﺽ‬
‫ﻴﺘﻤﻴﺯ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺒﺄﻨﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﺘﺤﺕ ﻤﺴﻤﻴﺎﺕ ﺃﻭ ﻤﺭﺍﺩﻓﺎﺕ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﺘﻬﺩﻑ ﻜﻠﻬﺎ ﺇﻝﻰ ﺘﻘﻠﻴل‬
‫ﺤﺠﻡ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻭ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﻜل ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻥ ﺘﻨﺘﻘﻲ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ ﺍﺴﻤﺎ ﻝﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺘﻘﻠﻴل ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻝﺩﻴﻬﺎ ﺒﻤﺎ‬
‫ﻴﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﻊ ﺜﻘﺎﻓﺘﻬﺎ‪ ،‬ﺘﻨﻅﻴﻤﻬﺎ‪ ،‬ﺤﻀﺎﺭﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻬﺎ ‪ ،‬ﻭ ﻭﻋﻴﻬﻡ ﺒﺨﻁﻁ ﻭﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻝﻘﻭﻯ‬
‫ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻤﺩﻯ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﺴﻡ ﺍﻝﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻝﺫﻱ ﺴﻴﺘﻡ ﺇﺘﺒﺎﻋﻪ ﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻨﻭﻴﺎﺕ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ‪ ،‬ﻴﻤﻜﻥ‬
‫ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺃﻫﻡ ﺍﻝﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺨﺘﺎﺭ ﻤﻨﻬﺎ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻝﺒﺭﻨﺎﻤﺠﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺍﻝﺘﺎﻝﻲ ‪:‬‬
‫ﺍﻝﺠﺩﻭل ) ‪ :(١ ،II‬ﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬
‫‪ -١٢‬ﺘﺨﺴﻴﺱ ﻭ ﺘﺨﻔﻴﻑ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬ ‫‪-١‬ﺘﺼﻐﻴﺭ ﺤﺠﻡ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬
‫‪ -١٣‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻴﻜﻠﺔ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬ ‫‪-٢‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﺤﺠﻡ ﺍﻷﻤﺜل ﻝﻠﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬
‫‪ -١٤‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬ ‫‪ -٣‬ﺍﻝﺒﻨﺎﺀ ﺒﺤﺠﻡ ﺃﺼﻐﺭ‪.‬‬
‫‪ -١٥‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬ ‫‪-٤‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻝﺘﻭﺍﺯﻥ ﻝﻠﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬
‫‪ -١٦‬ﻤﻘﺎﻭﻝﺔ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬ ‫‪-٥‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬
‫‪ -١٧‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬ ‫‪-٦‬ﻀﻐﻁ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬
‫‪ -١٨‬ﺘﻘﻠﻴل ﺘﻀﺨﻡ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬ ‫‪-٧‬ﺘﻘﻠﻴل ﺍﻝﺘﻌﻴﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ -١٩‬ﺘﻬﺫﻴﺏ ﺤﺠﻡ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬ ‫‪-٨‬ﺘﺼﻐﻴﺭ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬
‫‪ -٢٠‬ﺘﺠﺩﻴﺩ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬ ‫‪-٩‬ﺘﻤﺭﻜﺯ ﺍﻝﻌﻤل‪.‬‬
‫‪ -٢١‬ﺇﻨﻌﺎﺵ ﺘﺭﻜﻴﺒﺔ ﺍﻝﻌﻤل‪.‬‬ ‫‪ -١٠‬ﺘﺭﺸﻴﺩ ﺤﺠﻡ ﺍﻝﻌﻤﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ -٢٢‬ﺘﻘﻠﻴل ﺍﻝﻘﻭﻯ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﺔ‪.‬‬ ‫‪ – ١١‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺤﺠﻡ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﺃﺤﻤﺩ ﻤﺎﻫﺭ ‪ ،c‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.٢٦‬‬
‫ﻓﺎﺨﺘﻴﺎﺭ ﺃﻱ ﺍﺴﻡ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ‪ ،‬ﻴﺘﻭﻗﻑ ﻋﻠﻰ ﻅﺭﻭﻑ ﻜل ﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﻭﻋﻲ ﺍﻝﻘﺎﺌﻤﻴﻥ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻝﻘﻭﻯ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬ﻭ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺃﻱ ﻤﺭﺍﺩﻑ ﻤﻨﻬﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﻝﻪ ﺘﺄﺜﻴﺭﻩ ﻋﻠﻰ ﻨﺠﺎﺡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‬
‫ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻨﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺼﻨﻴﻑ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ ﻜﺎﻵﺘﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻝﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻝﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻝﻼﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪:‬‬ ‫ﺃ‪-‬‬
‫ﻭ ﺍﻝﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻨﺩﺭﺝ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
 ‫ﺘﺼﻐﻴﺭ ﺤﺠﻡ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﺘﺼﻐﻴﺭ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﺘﻘﻠﻴل ﺍﻝﻘﻭﻯ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﺘﻘﻠﻴل ﺘﻀﺨﻡ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﻴﻼﺤﻅ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺘﺴﻤﻴﺎﺕ ﺃﻨﻬﺎ ﻭﺍﻀﺤﺔ ‪ ،‬ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ‪ ،‬ﻤﺤﺩﺩﺓ ‪ ،‬ﺘﻌﻜﺱ ﻭ ﺘﺸﻴﺭ ﺇﻝﻰ ﻨﻴﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺍﻝﻭﺍﻀﺤﺔ ﻝﻼﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻥ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﻝﻪ ﺘﺄﺜﻴﺭﺍ ﻨﻔﺴﻴﺎ ﺴﻴﺌﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﺤﻴﺙ ﻴﺘﺼﻭﺭ ﻜل ﻋﺎﻤل ﺃﻨﻪ ﺴﻴﻜﻭﻥ ﻤﻬﺩﺩﺍ ﺒﻔﻘﺩ ﻋﻤﻠﻪ ‪ ،‬ﻓﻴﻌﻴﺵ ﻨﻭﻋﺎ ﻤﻥ ﺍﻝﻘﻠﻕ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻪ ‪ ،‬ﻭ ﻫﺫﺍ ﻤﺎ‬
‫ﻴﻨﻌﻜﺱ ﺴﻠﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻨﺨﻔﺽ ﻝﻌﺩﻡ ﺸﻌﻭﺭﻩ ﺒﺎﻷﻤﺎﻥ‪.‬‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻭﻀﻊ ﻴﺅﺩﻱ ﻜﺫﻝﻙ ﺇﻝﻰ ﻤﻘﺎﻭﻤﺔ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻝﻬﺫﻩ ﺍﻝﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭ ﺘﻅﻬﺭ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﻤﻘﺎﻭﻤﺔ ﺇﻤﺎ ﻓﻲ ﺘﻜﻭﻴﻥ‬
‫ﺘﺤﺎﻝﻔﺎﺕ ﺩﺍﺨل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻝﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ‪ ،‬ﺃﻭ ﻓﻲ ﻤﺤﺎﻭﻝﺔ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻝﻅﻬﻭﺭ‬
‫ﻭﺘﻠﻤﻴﻊ ﺃﻨﻔﺴﻬﻡ‪ ،‬ﻭ ﻝﻭ ﻋﻠﻰ ﺤﺴﺎﺏ ﺯﻤﻼﺌﻬﻡ‪ ،‬ﺃﻭ ﺇﺘﺒﺎﻉ ﻤﻨﺎﻭﺭﺍﺕ ﺴﻴﺎﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﻅﻬﻭﺭ‬
‫ﺍﻹﺸﺎﻋﺎﺕ ﻭﺘﺴﺭﺒﻬﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ .‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﻝﻠﻤﻘﺎﻭﻤﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺒﺩﻴﻬﺎ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺨﻁﻁ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‬
‫ﺒﺴﺒﺏ ﺸﻌﻭﺭ ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺃﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﺨﻁﻁ ﺴﻭﻑ ﺘﻔﻘﺩﻫﻡ ﺒﻌﺽ ﺴﻠﻁﺎﺘﻬﻡ ﻭ ﻨﻔﻭﺫﻫﻡ ‪ ،‬ﺃﻭ ﺇﻝﻰ ﻓﻘﺩ‬
‫ﻤﺭﺍﻜﺯﻫﻡ ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺩﻓﻊ ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺇﻝﻰ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﺘﺤﺎﻝﻔﺎﺕ ﺍﻝﻤﻨﺎﻫﻀﺔ ﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﺨﻔﻴﺽ‪.‬‬
‫ﻓﻤﺎ ﻴﻼﺤﻅ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺨﻠﻕ ﺍﻝﺘﻭﺘﺭ ﻝﺩﻯ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻓﺘﻨﺨﻔﺽ ﺭﻭﺤﻬﻡ‬
‫ﺍﻝﻤﻌﻨﻭﻴﺔ‪ ،‬ﺘﻘﻠل ﻤﻥ ﻭﻻﺌﻬﻡ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺘﻘﻠل ﻤﻥ ﻜﻔﺎﺀﺘﻬﻡ‪ ،‬ﺘﺯﻴﺩ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﻏﻴﺎﺒﻬﻡ‪ ،‬ﻭ ﻴﺒﺩﺃ ﻜل ﻋﺎﻤل ﻴﻨﻅﺭ‬
‫ﻝﻤﺼﻠﺤﺘﻪ ﺍﻝﺸﺨﺼﻴﺔ ﻓﻘﻁ‪.‬‬
‫ﺏ – ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻹﺠﺭﺍﺀ ﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻘﻭﻯ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﺔ‪:‬‬
‫ﺘﺘﻤﺜل ﺍﻝﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻨﺩﺭﺝ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻝﺘﻭﺍﺯﻥ ﻝﻠﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺭﺸﻴﺩ ﺤﺠﻡ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺤﺠﻡ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬

‫ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺘﻭﺤﻲ ﺇﻝﻰ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻘﻭﻯ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻝﻜﻥ ﺸﻜل ﺍﻝﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﺃﻭ ﺍﻝﻜﻴﻔﻴﺔ‬
‫ﺍﻝﺘﻲ ﺴﺘﺘﻡ ﺒﻬﺎ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﻏﻴﺭ ﻭﺍﻀﺤﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺇﻥ ﻜﺎﻨﺕ ﻨﻴﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ ‪،‬‬
‫ﺇﻻ ﺃﻨﻬﺎ ﻏﻴﺭ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ‪ ،‬ﻭ ﻫﺫﺍ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻪ ﺃﻥ ﻴﻘﻠل ﻤﻥ ﻤﻘﺎﻭﻤﺔ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻝﺨﻁﻁ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬
‫ﻭ ﻴﺸﻌﺭ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺘﺴﻤﻴﺎﺕ ﺃﻨﻬﺎ ﺭﺒﻤﺎ ﺘﻀﻌﻬﻡ ﻓﻲ ﻤﻜﺎﻨﻬﻡ ﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺏ ‪ ،‬ﺴﻭﺍﺀ ﻓﻲ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺃﻋﻠﻰ ﺃﻭ‬
‫ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺃﺨﺭﻯ ﺃﻜﺜﺭ ﺠﺎﺫﺒﻴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺍﻝﺴﺒﺏ ﻓﻲ ﺫﻝﻙ ﻫﻭ ﺃﻥ ﺸﻜل ﺍﻝﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺴﻴﺘﻡ ﻤﻥ ﺨﻼﻝﻬﺎ ﺘﻨﻔﻴﺫ‬
‫ﺘﻠﻙ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﻏﻴﺭ ﻭﺍﻀﺢ ﻭ ﻏﻴﺭ ﻤﻌﻠﻥ‪.‬‬
‫ﻭ ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﻤﻔﻬﻭﻤﻲ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻝﺘﻭﺍﺯﻥ ﻝﻠﻌﻤﺎﻝﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ‪ ،‬ﺃﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﺘﻘﻭﻡ ﺒﺘﻭﺠﻴﻪ‬
‫ﺍﻝﺨﺒﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺘﺎﺤﺔ ﻭ ﺍﻝﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻝﺩﻴﻬﺎ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻨﺎﺴﺒﻬﺎ ‪ ،‬ﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺤﺠﻡ‬
‫ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻝﻌل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺘﻁﺒﻴﻕ ﻫﺫﻴﻥ ﺍﻝﻤﻔﻬﻭﻤﻴﻥ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺃﻥ ﺘﺴﺘﻔﻴﺩ ﻤﻥ ﻤﺨﺯﻭﻥ ﺍﻝﻤﻬﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻝﻤﺘﺎﺡ ﻝﺩﻴﻬﺎ ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻀﺢ ﻜﺫﻝﻙ ﻤﻥ ﻤﻔﻬﻭﻤﻲ ﺘﺭﺸﻴﺩ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻭ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺤﺠﻡ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ‪ ،‬ﺃﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺴﻭﻑ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺘﻭﻓﻴﺭ ﻓﺭﺹ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻤﻥ ﻤﺼﺎﺩﺭﻫﺎ ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺫﻝﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ ‪،‬‬
‫ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻝﺘﺤﻭﻴﻠﻲ ‪ ،‬ﺤﺘﻰ ﻻ ﺘﻠﺠﺄ ﺇﻝﻰ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﻤﻥ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻴﺸﻌﺭ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﻓﻲ ﻜﻠﺘﺎ ﺍﻝﺤﺎﻝﺘﻴﻥ ﺒﺎﻻﻁﻤﺌﻨﺎﻥ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻬﻡ ‪ ،‬ﻭ ﺃﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻻ ﺘﻨﻭﻱ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻨﻬﻡ‬
‫ﻭﺃﻨﻪ ﻓﻲ ﺃﺴﻭﺀ ﺍﻝﻅﺭﻭﻑ ﺴﻴﺘﻡ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻝﺒﻌﺽ ﻤﻨﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺃﻋﻤﺎل ﺃﺨﺭﻯ ‪ ،‬ﻫﺫﺍ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻪ ﺃﻥ ﻴﻀﻌﻑ‬
‫ﺍﻝﻤﺸﺎﻋﺭ ﺍﻝﻌﺩﺍﺌﻴﺔ ﻝﺩﻯ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺨﻁﻁ ﻭ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﻘﻠل ﻤﻥ ﻤﻘﺎﻭﻤﺘﻬﻡ ﻝﺘﻠﻙ ﺍﻝﺨﻁﻁ‬
‫ﻭﺍﻝﺒﺭﺍﻤﺞ‪.‬‬

‫ﺕ‪ -‬ﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ ﺘﻭﺤﻲ ﺇﻝﻰ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻝﻨﻅﺭ ﻓﻲ ﺘﺭﻜﻴﺒﺔ ﺍﻝﻘﻭﻯ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﺔ‪:‬‬

‫ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﺒﻘﺎﺀ ﺒﺤﺠﻡ ﺃﺼﻐﺭ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻴﻜﻠﺔ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﻨﻌﺎﺵ ﺘﺭﻜﻴﺒﺔ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬
‫ﻴﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺘﺴﻤﻴﺎﺕ ﺘﻭﺤﻲ ﺒﺎﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﻷﻴﺩﻱ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺍﻻﻋﺘﺭﺍﻑ ﺒﺩﻭﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺇﻋﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻝﺤﻴﻭﻴﺔ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ‪،‬ﻝﺫﻝﻙ ﻴﻜﻭﻥ ﺭﺩ ﻓﻌل ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻝﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺃﻜﺜﺭ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺘﻭﺤﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺘﺴﻤﻴﺎﺕ ﻜﺫﻝﻙ ﺇﻝﻰ ﺭﻏﺒﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻝﻨﻅﺭ ﻓﻲ ﺘﺭﻜﻴﺒﺔ ﺍﻝﻘﻭﻯ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﺔ ) ﻤﻥ ﺤﻴﺙ‬
‫ﺍﻝﺴﻥ ‪ ،‬ﺍﻝﺠﻨﺱ ‪ ،‬ﺍﻝﺘﻌﻠﻴﻡ ‪ ،‬ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻭ ﺍﻝﺼﺤﺔ (‬
‫ﻭ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﻘﺎﻭﻤﺔ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻝﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺘﺴﻤﻴﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺃﺩﻨﻰ ﺤﺩ ﻝﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺙ – ﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ ﺘﻭﺤﻲ ﺇﻝﻰ ﺍﻹﺒﻘﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺍﻝﺤﺎﻝﻴﺔ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪:‬‬
‫ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ‪:‬‬
 ‫‪-‬ﺘﻘﻠﻴل ﺍﻝﺘﻌﻴﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻀﻡ ﻭ ﺘﻤﺭﻜﺯ ﺍﻝﻌﻤل‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﻘﺎﻭﻝﺔ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬

‫ﻴﻼﺤﻅ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺘﺴﻤﻴﺎﺕ ﺃﻨﻬﺎ ﻻ ﺘﺜﻴﺭ ﺍﻝﻤﺸﺎﻋﺭ ﻏﻴﺭ ﺍﻝﻤﺭﻏﻭﺏ ﻓﻴﻬﺎ ﻝﺩﻯ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭ ﺇﻨﻤﺎ ﺘﺜﻴﺭ ﻓﻴﻬﻡ‬
‫ﻤﺸﺎﻋﺭ ﺍﻝﻭﻻﺀ ﻭ ﺍﻻﻨﺘﻤﺎﺀ ﺨﺎﺼﺔ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﻨﻴﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻓﻲ ﻋﺩﻡ ﻀﻡ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺠﺩﺩ ﻝﻬﺎ ﻤﻊ‬
‫ﺍﻹﺒﻘﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻝﺤﺎﻝﻴﻴﻥ ‪ ،‬ﻭ ﻝﻜﻥ ﻴﺘﻡ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻋﻠﻴﻬﻡ ﺒﺸﻜل ﻴﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺃﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻜل ‪ ،‬ﻫﺫﺍ ﺒﺩﻭﺭﻩ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺨﻠﻕ ﻤﺸﺎﻋﺭ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻝﺩﻯ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﻨﺠﺎﺡ ﺨﻁﻁ‬
‫ﻭ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺍﻝﻘﻭﻯ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﺔ‪.‬‬
‫ﻴﺴﺘﻠﺯﻡ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﻤﺨﺯﻭﻥ ﺍﻝﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﺤﺎﻝﻲ ﻷﻗﺼﻰ ﺩﺭﺠﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺇﻋﺎﺩﺓ‬
‫ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻋﺒﺊ ﺍﻝﻌﻤل ‪ ،‬ﺃﻱ ﻀﻡ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻤﻬﺎﻡ ﺇﻝﻰ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭ ﺇﺩﻤﺎﺝ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ﻓﻲ ﺒﻌﻀﻬﺎ‬
‫ﺍﻝﺒﻌﺽ ‪ ،‬ﻭﺭﺒﻤﺎ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺍﻷﻤﺭ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻴﻜﻠﺔ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ‪.‬‬

‫ﺭﺒﻤﺎ ﺘﻔﻜﺭ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﺫﻝﻙ ﻓﻲ ﺸﺭﺍﺀ ﺍﻝﺨﺩﻤﺔ ﻤﻥ ﺠﻬﺎﺕ ﻤﺨﺘﺼﺔ ﻭ ﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻁﻠﻕ ﻋﻠﻴﻪ ﻤﻘﺎﻭﻝﺔ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺤﻴﺙ‬
‫ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺈﺴﻨﺎﺩ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻤﻬﺎﻡ ﻏﻴﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺇﻝﻰ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻝﺫﻝﻙ ‪ ،‬ﺤﺘﻰ ﺘﺘﻤﻜﻥ‬
‫ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﻨﺸﺎﻁﻬﺎ ﺍﻝﺭﺌﻴﺴﻲ ‪ ،‬ﻭ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﺃﻋﻤﺎل ﻏﻴﺭ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﻝﻬﺎ ﻤﻊ ﺍﻝﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﻤﺅﺠﺭﺓ ﻭ ﺍﻝﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻷﻋﻤﺎل‪.‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﺃﺜﺒﺘﺕ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺃﻥ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻝﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ ﺘﻜﻠﻑ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ % ٦٠‬ﻤﻥ ﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺘﻌﻤل‬
‫ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻗﻴﻤﺔ ﻤﻀﺎﻓﺔ ﺏ ‪ % ١٠‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻫﻨﺎﻙ ﺃﻋﻤﺎل ﻫﺎﻤﺔ ﻭ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﻜﻠﻔﺘﻬﺎ ‪ % ٦٠‬ﻭﺘﻀﻴﻑ ﻗﻴﻤﺔ‬
‫ﻤﻀﺎﻓﺔ ﺏ ‪ ، % ٦٠‬ﻭ ﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻋﻨﺩ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺤﺠﻡ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﺒﺎﺨﺘﻼﻑ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪،‬‬
‫ﻓﻤﺜﻼ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻝﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﻤﻴﻜﻨﺘﻬﺎ ﻭ ﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻝﺘﺨﻠﺹ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭ‬
‫ﻫﻨﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﻜﺒﻴﺭﺍ ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻝﺠﻭﻫﺭﻴﺔ ﻓﺘﻜﻭﻥ ﻤﺤﻭﺭ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﻭ ﺍﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺩﺭﻴﺏ‬
‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺘﺩﺭﻴﺒﺎ ﺘﺤﻭﻴﻠﻴﺎ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺠﺎﻻﺕ ‪ ،‬ﻭﻝﻥ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺠﻭﻫﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ‪.‬‬
‫ﻝﻜﻥ ﻤﺎ ﻴﻼﺤﻅ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ‪ ،‬ﺭﻏﻡ ﺃﻨﻬﺎ ﻻ ﺘﺸﻴﺭ ﺇﻝﻰ ﺭﻏﺒﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‬
‫‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻨﻪ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻀﻡ ﻭ ﺘﻤﺭﻜﺯ ﺍﻝﻌﻤل ‪ ،‬ﺴﻴﺘﻡ ﺘﺴﺭﻴﺢ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻴﻜﻠﺔ ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭﺩﻤﺞ‬
‫ﺒﻌﻀﻬﺎ ﻭﺇﻝﻐﺎﺀ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻭﺤﺩﺍﺕ ﻜﺫﻝﻙ ﻝﻤﺎ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺴﺘﻌﻴﻥ ﺒﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺃﺨﺭﻯ ﻷﺩﺍﺀ ﺃﻋﻤﺎل ﻏﻴﺭ‬
‫ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺒﺫﻝﻙ ﺘﻨﻬﻲ ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻝﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﻓﻴﻬﺎ ‪ ،‬ﻭ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﻜﺎﻨﻭﺍ ﻴﻘﻭﻤﻭﻥ ﺒﺘﻠﻙ ﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻭ ﻋﻠﻴﻪ ﻓﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﺤﺘﻰ ﺘﻨﺠﺢ ﺴﻴﺎﺴﺘﻬﺎ ‪ ،‬ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺃﻥ ﺘﺨﺘﺎﺭ ﺍﻝﻤﺼﻁﻠﺢ ﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺏ ‪ ،‬ﻷﻥ ﺍﻝﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ‬
‫ﺍﻝﺴﺎﺒﻘﺔ ﺍﻝﺫﻜﺭ ﺘﺩل ﻜﻠﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻝﺘﺨﻠﻲ ﻋﻥ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻝﻬﺩﻑ‬
‫ﺍﻝﻤﺭﺍﺩ ﻤﻥ ﺫﻝﻙ ‪ ،‬ﻭ ﻴﺘﻭﻗﻑ ﺫﻝﻙ ﺨﺼﻭﺼﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻝﺴﺎﺌﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﻝﺫﻝﻙ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﻤﻘﺎﻭﻤﺔ‬
‫ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ‪ ،‬ﻴﺨﺘﻠﻑ ﺒﺎﺨﺘﻼﻑ ﺍﻝﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺍﻨﺘﻬﺠﺘﻬﺎ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻝﺫﻝﻙ‪.‬‬

‫ﺍﻝﻤﺒﺤﺙ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻭ ﺃﺸﻜﺎل ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬

‫ﺘﻠﺠﺄ ﺍﻝﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺇﻝﻰ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ‪ ،‬ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﻝﻠﺒﻘﺎﺀ ﻭ ﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ‪ ،‬ﻓﻲ‬
‫ﻋﺎﻝﻡ ﺴﻤﺘﻪ ﺍﻝﺒﺎﺭﺯﺓ ﺍﻝﺘﻐﻴﺭ ﺍﻝﺴﺭﻴﻊ ‪ ،‬ﻭ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻝﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻘﻑ ﻭﺭﺍﺀ ﺍﻨﺘﻬﺎﺝ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻝﻬﺫﻩ‬
‫ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺃﻭ ﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ‪ ،‬ﻝﻤﺎ ﺘﻜﺘﺴﻴﻪ ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻜﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ‪ ،‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ‪.‬‬
‫ﺘﺘﺨﺫ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺍﻝﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﺸﻜﺎل ‪ ،‬ﻜﺎﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﺩﺍﺌﻡ ﺃﻭ ﺍﻝﻤﺅﻗﺕ ‪ ،‬ﺍﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﻝﻠﻌﻤﺎﻝﺔ ﻜﻜل‬
‫ﺃﻭ ﻝﺠﺯﺀ ﻤﻨﻬﺎ ‪ ،‬ﺍﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﺒﺴﺒﺏ ﺃﺤﺩﺍﺙ ﻓﻌﻠﻴﺔ ﺃﻭ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺴﺄﺘﻁﺭﻕ ﺇﻝﻴﻪ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﺒﺤﺙ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺃﺴﺒﺎﺏ ﻭ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬
‫ﺘﻌﺎﻨﻲ ﺍﻝﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺴﻭﺍﺀ ﻓﻲ ﺍﻝﺩﻭل ﺍﻝﻤﺘﻘﺩﻤﺔ ﺃﻭ ﺍﻝﻤﺘﺨﻠﻔﺔ ﻤﻥ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺍﻝﺯﺍﺌﺩﺓ‬
‫ﻭﻨﻘﻭل ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺍﻝﺯﺍﺌﺩﺓ ﻝﺘﺩﺨل ﺍﻝﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ‪ ،‬ﺍﻝﺘﻲ ﺍﺴﺘﻭﺠﺒﺕ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻝﺘﺨﻠﺹ ﻤﻨﻬﺎ ‪ ،‬ﻝﻤﺎ ﻝﺫﻝﻙ ﻤﻥ‬
‫ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻅل ﺒﻴﺌﺔ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺘﻨﺸﻁ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺘﺘﻠﺨﺹ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﻭ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺩﻓﻊ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻝﺫﻝﻙ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬

‫ﺍﻝﻔﺭﻉ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ) ﻨﺸﺄﺓ ﺍﻝﺤﺎﺠﺔ ﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ (‪.‬‬
‫ﺘﺘﻌﺩﺩ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺠﻌل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻠﺠﺄ ﺇﻝﻰ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺇﻝﻰ‬
‫ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻭ ﺃﺨﺭﻯ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺘﺘﻔﺎﻋل ﻤﻊ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﺍﻝﺒﻌﺽ ﻭ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻝﻨﻅﺭ ﻷﻱ ﻤﻨﻬﺎ‬
‫ﺒﻤﻌﺯل ﻋﻥ ﺍﻵﺨﺭ‪.‬‬
‫ﺃ – ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺴﺭﻋﺔ ﺍﻝﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻝﺠﺎﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺤﻴﻁ ﻜﺎﻝﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻴﺎ ﻭ ﺘﺄﺜﻴﺭﺍﺘﻬﺎ ‪ ،‬ﺤﺩﺓ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻝﻤﺤﻠﻴﺔ ﻭ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ‪،‬‬
‫ﺨﺼﻭﺼﺎ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻨﺎﻁﻕ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﻝﺠﺩﻴﺩﺓ ‪ ،‬ﺩﻭﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻝﺴﺭﻴﻌﺔ ‪ ،‬ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺤﻭل ﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻝﺠﺩﻴﺩﺓ ‪،‬‬
‫ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ‪...‬ﺍﻝﺦ ‪ ،‬ﻭ ﻴﻤﻜﻥ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻜل ﻭﺍﺤﺩ ﻤﻨﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺤﺩﻯ‪:41‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻝﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻴﺔ ‪ :‬ﻓﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻝﺤﺎﺴﺏ ﺍﻵﻝﻲ ‪ ،‬ﺸﺒﻜﺎﺕ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ‪ ،‬ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻝﺤﺎﺴﺒﺎﺕ ﺍﻝﺠﺩﻴﺩﺓ ﺍﻝﺘﻲ‬
‫ﺘﺴﻤﺢ ﺒﺈﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﻫﺎﺌﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﺴﻌﺔ ﻭ ﺍﻝﺫﺍﻜﺭﺓ ﻭ ﺍﻝﺴﺭﻋﺔ ﻜﻠﻬﺎ ﻋﻭﺍﻤل ﺴﺎﻋﺩﺕ ﻓﻲ ﺘﺄﻜﻴﺩ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻝﺒﻁﺎﻝﺔ‬
‫ﺍﻝﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋﻥ ﺍﻝﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻴﺎ ‪ ،‬ﻓﻤﻥ ﺍﻝﻤﺘﻭﻗﻊ ﺃﻥ ﺘﺤل ﺍﻝﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻴﺎ ﺍﻝﺠﺩﻴﺩﺓ ﻤﺤل ‪ % ٧٠‬ﻤﻥ ﺍﻝﻘﻭﻯ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻝﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﻓﻲ ﺃﻋﻤﺎل ﻴﺩﻭﻴﺔ ﺃﻭ ﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ ﻻ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﻤﺤﺘﻭﻯ ﺫﻫﻨﻴﺎ ﺃﻭ ﻤﻌﺭﻓﻴﺎ‪.‬‬
‫‪42‬‬
‫ﻀﻑ ﺇﻝﻰ ﻫﺫﺍ ﺨﺼﻭﺼﺎ ﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻴﺎ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺨﻔﻀﺕ ﻤﻥ ﺍﻝﺩﻭﺭ ﺍﻝﺫﻱ ﻜﺎﻥ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻪ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻝﻭﺴﻁﻰ ﻓﻲ ﻨﻘل ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺇﻝﻰ ﺃﻋﻠﻰ ﺃﻭ ﺇﻝﻰ ﺃﺴﻔل‪.‬‬
‫ﻓﻬﺫﻩ ﺍﻝﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻴﺎﺕ ﻜﺎﻥ ﻝﻬﺎ ﺩﻭﺭ ﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﺘﻘﻠﻴل ﺍﻝﻭﻗﺕ ﺍﻝﻼﺯﻡ ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻝﻪ ﺃﺜﺭﺍ ﻜﺒﻴﺭﺍ ﻓﻲ‬
‫‪43‬‬‫ﺘﻘﻠﻴﺹ ﺃﻋﺩﺍﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻝﻼﺯﻤﻴﻥ ﻷﺩﺍﺀ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻝﻠﺘﺨﻠﺹ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺍﻝﺯﺍﺌﺩﺓ ﻝﺯﻴﺎﺩﺓ ﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﻀﻐﻭﻁ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ‪ ،44‬ﺫﻝﻙ‬
‫ﺒﺴﺒﺏ ﺩﺨﻭل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﺩﻭﻝﻴﺔ ﻭ ﺍﻝﺸﺭﻜﺎﺕ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﺍﻝﺠﻨﺴﻴﺎﺕ ﻝﻸﺴﻭﺍﻕ ﺍﻝﻤﺤﻠﻴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻤﺎ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﻪ ﻤﻥ‬
‫ﻗﻭﻯ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﺎ ﺘﺘﻤﺘﻊ ﺒﻪ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺸﺭﻜﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﻓﻲ ﻫﻴﻜل ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺍﻝﻨﺴﺒﻲ ﻤﻤﺎ ﻴﻌﻁﻴﻬﺎ‬
‫ﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺘﻨﻌﻜﺱ ﻋﻠﻰ ﺴﻌﺭ ﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻭ ﻤﻥ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﻨﺠﺩ ﺃﻴﻀﺎ‪:45‬‬
‫‪ -‬ﺤﺭﻴﺔ ﺍﻝﺘﺠﺎﺭﺓ ﻭ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﺘﻔﺎﻗﻴﺔ ﺍﻝﺠﺎﺕ ﻭ ﺤﺭﻴﺔ ﺤﺭﻜﺔ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﻋﻤﺎﻝﺔ ﻤﺎﻫﺭﺓ ﻓﻲ‬
‫ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺩﻭل ﺍﻝﻌﺎﻝﻡ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﺍﻷﻜﻔﺎﺀ ﻭ ﺫﻝﻙ ﺒﺴﺒﺏ ﻤﺎ ﻴﺘﻤﺘﻊ ﺒﻪ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻭﻥ ﻤﻥ ﺘﻘﺩﻡ‬
‫ﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻲ ‪ ،‬ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻭﻓﻭﺭﺍﺕ ﺴﻭﺍﺀ ﻓﻲ ﺍﻝﺘﻘﻨﻴﺔ ﺍﻝﻌﺎﻝﻴﺔ ﻝﻠﻤﻌﺩﺍﺕ ‪ ،‬ﻤﻥ ﺤﺴﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻫﻴﻜل ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‬
‫ﺒﻬﺎ‬
‫ﻤﻤﺎ ﻴﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺭﺸﻴﺩ ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﻫﻴﻜل ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻭ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻝﻘﻴﻤﺔ ﺍﻝﻤﻀﺎﻓﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺘﻜﻠﻔﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻨﻜﻤﺎﺵ ﺤﺠﻡ ﺍﻝﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻷﻥ ﺤﺠﻡ ﺍﻝﺴﻭﻕ ﺨﺎﺹ ﺒﻜل ﺍﻝﻤﻨﺘﺠﻴﻥ ﻭ ﺫﻝﻙ ﺒﺴﺒﺏ ﺘﻌﺩﺩ ﺍﻝﻤﻨﺘﺠﻴﻥ ﻭﺍﻝﻤﺯﺍﻴﺎ‬
‫ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻘﺩﻤﻬﺎ ﻜل ﻤﻨﻬﻡ‪ ،‬ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺴﺒﺏ ﻻ ﻴﻌﻜﺱ ﺃﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻫﻲ ﺍﻝﺴﺒﺏ ﻓﻲ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻝﻜﻥ‬
‫ﻴﻌﻜﺱ ﺴﻭﺀ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻝﻌﺩﻡ ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻝﺘﻐﻴﺭ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﻜﺴﺎﺩ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺍﻝﻌﺎﻝﻤﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻐﻴﺭ ﺍﻝﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ) ﻜﺈﻝﻐﺎﺀ ﺍﺤﺘﻜﺎﺭ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻹﻨﺘﺎﺝ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﺴﻠﻊ ( ﻭ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﺇﻝﻰ‬
‫ﺁﻝﻴﺎﺕ ﺍﻝﺴﻭﻕ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻐﻴﺭ ﺍﻝﺨﺎﻤﺎﺕ ﻭ ﺍﻤﺘﻨﺎﻉ ﺍﻝﻤﻭﺭﺩﻴﻥ ﻋﻥ ﺇﻤﺩﺍﺩ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻐﻴﺭ ﻫﻴﻜل ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﻜﺎﺭﺘﻔﺎﻉ ﺴﻌﺭ ﺍﻝﻔﺎﺌﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻘﺭﻭﺽ ﻭ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﺜﺎﺒﺘﺔ‬
‫ﻜﻨﺘﻴﺠﺔ ﻝﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﻓﻤﺜﻼ ﻗﺩ ﺘﺅﺩﻱ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻝﻀﻐﻭﻁ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﺴﺠﺎﺌﺭ ﺇﻝﻰ ﺤﺎﺠﺘﻬﺎ ﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻜﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻝﺒﻴﺌﺔ ﻤﺜﻼ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﺨﻭﺼﺼﺔ ﻭ ﺍﺯﺩﻴﺎﺩ ﺩﻭﺭ ﺍﻝﻘﻁﺎﻉ ﺍﻝﺨﺎﺹ ﻓﻲ ﺍﻝﻨﺸﺎﻁ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻭ ﺩﺨﻭل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻡ‬
‫ﺨﻭﺼﺼﺘﻬﺎ ﻤﻊ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺃﺨﺭﻯ ﺘﺴﺘﺩﻋﻲ ﺘﺭﺸﻴﺩ ﺍﻹﻨﻔﺎﻕ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻗﺩ ﻴﻨﺠﻡ‬
‫ﻋﻥ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﻤﺨﻭﺼﺼﺔ ﺍﻝﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺤﺠﻡ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ‪ ،‬ﺍﻝﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻭ ﺍﻷﻭﻀﺎﻉ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‬
‫ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺸﻜل ﻴﺴﺘﺩﻋﻲ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺤﺠﻡ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬
‫‪46‬‬
‫ﻝﻴﺱ ﺒﺎﻝﻀﺭﻭﺭﺓ ﺃﻥ ﺘﻠﺠﺄ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻝﺘﺒﻨﻲ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﺘﻬﺩﻴﺩ ﺃﻭ ﺃﺯﻤﺔ ﻤﺎﻝﻴﺔ‬
‫ﺘﻭﺍﺠﻬﻬﺎ ‪ ،‬ﺒل ﻗﺩ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ‪ ،‬ﻜﺄﺤﺩ ﻤﺩﺍﺨل ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺭ ﻝﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﻬﺎ‬
‫ﺃﻭ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻝﻠﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻝﺴﻭﻕ ﻭ ﺍﻝﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﻤﺭﻜﺯ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ‪ ،‬ﻭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺯﺍﻴﺎ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫‪47‬‬‫ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﺘﻜﻠﻔﺔ ﺃﻭ ﻗﺩ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻝﻠﺘﻁﻭﺭ ﺍﻝﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻲ‪.‬‬
‫ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﺏ‪-‬‬
‫ﻝﺠﺄﺕ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺎﻀﻲ ﺇﻝﻰ ﺘﻜﺩﻴﺱ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ‪ ،‬ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻝﻭﺴﻁﻰ ﺃﻭ‬
‫ﺇﻝﻰ ﺘﻌﻴﻴﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺩﻭﻥ ﺤﺎﺠﺔ ﻓﻌﻠﻴﺔ ﻝﻭﺠﻭﺩﻫﻡ ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﺃﺩﻯ ﻝﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﻭ ﻝﻜﻥ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻔﺎﻗﻤﺕ ﺍﻝﻤﺸﺎﻜل‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭ ﺍﺭﺘﻔﻊ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺘﻀﺨﻡ ﻓﻲ ﺍﻷﺴﻌﺎﺭ ﻏﻴﺭﺕ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﻥ ﺴﻴﺎﺴﺎﺘﻬﺎ ﺒﺎﻝﺘﺨﻠﺹ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻝﺯﻴﺎﺩﺍﺕ‪.‬‬
‫‪48‬‬

‫ﻭ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻜﺫﻝﻙ ﻨﺠﺩ‪:49‬‬

‫‪ -‬ﺘﺒﻨﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﻜﻔﺭﺼﺔ ﻝﻠﺘﺨﻠﺹ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺫﻭﻱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻝﻀﻌﻴﻑ ‪،‬‬
‫ﺨﺼﻭﺼﺎ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﻻ ﻴﺘﻤﺘﻌﻭﻥ ﺒﺎﻝﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﻼﺯﻤﺔ ﻝﻠﺤﺎﻕ ﺒﺎﻝﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻴﺎ ﺍﻝﺤﺩﻴﺜﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ‪ ،‬ﻜﺈﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﻌﻭﻴﻀﻴﺔ ﻝﺒﻌﺽ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ‬
‫ﻭﻗﻌﺕ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻠﻴﺎ ﻭ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺩﻓﻊ ﺜﻤﻨﻬﺎ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﺘﻡ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻨﻬﻡ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﺘﺨﻠﺹ ﻤﻥ ﺍﻻﺯﺩﻭﺍﺠﻴﺔ ﻭ ﺍﻝﺘﻜﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺒﺎﻝﺘﺨﻠﺹ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻭﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ‬
‫ﺍﻝﻤﺯﺩﻭﺠﺔ‪ ،‬ﻭ ﻤﻥ ﺜﻡ ﺘﺴﻬﻴل ﺍﻝﻤﺴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﺘﻐﻴﺭ ﻓﻲ ﻫﻴﻜﻠﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻻﻨﺩﻤﺎﺝ – ﺍﻝﺸﺭﺍﺀ )‪،(FUSION- AQUISITION‬‬
‫‪50‬‬‫ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻝﻬﻴﻜﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻝﻌﺩﻡ ﻗﺩﺭﺘﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﻴﻌﺎﺏ ﺍﻝﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻝﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻴﺔ ﻭ ﺍﻝﺘﻌﺎﻤل‬
‫ﻤﻌﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻌﺩﻴل ﺍﻝﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭ ﺍﻝﻠﻭﺍﺌﺢ ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻋﺩﻡ ﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﻴﻌﺎﺏ ﺍﻝﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻝﺒﻴﺌﻴﺔ ﺍﻝﺠﺩﻴﺩﺓ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻀﺨﻡ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻷﺠﻭﺭ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻷﺨﺭﻯ ‪ ،‬ﻭ ﻋﺩﻡ ﻤﻼﺤﻘﺔ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ ﻝﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺴﻌﻲ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻝﺯﻴﺎﺩﺓ ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﺴﻌﻴﺎ ﻭﺭﺍﺀ ﺍﻝﻨﻔﻭﺫ ﺩﻭﻥ ﺍﻝﻨﻅﺭ ﺇﻝﻰ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﻨﻬﺎﺀ ﺍﻝﻌﻤﺭ ﺍﻻﻓﺘﺭﺍﻀﻲ ﻝﻶﻻﺕ ﻭ ﺘﺩﻤﻴﺭﻫﺎ‪.‬‬
‫ﻀﻑ ﺇﻝﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺘﻨﻭﻴﻊ ﺒﺎﻝﺩﺨﻭل ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺃﻋﻤﺎل ﻻ ﺘﻤﻠﻙ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺨﺒﺭﺓ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺘﻬﺎ ﻭ ﺍﻝﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻴﻬﺎ‬
‫‪51‬‬‫‪ ،‬ﻀﻌﻑ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭ ﺍﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ﻭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭ ﻋﻭﺩﺓ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺨﻭﺼﺼﺔ ﻤﺭﺓ ﺃﺨﺭﻯ ‪ ،‬ﻓﻠﻘﺩ ﻜﺎﻨﺕ ﻜﺫﻝﻙ ﻭﺭﺍﺀ ﺍﻝﺴﺒﺏ ﻓﻲ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺨﻼل ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻝﻬﻴﺎﻜل ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻤﺜﻼ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﻤﺨﻭﺼﺼﺔ ﺤﺩﻴﺜﺎ ﺘﺤﻭﻱ ﻋﻤﺎﻝﺔ‬
‫ﺫﺍﺕ ﻤﻬﺎﺭﺓ ﻭ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ﺘﺴﺘﺩﻋﻲ ﺇﺤﻼﻝﻬﺎ ﺒﻌﻤﺎﻝﺔ ﺃﻤﻬﺭ ﻭﺃﻜﺜﺭ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺇﺤﻼﻝﻬﺎ ﺒﺎﻵﻻﺕ ﺍﻝﺤﺩﻴﺜﺔ‬
‫‪ ،‬ﻨﺎﻫﻴﻙ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﻤﺨﻭﺼﺼﺔ ﺤﺩﻴﺜﺎ ﺘﺤﻭﻱ ﻋﻤﺎﻝﺔ ﻤﺴﻨﺔ ﺘﻠﻘﻲ ﺃﻋﺒﺎﺀ ﻜﺜﻴﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ‬
‫‪52‬‬‫ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭ ﻴﻔﻀل ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭ ﻗﺩ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ‪ ،‬ﻝﻜﻥ ﺍﻝﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻝﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ ‪ ،‬ﻫﻲ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ‪ ،‬ﻓﻠﻘﺩ ﺒﺎﺕ ﺫﻝﻙ ﺃﻤﺭﺍ‬
‫ﻀﺭﻭﺭﻴﺎ ﻝﻤﺎ ﺘﻜﺘﺴﻴﻪ ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﺫﻝﻙ ﻤﺎ ﺴﺄﺘﻁﺭﻕ ﺇﻝﻴﻪ ﻓﻲ ﺍﻝﻔﺭﻉ ﺍﻝﻤﻭﺍﻝﻲ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻔﺭﻉ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻴﻤﻜﻥ‬ ‫ﺃﺼﺒﺢ ﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﻓﻲ ﺒﻴﺌﺔ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ‪،‬‬
‫ﺤﺼﺭ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪: 53‬‬
‫ﺃ‪-‬ﺍﻝﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﻋﻠﻰ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺍﻝﺴﻠﻌﺔ‪:‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻗﺩ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻐﺎﻴﺔ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻝﻴﻬﺎ ‪ ،‬ﻭ ﺇﻝﻰ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺘﻜﻠﻔﺔ‬
‫ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺍﻝﺴﻠﻌﺔ ﻭ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻝﺨﺩﻤﺔ ‪ ،‬ﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻝﺭﺒﺢ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺨﻔﻴﺽ ﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺅﺩﻯ ﻝﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺴﺭﻋﺔ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻝﻠﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻝﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻴﺔ ﺍﻝﻤﺘﻼﺤﻘﺔ ﻭ ﺍﺴﺘﻴﻌﺎﺒﻬﺎ ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻝﻰ ﺍﻹﻗﻼل ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺸﻜﻼﺕ‬
‫‪54‬‬‫ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺤﺠﻡ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺍﻝﻜﺒﻴﺭ‪.‬‬
‫‪55‬‬‫ﻀﻑ ﺇﻝﻰ ﻫﺫﺍ ‪:‬‬
‫ﺏ ‪-‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻝﻠﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ‪:‬‬
‫ﻓﻘﺩ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻋﻠﻰ ﺠﻌل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﻗﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻭ ﺍﻝﺘﺄﻗﻠﻡ ﻤﻊ ﺍﻝﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‪،‬‬
‫ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻨﺕ ﻓﻲ ﺍﻝﺒﻴﺌﺔ ﺍﻝﻤﺤﻴﻁﺔ ﺃﻭ ﻓﻲ ﺃﺫﻭﺍﻕ ﺍﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ ﺃﻭ ﻓﻲ ﺍﻝﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻴﺎ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺒﻤﺭﻭﻨﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﻋﺩﺩ ﻋﻤﺎﻝﻬﺎ ﺍﻝﺩﺍﺌﻤﻴﻥ ﻗﻠﻴل‪ ،‬ﻭ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺍﻝﻤﺅﻗﺘﺔ‪.‬‬
‫ﺕ‪ -‬ﺘﺭﻜﻴﺯ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻝﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻭ ﻫﺫﺍ ﺒﺭﻓﻊ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﺍﻹﻗﻼل ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ‪.‬‬
‫ﺙ‪ -‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻝﻘﺩﺭﺓ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﺭﻜﺯﻫﺎ ﺍﻝﻤﺎﻝﻲ ‪:‬‬
‫ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﻤﺭﻜﺯ ﺍﻝﻤﺎﻝﻲ ﻓﻘﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﺫﻝﻙ ﺼﺤﻴﺤﺎ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺩﻯ ﺍﻝﻘﺼﻴﺭ ﺤﻴﺙ ﻴﺭﺘﻔﻊ ﺴﻌﺭ ﺃﺴﻬﻡ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﺘﻲ‬
‫ﻗﺎﻤﺕ ﺒﺎﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﻓﻲ ﺍﻝﺴﻭﻕ ﺍﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺃﺜﺒﺘﺘﻪ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ‪ ،‬ﻓﻤﺜﻼ ﺒﻤﺠﺭﺩ ﺇﻋﻼﻥ ﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫)‪ (IBM‬ﻋﻥ ﻓﺼل ‪ ٦٠٠٠٠‬ﻋﺎﻤل ﺃﺩﻯ ﺇﻝﻰ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﻓﻲ ﺴﻌﺭ ﺍﻷﺴﻬﻡ ﺒﻤﻌﺩل ‪ ، ٧.٧‬ﻭ ﻝﺩﻯ ‪MC‬‬
‫)‪ (DONNEL DOUGLAS‬ﺃﺩﻯ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻥ ‪ ٨٧٠٠‬ﻋﺎﻤل ﺇﻝﻰ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺏ ‪ % ٧.٩‬ﻓﻲ ﺴﻌﺭ‬
‫ﺃﺴﻬﻤﻬﺎ ‪ ،‬ﻝﺫﺍ ﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﻴﺸﺠﻊ ﺍﻝﻤﺴﺎﻫﻤﻭﻥ ﺍﻝﻘﻴﺎﻡ ﺒﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ‪ ،‬ﻝﻜﻥ ﺍﻻﺭﺘﻔﺎﻉ ﺍﻝﺫﻱ ﺤﺩﺙ ﻓﻲ ﺍﻝﺤﺎﻝﺘﺎﻥ‬
‫ﻜﺎﻥ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺩﻯ ﺍﻝﻘﺼﻴﺭ ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﻘﺩﺭﺓ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻬﺫﺍ ﻴﺘﻭﻗﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﻨﺠﺎﻋﺔ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻝﺭﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻤﺴﻁﺭﺓ ‪ ،‬ﻭ ﺍﻷﺴﺎﻝﻴﺏ ﺍﻝﻤﻌﺘﻤﺩﺓ ﻭ ﺁﺜﺎﺭﻫﺎ‬
‫ﻭ ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﻤﺘﻭﺨﺎﺓ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ‪ ،‬ﺇﺫ ﺃﻥ ﺴﻭﺀ ﺍﻝﺘﺨﻁﻴﻁ ﻝﻠﻌﻤﻠﻴﺔ ﺃﻭ ﺴﻭﺀ ﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ ﻗﺩ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻋﻜﺴﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺭﺒﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﺍﻹﻀﺭﺍﺭ ﺒﺎﻝﻘﺩﺭﺓ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﻓﻤﺜﻼ ﺇﺫﺍ ﺘﻡ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻥ ﻋﻤﺎﻝﺔ ﻤﺎﻫﺭﺓ ‪ ،‬ﻗﺩ‬
‫ﻴﺅﺜﺭ ﺫﻝﻙ ﻋﻠﻰ ﺠﻭﺩﺓ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻓﻲ ﺤﺎﻝﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﺇﺫﺍ ﺘﻡ ﻓﺼل ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﺒﺎﺌﻌﻴﻥ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﺘﺭﺒﻁﻬﻡ‬
‫ﺼﻠﺔ ﺼﻌﺒﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﻓﻬﺫﺍ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﻓﻘﺩﺍﻥ ﺃﻭﻝﺌﻙ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﻝﻌﺩﻡ ﺍﺭﺘﻴﺎﺤﻬﻡ ﻝﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻝﺠﺩﺩ‪.‬‬
‫‪-‬ﻭ ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﻜﺫﻝﻙ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺠﻭﺩﺓ ﺃﻋﻠﻰ ﺒﺎﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺍﻝﻘﺩﻴﻤﺔ ﻭ ﺇﺤﻼﻝﻬﺎ ﺒﺂﺨﺭﻴﻥ‬
‫ﺃﻜﻔﺎﺀ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻓﻲ ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻋﻤﺎﻝﺔ ﺃﻜﻔﺎﺀ ﻤﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﺘﺎﺡ ﺤﺎﻝﻴﺎ‪.‬‬
‫ﻭ ﻜﺨﻼﺼﺔ ﻝﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻓﺈﻥ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻜﻭﻥ ﻭﺭﺍﺀ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ‪ ،‬ﺭﻓﻊ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺘﻘﻠﻴل ﺍﻝﺨﺴﺎﺌﺭ‪ ،‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺇﻴﺭﺍﺩﺍﺘﻬﺎ‪ ،‬ﺭﻓﻊ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ‪ ،‬ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭ ﺍﻝﻌﻭﺩﺓ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺘﻭﺍﺯﻥ‬
‫ﻭﺍﻝﻨﻤﻭ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﺴﻭﻕ‪.‬‬
‫ﻨﻅﺭﺍ ﻝﻬﺫﻩ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻝﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭ ﺤﺘﻰ ﻓﻲ ﺍﻝﺩﻭل ﺍﻝﻤﺘﻘﺩﻤﺔ ﺍﻨﺘﻬﺠﺕ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺘﺨﻔﻴﺽ‬
‫ﺍﻝﻌﻤﺎل )ﻜﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ IBM‬ﺍﻝﺘﻲ ﺍﺴﺘﺒﻌﺩﺕ ﺇﺠﻤﺎﻝﻲ ‪ ٨٥٠٠٠‬ﻤﻭﻅﻑ ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺒﻠﻎ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺭﻗﻡ ‪ ٥٠٠٠٠‬ﻓﻲ‬
‫ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﻴﺭﺯ ﻭ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﻓﻲ ﻨﺸﺎﻁ ﺍﻝﺘﺠﺯﺌﺔ‪ ١٢٠٠٠ ،‬ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻭﺩﺍﻙ ﺍﻝﻤﻌﺭﻭﻓﺔ(‬
‫‪56‬‬

‫ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻝﻰ ﺃﻥ ﺤﻭﺍﻝﻲ ‪ ١٠٠٥‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻤﺭﻴﻜﻴﺔ ﺃﺠﺭﺕ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ ‪ ١٩٨٦‬ﻭ‪١٩٩١‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ‪ %٤٦‬ﺤﻘﻘﺕ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﻓﻲ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ‪ %٣٢ ،‬ﺯﺍﺩﺕ ﺃﺭﺒﺎﺤﻬﺎ ﻭ ‪ %٢٢‬ﻤﻨﻬﺎ‬
‫ﺯﺍﺩﺕ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺘﻬﺎ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﻻ ﺘﺅﺩﻱ ﺒﺎﻝﻀﺭﻭﺭﺓ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺭﻓﻊ ﻭ ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ‪ ،‬ﺃﻭ ﺇﻝﻰ‬
‫ﺘﺨﻔﻴﺽ‬
‫ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺍﻝﺴﻠﻌﺔ ﺃﻭ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻝﺨﺩﻤﺔ‪ ،‬ﺇﺫ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺤﺩﺙ ﺍﻝﻌﻜﺱ‪ ،‬ﻓﻤﺜﻼ ﻫﻨﺎﻙ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻗﺎﻤﺕ ﺒﻬﺎ ﺍﻝﺠﻤﻌﻴﺔ‬
‫ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ ﻝﻺﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﺴﻨﺔ ‪ ١٩٩٤‬ﻤﻊ ‪ ٧١٣‬ﻤﺩﻴﺭ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﻝﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﻤﺭﺕ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﻓﺼل ﻝﻠﻌﻤﺎل ﻤﺎ ﺒﻴﻥ ‪ ١٩٨٩‬ﻭ ‪ ،١٩٩٤‬ﺃﺜﺒﺘﺕ ﺃﻥ ‪ % ٥٠‬ﻤﻥ ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻴﺭﻭﻥ ﺃﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻗﺩ‬
‫ﺒﻘﻴﺕ ﻋﻠﻰ ﺤﺎﻝﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺍﻝﻔﺭﻕ ﺒﻴﻥ ﻤﺅﺴﺴﺘﻴﻥ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻭ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺍﻝﺘﺎﻝﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻝﺠﺩﻭل ) ‪ :( ٢ ،II‬ﺍﻝﻔﺭﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﻔﺎﺸﻠﺔ ﻭ ﺍﻝﻨﺎﺠﺤﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‬
‫ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ).‬ﺴﻨﺔ ﺍﻷﺴﺎﺱ ‪(١٩٨٨/ ١٩٨٧‬‬
‫‪٩٣/٩٢‬‬ ‫‪٩٢/٩١‬‬ ‫‪٩١/٩٠‬‬ ‫‪٩٠/٨٩‬‬ ‫‪٨٩/٨٨‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ‪٨٨/٨٧‬‬
‫‪٧٣‬‬ ‫‪٧٧‬‬ ‫‪٨١‬‬ ‫‪٨٥‬‬ ‫‪٨٧‬‬ ‫‪٩٢‬‬ ‫ﺍﻝﻔﺎﺸﻠﺔ‬ ‫ﻨﺴﺒﺔ‬
‫‪٩٢‬‬ ‫‪٩٥‬‬ ‫‪٩٨‬‬ ‫‪٩٨‬‬ ‫‪٩٧‬‬ ‫‪٩٦‬‬ ‫ﺍﻻﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻝﻨﺎﺠﺤﺔ‬
‫ﻓﻲ‬
‫ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‬
‫)‪(%‬‬
‫‪٢٠٥٦‬‬ ‫‪٣٢٩٢‬‬ ‫‪٣٠٠٧‬‬ ‫‪٣٣٧٢‬‬ ‫‪٢٧٩٥‬‬ ‫‪٢١٤٤‬‬ ‫ﺍﻝﻔﺎﺸﻠﺔ‬ ‫ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‬
‫‪٦٢٢٩‬‬ ‫‪٦٣٥٢‬‬ ‫‪٦٨٤٤‬‬ ‫‪٦٠٥١‬‬ ‫‪٥٩٧٨‬‬ ‫‪٥٢٨٢‬‬ ‫ﺍﻝﻌﻤل ﻤﻥ ﺍﻝﻨﺎﺠﺤﺔ‬
‫ﺍﻝﻘﻴﻤﺔ‬
‫ﺍﻝﻤﻀﺎﻓﺔ‬
‫‪0 ,562‬‬ ‫‪1,023‬‬ ‫‪1,075‬‬ ‫‪1,304‬‬ ‫‪1,230‬‬ ‫‪1,042‬‬ ‫ﺍﻝﻔﺎﺸﻠﺔ‬ ‫ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‬
‫‪1,600‬‬ ‫‪1,688‬‬ ‫‪1,907‬‬ ‫‪2,518‬‬ ‫‪1,925‬‬ ‫‪1,998‬‬
‫ﺍﻝﻨﺎﺠﺤﺔ‬ ‫ﻭﺤﺩﺓ‬
‫ﺍﻷﺠﺭﻤﻥ‬
‫ﺍﻝﻘﻴﻤﺔ‬
‫ﺍﻝﻤﻀﺎﻓﺔ‬
‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ ‪:‬ﻓﻠﺔ ﻏﻴﺩﺓ ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ ‪ ،‬ﺹ ‪.١٠٢‬‬
‫ﻭ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻔﺴﻴﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﺒﺄﻥ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻝﻡ ﻴﺘﻡ ﺇﺩﺍﺭﺘﻬﺎ ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﻔﺎﺸﻠﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻝﻡ ﺘﺤﻘﻕ ﺍﻝﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭ ﺍﻝﻔﻌﺎﻝﻴﺔ ﺍﻝﻤﻁﻠﻭﺒﺘﻴﻥ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﻨﺎﺠﺤﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻤﻁﻠﺏ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺃﺸﻜﺎل ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬
‫ﻴﺘﻭﻗﻑ ﻨﺠﺎﺡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺨﻁﻁ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻀﻌﻬﺎ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ‬
‫ﺘﺘﺒﻌﻬﺎ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺸﺄﻥ‪ ،‬ﻝﺫﺍ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻝﻘﺎﺌﻤﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﻭ ﺍﻝﻤﻨﻔﺫﻭﻥ ﻝﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺍﻴﺔ‬
‫ﻭﻭﻋﻲ ﻜﺎﻓﻴﻴﻥ ﻝﻨﺠﺎﺡ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻘﺎﺌﻤﻴﻥ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﺃﻥ ﻴﻀﻌﻭﺍ ﻓﻲ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺘﻬﻡ ﺍﻝﻐﺭﺽ ﺍﻝﺫﻱ ﺘﺘﻡ ﻤﻥ ﺃﺠﻠﻪ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ‪ ،‬ﻷﻥ ﺍﻝﻐﺭﺽ ﻤﻥ ﺍﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﺴﻭﻑ ﻴﺤﺩﺩ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺍﻝﺸﻜل ﺍﻝﺫﻱ ﺴﻭﻑ ﺘﺘﺨﺫﻩ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ‪ ،‬ﻭ ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻴﻤﻜﻨﻨﺎ ﺍﻝﺘﻤﻴﻴﺯ ﺒﻴﻥ ‪ ٣‬ﺃﺸﻜﺎل ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ‪ ،‬ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺸﻜﺎل ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﺩﺍﺌﻡ ﻭ ﺍﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻤﺅﻗﺕ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻜل ‪ ،‬ﺃﻭ ﻝﺠﺯﺀ ﻤﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﺒﺴﺒﺏ ﺃﺤﺩﺍﺙ ﻓﻌﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﺃﺤﺩﺍﺙ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪.‬‬
 ‫ﻭ ﺴﻭﻑ ﻨﺩﺭﺱ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﻜل ﺸﻜل ﻋﻠﻰ ﺤﺩﻯ ‪:‬‬
‫ﺍﻝﻔﺭﻉ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﺩﺍﺌﻡ ﻭ ﺍﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻤﺅﻗﺕ‪.‬‬
‫ﻴﺘﻡ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻐﺎﻝﺏ ﺒﺸﻜل ﺩﺍﺌﻡ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺘﺨﻔﻴﺽ ﺃﺼﻭﻝﻬﺎ ﺃﻭ ﺒﻴﻊ ﺍﻝﻨﺸﺎﻁ ﻜﻜل‪،‬‬
‫ﻷﻨﻪ ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﻀل ﺍﻝﺘﻭﻗﻑ ﻋﻥ ﺍﻝﻌﻤل ﺒﺩﻻ ﻤﻥ ﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﺘﺤﻤل ﺍﻝﺨﺴﺎﺭﺓ ‪ ،‬ﺃﻭ ﻝﺘﻘﺎﺩﻡ‬
‫ﺍﻝﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻴﺎ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺴﺘﺨﺩﻤﻬﺎ ﺒﺸﻜل ﻴﺼﻌﺏ ﻤﻌﻪ ﺘﺤﺩﻴﺜﻬﺎ ‪ ،‬ﺃﻭ ﻝﺘﻐﻴﻴﺭ ﻨﺸﺎﻁ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﻭ ﺍﻷﻤﺜﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺫﻝﻙ‬
‫ﻜﺜﻴﺭﺓ ﻤﺜل ﺘﺼﻔﻴﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﻌﻤﻼﻗﺔ )‪ ، (EASTERM AIRLINES‬ﻜﺫﻝﻙ ﻓﻲ ﺍﻝﺼﻴﻥ ﻭ ﺭﻭﺴﻴﺎ ﻤﺜﻼ‬
‫ﺘﺼﻔﻲ ﺁﻻﻑ ﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ ﺍﻝﻘﻁﺎﻉ ﺍﻝﻌﺎﻡ ﺴﻨﻭﻴﺎ ‪ ،‬ﻭ ﺫﻝﻙ ﺘﻤﺎﺸﻴﺎ ﻤﻊ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺩﻭل ﻨﺤﻭ ﺍﻝﺨﻭﺼﺼﺔ‬
‫‪57‬‬‫ﻭﺩﻤﺞ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺍﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻤﺅﻗﺕ ﻓﻴﺘﻡ ﺒﺴﺒﺏ ﺍﻝﺘﻐﻴﺭ ﺍﻝﻤﻭﺴﻤﻲ ﻝﻨﺸﺎﻁ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﺃﻭ ﻹﺤﺩﺍﺙ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻝﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻴﺎ‬
‫ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺴﺘﺨﺩﻤﻬﺎ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺘﻁﻭﺭ ﻴﺴﺘﻠﺯﻡ ﻭﻗﺘﺎ ﻁﻭﻴﻼ ‪ ،‬ﺃﻭ ﻹﻴﻘﺎﻑ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‬
‫ﺃﻭ ﺍﻝﺨﺩﻤﻴﺔ ﻝﺴﺒﺏ ﻤﺎ ‪ ،‬ﺃﻭ ﻝﻐﻴﺭﻩ ﻤﻥ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ‪.‬‬
‫ﻝﻜﻥ ﺒﻌﺩ ﺍﻨﺘﻬﺎﺀ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻝﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ‪ ،‬ﻴﻤﻜﻥ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺒﻌﺽ ﺃﻭ ﻜل ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻝﺨﺩﻤﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺭﺓ‬
‫‪58‬‬‫ﺃﺨﺭﻯ‪.‬‬
‫ﻝﻜﻥ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻝﻔﺘﺭﺓ ﻤﻌﻴﻨﺔ ‪ ،‬ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺤﺩﺩ ﺍﻝﻔﺌﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻨﻬﺎ ﺒﺸﻲﺀ ﻤﻥ ﺍﻝﺤﺭﺹ ﻭ ﺍﻝﺩﻗﺔ ‪ ،‬ﻷﻨﻪ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﺨﺼﺼﺎﺕ ﻨﺎﺩﺭﺓ ﻜﻠﻔﺕ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺒﺎﻝﻎ ﺒﺎﻫﻀﺔ‬
‫ﻝﺘﺩﺭﻴﺒﻬﺎ ‪ ،‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺘﺴﺭﺏ ﻤﻨﻬﺎ ﺇﺫﺍ ﺍﺴﺘﻐﻨﺕ ﻋﻨﻬﻡ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺴﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﺴﺘﻘﻁﺎﺏ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻔﺌﺎﺕ ‪ ،‬ﺨﺼﻭﺼﺎ ﻭ ﺃﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﻐﻨﻰ ﻋﻨﻬﻡ ‪ ،‬ﻴﺸﻌﺭﻭﻥ ﺒﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺸﺎﻜل ﺍﻝﻨﻔﺴﻴﺔ ‪ ،‬ﻜﻭﻥ‬
‫ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺨﻠﺕ ﻋﻨﻬﻡ ‪ ،‬ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺩﻓﻌﻬﻡ ﻝﻼﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻝﻤﻐﺭﻴﺎﺕ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻫﻜﺫﺍ ﺠﻬﻭﺩ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺴﺘﺫﻫﺏ ﺴﺩﻯ ‪ ،‬ﻝﻌﺩﻡ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺍﺴﺘﺭﺠﺎﻋﻬﻡ ﻤﺭﺓ ﺃﺨﺭﻯ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻔﺭﻉ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﻝﻠﻌﻤﺎﻝﺔ ﻜﻜل ﺃﻭ ﻝﺠﺯﺀ ﻤﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺘﻡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻜل‪ ،‬ﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﻗﺭﺭﺕ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻭ ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻭ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ‪.‬‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺘﻡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﻜﺫﻝﻙ ﺒﺸﻜل ﺠﺯﺌﻲ ‪ ،‬ﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﻗﺭﺭﺕ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻥ ﻋﻤﺎﻝﺔ ﻗﺴﻡ‬
‫ﻤﻌﻴﻥ ‪ ،‬ﺒﺎﻝﻜﺎﻤل ﺃﻭ ﺒﻨﺴﺒﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﺘﻘﺭﺭ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﺫﻝﻙ ﺇﻏﻼﻕ ﺃﺤﺩ ﻓﺭﻭﻋﻬﺎ ‪ ،‬ﺃﻭ ﺃﺤﺩ ﺍﻝﻤﺭﺍﻜﺯ‬
‫ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﻬﺎ ‪ ،‬ﺇﻤﺎ ﺒﺴﺒﺏ ﻋﺩﻡ ﺭﺒﺤﻴﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻔﺭﻉ ﺃﻭ ﺍﻝﻤﺭﻜﺯ ﺃﻭ ﻷﺴﺒﺎﺏ ﺃﺨﺭﻯ ﻜﺘﺨﻔﻴﺽ ﻨﺸﺎﻁ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻔﺭﻉ‬
‫ﻤﺜﻼ ‪ ،‬ﺃﻭ ﻹﻝﻐﺎﺀ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺸﺭﻭﻉ ‪ ،‬ﺨﺼﻭﺼﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺘﻭﺴﻊ ﺍﻝﻤﺸﺭﻭﻉ ﻭ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺤﺠﻤﻪ ﻏﻴﺭ‬
‫ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ‪ ،‬ﺃﻭ ﺃﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻗﺎﻤﺕ ﺒﺘﻨﻭﻴﻊ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ﻭ ﺃﺴﻭﺍﻗﻬﺎ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺠﺎﻨﺴﺔ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﻀﺭﻭﺭﺓ‬
‫ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺨﺒﺭﺍﺕ ﻭﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﻴﺼﻌﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻭﻓﻴﺭﻫﺎ‪ ،‬ﺃﻭ ﺃﻥ ﺒﻌﺽ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺘﺩﻫﻭﺭ ﻭ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺘﻬﺎ ﻤﻌﺩﻭﻤﺔ ﻭﺇﺩﺍﺭﺘﻬﺎ ﺼﻌﺒﺔ ‪ ،‬ﻝﻬﺫﻩ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﻜﺎﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﺘﺨﻠﻲ ﻋﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ‬
‫‪59‬‬‫ﻭ ﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻋﻥ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭ ﺍﻝﺠﺩﻭل ) ‪ (3 ،II‬ﻴﻭﻀﺢ ﻜﻴﻑ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺘﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﺍﻝﻜﻠﻲ‪ ،‬ﻭ ﻨﻬﺎﻴﺔ ﺒﺎﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ‬
‫ﺍﻝﺠﺯﺌﻲ‪.‬‬

‫ﺍﻝﺠﺩﻭل ) ‪ :( ٣ ، II‬ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﺍﻝﻜﻠﻲ ﻭ ﺍﻝﺠﺯﺌﻲ ﻝﻠﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬

‫‪-١‬ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻥ ‪ %١٠٠‬ﻤﻥ ﻋﻤﺎﻝﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪-٢‬ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻥ ‪ % ٦٠‬ﻤﻥ ﻋﻤﺎﻝﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﺒﻨﻔﺱ ﺍﻝﻨﺴﺒﺔ ﻓﻲ ﺃﻗﺴﺎﻤﻬﺎ‪.‬‬
‫‪-٣‬ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻥ ﻋﻤﺎﻝﺔ ﺃﺤﺩ ﺍﻝﻤﺼﺎﻨﻊ ‪ ،‬ﺃﻭ ﺃﺤﺩ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻠﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪-٤‬ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻥ ﻋﻤﺎﻝﺔ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺒﻨﺴﺏ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ‪ ) ،‬ﻜﺎﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻥ ﻋﻤﺎﻝﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‬
‫ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ % ٥٠‬ﻭ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻥ ﻤﻨﺩﻭﺒﻲ ﺍﻝﺘﺴﻭﻴﻕ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ % ٢٠‬ﻭ ﻫﻜﺫﺍ‪( .‬‬
‫‪-٥‬ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻥ ﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﻋﻤﺎﻝﺔ ﺃﺤﺩ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ) ‪ % ٣٠‬ﻤﻥ ﻋﻤﺎﻝﺔ ﻗﺴﻡ ﺍﻝﺘﺸﻜﻴل‬
‫ﻭ ﺍﻝﺘﺼﻤﻴﻡ ﻤﺜﻼ(‪.‬‬
‫‪-٦‬ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻥ ﻋﻤﺎﻝﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﻤﻨﻁﻘﺔ ﺠﻐﺭﺍﻓﻴﺔ ﻤﺜﻼ‪.‬‬

‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﺃﺤﻤﺩ ﻤﺎﻫﺭ ‪ ،C‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.٣٥‬‬

‫ﺍﻝﻔﺭﻉ ﺍﻝﺜﺎﻝﺙ‪ :‬ﺍﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﺒﺴﺒﺏ ﺃﺤﺩﺍﺙ ﻓﻌﻠﻴﺔ ﺃﻭ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﺍﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﺒﺴﺒﺏ ﺃﺤﺩﺍﺙ ﻭﻗﻌﺕ ﺒﺎﻝﻔﻌل ‪ ،‬ﻜﺈﻨﻬﺎﺀ ﺍﻝﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺃﺤﺩ ﻜﺒﺎﺭ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ‪ ،‬ﺃﻭ‬
‫ﺇﻨﻬﺎﺀ ﺘﻌﺎﻗﺩ ﻜﺒﻴﺭ ‪ ،‬ﺃﻭ ﺇﻨﻬﺎﺀ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﻤﻜﺎﻥ ﻤﻌﻴﻥ ﻜﻤﺎ ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﻤﻘﺎﻭﻻﺕ ‪ ،‬ﺃﻭ ﺒﺴﺒﺏ‬
‫ﺘﻨﺎﻗﺹ ﺍﻝﻁﻠﺏ ﻋﻠﻰ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﺍﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﺒﺴﺒﺏ ﻭﺠﻭﺩ ﻨﻴﺔ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ‪،‬‬
‫ﺃﻭ ﺒﺴﺒﺏ ﺍﻝﺘﻨﺒﺅ ﺒﺄﺤﺩﺍﺙ ﺴﻭﻑ ﺘﻘﻊ ﻓﻲ ﺍﻝﻘﺭﻴﺏ ﺍﻝﻌﺎﺠل ﺃﻭ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺴﺘﻘﺒل ‪ ،‬ﻜﺎﻝﺘﻨﺒﺅ ﺒﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻴﺔ‬
‫‪60‬‬‫ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻘﻠل ﻤﻥ ﺤﺠﻡ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬
‫ﻭ ﻋﻠﻴﻪ ﻓﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻁﺒﻘﺎ ﻝﻠﻬﺩﻑ ﺍﻝﻤﻨﺘﻅﺭ ﻤﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﺘﺨﺘﺎﺭ ﺍﻝﺸﻜل ﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺏ ‪.‬‬
‫ﻭ ﻜﺨﻼﺼﺔ ﻝﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺍﻝﺘﻁﺭﻕ ﺇﻝﻴﻪ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﺒﺤﺙ ‪ ،‬ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﻷﺴﺒﺎﺏ ﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ‪،‬‬
‫ﻜﺎﻝﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻝﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﺸﺘﺩﺍﺩ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ‪ ،‬ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ ‪ ،‬ﺃﻭ ﻷﺴﺒﺎﺏ‬
‫ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻜﺈﻋﺎﺩﺓ ﻫﻴﻜﻠﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻝﺘﺨﻠﻲ ﻋﻥ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻭﺤﺩﺍﺕ ﻭ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻭ ﻏﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻝﺘﻲ‬
‫ﺘﺩﻓﻊ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻝﺫﻝﻙ ﺒﻐﻴﺔ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﻭ ﺘﻌﺯﻴﺯ ﺍﻝﻘﺩﺭﺓ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭ ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺘﺘﻡ ﻭﻓﻕ ‪ ٣‬ﺃﺸﻜﺎل ﻜﺎﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﺩﺍﺌﻡ ﺃﻭ ﺍﻝﻤﺅﻗﺕ‪ ،‬ﺍﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻜل‬
‫ﺃﻭ ﻝﺠﺯﺀ ﻤﻨﻬﺎ‪ ،‬ﺍﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﺒﺴﺒﺏ ﺃﺤﺩﺍﺙ ﻓﻌﻠﻴﺔ ﺃﻭ ﺃﺤﺩﺍﺙ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪.‬‬
 ‫ﺍﻝﻤﺒﺤﺙ ﺍﻝﺜﺎﻝﺙ‪ :‬ﻤﺸﺎﻜل ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬
‫ﺃﺸﺎﺭﺕ ﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻷﺒﺤﺎﺙ ﺇﻝﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻝﺨﺒﺭﺓ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﺇﻝﻰ ﺃﻥ ﻋﺩﺩﺍ ﻜﺒﻴﺭﺍ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻝﻡ ﺘﺤﻘﻕ‬
‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﺘﺨﻔﻴﻀﻬﺎ ﻝﻠﻌﻤﺎﻝﺔ‪ ،‬ﺴﻭﺍﺀ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺘﻭﻗﻌﺎﺘﻬﺎ ﻭ ﺇﺩﺍﺭﺘﻬﺎ ﻝﻠﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﻬﻴﻜﻠﻴﺔ ﻭ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‬
‫ﺍﻝﻤﺘﺭﺘﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻓﻌﻤﻠﻴﺔ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺘﺼﺎﺤﺒﻬﺎ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻤﺸﺎﻜل ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻝﺘﻨﻔﻴﺫ ‪ ،‬ﻝﺫﺍ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻝﻘﺎﺌﻤﻴﻥ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﻨﻔﻴﺫ ﺃﺨﺫ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺸﺎﻜل ﻓﻲ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ‪ ،‬ﻭ ﻤﺤﺎﻭﻝﺔ ﺍﻝﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌﻬﺎ ﺒﺸﻜل ﻤﺴﺘﻤﺭ ‪ ،‬ﻭ ﺫﻝﻙ‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﻭ ﺘﻭﻗﻊ ﺘﻭﻗﻴﺕ ﺤﺩﻭﺜﻬﺎ ‪ ،‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﺎﻷﻁﺭﺍﻑ ﺍﻝﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﻓﻴﻬﺎ ﻭ ﻤﺤﺎﻭﻝﺔ ﻤﻭﺍﺠﻬﺘﻬﺎ ‪،‬‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺸﺎﻜل ﺇﻝﻰ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺍﻝﻤﺴﺭﺤﻴﻥ ﻭ ﺍﻝﺒﺎﻗﻴﻥ ﻭ ﺃﺨﺭﻯ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻝﻘﺎﺌﻤﻴﻥ‬
‫ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﺃﻭ ﺒﺈﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻝﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭ ﻤﻨﺎﺥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻓﻌﻤﻠﻴﺔ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺘﺼﺎﺤﺒﻬﺎ ﻤﺸﺎﻜل ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺍﻝﺫﻴﻥ ﺃﺭﻏﻤﻭﺍ ﻋﻠﻰ ﺘﺭﻙ ﻤﻨﺎﺼﺒﻬﻡ ‪،‬‬
‫ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻝﺒﺎﻗﻴﻥ ﻭ ﻤﺸﺎﻋﺭ ﺍﻝﺨﻭﻑ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻼﺯﻤﻬﻡ ﺒﺨﺼﻭﺹ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻬﻡ ﻭ ﻋﻠﻰ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﺍﻝﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﺤﺘﻰ ﻋﻠﻰ ﻤﻨﺎﺥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﻤﻥ ﻫﻨﺎ ﻨﺒﺩﺃ ﺒﺎﻝﺤﺩﻴﺙ ﻋﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺸﺎﻜل ﻤﻥ ﺍﻝﻌﺎﻡ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺨﺎﺹ‬
‫ﻜﺎﻵﺘﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻝﻔﺭﻉ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻝﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ‪.‬‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻭﻀﻴﺤﻬﺎ ﻜﺎﻵﺘﻲ ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺍﻝﻤﺸﺎﻋﺭ ﺍﻝﻨﻔﺴﻴﺔ ﺍﻝﺴﻴﺌﺔ‪:‬‬
‫ﺘﻤﺜل ﺍﻝﻤﺸﺎﻋﺭ ﺍﻝﻨﻔﺴﻴﺔ ﻝﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺍﻝﺘﺤﻭﻁ ﻝﻬﺎ ﻋﻨﺩ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺨﻁﻁ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ‪،‬‬
‫ﺫﻝﻙ ﻝﻤﺎ ﻝﻬﺎ ﻤﻥ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ‪ ،‬ﻓﺎﻨﺘﺸﺎﺭ ﺍﻝﺸﺎﺌﻌﺎﺕ ﺍﻝﻤﺼﺎﺤﺒﺔ ﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻬﺎ ﺃﻥ ﺘﺅﺜﺭ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﺸﺎﻋﺭ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺴﻠﺒﻴﺎ ‪ ،‬ﻭ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﺨﻔﺽ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ‪ ،‬ﻭ ﻴﻌﻭﻕ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﺨﻁﻁ ‪ ،‬ﻭ ﺍﻝﺴﺒﺏ‬
‫‪61‬‬‫ﻓﻲ ﺫﻝﻙ ﻜﻠﻪ ﻫﻭ ﻋﺩﻡ ﻭﻀﻭﺡ ﺍﻝﺭﺅﻴﺔ ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﺨﻔﻴﺽ‪.‬‬
‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻝﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺸﺎﻋﺭ ‪ ،‬ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺤﺎﺩ ﻓﻲ ﺍﻝﺭﻭﺡ ﺍﻝﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻝﻠﻤﺴﺘﻐﻨﻰ ﻋﻨﻬﻡ ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻝﺘﻭﺘﺭ ﻭ ﺍﻝﻐﻀﺏ ﻭ ﺍﻝﻘﻠﻕ ‪ ،‬ﺍﻝﺨﻭﻑ ﻭ ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ﺒﻴﻥ ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ، 62‬ﻭ ﺘﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺸﺎﻋﺭ ﺘﺤﺩﻴﺎ ﻴﺠﺏ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺩﺭﺍﺴﺘﻪ ﻭ ﻭﻀﻊ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻝﻭﻗﺎﺌﻴﺔ ﻝﺘﺠﻨﺏ ﻅﻬﻭﺭﻫﺎ ‪ ،‬ﺃﻭ ﻝﻤﺤﻭ ﺃﺜﺎﺭﻫﺎ ﺍﻝﺴﻠﺒﻴﺔ ﺇﻥ‬
‫ﻅﻬﺭﺕ ﺒﺎﻝﻔﻌل‪ ،‬ﻭ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻝﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﻗﺎﻤﺕ ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺩﺍﺨل ﺍﻝﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﺴﻴﺘﻡ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻨﻬﻡ ‪ ،‬ﻓﻤﺜﻼ ﺒﺩﻻ ﻤﻥ ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﻤﻭﺍﻗﻑ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺘﺄﻜﺩ ﺒﺸﺄﻥ ﺍﻝﺘﻌﻭﻴﻀﺎﺕ ﻭ ﻤﻘﺩﺍﺭﻫﺎ ‪ ،‬ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺩﻓﻌﻬﺎ‬
‫ﻭ ﻜﺫﺍ ﺍﻝﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻝﺘﺄﻤﻴﻥ ﺍﻝﺼﺤﻲ ‪ ،‬ﺃﻭ ﺃﻱ ﻗﻀﺎﻴﺎ ﺃﺨﺭﻯ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺘﺭﻜﻬﻡ ﺍﻝﻌﻤل ‪ ،‬ﻓﺈﻨﻪ ﻴﺠﺏ‬
‫‪63‬‬‫ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﻝﻠﺭﺩ ﻋﻠﻰ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻻﺴﺘﻔﺴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻝﺠﺎﻨﺏ‪.‬‬
‫ﻭ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺩﺍﺨل ﺃﺨﺭﻯ ﻜﺄﻥ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﻋﻠﻰ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﻓﺭﺹ ﻋﻤل ﺒﺩﻴﻠﺔ ﻓﻲ ﺠﻬﺎﺕ ﻋﻤل ﺃﺨﺭﻯ‪،‬‬
‫ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻁﻠﻕ ﻋﻠﻴﻪ ﺒﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻝﺘﻭﻅﻴﻑ ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻲ ﻭ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻭﺍﺌﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺴﻴﺎﺴﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪64‬‬

‫‪ -‬ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﺘﻭﺘﺭ ﻭ ﺍﻝﻀﻐﻁ ﺍﻝﻤﺼﺎﺤﺒﻴﻥ ﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻝﺸﻌﻭﺭ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺄﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻬﺘﻡ‬
‫ﻝﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻬﻡ‪ ،‬ﻭ ﺘﺒﺤﺙ ﻝﻬﻡ ﻋﻥ ﻓﺭﺹ ﻋﻤل ﻓﻲ ﺠﻬﺎﺕ ﺃﺨﺭﻯ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ ﻭ ﺍﻝﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻝﻌﻴﻨﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻘﺩﻤﻬﺎ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻝﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﻐﻨﻰ ﻋﻨﻬﻡ‪ ،‬ﺃﻭ ﻤﺎ‬
‫ﺘﻘﺩﻤﻪ ﻝﻬﻡ ﻤﻥ ﺘﻌﻭﻴﻀﺎﺕ ﻋﻴﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺤﺎﻝﺔ ﺍﻝﺘﻘﺎﻋﺩ ﺍﻝﻤﺒﻜﺭ‪ ،‬ﺃﻭ ﺇﻨﻬﺎﺀ ﺍﻝﺨﺩﻤﺔ ﺒﺩﻭﻥ ﻤﻌﺎﺵ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻘﻠﻴل ﻋﺩﺩ ﺍﻝﺩﻋﺎﻭﻱ ﺍﻝﻘﻀﺎﺌﻴﺔ ﺍﻝﻤﺭﻓﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﻐﻨﻰ ﻋﻨﻬﻡ ﻀﺩ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺫﻝﻙ ﺒﺤﺠﺔ‬
‫ﺍﻝﺒﻁﺎﻝﺔ ﻭ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﺹ ﻋﻤل ﺃﺨﺭﻯ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺼﻭﺭﺓ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭ ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻝﻤﺠﺘﻤﻊ ‪ ،‬ﻭ ﻗﻴﺎﻡ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻤﺴﺅﻭﻝﻴﺎﺘﻬﺎ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻷﺨﻼﻗﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺨﻴﺭ ﻭﺠﻪ‪.‬‬
‫ﻭ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺒﺎﻝﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻝﻌﺒﺊ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻴﺭﺘﺒﻁ ﺒﺎﻝﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ‪ ،‬ﻝﻜﻥ ﻴﻌﻴﺏ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺘﺠﺎﻫﻠﻪ ﻝﻠﻤﺸﺎﻋﺭ ﺍﻝﻨﻔﺴﻴﺔ ﻝﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﺘﻡ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻨﻬﻡ ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﻝﻪ ﻤﺭﺩﻭﺩ‬
‫ﻨﻔﺴﻲ ﺴﻴﺊ ﺤﺘﻰ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﻝﻡ ﻴﺘﻡ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻨﻬﻡ ﻭ ﺫﻝﻙ ﻻﻋﺘﻘﺎﺩﻫﻡ ﺃﻨﻬﻡ ﺴﻴﻠﻘﻭﻥ ﻨﻔﺱ ﺍﻝﻤﺼﻴﺭ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺍﻝﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻝﺠﺎﻨﺒﻲ ﻋﻠﻰ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ‪:‬‬
‫ﻴﺅﺜﺭ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﺫﺍﺕ ﺍﻝﺼﻠﺔ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﻜل ﻁﺭﻑ‬
‫ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻋﻥ ﺍﻝﻁﺭﻑ ﺍﻵﺨﺭ ‪ ،‬ﻭ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﻓﻲ ﺃﻭﻗﺎﺕ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺃﻭ ﻴﺅﺜﺭ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﻡ ﺠﻤﻴﻌﺎ ﻓﻲ ﻭﻗﺕ ﻭﺍﺤﺩ ‪ ،‬ﺃﻫﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﻨﺠﺩ ‪ :‬ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻭﻥ ‪ ،‬ﺍﻝﻤﻼﻙ ‪ ،‬ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﻐﻨﻰ ﻋﻨﻬﻡ ‪،‬‬
‫ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﺍﻝﺒﺎﻗﻭﻥ ‪ ،‬ﺍﻝﻤﺸﺭﻓﻭﻥ ‪ ،‬ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻭﻥ ‪ ،‬ﺍﻝﻤﻭﺭﺩﻭﻥ ‪ ،‬ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ‪ ،‬ﺍﻝﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻝﻤﺤﻠﻲ ﻭ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪.‬‬
‫ﻭ ﻜل ﻁﺭﻑ ﻝﻪ ﻤﺼﺎﻝﺤﻪ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﻴﺘﺄﺜﺭ ﺒﻜل ﻤﺎ ﻴﺤﺩﺙ ﻓﻴﻬﺎ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﻴﺅﺜﺭ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻝﺫﺍ ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺃﻥ ﺘﺄﺨﺫ ﻓﻲ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ‪ ،‬ﻭ ﺃﻥ ﺘﺘﺤﺴﺏ ﻝﺭﺩﻭﺩ ﺃﻓﻌﺎﻝﻬﺎ ‪ ،‬ﻓﺨﻁﻁ ﺍﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﻔﻴﺩﺓ ﻝﻠﺒﻌﺽ ﻭ ﻏﻴﺭ ﻤﻔﻴﺩﺓ ﻝﻠﺒﻌﺽ‪.‬‬
‫ﻭ ﺘﺘﻤﺜل ﺭﺩﻭﺩ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺘﺄﺜﺭ ﺒﺎﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:65‬‬
‫‪ -‬ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻭﻥ ﺇﻝﻰ ﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻭ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﻭ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺃﻋﻠﻰ ﻝﻠﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﻓﻲ ﻭﻗﺕ ﻭﺍﺤﺩ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻴﺴﺭ ﺍﻝﻤﻼﻙ ﺃﻥ ﻴﻨﺨﻔﺽ ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻷﻥ ﺫﻝﻙ ﻴﻌﻨﻲ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺃﻋﻠﻰ‪ ،‬ﻭ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺃﻗل ﻭ ﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﺭﺒﺤﻴﺔ‬
‫ﺃﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﻤﻊ ﺜﺒﺎﺕ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻝﻅﺭﻭﻑ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻋﻠﻰ ﺤﺎﻝﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻨﺨﻔﺽ ﺍﻝﺭﻭﺡ ﺍﻝﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻝﻜل ﻤﻥ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﺘﻡ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻨﻬﻡ ﻻﻨﻘﻁﺎﻉ ﺭﻭﺍﺘﺒﻬﻡ‪ ،‬ﻭ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﺍﻝﻤﺴﺘﺒﻘﻴﻥ‪ ،‬ﺤﺘﻰ ﺍﻝﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﻷﻨﻬﻡ ﻴﺸﻌﺭﻭﻥ ﺃﻥ ﺍﻝﺩﺍﺌﺭﺓ ﺴﺘﺩﻭﺭ ﻋﻠﻴﻬﻡ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻭﻥ ﺒﺎﻝﺘﺭﻭﻴﺞ ﻝﺩﻯ ﻋﻤﻼﺀ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺄﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﺴﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﻤﻨﺘﺞ‬
‫) ﺍﻝﺴﻠﻌﺔ ﺃﻭ ﺍﻝﺨﺩﻤﺔ(‪ ،‬ﻭ ﺃﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﻏﻴﺭ ﺼﺎﻝﺢ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺃﻤﺎ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﻓﺭﺒﻤﺎ ﻴﺘﻘﺒﻠﻭﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺒﺸﻲﺀ ﻤﻥ ﺍﻝﺸﻙ‪ ،‬ﺇﻝﻰ ﺃﻥ ﻴﺜﺒﺕ ﻝﻬﻡ ﻋﺩﻡ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺫﻝﻙ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺘﻠﻘﻭﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻝﺴﻌﺭ ﺃﻭ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻗﺩ ﻴﻅﻥ ﺍﻝﻤﻭﺭﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﺨﻁﻁ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺭﺒﻤﺎ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﻴﻭﺭﺩﻭﻨﻪ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻥ ﻓﻲ‬
‫ﺸﻜل ﻤﻭﺍﺩ ﺃﻭ ﻗﺭﻭﺽ ‪ ،‬ﻭ ﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻗﺩ ﻴﺸﻌﺭﻭﻥ ﺒﺎﻨﺨﻔﺎﺽ ﺤﺠﻡ ﺃﻋﻤﺎﻝﻬﻡ ﻤﻊ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻴﺘﻠﻘﻰ ﺍﻝﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻝﻤﺤﻠﻲ ﻭ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺒﺸﻲﺀ ﻤﻥ ﺍﻝﺤﺫﺭ ﻭ ﺍﻝﺸﻙ ﺇﻝﻰ ﺃﻥ‬
‫ﺘﺘﺒﻴﻥ ﺤﻘﻴﻘﺔ ﺍﻷﻤﺭ‪.‬‬
‫ﻭ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺭﺩﻭﺩ ﺍﻷﻓﻌﺎل ﺍﻝﺴﺎﺒﻘﺔ ﺃﻥ ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﻻﺘﺼﺎل ﺒﺎﻷﻁﺭﺍﻑ ﺍﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺘﺄﺜﺭ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻝﺘﺨﻔﻴﺽ‪ ،‬ﻭ ﺘﺸﺭﺡ ﻝﻬﻡ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭﻫﺎ‪ ،‬ﻭ ﺍﻝﻔﻭﺍﺌﺩ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻌﻭﺩ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﻤﻥ ﺍﻝﺘﺨﻔﻴﺽ‪ ،‬ﻭ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﺫﻝﻙ ﻤﻥ‬
‫ﺨﻼل ﺨﻁﺔ ﺇﻋﻼﻤﻴﺔ ﻤﺩﺭﻭﺴﺔ ﺠﻴﺩﺍ‪.‬‬
‫ﺕ‪ -‬ﺃﺯﻤﺔ ﺍﻝﺸﻌﻭﺭ ﺒﻌﺩﻡ ﺍﻷﻤﺎﻥ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ‪:‬‬
‫ﻴﻌﺭﻑ ﺍﻝﺸﻌﻭﺭ ﺒﻌﺩﻡ ﺍﻷﻤﺎﻥ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﺒﺄﻨﻪ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺒﻌﺩﻡ ﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﻭﻅﺎﺌﻔﻬﻡ ‪ ،‬ﺃﻭ ﻫﻭ ﻤﻭﻗﻑ ﻭﻅﻴﻔﻲ‬
‫ﻴﻬﺩﺩ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺇﻤﺎ ﺒﻔﻘﺩ ﻋﻤﻠﻪ ‪ ،‬ﺃﻭ ﺒﻔﻘﺩ ﺨﺎﺼﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻭﺍﺹ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﻤﻊ ﺍﻝﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻝﻌﺠﺯ ﺃﻭ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﻘﺩﺭﺓ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺴﻴﻁﺭﺓ ﻭ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺃﻭ ﺍﻝﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﻭﻗﻑ‪.‬‬
‫ﻓﻔﻲ ﻀﻭﺀ ﺍﻝﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺘﻌﺭﺽ ﻝﻬﺎ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺤﺎﻝﺔ ﺍﻝﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻜﺈﻋﺎﺩﺓ ﺍﻝﻬﻴﻜﻠﺔ‬
‫ﺃﻭ ﺍﻻﻨﺩﻤﺎﺝ ‪ ،‬ﻓﺈﻨﻪ ﻴﺤﺩﺙ ﻗﺩﺭ ﻤﻥ ﺍﻝﺘﺒﺎﻋﺩ ﺒﻴﻥ ﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ‪ ،‬ﻭ ﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻓﺈﻥ ﻗﺩﺭﺓ‬
‫ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻨﺒﺅ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻝﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻭ ﺍﻝﺘﺤﻜﻡ ﺃﻭ ﺍﻝﺴﻴﻁﺭﺓ ﺘﻨﺨﻔﺽ ﺇﻝﻰ ﺤﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﺠﺩﺍ ‪ ،‬ﻭ ﻗﺩ ﻴﺼﺒﺢ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺇﻤﺎ‬
‫ﻤﻬﺩﺩﺍ ﺒﻔﻘﺩ ﻭﻅﻴﻔﺘﻪ ﺃﻭ ﺨﺎﺼﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻭﺍﺼﻬﺎ ﻭ ﻤﺎ ﻴﺤﻤﻠﻪ ﺫﻝﻙ ﻤﻥ ﺭﺩﻭﺩ ﻓﻌل ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻥ ﺫﻝﻙ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻭ ﺍﻝﻔﺭﺩ‪ .‬ﻭ ﺍﻝﺸﻜل ﺍﻝﺘﺎﻝﻲ ) ‪ ( ٣ ،II‬ﻴﻭﻀﺢ ﺴﻠﺴﻠﺔ ﺍﻵﺜﺎﺭ ﻭ ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﻝﻌﺩﻡ ﺍﻷﻤﺎﻥ‬
‫ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‪:‬‬
 ‫ﺍﻝﺸﻜل ) ‪ : (٣ ، II‬ﺍﻵﺜﺎﺭ ﻭ ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﻷﺯﻤﺔ ﻋﺩﻡ ﺍﻷﻤﺎﻥ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬

‫ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻝﻅﺭﻭﻑ ﺍﻝﺘﻐﻴﻴﺭ ﺃﻭ ﺘﺩﻫﻭﺭ ﺍﻷﻋﻤﺎل‬

‫ﺍﻝﻤﺤﻴﻁﺔ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻷﺠﻭﺭ ﻭ ﺍﻝﻤﺼﺭﻭﻓﺎﺕ‬

‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﻗﻭﺓ ﺍﻝﻌﻤل‪.‬‬

‫ﺍﻝﺸﻌﻭﺭ ﺒﻌﺩﻡ ﺍﻷﻤﺎﻥ ﻭ ﺍﻝﻘﻠﻕ ﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻏﺎﻤﻀﺔ ﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻻﻨﺘﻤﺎﺀ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﺘﺭﻙ ﺍﻝﻌﻤل ﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻷﻜﻔﺎﺀ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﺍﻝﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻝﺘﻭﺘﺭ ﻭ ﺍﻝﻘﻠﻕ ﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺍﻝﺤﺎﻝﻴﻴﻥ‪.‬‬
‫ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻝﺭﻭﺡ ﺍﻝﻤﻌﻨﻭﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭ ﺍﻝﻜﻔﺎﺀﺓ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻻﻨﺨﻔﺎﺽ ﻓﻲ ﺃﺤﻭﺍل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻝﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻜﻴﻑ‪.‬‬

‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ ‪ :‬ﻋﺎﻴﺩﺓ ﺴﻴﺩ ﺨﻁﺎﺏ ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ ‪ ،‬ﺹ ‪.١٧١‬‬

‫ﻭ ﻴﺸﻤل ﺍﻝﺸﻌﻭﺭ ﺒﻌﺩﻡ ﺍﻷﻤﺎﻥ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻝﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪: 66‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﺸﻌﻭﺭ ﺒﻘﻴﻤﺔ ﺍﻝﻌﻤل ﻭ ﺃﻫﻤﻴﺘﻪ ﻭ ﺍﻝﺤﺎﺠﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻝﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺒﺎﻝﺘﻬﺩﻴﺩ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻻﺤﺘﻤﺎل ﻓﻘﺩ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﺔ ﺃﻭ ﺍﺤﺘﻤﺎل ﻓﻘﺩ ﺨﺎﺼﻴﺔ ﺃﻭ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺍﻝﺨﻭﺍﺹ‬
‫ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺃﻭ ﻤﺯﺍﻴﺎﻫﺎ‪ ،‬ﻭ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻌﻁﻴﻬﺎ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻭ ﻗﻴﻤﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ‪ ،‬ﻤﻥ ﺼﻭﺭ ﺍﻝﺸﻌﻭﺭ ﺒﻔﻘﺩ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﺔ ﺃﻭ ﺃﺤﺩ‬
‫ﺨﺼﺎﺌﺼﻬﺎ ﻨﺠﺩ‪:‬‬
 ‫* ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻥ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻝﻔﺘﺭﺓ ﻗﺼﻴﺭﺓ‪.‬‬
‫* ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻥ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻝﻔﺘﺭﺍﺕ ﻁﻭﻴﻠﺔ‪.‬‬
‫* ﺍﻝﻔﺼل ﺃﻭ ﺇﻨﻬﺎﺀ ﺍﻝﺨﺩﻤﺔ ﻭ ﺘﺴﺭﻴﺢ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻝﻌﺠﺯ ﻭ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﺤﻜﻡ ﻭ ﺍﻝﺴﻴﻁﺭﺓ ﻭ ﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﺎﺒﻬﺔ ﺍﻝﺘﻬﺩﻴﺩ ﺴﻭﺍﺀ‬
‫ﻜﺎﻥ ﺫﻝﻙ ﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺃﻭ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻤﺜﻼ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻝﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻥ ﻨﺴﺒﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﺈﻥ ﺍﻝﺸﻌﻭﺭ ﺒﻔﻘﺩ ﺍﻷﻤﺎﻥ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻻ‬
‫ﻴﺸﻤل ﻓﻘﻁ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﺴﻴﺘﻡ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻨﻬﻡ ‪ ،‬ﺒل ﻴﺸﻤل ﻜﺫﻝﻙ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﻴﺘﻡ ﺍﺴﺘﺒﻘﺎﺀﻫﻡ‪ ،‬ﺇﺫ ﻴﻨﺘﺎﺒﻬﻡ‬
‫ﺍﻝﺸﻌﻭﺭ ﺒﺄﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺩﻭﺭﺍﺕ ﺃﺨﺭﻯ ﻤﻥ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻭ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﺒﻘﺩﺭ ﺃﻭ ﺒﺂﺨﺭ ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﻌﻤﻕ ﺸﻌﻭﺭﻫﻡ‬
‫ﺒﻌﺩﻡ ﺍﻷﻤﺎﻥ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ‪ ،‬ﻭ ﻤﺎ ﻴﻘﻠل ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺸﻌﻭﺭ ﺇﻝﻰ ﺤﺩ ﺒﻌﻴﺩ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺒﻌﺩﺍﻝﺔ ﺍﻝﺴﻴﺎﺴﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﻭﻀﻌﺘﻬﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤﻊ ﺯﻤﻼﺌﻬﻡ‪.‬‬
‫ﻭ ﺒﻬﺫﺍ ﻓﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺤﻴﻥ ﺘﻨﻬﻲ ﺍﻝﻌﻘﺩ ﺍﻝﻀﻤﻨﻲ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻭ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻬﻲ ﺒﻬﺫﺍ ﺘﻘﻀﻲ ﻋﻠﻰ ﻭﻻﺀ ﻭ ﺍﻝﺘﺯﺍﻡ‬
‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﺒﺎﻗﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤل ‪ ،‬ﻭ ﺘﻔﻘﺩ ﺍﻝﺜﻘﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻘﺘل ﻓﻴﻬﻡ ﺭﻭﺡ ﺍﻝﺘﻀﺤﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل‬
‫ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﻭﻝﻠﺘﺨﻔﻴﻑ ﻤﻥ ﺍﻵﺜﺎﺭ ﺍﻝﺴﻴﺌﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﺒﺎﻗﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤل ‪ ،‬ﻓﺈﻨﻪ ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﻬﻡ ‪ ،‬ﻭ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻬﻡ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﺩﺍﺨل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺘﻬﻴﺌﺔ ﻅﺭﻭﻑ ﻋﻤل ﺃﻓﻀل‬
‫ﻭﺃﺠﻭﺭ ﻭ ﺤﻭﺍﻓﺯ ﺃﻓﻀل ‪ ،‬ﻭ ﺘﺴﻬﻴل ﺍﻝﻤﺴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺴﻤﺢ ﻝﻬﻡ ﺒﺎﻝﺘﺭﻗﻲ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻬﻡ ﻭ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ‬
‫ﻴﺘﺤﻘﻕ ﻫﺫﺍ ﻤﻥ ﺯﺍﻭﻴﺘﻴﻥ‪: 67‬‬
‫ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ‪:‬‬
‫ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻥ ﺘﻬﺘﻡ ﺒﺎﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺭﺍﺤل ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺍﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻔﻲ ﺍﻝﻤﺭﺍﺤل ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺍﻷﻭﻝﻰ ﻴﻤﻜﻥ‬
‫ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ‪ ،‬ﻭ ﺘﻬﺘﻡ ﺒﺯﻴﺎﺩﺓ ﺩﺍﻓﻌﻴﺘﻬﻡ ﻝﻠﻌﻤل ﻭ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﻼﺯﻤﺔ ﻝﻬﻡ ‪ ،‬ﺍﻝﻨﺼﺢ‬
‫ﻭﺍﻹﺭﺸﺎﺩ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﺸﺭﺍﻙ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺭﺤﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻘﻴﺎﻡ ﺒﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻬﺎﻡ ﺍﻝﻤﺘﻨﻭﻋﺔ‪ ،‬ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﻫﺫﺍ ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﺍﻹﺜﺭﺍﺀ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﺃﻭ ﺘﻜﺒﻴﺭ ﻭ ﺘﻭﺴﻴﻊ ﻤﺠﺎل ﺍﻝﻌﻤل‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺭﺍﺤل ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺍﻝﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﻓﻌﻠﻰ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺘﻘﻴﻴﻡ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺩﻭﺭﻴﺔ ﻝﻠﻭﻗﻭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﻭ ﺘﺤﺴﻴﻨﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻻﻜﺘﺴﺎﺏ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺃﻭ ﺼﻘل ﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻬﻡ ﺍﻝﻘﺩﻴﻤﺔ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺭﺍﺤل ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺍﻝﻤﺘﻘﺩﻤﺔ ﻓﻌﻠﻰ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﻌﻤل ﻝﻘﺎﺀﺍﺕ ﻭ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻝﻤﺸﻭﺭﺓ ﻝﻸﻓﺭﺍﺩ ﻭ ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻝﺘﻘﺎﻋﺩ ﺍﻝﻤﺒﻜﺭ ﻭ ﻤﺯﺍﻴﺎﻩ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺘﺤﻭﻴﻠﻲ ﻝﻸﻓﺭﺍﺩ ﻝﻠﻌﻤل ﻓﻲ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
 ‫ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ‪:‬‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻨﻔﺴﻪ ﻓﻲ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭ ﺒﻨﺎﺀ ﻤﺴﺘﻘﺒل ﻭﻅﻴﻔﻲ ﺃﻓﻀل ﻭ ﺫﻝﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل‪:‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻪ ﻭ ﻗﺩﺭﺍﺘﻪ‪ ،‬ﺘﻌﻠﻡ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻤﺜل ﺩﻭﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻹﻋﻼﻡ ﺍﻵﻝﻲ ﺃﻭ ﺘﻌﻠﻡ ﺍﻝﻠﻐﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺨﻔﻴﺽ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﻏﻴﺎﺒﻪ ﻭ ﺘﺄﺨﻴﺭﻩ ﻋﻥ ﺍﻝﻌﻤل‪.‬‬
‫‪ -‬ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻝﺘﻭﺠﻪ ﻝﻠﻌﻤل ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﻲ ﻭ ﺭﻭﺡ ﺍﻝﻔﺭﻴﻕ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﺤﺎﻭﻝﺔ ﺤل ﺍﻝﺼﺭﺍﻋﺎﺕ ﺍﻝﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﺩﺍﺨل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺙ ‪ -‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻝﻌﺒﺊ ﻋﻠﻰ ﻤﻥ ﺴﻴﺒﻘﻰ‪:‬‬
‫ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﺨﻔﺽ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺤﺠﻡ ﻋﻤﺎﻝﺘﻬﺎ ﻓﻬﻲ ﺒﺫﻝﻙ ﺘﺤﻤل ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﺒﺎﻗﻴﻥ ﻋﺒﺊ ﺃﻜﺒﺭ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤل ‪ ،‬ﻤﻤﺎ‬
‫ﻴﺨﻔﺽ ﻤﻥ ﺍﺤﺘﻤﺎﻻﺕ ﺍﻝﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭ ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﺫﺍ ﺨﻔﻀﺕ ﻤﻥ ﻗﻭﺓ‬
‫ﺍﻝﻌﻤل ﻓﻬﻲ ﺒﺫﻝﻙ ﺘﺤﻤل ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻘﻴﺎﻡ ﺒﺄﻋﻤﺎل ﻝﻡ ﻴﺘﺩﺭﺒﻭﺍ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﻗﺒل‪.68‬‬
‫ﻓﺈﺫﺍ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻗﺭﺭﺕ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﻋﻤﺎﻝﺔ ﻗﺴﻡ ﻴﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ‪ ١٠‬ﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ، % ٢٠‬ﻫﺫﺍ ﻤﻌﻨﺎﻩ ﺘﺨﻔﻴﺽ‬
‫ﺍﺜﻨﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ‪ ،‬ﺒﺫﻝﻙ ﺘﺼﺒﺢ ﻜﻤﻴﺔ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﺘﻲ ﻜﺎﻥ ﻴﺅﺩﻴﻬﺎ ‪ ١٠‬ﺃﻓﺭﺍﺩ ‪ ،‬ﺴﻭﻑ ﻴﺅﺩﻴﻬﺎ ﺜﻤﺎﻨﻴﺔ ﻓﻘﻁ ‪،‬‬
‫ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻴﺯﻴﺩ ﻋﺒﺊ ﺍﻝﻌﻤل ‪ ،‬ﻭ ﺭﺒﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﺸﻌﻭﺭ ﺍﻝﻤﺴﺘﺒﻘﻴﻥ ﺒﺎﻹﺤﺒﺎﻁ ‪ ،‬ﻫﺫﺍ ﺍﻹﺤﺒﺎﻁ ﻴﺅﺩﻱ ﺒﺎﻝﺒﻌﺽ‬
‫ﻤﻨﻬﻡ ﺇﻝﻰ ﺘﺭﻙ ﺍﻝﻌﻤل ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻴﺯﻴﺩ ﻋﺒﺊ ﺍﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺒﺎﻗﻴﻥ ‪ ،‬ﻤﻥ ﺍﻝﻁﺒﻴﻌﻲ ﺃﻥ ﺘﺘﺄﺜﺭ ﺠﻭﺩﺓ‬
‫ﺍﻝﻌﻤل ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ‪ ،‬ﺨﺎﺼﺔ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﺴﻴﺨﺭﺠﻭﻥ ﺒﺈﺭﺍﺩﺘﻬﻡ ﻤﻥ ﺫﻭﻱ ﺍﻝﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﻌﺎﻝﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺼﺎﺤﺏ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻝﻨﻅﺭ ﻓﻲ‪ 69‬ﺍﻝﻤﻬﺎﻡ ﻭ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻷﻗﺴﺎﻡ‬
‫ﺍﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻨﻬﺎ ‪ ،‬ﺃﻭ ﺇﺩﻤﺎﺠﻬﺎ ﻓﻲ ﺃﻋﻤﺎل ﺃﺨﺭﻯ ‪ ،‬ﺃﻭ‬
‫ﺍﺨﺘﺼﺎﺭﻫﺎ ﻝﻜﻲ ﻴﺘﻡ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﻋﺒﺊ ﺍﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻝﺒﺎﻗﻴﻥ ‪ ،‬ﻤﻊ ﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﺃﻥ ﻻ ﻴﻜﻭﻥ ﻝﺫﻝﻙ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻏﻴﺭ‬
‫ﻤﺭﻏﻭﺏ ﻓﻴﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺴﻭﺍﺀ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻝﻜﻡ ﺃﻭ ﺍﻝﻜﻴﻑ‪.‬‬
‫ﻗﺩ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻝﻨﻅﺭ ﺃﻴﻀﺎ ﻤﻴﻜﻨﺔ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻤﻬﺎﻡ ﻭ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻭ ﺘﺤﻭﻴﻠﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻝﻴﺩﻭﻱ ﺇﻝﻰ‬
‫ﺃﺩﺍﺀ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺍﻝﺤﺎﺴﺏ ﺍﻵﻝﻲ‪ ،‬ﺃﻭ ﺇﺴﻨﺎﺩ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻤﻬﺎﻡ ﺇﻝﻰ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺃﺨﺭﻯ ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻜﺄﻋﻤﺎل ﺍﻝﻨﻅﺎﻓﺔ‬
‫ﻭﺍﻝﺤﺭﺍﺴﺔ ﻤﺜﻼ‪.‬‬
‫ﻭ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻭﻥ ﺍﻝﻘﺎﺌﻤﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺨﻁﻁ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺇﻝﻰ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺩﻗﻴﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﺒﺊ ﺍﻝﻌﻤل‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭ ﻋﻠﻰ ﺭﻭﺤﻬﻡ ﺍﻝﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ‪ ،‬ﻷﻥ ﻝﻜل ﻋﻤل ﺤﺠﻡ ﺃﻤﺜل ﻤﻥ ﺍﻝﻌﺒﺊ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺘﺤﻤﻠﻪ ‪ ،‬ﻋﻨﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺤﺠﻡ ﺘﺭﺘﻔﻊ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺇﻝﻰ ﺃﻗﺼﻰ ﺤﺩ ﻝﻬﺎ ‪ ،‬ﻭ ﺇﺫﺍ ﺯﺍﺩ ﺍﻝﻌﺒﺊ ﻋﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺤﺩ‬
‫ﺘﻤﻴل ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺇﻝﻰ ﺍﻻﻨﺨﻔﺎﺽ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻝﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻝﻀﻐﻭﻁ ﺍﻝﻨﻔﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ‪ ،‬ﻭ ﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺭﻭﺤﻬﻡ‬
‫ﺍﻝﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻝﺫﺍ ﻴﺠﺏ ﺍﻻﻨﺘﺒﺎﻩ ﺇﻝﻰ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ‪ ،‬ﻗﺒل ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬
 ‫ﺍﻝﻔﺭﻉ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ ‪ :‬ﻤﺸﺎﻜل ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﻓﻌﺎﻝﻴﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪:‬‬
‫ﻭ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬
‫ﺍ‪ -‬ﻅﻬﻭﺭ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻝﻤﻨﺎﺥ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻝﺴﻴﺊ ‪:‬ﺘﺒﻴﻥ ﻤﻥ ﻋﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺃﻥ ﺍﻝﺘﻁﺒﻴﻕ ﻏﻴﺭ ﺍﻝﺴﻠﻴﻡ‬
‫ﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻋﻨﺩ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻗﺭﺍﺭ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﺍﺘﺼﺎﻑ ﺍﻝﻤﻨﺎﺥ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫ﺒﻌﺩﻴﺩ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻝﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﻓﻌﺎﻝﻴﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﻤﻨﻬﺎ ﻤﺎﻴﻠﻲ‪:70‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﻤﺭﻜﺯﻴﺔ‬
‫‪ -‬ﺍﻝﺘﻭﺠﻪ ﺍﻝﻔﻜﺭﻱ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺭﻜﺯ ﻓﻘﻁ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺯﻤﺎﺕ ﻗﺼﻴﺭﺓ ﺍﻷﺠل ‪ ،‬ﺍﻝﻨﻘﺹ ﻓﻲ ﺭﻭﺡ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ‪ ،‬ﺍﻝﺘﺠﺩﻴﺩ‪،‬‬
‫ﻤﻘﺎﻭﻤﺔ ﺍﻝﺘﻐﻴﻴﺭ‪ ،‬ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻝﻤﻌﻨﻭﻴﺎﺕ ‪ ،‬ﻅﻬﻭﺭ ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻝﻤﺼﺎﻝﺢ ﺍﻝﺸﺨﺼﻴﺔ ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﺍﻝﺜﻘﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ‪،‬‬
‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻝﺼﺭﺍﻋﺎﺕ ‪ ،‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻝﻤﺤﺩﻭﺩ ‪ ،‬ﺍﻓﺘﻘﺎﺭ ﺭﻭﺡ ﺍﻝﻔﺭﻴﻕ ﺃﻭ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﻲ ﻭﺍﻓﺘﻘﺎﺩ ﺍﻝﻘﻴﺎﺩﺓ‪.‬‬
‫ﻴﻨﻌﻜﺱ ﻜل ﺫﻝﻙ ﻋﻠﻰ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﺭﺒﺤﻴﺘﻬﺎ ‪ ،‬ﻓﻴﻬﺩﺩ ﺒﻘﺎﺀﻫﺎ ﻭ ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻫﺎ‪.‬‬
‫ﻭ ﻗﺩ ﺘﺒﻴﻥ ﻤﻥ ﺩﺭﺍﺴﺔ ‪ WORRELLE ١٩٩١‬ﺃﻨﻪ ﻓﻭﺭ ﺇﻋﻼﻥ ﻗﺭﺍﺭ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﺘﺘﺄﺜﺭ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺄﺜﻴﺭﺍ ﻋﻜﺴﻴﺎ ﺒﻤﺎ ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺭﺒﺤﻴﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻓﻲ ﺍﻝﻭﺍﻗﻊ ﻭ ﻝﻤﻨﻊ ﺤﺩﻭﺙ‬
‫ﺍﻝﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻝﺴﺎﺒﻘﺔ ﺍﻝﺫﻜﺭ ﺃﻭ ﺍﻝﻨﻭﺍﺘﺞ ﺍﻝﺴﻠﺒﻴﺔ ‪ ،‬ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻝﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭ ﺍﻝﻔﻌﺎﻝﻴﺔ‬
‫ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺫﻝﻙ ﻤﺎ ﻨﺘﺤﺩﺙ ﻋﻨﻪ ﻻﺤﻘﺎ‪.‬‬
‫‪71‬‬‫ﺏ‪ -‬ﺍﺯﺩﻴﺎﺩ ﺤﺩﺓ ﺍﻝﺘﻨﺎﻗﻀﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪:‬‬
‫ﺘﺅﺜﺭ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻝﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ‪ ،‬ﻓﺎﻻﺘﺠﺎﻩ ﺍﻝﺘﻘﻠﻴﺩﻱ ﺃﻥ‬
‫ﺘﺸﺠﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻠﻴﺎ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭ ﺍﻝﻤﺩﺭﺒﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻘﺩﻡ ﺒﺎﻝﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻝﺠﺩﻴﺩﺓ ‪ ،‬ﺜﻡ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺎﻝﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺴﻬﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻝﻜﻥ ﻓﻲ ﻅﺭﻭﻑ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪ ،‬ﺍﻝﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻝﻘﻠﻕ ﻭ ﺍﻝﻐﻤﻭﺽ ﻭ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺘﺄﻜﺩ‪ ،‬ﻴﺘﻭﻗﻊ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﻘﻴﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﻭ ﺍﻝﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻝﻼﺯﻤﺔ ﻝﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻝﻤﻭﻗﻑ‪.‬‬
‫ﻭ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﺘﺸﻌﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻠﻴﺎ ﺒﻌﺩﻡ ﺍﻝﺼﺒﺭ ﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻷﺩﻨﻰ ‪،‬‬
‫ﻭﺘﺘﻭﻗﻊ ﻤﻨﻬﻡ ﺍﻝﺘﻘﺩﻡ ﺒﺎﻝﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺕ ﻭ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻝﺠﺩﻴﺩﺓ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﺎﻝﺠﺔ ﺍﻝﻤﻭﻗﻑ ﻓﻲ ﺍﻝﻭﻗﺕ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﻘل‬
‫ﻓﻴﻪ ﺤﻤﺎﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻨﺤﻭ ﺫﻝﻙ ‪ ،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺜﻘﺔ ﻤﻥ ﺠﺎﻨﺒﻬﻡ ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﻗﻴﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻠﻴﺎ ﺒﺎﺘﺨﺎﺫ‬
‫ﻋﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻴﻬﻡ ‪ ،‬ﻭ ﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﺸﻌﻭﺭ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺒﻌﺩﻡ ﻤﺸﺎﺭﻜﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ‪،‬‬
‫ﻭﻝﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺫﻝﻙ ‪ ،‬ﻫﻜﺫﺍ ﺘﺅﺜﺭ ﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﺍﻝﻤﺘﻨﺎﻗﻀﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ‬
‫ﺒﻴﻨﻬﻡ ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻝﻜﻠﻲ ﻭ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺕ‪ -‬ﻅﻬﻭﺭ ﺒﻌﺽ ﺃﺸﻜﺎل ﺍﻝﺴﻠﻭﻙ ﺍﻹﻨﺴﺤﺎﺒﻲ ‪:‬‬
‫ﻓﻲ ﺤﺎﻝﺔ ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﺘﺩﻫﻭﺭ ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﻋﺩﻡ ﺴﻴﻁﺭﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﺎﻨﺏ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻝﻔﺘﺭﺓ ﻴﺯﺩﺍﺩ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻻﻨﺘﻤﺎﺀ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺩﻭﺭﺍﻥ ﺍﻝﻌﻤل ﻭ ﺍﻝﻐﻴﺎﺏ ‪ ،‬ﺍﻝﺘـﺄﺨﻴﺭ ‪ ،‬ﺘﺯﺩﺍﺩ ﺍﻝﺸﺎﺌﻌﺎﺕ‬
‫ﻭﺘﻅﻬﺭ ﺒﻌﺽ ﺃﺸﻜﺎل ﺍﻝﺴﻠﻭﻙ ﺍﻻﻨﺴﺤﺎﺒﻲ ﻜﻤﻘﺎﻭﻤﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻝﻠﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺃﻭ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ‪ ،‬ﺤﻭﺍﺩﺙ ﺍﻝﺴﺭﻗﺔ‬
‫ﺃﻭ ﺍﻹﻀﺭﺍﺏ ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻜﻴﻑ ﻤﻊ ﺍﻝﺒﻴﺌﺔ ﺍﻝﻤﺤﻴﻁﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻤﻁﻠﺏ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻤﺸﺎﻜل ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺘﺘﻤﺜل ﺍﻝﻤﺸﺎﻜل ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻝﻘﺎﺌﻤﻴﻥ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺴﻴﺒﻘﻰ‪ ،‬ﻭ ﻤﻥ ﺴﻴﺨﺭﺝ‪ ،‬ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ‬
‫ﺍﻝﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻝﻬﺫﻩ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭ ﻏﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺸﺎﻜل ﺍﻝﺘﻲ ﺴﻭﻑ ﻨﺘﻁﺭﻕ ﺇﻝﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻵﺘﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻝﻔﺭﻉ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﻤﺴﺘﻐﻨﻰ ﻋﻨﻬﻡ ﻭ ﺍﻝﻤﺴﺘﺒﻘﻴﻥ ‪ ،‬ﻭ ﺍﻝﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻝﺫﻝﻙ‪.‬‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺫﻝﻙ ﻜﻤﺎﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺃ‪-‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﻤﺴﺘﺒﻘﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﺍﻝﻤﺴﺘﻐﻨﻰ ﻋﻨﻬﻡ‪:‬‬
‫ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ‪ ،‬ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﺴﻴﺘﻡ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻨﻬﻡ‬
‫ﻭﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﻝﻥ ﻴﺘﻡ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻨﻬﻡ ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﻝﻡ ﺘﻜﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺃﺴﺱ ﺃﻭ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻭ ﻀﻭﺍﺒﻁ ﺘﺤﺩﺩ ﻤﻥ ﺴﻴﺒﻘﻰ‬
‫ﻭﻤﻥ ﺴﻴﺨﺭﺝ ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻔﺸل ﻭ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻋﻜﺴﻴﺔ ‪ ،‬ﻝﺫﺍ ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﻜل‬
‫ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻥ ﺘﺤﺩﺩ ﻝﻨﻔﺴﻬﺎ ﺍﻝﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻝﺘﻲ ﺴﻭﻑ ﺘﺴﺘﺨﺩﻤﻬﺎ ﻓﻲ ﺨﻁﺘﻬﺎ ﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ‪ ،‬ﻝﻜﻥ ﺇﺘﺒﺎﻉ ﺃﻱ‬
‫ﻤﻌﻴﺎﺭ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻴﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻴﻪ ﺒﺎﻝﻀﺭﻭﺭﺓ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﺠﻤﻭﻋﺘﻴﻥ ‪ ،‬ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺴﺘﺨﺭﺝ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻤل ‪ ،‬ﻭﺍﻷﺨﺭﻯ‬
‫ﺴﺘﺒﻘﻰ ‪ ،‬ﻭ ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻥ ﺘﻔﻜﺭ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻋﺘﻴﻥ ﺴﻭﻴﺎ ‪ ،‬ﻭ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻝﺘﺼﺭﻓﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ‬
‫ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻋﺘﻴﻥ ﻤﺎﻴﻠﻲ‪:72‬‬
‫‪ -‬ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﺴﻴﺘﻡ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻨﻬﻡ ﻭﺠﻬﺎ ﻝﻭﺠﻪ ﻭ ﺒﺄﺴﻠﻭﺏ ﻝﺒﻕ ‪ ،‬ﻗﺒل ﺃﻥ ﻴﺴﺘﻭﻝﻲ ﻋﻠﻴﻬﻡ‬
‫ﻤﺭﻭﺠﻭ ﺍﻹﺸﺎﻋﺎﺕ‪ ،‬ﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﻭﺍﺠﻬﺎﺕ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺤل ﺒﻌﺽ ﻤﺸﺎﻜل ﺍﻝﻤﺴﺘﻐﻨﻰ ﻋﻨﻬﻡ ﺤﺘﻰ ﺒﻌﺩ‬
‫ﺘﺭﻜﻬﻡ ﺍﻝﻌﻤل ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﻤﺩ ﻨﻅﻡ ﺍﻝﺭﻋﺎﻴﺔ ﺍﻝﻁﺒﻴﺔ ﻭ ﺍﻝﺘﺄﻤﻴﻨﻴﺔ ﻭ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﻘﺩﻡ ﻝﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﻐﻨﻰ ﻋﻨﻬﻡ‬
‫ﺤﺘﻰ ﺒﻌﺩ ﺘﺭﻜﻬﻡ ﺍﻝﻌﻤل ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻤﺴﺘﻐﻨﻰ ﻋﻨﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻝﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﻓﺭﺹ ﺃﺨﺭﻯ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺍﻝﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ‪:‬‬
‫ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻘﺎﺌﻤﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺨﻁﺔ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ‪ ،‬ﺃﻥ ﻴﻨﺘﺒﻬﻭﺍ ﺠﻴﺩﺍ ﺇﻝﻰ ﺍﻵﺜﺎﺭ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺘﺭﺘﺏ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻨﻔﻴﺫ ﻭ ﻤﺩﻯ ﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﺨﺎﺼﺔ ﻋﻨﺩ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻝﺘﻲ ﺴﻴﺘﻡ ﺇﺘﺒﺎﻋﻬﺎ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﻷﻥ ﺫﻝﻙ ﻝﻪ ﺍﻨﻌﻜﺎﺱ ﻋﻠﻰ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ ﻭ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻜل ﻤﻌﻴﺎﺭ‬
‫ﻜﺎﻵﺘﻲ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻓﺈﺫﺍ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻗﺭﺭﺕ ﺇﺘﺒﺎﻉ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻥ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ‪ ،‬ﻓﺈﻨﻬﺎ ﻗﺩ ﺘﻠﺠﺄ ﺇﻝﻰ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻥ‬
‫ﺍﻝﻤﻌﻴﻨﻴﻥ ﺤﺩﻴﺜﺎ ‪ ،‬ﻭ ﺒﺫﻝﻙ ﺘﻔﻘﺩ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﺎﻤﻠﻴﻥ ﺼﻐﺎﺭ ﺍﻝﺴﻥ ‪ ،‬ﻤﺎﺯﺍل ﺃﻤﺎﻤﻬﻡ ﻭﻗﺕ ﻁﻭﻴل ﻝﻠﻌﻁﺎﺀ‬
‫ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻝﻰ ﺫﻝﻙ ﻓﺈﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﺘﻔﻘﺩ ﻤﺼﺩﺍﻗﻴﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﻘﻁﺎﺏ ﻋﻤﺎﻝﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻝﻤﺴﺘﻘﺒل ﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﺘﻜﺭﺭ ﺇﺘﺒﺎﻋﻬﺎ ﻝﻬﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ‪.‬‬
 ‫ﻭ ﻤﻊ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺫﻭﻱ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﺍﻷﻜﺒﺭ ﺴﻭﻑ ﻴﺘﻭﺍﺠﺩﻭﻥ ﻓﻲ ﻭﻅﺎﺌﻑ‬
‫ﺘﻨﻘﺼﻬﻡ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻝﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﻼﺯﻤﺔ ﻝﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﻤﻬﺎﻤﻬﺎ ‪ ،‬ﻭ ﻜﻨﺘﻴﺠﺔ ﻝﻜل ﺫﻝﻙ ﻓﺈﻥ ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻴﺤﺘﺎﺠﻭﻥ ﻝﻤﺯﻴﺩ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ ﺤﺘﻰ ﻴﺼﻠﻭﺍ ﺇﻝﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﻼﺯﻤﺔ ﻝﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﻤﻬﺎﻤﻬﺎ ‪ ،‬ﻭ ﻜﻨﺘﻴﺠﺔ ﻝﺫﻝﻙ ﻓﺈﻥ ﻫﺅﻻﺀ‬
‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻴﺤﺘﺎﺠﻭﻥ ﻝﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ ﺤﺘﻰ ﻴﺼﻠﻭﺍ ﻝﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻬﺎﺭﺓ ﻭ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺫﻭﻱ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﺍﻷﻗل‬
‫ﺍﻝﺫﻴﻥ ﻜﺎﻨﻭﺍ ﻴﻘﻭﻤﻭﻥ ﺒﺄﺩﺍﺀ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ﺃﺼﻼ‪.‬‬
‫‪73‬‬

‫‪ -‬ﻭ ﻗﺩ ﺘﻘﺭﺭ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻻﺴﺘﺒﻌﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻝﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻨﻬﺎ ﺴﺘﻤﻴل ﺇﻝﻰ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻥ‬
‫ﺫﻭﻱ ﺍﻝﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻝﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‪ ،‬ﻓﻬﺫﺍ ﻤﻨﻁﻘﻲ‪ ،‬ﻝﻜﻥ ﺃﻱ ﺍﻝﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻝﺘﻘﻴﻴﻡ ﻤﻬﺎﺭﺓ ﺍﻝﻌﺎﻤل‪ ،‬ﺭﺒﻤﺎ‬
‫ﺘﺘﺩﺨل ﺒﻌﺽ ﺍﻷﻫﻭﺍﺀ ﺍﻝﺸﺨﺼﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﻘﻴﻴﻡ ﻫﺫﻩ‪ ،‬ﻭ ﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻝﻤﻘﻴﻡ ﻴﺘﺴﻡ ﺒﺎﻝﺘﺸﺩﺩ ﺃﻭﺍﻝﺘﺴﺎﻫل‪.‬‬
‫ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻝﻰ ﻫﺫﺍ ﻓﻘﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺫﻭﻱ ﺍﻝﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﻌﺎﻝﻴﺔ‪ ،‬ﻝﻜﻥ ﻻ ﻴﺭﻏﺒﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻝﺒﻘﺎﺀ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻓﻴﻤﻴﻠﻭﻥ ﺇﻝﻰ ﺨﻔﺽ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻭ ﺨﻔﺽ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻫﻜﺫﺍ ﺴﻭﻑ ﺘﻔﻘﺩ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﻫﺎﻤﺔ ﻝﻴﺱ ﻤﻥ ﺍﻝﺴﻬل ﺘﻌﻭﻴﻀﻬﺎ‪.‬‬
‫‪-‬ﺃﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻗﺭﺭﺕ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﺘﺒﺎﻉ ﻤﻌﻴﺎﺭ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﻨﺴﺒﺔ ﻤﻥ ﻋﻤﺎﻝﺔ ﻜل ﻗﺴﻡ ﺃﻭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻓﻬﻲ ﺒﻬﺫﺍ ﺘﻘﻠل ﻤﻥ‬
‫ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺃﻭ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻝﺘﻲ ﻫﻲ ﺒﺤﺎﺠﺔ ﻝﺘﻠﻙ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ‪ )،‬ﺃﻱ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﺘﻲ ﻻ ﺘﻌﺎﻨﻲ ﻤﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻤﺎﻝﺔ‬
‫ﻓﺎﺌﻀﺔ (ﻭ ﺒﻬﺫﺍ ﻓﺈﻥ ﺨﻁﻁﻬﺎ ﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺴﺘﻔﺸل‪.‬‬
‫‪ -‬ﺃﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻗﺭﺭﺕ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺭﻙ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺨﺭﻭﺝ ﺘﺘﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻴﺎ ﻓﻬﻲ ﺒﺫﻝﻙ ﺘﻔﻘﺩ ﺍﻝﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭ ﺍﻝﻜﻔﺎﺀﺍﺕ‬
‫ﺘﺘﺴﺭﺏ ﻤﻨﻬﺎ ﻭ ﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﺇﻝﺤﺎﻕ ﺁﺜﺎﺭ ﻀﺎﺭﺓ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺃﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻗﺭﺭﺕ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﺴﺘﺒﻌﺎﺩ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻝﺼﻑ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﻫﺫﺍ ﺴﻴﻜﻭﻥ ﻝﻪ ﺁﺜﺎﺭﺍ ﺴﻠﺒﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﺍﻝﻤﺘﻤﻴﺯﻴﻥ ﻭ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﻴﺘﻁﻠﻌﻭﻥ ﻝﻔﺭﺹ ﺍﻝﺘﺭﻗﻲ ﻭ ﺍﻝﻨﻤﻭ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﺴﻴﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻋﺒﺊ ﺍﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻴﺭﻱ‬
‫ﺍﻝﺼﻑ ﺍﻷﻭل ‪ ،‬ﻭ ﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻓﺈﻨﻪ ﻴﻘﻠل ﻤﻥ ﻜﻔﺎﺀﺘﻬﻡ ﻭ ﻤﻥ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻜل‪.‬‬
‫ﻭ ﻋﻠﻴﻪ ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻥ ﺘﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺸﺎﻜل ﻭ ﺘﻭﺍﺠﻬﻬﺎ ﻭ ﺫﻝﻙ ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺏ‬
‫ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺘﻭﺍﻓﻕ ﻤﻊ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭ ﻤﻊ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﺇﺫﺍ ﺍﺨﺘﺎﺭﺕ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺏ ﻓﺈﻨﻬﺎ‬
‫ﺴﻭﻑ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﻤﺴﺘﻐﻨﻰ ﻋﻨﻬﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩﺍ ﺩﻗﻴﻘﺎ‪ ،‬ﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﺘﻅﻠﻤﻬﻡ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻔﺭﻉ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ ،‬ﺃﻋﺭﺍﺽ ﺃﺨﺭﻯ‪.‬‬
‫ﺘﺘﺠﻠﻰ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﻤﺸﺎﻜل ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬
‫ﺃ – ﺍﻷﻋﺭﺍﺽ ﺍﻝﻤﺩﻤﺭﺓ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪:‬‬
‫ﺘﺅﺜﺭ ﺍﻝﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻝﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋﻥ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺘﺄﺜﻴﺭﺍ ﺴﻠﺒﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻘﺒل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺎ ﻝﻡ ﺘﻜﻥ ﻤﺩﺭﻭﺴﺔ ﺒﻌﻨﺎﻴﺔ‬
‫ﻭﺘﺘﻤﺜل ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺄﺜﻴﺭﺍ ﺴﻠﺒﻴﺎ ﻤﻥ ﺠﺭﺍﺀ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻏﻴﺭ ﺍﻝﻤﺩﺭﻭﺱ‬
‫ﺒﻌﻨﺎﻴﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:74‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤﻭل ﻭﻻﺀ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻝﻤﺅﺴﺴﺘﻬﻡ ﺇﻝﻰ ﻭﻻﺀ ﺸﺨﺼﻲ ‪ ،‬ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻭﻻﺀ ﺍﻝﺸﺨﺼﻲ ) ﺍﻷﻨﺎﻨﻴﺔ ( ﻤﺒﻌﺜﻪ ﺃﻥ ﺍﻝﻔﺭﺩ‬
‫ﻴﺭﻯ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻬﺘﻡ ﺒﻨﻔﺴﻬﺎ ﺩﻭﻥ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﻨﻔﺴﻪ ‪ ،‬ﻓﻴﺘﻭﺠﻪ ﺇﻝﻰ ﻭﻻﺌﻪ ﻝﺫﺍﺘﻪ ﺒﺩﻻ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﺃﻱ ﻴﻅﻬﺭ‬
‫ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺃﻨﺎﻨﻲ ﻝﻸﻓﺭﺍﺩ »ﺃﻨﺎ ﺃﻭﻻ « ﻭ ﻴﺅﺜﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺸﻌﻭﺭ ﻭ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﺍﻝﺴﻠﺒﻲ ﻋﻠﻰ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭ ﻋﻠﻰ ﺭﻭﺡ‬
‫ﺍﻝﻔﺭﻴﻕ‪.75‬‬
‫‪ -‬ﺘﺒﺩﺃ ﺍﻝﻤﻨﺎﻭﺭﺍﺕ ﺍﻝﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻅﻬﻭﺭ ﺇﻝﻰ ﺤﻴﺯ ﺍﻝﻭﺠﻭﺩ‪ ،‬ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺸﻌﻭﺭ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻌﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻀﻤﺎﻨﺎﺕ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﻓﻴﺒﺩﺃ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻭﻥ‪ ،‬ﻓﻲ ﺘﻠﻤﻴﻊ ﺃﻨﻔﺴﻬﻡ ﻭ ﻝﻭ ﻋﻠﻰ ﺤﺴﺎﺏ ﺯﻤﻼﺌﻬﻡ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻴﺅﺩﻱ ﺸﻌﻭﺭ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻝﺨﻁﺭ ﺇﻝﻰ ﺍﺨﺘﻔﺎﺀ ﺭﻭﺡ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭ ﺍﻝﻤﺒﺎﺩﺭﺓ ﻭ ﻫﺫﺍ ﺒﺩﻭﺭﻩ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﻭ ﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﺍﻨﻬﻴﺎﺭ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻜل‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﻥ ﺘﻼﺸﻲ ﺍﻝﺒﻌﺩ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﺍﻝﻨﺎﺠﻡ ﻋﻥ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺩﻭﻥ ﺍﻝﺘﻔﻜﻴﺭ ﻓﻲ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪،‬‬
‫ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻨﻅﺭ ﻝﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻜﻤﺭﻜﺯ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﻴﺠﺏ ﺍﻝﺘﺨﻠﺹ ﻤﻨﻪ ﺃﻭ ﺘﺨﻔﻴﻀﻪ ‪ ،‬ﻭ ﻗﺩ ﺘﻀﻁﺭ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻝﻰ‬
‫ﺘﺤﻤل ﻤﺒﺎﻝﻎ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻜﺘﻌﻭﻴﻀﺎﺕ ﻝﻠﺘﺨﻠﺹ ﻤﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺅﺩﻱ ﺍﻹﺸﺎﻋﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺼﺎﺤﺏ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﺇﻝﻰ ﺍﻨﻬﻴﺎﺭ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻓﻘﺩ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻝﻠﻤﻤﻴﺯﺍﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺘﻤﺘﻊ ﺒﻬﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﻻﻨﻬﻴﺎﺭﻫﺎ ‪ ،‬ﻝﺫﺍ ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻘﺎﺌﻤﻴﻥ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻻﻨﺘﺒﺎﻩ ﻝﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﻭ ﺍﻝﺘﺤﻭﻁ ﻝﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻓﻘﺩﺍﻥ ﺍﻝﺴﻴﻁﺭﺓ ﻭ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ‪:‬‬ ‫ﺃ‪-‬‬
‫ﺤﻴﻨﻤﺎ ﺘﺴﻌﻰ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺇﻝﻰ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻓﻬﻲ ﺘﺤﺎﻭل ﺃﻥ ﺘﺨﻔﺽ ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻫﻲ‬
‫ﻓﻲ ﻝﺠﻭﺌﻬﺎ ﺇﻝﻰ ﺫﻝﻙ ﻤﺩﻓﻭﻋﺔ ﺨﻔﻴﺎ ﺒﺭﻏﺒﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻝﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺃﻥ ﺘﺴﻴﻁﺭ ﻋﻠﻴﻪ ‪ ،‬ﺍﻵ ﻭ ﻫﻲ‬
‫ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻻ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻥ ﺘﺴﻴﻁﺭ ﻋﻠﻰ ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺨﺎﺭﺠﺔ ﻋﻥ ﺴﻴﻁﺭﺘﻬﺎ ﻤﺜل ﺍﻝﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻝﻁﻠﺏ ﻋﻠﻰ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺃﺴﻌﺎﺭ ﺍﻝﻤﻭﺍﺩ ‪ ،‬ﺃﺴﻌﺎﺭ ﺍﻝﻁﺎﻗﺔ ﻭ ﺍﻝﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻴﺎ ‪ ،‬ﻭ ﺍﻝﻐﺭﻴﺏ ﺃﻥ ﻤﺎ‬
‫ﺘﺭﻯ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺴﻴﻁﺭ ﻋﻠﻴﻪ ﻤﻥ ﻅﺭﻭﻑ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻤﺜل ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻴﻜﻠﻔﻬﺎ ﺃﻜﺜﺭ ﺇﺫﺍ ﺤﺎﻭﻝﺕ ﺍﻝﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻴﻪ‪.‬‬
‫ﻓﻤﺤﺎﻭﻝﺔ ﺍﻝﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺤﺠﻡ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻗﺩ ﺘﻜﻠﻑ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﻜﺜﻴﺭ‪ ،‬ﻭ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﺃﻤﺜﻠﺔ ﻋﻥ ﻓﻘﺩﺍﻥ ﺴﻴﻁﺭﺓ‬
‫‪76‬‬‫ﻭﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺴﺒﺏ ﺭﻏﺒﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺤﺠﻡ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ‪ :‬ﺘﺤﺎﻭل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻷﺠﻭﺭ ﻭ ﺍﻝﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻝﻌﻴﻨﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎﻙ‬
‫ﺒﻌﺽ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻝﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻭ ﺍﺴﺘﻌﺎﺩﺘﻬﺎ ‪ ،‬ﻭ ﻫﻨﺎﻙ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﻨﻭﺍﻉ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻝﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻴﻬﺎ‬
‫‪ ،‬ﻓﺎﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻝﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺴﺘﺭﺠﺎﻋﻬﺎ ﺒﻌﺩ ﻤﺭﻭﺭ ﻓﺘﺭﺓ ﻤﻥ ‪ ١٢‬ﺇﻝﻰ ‪ ١٦‬ﺸﻬﺭ ‪،‬‬
‫ﻓﺈﻥ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﻏﻴﺭ ﺍﻝﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺍﻹﻀﺎﻓﻴﺔ ﻭ ﺍﻝﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﻓﻘﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻝﻤﺩﺭﺒﻴﻥ ‪ ،‬ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻝﺩﻭﺭﺍﻥ‬
‫ﻭﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻫﻲ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﻤﻔﻘﻭﺩﺓ ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﻤﺯﺍﻴﺎ ﻭ ﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻝﻤﺼﺎﺤﺒﺔ ﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﺤﺠﻡ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‬
‫‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺃﻤﺭ ﻏﻴﺭ ﻤﻠﻤﻭﺱ ‪ ،‬ﻭ ﻻ ﻨﺸﻌﺭ ﺒﻪ ﺇﻻ ﺒﻌﺩ ﺴﻨﻭﺍﺕ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ :‬ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻨﺘﺸﺭ ﺍﻹﺸﺎﻋﺎﺕ ﻋﻥ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪ ،‬ﻴﺒﺩﺃ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻻﻨﺼﺭﺍﻑ ﻤﻥ‬
‫ﻋﻤﻠﻬﻡ ﺇﻝﻰ ﺴﻤﺎﻉ ﺍﻹﺸﺎﻋﺎﺕ ﻭ ﺘﺭﻭﻴﺠﻬﺎ‪ ،‬ﻭ ﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﺘﻨﺨﻔﺽ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭ ﻗﺩ ﺤﺩﺙ ﺫﻝﻙ ﻓﻲ ﻤﻨﻅﻤﺔ‬
‫‪ BELL & HOWELL‬ﻋﺎﻡ ‪ ،١٩٨٧‬ﺤﻴﺙ ﺍﻨﺨﻔﻀﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﺍﻝﺭﺒﺤﻴﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ % ١١‬ﺤﻴﻨﻤﺎ‬
‫ﺍﻨﺼﺭﻑ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﺇﻝﻰ ﺴﻤﺎﻉ ﺍﻹﺸﺎﻋﺎﺕ ﻭ ﺘﺼﺩﻴﻘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻘﻭﻯ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﺔ‪ :‬ﻗﺩ ﺘﻀﻁﺭ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻝﻰ ﻓﻘﺩ ﺴﻴﻁﺭﺘﻬﺎ ﺃﻭ ﺭﻗﺎﺒﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺘﺨﻔﻴﺽ‬
‫ﺍﻝﻘﻭﻯ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬ﻭ ﻻ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺃﻥ ﺘﺼل ﺇﻝﻰ ﻤﺎ ﺘﺘﻤﻨﺎﻩ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻝﻤﻘﺎﻭﻤﺔ ﺍﻝﻨﻘﺎﺒﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﻴﺔ ﻭﻝﻠﻘﻭﺍﻨﻴﻥ‬
‫ﻭﺍﻝﺘﺸﺭﻴﻌﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺤﺩ ﻤﻥ ﺤﺭﻴﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻜﻭﺍﺩﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ :‬ﻗﺩ ﺘﺯﺩﺍﺩ ﻨﺴﺒﺔ ﺘﺭﻙ ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﻭ ﻴﺭﺠﻊ ﺍﻝﺴﺒﺏ ﻓﻲ ﺫﻝﻙ ﺇﻝﻰ ﺃﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﺫﻭﻱ ﺍﻝﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﻌﺎﻝﻴﺔ ﺘﻜﻭﻥ ﻝﺩﻴﻬﻡ ﻗﺩﺭﺓ ﺃﻜﺒﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺤﺭﺍﻙ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻭ ﻓﻲ ﺍﻝﻭﺍﻗﻊ ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻫﻡ‬
‫‪77‬‬‫ﺍﻝﺫﻴﻥ ﺘﺭﻏﺏ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﺒﻘﺎﺀ ﻋﻠﻴﻬﻡ‪.‬‬
‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﺴﺎﺒﻘﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺘﺤﻤﻠﻬﺎ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻨﺩ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻥ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﻓﻬﻨﺎﻙ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ‬
‫ﺍﻝﻤﺘﺭﺘﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﻭﻁﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﻭ ﺍﻝﺨﺴﺎﺌﺭ ﺍﻝﻤﺘﺭﺘﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﻓﻘﺩ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺫﻭﻱ ﺍﻝﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﻌﺎﻝﻴﺔ ﻭﺍﻨﺘﻘﺎﻝﻬﻡ‬
‫ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪ ،‬ﻭ ﺘﺴﻤﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﻜﻠﻴﺔ ﺒﺎﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﺘﺤﻭﻴﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺘﺠﺎﻫﻠﻬﺎ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻭ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺈﻨﻬﺎ ﻗﺩ ﺘﻔﻘﺩ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪ ،‬ﻭ ﻻ ﻴﻨﻘﺫﻫﺎ ﻤﻥ ﺫﻝﻙ ﺇﻻ ﻭﻋﻲ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻭ ﺇﺩﺭﺍﻜﻬﻡ ﻝﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻝﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺘﻠﻙ‬
‫ﺍﻝﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻭ ﺍﻝﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻝﻜﻑﺀ ﻝﺒﺭﺍﻤﺞ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﺘﺒﻘﻰ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ‪:‬‬ ‫ﺏ‪-‬‬
‫ﺘﻘﻊ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺨﻁﺄ ﻓﺎﺩﺡ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﺘﺠﺎﻫل ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﻝﻡ ﻴﺘﻡ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻨﻬﻡ ﺤﻴﺙ ﺃﻨﻪ ﻝﺩﻯ‬
‫ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻤﺸﺎﻜل ﺍﻝﻨﻔﺴﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻝﺘﻭﺘﺭ ﻭ ﺍﻝﻘﻠﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺴﺘﻘﺒل ‪ ،‬ﻫﺫﺍ ﻜﻠﻪ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻪ ﺃﻥ ﻴﺅﺩﻱ‬
‫ﺇﻝﻰ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺭﻭﺤﻬﻡ ﺍﻝﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺭﻀﺎﻫﻡ ﻋﻥ ﺍﻝﻌﻤل ‪ ،‬ﻭ ﺍﻨﺸﻐﺎﻝﻬﻡ ﺒﺎﻝﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﻓﺭﺹ ﻋﻤل‬
‫ﺃﺨﺭﻯ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺭﺍ ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺘﻬﻡ‪ .‬ﻴﺠﺏ ﺇﺫﻥ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻥ ﺘﻬﺘﻡ ﺒﻬﺅﻻﺀ‬
‫ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺤﺘﻰ ﺘﺤﻘﻕ ﻫﺩﻓﻬﺎ ﻤﻥ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪ ،‬ﻭ ﺘﻘﻠل ﻤﻥ ﺍﻵﺜﺎﺭ ﺍﻝﺴﻠﺒﻴﺔ ﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ‪ ،‬ﻭ ﻴﻤﻜﻥ‬
‫ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻥ ﺘﻁﺒﻕ ﺃﺤﺩ ﺃﻭ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺴﺄﻝﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﺘﺒﻘﻰ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺼﺎﺩﻗﺔ ﻤﻊ ﻋﺎﻤﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭ ﺘﺯﻭﺩﻫﻡ ﺒﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﻥ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻝﺘﻲ ﺩﻋﺕ ﺇﻝﻰ ﺘﺨﻔﻴﺽ‬
‫ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺤﺘﻰ ﺘﺒﻨﻲ ﺠﺫﻭﺭﺍ ﻤﻥ ﺍﻝﺜﻘﺔ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻭ ﺒﻴﻨﻬﻡ ﻭ ﺘﻘﻀﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺸﺎﺌﻌﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺃﻥ ﻻ ﺘﺨﻔﺽ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻱ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺃﻭ ﻤﺯﺍﻴﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﻘﺩﻤﻬﺎ ﻝﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ‪ ،‬ﻭ ﺭﺒﻤﺎ ﺘﻀﻁﺭ ﺇﻝﻰ ﺇﺤﺩﺍﺙ‬
‫ﺒﻌﺽ ﺍﻝﺯﻴﺎﺩﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺯﺍﻴﺎ ﺤﺘﻰ ﺘﺸﻌﺭ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺄﻥ ﺍﻝﻌﺩﺩ ﺍﻷﻗل ﻴﻌﻁﻲ ﻤﻜﺎﺴﺏ ﺃﻋﻠﻰ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻝﺒﺎﻗﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﻭ ﻤﺤﺎﻭﻝﺔ ﺭﻓﻊ ﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻜل ﻫﺫﺍ ﺤﺘﻰ ﺘﺤﻘﻕ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻫﺩﻓﻬﺎ ﻤﻥ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬
‫ﺇﻝﻰ ﻫﻨﺎ ﺭﺃﻴﻨﺎ ﺍﻝﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺸﺎﻜل ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻨﺩ ﺘﺒﻨﻴﻬﺎ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ‪،‬‬
‫ﺨﺼﻭﺼﺎ ﻭﺃﻨﻪ ﻗﺭﺍﺭ ﻝﻴﺱ ﻤﻥ ﺍﻝﺴﻬل ﺘﻘﺒﻠﻪ ﻋﻠﻰ ﻜل ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ‪ ،‬ﻝﺫﺍ ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺤﺎﻭﻝﺔ‬
‫ﻤﻭﺍﺠﻬﺘﻬﺎ ‪ ،‬ﻓﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺭﺒﻤﺎ ﺃﻫﻤﻠﺕ ﺍﻝﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﺠﻭﺍﻨﺏ ‪ ،‬ﺨﺼﻭﺼﺎ ﺍﻝﺠﺎﻨﺏ ﺍﻝﻘﺎﻨﻭﻨﻲ ‪ ،‬ﻓﻬل ﺍﻝﻘﺎﻨﻭﻥ‬
‫ﻴﺴﻤﺢ ﺒﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭ ﺃﻡ ﻻ ؟‬
‫ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺴﺄﺭﻜﺯ ﻋﻠﻴﻪ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺒﺤﺙ ﺍﻝﻤﻭﺍﻝﻲ‪ ،‬ﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺭﺃﻱ ﺍﻝﻤﺸﺭﻉ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻝﻤﺒﺤﺙ ﺍﻝﺭﺍﺒﻊ ‪ :‬ﺍﻝﺠﺎﻨﺏ ﺍﻝﻘﺎﻨﻭﻨﻲ ﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭ‪.‬‬

‫ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻗﺒل ﻭﻀﻊ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺒﺎﻝﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﻭﻗﻑ ﻗﺎﻨﻭﻥ‬
‫ﺍﻝﺒﻠﺩ ﺍﻝﻤﺘﻭﺍﺠﺩﺓ ﺒﻪ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻝﻤﺸﺭﻉ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ﺩﺭﺱ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻝﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﻔﺭﺩﻴﺔ ﺇﺒﺘﺩﺍﺀﺍ ﻤﻥ ﻤﺭﺍﺤل ﺍﻨﻌﻘﺎﺩﻫﺎ ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻷﻁﻭﺍﺭ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻤﺭ ﺒﻬﺎ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺴﺭﻴﺎﻨﻬﺎ ﻭ ﻤﺎ ﻴﺘﺭﺘﺏ ﻋﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﺃﺜﺎﺭ ﻗﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﻭ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭ ﻤﻨﺎﺯﻋﺎﺕ ﻭﺼﻭﻻ‬
‫ﺇﻝﻰ ﻁﺭﻕ ﻭ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﻭ ﺤﺎﻻﺕ ﺍﻨﺘﻬﺎﺀ ﺃﻭ ﺍﻨﻘﻀﺎﺀ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ‪ ،‬ﺫﻝﻙ ﻷﻥ ﺩﻴﻤﻭﻤﺔ ﺍﻝﻌﻤل ﻻ ﺘﻌﻨﻲ ﻋﺩﻡ‬
‫ﻨﻬﺎﻴﺘﻬﺎ ﺃﻭ ﺍﻨﻘﻀﺎﺀﻫﺎ ‪ ،‬ﺇﻤﺎ ﺒﺎﻝﻁﺭﻕ ﺃﻭ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻝﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﺍﻝﻌﺎﺩﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻝﻌﺎﺭﻀﺔ‪.‬‬
‫ﻨﻅﺭﺍ ﻝﻤﺎ ﻁﺭﺤﻪ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻨﺘﻬﺎﺀ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻝﻌﻤل ﻤﻥ ﺇﺸﻜﺎﻝﻴﺎﺕ ﻓﻘﻬﻴﺔ‪ ،‬ﻗﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﻭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺒﺎﻝﻨﻅﺭ ﺇﻝﻰ‬
‫ﺍﺨﺘﻼﻑ ﺍﻝﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﻭ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﻭ ﻤﺎ ﺘﺘﺭﻜﻪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﻨﻬﺎﺀ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻝﻌﻤل ﻓﻲ ﺤﺩ ﺫﺍﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﺁﺜﺎﺭ‬
‫ﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﺨﺎﺼﺔ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ‪ ،‬ﺤﺎﻭل ﺍﻝﻤﺸﺭﻉ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ﺘﺴﻠﻴﻁ ﺍﻝﻀﻭﺀ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻝﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻝﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻝﻘﻀﺎﺌﻴﺔ ﻭ ﺍﻝﻔﻘﻬﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺘﺩﺨل ﻜﻠﻬﺎ ﻝﺘﻜﻭﻥ ﻤﺼﻁﻠﺢ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻨﻘﻀﺎﺀ ﻋﻼﻗﺔ‬
‫ﺍﻝﻌﻤل‪.‬‬
‫ﻭ ﻨﻅﺭﺍ ﻝﻠﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻝﻤﺩﺭﻭﺱ ﺴﻭﻑ ﺃﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺇﻨﻬﺎﺀ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻝﻌﻤل ﺒﻬﺩﻑ ﺍﻝﺘﻘﻠﻴل ﻤﻥ ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻌﻤﺎل‪ ،‬ﻭﺫﻝﻙ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻨﺤﻭ ﺍﻝﺘﺎﻝﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻝﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻝﻠﺠﻭﺀ ﺇﻝﻰ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬
‫ﺴﺒﻕ ﻭ ﺫﻜﺭﻨﺎ ﺃﻥ ﺩﻴﻤﻭﻤﺔ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻝﻌﻤل ‪ ،‬ﻻ ﺘﻌﻨﻲ ﺍﻝﻌﻤل ﻝﻤﺩﻯ ﺍﻝﺤﻴﺎﺓ ﻜﻭﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﻝﺘﺯﺍﻡ ﻴﺘﻌﺎﺭﺽ‬
‫ﻤﻊ ﺤﺭﻴﺔ ﺍﻝﻌﺎﻤل ‪ ،‬ﻭ ﻴﻤﺱ ﺒﻜﺭﺍﻤﺘﻪ ‪ ،‬ﻭ ﻴﺸﻜل ﻨﻭﻋﺎ ﻤﻥ ﺍﺴﺘﻌﺒﺎﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤل ‪ ،‬ﻝﺫﺍ ﻭﻀﻊ ﺍﻝﻘﺎﻨﻭﻥ ﺭﻗﻡ ‪١١/٩٠‬‬
‫ﺍﻝﻤﺅﺭﺥ ﻓﻲ ‪ ٢١‬ﺃﻓﺭﻴل ‪ ١٩٩٠‬ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﻤﻌﺩل ﻭ ﺍﻝﻤﺘﻤﻡ ﺏ ‪:‬‬
‫ﺍﻷﻤﺭ ﺭﻗﻡ ‪ ٢٩-٩١‬ﺍﻝﻤﺅﺭﺥ ﻓﻲ ‪ ٢١‬ﺩﻴﺴﻤﺒﺭ ‪. ١٩٩١‬‬
‫ﺍﻝﻤﺭﺴﻭﻡ ﺍﻝﺘﺸﺭﻴﻌﻲ ﺭﻗﻡ ‪ ٠٣ -٩٤‬ﺍﻝﻤﺅﺭﺥ ﻓﻲ ‪ ١١‬ﺃﻓﺭﻴل ‪.١٩٩٤‬‬
‫ﺍﻷﻤﺭ ﺭﻗﻡ ‪ ٢١-٩٦‬ﺍﻝﻤﺅﺭﺥ ﻓﻲ ‪ ٠٩‬ﺠﻭﻴﻠﻴﺔ ‪.١٩٩٦‬‬
‫ﺍﻷﻤﺭ ﺭﻗﻡ ‪ ٠٢-٩٧‬ﺍﻝﻤﺅﺭﺥ ﻓﻲ ‪ ١١‬ﺠﺎﻨﻔﻲ ‪.١٩٩٧‬‬
‫ﺍﻷﻤﺭ ﺭﻗﻡ ‪ ٠٣-٩٧‬ﺍﻝﻤﺅﺭﺥ ﻓﻲ ‪ ١١‬ﺠﺎﻨﻔﻲ ‪.١٩٩٧‬‬
‫ﻓﺎﻝﻤﺎﺩﺓ ‪ ٦٦‬ﻤﻥ ﺍﻝﻘﺎﻨﻭﻥ ﺭﻗﻡ ‪ ١١-٩٠‬ﺘﻨﺹ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ‪ »:‬ﺘﻨﺘﻬﻲ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻝﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻝﺤﺎﻻﺕ ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬
 ‫‪ -‬ﺍﻝﺒﻁﻼﻥ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻹﻝﻐﺎﺀ ﺍﻝﻘﺎﻨﻭﻨﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻨﻘﻀﺎﺀ ﺃﺠل ﻋﻘﺩ ﺍﻝﻌﻤل ﺫﻱ ﺍﻝﻤﺩﺓ ﺍﻝﻤﺤﺩﻭﺩﺓ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻻﺴﺘﻘﺎﻝﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﻌﺯل‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﻌﺠﺯ ﺍﻝﻜﺎﻤل ﻋﻥ ﺍﻝﻌﻤل ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻭﺭﺩ ﺘﺤﺩﻴﺩﻩ ﻓﻲ ﺍﻝﺘﺸﺭﻴﻊ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﺘﺴﺭﻴﺢ ﻝﻠﺘﻘﻠﻴﺹ ﻤﻥ ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻌﻤﺎل‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﻨﻬﺎﺀ ﺍﻝﻨﺸﺎﻁ ﺍﻝﻘﺎﻨﻭﻨﻲ ﻝﻠﻬﻴﺌﺔ ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﺘﻘﺎﻋﺩ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﻭﻓﺎﺓ‪«.‬‬
‫ﻝﻜﻥ ﻜﻤﺎ ﻭﻀﺤﺕ ﺴﺎﺒﻘﺎ ﺴﺄﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺇﻨﻬﺎﺀ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻝﻌﻤل ﻝﻐﺭﺽ ﺍﻝﺘﻘﻠﻴﺹ ﻤﻥ ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻔﺭﻉ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻝﺘﻘﻠﻴﺹ ﻤﻥ ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪:‬‬
‫ﻝﻘﺩ ﺴﺒﻕ ﻭ ﺃﻋﻁﻴﻨﺎ ﺍﻝﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﺘﻌﺎﺭﻴﻑ ﻝﻤﻔﻬﻭﻡ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻨﻪ ﻤﻥ ﺍﻝﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻝﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ‬
‫ﻓﺎﻝﻤﺸﺭﻉ ﻝﻡ ﻴﻬﺘﻡ ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﻤﻔﻬﻭﻡ ﺒﻘﺩﺭ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﻪ ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﻤﺒﺩﺃ ﺤﻴﺙ ﻨﺹ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺎﺩﺓ ‪ ٦٩‬ﻤﻥ ﻗﺎﻨﻭﻥ ﻋﻼﻗﺎﺕ‬
‫ﺍﻝﻌﻤل ﺒﺄﻨﻪ ‪ »:‬ﻴﺠﻭﺯ ﻝﻠﻤﺴﺘﺨﺩﻡ ﺘﻘﻠﻴﺹ ﻤﻥ ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ ﺇﺫﺍ ﺒﺭﺭﺕ ﺫﻝﻙ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ‬
‫ﺘﻘﻠﻴﺹ ﺍﻝﻌﺩﺩ ﻴﻨﺒﻨﻲ ﻋﻠﻰ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻝﺘﺴﺭﻴﺢ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﻲ ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺘﺭﺠﻤﺘﻪ ﺘﺘﻡ ﻓﻲ ﺸﻜل ﺘﺴﺭﻴﺤﺎﺕ ﻓﺭﺩﻴﺔ ﻤﺘﺯﺍﻤﻨﺔ‬
‫‪ ،‬ﻭﻴﺘﺨﺫ ﻗﺭﺍﺭﻩ ﺒﻌﺩ ﺘﻔﺎﻭﺽ ﺠﻤﺎﻋﻲ «‬
‫ﻤﺎ ﻴﺴﺘﻨﺘﺞ ﻤﻨﻪ ﺃﻥ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻝﺘﺴﺭﻴﺢ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﻲ ‪ ،‬ﻗﺩ ﻴﺄﺨﺫ ﺸﻜل ﺍﻝﺘﺴﺭﻴﺤﺎﺕ ﺍﻝﻔﺭﺩﻴﺔ ﺍﻝﻤﺘﻌﺎﻗﺒﺔ ﺃﻭ ﺍﻝﻤﺘﺯﺍﻤﻨﺔ‬
‫ﺃﻭ ﺍﻝﻤﺘﻜﺭﺭﺓ ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﺃﺴﺒﺎﺒﻬﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﺃﻱ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭ ﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻤﻴﺯﻫﺎ ﻋﻥ ﺤﺎﻻﺕ ﺍﻝﺘﺴﺭﻴﺢ‬
‫ﺍﻷﺨﺭﻯ ) ﻜﺎﻨﺘﻬﺎﺀ ﻤﺩﺓ ﻋﻘﺩ ﺍﻝﻌﻤل ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﺭﺘﻜﺎﺒﻬﻡ ﺨﻁﺄ ﺠﺴﻴﻡ ‪ ،‬ﺃﻭ ﺒﺴﺒﺏ ﺍﻨﺘﻬﺎﺀ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﻤﺘﻔﻕ ﻋﻠﻴﻪ ‪ ،‬ﺃﻭ‬
‫ﻷﺴﺒﺎﺏ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻜل ﻋﺎﻤل ﺇﻝﻰ ﻏﻴﺭ ﺫﻝﻙ ﻤﻥ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ‪(.‬‬
‫‪78‬‬

‫‪79‬‬‫ﺃﻤﺎ ﻋﻥ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻓﻴﻤﻜﻥ ﺘﻘﺴﻴﻤﻬﺎ ﺇﻝﻰ ﻨﻭﻋﻴﻥ ‪:‬‬

‫ﻤﻨﻬﺎ ﻤﺎ ﻫﻭ ﻨﺎﺘﺞ ﻋﻥ ﻋﻭﺍﻤل ﻅﺭﻓﻴﺔ‪ ،‬ﻜﺎﻷﺯﻤﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻨﺕ ﻋﺎﻝﻤﻴﺔ ﺃﻭ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﻭﻁﻥ‪،‬‬
‫ﻓﻤﺜﻼ ﺍﻝﻐﻼﺀ ﺍﻝﻔﺎﺤﺵ ﻝﺒﻌﺽ ﺍﻝﻤﻭﺍﺩ ﺍﻝﺨﺎﻡ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﺴﺘﺤﺎﻝﺔ ﺍﻝﺘﻤﻭﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻝﺨﺎﺭﺝ ﺒﺎﻝﻤﻭﺍﺩ‬
‫ﺍﻝﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﺃﻭ ﺒﺄﺴﻌﺎﺭ ﻻ ﺘﺘﺤﻤﻠﻬﺎ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﻫﻜﺫﺍ ﺘﻀﻁﺭ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺘﻘﻠﻴﺹ‪.‬‬
‫ﻭ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﻭﻁﻥ ﻓﺈﻥ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭ ﺘﻌﺭﻀﺕ ﻷﺯﻤﺎﺕ ﻋﺩﻴﺩﺓ ﻭ ﻤﺘﻨﻭﻋﺔ ﻜﺎﻥ ﻝﻬﺎ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺠل‬
‫ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻷﺯﻤﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺯﻋﺯﻋﺕ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻝﺒﻼﺩ ﺍﻋﺘﺒﺭﺕ ﺃﺴﺒﺎﺒﺎ ﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻭ ﻤﺒﺭﺭﺓ ﻝﻠﺘﺴﺭﻴﺢ ‪ ،‬ﺘﺨﻀﻊ ﻝﻠﻘﺎﻨﻭﻥ‬
‫ﺍﻝﺴﺎﺭﻱ ﺍﻝﻤﻔﻌﻭل ﺁﻨﺫﺍﻙ ﻻ ﺴﻴﻤﺎ ﺍﻷﻤﺭ ﺭﻗﻡ ‪ ٣١ -٧٥‬ﺍﻝﻤﺅﺭﺥ ﻓﻲ ‪ ٢٩‬ﺃﻓﺭﻴل ‪ ١٩٧٥‬ﺘﻠﺘﻬﺎ ﻗﻭﺍﻨﻴﻥ ﺃﺨﺭﻯ‬
‫ﻭ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺤﻜﺎﻡ ﺍﻝﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﺒﻔﺭﺽ ﺸﺭﻭﻁ ﺃﻫﻤﻬﺎ ﺭﺨﺼﺔ ﺼﺎﺩﺭﺓ ﻋﻥ ﻤﻔﺘﺵ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﺘﻲ ﻝﻡ‬
‫ﺘﻌﺩ ﻭﺍﺠﺒﺔ ﺒﻌﺩ ﺼﺩﻭﺭ ﻗﺎﻨﻭﻥ ‪ . ١١-٩٠‬ﻭ ﺍﻝﺫﻱ ﺃﻋﻁﻰ ﻤﻔﻬﻭﻤﺎ ﻭﺍﺴﻌﺎ ﻝﻬﺫﺍ ﺍﻝﻤﺒﺩﺃ ﺃﻭ ﺍﻋﺘﺒﺭ ﻤﺒﺭﺭﺍ‬
‫ﻝﻠﺘﺴﺭﻴﺢ ﻫﻭ ﺍﻝﻌﺠﺯ ﺍﻝﻤﺎﻝﻲ ﺍﻝﺫﻱ ﺘﻌﺭﻀﺕ ﻝﻪ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﻭﻁﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺤﺴﺎﺏ ﺍﻝﻌﺩﺩ ﺍﻝﻬﺎﺌل ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎل‬
‫ﺍﻝﺫﻴﻥ ﺍﻨﻀﻤﻭﺍ ﺇﻝﻰ ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻤﺴﺭﺤﻴﻥ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺍﻝﻨﻭﻉ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ ﻤﻥ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﻓﻬﻲ ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﺍﻝﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋﻥ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻴﻜﻠﺔ ﻀﻤﻥ ﺇﺩﻤﺎﺝ‬
‫ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ ،‬ﺃﻭ ﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋﻥ ﺇﺩﺨﺎل ﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺃﺤﺩﺙ ﻝﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺃﻭ ﻝﻠﺘﺨﻔﻴﺽ ﻤﻥ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ‪.‬‬
‫ﻭ ﻨﻅﺭﺍ ﻝﺘﻠﻙ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺃﺼﺩﺭ ﺍﻝﻤﺸﺭﻉ ﺴﻠﺴﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻭ ﺍﻝﺘﻜﻔل ﺒﺎﻝﻌﻤﺎل‬
‫ﺍﻝﻤﺴﺭﺤﻴﻥ ﻓﻲ ﺴﻨﺔ ‪.١٩٩٤‬‬
‫ﺍﻝﻔﺭﻉ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻝﻘﻴﻭﺩ ﻭ ﺍﻝﺘﺩﺍﺒﻴﺭ ﺍﻷﻭﻝﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺘﺸﻤل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻘﻴﻭﺩ ﻭ ﺍﻝﺘﺩﺍﺒﻴﺭ ﻋﺩﺓ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﻴﺴﺘﻭﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺼﺎﺤﺏ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﻘﻴﺎﻡ ﺒﻬﺎ ﻜﺨﻁﻭﺓ ﺃﻭﻝﻰ ﻗﺒل‬
‫ﺍﻻﻨﺘﻘﺎل ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻝﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺘﺘﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻘﻴﻭﺩ ﻓﻲ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﻤﻠﻑ ﻤﺘﻜﺎﻤل ﺤﻭل ﺃﺴﺒﺎﺏ ﻭﺩﻭﺍﻓﻊ‬
‫ﺍﻝﻠﺠﻭﺀ ﺇﻝﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻝﺘﺴﺭﻴﺢ ‪ ،‬ﻭ ﻋﺭﻀﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺠﻬﺎﺕ ﺍﻝﻤﺨﺘﺼﺔ ﻝﻠﻤﺼﺎﺩﻗﺔ ﻋﻠﻴﻪ ‪ ،‬ﺜﻡ ﺍﻝﺘﺸﺎﻭﺭ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻝﺘﻔﺎﻭﺽ ﺤﻭﻝﻪ ﻤﻊ ﺍﻝﺠﻬﺎﺕ ﺍﻝﻤﻤﺜﻠﺔ ﻝﻠﻌﻤﺎل ﺩﺍﺨل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺃﺨﻴﺭﺍ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺇﻋﻼﻡ ﺍﻝﺠﻬﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀ ﻗﺒل ﺍﻝﺸﺭﻭﻉ ﻓﻲ ﺘﻨﻔﻴﺫﻩ‪.‬‬
‫ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻝﻤﻠﻑ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺃﻭ ﻋﺭﺽ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ‪:‬‬
‫‪80‬‬ ‫ﺃ‪-‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻝﻤﺒﺎﺩﺭﺓ ﺒﺈﺠﺭﺍﺀ ﺍﻝﺘﺴﺭﻴﺢ ‪ ،‬ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﻜل ﺍﻝﺤﺎﻻﺕ ﺘﺄﺘﻲ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺼﺎﺤﺏ ﺍﻝﻌﻤل ‪ ،‬ﻓﺈﻨﻪ ﻴﻘﺘﻀﻲ ﺃﻥ‬
‫ﻴﻘﺩﻡ ﺘﻘﺭﻴﺭﺍ ﻤﻔﺼﻼ ﻋﻥ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻝﺩﺍﻋﻴﺔ ﻝﻬﺫﺍ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀ‪ ،‬ﻤﻀﻤﻨﺎ ﺇﻴﺎﻩ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻝﻤﺘﺨﺫﺓ ﻤﻥ ﻗﺒﻠﻪ ‪،‬‬
‫ﺃﻭ ﺍﻝﺘﻲ ﺴﻭﻑ ﺘﺘﺨﺫ ﻝﺘﻔﺎﺩﻱ ﻫﺫﺍ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀ ﺃﻭ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗل ﺍﻝﺘﻘﻠﻴل ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺍﻝﻤﻌﻨﻴﻴﻥ ﺒﺎﻝﺘﺴﺭﻴﺢ ‪ ،‬ﻜﺫﻝﻙ‬
‫ﺍﻝﻀﻤﺎﻨﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻡ ﺘﻭﻓﻴﺭﻫﺎ ﻝﻠﻌﻤﺎل ﺍﻝﻤﻌﻨﻴﻴﻥ ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀ ‪ ،‬ﻭ ﻴﻌﺭﺽ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺘﻘﺭﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﻝﺠﻨﺔ ﺍﻝﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‪.‬‬
‫ﻭ ﺃﺨﺫﺕ ﺍﻝﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻤﻨﻬﺎ ﻭ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺒﺄﺴﻠﻭﺏ ﺍﻝﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻝﻤﺸﺘﺭﻙ ‪ ،‬ﻝﺫﺍ ﺍﺴﺘﺒﺩﻝﺕ‬
‫ﺍﻝﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﺍﻝﺠﺩﻴﺩﺓ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺒﻠﺠﻨﺔ ﺍﻝﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ‪ ،‬ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻡ ﺘﻨﻅﻴﻤﻬﺎ ﺒﻤﻘﺘﻀﻰ ﻗﺎﻨﻭﻥ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤل ﻝﺴﻨﺔ‬
‫‪ ، ١٩٩٠‬ﻭﺍﻝﺫﻱ ﺘﻨﺹ ﺍﻝﻤﺎﺩﺓ ‪ ٩٤‬ﻤﻨﻪ ﻓﻲ ﺍﻝﻔﻘﺭﺓ ﺍﻝﺭﺍﺒﻌﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﺼﻼﺤﻴﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻠﺠﻨﺔ ﻓﻲ ﻤﻴﺩﺍﻥ‬
‫ﺍﻝﺘﻘﻠﻴﺹ ‪ ،‬ﺒﻨﺼﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﻝﻠﺠﻨﺔ ﺍﻝﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻝﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ ‪:‬‬
‫»‪ -‬ﺇﺒﺩﺍﺀ ﺍﻝﺭﺃﻱ ﻗﺒل ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻤﺎﻴﻠﻲ ‪ :‬ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻝﻌﻤل ‪ ،‬ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻝﻤﻘﺎﻴﻴﺱ‬
‫ﻭﻁﺭﻕ ﺍﻝﺘﺤﻔﻴﺯ ‪ ،‬ﻭ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻝﻌﻤل ﻭ ﺘﻭﻗﻴﺘﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺒﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻴﻜﻠﺔ ﺍﻝﺸﻐل ) ﺘﺨﻔﻴﺽ ﻤﺩﺓ ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻝﻌﻤﺎل‪ ،‬ﺘﻘﻠﻴﺹ ﻋﺩﺩﻫﻡ( «‬
‫ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺇﺒﺩﺍﺀ ﺍﻝﺭﺃﻱ ﻫﻭ ﺭﺃﻱ ﺍﺴﺘﺸﺎﺭﻱ ﻓﻲ ﺃﺠل ﺃﻗﺼﺎﻩ ‪ ١٥‬ﻴﻭﻤﺎ ﺇﺒﺘﺩﺍﺀﺍ ﻤﻥ ﺘﺎﺭﻴﺦ ﺘﻘﺩﻴﻡ‬
‫ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻡ ﻝﻌﺭﺽ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻠﺠﻨﺔ ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﻓﻲ ﺤﺎﻝﺔ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻝﺠﻨﺔ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﻤﻌﻨﻴﺔ ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﻝﺭﺃﻱ ﻴﻌﻭﺩ ﻝﻠﻤﻤﺜﻠﻴﻥ ﺍﻝﻨﻘﺎﺒﻴﻴﻥ‬
‫ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﺃﻱ ﻤﻜﺘﺏ ﺃﻭ ﺨﻠﻴﺔ ﻨﻘﺎﺒﻴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻓﻲ ﺤﺎﻝﺔ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﺎﺕ ﺍﻝﻨﻘﺎﺒﻴﺔ ‪ ،‬ﻓﻴﻌﺭﺽ ﺍﻷﻤﺭ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﻤﺜﻠﻴﻥ ﺍﻝﻤﻨﺘﺨﺒﻴﻥ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻝﻌﻤﺎل ‪ ،‬ﻭﻓﻕ ﻤﺎ ﺘﻨﺹ ﻋﻠﻴﻪ ﺃﺤﻜﺎﻡ ﻗﺎﻨﻭﻥ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻝﺤﻕ ﺍﻝﻨﻘﺎﺒﻲ‬
‫ﺍﻝﻤﺘﻤﻡ ﻭ ﺍﻝﻤﻌﺩل ﺍﻝﺼﺎﺩﺭ ﺒﻤﻘﺘﻀﻰ ﺍﻝﻘﺎﻨﻭﻥ ‪ ١٤-٩٠‬ﺍﻝﻤﺅﺭﺥ ﻓﻲ ﻴﻭﻨﻴﻭ ‪ ، ١٩٩٠‬ﻭ ﺫﻝﻙ ﻤﺎ ﻭﺭﺩ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻝﻤﺎﺩﺓ ‪ ١٢‬ﻓﻲ ﺍﻝﻔﻘﺭﺓ ‪ ٢‬ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺭﺴﻭﻡ ﺍﻝﺘﺸﺭﻴﻌﻲ ‪. ٠٩ -٩٤‬‬
‫ﻭ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀ ﻤﻨﺼﻭﺹ ﻋﻠﻴﻪ ﻓﻲ ﻗﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭ ﻨﻅﻡ ﺭﺴﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﺤﺘﺭﺍﻤﻪ ﻴﺸﻜل ﺍﻝﺘﺯﺍﻡ ﻗﺎﻨﻭﻨﻲ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺼﺎﺤﺏ ﺍﻝﻌﻤل ‪،‬ﺍﻝﻌﺒﺭﺓ ﻫﻨﺎ ﺒﻐﺽ ﺍﻝﻨﻅﺭ ﻋﻥ ﺍﻝﻨﺘﻴﺠﺔ ‪ ،‬ﺫﻝﻙ ﺃﻥ ﻗﺒﻭل ﺃﻭ ﺭﻓﺽ ﻝﺠﻨﺔ ﺍﻝﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻝﻨﻘﺎﺒﻲ‪ ،‬ﺃﻭ ﻤﻤﺜﻠﻲ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﻴﺘﺤﺩﺩ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﺘﻔﺎﻭﺽ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺘﻡ ﺒﻴﻨﻬﻡ ﻭ ﺒﻴﻥ ﺼﺎﺤﺏ ﺍﻝﻌﻤل ﺤﻭل‬
‫ﺍﻝﻤﻠﻑ ‪ ،‬ﻭ ﻝﻬﺫﺍ ﻓﺈﻥ ﻋﺩﻡ ﺘﻨﻔﻴﺫﻩ ﻗﺩ ﻴﻌﺭﺽ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﻝﻠﺒﻁﻼﻥ ﺒﺴﺒﺏ ﻤﺨﺎﻝﻔﺔ ﺍﻝﺠﺎﻨﺏ ﺍﻹﺠﺭﺍﺌﻲ ﻓﻲ ﺍﻝﺘﺴﺭﻴﺢ‬
‫‪ .‬ﻭ ﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻝﺘﺴﺭﻴﺢ ﻫﻨﺎ ﺘﺴﺭﻴﺤﺎ ﺘﻌﺴﻔﻴﺎ ﻴﺨﻀﻊ ﻷﺤﻜﺎﻡ ﺍﻝﻤﺎﺩﺓ ‪ ٧٣‬ﻓﻲ ﺍﻝﻔﻘﺭﺓ ﺍﻝﻤﻌﺩﻝﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻘﺎﻨﻭﻥ‬
‫‪ ١١ -٩٠‬ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤل‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺍﻝﺘﻔﺎﻭﺽ ﻭ ﺍﻝﺘﺸﺎﻭﺭ ﺤﻭل ﺍﻝﻤﻠﻑ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺒﻴﻥ ﺼﺎﺤﺏ ﺍﻝﻌﻤل ﻭ ﺍﻝﻬﻴﺌﺔ ﺍﻝﻤﻤﺜﻠﺔ ﻝﻠﻌﻤﺎل‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻝﻬﺩﻑ ﻤﻥ ﻋﺭﺽ ﻤﻠﻑ ﺍﻝﺘﺴﺭﻴﺢ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻬﻴﺌﺎﺕ ﺍﻝﻤﻤﺜﻠﺔ ﻝﻠﻌﻤﺎل ‪ ،‬ﻫﻭ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﻤﻜﻴﻨﻬﻡ ﻤﻥ ﺇﻋﻁﺎﺀ‬
‫ﺭﺃﻴﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻭﻀﻭﻉ ﻭ ﺇﻋﻼﻤﻬﻡ ﺒﺎﻹﺠﺭﺍﺀ ﻭ ﺍﻝﺘﻔﺎﻭﺽ ﻤﻌﻬﻡ ﺤﻭل ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺴﻤﺢ ﺒﺘﻔﺎﺩﻱ ﺃﻱ‬
‫ﻨﺯﺍﻉ ﻗﺩ ﺘﻔﺭﺯﻩ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺠﺎﻨﺏ ﻨﺹ ﺍﻝﻤﺭﺴﻭﻡ ﺍﻝﺘﺸﺭﻴﻌﻲ ‪ ٠٩ – ٩٤‬ﺍﻝﻤﺸﺎﺭ ﺇﻝﻴﻪ ﺴﺎﺒﻘﺎ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺎﺩﺓ ‪ ١٠‬ﻤﻨﻪ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ‪:‬‬
‫» ﻴﻌﺭﺽ ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻡ ﺃﻭ ﻤﻤﺜﻠﻪ ﻤﺤﺘﻭﻯ ﻴﺸﻤل ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻝﺘﺩﺍﺒﻴﺭ ﺍﻝﻤﻘﺭﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﺠﺎﻨﺏ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺒﻤﺠﺭﺩ‬
‫ﺍﻝﻤﺼﺎﺩﻗﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﻝﺠﻨﺔ ﺍﻝﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺃﻱ ﻝﺠﻨﺔ ﺍﻝﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻭ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻝﻨﻘﺎﺒﻴﺔ ﺍﻝﺘﻤﺜﻴﻠﻴﺔ ﻝﻌﻤﺎل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻤﻨﻔﺼﻠﺔ ﺘﻌﻘﺩ ﺨﺼﻴﺼﺎ ﻝﻬﺫﺍ ﺍﻝﻐﺭﺽ ‪ ،‬ﻴﺭﻓﻕ ﺍﻻﺴﺘﺩﻋﺎﺀ ﻭﺜﻴﻘﺔ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﻤﺤﺘﻭﻯ‬
‫‪81‬‬‫ﺍﻝﺠﺎﻨﺏ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ «‪.‬‬
‫ﻭ ﻫﻲ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻝﻰ ‪ » :‬ﺘﻬﻴﺌﺔ ﺍﻝﻅﺭﻭﻑ ﺍﻝﻤﻼﺌﻤﺔ ﻝﻠﺘﺸﺎﻭﺭ ﺤﻭل ﻤﻀﻤﻭﻥ ﺍﻝﺠﺎﻨﺏ‬
‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭ ﺸﺭﻭﻁ ﺘﻨﻔﻴﺫﻩ ﺒﺤﻴﺙ ﺘﺴﻤﺢ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻝﻸﻁﺭﺍﻑ ﺃﻥ ﺘﺅﻜﺩ ﻋﻠﻰ ﺇﺭﺍﺩﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻝﻠﺠﻭﺀ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻤﺼﺎﻝﺤﺔ ﻭ ﺍﻝﻭﺴﺎﻁﺔ ﻭ ﻋﻨﺩ ﺍﻻﻗﺘﻀﺎﺀ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺘﺤﻜﻴﻡ‬
‫ﻝﺤل ﻜل ﻨﺯﺍﻉ ﻗﺩ ﻴﻁﺭﺃ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﺠﺎل‪.‬‬
‫‪ -‬ﻝﻤﻤﺜﻠﻲ ﺍﻝﻬﻴﺌﺔ ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﺃﻥ ﻴﻭﻀﺤﻭﺍ ﻭ ﻴﻌﺭﻀﻭﺍ ﺍﻝﻭﻀﻊ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻭ ﺍﻝﻤﺎﻝﻲ ﻭ ﻜﺫﺍ ﻤﻀﻤﻭﻥ‬
‫ﺍﻝﺠﺎﻨﺏ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻝﻤﻤﺜﻠﻲ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺃﻥ ﻴﻌﺒﺭﻭﺍ ﻋﻥ ﺁﺭﺍﺌﻬﻡ ﻭ ﺍﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻤﻼﺤﻅﺎﺘﻬﻡ ﻭ ﺘﻭﺼﻴﺎﺘﻬﻡ ﺤﻭل ﻤﻀﻤﻭﻥ ﺍﻝﺠﺎﻨﺏ‬
‫‪82‬‬‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ«‬
‫ﺘﺸﻜل ﻫﺫﻩ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻭ ﺍﻝﻤﺸﺎﻭﺭﺍﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺘﻡ ﻭﻓﻕ ﻨﻔﺱ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭ ﺍﻝﻁﺭﻕ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻝﺘﻔﺎﻭﺽ‬
‫ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﻲ ﻗﺼﺩ ﺇﺒﺭﺍﻡ ﺍﺘﻔﺎﻗﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﺘﻔﺎﻕ ﺠﻤﺎﻋﻲ ‪ ،‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺘﻡ ﻓﻴﻪ ﺍﻝﺘﻔﺎﻭﺽ ﻓﻲ ﺸﻜل ﻝﺠﺎﻥ ﻤﺸﺘﺭﻜﺔ‬
‫ﻤﺘﺴﺎﻭﻴﺔ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺒﻬﺩﻑ ﺍﻝﺘﻭﺼل ﺇﻝﻰ ﺍﺘﻔﺎﻕ ﺨﺎﺹ ﺒﺎﻝﻤﺴﺎﺌل ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﻭ ﺍﻹﺠﺭﺍﺌﻴﺔ ﻭ ﺍﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ﻭ ﺍﻝﻤﻬﻨﻴﺔ‬
‫ﺍﻝﻤﺘﺭﺘﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻝﺘﺴﺭﻴﺢ‪.‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺘﺘﻭﺝ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﻔﺎﻭﻀﺎﺕ ﺒﺘﺤﺭﻴﺭ ﻤﺤﻀﺭ ﻴﻭﻗﻌﻪ ﺍﻝﻁﺭﻓﺎﻥ‪ ،‬ﺘﺜﺒﺕ ﻓﻴﻪ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻻﺘﻔﺎﻕ ﻭ ﻋﻨﺩ ﺍﻻﻗﺘﻀﺎﺀ‬
‫ﺍﻝﻤﺴﺎﺌل ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻅل ﻤﺤل ﺘﺤﻔﻅ ﺃﻭ ﺨﻼﻑ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻝﻤﺴﺎﺌل ﺍﻝﻤﺨﺘﻠﻑ ﺤﻭﻝﻬﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻝﻠﺠﻭﺀ ﺒﺸﺄﻨﻬﺎ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻤﺼﺎﻝﺤﺔ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻤﻔﺘﺵ ﺍﻝﻌﻤل ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﺍﻝﻤﻜﻠﻑ‬
‫ﺒﺈﺠﺭﺍﺀ ﺍﻝﻤﺼﺎﻝﺤﺔ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻝﻨﺯﺍﻋﺎﺕ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﺃﻭ ﻋﻨﺩ ﺍﻝﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻝﺘﺤﻜﻴﻡ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭﻱ‪ ،‬ﻜﻤﺎ‬
‫ﻫﻭ ﻤﺤﺩﺩ ﻓﻲ ﺍﻝﻘﺎﻨﻭﻥ ﺍﻝﺨﺎﺹ ﺒﺘﺴﻭﻴﺔ ﺍﻝﻨﺯﺍﻋﺎﺕ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻝﻠﻌﻤل‪.‬‬
‫‪83‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﺘﻡ ﺍﻻﺘﻔﺎﻕ ﻋﻠﻰ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻝﺒﻨﻭﺩ ﻭ ﺍﻝﻤﺴﺎﺌل ﺍﻝﻭﺍﺭﺩﺓ ﻓﻲ ﻭﺜﻴﻘﺔ ﺍﻝﻤﻠﻑ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ‪ ،‬ﻓﺈﻨﻪ ﻻ ﻴﻜﻭﻥ ﻨﺎﻓﺫﺍ‬
‫ﺇﻻ ﺒﻌﺩ ﺇﻴﺩﺍﻋﻪ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺼﺎﺤﺏ ﺍﻝﻌﻤل ﻝﺩﻯ ﻜﺘﺎﺒﺔ ﻀﺒﻁ ﺍﻝﻤﺤﻜﻤﺔ ﺍﻝﻤﺨﺘﺼﺔ ﺇﻗﻠﻴﻤﻴﺎ ‪ ،‬ﻝﻴﺸﺭﻉ ﺒﻌﺩ ﺫﻝﻙ ﻓﻲ‬
‫ﺘﻨﻔﻴﺫﻩ‪ ،‬ﻝﻜﻥ ﺒﻌﺩ ﺃﻥ ﺘﺜﺒﺕ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻨﻬﺎ ﻗﺩ ﺴﺩﺩﺕ ﺃﻭ ﺘﺴﺩﺩ ﺒﺎﻨﺘﻅﺎﻡ ﻤﺴﺎﻫﻤﺎﺕ ﻭ ﺍﺸﺘﺭﺍﻜﺎﺕ ﺍﻝﻀﻤﺎﻥ‬
‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺒﻤﺎ ﻓﻴﻪ ﺍﺸﺘﺭﺍﻜﺎﺕ ﺍﻝﺘﺄﻤﻴﻥ ﻋﻥ ﺍﻝﺒﻁﺎﻝﺔ ﻭ ﺍﻝﺘﻘﺎﻋﺩ ﺍﻝﻤﺴﺒﻕ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻤﻁﻠﺏ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻝﺘﺩﺍﺒﻴﺭ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺘﻀﻤﻨﻬﺎ ﺍﻝﻤﻠﻑ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭ ﺍﻝﻀﻤﺎﻨﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻴﺘﻭﻀﺢ ﺫﻝﻙ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻝﻔﺭﻉ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻝﺘﺩﺍﺒﻴﺭ ﺍﻷﻭﻝﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺘﻀﻤﻨﻬﺎ ﺍﻝﻤﻠﻑ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪.‬‬
‫ﻴﻬﺩﻑ ﺍﻝﻤﻠﻑ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺃﻭ ﻤﺎ ﻴﻌﺭﻑ ﺏ ‪ LE VOLET SOCIAL‬ﺇﻝﻰ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭ ﺒﺤﺙ ﻜل‬
‫ﺍﻝﺴﺒل ﺍﻝﺘﻲ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻬﺎ ﺍﻝﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﻤﻨﺎﺼﺏ ﺍﻝﺸﻐل ﻷﻜﺒﺭ ﻗﺩﺭ ﻤﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎل ‪ ،‬ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﻭ ﺇﻝﻰ ﻭﻀﻊ‬
‫ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻭ ﻤﻨﺼﻔﺔ ﻝﺘﺤﺩﻴﺩ ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺍﻝﺫﻴﻥ ﺴﻭﻑ ﻴﺸﻤﻠﻬﻡ ﺍﻝﺘﺴﺭﻴﺢ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺜﺎﻨﻴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻝﻬﺫﺍ‬
‫ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺍﻷﻤﺭ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻝﺘﻌﺎﻭﻥ ﺒﻴﻥ ﻜل ﻤﻥ ﺼﺎﺤﺏ ﺍﻝﻌﻤل ﻭ ﺍﻝﻬﻴﺌﺎﺕ ﺍﻝﻤﻤﺜﻠﺔ ﻝﻠﻌﻤﺎل ﻝﻠﺘﻭﺼل ﺇﻝﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻝﺘﺸﺎﻭﺭ ﻭ ﺍﻝﺘﻔﺎﻭﺽ ﻭ ﻝﺫﻝﻙ ﺘﻨﺹ ﺍﻝﻤﺎﺩﺓ‪ ٧٠‬ﻤﻥ ﺍﻝﻘﺎﻨﻭﻥ ‪ ١١-٩٠‬ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻕ‬
‫ﺒﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ‪ »:‬ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻡ ﻗﺒل ﺍﻝﻘﻴﺎﻡ ﺒﺘﻘﻠﻴﺹ ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ ﺃﻥ ﻴﻠﺠﺄ ﺇﻝﻰ ﺠﻤﻴﻊ‬
‫ﺍﻝﻭﺴﺎﺌل ﺍﻝﺘﻲ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻬﺎ ﺍﻝﺘﻘﻠﻴل ﻤﻥ ﻋﺩﺩ ﺍﻝﺘﺴﺭﻴﺤﺎﺕ‪«...‬‬
‫ﺇﻻ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻘﺎﻨﻭﻥ ﻝﻡ ﻴﻜﻥ ﻴﺘﻀﻤﻥ ﺍﻝﻭﺴﺎﺌل ﻭ ﺍﻝﺘﺩﺍﺒﻴﺭ ﺍﻝﻜﺎﻓﻴﺔ ﻝﺘﻔﺎﺩﻱ ﺘﺴﺭﻴﺢ ﺍﻷﻋﺩﺍﺩ ﺍﻝﻜﺒﻴﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎل‬
‫ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻝﺫﻱ ﺃﺩﻯ ﺒﺎﻝﺩﻭﻝﺔ ﺇﻝﻰ ﺇﺼﺩﺍﺭ ﺍﻝﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﺍﻝﺠﺩﻴﺩﺓ ﻝﺴﻨﺔ ‪ ١٩٩٤‬ﻭ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺸﻜل ﻨﻅﺎﻤﺎ ﻤﺘﻜﺎﻤﻼ ﻝﻠﺤﻔﺎﻅ‬
‫ﻋل ﻤﻨﺎﺼﺏ ﺍﻝﻌﻤل ‪ ،‬ﺃﻭ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗل ﺘﺨﻔﻑ ﻭﻁﺄﺓ ﺍﻝﺒﻁﺎﻝﺔ‪.‬‬
‫ﻭ ﻗﺩ ﻭﻀﻊ ﺍﻝﻤﺸﺭﻉ ﻨﻅﺎﻤﺎ ﻴﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﻤﺭﺤﻠﺘﻴﻥ ﻤﺘﻤﺎﻴﺯﺘﻴﻥ ﻭ ﻤﺘﻌﺎﻗﺒﺘﻴﻥ ‪ ،‬ﺘﺘﻀﻤﻥ ﻜل ﻭﺍﺤﺩﺓ ﻤﻨﻬﺎ‬
‫ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭ ﺘﺩﺍﺒﻴﺭ ﺃﻭﻝﻴﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻭ ﻤﺤﺩﺩﺓ‪.‬‬
‫ﺘﺸﻤل ﺍﻝﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻷﻭﻝﻰ ﺍﻝﺘﻲ ﻨﺼﺕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻝﻤﺎﺩﺓ ‪ ٠٧‬ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺭﺴﻭﻡ ﺍﻝﺘﺸﺭﻴﻌﻲ ﺭﻗﻡ ‪ ٠٩-٩٤‬ﻋﻠﻰ ﻋﺩﺓ‬
‫ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻴﻤﻜﻥ ﻝﺼﺎﺤﺏ ﺍﻝﻌﻤل ﺃﻥ ﻴﺘﺨﺫ ﻭﺍﺤﺩﺍ ﺃﻭ ﺒﻌﻀﺎ ﻤﻨﻬﺎ ﺃﻭ ﻜﻠﻬﺎ ‪ ،‬ﻭ ﺘﺘﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ‬
‫ﻭﺍﻝﺘﺩﺍﺒﻴﺭ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺘﻜﻴﻴﻑ ﺍﻝﻨﻅﺎﻡ ﺍﻝﺘﻌﻭﻴﻀﻲ ‪ ،‬ﻻ ﺴﻴﻤﺎ ﺍﻝﻌﻼﻭﺍﺕ ﻭ ﺍﻝﺘﻌﻭﻴﻀﺎﺕ ﺍﻝﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﻌﻤل ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﺸﻜﺎل ﻤﺭﺘﺏ ﺍﻝﻌﻤل ﻭ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺘﻪ‪ ،‬ﺒﻤﺎ ﻓﻴﻬﺎ ﻤﺭﺘﺒﺎﺕ ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺴﻴﺭﺓ ﺃﻭ ﺘﺠﻤﻴﺩ ﺍﻝﺘﺭﻗﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻝﺘﺤﻭﻴﻠﻲ ﻝﻸﺠﺭﺍﺀ ﺍﻝﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻹﻋﺎﺩﺓ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻝﻌﻤﺎل‪.‬‬
 ‫‪ -‬ﺇﻝﻐﺎﺀ ﺘﺩﺭﻴﺠﻲ ﻝﻠﺠﻭﺀ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻌﻤل ﺒﺎﻝﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻹﻀﺎﻓﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﺤﺎﻝﺔ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺍﻝﺫﻴﻥ ﺒﻠﻐﻭﺍ ﺍﻝﺴﻥ ﺍﻝﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻘﺎﻋﺩ ﻭ ﺃﻭﻝﺌﻙ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﻴﻤﻜﻨﻬﻡ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻝﺘﻘﺎﻋﺩ‬
‫ﺍﻝﻤﺴﺒﻕ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﺩﺨﺎل ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﻭ ﺍﻝﻌﻤل ﺒﺎﻝﺘﻭﻗﻴﺕ ﺍﻝﺠﺯﺌﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋﺩﻡ ﺘﺠﺩﻴﺩ ﻋﻘﻭﺩ ﺍﻝﻌﻤل ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺍﻝﻤﺩﺓ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺍﻝﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻝﺜﺎﻨﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺘﻀﻤﻨﻬﺎ ﺍﻝﻤﺎﺩﺘﻴﻥ ﺍﻝﺜﺎﻤﻨﺔ ﻭ ﺍﻝﺘﺎﺴﻌﺔ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻘﺎﻨﻭﻥ ‪ ،‬ﻓﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻝﺘﺩﺍﺒﻴﺭ‬
‫ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻝﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻝﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﻔﺌﺎﺕ ﻭ ﺍﻷﻋﺩﺍﺩ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﻴﺔ ﺍﻝﻤﻌﻨﻴﺔ ﺒﺎﻝﺘﺴﺭﻴﺢ‪.‬‬
‫ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻝﺘﺩﺍﺒﻴﺭ ﺍﻝﺘﻜﻤﻴﻠﻴﺔ ﻓﻘﺩ ﺤﺩﺩﺘﻬﺎ ﺍﻝﻤﺎﺩﺓ ﺍﻝﺜﺎﻤﻨﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻨﺹ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ‪ »:‬ﺘﺘﻀﻤﻥ ﺍﻝﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻝﺜﺎﻨﻴﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻝﺠﺎﻨﺏ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺇﺤﺩﻯ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺘﻴﻥ ﺍﻵﺘﻴﺘﻴﻥ ﺃﻭ ﻜﻠﻴﻬﻤﺎ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻡ‪ ،‬ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻝﺘﻭﺯﻴﻊ ﻝﻸﺠﺭﺍﺀ ﺍﻝﻤﻌﻨﻴﻴﻥ ﺒﺎﻻﺘﺼﺎل ﻤﻊ ﺍﻝﻔﺭﻉ ﺃﻭ ﺍﻝﻘﻁﺎﻉ ﺍﻝﺘﺎﺒﻊ ﻝﻪ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻝﻤﺼﺎﻝﺢ ﺍﻝﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻝﻠﺸﻐل ﻭ ﺍﻝﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻝﻤﻬﻨﻲ ﻭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻝﻘﻁﺎﻋﻴﺔ ﺍﻝﻤﺨﺘﺼﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﻨﺸﺎﺀ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺘﺩﻋﻤﻬﺎ ﺍﻝﺩﻭﻝﺔ ﺇﺫﺍ ﺍﻗﺘﻀﻰ ﺍﻷﻤﺭ ﺫﻝﻙ ﻝﺼﺎﻝﺢ ﺍﻷﺠﺭﺍﺀ ﺍﻝﻤﻌﻨﻴﻴﻥ ﺒﺈﻋﺎﺩﺓ ﺍﻝﺘﻭﺯﻴﻊ«‬
‫ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺍﻝﺘﺩﺍﺒﻴﺭ ﺍﻝﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺘﻀﻤﻨﻬﺎ ﺍﻝﻤﺎﺩﺓ ﺍﻝﺘﺎﺴﻌﺔ ﻤﻥ ﻨﻔﺱ ﺍﻝﻨﺹ ﻓﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ‪ :‬ﺘﺤﺩﻴﺩ‬
‫ﺍﻝﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻭ ﺍﻝﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﺘﺴﻤﺢ ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﺠﺭﺍﺀ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﻴﺴﺘﻔﻴﺩﻭﻥ ﻤﻥ ﺘﺩﺍﺒﻴﺭ ﺍﻝﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻝﻤﻨﺼﻭﺹ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺃﺤﻜﺎﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﺭﺴﻭﻡ ﺍﻝﺘﺸﺭﻴﻌﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺸﺭﻭﻁ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻝﻘﻭﺍﺌﻡ ﺍﻻﺴﻤﻴﺔ ﻝﻸﺠﺭﺍﺀ ﺍﻝﻤﻭﺯﻋﻴﻥ ﺤﺴﺏ ﺃﻤﺎﻜﻥ ﺍﻝﻌﻤل ﻭ ﻜﻴﻔﻴﺎﺘﻬﺎ ‪ ،‬ﻋﻨﺩ ﺍﻻﻗﺘﻀﺎﺀ‬
‫ﻭﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺴﺘﻔﻴﺩ ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻷﺠﺭﺍﺀ ﻤﻤﺎ ﻴﺄﺘﻲ ‪- :‬ﺍﻹﺤﺎﻝﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻘﺎﻋﺩ ‪ - ،‬ﻗﺒﻭل ﺍﻹﺤﺎﻝﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻘﺎﻋﺩ‬
‫ﺍﻝﻤﺴﺒﻕ ‪،‬ﺃﺩﺍﺀﺍﺕ ﺍﻝﺘﺄﻤﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺒﻁﺎﻝﺔ‪«.‬‬
‫ﻭ ﺤﺭﺼﺎ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺸﺭﻉ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﻨﻔﺎﺫ ﻜل ﺍﻝﺴﺒل ﺍﻝﺘﻲ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻬﺎ ﺃﻥ ﺘﻘﻠل ﺃﻭ ﺘﻭﻗﻑ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﺴﺭﻴﺢ ‪ ،‬ﻓﻠﻡ‬
‫ﻴﻜﺘﻔﻲ ﺒﺎﻝﺘﺩﺍﺒﻴﺭ ﺍﻝﺴﺎﺒﻘﺔ ‪ ،‬ﺒل ﻋﻤل ﻋﻠﻰ ﻤﻨﺢ ﺘﺸﺠﻴﻌﺎﺕ ﻭ ﺤﻭﺍﻓﺯ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺒﺩﻱ ﺍﺴﺘﻌﺩﺍﺩﺍﺕ‬
‫ﻭﺤﺭﺹ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﺎﻝﻬﺎ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻨﺹ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺎﺩﺓ ‪ ٢٥‬ﻤﻥ ﺍﻝﻘﺎﻨﻭﻥ ‪ ١١-٩٠‬ﺃﻨﻪ ‪ »:‬ﻴﻤﻜﻥ ﻷﻱ‬
‫ﻤﺴﺘﺨﺩﻡ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻝﺘﺩﺍﺒﻴﺭ ﺍﻝﺘﻲ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻬﺎ ﺘﺠﻨﺏ ﺍﻝﻠﺠﻭﺀ ﺇﻝﻰ ﺘﻘﻠﻴﺹ ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺃﻭ ﺘﺨﻔﻴﻀﻬﻡ ‪ ،‬ﺃﻥ‬
‫ﻴﻁﻠﺏ ﻤﺴﺎﻋﺩﺍﺕ ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ ﻜﻤﺎ ﻴﻨﺹ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﺭﺴﻭﻡ ﺍﻝﺘﺸﺭﻴﻌﻲ«‪.‬‬
‫ﻭ ﻫﻲ ﺍﻝﻤﺴﺎﻋﺩﺍﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺘﻤﺜل» ﻓﻲ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺃﻭ ﺇﻋﻔﺎﺀ ﺠﺒﺎﺌﻲ ﺃﻭ ﺸﺒﻪ ﺠﺒﺎﺌﻲ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﻗﻭﺍﻨﻴﻥ ﺍﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺇﻋﺎﻨﺔ ﻓﻲ ﺒﺎﺏ ﺍﻝﺘﻤﻭﻴل ﺍﻝﺠﺯﺌﻲ ﻝﺩﻭﺭﺍﺕ ﺍﻝﺘﻜﻭﻴﻥ ﻭ ﺍﻝﺘﺤﻭﻴل‪ ،‬ﻭ ﺇﻨﺸﺎﺀ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﻝﺼﺎﻝﺢ ﺃﺠﺭﺍﺀ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﺘﻔﺎﻗﻴﺔ ﺘﺭﺒﻁ ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻡ ﺒﻤﺼﺎﻝﺢ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻜﻠﻔﺔ ﺒﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻝﺼﻨﺩﻭﻕ ﺍﻝﻭﻁﻨﻲ ﻝﺘﺭﻗﻴﺔ ﺍﻝﺸﻐل‬
‫ﻭﺇﺩﺍﺭﺘﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﻨﺢ ﺍﻝﺼﻨﺩﻭﻕ ﺍﻝﻭﻁﻨﻲ ﻝﺘﺭﻗﻴﺔ ﺍﻝﺸﻐل ﻀﻤﺎﻨﺎﺕ ﻝﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻗﺭﻭﺽ ﻝﺘﻤﻭﻴل ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺩﻓﻊ ﻁﺎﻗﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻝﻘﺎﺌﻤﺔ ﻭ ‪ /‬ﺃﻭ ﻹﻨﺸﺎﺀ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ «‬
‫‪84‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺘﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺴﺎﻋﺩﺍﺕ ﻓﻲ ﺘﻜﻔل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﺤﻠﻴﺔ ﺒﺩﻋﻡ ﻤﺠﻬﻭﺩﺍﺕ ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻡ ﻓﻲ ﺃﻋﻤﺎﻝﻪ‬
‫‪85‬‬‫ﻭﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻪ ﻝﻠﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺸﻐل ﺏ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺘﻭﻅﻴﻑ ﺍﻷﺠﺭﺍﺀ ﺍﻝﻤﺴﺭﺤﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺭﺸﺎﺕ ﻋﻤل ﺫﺍﺕ ﻤﻨﻔﻌﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻝﺼﺎﻝﺢ ﺍﻷﺠﺭﺍﺀ ﺍﻝﻤﺴﺭﺤﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻷﺠﺭﺍﺀ ﺍﻝﻤﺴﺭﺤﻴﻥ ﻝﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭ ﻭﺴﺎﺌﻠﻪ ﺍﻝﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻹﻨﺸﺎﺀ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ‬
‫ﺃﺨﺭﻯ ﻝﺤﺴﺎﺒﻬﻡ ﺍﻝﺨﺎﺹ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻔﺭﻉ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻝﻀﻤﺎﻨﺎﺕ ﺍﻝﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﻝﻠﻌﻤﺎل ﺍﻝﻤﺴﺭﺤﻴﻥ‪.‬‬
‫ﺒﻌﺩ ﺍﺴﺘﻨﻔﺎﺫ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﻁﺎﺕ ﻭ ﺍﻝﺘﺩﺍﺒﻴﺭ ﺍﻷﻭﻝﻴﺔ ﺍﻝﺴﺎﺒﻘﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺒﻌﺩ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻋﺩﺩ ﻭ ﺃﺼﻨﺎﻑ ﺍﻝﻌﻤﺎل‬
‫ﺍﻝﻤﻌﻨﻴﻴﻥ ﺒﺎﻝﺘﺴﺭﻴﺢ ‪ ،‬ﻴﺸﺭﻉ ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻡ ﻓﻲ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻝﺘﺴﺭﻴﺢ ﺍﻝﻔﺭﺩﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﺇﻨﻬﺎﺀ ﻋﻼﻗﺔ‬
‫ﺍﻝﻌﻤل‬
‫ﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻝﺘﺒﻠﻎ ﺇﻝﻰ ﻜل ﻋﺎﻤل ﺒﺼﻔﺔ ﺸﺨﺼﻴﺔ‪ ،‬ﻭ ﻫﻨﺎ ﻻ ﻴﺸﺘﺭﻁ ﺍﻝﻤﺸﺭﻉ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ﺇﻝﺯﺍﻤﻪ‬
‫ﺍﻝﺘﺤﺩﺙ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﺍﻝﻤﺴﺭﺡ‪ ،‬ﻭ ﺭﺒﻤﺎ ﻴﺭﺠﻊ ﺫﻝﻙ ﻝﻜﻭﻥ ﺍﻝﻤﻠﻑ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻜﺎﻥ ﻤﺤل ﺘﻔﺎﻭﺽ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻡ ﻭ ﺍﻝﻨﻘﺎﺒﺔ ﺍﻝﺘﻤﺜﻴﻠﻴﺔ ﻝﻠﻌﻤﺎل‪.‬‬
‫ﺒﻌﺩ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻝﺘﺴﺭﻴﺢ ﺍﻝﻔﺭﺩﻴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺘﺒﻠﻴﻐﻬﺎ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻤﻌﻨﻴﻴﻥ ‪ ،‬ﻴﺴﺘﻭﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺼﺎﺤﺏ ﺍﻝﻌﻤل ﺘﺴﺩﻴﺩ‬
‫ﻭﺩﻓﻊ ﺍﻝﺘﻌﻭﻴﻀﺎﺕ ﺍﻝﻤﻘﺭﺭﺓ ﻗﺎﻨﻭﻨﺎ ‪ ،‬ﻭ ﻫﻭ ﺍﻝﺘﻌﻭﻴﺽ ﺍﻝﺫﻱ ﺤﺩﺩﺘﻪ ﺍﻝﻤﺎﺩﺓ ‪ ٢٢‬ﻤﻥ ﻗﺎﻨﻭﻥ ‪ ٠٩-٩٤‬ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻕ‬
‫ﺒﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﻔﺭﺩﻴﺔ ﺒﺄﺠﺭ ﺜﻼﺜﺔ ﺃﺸﻬﺭ ﻴﺘﺤﻤل ﻓﻴﻬﺎ ﺼﺎﺤﺏ ﺍﻝﻌﻤل ‪ ،‬ﺤﺘﻰ ﻴﺘﻡ ﺍﻝﺩﻓﻊ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺒﻌﺩ ﺘﺴﻠﻴﻡ‬
‫ﻗﺭﺍﺭ ﺍﻝﺘﺴﺭﻴﺢ ‪ ،‬ﻋﻨﺩ ﺇﺤﺎﻝﺔ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﺍﻝﻤﺴﺭﺡ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﺄﻤﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺒﻁﺎﻝﺔ ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻝﻰ ﺇﻓﺎﺩﺓ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻌﺎﻤل‬
‫ﻤﻥ ﺤﻘﻪ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻁﻠﺔ ﺍﻝﻤﺩﻓﻭﻋﺔ ﺍﻷﺠﺭ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺍﻝﺫﻴﻥ ﻴﺤﺎﻝﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻘﺎﻋﺩ ﺍﻝﻤﺴﺒﻕ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﻴﺴﺘﻔﻴﺩﻭﻥ ﻤﻥ ﻤﻨﺼﺏ ﻋﻤل ﺠﺩﻴﺩ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻝﺫﻴﻥ‬
‫ﻴﺤﺎﻝﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻘﺎﻋﺩ ﺍﻝﻌﺎﺩﻱ‪ ،‬ﻓﻼ ﻴﺴﺘﻔﻴﺩﻭﻥ ﻤﻥ ﺍﻝﺘﻌﻭﻴﺽ ﺍﻝﻤﺫﻜﻭﺭ ﺃﻋﻼﻩ ‪ ،‬ﻭ ﻴﻜﺘﻔﻭﻥ ﺒﺤﻘﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻁﻠﺔ‬
‫ﺍﻝﻤﺩﻓﻭﻋﺔ ﺍﻷﺠﺭ ﻓﻘﻁ‪.‬‬
‫ﺒﻌﺩ ﺍﻻﻨﺘﻬﺎﺀ ﻤﻥ ﺍﻝﺘﺭﺘﻴﺒﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ‪ ،‬ﻴﺴﺘﻭﺠﺏ ﻋﻠﻴﻪ ﻭﻀﻊ ﻗﻭﺍﺌﻡ ﺍﺴﻤﻴﺔ ﻝﻠﻌﻤﺎل ﺍﻝﻤﻌﻨﻴﻴﻥ ﺒﺎﻝﺘﺴﺭﻴﺢ ﻭﺘﺒﻠﻴﻐﻬﺎ‬
‫ﺇﻝﻰ ﻤﻔﺘﺸﻴﺔ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﻤﺨﺘﺼﺔ ﺇﻗﻠﻴﻤﻴﺎ ﻭ ﺇﻝﻰ ﺼﻨﺎﺩﻴﻕ ﺍﻝﺘﺄﻤﻴﻥ ﻋﻥ ﺍﻝﺒﻁﺎﻝﺔ ﻭ ﺍﻝﺘﻘﺎﻋﺩ ﺍﻝﻤﺴﺒﻕ‪.‬‬
‫ﻭ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻀﻤﺎﻨﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪ 86‬ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻭﻓﺭﻫﺎ ﺍﻝﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻝﺤﺎﻝﻴﺔ ﻫﻲ ﺇﻓﺎﺩﺓ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﺍﻝﻤﺴﺭﺡ ﺴﻭﺍﺀ‬
‫ﺍﻝﻤﺤﺎل ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻘﺎﻋﺩ ﺍﻝﻤﺴﺒﻕ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻝﺘﺄﻤﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺒﻁﺎﻝﺔ ﻤﻥ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺅﺩﻴﻬﺎ ﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻬﻡ ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﺍﻷﺼﻠﻴﺔ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﻝﻤﺩﺓ ﺴﻨﺔ ﻜﺎﻤﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗل ‪،‬‬
‫ﺃﻭ ﻝﻤﺩﺓ ﺃﻜﺜﺭ ﺘﺤﺩﺩﻫﺎ ﺍﻻﺘﻔﺎﻗﻴﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻻﺘﻔﺎﻗﺎﺕ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻝﻀﻤﺎﻥ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ‪ ،‬ﻻ ﺴﻴﻤﺎ ﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻷﺩﺍﺀﺍﺕ ﺍﻝﻌﻴﻨﻴﺔ ﻋﻥ ﺍﻝﻤﺭﺽ ﻭ ﺍﻷﻤﻭﻤﺔ ‪،‬‬
‫ﺍﻝﻤﻨﺢ ﺍﻝﻌﺎﺌﻠﻴﺔ ﻭ ﺭﺃﺱ ﻤﺎل ﺍﻝﻭﻓﺎﺓ ﻝﺫﻭﻱ ﺤﻘﻭﻕ ﺍﻝﻤﺴﺭﺡ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﻁﻠﺔ ﺍﻝﻤﺩﻓﻭﻋﺔ ﺍﻷﺠﺭ ‪ ،‬ﻭ ﻜﺫﺍ ﻋﻠﻰ ﺘﻌﻭﻴﺽ ﺍﻷﺨﻁﺎﺭ ﺍﻝﻤﺴﺒﻕ‪.‬‬
 ‫‪ -‬ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺤﻕ ﺍﻷﻭﻝﻭﻴﺔ ﻓﻲ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻝﺘﻭﻅﻴﻑ‪ ،‬ﺸﺭﻁ ﺃﻥ ﻴﻠﺘﺤﻕ ﺒﺎﻝﻤﻨﺼﺏ ﻷﻭل ﺍﺴﺘﺩﻋﺎﺀ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﺤﻕ ﻓﻲ ﺍﻝﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺸﻬﺎﺩﺓ ﻋﻤل ﺘﺘﻀﻤﻥ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﺤﻴﺎﺘﻪ ﺍﻝﻤﻬﻨﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻁﻭﺍل ﻓﺘﺭﺓ ﺘﻭﺍﺠﺩﻩ ﺒﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭ ﺃﺨﻴﺭﺍ ﻓﺈﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻝﺸﺭﻭﻁ ﻭ ﺍﻝﺘﺩﺍﺒﻴﺭ ﺍﻝﺘﻲ ﺴﺒﻕ ﺒﻴﺎﻨﻬﺎ ‪ ،‬ﺘﻤﺜل ﺸﺭﻭﻁ ﻭ ﺘﺩﺍﺒﻴﺭ ﺠﻭﻫﺭﻴﺔ ﻭ ﻗﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﻓﺈﻥ‬
‫ﻋﺩﻡ ﺍﺤﺘﺭﺍﻡ ﺃﻱ ﺸﺭﻁ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻪ ﺃﻥ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﺒﻁﻼﻥ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀ ‪ ،‬ﻭ ﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻴﺼﺒﺢ ﺍﻝﺘﺴﺭﻴﺢ ﺍﻝﺫﻱ ﺘﻡ ﺨﻼﻓﺎ‬
‫ﻝﻤﺎ‬
‫ﻨﺼﺕ ﻋﻠﻴﻪ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭ ﺍﻻﺘﻔﺎﻗﺎﺕ ﺘﺴﺭﻴﺤﺎ ﺘﻌﺴﻔﻴﺎ ‪ ،‬ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﺒﻁﻼﻥ ﻗﺭﺍﺭ ﺍﻝﺘﺴﺭﻴﺢ ‪ ،‬ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺴﻤﺢ‬
‫ﻝﻠﻤﺤﻜﻤﺔ ﺍﻝﻤﺨﺘﺼﺔ ﺇﻝﻐﺎﺅﻩ ﺃﻭ ﺇﺒﻁﺎﻝﻪ ﺒﺤﻜﻡ ﺍﺒﺘﺩﺍﺌﻲ ﻭ ﻨﻬﺎﺌﻲ ﻓﻲ ﺃﻭل ﺠﻠﺴﺔ ﺒﻌﺩ ﺩﻋﻭﻯ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﺎﻤل‬
‫ﺍﻝﻤﺘﻀﺭﺭ ﻭﻓﻕ ﺃﺤﻜﺎﻡ ﺍﻝﻤﺎﺩﺓ ‪ ٠٤-٧٣‬ﺍﻝﻤﻌﺩﻝﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻁﺒﻘﺎ ﻷﺤﻜﺎﻡ ﺍﻝﻤﺎﺩﺓ ‪ ١٥‬ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺭﺴﻭﻡ ﺍﻝﺘﺸﺭﻴﻌﻲ ‪-٩٤‬‬
‫‪ ٠٩‬ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﻔﺭﺩﻴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻨﺹ ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺏ ﺍﻻﺤﺘﺭﺍﻡ ﺍﻝﺼﺎﺭﻡ ﻷﺤﻜﺎﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻨﺹ‪.‬‬
 ‫ﺨﻼﺼﺔ ﺍﻝﻔﺼل‪:‬‬
‫ﻝﻘﺩ ﺭﺃﻴﻨﺎ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻔﺼل ﺃﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻠﺠﺄ ﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻀﺭﻭﺭﺓ ﻤﻥ ﻀﺭﻭﺭﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻝﺒﻘﺎﺀ ﻭ ﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﻅل ﻤﻨﺎﺥ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﻭ ﻓﻲ ﻅل ﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻴﺔ ﺴﺭﻴﻌﺔ ﻭ ﻤﺘﻼﺤﻘﺔ ‪،‬‬
‫ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻗﺩ ﺘﻠﺠﺄ ﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﺄﻫﻴل ‪ ،‬ﺍﻝﺫﻱ ﻴﻌﻨﻲ ﺠﻌل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺘﻤﺘﻊ ﺒﻘﺩﺭﺍﺕ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫ﻝﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﺘﻲ ﻭﺠﺩﺕ ﻷﺠﻠﻬﺎ ﻤﻥ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻤﺘﻤﻴﺯﺓ ﺘﺴﺘﺠﻴﺏ ﻝﻠﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻝﺩﻭﻝﻴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ‬
‫ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻭ ﺍﻝﻨﻭﻋﻴﺔ ‪ ،‬ﻓﺘﺄﻫﻴل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻫﻭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻝﻰ ﻋﺼﺭﻨﺔ ﺍﻝﻘﻁﺎﻉ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻲ ﺒﻤﺎ‬
‫ﻴﺘﻨﺎﺴﺏ ﻭ ﺍﻝﻤﻁﻠﻭﺏ ﺩﻭﻝﻴﺎ ‪ ،‬ﻀﻑ ﺇﻝﻰ ﻫﺫﺍ ﺘﺩﻋﻴﻡ ﻭ ﺘﻘﻭﻴﺔ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﻫﻴﺎﻜل ﺍﻝﺩﻋﻡ ﻭ ﺩﻋﻡ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ‪،‬‬
‫ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺠﺯﺌﻲ ﻓﺘﻬﺩﻑ ﺇﻝﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ‪.‬‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺘﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﺘﺤﺕ ﺃﺸﻜﺎل ﻋﺩﻴﺩﺓ ﻜﺎﻻﻨﺩﻤﺎﺝ‪ ،‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻝﻬﻴﻜﻠﺔ‪ ،‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻝﺘﻜﻭﻴﻥ‪ ،‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ‬
‫ﻭﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪ ،‬ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺸﻜل ﺍﻷﺨﻴﺭ ﺍﻝﺫﻱ ﺭﻜﺯﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺍﺴﺘﻪ ﻓﻲ ﺒﻘﻴﺔ ﺍﻝﻤﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫ﻓﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻫﻭ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻥ ﻋﻤﺎﻝﺔ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻭﺤﺩﺍﺕ ﺒﺎﻝﻜﺎﻤل ﺃﻭ ﺠﺯﺀ ﻤﻨﻬﺎ ﻭﻓﻕ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ‬
‫ﻭﻭﻓﻘﺎ ﻝﺘﺨﻁﻴﻁ ﻤﺴﺒﻕ‪ ،‬ﻫﻨﺎﻙ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﺨﺘﻠﻁ ﺒﻤﻔﻬﻭﻡ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻜﺎﻝﺘﺩﻫﻭﺭ‪،‬‬
‫ﺍﻝﺘﺼﻐﻴﺭ ﺍﻝﺒﻨﺎﺀ‪ ،‬ﺍﻝﺘﺴﺭﻴﺢ ﺍﻝﻤﺅﻗﺕ ﻝﻠﻌﻤﺎﻝﺔ‪ .‬ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﺘﺘﻡ ﺘﺤﺕ ﻤﺴﻤﻴﺎﺕ ﻋﺩﻴﺩﺓ ﻭ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻥ‬
‫ﺘﺨﺘﺎﺭ ﺍﻻﺴﻡ ﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺏ ﺒﻤﺎ ﻴﺘﻨﺎﺴﺏ ﻭ ﺜﻘﺎﻓﺘﻬﺎ‪ ،‬ﺘﻨﻅﻴﻤﻬﺎ‪ ،‬ﺤﻀﺎﺭﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻭﻋﻴﻬﻡ‬
‫ﺒﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻝﺘﺨﻔﻴﺽ‪ ،‬ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺴﻤﻴﺎﺕ ﻨﺠﺩ‪ :‬ﺘﺼﻐﻴﺭ ﺤﺠﻡ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪ ،‬ﺘﺭﺸﻴﺩ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪ ،‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻝﺘﻭﺍﺯﻥ‬
‫ﻝﻠﻌﻤﺎﻝﺔ ﻭ ﻏﻴﺭﻫﺎ‪.‬‬
‫ﺘﺘﺨﺫ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺜﻼﺜﺔ ﺃﺸﻜﺎل ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﺤﻴﺙ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺘﻡ ﺒﺸﻜل ﺩﺍﺌﻡ ﺃﻭ ﻤﺅﻗﺕ ﺃﻭ ﺘﻜﻭﻥ ﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‬
‫ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻜل ﺃﻭ ﻝﺠﺯﺀ ﻤﻨﻬﺎ ‪ ،‬ﺃﻭ ﺘﻜﻭﻥ ﺒﺴﺒﺏ ﺃﺤﺩﺍﺙ ﻓﻌﻠﻴﺔ ﺃﻭ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﻭ ﻜﻤﺎ ﺭﺃﻴﻨﺎ ﻜﺫﻝﻙ ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺘﻘﺎﺒﻠﻬﺎ ﺍﻝﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﻘﻀﺎﻴﺎ ﺍﻝﺠﺩﻝﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﺨﺫﻫﺎ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻝﺤﺴﺒﺎﻥ ﻋﻨﺩ ﺍﻝﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭ ﺍﻝﺘﻨﻔﻴﺫ ﻭ ﻋﻠﻰ ﺴﺒﻴل ﺍﻝﻤﺜﺎل ﺍﻝﻤﺸﺎﻋﺭ ﺍﻝﻨﻔﺴﻴﺔ ﺍﻝﺴﻴﺌﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺴﻴﻁﺭ ﻋﻠﻰ ﻜل ﻤﻥ‬
‫ﺍﻝﻤﺴﺘﺒﻘﻴﻥ ﻭ ﺍﻝﻤﺴﺘﻐﻨﻰ ﻋﻨﻬﻡ ‪ ،‬ﺍﻝﻤﻭﺭﺩﻴﻥ ‪ ،‬ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ‪ ،‬ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﻭ ﻏﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ‪ ،‬ﻭ ﻤﺎ ﻫﻲ ﺭﺩﻭﺩ‬
‫ﺃﻓﻌﺎﻝﻬﻡ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺃﺨﺫﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻝﺤﺴﺒﺎﻥ ؟ ﻭ ﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻝﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻭ ﺍﻝﻤﺩﺍﺨل ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺘﺒﻊ ﻝﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻥ‬
‫ﺴﻴﺨﺭﺝ ﻭ ﻤﻥ ﺴﻴﺒﻘﻰ ؟ ﻭ ﻜﻴﻑ ﺘﺘﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﺘﺒﻘﻰ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻜل ﺫﻝﻙ ﻴﺘﻡ ﻤﻭﺍﺠﻬﺘﻪ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﺘﺨﻁﻴﻁ‬
‫ﺍﻝﻜﻑﺀ ﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﺤﺠﻡ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬
‫ﻭ ﻴﺒﺩﺃ ﺃﻭﻻ ﺒﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﻭﻗﻑ ﻗﺎﻨﻭﻥ ﺍﻝﺒﻠﺩ ﺍﻝﻤﺘﻭﺍﺠﺩﺓ ﺒﻪ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ‪ ،‬ﻓﻔﻲ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭ ﺤﺩﺩ‬
‫ﺍﻝﻤﺸﺭﻉ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺨﻭل ﻝﺼﺎﺤﺏ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺴﺭﻴﺢ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﻭ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺒﺤﺘﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺤﺘﻰ‬
‫ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻝﺸﺭﻭﻁ ﻭ ﺍﻝﺘﺩﺍﺒﻴﺭ ﻝﺫﻝﻙ ‪ ،‬ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺠﻭﻫﺭﻴﺔ ﻭ ﻗﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻓﻌﺩﻡ ﺍﺤﺘﺭﺍﻡ ﺃﻱ ﺸﺭﻁ‬
‫ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﺒﻁﻼﻥ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀ ﻜﻤﺎ ﺤﺩﺩ ﺍﻝﺘﻌﻭﻴﻀﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻤﻨﺢ ﻝﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻝﻤﺴﺭﺤﻴﻥ‪.‬‬
‫ﻭ ﺒﻌﺩ ﺍﻝﺘﻌﺭﺽ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺠﺎﻨﺏ ﺍﻝﻘﺎﻨﻭﻨﻲ ﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ‪ ،‬ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻻﻨﺘﻘﺎل ﻓﻲ ﺍﻝﻔﺼل ﺍﻝﻤﻭﺍﻝﻲ ﻝﺘﺤﺩﻴﺩ‬
‫ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻭ ﺍﻝﻤﺩﺍﺨل ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺘﺒﻊ ﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻜﻴﻑ ﻴﺘﻡ ﺍﻹﻋﺩﺍﺩ ﻝﻬﺫﻩ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ؟‬
 ‫ﺼﻔﺤﺔ ﺍﻝﻬﻭﺍﻤﺵ‪:‬‬

‫‪١‬ﻜﻤﺎل ﺭﺯﻴﻕ ‪ ،‬ﺍﻝﺘﺼﺤﻴﺢ ﺍﻝﻬﻴﻜﻠﻲ ﻭ ﺁﺜﺎﺭﻩ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭ ‪)،‬ﻤﺩﺍﺨﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻠﺘﻘﻰ‬
‫ﺍﻝﺩﻭﻝﻲ ﺤﻭل ﺘﺄﻫﻴل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻝﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭ ﻋﻠﻭﻡ ﺍﻝﺘﺴﻴﻴﺭ ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺴﻁﻴﻑ ‪،‬‬
‫‪ ٢٩‬ﻭ ‪ ٣٠‬ﺃﻜﺘﻭﺒﺭ ‪ ، (٢٠٠١‬ﺹ ‪٠٧.‬‬
‫‪2 Abdelhak Lamiri, La mise a niveau, in revue des sciences commerciales et de‬‬
‫‪gestion, N2, école supérieur de commerce, Alger, Juillet ,2003, p 41.‬‬

‫‪3, ibid, p42.‬‬

‫‪ 4‬ﻜﻤﺎل ﺭﺯﻴﻕ ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ ‪ ،‬ﺹ ﺹ ‪٨.-٧‬‬

‫‪5‬ﻗﺼﺎﺏ ﺴﻌﺩﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺘﺄﻫﻴل ﻝﻠﺸﺭﺍﻜﺔ ﻭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻝﻼﻨﺩﻤﺎﺝ ﻓﻲ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻝﻌﺎﻝﻤﻲ ‪) ،‬‬
‫ﻤﺩﺍﺨﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻠﺘﻘﻰ ﺍﻝﻌﻠﻤﻲ ﺍﻷﻭل ﺤﻭل ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻝﺸﻔﺎﻓﻴﺔ ﻭ ﻨﺠﺎﻋﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻝﻼﻨﺩﻤﺎﺝ ﺍﻝﻔﻌﻠﻲ ﻓﻲ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ‬
‫ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ‪ ٣١ ،‬ﻭ ‪ ٠٢‬ﺠﻭﺍﻥ ‪.(٢٠٠٣‬‬
‫‪6‬‬
‫‪Mohamed Lamine Dahaoui, Restructuration et mise à niveau d’entreprise,‬‬
‫‪Alger, 2003, p 32.‬‬
‫‪7‬‬
‫‪Ibid، p 33.‬‬
‫‪8‬‬
‫‪Loccit.‬‬
‫‪9‬‬
‫‪Ibid، p 36.‬‬
‫ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻝﺼﻐﻴﺭﺓ ﻭ ﺍﻝﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ‪ ،‬ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺘﺄﻫﻴل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ‪)،‬ﺠﺎﻨﻔﻲ ‪(٢٠٠٢‬‬ ‫‪10‬‬

‫ﺹ ‪٠٢.‬‬
‫ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻝﺼﻐﻴﺭﺓ ﻭ ﺍﻝﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ‪ ، (٢٠٠٠)،‬ﺹ ‪.٧١‬‬ ‫‪11‬‬

‫ﻨﺎﺩﻴﺔ ﺍﻝﻌﺎﺭﻑ ‪ ،‬ﺍﻝﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻭ ﺍﻝﻌﻭﻝﻤﺔ ‪ ) ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻝﺩﺍﺭ ﺍﻝﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ‪ ، (٢٠٠٢ ،‬ﺹ‬ ‫‪12‬‬

‫‪٧٤.‬‬
‫ﻨﻔﺱ ﺍﻝﻤﺭﺠﻊ ‪ ،‬ﺹ ‪٧٥.‬‬ ‫‪13‬‬

‫ﻨﺒﻴل ﻤﺭﺴﻲ ﺨﻠﻴل‪ ،‬ﺍﻝﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪ ،‬ﺍﻝﻁﺒﻌﺔ ‪ ) ،٢‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻝﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻝﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪،‬‬ ‫‪14‬‬

‫‪ ،(١٩٩٦‬ﺹ‪٢٢٤.‬‬
‫ﺒﺘﺼﺭﻑ ﺸﺩﻴﺩ‪.‬‬ ‫‪15‬‬

‫‪16‬ﺃﺤﻤﺩ ﻤﺎﻫﺭ ‪ ،D‬ﺩﻝﻴل ﺍﻝﻤﺩﻴﺭ ﺨﻁﻭﺓ ﺒﺨﻁﻭﺓ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ) ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻝﺩﺍﺭ ﺍﻝﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪،‬‬
‫‪ ،( ١٩٩٩‬ﺹ‪١٥٣.‬‬
 ‫ﻨﻔﺱ ﺍﻝﻤﺭﺠﻊ ‪ ،‬ﺹ ‪١٥٥.‬‬ ‫‪17‬‬

‫ﻨﻔﺱ ﺍﻝﻤﺭﺠﻊ ‪ ،‬ﺹ ‪١٥٦.‬‬ ‫‪18‬‬

‫ﻨﻔﺱ ﺍﻝﻤﻜﺎﻥ‪.‬‬ ‫‪19‬‬

‫‪ 20‬ﻤﺎﺠﺩﺓ ﺍﻝﻌﻁﻴﺔ‪ ،‬ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻭ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ‪ ) ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻝﺸﺭﻭﻕ ﻝﻠﻨﺸﺭ ﻭ ﺍﻝﺘﻭﺯﻴﻊ‪،‬‬
‫‪ ، (٢٠٠٣‬ﺹ ‪٣٣.‬‬
‫ﺃﺤﻤﺩ ﻤﺎﻫﺭ ‪ ،B‬ﺍﻝﺴﻠﻭﻙ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻤﺩﺨل ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻝﻤﻬﺎﺭﺍﺕ‪ ،‬ﺍﻝﻁﺒﻌﺔ ‪ ) ،٧‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻝﺩﺍﺭ ﺍﻝﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪،‬‬ ‫‪21‬‬

‫‪ ،(٢٠٠٠‬ﺹ ‪٧٥.‬‬
‫ﻤﺤﻤﺩ ﻤﺭﻋﻲ ﻤﺭﻋﻲ ‪ ،‬ﺩﻝﻴل ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ‪ ) ،‬ﺴﻭﺭﻴﺎ ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻝﻠﻨﺸﺭ ‪ ،‬ﺃﻭﺕ‬ ‫‪22‬‬

‫‪ ، ( ١٩٩٩‬ﺹ‪١٩.‬‬
‫ﻨﻔﺱ ﺍﻝﻤﺭﺠﻊ ‪ ،‬ﺹ ‪٢١.‬‬ ‫‪23‬‬

‫ﺃﺤﻤﺩ ﺴﻴﺩ ﻤﺼﻁﻔﻰ ‪ ، A‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺘﻐﻴﻴﺭ ‪ ،‬ﺩﻭﺍﻋﻴﻪ ﻭ ﻤﺤﺎﻭﺭﻩ ‪ ،‬ﻭ ﺴﺭﻋﺘﻪ ‪ ) ،‬ﺍﻝﻘﺎﻫﺭﺓ ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ‬ ‫‪24‬‬

‫ﺍﻝﺯﻗﺎﺯﻴﻕ ( ‪ ،‬ﺹ ‪.٦٨‬‬

‫ﻨﺎﺩﻴﺔ ﺍﻝﻌﺎﺭﻑ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪٧٢.‬‬ ‫‪25‬‬

‫ﻨﻔﺱ ﺍﻝﻤﺭﺠﻊ ‪ ،‬ﺹ ‪٣١٨.‬‬ ‫‪26‬‬

‫ﻨﻔﺱ ﺍﻝﻤﺭﺠﻊ ‪ ،‬ﺹ ‪٣٢٠.‬‬ ‫‪27‬‬

‫ﻨﺒﻴل ﻤﺭﺴﻲ ﺨﻠﻴل‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪٢٤٠.‬‬ ‫‪28‬‬

‫ﺃﺤﻤﺩ ﻤﺎﻫﺭ ‪ ،D‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ﺹ‪.١٥٧-١٥٦‬‬ ‫‪29‬‬

‫ﻨﻔﺱ ﺍﻝﻤﻜﺎﻥ‪.‬‬ ‫‪30‬‬

‫ﺃﺤﻤﺩ ﻤﺎﻫﺭ ‪ ،C‬ﺘﻘﻠﻴل ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪ ) ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻝﺩﺍﺭ ﺍﻝﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،( ٢٠٠٠ ،‬ﺹ ‪٢٣.‬‬ ‫‪31‬‬

‫ﻋﺎﻴﺩﺓ ﺴﻴﺩ ﺨﻁﺎﺏ ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻝﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻅل ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻝﻬﻴﻜﻠﺔ ‪ ،‬ﺍﻨﺩﻤﺎﺝ ‪ ،‬ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‬ ‫‪32‬‬

‫ﺍﻝﻤﺨﺎﻁﺭ ‪ ) ،‬ﺍﻝﻘﺎﻫﺭﺓ ‪ ،‬ﻜﻠﻴﻭﺒﺎﺘﺭﺍ ﻝﻠﻁﺒﺎﻋﺔ ﻭ ﺍﻝﻜﻤﺒﻴﻭﺘﺭ ‪ ، (١٩٩٩،‬ﺹ ‪١٥٣.‬‬

‫‪ 33‬ﺭﺍﻭﻴﺔ ﺤﺴﻥ ‪ ،C‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪٣٩٣.‬‬
‫‪34‬‬
‫‪Jean – François Amadiew, Jacques Rojet, Gestion des ressources humaines et‬‬
‫‪relation professionnelles, (éditions Litées, 1996), p 75.‬‬
‫‪35‬‬
‫‪Pichault.F, La fonction des ressources humaines face aux restructurations,‬‬
‫‪trois cas de downsizing, (Paris, 1998) , p 61.‬‬
‫‪ 36‬ﺃﺤﻤﺩ ﻤﺎﻫﺭ‪ ،c‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪٢٥.‬‬
‫ﻨﻔﺱ ﺍﻝﻤﺭﺠﻊ ‪ ،‬ﺹ ﺹ ‪٢٤.-٢٣‬‬ ‫‪37‬‬

‫ﺭﺍﻭﻴﺔ ﺤﺴﻥ ‪ ،A‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺭﺅﻴﺔ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪ ) ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻝﺩﺍﺭ ﺍﻝﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪،(٢٠٠٠ ،‬‬ ‫‪38‬‬

‫ﺹ ‪٢٣.‬‬
‫ﺠﻤﺎل ﺍﻝﺩﻴﻥ ﻤﺤﻤﺩ ﻤﺭﺴﻲ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪٧٣.‬‬ ‫‪39‬‬
 ‫‪ 40‬ﺃﺤﻤﺩ ﻤﺎﻫﺭ ‪ ،C‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ﺹ ‪٢٨.-٢٧‬‬
‫‪41‬‬
‫‪Jean – Francois Amadiew, Jacques Rojet, opcit , p 74.‬‬
‫‪ 42‬ﻋﻠﻲ ﺍﻝﺴﻠﻤﻲ ‪ ،A‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ) ،‬ﺍﻝﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻏﺭﻴﺏ ﻝﻠﻁﺒﺎﻋﺔ ﻭ ﺍﻝﻨﺸﺭ ﻭ ﺍﻝﺘﻭﺯﻴﻊ‪١٩٩٨ ،‬‬
‫(‪ ،‬ﺹ ‪٢٤.‬‬
‫ﻋﺒﺩ ﺍﻝﺭﺤﻤﺎﻥ ﺒﻥ ﻋﺒﺩ ﺍﷲ ﺍﻝﺒﺭﺍﻙ‪ ،‬ﺇﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺘﻀﺨﻡ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭ ﺍﻝﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ‪،‬‬ ‫‪43‬‬

‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺴﺤﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻝﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﺍﻝﻤﺩﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺩﻴﻨﺔ ﺍﻝﺭﻴﺎﺽ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻝﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻝﺴﻌﻭﺩﻴﺔ ‪ ،‬ﻓﻲ‬
‫ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﺎﻤﺔ ‪ ،‬ﺍﻝﻤﺠﻠﺩ ‪ ، ٣٧‬ﺍﻝﻌﺩﺩ ‪ ،٢‬ﺃﻏﺴﻁﺱ ‪ ،١٩٩٧‬ﺹ ‪١٧٦.‬‬
‫ﺭﺍﻭﻴﺔ ﺤﺴﻥ ‪ ،C‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪٣٩٤.‬‬ ‫‪44‬‬

‫‪45‬ﺃﺤﻤﺩ ﻤﺎﻫﺭ ‪ ،C‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ﺹ ‪١١٠. -١٠٩‬‬

‫ﺃﺤﻤﺩ ﻤﺎﻫﺭ ‪ ،E‬ﺩﻝﻴل ﺍﻝﻤﺩﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻝﺨﺼﺨﺼﺔ‪ ) ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻝﺩﺍﺭ ﺍﻝﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،(٢٠٠٣ ،‬ﺹ ‪٣٧٣.‬‬ ‫‪46‬‬

‫ﻋﺎﻴﺩﺓ ﺴﻴﺩ ﺨﻁﺎﺏ ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ ‪ ،‬ﺹ ‪151.‬‬ ‫‪47‬‬

‫ﺭﺍﻭﻴﺔ ﺤﺴﻥ ‪ ،A‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪٢٣. ،‬‬ ‫‪48‬‬

‫‪ 49‬ﺭﺍﻭﻴﺔ ﺤﺴﻥ ‪ ،C‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ﺹ ‪٣٩٥.-٣٩٤‬‬

‫‪50‬‬
‫‪Jean –François Amadiew , Jacques Rojet , opcit , p 74.‬‬
‫‪ 51‬ﻋﺎﻴﺩﺓ ﺴﻴﺩ ﺨﻁﺎﺏ ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ ‪ ،‬ﺹ ‪٢٠٣.‬‬
‫ﺃﺤﻤﺩ ﻤﺎﻫﺭ‪ ،E‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪٣٧٣.‬‬ ‫‪52‬‬

‫‪53‬‬
‫‪Pichault.F , opcit , p 21.‬‬
‫ﺃﺤﻤﺩ ﻤﺎﻫﺭ ‪ ،C‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.٢٥‬‬ ‫‪54‬‬

‫ﺇﻏﻠﻤﺎﻥ ﺒﻬﻴﺔ ‪ ،‬ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻝﺨﻭﺼﺼﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ‪،‬‬ ‫‪55‬‬

‫ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻝﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭ ﻋﻠﻭﻡ ﺍﻝﺘﺴﻴﻴﺭ ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭ ‪ ، ٢٠٠٢ ،‬ﺹ ‪١٤٤. -١٤٣‬‬
‫ﺠﻤﺎل ﺍﻝﺩﻴﻥ ﻤﺤﻤﺩ ﻤﺭﺴﻲ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪٦٢.‬‬ ‫‪56‬‬

‫ﻨﺒﻴل ﻤﺭﺴﻲ ﺨﻠﻴل‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ﺹ ‪٢٤٥. - ٢٤٠‬‬ ‫‪57‬‬

‫ﺃﺤﻤﺩ ﻤﺎﻫﺭ ‪ ،C‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪٣٥.‬‬ ‫‪58‬‬

‫ﺃﺤﻤﺩ ﻤﺎﻫﺭ ‪ ،D‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪١٥٧.‬‬ ‫‪59‬‬

‫ﺃﺤﻤﺩ ﻤﺎﻫﺭ ‪ ،C‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪٣٥.‬‬ ‫‪60‬‬

‫ﻨﻔﺱ ﺍﻝﻤﺭﺠﻊ ‪ ،‬ﺹ ‪٤٢.‬‬ ‫‪61‬‬

‫ﻤﺎﺠﺩﺓ ﺍﻝﻌﻁﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪٣٠٤.‬‬ ‫‪62‬‬

‫ﺠﻤﺎل ﺍﻝﺩﻴﻥ ﻤﺤﻤﺩ ﻤﺭﺴﻲ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪٦٥.‬‬ ‫‪63‬‬

‫ﺃﺤﻤﺩ ﻤﺎﻫﺭ ‪ ،C‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪٤٣.‬‬ ‫‪64‬‬

‫ﻨﻔﺱ ﺍﻝﻤﺭﺠﻊ ‪ ،‬ﺹ ‪٤٤.‬‬ ‫‪65‬‬

‫ﻋﺎﻴﺩﺓ ﺴﻴﺩ ﺨﻁﺎﺏ ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ ‪ ،‬ﺹ ‪١٧٢.‬‬ ‫‪66‬‬

 ‫ﺭﺍﻭﻴﺔ ﺤﺴﻥ‪ ،C‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ﺹ ‪٤٠٣.- ٤٠٢‬‬ ‫‪67‬‬

‫ﻨﻔﺱ ﺍﻝﻤﺭﺠﻊ ‪ ،‬ﺹ ‪٣٩٩.‬‬ ‫‪68‬‬

‫ﺃﺤﻤﺩ ﻤﺎﻫﺭ‪ ،C‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪٤٩.‬‬ ‫‪69‬‬

‫ﺭﺍﻭﻴﺔ ﺤﺴﻥ ‪ ،B‬ﺍﻝﺴﻠﻭﻙ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪ ) ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻝﺩﺍﺭ ﺍﻝﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،(١٩٩٩ ،‬ﺹ ‪.٢٧٨‬‬ ‫‪70‬‬

‫ﻋﺎﻴﺩﺓ ﺴﻴﺩ ﺨﻁﺎﺏ ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ ‪ ،‬ﺹ ‪١٧٨.‬‬ ‫‪71‬‬

‫ﺃﺤﻤﺩ ﻤﺎﻫﺭ ‪ ،C‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪٤٦.‬‬ ‫‪72‬‬

‫ﺭﺍﻭﻴﺔ ﺤﺴﻥ ‪ ،C‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪٢٢٣.‬‬ ‫‪73‬‬

‫ﺃﺤﻤﺩ ﻤﺎﻫﺭ ‪ ،C‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪٤٩.‬‬ ‫‪74‬‬

‫ﺭﺍﻭﻴﺔ ﺤﺴﻥ ‪ ،C‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪٤٠١.‬‬ ‫‪75‬‬

‫ﺃﺤﻤﺩ ﻤﺎﻫﺭ‪ ،C‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪٥١.‬‬ ‫‪76‬‬

‫ﺭﺍﻭﻴﺔ ﺤﺴﻥ ‪ ،C‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪٢٢١.‬‬ ‫‪77‬‬

‫ﺃﺤﻤﻴﺔ ﺴﻠﻴﻤﺎﻥ ‪ ،‬ﻗﺎﻨﻭﻥ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤل ‪ ) ،‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻝﺤﻘﻭﻕ ‪ ،‬ﺒﻥ ﻋﻜﻨﻭﻥ ‪ ، (٢٠٠٢ ،‬ﺹ ‪٣٢٠.‬‬ ‫‪78‬‬

‫ﺼﺎﻝﺢ ﺩﺠﺎل ‪ ،‬ﺍﻝﻭﺠﻴﺯ ﻓﻲ ﻗﺎﻨﻭﻥ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻝﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻝﻁﺒﻌﺔ ‪ ) ، ٣‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻝﺤﻘﻭﻕ ‪ ،‬ﺒﻥ ﻋﻜﻨﻭﻥ ‪،‬‬ ‫‪79‬‬

‫‪ ، (٢٠٠٦‬ﺹ ‪.٤١‬‬
‫ﺃﺤﻤﻴﺔ ﺴﻠﻴﻤﺎﻥ ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ ‪ ،‬ﺹ ‪٣٢٩.‬‬ ‫‪80‬‬

‫ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭ ‪ ،‬ﻗﺎﻨﻭﻥ ﺍﻝﻌﻤل ‪ ، ٠٩-٩٤ ،‬ﺍﻝﺠﺭﻴﺩﺓ ﺍﻝﺭﺴﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﻋﺩﺩ ‪ ، ٣٤‬ﺍﻝﻤﺅﺭﺨﺔ ﻓﻲ ‪ ١‬ﺠﻭﺍﻥ ‪،١٩٩٦‬‬ ‫‪81‬‬

‫ﺍﻝﻤﺎﺩﺓ ‪ ، ١٠‬ﺹ‪٣.‬‬
‫‪82‬ﺍﻝﻤﺎﺩﺓ ‪ ،١١‬ﺍﻝﻘﺎﻨﻭﻥ ‪٠٩.-٩٤‬‬
‫ﺒﻥ ﺼﺎﺭﻱ ﻴﺎﺴﻴﻥ ‪ ،‬ﻋﻘﺩ ﺍﻝﻌﻤل ﻤﺤﺩﺩ ﺍﻝﻤﺩﺓ ‪ ،‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ‪ ) ،‬ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭ ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻫﻭﻤﺔ‬ ‫‪83‬‬

‫‪ ، (٢٠٠٤ ،‬ﺹ ‪٩٥.‬‬

‫ﺍﻝﻤﺎﺩﺓ ‪ ،٢٦‬ﺍﻝﻘﺎﻨﻭﻥ ‪٠٩.-٩٤‬‬ ‫‪84‬‬

‫ﺍﻝﻤﺎﺩﺓ ‪ ،٢٧‬ﺍﻝﻘﺎﻨﻭﻥ ‪٠٩.-٩٤‬‬ ‫‪85‬‬

‫ﺃﺤﻤﻴﺔ ﺴﻠﻴﻤﺎﻥ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ﺹ ‪.٣٣٩-٣٣٨‬‬ ‫‪86‬‬

‫ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬
 ‫ﺍﻝﻔﺼل ﺍﻝﺜﺎﻝﺙ‪ :‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬
‫ﺘﻤﻬﻴﺩ‪:‬‬
‫ﻝﺠﺄﺕ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺎﻀﻲ ﺇﻝﻰ ﺘﻜﺩﻴﺱ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻝﻭﺴﻁﻰ‪ ،‬ﺃﻭ‬
‫ﺇﻝﻰ ﺘﻌﻴﻴﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺩﻭﻥ ﺤﺎﺠﺔ ﻓﻌﻠﻴﺔ ﻝﻭﺠﻭﺩﻫﻡ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﺃﺩﻯ ﺇﻝﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ‪ ،‬ﻝﻜﻥ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻔﺎﻗﻤﺕ ﺍﻝﻤﺸﺎﻜل‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭ ﺍﺭﺘﻔﻊ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺘﻀﺨﻡ ﻓﻲ ﺍﻷﺴﻌﺎﺭ ﻏﻴﺭﺕ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﻥ ﺴﻴﺎﺴﺎﺘﻬﺎ ﺒﺎﻝﺘﺨﻠﺹ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻝﺯﻴﺎﺩﺍﺕ‪.‬‬
‫ﻭﻝﻜﻥ ﻤﺎ ﻫﻭ ﺍﻝﻤﻨﻁﻘﺔ ﺍﻝﺭﺸﻴﺩ ﻭﺭﺍﺀ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ؟‬
‫ﺍﻝﻭﺍﻗﻊ ﻓﺈﻥ ﺃﻱ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﺤﺎﻭل ﺫﻝﻙ ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺘﻤﻴل ﺇﻝﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﻜﻔﺎﺀﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺘﻌﻨﻲ ﺍﻝﻜﻔﺎﺀﺓ ﻓﻲ‬
‫ﺠﺯﺀ ﻤﻨﻬﺎ ﺍﻝﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻨﻔﺱ ﺍﻝﻨﻭﺍﺘﺞ ﺃﻭ ﺍﻝﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﺒﻘﺩﺭ ﺃﻗل ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺩﺨﻼﺕ‪ ،‬ﻭﻝﻥ ﻴﺘﺄﺘﻰ ﻫﺫﺍ ﺇﻻ‬
‫ﺒﺎﻹﻋﺩﺍﺩ ﺍﻝﺠﻴﺩ ﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪ ،‬ﺇﺫ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻝﻤﺭﺍﺤل ﺍﻝﺘﺨﻁﻴﻁﻴﺔ ﻝﻬﺫﺍ ﺍﻷﻤﺭ ‪ ،‬ﻓﺎﻝﺸﻭﺍﻫﺩ ﺘﺸﻴﺭ‬
‫ﺇﻝﻰ ﺘﻐﺎﻓل ﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻝﻤﺜل ﻫﺫﺍ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻤﻤﺎ ﺃﺩﻯ ﺇﻝﻰ ﻓﺸل ﺘﻠﻙ ﺍﻝﺨﻁﻁ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻁﺎﻝﺒﺔ ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﻨﻭﻉ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺘﺒﻌﻬﺎ‪ ،‬ﺃﻭ ﺒﺎﻷﺤﺭﻯ ﻤﺯﻴﺞ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺇﻥ ﺘﻡ ﺫﻝﻙ‪،‬‬
‫ﻓﻘﺩ ﺘﺨﻔﺽ ﻤﻥ ﺤﺠﻡ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻤﺒﺎﺸﺭ ﺒﺈﺘﺒﺎﻉ ﺃﺴﺎﻝﻴﺏ ﺍﻝﺘﻘﺎﻋﺩ ﺍﻝﻤﺒﻜﺭ ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻝﺘﺴﺭﻴﺢ‬
‫ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ ‪ ،‬ﺃﻭ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻴﻜﻠﺔ ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ﺒﺈﻝﻐﺎﺀ ﺒﻌﺽ ﻤﻨﻬﺎ‪ ،‬ﺃﻭ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺃﻭ ﺍﻝﻭﺤﺩﺍﺕ ‪ ،‬ﺃﻭ ﻤﻥ‬
‫ﺨﻼل ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻝﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺭ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻁﺎﻝﺒﺔ ﻜﺫﻝﻙ ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﻤﺩﺨل ﺍﻝﺫﻱ ﺴﻭﻑ ﺘﺘﺒﻌﻪ ‪ ،‬ﻓﻬل ﺴﺘﺘﻡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﺒﺸﻜل ﻫﺎﺩﺉ‬
‫ﻭﺘﺩﺭﻴﺠﻲ‪ ،‬ﺃﻡ ﺒﺸﻜل ﻓﻭﺭﻱ ‪ ،‬ﺜﻭﺭﻱ ﻭ ﺴﺭﻴﻊ‪ ،‬ﻤﻊ ﺍﻷﺨﺫ ﻓﻲ ﺍﻝﺤﺴﺒﺎﻥ ﺃﺜﺎﺭ ﺫﻝﻙ ﻋﻠﻰ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻝﻜﻔﺎﺀﺓ‬
‫ﻭﺍﻝﻔﻌﺎﻝﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻝﻤﺭﺍﺤل ﺍﻝﺘﺨﻁﻴﻁﻴﺔ ﻜﺫﻝﻙ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻝﻤﻼﺌﻡ ﻭ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺘﻨﺎﺴﺏ ﻭ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﻜﺫﺍ‬
‫ﺍﻝﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻝﻤﺒﺭﺭ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﻝﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﻤﺴﺘﻐﻨﻰ ﻋﻨﻬﻡ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﺒﻘﻴﻥ‪.‬‬
‫ﻤﻥ ﻫﻨﺎ ﻴﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﺩﻭﺍﺭ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ‪ ،‬ﻭ ﻋﻘﺩ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻠﻘﺎﺀﺍﺕ‪ ،‬ﺍﻝﻤﻘﺎﺒﻼﺕ ﻭ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ‪،‬‬
‫ﻭﻜﺄﻱ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻴﺠﺏ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﻭ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻤﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ‪،‬‬
‫ﻝﺘﺤﺩﻴﺩ ﺸﻜل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺴﺘﻘﺒﻼ ﺒﺎﻝﻘﻴﺎﻡ ﺒﺘﺸﺨﻴﺹ ﻝﺒﻴﺌﺘﻬﺎ ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭ ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻥ ﺜﻡ ﻴﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺼﺎﺩﺭ‬
‫ﺍﻝﺘﻤﻭﻴل ﻭﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻝﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﺨﻔﻴﺽ‪ ،‬ﻨﺎﻫﻴﻙ ﻋﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻨﻭﻉ ﻭ ﻋﺩﺩ ﻭ ﺃﺴﻤﺎﺀ ﺍﻝﻤﺴﺘﻐﻨﻰ‬
‫ﻋﻨﻬﻡ ‪.‬‬
‫ﻝﻴﺸﺭﻉ ﺒﻌﺩ ﺫﻝﻙ ﻓﻲ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻝﺘﻨﻔﻴﺫ ﻭ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻹﺭﺸﺎﺩﺍﺕ ﺤﺘﻰ ﺘﻨﺠﺢ ﺍﻝﺨﻁﺔ ‪ ،‬ﻭﺃﺨﻴﺭﺍ‬
‫ﻴﺘﻡ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﺤﺘﻰ ﺘﺩﺭﺱ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻥ ﻭﺼﻠﺕ ﻝﻤﺎ ﺨﻁﻁﺕ ﻝﻪ ﻭﻤﺎ ﻤﺩﻯ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ ﺒﻴﻥ ﻤﺎ ﺤﻘﻘﺘﻪ‬
‫ﻭ ﻤﺎ ﺘﻨﺒﺄﺕ ﺒﻪ‪ ،‬ﻝﻴﺱ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺴﺒﺏ ﺍﻝﻭﺤﻴﺩ ﻓﻘﻁ ﺒل ﻝﻤﻌﺭﻓﺔ ﻜﺫﻝﻙ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻵﺜﺎﺭ ﺍﻝﻨﻔﺴﻴﺔ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭ ﻜﺫﺍ‬
‫ﺍﻨﻌﻜﺎﺴﺎﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻜل ﻫﺫﺍ ﺴﻨﺤﺎﻭل ﺍﻝﺘﻁﺭﻕ ﺇﻝﻴﻪ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻔﺼل ﺒﺸﻲﺀ ﻤﻥ ﺍﻝﺘﻔﺼﻴل‪.‬‬
 ‫ﺍﻝﻤﺒﺤﺙ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺃﻫﻡ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻝﻤﺸﺎﻜل ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻌﺘﺭﺽ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻨﺩ ﺘﺒﻨﻴﻬﺎ ﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪ ،‬ﻗﺩ ﺘﺭﺠﻊ ﺍﻝﻨﺴﺒﺔ ﺍﻝﻜﺒﻴﺭﺓ ﻤﻨﻬﺎ‬
‫ﺇﻝﻰ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﻝﻡ ﻴﺘﻡ ﺇﺩﺍﺭﺘﻬﺎ ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻝﻡ ﺘﺤﻘﻕ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﻜﻔﺎﺀﺓ‬
‫ﺍﻝﻤﻨﺸﻭﺩﺓ ﻭﻝﻡ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺯﺍﻴﺎ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻫﺫﺍ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻝﻰ ﺃﻨﻨﺎ ﻻ ﻨﻌﺭﻑ ﻜﻴﻑ ﺘﻡ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻝﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﻝﻠﻭﺼﻭل ﺇﻝﻰ ﺃﻓﻀل ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﻝﻜﻲ ﺘﺘﻡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ‪ ،‬ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻝﻤﺭﺠﻭﺓ ﻤﻨﻬﺎ ‪ ،‬ﻝﺫﺍ ﻓﺈﻨﻪ ﻴﺠﺏ ﺍﻝﺘﻌﺭﺽ ﺇﻝﻰ ﺃﻫﻡ ﺍﻝﻤﺒﺎﺩﺉ ﻭ ﺍﻷﺴﺱ ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻝﺘﻲ‬
‫ﻨﺒﺩﺃﻫﺎ ﺒﺫﻜﺭ ﺃﻫﻡ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺘﻡ ﻤﻥ ﺨﻼﻝﻬﺎ ﻜﺈﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻘﻭﻯ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻝﻬﻴﻜﻠﺔ ﺃﻭ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺼﻭﻻ ﺇﻝﻰ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻝﻨﻅﺎﻤﻴﺔ ﺃﻭ ﻜﻤﺎ ﺘﻌﺭﻑ ﺒﺈﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻝﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺭ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺴﻨﺘﻁﺭﻕ ﻓﻴﻬﺎ ﺒﻌﺩ ﺇﻝﻰ ﺃﻫﻡ ﺍﻝﻤﺩﺍﺨل ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺘﻡ ﻤﻥ ﺨﻼﻝﻬﺎ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﻓﻬل ﺘﺘﻡ ﺘﺩﺭﻴﺠﻴﺎ ﺃﻭ ﺘﺘﻡ ﻁﺒﻘﺎ ﻝﻤﺎ‬
‫ﻴﻌﺭﻑ ﺒﺎﻝﻤﺩﺨل ﺍﻝﺜﻭﺭﻱ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻝﻤﻌﺭﻓﺔ ﺁﺜﺎﺭ ﺫﻝﻙ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﺤﺴﻥ ﺍﺴﺘﻌﺩﺍﺩ‬
‫ﻝﻤﻤﺎﺭﺴﺘﻬﺎ ﻗﺒل ﺍﻝﺸﺭﻭﻉ ﻓﻲ ﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬
‫ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﻨﺘﻌﺭﺽ ﻷﻫﻡ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻭ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻘﺴﻴﻤﻬﺎ ﺇﻝﻰ ﺜﻼﺜﺔ ﺘﻁﺒﻴﻘﺎﺕ ﻤﺤﺘﻤﻠﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻨﺤﻭ ﺍﻝﺘﺎﻝﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻘﻭﻯ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻝﻌﻤل‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻝﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺭ‪.‬‬
‫ﻭ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻝﺘﺭﻜﻴﺯ‪ ،‬ﺯﻤﻥ ﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ ‪ ،‬ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻴﻬﺎ ﻭﺍﻝﻌﻭﺍﺌﻕ ﺍﻝﺘﻲ‬
‫ﺘﻘﺎﺒل ﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻔﺭﻉ ﺍﻷﻭل ‪ :‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻴﺔ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻘﻭﻯ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﺔ‪:‬‬
‫ﺘﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﻋﺩﺩ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺃﺴﺎﻝﻴﺏ‪ :‬ﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻝﺘﻘﺎﻋﺩ ﺍﻝﻤﺒﻜﺭ ﻝﺘﺸﺠﻴﻊ‬
‫ﺃﻭ ﺍﻝﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﻤﻊ ﺍﻝﻤﻌﺎﺵ‪ ...‬ﺍﻝﺦ‪ ،‬ﺃﻭ ﻤﻥ‬ ‫ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻘﺎﻋﺩ‪ ،‬ﻜﺎﻝﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﺍﻝﻤﺠﺯﻴﺔ ﻭ ﺍﻝﻤﻌﺎﺵ ﺍﻝﻤﺒﻜﺭ‬
‫ﺨﻼل ﺍﻝﻨﻘل ﻭ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪ ،‬ﻭ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻥ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭ ﺇﺤﻼﻝﻬﻡ ﺒﺂﺨﺭﻴﻥ‪ ،‬ﺃﻭ ﺇﻨﻬﺎﺀ ﻋﻘﻭﺩ‬
‫‪1‬‬‫ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﻤﺅﻗﺘﺔ‪ ،‬ﺇﻨﻬﺎﺀ ﻋﻘﻭﺩ ﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ ﺃﻭ ﺘﺨﻔﻴﻀﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺘﺒﺩﻭ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺴﻬﻠﺔ ‪ ،‬ﺒﺴﻴﻁﺔ ﻭ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻝﺤﺎل ‪ ،‬ﻝﻜﻨﻬﺎ ﻻ ﺘﻘﺩﻡ ﺘﺼﻭﺭﹰﺍ ﺩﻗﻴﻘﺎ ﻋﻥ ﺃﻨﻭﺍﻉ‬
‫ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺴﻴﺘﻡ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻭ ﺍﻝﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﻔﻘﺩﻫﺎ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺒﻌﺒﺎﺭﺓ ﺃﺨﺭﻯ ﻓﻬﻲ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺘﻨﻔﺫﻫﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻠﻴﺎ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻓﻭﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﻝﻠﺘﺨﻠﺹ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺍﻝﺯﺍﺌﺩﺓ ﻭ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﻓﻲ ﺍﻵﺠل‬
‫ﺍﻝﻘﺼﻴﺭ‪ ،‬ﻝﻜﻥ ﻤﻥ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﺴﺎﻭﺉ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺼﻌﻭﺒﺔ ﺍﻝﺘﻨﺒﺅ ﺍﻝﺩﻗﻴﻕ ﺒﻤﻥ ﻫﻡ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﺴﻴﺘﻡ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻨﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﻫﻡ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﺴﻴﺒﻘﻭﻥ ﻝﻠﻌﻤل ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﺃﻭ ﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻝﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺤﺘﺎﺠﻬﺎ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺃﻭ ﺍﻝﺘﻲ ﻻ ﺘﺤﺘﺎﺠﻬﺎ ‪ ،‬ﻤﻥ ﺜﻡ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺴﺘﻐﻨﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻤﻥ ﺫﻭﻱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻝﺠﻴﺩ‪ ،‬ﺃﻭ ﻤﻥ ﺫﻭﻱ‬
‫ﺍﻝﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺎ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻝﺫﻝﻙ ﻓﺈﻥ ﺍﻵﺜﺎﺭ ﺍﻝﺴﻠﺒﻴﺔ ﺍﻝﻤﺘﺭﺘﺒﺔ ﻋﻥ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪ ،‬ﻗﺩ‬
‫ﺘﻠﻐﻲ ﺍﻵﺜﺎﺭ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻝﻬﺫﻩ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪.2‬‬
‫ﺍﻝﻔﺭﻉ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻝﻌﻤل‪.‬‬
‫ﺘﻬﺩﻑ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺇﻝﻰ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﻋﺒﺊ ﺍﻝﻌﻤل ﺃﻭ ﺍﻝﻨﺸـﺎﻁ ﻭ ﺫﻝﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻘﻠﻴﺹ ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ‬
‫ﻭﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻏﻴﺭ ﺍﻝﻀﺭﻭﺭﻴﺔ )ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻝﻬﻴﻜل ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻜﺈﺩﻤﺎﺝ ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﺒﻴﻨﻬﺎ ﺘﺩﺍﺨل ﻓﻲ ﺃﻋﻤﺎﻝﻬﺎ ( ﺃﻭ ﺍﺴﺘﺒﻌﺎﺩ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻝﻤﺭﺒﺤﺔ ‪ ،‬ﻜﺫﻝﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﺼﻤﻴﻡ‬
‫ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﺃﻭ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤل‪.3‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺍﻝﺼﻌﺏ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺒﺴﺭﻋﺔ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻝﺤﺎﺠﺔ ﺇﻝﻰ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻝﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤل ‪،‬‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻭﺼﻴﻑ ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ﻻﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺒﺈﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺩﻤﺞ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ﻤﻊ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﺍﻝﺒﻌﺽ‪ ،‬ﺃﻭ ﻹﻝﻐﺎﺀ‬
‫ﺍﻝﺒﻌﺽ ﻤﻨﻬﺎ ﺃﻭ ﻹﻋﺎﺩﺓ ﺍﻝﺘﺼﻤﻴﻡ ﻭﻫﻲ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﺍﻷﺠل ‪ ،‬ﻝﻜﻥ ﻴﻤﻜﻥ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ‬
‫ﺘﻁﺒﻘﻬﺎ ﺃﻥ ﺘﺤﻘﻕ ﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻝﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻜﻔﺎﺀﺓ ﺒﺴﺒﺏ ﺒﺴـﺎﻁﺔ ﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭﻋﻠﻰ ﻋﻜﺱ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻷﻭﻝﻰ ﻓﺈﻥ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻝﻌﻤل ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﺠﻨﺏ ﻤﺸﻜﻠﺔ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻤﻊ ﺍﻹﺒﻘﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻋﺒﺊ ﺍﻝﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ‪ ،‬ﻓﺒﺩﻻ ﻤﻥ ﻗﻴﺎﻡ ﻋﺩﺩ ﺃﺼﻐﺭ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺒﻌﻤل ﺃﻜﺜﺭ ﻓﺈﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻝﻌﻤل‬
‫ﻭﺍﻝﺘﺭﺘﻴﺒﺎﺕ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺒﻬﺫﻩ ﺍﻝﻁﺭﻴﻘﺔ ﻴﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻀﻤﺎﻥ ﺃﻜﺒﺭ ﻝﺘﺤﻘﻴﻕ ﺩﺭﺠﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻝﻜﻔﺎﺀﺓ ﻨﺘﻴﺠﺔ‬
‫‪4‬‬ ‫ﻝﺘﺒﺴﻴﻁ ﺍﻝﻬﻴﻜل‪.‬‬
‫ﺍﻝﻔﺭﻉ ﺍﻝﺜﺎﻝﺙ‪ :‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻝﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺭ‪.‬‬
‫ﺘﺨﺘﻠﻑ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺠﻭﻫﺭﻴﺔ ﻋﻥ ﺴﺎﺒﻘﺘﻬﺎ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻝﺜﻘﺎﻓﺔ‬
‫ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﻭ ﻗﻴﻡ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﻭ ﻝﻴﺱ ﻓﻘﻁ ﺍﻝﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺤﺠﻡ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬
‫ﻭ ﺤﺴﺏ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﺈﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻫﻲ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﻝﻠﺤﻴﺎﺓ ﻭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ‪ ،‬ﻝﻴﺴﺕ ﻤﺠﺭﺩ‬
‫ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺃﻭ ﻫﺩﻑ ﺘﺭﻴﺩ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺤﻘﻴﻘﻪ ﻓﻘﻁ‪.‬‬
‫ﻓﻴﻨﻅﺭ ﻝﻸﻓﺭﺍﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﻡ ﻫﻡ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﺴﻴﺴﺎﻋﺩﻭﻥ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻓﻜل ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‬
‫‪5‬‬ ‫ﻤﺴﺅﻭﻝﻭﻥ ﻋﻥ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﻭ ﻋﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﺘﻁﻭﺭ ﻭ ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻥ‪.‬‬
‫ﻭﺘﺅﺩﻱ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻴﺔ ﺇﻝﻰ ﺘﺤﻭل ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺇﻝﻰ ﻤﺼﺩﺭ ﺭﺌﻴﺴﻲ ﻝﺘﻭﻝﻴﺩ ﻭ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ‪ ،‬ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻨﻘﺫ‬
‫ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭ ﺘﺴﺘﻐﺭﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﺘﺭﺓ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﻤﺒﺩﺌﻴﺔ ﻝﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪،‬‬
‫ﻭﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻝﻨﻅﺎﻡ‪ ،‬ﻭ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﻓﺭﻕ ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﻭ ﺃﻫﻡ ﻤﺎ ﻴﻤﻴﺯﻫﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺠﻨﺏ ﺍﻝﺤﺎﺠﺔ ﺇﻝﻰ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬
‫ﻭ ﻴﻭﻀﺢ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺍﻝﺘﺎﻝﻲ )‪ (1-III‬ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻴﻥ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻤﻥ ﻋﺩﺓ ﺃﻭﺠﻪ‪.‬‬
 ‫ﺍﻝﺠﺩﻭل )‪ :(1 - III‬ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴـــﺎﺕ‬
‫ﺃﻭﺠﻪ ﺍﻝﻤﻘـﺎﺭﻨﺔ‬
‫‪٣‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪١‬‬
‫ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‬ ‫ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭ ﺍﻝﻭﺤﺩﺍﺕ‬ ‫ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬ ‫ﺍﻝﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻝﻤﻜﺎﻨﺔ‪ /‬ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪.‬‬ ‫ﺍﻝﻌﻤل‬ ‫ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬ ‫ﺍﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﻓﻲ‬
‫ﻁﻭﻴل ﺍﻝﻤﺩﻯ‬ ‫ﻤﺘﻭﺴﻁ‬ ‫ﺴﺭﻴﻊ‬ ‫ﺯﻤﻥ ﺍﻝﺘﻨﻔﻴﺫ‬
‫ﻁﻭﻴﻠﺔ ﺍﻷﺠل‪.‬‬ ‫ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻷﺠل‬ ‫ﻗﺼﻴﺭﺓ ﺍﻷﺠل‬ ‫ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ‬
‫ﺍﻝﻔﺸل ﻓﻲ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﺘﻜﻠﻔﺔ‬ ‫ﺴﺭﻋﺔ ﺍﻝﻌﻭﺩﺓ ﻝﻤﺎ ﻜﺎﻥ‬ ‫ﻋﺩﻡ ﺍﻝﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻜﻴﻑ‪.‬‬ ‫ﺍﻝﻌﻭﺍﺌﻕ‬
‫ﺩﻤﺞ ﻓﻲ ﺍﻷﺠل ﺍﻝﻘﺼﻴﺭ‬ ‫ﻭﻅﺎﺌﻑ‪،‬‬ ‫ﺍﻝﺘﺴﺭﻴﺢ‪ ،‬ﺍﻝﺘﻘﺎﻋﺩ ﺍﻝﻤﺒﻜﺭ‪ ،‬ﺤﺫﻑ‬ ‫ﺍﻷﺴﺎﻝﻴﺏ ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ‬
‫ﻭﻗﻴﻡ‬ ‫ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ‬ ‫ﺘﻐﻴﻴﺭ‬ ‫ﻭﺤﺩﺍﺕ‬ ‫ﺍﻝﺘﻌﻭﻴﻀﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ‪ /‬ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﺴﺘﻤﺭ‪.‬‬ ‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﺃﺤﻤﺩ ﻤـﺎﻫﺭ‪ ، C‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ ‪ ،‬ﺹ ‪.٩٠‬‬
‫ﻜﺘﻌﻠﻴﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻝﺴﺎﺒﻘﺔ ﻓﻬﻲ ﻝﻴﺴﺕ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺒﺩﻴﻠﺔ ﺒل ﻴﻤﻜﻥ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻥ ﺘﻁﺒﻘﻬﺎ ﻤﻌﺎﹰ‪،‬‬
‫ﻭﺘﻌﺭﻑ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻝﻤﻁﺒﻘﺔ ﻭﻓﻘﺎ ﻝﻸﻨﺸﻁﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻝﻤﻌﻴﻨﺔ‪ .‬ﻭﻤﺎ‬
‫ﻫﻭ ﻤﻼﺤﻅ ﻓﺈﻥ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻝﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺭ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻝﺘﺤﻘﻴﻕ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﺨﻔﻴﺽ‬
‫ﺍﻝﻘﻭﻯ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﺘﻬﺩﻑ ﺇﻝﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻓﻭﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭ ﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻓﺈﻨﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺼﻨﻴﻑ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﻓﻘﺎ ﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻝﻌﻤﻕ ﻭ ﺍﻻﺘﺴﺎﻉ ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭ ﻴﻅﻬﺭ ﺫﻝﻙ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻝﺠﺩﻭل )‪.(2-III‬‬
‫ﺍﻝﺠﺩﻭل )‪ :(2-III‬ﻤﺩﻯ ﻋﻤﻕ ﻭ ﺍﺘﺴﺎﻉ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ‪.‬‬
‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻻﺘﺴــﺎﻉ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ‬
‫‪٣‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪١‬‬ ‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻝﻌﻤﻕ‬
‫ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻝﻘﻴﻡ‬ ‫ﺩﻤﺞ ﻭﺤﺩﺍﺕ‬ ‫ﺍﻝﺘﺴﺭﻴﺢ‬

‫ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻝﺜﻘﺎﻓﺔ‬ ‫ﺇﻝﻐﺎﺀ ﻭﻅﺎﺌﻑ‬ ‫ﺍﻝﺘﻘﺎﻋﺩ ﺍﻝﻤﺒﻜﺭ‬

 ‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﺃﺤﻤﺩ ﻤـﺎﻫﺭ‪ ،C‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪٩١‬‬
‫ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺃﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻁﺒﻕ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻋﺩﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻝﺘﺼﺭﻓﺎﺕ ﻝﻨﻔﺱ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﺘﺴﻡ ﺒﺎﻝﻌﻤﻕ ﻓﻲ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺃﻨﻭﺍﻉ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻴﻜﻭﻥ ﻝﺩﻴﻬﺎ ﺍﺘﺴﺎﻉ ﻓﻲ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺃﻅﻬﺭﺕ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺃﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻜﺎﻨﺕ ﺃﻜﺜﺭ ﻋﻤﻘﺎ‪ ،‬ﻭﻝﻴﺱ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﺘﺴﺎﻋﺎ‪ ،‬ﻭ ﺃﻨﻬﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﺴﺘﺨﺩﻤﺎ‬
‫ﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻘﻭﻯ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬ﺒﺤﺜﺎ ﻋﻥ ﺍﻝﻭﺼﻭل ﺇﻝﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻓﻭﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺃﺜﺒﺕ ﻜﺫﻝﻙ ﺃﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﻁﺒﻘﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻷﻭﻝﻰ ﺤﻘﻘﺕ ﺃﺩﺍﺀ ﺃﻗل ﻤﻥ‬
‫ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺍﺴﺘﺨﺩﻤﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺘﻴﻥ ﺍﻝﺒﺎﻗﻴﺘﻴﻥ‪ 6‬ﻭ ﺴﻨﻭﻀﺢ ﺫﻝﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺍﻝﺘﺎﻝﻲ )‪(3-III‬‬
‫ﺍﻝﺫﻱ ﻴﻭﻀﺢ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓﺎﺸﻠﺔ ﻤﺎﻝﻴﺎ ﺃﻭ ﻤﺘﻌﺜﺭﺓ ﻭ ﺃﺨﺭﻯ ﻨﺎﺠﺤﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻝﺠﺩﻭل )‪ (3-III‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﻨﺎﺠﺤﺔ ﻭ ﺍﻝﻔﺎﺸﻠﺔ‪.‬‬
‫ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﻨﺎﺠﺤﺔ‬ ‫ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﻔﺎﺸﻠﺔ ﻤﺎﻝﻴﺎ ﺃﻭ ﺍﻝﻤﺘﻌﺜﺭﺓ‬
‫‪ – ١‬ﺍﻨﺨﻔﻀﺕ ﻗﻭﺓ ﺍﻝﻌﻤل ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %٦٧‬ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺘﻭﺴﻁ ‪ – ١‬ﺍﻨﺨﻔﻀﺕ ﻗﻭﺓ ﺍﻝﻌﻤل ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %٧‬ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺘﻭﺴﻁ ﺨﻼل‬
‫ﺍﻝﻔﺘﺭﺓ ﺍﻝﻤﺫﻜﻭﺭﺓ‪.‬‬ ‫ﺨﻼل ﺍﻝﻔﺘﺭﺓ )‪ ٨٧/٨٦‬ﺇﻝﻰ ‪.(٩٣/٩٢‬‬
‫ﻭ‬ ‫ﻭ ‪ – ٢‬ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﻗﻭﺓ ﺍﻝﻌﻤل‬ ‫‪ – ٢‬ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻤﺩﺨل ﺘﺨﻔﻴﺽ ﻗﻭﺓ ﺍﻝﻌﻤل‬
‫ﺘﺸﻤل ﺍﻝﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻵﺘﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﺘﺸﻤل ﺍﻝﺴﻴـﺎﺴﺎﺕ ﺍﻵﺘﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺴﻴـﺎﺴﺔ ﺍﻝﺘﻨﺎﻗﺹ ﺍﻝﻁﺒﻴﻌﻲ‪.‬‬ ‫‪ -‬ﺴﻴـﺎﺴﺔ ﺍﻝﺘﻨﺎﻗﺹ ﺍﻝﻁﺒﻴﻌﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﺤﻼل ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺘﺭﻙ ﺍﻝﻌﻤل ﻭ ﻝﻜﻥ ﺒﻘﺩﺭ ﻤﻨﺨﻔﺽ‪.‬‬ ‫‪ -‬ﻋﺩﻡ ﺇﺤﻼل ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺘﺭﻙ ﺍﻝﻌﻤل‪.‬‬
‫‪ – ٣‬ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺃﺨﺭﻯ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻝﻰ ﻤﺩﺨل‬
‫‪ – ٣‬ﻝﻡ ﻴﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺃﺨﺭﻯ ﻤﻊ ﺍﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﺒﺴﻴﻁ ﻝﻘﻭﺓ ﺍﻝﻌﻤل ﻭﻤﻥ ﺼﻭﺭ ﺫﻝﻙ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻝﻁﺎﻗﺎﺕ ﺍﻝﻤﺘﺎﺤﺔ ﺒﻘﺩﺭ ﺃﻓﻀل‪.‬‬ ‫ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻘﻭﻯ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﺔ ﻭﻤﻥ ﺼﻭﺭ ﺫﻝﻙ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪.‬‬ ‫‪ -‬ﻋﺩﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻝﻁﺎﻗﺎﺕ ﺍﻝﻤﺘﺎﺤﺔ ﺍﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻷﻤﺜل‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﺒﺎﻝﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ‪ -‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﺒﻘﺩﺭ ﻴﻔﻭﻕ ﻤﺭﺓ ﺃﻭ ﻤﺭﺘﻴﻥ‬
‫ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﻔﺎﺸﻠﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﻝﻨﺎﺠﺤﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ ‪ :‬ﻋﺎﻴﺩﺓ ﺴﻴﺩ ﺨﻁﺎﺏ ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴـﺎﺒﻕ ﺹ ‪.١٦٤‬‬

‫ﺍﻝﻤﻁﻠﺏ ﺍﻝﺜـﺎﻨﻲ‪ :‬ﻤﺩﺍﺨل ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻭ ﺁﺜﺎﺭﻫﺎ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺃﻭﻀﺤﺕ ﺃﻨﻪ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺩﺨﻠﻴﻥ ﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﻴﺘﻡ ﺍﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﺒﺸﻜل ﻓﻭﺭﻱ‪ ،‬ﺃﻭ ﺒﺸﻜل‬
‫ﺘﺩﺭﻴﺠﻲ‪ ،‬ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺴﻨﺩﺭﺴﻪ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﻁﻠﺏ‪ ،‬ﻤﻊ ﺍﻝﺘﻁﺭﻕ ﻻﻨﻌﻜﺎﺴﺎﺕ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺃﻱ ﻤﺩﺨل ﻤﻥ ﻫﺫﻴﻥ ﺍﻝﻤﺩﺨﻠﻴﻥ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
 ‫ﺍﻝﻔﺭﻉ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻤﺩﺍﺨل ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤـﺎﻝﺔ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺫﻜﺭﻨﺎ ﺴﺎﺒﻘﺎ‪ ،‬ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺩﺨﻠﻴﻥ ﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻭﻀﺤﺘﻪ ﺍﻝﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻤﻥ‬
‫ﺒﻴﻨﻬﺎ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﺭﻴﻤـﺎﻥ )‪ ،(١٩٩٤‬ﻭﻴﺘﻤﺜل ﻫﺫﻴﻥ ﺍﻝﻤﺩﺨﻠﻴﻥ ﻓﻲ‪:‬‬
‫ﺃ – ﺍﻝﻤﺩﺨل ﺍﻝﺜﻭﺭﻱ‪:‬‬
‫ﻭ ﻴﺸﻤل ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻝﺸﺎﻤل ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻜل ﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﻔﻌﺎﻝﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻬﺫﺍ ﺍﻝﻤﺩﺨل ﻴﺘﻡ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﻬﻴﺌﺔ ﺭﺴﺎﻝﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ‪،‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺘﻬﺎ ﻭ ﻋﻤﻠﻴﺎﺘﻬﺎ ‪ ،‬ﺘﻨﻅﻴﻤﻬﺎ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﻭ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺃﺤﺩ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻝﺸﺎﻤل ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻝﺘﺤﻠﻴل‬
‫ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺭ ﻝﻠﻬﻴﻜل ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻭ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭ ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻜﺘﺼﻔﻴﺔ‬
‫ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻝﺨﻁﻭﻁ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻻ ﺘﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﻊ ﺭﺴﺎﻝﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻭ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﻋﺩﺩ‬
‫ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻝﻤﺘﻜﺭﺭﺓ ﺃﻭ ﺸﺭﺍﺀ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻌﺯﺯ ﺍﺘﺠﺎﻩ‬
‫ﺍﻝﻤﺅﺴﺴـﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺏ – ﺍﻝﻤﺩﺨل ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺠﻲ‪:‬‬
‫ﻴﺸﻤل ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻝﺠﺯﺌﻲ ﺍﻝﻤﻨﺩﺭﺝ ﻭ ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺭ ﻓﻲ ﺍﻝﻜﻔﺎﺀﺓ ‪ ،‬ﻓﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﺩﺨل ﻻ ﻴﺘﻡ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺭﺴﺎﻝﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﺒل ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻝﻬﺩﻑ ﺘﺩﻋﻴﻡ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺭﺴﺎﻝﺘﻬﺎ ﻭ ﻫﻴﻜﻠﻬﺎ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﻴﺅﺩﻱ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺇﻝﻰ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻓﻲ‬
‫ﺍﻝﻤﺠﺎل ﺍﻝﺠﺯﺌﻲ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺘﻡ ﺘﻐﻴﻴﺭﻩ ﻝﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺃﻓﻀل‪ ،‬ﺇﺫ ﻴﺘﺭﻜﺯ ﺍﻝﺘﺤﻠﻴل ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭ‬
‫ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺘﺸﻐﻴل‪.‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﻴﺘﺤﻭل ﺍﻝﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻝﺠﺯﺌﻲ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻝﺸﺎﻤل ﺃﻭ ﻴﺘﺩﺭﺝ ﻤﻥ ﺍﻝﺸﻜل ﺍﻝﺒﺴﻴﻁ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺸﻜل ﺍﻝﻤﻌﻘﺩ ‪ ،‬ﻓﺘﺨﻔﻴﺽ‬
‫ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻝﺘﻨﺎﻗﺹ ﺍﻝﻁﺒﻴﻌﻲ ﻗﺩ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻋﺒﺊ ﺍﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﺤﺎﻝﻴﻴﻥ ﻭ ﻫﻨﺎ‬
‫‪.‬‬
‫‪7‬‬ ‫ﺘﻠﺠﺄ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺇﻝﻰ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻝﺠﺎﻨﺏ ﺍﻝﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻲ ﻜﺎﻻﺘﺠﺎﻩ ﺇﻝﻰ ﺃﻭﺘﻭﻤﺎﺘﻜﻴﺔ ﺍﻝﻤﻜﺎﺘﺏ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻝﻬﻴﻜل ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻜﺈﺩﻤﺎﺝ ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﺘﺩﺍﺨل ﻓﻲ ﺃﻋﻤﺎﻝﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭﻫﻨﺎ ﻴﺄﺘﻲ ﺍﻝﺘﻐﻴﻴﺭ ﺒﺈﻋﺎﺩﺓ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺒﺘﺨﻔﻴﺽ ﻋﺏﺀ ﺍﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻝﻤﺘﺒﻘﻴﻴﻥ ﺒﻌﺩ ﺘﺨﻔﻴﺽ‬
‫ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪ ،‬ﻭ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻓﺭﺼﺔ ﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭ ﺇﺩﺨﺎل ﺍﻝﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻤﺱ ﻜﻴﺎﻥ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﻝﺫﺍ ﻓﺈﻨﻪ‬
‫ﺒﺎﻝﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺍﻝﺘﻐﻴﻴﺭ ﻴﺘﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺃﻭ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ﻓﺈﻥ ﺍﻝﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺭ ﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﻝﻪ ﻤﺩﻯ ﻭﺍﺴﻊ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺠل ﺍﻝﻁﻭﻴل‪.‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﻤﺸﻜﻼﺕ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻴﺔ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﻤﺩﺨل ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺠﻲ ﺃﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺤﺎﺠﺔ ﺇﻝﻰ‬
‫ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺸﺎﻤل ‪ ،‬ﻭ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﻤﻭﻀﻭﻋﻬﺎ ﻭ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻭ ﺭﺴﺎﻝﺘﻬﺎ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻤﺎ ﻫﻲ ﺒﺤﺎﺠﺔ ﺇﻝﻰ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺠﺯﺌﻲ‬
‫ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﺍﻝﺭﻭﺡ ﺍﻝﻤﻌﻨﻭﻴﺔ‬ ‫ﻓﻬﻲ ﺘﺘﺠﻪ ﻝﻸﺼﻐﺭ ﺒﺩﻻ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺘﺘﺠﻪ ﻝﻸﻓﻀل ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ‬
 ‫ﻭﺭﻭﺡ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺸﻌﻭﺭ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺃﻥ ﻤﺎ ﻴﺤﺩﺙ ﻤﻥ ﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﺠﺯﺌﻴﺔ ﻻ ﻴﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﻊ ﺍﻝﻁﻤﻭﺤﺎﺕ ﻓﻲ ﻨﻘل‬
‫ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻭﻀﻊ ﺍﻝﺫﻱ ﻫﻲ ﻋﻠﻴﻪ‪ ،‬ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻭﻀﻊ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻋﻠﻴﻪ‪.‬‬
‫ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﻤﻭﻡ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺍﻝﻔﺭﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻤﺩﺨﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺍﻵﺘﻲ ‪(4 – III) :‬‬
‫ﺍﻝﺠﺩﻭل )‪ :(4 – III‬ﺍﻝﻔﺭﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻤﺩﺨل ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺠﻲ ﻭ ﺍﻝﻤﺩﺨل ﺍﻝﺜﻭﺭﻱ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻤﺩﺨل ﺍﻝﺜﻭﺭﻱ‬ ‫ﺍﻝﻤﺩﺨل ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺠﻲ‬
‫‪ – ١‬ﻴﺘﻡ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺒﺸﻜل ﺘﺩﺭﻴﺠﻲ ﻭ ﻴﺒﻘﻰ ‪ – ١‬ﻴﺘﻡ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺒﺸﻜل ﻤﺘﻜﺎﻤل ﻤﻊ ﺇﻋﺎﺩﺓ‬
‫ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ‪.‬‬ ‫ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﻝﻤﺩﺓ ﻁﻭﻴﻠﺔ‪.‬‬
‫ﻜل ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ )ﻤﺩﺨل‬ ‫‪ – ٢‬ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻝﺘﺭﻜﻴﺯﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻝﺩﻨﻴﺎ)ﻤﺩﺨل ‪ – ٢‬ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻝﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺜﻭﺭﻱ(‪.‬‬ ‫ﻤﺘﺤﻭل(‪.‬‬
‫ﻭ ﺍﻝﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻴﺎ ﻭ‬ ‫‪ – ٣‬ﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻠﻴﺎ ﻭ ﺍﻝﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻴﺎ ‪ – ٣‬ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻠﻴﺎ‬
‫ﺍﻝﻨﻅﻡ‪.‬‬ ‫ﻭﺍﻝﻨﻅﻡ‪.‬‬
‫‪ – ٤‬ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻝﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻝﻬﻴﻜل ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻤل‪.‬‬ ‫‪ – ٤‬ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻝﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤل ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺍﻝﻬﻴﻜل‪.‬‬
‫‪ – ٥‬ﻴﺘﻡ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻝﺭﺴﺎﻝﺔ ﻭ ﺍﻝﹼﺈﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭ‬ ‫‪ – ٥‬ﻴﺘﻡ ﺍﻝﻌﻤل ﺒﺎﻝﺭﺴﺎﻝﺔ ﻭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭ ﺍﻝﻨﻅﻡ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻨﻅﻡ‪.‬‬ ‫‪ – ٦‬ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻴﺴﺒﻕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻝﺘﺼﻤﻴﻡ‪.‬‬
‫‪ - ٦‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻝﺘﺼﻤﻴﻡ ﻴﺴﺒﻕ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬ ‫‪ – ٧‬ﺇﺨﺒﺎﺭ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻗﻠﻴﻼ ﻭ ﺒﺒﻁﺀ‪.‬‬
‫‪ – ٧‬ﺇﺨﺒﺎﺭ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺄﻜﺜﺭ ﻗﺩﺭ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪.‬‬ ‫‪ – ٨‬ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻴﻜﻭﻥ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﺃﻗل‪.‬‬
‫‪ – ٨‬ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻴﻜﻭﻥ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﺃﻜﺒﺭ‪.‬‬ ‫‪ – ٩‬ﻴﺘﻡ ﺍﻝﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻝﻜﻔﺎﺀﺓ‪.‬‬
‫‪ – ٩‬ﻴﺘﻡ ﺍﻝﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻝﻔﻌﺎﻝﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪ – ١٠‬ﺍﻝﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻷﺸﻴـﺎﺀ ﺒﺸﻜل ﺃﻓﻀل‪.‬‬
‫‪ – ١٠‬ﺍﻝﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺃﺸﻴﺎﺀ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﺃﺤﻤﺩ ﻤﺎﻫﺭ‪ ،C‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.٩٣‬‬
‫‪8‬‬ ‫ﺍﻝﻔﺭﻉ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻵﺜﺎﺭ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪:‬‬
‫ﺘﺅﺜﺭ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺃﻭﺠﻪ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭ ﻋـﺎﺩﺓ ﻴﺘﻡ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺁﺜﺎﺭ‬
‫ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺜﻼﺜﺔ ﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻝﻸﺩﺍﺀ ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﻫﻲ‪:‬‬
‫ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻝﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪:‬‬ ‫ﺃ‪-‬‬
‫ﺃﻭﻀﺤﺕ ﺍﻝﺩﺍﺭﺴﺎﺕ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻭﺍﻤل ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺎﻷﺩﺍﺀ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻝﻨﺎﺠﺢ ﻭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻝﻔﺎﺸل ﻓﻲ‬
‫ﻋﻼﻗﺘﻬﻤﺎ ﺒﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪ ،‬ﻓﻤﺜﻼ ﻴﻘﺘﺭﺡ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺃﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻤﺩﺨل ﺍﻝﺴﺭﻋﺔ ﻓﻲ ﺘﺨﻔﻴﺽ‬
‫ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺘﻘﻠﻴل ﻤﻥ ﺨﻭﻑ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭ ﺃﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻝﻤﺩﺨل ﺍﻝﺘﺭﺍﻜﻤﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺨﻔﺽ ﻤﻥ‬
‫ﺩﺭﺠﺔ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺘﺄﻜﺩ‪.‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺘﺒﻴﻥ ﻜﺫﻝﻙ ﺃﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﻭ ﺍﻝﻤﺸـﺎﺭﻜﺔ ﺍﻝﻌﺎﻝﻴﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺨﻔﺽ ﻤﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺘﺄﻜﺩ‪،‬‬
‫ﻭﺫﻝﻙ ﺒﺴﺒﺏ ﺍﺸﺘﺭﺍﻙ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺠﻬﻭﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ‬
‫ﻭ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻭﺍﻝﻌﻜﺱ ﺼﺤﻴﺢ ‪ ،‬ﻀﻑ ﺇﻝﻰ ﻫﺫﺍ ﻓﺈﻥ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻋﺒﺊ ﺍﻝﻌﻤل ‪ ،‬ﻭﻋﺩﻡ ﺇﺤﻼل ﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‬
‫ﺒﺂﺨﺭﻴﻥ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺘﺩﻫﻭﺭ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ‪ ،‬ﻷﻥ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻝﺤﺎﻝﻴﻴﻥ ﺴﻴﺘﺤﻤﻠﻭﻥ ﻋﺒﺌﺎ ﺇﻀﺎﻓﻴﺎ ﻻ ﻴﻜﻭﻨﻭﻥ ﻤﺩﺭﺒﻴﻥ‬
‫ﻋﻠﻴﻪ‪ ،‬ﻜﺫﻝﻙ ﻓﺈﻥ ﺘﻐﻴﺭ ﻨﻅﻡ ﺍﻝﺤﻭﺍﻓﺯ ﻗﺩ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺘﺩﻫﻭﺭ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻝﻰ ﺫﻝﻙ ﻓﺈﻥ ﻋﺩﻡ ﺘﻁﻭﻴﺭ‬
‫ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺘﺩﻫﻭﺭ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻜﻤﺅﺸﺭ ﻝﻸﺩﺍﺀ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪:‬‬
‫ﺘﺸﻴﺭ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺇﻝﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻝﻘﻴﻡ ﻭ ﺍﻝﺘﻔﺴﻴﺭﺍﺕ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻝﺠﻭﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻁﺭﻕ ﺘﺤﺴﻴﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﻝﻴﺴﺕ‬
‫ﻤﺠﺭﺩ ﺘﻭﺍﺠﺩ ﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪ ،‬ﻜﺎﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻹﺤﺼـﺎﺌﻴﺔ ﻭ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻴﺔ‪ ،‬ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪ ،‬ﺃﻭ ﺃﺩﻭﺍﺕ‬
‫ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺭ ﻝﻠﺠﻭﺩﺓ‪ ،‬ﻝﻜﻨﻬﺎ ﻗﻴﻡ ﻭﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭ ﻤﺩﺍﺨل ﺘﻁﺒﻘﻬﺎ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻝﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺠﻭﺩﺓ ﻋﺎﻝﻲ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻗﺩ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﻴﺅﺩﻱ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺇﻝﻰ‬
‫ﺘﺒﻨﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻝﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻝﺘﻭﺠﻪ ﺒﺎﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ )ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻔﺎﻗﺩ ‪ ،‬ﺍﻝﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺨﺭﺠﺎﺕ‪،‬ﻭ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ‬
‫ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻝﻤﻌﻴﺏ ﺼﻔﺭ‪ ،‬ﺨﻠﻕ ﺒﺩﺍﺌل ﺠﺩﻴﺩﺓ‪ ،‬ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻝﺤﺎﻝﻴﺔ ﻝﻸﺩﺍﺀ(ﺃﻭ ﺍﻝﺘﻭﺠﻪ ﺒﺎﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻙ )ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﺍﻝﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ‪ ،‬ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻝﺸﻜﺎﻭﻱ ﺍﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻙ‪ ،‬ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﻓﻲ ﺘﻭﻗﻌﺎﺘﻪ ‪ ،‬ﺨﻠﻕ‬
‫ﺘﻔﻀﻴﻼﺕ ﻝﻠﻤﺴﺘﻬﻠﻙ(‪.‬‬
‫ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻝﻘﻭل ﺃﻥ ﺍﻝﺘﻭﺠﻪ ﺒﺎﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﻫﻲ ﺍﻝﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﻨﺠﺎﺤﹰﺎ ﻭ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺠﻭﺩﺓ‬
‫ﺃﻜﺜﺭ ﻜﻔﺎﺀﺓ‪.‬‬
‫ﺝ – ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻝﻔﻌﺎﻝﻴﺔ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺘﻭﺠﺩ ﺜﻼﺜﺔ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻝﻠﻔﻌﺎﻝﻴﺔ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻝﺤﻜﻡ ﺒﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﺜﺭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻝﺴﺎﺒﻕ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ :‬ﻓﺈﺫﺍ ﺘﻡ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﻤﺩﺨل ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺠﻲ ﺃﻭ ﺒﺎﻋﺘﻤﺎﺩ‬
‫ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻝﺘﻘﺎﻋﺩ ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺤﻠﻴل ﻤﻨﺘﻅﻡ ﻝﻠﻤﻬﺎﻡ ﻭ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﺈﻥ ﻫﺫﺍ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﻔﻌﺎﻝﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺇﺫﺍ‬
‫ﻗـﺎﻤﺕ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﺘﺴﺭﻴﺢ ‪ ،‬ﻭﻝﻡ ﺘﻘﻡ ﺒﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ﻓﺈﺫﺍ ﻫﺫﺍ‬
‫ﻴﻨﻌﻜﺱ ﺴﻠﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺃﻤﺎ ﺍﻝﻔﻌﺎﻝﻴﺔ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻷﻓﻀل ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪ ،‬ﻓﻴﻤﻜﻥ ﺃﺨﺫﻫﺎ ﻜﻤﻌﻴﺎﺭ ﻝﻠﺤﻜﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺜﺎﺭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻭﻀﻊ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪،‬ﻭ ﺍﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ ﺘﺩﺭﻴﺠﻴﺎ ﻤﻥ‬
‫ﺸﺄﻨﻪ ﺃﻥ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﻔﻌﺎﻝﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﻜﺱ ﻤﻥ ﺫﻝﻙ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺫﺍﺕ ﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﻤﻨﺨﻔﺽ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﻓﺈﻥ ‪ :‬ﺍﻻﻤﺘﻴﺎﺯ ﻓﻲ ﺍﻜﺘﺸﺎﻑ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻭﺍﻝﻌﻤل‬
‫ﻋﻠﻰ ﺇﺸﺭﺍﻙ ﻜﻼ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻭﺭﺩﻴﻥ ﻭ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ‪ ،‬ﻭﺍﻝﺘﺤﻠﻴل ﺍﻝﺩﻗﻴﻕ ﻭﺍﻝﻤﻨﺘﻅﻡ ﻝﻠﻤﻬﺎﻡ‬
‫ﻭﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻪ ﺃﻥ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﻔﻌﺎﻝﻴﺔ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺃﻤﺎ ﺍﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺼـﺎﺩﺭ ﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻋﺩﻡ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪ ،‬ﻓﺈﻨﻪ ﺴﻴﻨﻌﻜﺱ ﺴﻠﺒﹰﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻔﻌﺎﻝﻴﺔ‬
‫ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ )ﻋﺩﻡ ﺍﻝﻔﻌﺎﻝﻴﺔ(‪.‬‬
‫ﺍﻝﻤﺒﺤﺙ ﺍﻝﺜـﺎﻨﻲ‪ :‬ﺃﺴﺎﻝﻴﺏ ﻭ ﻤﻌـﺎﻴﻴﺭ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬
‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺭﺤﻠﺔ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﻤﺭﺍﺤل ﺍﻝﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻭ ﺒﺩﻭﻨﻬﺎ ﻝﻥ ﺘﻜﺘﻤل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺨﻔﻴﺽ‬
‫ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ‪ ،‬ﻷﻥ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻝﺫﻱ ﺘﺩﺍﺭ ﺒﻪ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﻴﺸﻴﺭ ﺇﻝﻰ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻝﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺘﻡ ﻤﻥ ﺨﻼﻝﻬﺎ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻷﺴﻠﻭﺏ ﻴﻭﻀﺢ ﻨﻴﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﻴﻬﺩﻑ‬
‫ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺇﻝﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺫﻝﻙ ‪ ،‬ﺃﻭ ﻴﺠﻨﺏ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺍﻝﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻓﺘﺸﻴﺭ ﺇﻝﻰ ﺘﻠﻙ ﺍﻷﺴﺱ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻻﺴﺘﻨﺎﺩ ﺇﻝﻴﻬﺎ ﻋﻨﺩ ﺍﻝﻘﻴـﺎﻡ ﺒﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ‪،‬‬
‫ﻭﺘﻅﻬﺭ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻜﻭﻨﻬﺎ ﺍﻝﻤﺒﺭﺭ ﺍﻝﺫﻱ ﺘﺴﺘﺨﺩﻤﻪ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﺴﻴﺘﻡ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻨﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻤﺎ ﻝﻡ ﻴﻜﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﺒﺭﺭ ﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺎ ﻭﺠﻭﻫﺭﻴﺎ ﻝﻜل ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﻝﻅﻬﺭﺕ ﺍﻝﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻝﻤﺸـﺎﻜل ‪ ،‬ﻭﻝﺒﺩﺃﺕ ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻻﻋﺘﺭﺍﺽ ﻭ ﺍﻝﻤﻘﺎﻭﻤﺔ‪ ،‬ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﻓﺸل ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ‬
‫ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪ ،‬ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺴﻨﺘﻁﺭﻕ ﺇﻝﻴﻪ ﺨﻼل ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﺒﺤﺙ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺃﺴﺎﻝﻴﺏ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺴﺒﻘﺕ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﻓﺎﻷﺴﺎﻝﻴﺏ ﺘﺸﻴﺭ ﺇﻝﻰ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﺤﺠﻡ‬
‫ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ‪ ،‬ﻭﻜل ﺃﺴﻠﻭﺏ ﻤﻥ ﺍﻷﺴﺎﻝﻴﺏ ﻝﻪ ﻤﺯﺍﻴﺎﻩ ﻭ ﻋﻴﻭﺒﻪ‪ ،‬ﻭﻅﺭﻭﻑ ﺘﻨﺎﺴﺏ ﺃﻭﻻ ﺘﻨﺎﺴﺏ ﺘﻁﺒﻴﻘﻪ ‪ ،‬ﻫﺫﺍ ﻤﺎ‬
‫ﺴﻨﺭﺍﻩ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﻁﻠﺏ ‪ ،‬ﻋﻠﻤﺎ ﺃﻥ ﺃﺴﺎﻝﻴﺏ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻘﺴﻴﻤﻬﺎ ﺇﻝﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺘﻴﻥ‪:‬‬
‫ﺍﻝﻔﺭﻉ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺃﺴﺎﻝﻴﺏ ﺍﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﻁﺒﻘﺎ ﻝﻤﺒﺩﺃ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺤﺼﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺴﺎﻝﻴﺏ ﻓﻲ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺍﻝﺘﺎﻝﻲ ‪:‬‬
‫ﺍﻝﺠﺩﻭل )‪ :(5, III‬ﺃﺴﺎﻝﻴﺏ ﺍﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﻁﺒﻘﺎ ﻝﻤﺒﺩﺃ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻥ ﺍﻝﻌﻤـﺎﻝﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺇﻨﻬﺎﺀ ﺨﺩﻤﺔ ﻤﻨﺨﻔﻀﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻝﺘﺨﻠﺹ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺍﻝﻤﺅﻗﺘﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻥ ﻨﺴﺒﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻜل ﻗﺴﻡ‪ ،‬ﺃﻭ ﻋﻥ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺒﻜﺎﻤﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﺴـﺎﻋﺩﺓ ﻋﻭﺩﺓ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﻏﻼﻕ ﺃﺤﺩ ﺨﻁﻭﻁ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﻝﻐﺎﺀ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﻝﻐﺎﺀ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻭﺤﺩﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤل‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﺴـﺎﻋﺩﺓ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺫﻫﺎﺏ ﻭ ﺇﻗﺎﻤﺔ ﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﻬﻡ‪.‬‬
‫‪Source : Jean François, OPCIT, P81‬‬
 ‫‪9‬‬‫ﺃ – ﺇﻨﻬﺎﺀ ﺨﺩﻤﺔ ﻤﻨﺨﻔﻀﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪:‬‬
‫ﻴﺸﻴﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺇﻝﻰ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻥ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﻴﺤﺼﻠﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺃﺩﺍﺀ‬
‫ﻀﻌﻴﻔﺔ‪ ،‬ﻷﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﻀﻌﻴﻑ ‪ ،‬ﻭﻝﻴﺱ ﻫﻨﺎﻙ ﺃﻤل ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻨﻪ ﺴﻭﺍﺀ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ ﺃﻭ ﺍﻝﺘﻭﺠﻴﻪ‬
‫ﺃﻭ ﺍﻝﻨﺼﻴﺤﺔ‪،‬ﺃﻭ ﺃﻱ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﺃﺨﺭﻯ ‪ ،‬ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻝﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺫﻝﻙ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪ ،‬ﻭﻝﻜﻲ ﻴﺘﻡ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺒﻨﺠﺎﺡ‬
‫ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻨﻅﺎﻡ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻝﻤﺘﺒﻊ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻝﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻜﻔﺎﺀﺓ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺍﻝﺩﻗﺔ ﺒﺤﻴﺙ ﻴﺴﻤﺢ‬
‫ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻝﻤﻘﺒﻭﻝﺔ ﻭ ﻏﻴﺭ ﺍﻝﻤﻘﺒﻭﻝﺔ‪ ،‬ﻭ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻝﻘﺎﺌﻤﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ‬
‫ﻋﺎﻝﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻨﺯﺍﻫﺔ ﻭ ﺍﻝﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻭ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺒﺩﺍﺌل ﻤﻁﺭﻭﺤﺔ ﻝﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻝﻀﻌﻴﻑ‪.‬‬
‫ﻤﻥ ﻤﺯﺍﻴﺎ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺃﻨﻪ ﻴﺨﻔﺽ ﻤﻥ ﻗﻭﺓ ﺍﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻝﻤﻨﺨﻔﺽ ﻭ ﻴﺨﻠﺹ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺫﻭﻱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻝﻀﻌﻴﻑ‪ .‬ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﻋﻴﻭﺒﻪ ﻋﺩﻡ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻨﻅﺎﻡ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻝﻤﺘﺒﻊ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻋﺩﻡ ﻨﺯﺍﻫﺔ‬
‫ﻭﻋﺩﺍﻝﺔ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻤﻘﻴﻤﻴﻥ )ﺍﻝﺘﺸﺩﺩ ﺃﻭ ﺍﻝﺘﺴـﺎﻫل ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﻘﻴﻴﻡ(‪.‬‬
‫‪10‬‬‫ﺏ – ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺍﻝﻤﺅﻗﺘﺔ ﻭ ﺫﻭﻱ ﺍﻝﻌﻘﻭﺩ‪:‬‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺃﻥ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺎﺴﺘﺌﺠﺎﺭ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ ﻤﺜل ﺍﻷﻤﻥ‪ ،‬ﻭ ﺍﻝﻨﻅﺎﻓﺔ ﻭ ﺍﻝﺼﻴـﺎﻨﺔ( ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻝﻤﺘﺨﺼﺼﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻝﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺃﻭ ﻭﻜﺎﻻﺕ ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺤﻴﺙ ﺘﻘﻭﻡ‬
‫ﺒﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺍﻝﻤﺩﺭﺒﺔ ﻭ ﺍﻝﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻓﻠﺠﻭﺀ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺇﻝﻰ ﺸﺭﺍﺀ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ ﻤﻥ‬
‫ﺠﻬﺎﺕ ﺃﻭ ﻭﻜﺎﻻﺕ ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻴﻤﻜﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺍﻝﻤﺅﻗﺘﺔ ﻭ ﺍﻝﺘﺎﺒﻌﺔ ﻝﻬﺎ‪ ،‬ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺄﺩﺍﺀ‬
‫ﺘﻠﻙ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻴﺢ ﻝﻬﺎ ﻨﻅﺎﻡ ﺸﺭﺍﺀ ﺃﻭ ﺍﺴﺘﺌﺠﺎﺭ ﺍﻝﺨﺩﻤﺔ ﻓﺭﺼﺔ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﻗﻭﺓ ﺍﻝﻌﻤل ﺤﺴﺏ ﺍﻝﺤﺎﺠﺔ‪،‬‬
‫ﻭﻋﺩﻡ ﺘﺤﻤل ﺃﻋﺒﺎﺀ ﻋﻤﺎﻝﺔ ﺩﺍﺌﻤﺔ ﺃﻭ ﺤﺘﻰ ﻤﺅﻗﺘﺔ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺫﻭﻱ ﺍﻝﻌﻘﻭﺩ ‪ ،‬ﻭ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﻴﻘﻭﻤﻭﻥ ﺒﺄﻋﻤﺎل ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺍﻝﺩﺍﺌﻤﺔ‪ ،‬ﻓﻴﻤﻜﻥ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﻤﺩﻯ ﺤﺎﺠﺘﻬﺎ ﺇﻝﻴﻬﺎ ‪ ،‬ﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺴﻬﻴل ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻨﻬﺎ ﺒﻌﺩﻡ ﺘﺠﺩﻴﺩ ﻋﻘﻭﺩ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﻬﺎ‪،‬‬
‫ﺃﻭ ﺇﻨﻬﺎﺀ ﺍﻝﻌﻘﻭﺩ ﻤﻊ ﺘﺤﻤل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﺸﺭﻭﻁ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﻴﺔ ﺍﻝﻤﻨﺼﻭﺹ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻘﺩ ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺃﺸﻜﺎل‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻁﺒﻘﺎ ﻝﻬﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻥ ﻋﻤﺎﻝﺔ ﺍﻝﻤﻘﺎﻭﻻﺕ‪ ،‬ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﺎﺌﺽ ﻋﻤﺎﻝﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺤل ﻤﺤل ﻋﻤﺎﻝﺔ‬
‫ﺍﻝﻤﻘﺎﻭﻻﺕ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻥ ﺤﺎﻻﺕ ﻋﻘﻭﺩ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﻔﺭﺩﻴﺔ ﻝﻠﺫﻴﻥ ﻴﻘﻭﻤﻭﻥ ﺒﺄﺩﺍﺀ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﻤﺅﻗﺘﺔ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻝﻰ ﻋﻤﺎﻝﺔ ﻤﺅﻗﺘﺔ‪ ،‬ﻭ ﺇﻨﻬﺎﺀ ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺍﻝﻤﺅﻗﺘﺔ ﺒﻤﺠﺭﺩ ﺍﻨﺘﻬﺎﺀ ﺘﻠﻙ‬
‫ﺍﻷﻋﻤﺎل‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺍﻝﻤﻭﺴﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺤﺎﻝﺔ ﻋﺩﻡ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺝ ﺇﻝﻴﻬﺎ )ﻜﺎﻷﻋﻤﺎل ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﻭﺍﺴﻡ‬
‫ﻤﻌﻴﻨﺔ(‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺍﻝﻁﺎﺭﺌﺔ ﺒﻤﺠﺭﺩ ﺍﻨﺘﻬﺎﺀ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻝﻤﺴﻨﺩﺓ ﺇﻝﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻤﻥ ﻤﺯﺍﻴﺎ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺃﻨﻪ ﻴﺘﻴﺢ ﻤﻴﺯﺓ ﺍﻝﺘﺭﺸﻴﺩ ﺍﻝﺩﺍﺌﻡ ﻝﻠﻌﻤﺎﻝﺔ ﻭ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﻭﻗﺕ ﺍﻝﺤﺎﺠﺔ ﺇﻝﻴﻬﺎ ‪ ،‬ﻭ ﻴﻤﻜﻥ‬
‫ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﺘﺨﻠﺹ ﻤﻥ ﺘﺤﻤل ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺍﻝﺩﺍﺌﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻤﺎ ﻴﻌﺎﺏ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﻫﻭ ﺴﻭﺀ ﺘﻘﺩﻴﺭ ﺤﺠﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺃﻭ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻝﻅﺭﻭﻑ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻝﻰ ﺫﻝﻙ‬
‫ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﻭﻋﺩﻡ ﻭﻻﺀ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺍﻝﻤﺅﻗﺘﺔ ﺃﻭ ﺫﻭﻱ ﺍﻝﻌﻘﻭﺩ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺕ– ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻥ ﻨﺴﺒﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻜل ﻗﺴﻡ ﺃﻭ ﻋﻥ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺒﺄﻜﻤﻠﻬﺎ‪:‬‬
‫‪11‬‬

‫ﻗﺩ ﻴﺘﻡ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻥ ﻨﺴﺒﺔ ﻤﻌﻨﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻜل ﻗﺴﻡ ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﻴﺒﺩﻭ ﻜﺄﻨﻪ ﻋﺎﺩﻻ ﻝﻜل ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ‬
‫ﻭﻗﺩ ﻴﺸﻌﺭ ﺍﻝﺒﺎﻗﻴﻥ ﺃﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﺨﺘﺎﺭﺘﻬﻡ ﻭ ﻴﺯﻴﺩ ﻭﻻﺌﻬﻡ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻻ ﺃﻨﻪ ﻻ ﻴﺨﻠﻭ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻴﻭﺏ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﺘﻜﻭﻥ‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﻻ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻨﻅﺭﹰﺍ ﻝﺤﺎﺠﺘﻬﺎ ﺇﻝﻴﻬﻡ ‪ ،‬ﻀﻑ ﺇﻝﻰ ﻫﺫﺍ ﺼﻌﻭﺒﺔ‬
‫ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻤﻥ ﺴﻴﺘﻡ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻨﻬﻡ‪ ،‬ﺃﻭ ﻗﺩ ﺘﻠﺠﺄ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻴﻬﺎ ﺇﻝﻰ ﺘﻌﻴﻴﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﻤﺭﺓ ﺃﺨﺭﻯ ﻓﻲ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻝﺘﻲ‬
‫ﻓﺼل ﺍﻝﻌﻤﺎل ﻤﻨﻬﺎ‪ ،‬ﺃﻭ ﻗﺩ ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻥ ﺃﻗﺴـﺎﻡ ﺒﻜﺎﻤﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﻤﺯﺍﻴﺎ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺃﻨﻪ ﺴﻬل ﺍﻝﺘﻁﺒﻴﻕ ‪ ،‬ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻭ ﻤﺎ ﻴﻌﺎﺏ‬
‫ﻋﻠﻴﻪ ﺃﻨﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻥ ﺘﻔﻘﺩ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﺨﺒﺭﺍﺕ‪ ،‬ﺃﻭ ﻗﺩ ﻴﺘﻡ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻥ ﺃﻗﺴـﺎﻡ ﻗﺩ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺇﻝﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻷﺠل ﺍﻝﻁﻭﻴل‪.‬‬
‫ﺙ – ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻭﻅﻴﻔﻲ‪:‬‬
‫ﻴﺘﻤﻴﺯ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺒﺴﻬﻭﻝﺔ ﺘﻁﺒﻴﻘﻪ ‪ ،‬ﻭ ﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﻭﻓﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺘﺭﺘﺒﺔ ﻋﻠﻴﻪ ﺒﺴﻬﻭﻝﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻴﻀﻊ ﻓﻲ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﻋﻴﻭﺒﻪ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺼﻌﻭﺒﺔ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻗﺩ ﻴﺯﻴﺩ ﻋﺒﺊ ﺍﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺒﺎﻗﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻨﻁﺎﻕ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﻓﻀل ﺍﻝﻌﻨﺎﺼﺭ ﻝﻠﺒﻘﺎﺀ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻗﺩ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺇﻝﻰ ﻭﻗﺕ ﻁﻭﻴل ﻝﺘﻨﻔﻴﺫﻩ‪.‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﺍﻝﺸﺎﺌﻌﺔ ﺃﻴﻀﺎ ﻫﻲ ﺠﻌل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﺘﺴﻁﺤﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺤﺫﻑ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻴﺔ‪ ،‬ﺩﻭﻥ ﺍﻷﺨﺫ ﻓﻲ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻝﻤﻀﺎﻤﻴﻥ ﺍﻝﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ ﻝﻠﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﺃﻭ ﻝﻌﺏﺀ ﺍﻝﻌﻤل ‪.‬‬
‫‪12‬‬

‫‪13‬‬‫ﻫـ ‪ -‬ﺇﻏﻼﻕ ﺃﺤﺩ ﺍﻝﻔﺭﻭﻉ ﺃﻭ ﻭﻗﻑ ﺨﻁ ﺇﻨﺘﺎﺠﻲ‬

‫ﻗﺩ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺒﺈﻏﻼﻕ ﺃﺤﺩ ﻓﺭﻭﻋﻬﺎ‪ ،‬ﺃﻭ ﻭﻗﻑ ﺃﺤﺩ ﺨﻁﻭﻁ ﺇﻨﺘﺎﺠﻬﺎ‪ ،‬ﺫﻝﻙ ﻷﺴﺒﺎﺏ ﻋﺩﻴﺩﺓ ﺃﻫﻤﻬﺎ‬
‫ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻔﺭﻉ ﺃﻭ ﺫﻝﻙ ﺍﻝﺨﻁ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻲ ﻏﻴﺭ ﻤﺭﺒﺢ‪ ،‬ﻭ ﺫﻝﻙ ﻤﻊ ﺍﻹﺒﻘﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺨﻁ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻝﺭﺌﻴﺴﻲ‪ " .‬ﺃﻭ‬
‫ﺍﻝﻤﻨﺘﺞ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ"‪ ،‬ﻤﻥ ﺃﻤﺜﻠﺔ ﺫﻝﻙ ﻤﺎ ﺤﺩﺙ ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺠﻨﺭﺍل ﻤﻴل ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ ﺤﻴﺙ ﻗﺎﻤﺕ ﺒﻭﻗﻑ ﺨﻁﻭﻁ‬
‫ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻝﻌﺏ ﺍﻷﻁﻔﺎل ﺍﻝﺘﺎﺒﻌﺔ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﻤﺯﺍﻴﺎ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺃﻨﻪ ﻴﺨﻠﺹ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺃﺤﺩ ﺍﻝﻤﺭﺍﻜﺯ‬
‫ﻏﻴﺭ ﺍﻝﻤﺭﺒﺤﺔ‪ ،‬ﻭ ﻴﻘﻠل ﻤﻥ ﺨﺴﺎﺌﺭﻫﺎ‪ ،‬ﻭﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺃﺭﺒﺎﺤﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺃﻫﻡ ﺍﻝﻌﻴﻭﺏ ﻓﻘﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﻋﺩﻡ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﺒﺘﻠﻙ ﺍﻝﻔﺭﻭﻉ‬
‫ﻷﺴﺒﺎﺏ ﻗﺎﻨﻭﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻔﺭﻉ ‪ : ٢‬ﺃﺴﺎﻝﻴﺏ ﺍﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﻁﺒﻘﺎ ﻝﻤﺒﺩﺃ ﺘﺠﻨﺏ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ‪:‬‬
‫ﻴﻬﺘﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﺒﺩﺃ ﺒﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻷﺴﺎﻝﻴﺏ ﻭﺍﻝﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻝﻁﺒﻴﻌﻴﺔ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ‬
‫ﺍﻝﺘﻨﺎﻗﺹ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺠﻲ ﻝﻌﺩﺩ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﻴﺼﺤﺏ ﺫﻝﻙ ﺘﻌﻭﻴﺽ ﻝﻤﺎ ﻴﺘﻡ ﻓﻘﺩﻩ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺃﻫﻡ‬
‫ﺍﻷﺴﺎﻝﻴﺏ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺇﺘﺒﺎﻋﻬﺎ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺸﺄﻥ ﻨﻭﻀﺤﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺍﻝﺘﺎﻝﻲ) ‪: ( ٦، III‬‬
‫ﺍﻝﺠﺩﻭل ) ‪ :( ٦ ،III‬ﺃﺴﺎﻝﻴﺏ ﺍﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﻁﺒﻘﺎ ﻝﻤﺒﺩﺃ ﺘﺠﻨﺏ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻝﻔﻘﺩﺍﻥ ﺍﻝﻁﺒﻴﻌﻲ ) ﺍﻝﻭﻓﺎﺓ‪ ،‬ﺍﻻﺴﺘﻘﺎﻝﺔ‪ ،‬ﺍﻝﺘﻘﺎﻋﺩ (‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﺘﺠﻤﻴﺩ ﺍﻝﺘﻌﻴﻴﻨﺎﺕ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﺘﻭﻗﻴﻑ ﺍﻝﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻹﻀﺎﻓﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﺃﺨﺫ ﻋﻁﻠﺔ ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﺍﻝﺘﺴﺭﻴﺢ ﺍﻝﻤﺅﻗﺕ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻷﺠﻭﺭ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻝﺘﻘﺎﻋﺩ ﺍﻝﻤﺒﻜﺭ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪Source : Jean François, OPCIT, P 79.‬‬

‫ﻓﻤﺜﻼ ﺒﻴﻨﺕ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺃﻥ ﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻤﺎﺭﺴﻴﻥ ﻭﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﺸﻜﻙ ﻓﻲ ﻤﺩﻯ ﺭﺸﺩ ﻗﺭﺍﺭ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﻻﻨﺘﻜﺎﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﺩﻭﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل ‪ ،‬ﻓﻔﻲ ﺭﺃﻱ ﻫﺅﻻﺀ ﺃﻨﻪ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﺤﺘﻔﻅ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺒﺄﻓﺭﺍﺩﻫﺎ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﻓﺘﺭﺓ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻝﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻤﺜﻼ ‪ ،‬ﺘﺒﻨﻲ ﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻻﻝﺘﺯﺍﻡ ﻭﺍﻝﻭﻻﺀ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ‪ ،‬ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻝﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺴﺘﻘﺒل ‪ ،‬ﻓﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻻ ﺘﻌﺎﻤل ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻜﺄﺩﺍﺓ ﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﺨﻼﻝﻬﺎ ﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻷﻤﻭﺍل ‪ ،‬ﻓﻌﻨﺩﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻨﺘﻌﺸﺔ ﺘﻌﻴﻥ ﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ‪،‬ﺜﻡ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻤﺭ ﺒﺎﻨﺘﻜﺎﺴﺔ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‬
‫ﺘﺴﺘﻐﻨﻲ ﻋﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩﻫﺎ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﻗﺩ ﻻ ﻴﻜﻭﻥ ﻝﻬﻡ ﺃﻱ ﺩﻭﺭ ﻓﻲ ﺤﺩﻭﺜﻬﺎ ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺸﺭﻙ ﺃﻓﺭﺍﺩﻫﺎ ﻤﻌﻬﺎ ‪،‬ﺴﻭﺍﺀ ﻓﻲ ﺤﺎﻝﺔ ﺍﻝﺭﺨﺎﺀ ﻭﺍﻻﻨﺘﻌﺎﺵ ‪ ،‬ﺃﻭ ﻓﻲ ﺤﺎﻝﺔ ﺍﻝﺭﻜﻭﺩ‬
‫ﻭﺍﻝﻜﺴﺎﺩ ‪ ،‬ﻓﻌﻠﻰ ﺴﺒﻴل ﺍﻝﻤﺜﺎل ‪ ،‬ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻤﺭ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻅﺭﻭﻑ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺴﻴﺌﺔ ‪،‬ﻓﺈﻨﻬﺎ ﻗﺩ ﺘﺴﻤﺢ ﻝﻸﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﺒﺎﻝﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺇﺠﺎﺯﺍﺕ ﺒﺩﻭﻥ ﻤﺭﺘﺏ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻴﺎ ‪ ،‬ﻤﻊ ﻀﻤﺎﻥ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﺔ ﺒﻌﺩ ﺭﺠﻭﻋﻬﻡ ‪ ،‬ﺃﻭ ﺃﻥ ﺘﺨﻔﺽ ﺍﻷﺠﺭ‬
‫ﺒﻨﺴﺒﺔ ﺼﻐﻴﺭﺓ ‪ ،‬ﺃﻭ ﺃﻥ ﺘﺠﻌل ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﻴﻭﻤﻴﻥ ﺒﺩﻭﻥ ﺃﺠﺭ ﻓﻲ ﺍﻝﺸﻬﺭ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺤﺘﻰ ﺘﺘﺠﻨﺏ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩﻫﺎ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﺠﻨﺏ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻨﻬﺎ ﺘﺤﺎﻓﻅ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪،‬‬
‫ﻭﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﺠﻨﺏ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺠﺩﺩ ﻭﺘﺩﺭﻴﺒﻬﻡ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﺘﺤﺴﻥ ﺍﻷﺤﻭﺍل ﻭﺘﻨﺘﻌﺵ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬ﻭﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻐﻴﺭ ﺍﻝﻔﺭﺩ‬
‫ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻌﻤل ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺈﻨﻪ ﻴﻜﻭﻥ ﻝﻪ ﺨﺴﺎﺭﺓ ﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻓﻘﺩ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪،‬ﻷﻥ ﺍﻝﻤﻬﺎﺭﺓ ﺍﻝﺘﻲ ﺍﻜﺘﺴﺒﻬﺎ ﺍﻝﻔﺭﺩ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﺴﺎﺒﻘﺔ ﻗﺩ ﻻ ﺘﻜﻭﻥ ﻗﺎﺒﻠﺔ ﻝﻠﺘﻁﺒﻴﻕ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﺠﺩﻴﺩﺓ ‪.‬ﻭﺒﺎﻝﺭﻏﻡ ﺃﻨﻪ ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ ﻻ‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻔﺎﺩﻱ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻥ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ‪،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﺘﺠﻨﺒﻪ ﻓﻬﻲ ﺘﺤﺎﻓﻅ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭﻫﺎ ﻓﻲ‬
‫ﺭﺃﺱ ﺍﻝﻤﺎل ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ ‪،‬ﻭﻗﺩ ﺃﻭﻀﺤﺕ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺃﺠﺭﻴﺕ ﻓﻲ ﺃﺤﺩ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ‪،‬‬
‫ﺃﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﺤﺘﻔﻅﺕ ﺒﺤﻭﺍﻝﻲ ‪ % ٨‬ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺍﻝﺯﺍﺌﺩﺓ ﻋﻥ ﺤﺎﺠﺘﻬﺎ ﺃﺜﻨﺎ ﻓﺘﺭﺓ ﺍﻝﺭﻜﻭﺩ ﻤﺭﺕ ﺒﻬﺎ‬
‫ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻝﻭﻗﺕ ﻭﻓﺭﺕ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﺒﺩﺍﺌل ﻝﻸﻋﻤﺎل ﻝﻬﺅﻻﺀ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻝﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﻬﺎ ‪ ،‬ﻓﻤﺜﻼ ﻗﺎﻡ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﺒﺄﻋﻤﺎل ﺍﻝﻁﻼﺀ ﻭﺍﻝﻨﻅﺎﻓﺔ ﻭﺍﻝﺼﻴﺎﻨﺔ‬
‫‪14‬‬

‫ﻭﻫﻨﺎﻙ ﺍﻝﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﺒﺩﺍﺌل ﺍﻝﺘﻲ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺃﻋﻼﻩ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺨﻔﺽ ﻤﻥ ﺍﺤﺘﻤﺎﻻﺕ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺠل ﺍﻝﻘﺼﻴﺭ‪ ،‬ﻭﺤﺘﻰ ﻓﻲ ﺍﻷﺠل ﺍﻝﻁﻭﻴل‪ ،‬ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﺴﻨﻌﺭﺽ ﻝﻤﺯﺍﻴﺎ ﻭﻋﻴﻭﺏ‬
‫ﻜل ﻤﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺃ ـ ﺍﻝﻔﻘﺩﺍﻥ ﺍﻝﻁﺒﻴﻌﻲ‪:‬‬
‫ﻭﺘﺸﻤل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻝﺘﻨﺎﻗﺹ ﺍﻝﻁﺒﻴﻌﻲ ﻓﻲ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﻗﻭﺓ ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺘﺸﻤل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻭﺴﺎﺌل‪:‬‬
‫ـ ﺍﻝﻭﻓﺎﺓ‪.‬‬
‫ـ ﺍﻹﺤﺎﻝﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻘﺎﻋﺩ ‪.‬‬
‫ـ ﺍﻻﺴﺘﻘﺎﻝﺔ‪.‬‬
‫ـ ﺍﻝﻌﺠﺯ ﻋﻥ ﺍﻝﻌﻤل‬
‫ـ ﺍﻝﻔﺼل ﺒﺴﺒﺏ ﺍﻝﻐﻴﺎﺏ‪.‬‬
‫ﻭﻋﺎﺩﺓ ﻻ ﺘﺘﻡ ﺘﻌﻴﻴﻨﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻤﻘﺎﺒل ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺨﺭﺝ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻤل ﻝﻸﺴﺒﺎﺏ ﺍﻝﻤﺫﻜﻭﺭﺓ ﻭﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻵﺘﻴﺔ‪15:‬‬ ‫ﺍﻝﺴﻴﺎﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻅﺭﻭﻑ‬
‫ـ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻝﻅﺭﻭﻑ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻬﻬﺎ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻻ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺍﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﺴﺭﻴﻊ ﻭﺍﻝﻜﺒﻴﺭ ﻝﻘﻭﺓ ﺍﻝﻌﻤل ‪.‬‬
‫ـ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺴﺘﻴﻌﺎﺏ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺍﻝﺯﺍﺌﺩﺓ ﺤﺘﻰ ﻴﻤﻜﻥ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﺘﺴﺘﻭﻋﺏ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺴﻴﺎﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻤﻥ ﻤﺯﺍﻴﺎ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺃﻨﻪ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻁﺒﻴﻌﻴﺔ ﻏﻴﺭ ﻤﻜﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻭﻻ ﻴﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺇﻝﺤﺎﻕ ﺍﻝﻀﺭﺭ ﺒﺎﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻤﻥ‬
‫ﻋﻴﻭﺒﻬﺎ ﻨﺠﺩ‪:‬‬
‫‪16‬‬

‫ﺃﻨﻪ ﻓﻲ ﺤﺎﻝﺔ ﺍﻝﺭﻜﻭﺩ ﻤﺜﻼ ﺍﻝﺘﺨﻠﺹ ﺍﻝﻁﺒﻴﻌﻲ ﻝﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻜﺎﻓﻴﺎ ﻝﻠﺘﺨﻠﺹ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﺩﺩ ﺍﻝﺯﺍﺌﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪ ،‬ﺇﻻ ﺇﺫﺍ‬
‫ﻜﺎﻥ ﻤﻌﺩل ﺩﻭﺭﺍﻥ ﺍﻝﻌﻤل ﻋﺎﻝﻲ‪ ،‬ﻭﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻝﺭﻜﻭﺩ ﺃﻭ ﺍﻻﻨﺘﻜﺎﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻤﻔﺎﺠﺌﺔ ‪ ،‬ﻤﻌﺩل ﺩﻭﺭﺍﻥ‬
‫ﺍﻝﻌﻤل ﻤﻨﺨﻔﺽ ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﻝﺘﺨﻠﺹ ﺍﻝﻁﺒﻴﻌﻲ ﻭﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺠﻲ ﻝﻠﻌﻤﺎﻝﺔ ﻻ ﻴﻌﻤل ﺒﺎﻝﺴﺭﻋﺔ ﺍﻝﻜﺎﻓﻴﺔ ﻝﻠﺤﺩ ﻤﻥ ﺘﻜﻠﻔﺔ‬
‫ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ‪.‬‬
‫ﻜﺫﻝﻙ ﻓﻬﻲ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﻭﻗﺘﺎ ﻁﻭﻴﻼ ﻴﻤﺘﺩ ﺇﻝﻰ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﻝﻜﻲ ﺘﻅﻬﺭ ﻨﺘﺎﺌﺠﻪ ﻝﺫﺍ ﻓﻬﻲ ﻏﻴﺭ ﺼﺎﻝﺤﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﺤﺎﻻﺕ‬
‫ﺍﻝﻌﺎﺠﻠﺔ ﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬
‫ـ ﻻ ﺘﺼﻠﺢ ﻜﺄﺴﻠﻭﺏ ﻤﻨﻔﺭﺩ ﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﺤﺠﻡ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ‪.‬‬
 ‫ﺏ ـ ﺒﺩﺍﺌل ﺍﻝﺘﻭﻅﻑ‪:‬‬
‫ﻴﻬﺩﻑ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺇﻝﻰ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻌﻴﻴﻥ ﻋﻨﺩ ﺃﺩﻨﻰ ﺤﺩ ﻝﻬﺎ‪ ،‬ﺨﺎﺼﺔ ﻋﻨﺩ ﺘﻌﻭﻴﺽ ﺤﺎﻻﺕ ﺍﻝﻔﻘﺩﺍﻥ‬
‫ﺍﻝﻁﺒﻴﻌﻲ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺍﻷﺴﺎﻝﻴﺏ ﺍﻝﻤﺘﺒﻌﺔ ﺒ‪‬ﻐﻴﺔ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺫﻝﻙ ﻨﺠﺩ‪:‬‬
‫ﺇﻤﺎ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﻴﺘﻡ ﺘﻌﻴﻴﻨﻬﻡ ‪ ،‬ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻋﺒﺊ ﺍﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﺩﺩ ﺍﻝﺤﺎﻝﻲ ﻝﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻥ‬
‫ﺨﻼل ﺍﻝﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺩﺭﻴﻥ ﻭﺘﺤﻤﻴﺴﻬﻡ ﻹﻋﺎﺩﺓ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ‪ ،‬ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﻼﺯﻤﺔ‬
‫ﻭﺍﻝﻤﻁﻠﻭﺒﺔ‪ ،‬ﻤﺎ ﻴﻤﻴﺯ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻁﺭﻴﻘﺔ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻌﻁﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﺭﺼﺔ ﻹﻋﺎﺩﺓ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﻤﻬﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻝﻼﺯﻤﺔ ﻝﻠﻌﻤل ﻭﻤﻘﺎﺭﻨﺘﻬﺎ ﺒﺎﻝﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﻤﺘﻭﻓﺭ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻬﺎﺭﺍﺕ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺒﺩﻭ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﻏﻴﺭ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﺨﺼﻭﺼﺎ‬
‫ﺇﺫ ﻝﻡ ﺘﻌﻠﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻥ ﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ ﻝﻬﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺍﻝﺒﺩﻴل ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺼﺩﺩ ﻫﻭ ﺘﻭﻗﻴﻑ ﺍﻝﺘﻭﻅﻴﻑ ‪ ،‬ﺃﻭ ﻤﺎ ﻴﻌﺭﻑ ﺒﺘﺠﻤﻴﺩ ﺍﻝﺘﻌﻴﻴﻥ ‪ ،‬ﻓﻬﻭ ﻴﻤﻜﻥ‬
‫ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﺘﺨﻠﺹ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻝﻔﻘﺩﺍﻥ ﺍﻝﻁﺒﻴﻌﻲ ‪ ،‬ﻭﻋﺩﻡ ﺇﺤﻼﻝﻬﻡ ﺒﺂﺨﺭﻴﻥ ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻻ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ‬
‫ﺃﺜﺎﺭ ﻨﻔﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺴﻭﺍﺀ ﺍﻝﻤﺘﺒﻘﻴﻴﻥ ﺃﻭ ﺍﻝﻤﺴﺘﻐﻨﻰ ﻋﻨﻬﻡ ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺒﺩﻴل ﻴﻜﻭﻥ ﻝﻪ ﺍﻨﻌﻜﺎﺴﺎﺕ ﺴﻠﺒﻴﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺠل ﺍﻝﻁﻭﻴل ‪ ،‬ﻜﺎﺨﺘﻼل ﻫﻴﻜل ﺍﻝﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻝﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﻨﺎﺼﺏ ﺸﺎﻏﺭﺓ‬
‫ﻭﺍﻝﺘﻲ ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺸﻐﻠﻬﺎ ‪.‬‬
‫ﺕ ـ ﺘﺠﻤﻴﺩ ﺃﻭ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻷﺠﻭﺭ‪:17‬‬
‫ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﺘﺴﻡ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻝﻤﻨﺘﺞ ﺒﺎﻻﺭﺘﻔﺎﻉ ﻤﻊ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻝﻤﺭﻜﺯ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺘﺩﻫﻭﺭ ﺃﺤﻭﺍﻝﻬﺎ ﻓﻘﺩ ﺘﺘﺠﻪ‬
‫ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻝﻰ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﺫﻝﻙ ﻝﻔﺘﺭﺓ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺇﻝﻰ ﺃﻥ ﺘﻨﺘﻬﻲ‬
‫ﺍﻷﺯﻤﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﺫﻝﻙ ﻝﻔﺘﺭﺓ ﻏﻴﺭ ﻤﺤﺩﺩﺓ ‪ ،‬ﻗﺩ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻷﺠﻭﺭ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﻗﺭﺽ ﺘﺭﺩﻩ‬
‫ﻝﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﺘﺤﺴﻥ ﺍﻷﺤﻭﺍل ﻭﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﻴﺴﺒﻕ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ‪ ،‬ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻝﺘﻨﺎﻗﺹ‬
‫ﺍﻝﻁﺒﻴﻌﻲ ﻭﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻝﺘﻘﺎﻋﺩ ﺍﻝﻤﺒﻜﺭ‪.‬‬
‫ﻓﺭﻏﻡ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﺘﻜﻠﻔﺔ ﺇﻻ ﻭﺃﻨﻪ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﺇﺨﺘﻼﻻﺕ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻌﻴﺸﺔ‬
‫ﺍﻝﻌﻤﺎل ‪ ،‬ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﺘﺴﺭﺏ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻝﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻝﺸﻌﻭﺭﻫﻡ ﺒﻌﺩﻡ‬
‫ﺍﻜﺘﺭﺍﺙ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻬﻡ ‪.‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻝﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﺒﺩﺍﺌل ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺨﻼﻝﻬﺎ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﺘﻜﻠﻔﺔ ﺩﻭﻥ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻥ‬
‫ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻤﺜﻼ ﻜﺘﺨﻔﻴﺽ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻝﻌﻼﻭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺩﻓﻭﻋﺔ ﻝﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻝﻜﻥ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻨﻔﺫ ﻭﻓﻕ ﻤﺒﺎﺩﺉ ﻭﺃﺴﺱ‬
‫ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻭﻤﻔﻬﻭﻤﺔ ﻝﺩﻯ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ‪ ،‬ﺃﻭ ﺃﻥ ﺘﺅﺠل ﺩﻓﻌﻬﺎ ‪ ،‬ﺃﻭ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻤﺯﺍﻴﺎ ﻭﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺤﺼل‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻭﻥ )ﻜﺘﺨﻔﻴﺽ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻝﺼﺤﻴﺔ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ( ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻘﺩﻤﻬﺎ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻝﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬
‫‪18‬‬‫ﺙ ـ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤل‪:‬‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻝﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﺒﺩﺍﺌل ﺍﻝﺘﻲ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻬﺎ ﺃﻥ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤل ‪ ،‬ﻜﺘﺨﻔﻴﺽ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﺴﺎﻋﺎﺕ‬
‫ﻫﺫﺍ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻝﻌﻤل ﻝﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﺍﻝﻭﻗﺕ ‪ ،‬ﺃﻭ ﺇﻏﻼﻕ ﺃﺤﺩ ﺍﻝﻔﺭﻭﻉ ﻝﻔﺘﺭﺍﺕ ﻤﻌﻴﻨﺔ ‪ ،‬ﺃﻭ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﻴﻭﻡ ﺍﻝﻌﻁل‬
‫ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻗﺩ ﻴﻠﻘﻰ ﺍﻝﺘﺭﺤﻴﺏ ﻤﻥ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻔﺌﺎﺕ ‪ ،‬ﻭﻴﺴﺎﻋﺩﻫﻡ ﻝﻠﺘﻔﺭﻍ ﻷﻤﻭﺭﻫﻡ ﺍﻷﺨﺭﻯ ‪ ،‬ﻭﻤﺎ ﻴﻤﻴﺯ ﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﻜﺫﻝﻙ ﺃﻨﻪ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻷﺠﻭﺭ ﺇﻻ ﺃﻥ ﺃﻫﻡ ﻤﺎ ﻴﻌﻴﺒﻪ ﻫﻭ ﺘﺴﺭﺏ ﺍﻝﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻝﻜﻔﺎﺀﺍﺕ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺨﺼﻭﺼﺎ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺫﻭﻱ ﺍﻝﺤﻴﻭﻴﺔ ﺍﻝﻌﺎﻝﻴﺔ ‪،‬ﻀﻑ ﺇﻝﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻷﺠﻭﺭ ﻝﺩﻯ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻔﺌﺎﺕ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺨﺼﻭﺼﺎ ﺫﻭﻱ ﺍﻝﺩﺨل ﺍﻝﻤﻨﺨﻔﺽ ‪ ،‬ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺤﺎﻝﺘﻬﻡ ﺍﻝﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺘﻬﻡ ‪.‬‬
‫ﺃﻱ ﺃﻥ ﺤﺠﻡ ﺍﻝﻌﻤل ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺅﺩﻯ ﺒﻌﺩﺩ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‬ ‫‪19‬‬ ‫ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﺃﻭ ﻤﻨﻊ ﺍﻝﻭﻗﺕ ﺍﻹﻀﺎﻓﻲ‬
‫ﻓﻲ ﻭﻗﺕ ﺃﻗل ‪ ،‬ﻭﻴﻜﻭﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﻤﺠﺩﻴﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﺒﺸﻜل ﻤﺅﻗﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻭﻗﺕ ﺍﻹﻀﺎﻓﻲ‬
‫)ﺯﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻤﺅﻗﺘﺔ ﻭﻤﻭﺴﻤﻴﺔ ( ‪،‬ﺤﻴﺙ ﻝﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻭﻗﺕ ﺍﻹﻀﺎﻓﻲ ﺼﻌﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ‪،‬‬
‫ﻭﺴﻴﻔﻀل ﺍﻝﻜﺜﻴﺭ ﻤﻨﻬﻡ ﻤﻨﻊ ﺍﻝﻭﻗﺕ ﺍﻹﻀﺎﻓﻲ ﻋﻥ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﺃﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﻴﻌﺘﻤﺩﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻭﻗﺕ‬
‫ﺍﻹﻀﺎﻓﻲ ﺒﺸﻜل ﺩﺍﺌﻡ ﻓﺴﻭﻑ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺍﻝﺼﻌﺏ ﺘﺨﻔﻴﻀﻪ ﺃﻭ ﻤﻨﻌﻪ ‪ ،‬ﻭﻝﻜﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺫﻝﻙ ﺴﻴﻔﻀل‬
‫ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﻤﻨﻊ ﺍﻝﻭﻗﺕ ﺍﻹﻀﺎﻓﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ‪.‬‬
‫ﺝ ـ ﺍﻝﺘﻘﺎﻋﺩ‪:‬‬
‫ﻗﺩ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻝﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻘﺎﻋﺩ ﺍﻝﻤﺒﻜﺭ‪ ،‬ﻜﻤﻨﺤﻬﻡ ﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﻤﺠﺯﻴﺔ‪ ،‬ﻫﺫﺍ‬
‫ﻤﺎ ﻁﺒﻕ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﺒﻠﺩﺍﻥ ﺤﻴﺙ ﺘﺸﺠﻊ ﺍﻝﺘﻘﺎﻋﺩ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭﻱ‪ ،‬ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻋﺭﺽ ﺤﺯﻡ ﻤﻐﺭﻴﺔ ﻹﻨﻬﺎﺀ‬
‫ﺍﻝﺨﺩﻤﺔ ﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻁﻭل ﺍﻝﺨﺩﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﺤﺎﻻﺕ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﺭ ﺍﻝﻤﺘﻘﺎﻋﺩ‪.‬‬
‫‪20‬‬

‫ﻝﻜﻥ ﻤﺎ ﻝﻭﺤﻅ ﻜﺫﻝﻙ ﺃﻥ ﻏﺎﻝﺒﻴﺔ ﺍﻝﻤﺘﻘﺎﻋﺩﻴﻥ ﻫﻡ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﺒﻠﻐﻭﺍ ﺍﻝﺴﻥ ﺍﻝﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﻝﺫﻝﻙ‪ ،‬ﺇﺫﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻻ‬
‫ﺘﻨﺠﺢ ﻓﻲ ﺨﻁﺘﻬﺎ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻨﻪ ﻴﻤﻨﺢ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻓﺭﺼﺔ ﺍﻝﺘﺭﻗﻲ ﻤﻤﺎ ﻴﻌﻜﺱ ﺁﺜﺎﺭ ﻨﻔﺴﻴﺔ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻨﻭﻴﺎﺘﻬﻡ‪.‬‬
‫ﻤﺎ ﻴﻌﻴﺏ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺃﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻗﺩ ﺘﻔﻘﺩ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺤﺘﺎﺠﻬﺎ ﻭﺍﻝﺘﻲ ﺘﺭﻏﺏ ﻓﻲ ﺍﻝﺨﺭﻭﺝ‬
‫ﺒﺎﻝﺘﻘﺎﻋﺩ ﺍﻝﻤﺒﻜﺭ ‪،‬ﻀﻑ ﺇﻝﻰ ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺨﻠﻕ ﻤﻥ ﻀﻐﻭﻁﺎﺕ ﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻝﺩﻓﻊ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺘﻘﺎﻋﺩ ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﻜﺒﻴﺭﺓ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺘﺤﻤﻠﻬﺎ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺸﻜل ﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ‪.‬‬
‫ﺡ ـ ﺍﻝﺘﺴﺭﻴﺢ ﺍﻝﻤﺅﻗﺕ‪:‬‬
‫ﻴﻘﻭﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﻋﻠﻰ ﻓﻜﺭﺓ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﻓﻲ ﺍﻝﻔﺘﺭﺍﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻘل ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻝﻌﻤل ﺜﻡ ﺇﻋﺎﺩﺘﻬﻡ ﻝﻠﻌﻤل‬
‫ﻤﺭﺓ ﺃﺨﺭﻯ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻌﻭﺩ ﺍﻝﻌﻤل ﻝﻁﺒﻴﻌﺘﻪ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻤﺯﺍﻴﺎ‪ - :‬ﺍﻝﻤﺭﻭﻨﺔ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻭﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻭﻓﻭﺭﺍﺕ ﻨﻘﺩﻴﺔ ﻷﻥ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻝﻤﺴﺭﺤﻴﻥ ﻻ ﻴﺤﺼﻠﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﺠﻭﺭ ﻭﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﺨﻼل ﻓﺘﺭﺓ ﺍﻝﺘﺴﺭﻴﺢ ‪.‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﻋﻴﻭﺒﻪ‪ :‬ﻻ ﻴﺘﻤﺘﻊ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﺍﻝﻤﺴﺭﺤﻭﻥ ﺒﺎﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭ ﺍﻝﻤﺎﻝﻲ ‪.‬‬
‫ﺥ ‪ -‬ﺍﻝﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤل ‪:‬‬
‫ﺘﺘﻌﺩﺩ ﺼﻭﺭ ﺍﻝﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤل ﻭﻤﻨﻬﺎ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺇﺸﺭﺍﻙ ﻋﺎﻤﻠﻴﻥ ﻷﺩﺍﺀ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤل ﺒﺩﻭﻥ ﺍﻝﻤﺴﺎﺱ ﺒﺤﺠﻡ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺃﻭ ﺒﺄﺠﻭﺭ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﺴﺘﺒﻌﺎﺩ ﺍﻝﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻹﻀﺎﻓﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺨﻔﻴﺽ ﻋﺩﺩ ﺃﻴﺎﻡ ﺍﻝﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻷﺴﺒﻭﻉ ‪.‬‬
 ‫ﻭﻝﻜﻥ ﺍﻝﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﺔ ﻗﺩ ﻻ ﺘﻠﻘﻰ ﺇﻗﺒﺎﻻ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬
‫ﺩ‪ -‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻝﻨﻘل ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪:‬‬
‫ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺒﻌﺎﺩ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺍﻝﻔﺎﺌﻀﺔ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺘﺴﻡ ﺒﺎﻻﺘﺴﺎﻉ ﻭﺍﻝﺘﻨﻭﻉ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻭﺫﻝﻙ ﺒﺈﻋﺎﺩﺓ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﻤﻬﻥ ﻭﺃﻋﻤﺎل ﺃﺨﺭﻯ ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺘﺤﺘﺎﺠﻬﺎ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﺒﺎﻝﻨﻘل‬
‫ﺇﻝﻰ ﻓﺭﻭﻉ ﻭﺃﻗﺴﺎﻡ ﺃﺨﺭﻯ ﺘﺘﺒﻊ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﺃﻭ ﺒﺈﻋﺎﺩﺓ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺒﻴﻥ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻌﺎﻨﻲ ﻤﻥ‬
‫‪21‬‬‫ﻨﻘﺹ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻤﻊ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻋﺒﺊ ﺍﻝﻌﻤل‪.‬‬
‫ﻓﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ ﻴﻤﺜل ﺃﺤﺩ ﺍﻝﻤﺤﺎﻭﺭ ﺍﻝﻬﺎﻤﺔ ﻝﺨﻁﻁ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺤﻴﺙ ﻻ ﺘﻘﺘﺼﺭ ﻓﺎﺌﺩﺘﻪ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻤﺠﺭﺩ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺍﻝﺯﺍﺌﺩﺓ ‪ ،‬ﻭﺇﻨﻤﺎ ﺃﻴﻀﺎ ﺍﻝﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺭ ﻝﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻗﻭﺓ ﺍﻝﻌﻤل ‪ ،‬ﻭﺇﻝﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ‬
‫ﻤﺭﻭﻨﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻜﻴﻑ ﻤﻊ ﺃﻱ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ‪ ،‬ﺭﻓﻊ ﺍﻝﺭﻭﺡ ﺍﻝﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻝﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺸﻌﻭﺭﻫﻡ‬
‫ﺒﺄﻫﻤﻴﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪22‬‬‫ﻭﻝﻜﻲ ﺘﺘﻡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻝﺘﺄﻫﻴل ﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ﺃﺨﺭﻯ ﻴﺠﺏ ﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‬
‫‪ -‬ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﻴﺼﻠﺤﻭﻥ ﻝﻠﺘﺩﺭﻴﺏ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻤﺭﺸﺤﻴﻥ ﻝﻼﺴﺘﻐﻨﺎﺀ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻴﻥ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ ‪ ،‬ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻝﺘﻌﻭﻴﻀﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺴﺘﺩﻓﻊ ﻝﻤﻥ ﻴﺘﻡ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻨﻬﻡ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻫل ﺴﻴﻜﻭﻥ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ ﻨﻅﺭﻴﺎ )ﻤﺤﺎﻀﺭﺍﺕ (‪ ،‬ﺃﻭ ﻋﻤﻠﻴﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻫل ﺴﻴﺘﻡ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻝﺫﺍﺘﻲ ﺃﻭ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﺃﻭ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ‬
‫ﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﻭﻗﺕ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺤﺘﺎﺠﻪ ﺍﻝﻤﺘﺩﺭﺒﻴﻥ ﻝﺘﻌﻠﻡ ﺍﻝﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﺠﺩﻴﺩﺓ‪.‬‬
‫ﺫ‪ -‬ﺍﻝﻨﺩﺏ ﺃﻭ ﺍﻹﻋﺎﺭﺓ‪:‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺈﻋﺎﺭﺓ ﺒﻌﺽ ﻋﺎﻤﻠﻴﻬﺎ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻝﻔﺘﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻝﻭﻗﺕ ﻤﻊ‬
‫ﺍﺤﺘﻔﺎﻅﻬﺎ ﺒﺎﻝﺤﻕ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﻌﺎﺩﺘﻬﻡ ﺒﻌﺩ ﺍﻨﺘﻬﺎﺀ ﺍﻷﺯﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻏﺎﻝﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﺘﻡ ﺫﻝﻙ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ‬
‫ﺇﻋﺎﺭﺓ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺃﻭ ﺍﻝﻤﺘﺨﺼﺼﻴﻥ ﻭﻤﻥ ﻤﺯﺍﻴﺎ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺃﻨﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻨﻔﻘﺎﺕ ﻤﻊ ﺍﻻﺤﺘﻔﺎﻅ ﺒﺎﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ‪،‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻪ ﻓﻲ ﺃﻭﻗﺎﺕ ﺍﻷﺯﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻝﻁﺎﺭﺌﺔ‪ ،‬ﻭﻤﺎ ﻴﻌﻴﺒﻪ ﻫﻭ ﺃﻨﻪ ﻗﺩ ﻴﻔﻀل ﺍﻝﻤﻌﺎﺭﻭﻥ ﺍﻝﺒﻘﺎﺀ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﺠﺩﻴﺩﺓ‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻭﺒﻌﺩ ﺍﻝﺘﻁﺭﻕ ﻝﻬﺫﻩ ﺍﻷﺴﺎﻝﻴﺏ‪ ،‬ﻜل ﺒﻤﺯﺍﻴﺎﻩ ﻭﻋﻴﻭﺒﻪ ﻭﺍﻝﻅﺭﻭﻑ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻨﺎﺴﺏ ﺃﻭ ﻻ ﺘﻨﺎﺴﺏ‬
‫ﺘﻁﺒﻴﻘﻪ‪ ،‬ﻓﻤﺎ ﺘﺠﺩﺭ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻝﻴﻪ ﻫﻭ ﺃﻨﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺇﺘﺒﺎﻉ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬
‫ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﻝﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻝﻤﻌﺎﺼﺭﺓ ﺘﺸﻴﺭ ﺇﻝﻰ ﺃﻥ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﺘﻌﺎﻤل ﺒﺩﺭﺠﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻊ ﻤﺩﺍﺨل ﺘﺨﻔﻴﺽ‬
‫ﺍﻝﻘﻭﻯ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﺔ‪،‬ﻭﻜﺄﻨﻪ ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﺒﺩﺍﺌل ﺃﺨﺭﻯ ﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻔﺎﻀل ﺒﻴﻨﻬﺎ ‪،‬ﻝﺘﺨﺘﺎﺭ ﺍﻝﺒﺩﻴل ﺍﻝﺫﻱ ﻴﻘﻠل‬
‫ﺍﻝﺨﺴﺎﺌﺭ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺘﻌﺭﺽ ﻝﻬﺎ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ‪،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﻻ ﺘﻁﺒﻕ ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ‪،‬ﻓﻬﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺭﻏﺏ ﻓﻲ ﺍﻝﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺭﺃﺴﻤﺎﻝﻬﺎ ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ ‪،‬ﻭﻓﻲ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﺍﻝﻤﻜﺘﺴﺒﺔ ﺨﻼل ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ‪،‬ﺃﻴﻀﺎ ﻓﺈﻥ ﺒﻌﺽ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﺎﺘﺠﺎﻫﺎﺘﻬﺎ ﺍﻻﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﻭﺇﻴﻤﺎﻨﻬﺎ ﺒﺎﻝﻘﻴﻡ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻜﺫﻝﻙ ‪،‬ﻗﺩ ﻴﺅﺜﺭ ﺍﻝﻤﺭﻜﺯ ﺍﻝﻤﺎﻝﻲ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺒﻘﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺃﻓﺭﺍﺩﻫﺎ‬
‫ﻭﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻝﻰ ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻓﺈﻥ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ "ﻋﺩﻡ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ"ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ‬
‫ﻤﻨﻅﻤﺔ ﻝﻠﺘﻁﺒﻴﻕ ‪،‬ﻭﺇﻝﻰ ﺨﺒﺭﺓ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻝﻠﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﻜل ﺍﻝﺤﺎﻻﺕ ‪.‬ﻭ ﺒﻌﺩ ﺃﻥ ﺘﺨﺘﺎﺭ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ‬
‫ﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺏ ﻝﻬﺎ ﻴﺒﻘﻰ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺃﻥ ﺘﺤﺩﺩ ﺍﻝﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻝﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﻤﺴﺘﻐﻨﻰ ﻋﻨﻬﻡ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﺒﻘﻴﻥ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ‬
‫ﺴﻨﺘﻁﺭﻕ ﺇﻝﻴﻪ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻁﻠﺏ ﺍﻝﻤﻭﺍﻝﻲ‪.‬‬

‫ﺍﻝﻤﻁﻠﺏ ‪:٢‬ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬

‫ﺘﻤﺜل ﺍﻝﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺘﻠﻙ ﺍﻷﺴﺱ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺍﻻﺴﺘﻨﺎﺩ ﺇﻝﻴﻬﺎ ﻝﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﻤﺴﺘﻐﻨﻰ ﻋﻨﻬﻡ‪ ،‬ﻓﻤﻨﻬﺎ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺘﺴﺘﻨﺩ ﺇﻝﻰ‬
‫ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺃﺨﺭﻯ ﺘﺴﺘﻨﺩ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻤﻬﺎﺭﺍﺕ‪ ،‬ﺃﻭ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻝﺘﻲ ﻨﺘﻁﺭﻕ‬
‫ﺇﻝﻴﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻌﺩ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺴﻨﺘﻁﺭﻕ ﺇﻝﻰ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻝﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺏ ﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻔﺭﻉ ‪:١‬ﺍﻝﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻝﻤﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬
‫ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻝﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻝﻤﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻨﺠﺩ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪23‬‬‫ﺃ ‪ -‬ﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻗﺩ ﻴﺸﻴﺭ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﺇﻝﻰ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻋﺎﺩﻝﺔ ﻝﻼﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻥ‬
‫ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪،‬ﻷﻥ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﻌﺩﺍﻝﺔ ﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﻝﻪ ﺃﺜﺭﺍ ﻜﺒﻴﺭﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻝﻘﺩﺭﺓ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ‪،‬ﻷﻥ‬
‫ﺃﻓﻀل ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻝﻴﺴﻭ ﺒﺎﻝﻀﺭﻭﺭﺓ ﻫﻡ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺃﻗﺩﻤﻴﺔ ‪،‬ﻓﺈﻥ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﻌﺩﺍﻝﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻅﻬﺭ ﻤﻊ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ‬
‫ﻋﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﺍﻝﻌﻜﺴﻴﺔ ‪.‬ﻤﻌﻨﻰ ﺫﻝﻙ ﺃﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﺒﺎﻗﻴﻥ ﻫﻡ ﺃﻓﻀل ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭ ﺒﺎﻝﺭﻏﻡ ﻤﻥ‬
‫ﺃﻥ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﻬﺘﻡ ﺒﻌﺩﺍﻝﺔ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻓﻤﺜﻼ ﻗﺩ ﺘﺴﺘﻐﻨﻲ ﺒﻌﺽ‬
‫ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻋﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻝﻤﺠﺭﺩ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻝﻁﻠﺏ ﻋﻠﻰ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ‪.‬‬
‫ﻓﺈﺫﺍ ﺘﻡ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻁﺒﻘﺎ ﻝﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﺍﻝﻌﻜﺴﻴﺔ ‪،‬ﺤﻴﺙ ﻴﻁﻴﺢ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺫﻭﻱ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﺍﻝﻌﺎﻝﻴﺔ‬
‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺫﻭﻱ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﺍﻷﻗل ﻤﻥ ﻭﻅﺎﺌﻔﻬﻡ ﻓﺈﻥ ﺫﻝﻙ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺴﻬل ﺍﻝﺘﻁﺒﻴﻕ ﻭﻴﻘﻠل ﻤﻥ ﺸﻌﻭﺭ ﺍﻝﺒﺎﻗﻴﻥ ﺒﺎﻝﺫﻨﺏ‬
‫ﻷﻨﻪ ﻻ ﺘﺭﺒﻁﻬﻡ ﺒﺎﻝﻤﺴﺘﻐﻨﻰ ﻋﻨﻬﻡ ﺃﻱ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺸﺨﺼﻴﺔ ﻓﻲ ﺃﻏﻠﺏ ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ ‪.‬‬
‫ﻭﺒﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺫﻭﻱ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﺍﻷﻜﺒﺭ ‪،‬ﺘﻜﻭﻥ ﻭﻅﺎﺌﻔﻬﻡ ﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ ﻝﻼﺴﺘﺒﻌﺎﺩ ‪،‬ﺤﻴﺙ ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﺃﻱ ﻋﻤل‬
‫ﻴﻘﻭﻤﻭﻥ ﺒﻪ‪ ،‬ﻓﺘﺤﺩﺙ ﺴﻠﺴﻠﺔ ﻤﻥ ﺭﺩﻭﺩ ﺍﻷﻓﻌﺎل ﻜﻠﻤﺎ ﺃﻁﺎﺡ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺫﻭﻱ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﺍﻷﻁﻭل ‪،‬ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺫﻭﻱ‬
‫ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﺍﻷﻗل‪،‬ﻭﺘﺴﺘﻤﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﺤﺘﻰ ﻴﻅل ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺍﻷﻗل ﺃﻗﺩﻤﻴﺔ ﺒﺩﻭﻥ ﻭﻅﻴﻔﺔ ‪،‬ﻭﻜﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩﺕ ﻤﺴﺎﺤﺔ‬
‫ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻜﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩﺕ ﻓﺭﺼﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺫﻭﻱ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﺍﻝﻌﺎﻝﻴﺔ ﻤﻥ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺤﻕ ﺍﻹﺤﻼل ‪،‬ﻤﺤل ﺫﻭﻱ‬
‫ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﺍﻷﻗل ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﻓﻲ ﺤﺎﻝﺔ ﺘﻀﻴﻕ ﻨﻁﺎﻕ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ‪،‬ﻓﺈﻥ ﻫﺫﺍ ﺴﻴﻤﻨﻊ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺫﻭﻱ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﺍﻷﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺇﺯﺍﺤﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻷﻗل‬
‫ﺃﻗﺩﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﻫﻡ ﻏﻴﺭ ﻤﺅﻫﻠﻴﻥ ﻝﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﻬﺎ ‪،‬ﻭﻤﻊ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ‪،‬ﻓﺈﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺫﻭﻱ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻷﻜﺒﺭ ﺴﻭﻑ ﻴﺘﻭﺍﺠﺩﻭﻥ ﻓﻲ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺘﻨﻘﺼﻬﻡ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻝﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﻼﺯﻤﺔ ﻝﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﻤﻬﺎﻤﻬﺎ ﻭﻜﻨﺘﻴﺠﺔ ﻝﻜل ﺫﻝﻙ‬
‫ﻓﺈﻥ ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻴﺤﺘﺎﺠﻭﻥ ﻝﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ ﺤﺘﻰ ﻴﺼﻠﻭﺍ ﺇﻝﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻬﺎﺭﺓ ﻭﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺫﻭﻱ‬
‫ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﺍﻷﻗل ﺍﻝﺫﻴﻥ ﻜﺎﻨﻭﺍ ﻴﻘﻭﻤﻭﻥ ﺒﺄﺩﺍﺀ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ﺃﺼﻼ‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﺃﺨﺫ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻝﻀﻤﺎﻥ ﺍﻝﻌﺩﺍﻝﺔ ‪،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻴﺅﻴﺩ ﺼﺎﺤﺏ‬ ‫ﻭﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﺘﺩﺍﻓﻊ ﺍﻝﻨﻘﺎﺒﺎﺕ ﻋﻥ ﺍﻝﺘﻭﺴﻊ‬
‫ﺍﻝﻌﻤل ﺃﻭ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻀﻴﻕ ﻨﻁﺎﻕ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﺤﺘﻰ ﻤﻥ ﺍﻝﺠﻭﺍﻨﺏ ﻏﻴﺭ ﺍﻝﻔﻌﺎﻝﺔ ﻝﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻹﺯﺍﺤﺔ ‪.‬‬
‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﻤﺩﻯ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺘﺤﻤﻠﻬﺎ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻨﺘﻴﺠﺔ ﻝﻬﺫﻩ ﺍﻝﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ‪ ،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻝﺨﺴﺎﺌﺭ ﺍﻝﻤﺘﺭﺘﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺍﻝﺫﻱ ﻴﺭﺠﻊ ﺇﻝﻰ ﺩﻓﻊ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺇﻝﻰ ﻤﺭﺍﻜﺯ ﻏﻴﺭ ﻤﺅﻫﻠﻴﻥ ﻝﻠﻘﻴﺎﻡ‬
‫ﺒﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺏ – ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﻤﻬﺎﺭﺓ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ‪:‬‬
‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺃﻭ ﺍﻝﻤﻬﺎﺭﺓ ﺍﻝﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺴﺘﺨﺩﻡ‬
‫ﻜﺄﺴﺎﺱ ﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬ﻓﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻫﻨﺎ ﺘﺤﺘﻔﻅ ﺒﺎﻷﻓﺭﺍﺩ ﺫﻭﻱ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﻌﺎﻝﻲ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻬﺎﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺘﺴﺘﻐﻨﻲ‬
‫ﻋﻥ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻨﺨﻔﻀﻲ ﺍﻝﻤﻬﺎﺭﺓ ﺃﻭ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﺘﻭﻀﺢ ﺴﺠﻼﺕ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﺃﻨﻬﻡ ﻤﻨﺨﻔﻀﻲ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬
‫ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﻤﻤﻴﺯﺍﺕ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﻌﻴﺎﺭ‪:‬ﺃﻨﻪ ﺇﺫﺍ ﺘﻡ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻝﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻜﻔﺎﺀﺓ‪ ،‬ﻓﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻫﻨﺎ ﺴﻭﻑ‬
‫ﺘﺤﺘﻔﻅ ﺒﺄﻓﻀل ﺍﻝﻌﻨﺎﺼﺭ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﻤﻌﻨﻭﻴﺎﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺘﺭﻓﻊ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻬﻡ ﻭﻴﺯﻴﺩ ﻭﻻﺌﻬﻡ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻭ ﺃﻫﻡ ﻤﺎ ﻴﻌﻴﺏ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﻌﻴﺎﺭ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺼﻌﻭﺒﺔ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺘﺄﺜﺭ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺒﻌﺩﺓ ﻋﻭﺍﻤل ﻏﻴﺭ ﺘﻘﻠﻴﺹ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ )ﺃﻱ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻅل ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ﺒﺎﻝﺭﻏﻡ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻥ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ‪،‬ﻭﺫﻝﻙ ﻷﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻭﺍﻤل ﺃﺨﺭﻯ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺜل ﺴﻭﺀ‬
‫ﺍﻝﺨﺎﻤﺎﺕ ﺃﻭ ﻗﺩﻡ ﺍﻵﻻﺕ ‪.‬‬
‫ﻭﻝﻜﻥ ﻋﻨﺩ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﻌﻴﺎﺭ ﻴﺠﺏ ﺍﻷﺨﺫ ﻓﻲ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻓﻲ ﺘﺤﻭﻴل ﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻪ ﺇﻝﻰ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺃﺨﺭﻯ‪.‬‬
‫‪:‬‬
‫‪24‬‬ ‫ﺕ‪ -‬ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺃﺨﺭﻯ‬
‫ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ – ١‬ﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ‪ :‬ﻭﻤﻴﺯﺘﻪ ﺃﻨﻪ ﻴﻀﻊ ﻓﻲ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻝﻤﺅﺜﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻤﺜل ﺍﻝﺘﻌﺎﻭﻥ‬
‫ﻭﺍﻝﺘﻁﻭﻉ ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻹﻀﺎﻓﻲ ﺃﻭ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺘﻤﻴﺯ ﺒﺎﻝﺼﻌﻭﺒﺔ ‪،‬ﻭﻝﻜﻥ ﻋﻴﺒﻪ ﻴﻜﻤﻥ ﻓﻲ ﻋﻤﻭﻤﻴﺘﻪ ‪،‬ﻭﻴﻤﻜﻥ‬
‫ﺘﻔﺴﻴﺭﻩ ﺒﺸﻜل ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻝﺩﻯ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ‪،‬ﻜﺫﻝﻙ ﻗﺩ ﻴﻁﺒﻕ ﻜل ﻤﺩﻴﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﻌﻴﺎﺭ ﺒﺸﻜل ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻭﻓﻕ‬
‫ﻤﺎ ﻴﺭﺍﻩ ﻫﻭ ﻭﻗﺩ ﺘﺘﺩﺨل ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﺸﺨﺼﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ‪ ،‬ﻝﺫﺍ ﻴﺼﻌﺏ ﺘﺒﺭﻴﺭﻩ ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻝﻤﺤﺎﻜﻡ‪.‬‬
‫‪ – ٢‬ﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻝﻤﻭﺍﻅﺒﺔ ﻭﺍﻻﻨﺘﻅﺎﻡ‪:‬‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﻌﻴﺎﺭ ﻻ ﻴﺼﻠﺢ ﺒﻤﻔﺭﺩﻩ ﻝﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﻤﺴﺘﻐﻨﻰ ﻋﻨﻬﻡ‪ ،‬ﺒل ﻴﺠﺏ ﺃﺨﺫ ﻋﺩﺓ ﻋﻭﺍﻤل ﻓﻲ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ‪.‬‬
‫‪ – ٣‬ﺍﻝﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻝﺼﺤﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻴﻔﻀل ﺃﻥ ﺘﻌﺎﻝﺞ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺒﺎﻨﻔﺼﺎل ﻋﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ‪ ،‬ﺇﻻ ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﺤﺎﻻﺕ ﺍﻝﻘﺼﻭﻯ ‪،‬‬
‫ﻜﺎﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻥ ﺫﻭﻱ ﺍﻷﻤﺭﺍﺽ ﺍﻝﻤﺯﻤﻨﺔ ﺨﺼﻭﺼﺎ ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻤﺼﺎﻨﻊ ‪.‬‬
‫‪ – ٤‬ﺍﻝﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻝﺴﻴﻜﻭﻝﻭﺠﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻴﻬﺩﻑ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﻌﻴﺎﺭ ﺇﻝﻰ ﺍﺴﺘﺒﻘﺎﺀ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﻝﺩﻴﻬﻡ ﺍﻝﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻤل ﻀﻐﻭﻁ ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﺒﺤﻴﺙ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ‬
‫ﺍﻝﻌﺎﻤل ﺍﻝﺫﻱ ﺴﻴﺘﻡ ﺍﺴﺘﺒﻘﺎﺅﻩ ﺃﻥ ﻴﺘﺤﻤل ﻋﺒﺊ ﻋﻤل ﻴﺯﻴﺩ ﻋﻥ ﻋﺒﺊ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﺫﻱ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻪ ﻓﻲ ﺍﻝﻭﻗﺕ ﺍﻝﺤﺎﻝﻲ‪،‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﺴﺘﺒﻘﺎﺀ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﻴﺘﻤﻴﺯﻭﻥ ﺒﻤﻬﺎﺭﺓ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻓﻘﻁ ﻻ ﻴﻀﻤﻥ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻫﺅﻻﺀ‬
‫ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻝﻴﺔ ﻤﻥ ﺘﺤﻤل ﻀﻐﻭﻁ ﺍﻝﻌﻤل ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻗﺩ ﺘﻨﺨﻔﺽ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺘﻬﻡ ﺒﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻝﻀﻐﻭﻁ ‪.‬‬
‫ﺙ – ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻋﺩﺓ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻝﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻝﻤﺜﻠﻰ ﻫﻲ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻋﺩﺓ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻝﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺍﻝﻤﺴﺘﻐﻨﻰ ﻋﻨﻬﻡ ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻡ ﺫﻝﻙ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ‬
‫ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻋﺩﺓ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺒﺄﻭﺯﺍﻥ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺒﺤﻴﺙ ﻴﻌﻜﺱ ﻭﺯﻥ ﻜل ﻤﻨﻬﻡ ﺃﻫﻤﻴﺘﻪ ﺍﻝﻨﺴﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻋﻨﺩ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻋﺩﺓ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻴﺠﺏ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻝﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺤﺩﺩ ﺃﻓﻀل ﺍﻝﻌﻨﺎﺼﺭ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺠﻌل ﺍﻷﻭﺯﺍﻥ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻝﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻜل ﻤﻌﻴﺎﺭ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﻌﺭﻭﻓﺔ ﻭ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻝﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻓﻘﺎ ﻝﻜل ﻤﻌﻴﺎﺭ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻝﻤﻌﻴﺎﺭ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﺴﺘﻨﺩﺍﺕ ﺘﻭﻀﺢ ﻜل ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻘﻴﻴﻡ‪.‬‬
‫ﺒﻌﺩ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺫﻝﻙ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻜﺎﻤﻠﺔ ﻋﻥ‬
‫ﻜل ﻋﺎﻤل‪ ،‬ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﻤﻬﺎﺭﺓ ﻭﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻝﻨﻔﺴﻴﺔ ﻝﻪ‪ ،‬ﻭﺍﻨﺘﻅﺎﻤﻪ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤل ﻭﺫﻝﻙ ﻤﻥ‬
‫ﺨﻼل ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺃﻭﺯﺍﻥ ﻨﺴﺒﻴﺔ ﻝﻬﺫﻩ ﺍﻝﻤﻌﺎﻴﻴﺭ‪.‬‬
‫ﻭ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻥ ﺘﺴﺘﻔﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ ،‬ﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﺃﻀﻴﻔﺕ ﻝﻬﺎ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﻥ ﺍﻝﻌﻤﺭ ﻭﺍﻝﺨﺒﺭﺓ‬
‫ﻭﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻔﺭﻉ ‪ :٢‬ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻝﻤﻌﺎﻴﻴﺭ‪:‬‬
‫ﻴﺘﻭﻗﻑ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻝﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻋﻠﻰ ﻅﺭﻭﻑ ﻜل ﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻜﺎﻝﻅﺭﻭﻑ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻝﺘﺴﻭﻴﻘﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ﺃﻭ ﻫﻴﻜل ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﺴﻨﻌﺭﺽ ﺍﻝﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺘﺒﻊ ﻻﺨﺘﻴﺎﺭ‬
‫ﺍﻝﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺏ ﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪ 25:‬ﻭ ﺍﻝﻤﻭﻀﺤﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﺸﻜل ) ‪.(١ ، III‬‬
‫ﺃ – ﻫل ﻤﻥ ﺍﻝﻀﺭﻭﺭﻱ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻝﻌﻨﺼﺭ ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ؟‪:‬‬
‫ﺘﻠﺠﺄ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻝﻰ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻨﺼﺭ ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﺎﻝﺔ ﺘﺩﻫﻭﺭ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﺔ ‪ ،‬ﻓﺈﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺘﺩﻫﻭﺭ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﺔ‬
‫ﻤﺅﻗﺕ ﻓﻼ ﺩﺍﻋﻲ ﻝﻠﺘﺨﻔﻴﺽ ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺘﺩﻫﻭﺭ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﺔ ﻤﺴﺘﻤﺭ ﻭﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﻨﻤﻭ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﻷﻤﺭ ﻴﺘﻁﻠﺏ‬
‫ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺭﻏﺏ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﺒﻴﻌﺎﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﻅل ﺘﺩﻫﻭﺭ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻨﻬﺎ ﻗﺩ‬
‫ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺘﺨﻔﻴﺽ ﺃﺴﻌﺎﺭﻫﺎ ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻁﻠﺏ ﺍﻷﻤﺭ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺃﻋﺒﺎﺌﻬﺎ ﺍﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻴﻜﻠﺔ ﺍﻝﺩﻴﻭﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﺍﻷﺴﻬﻡ ﻭﺍﻝﺴﻨﺩﺍﺕ ‪.‬‬
‫ﺏ – ﻫل ﻤﻭﻅﻔﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻝﺩﻴﻬﻡ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺨﺎﺼﺔ؟‪:‬‬
‫ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻌﻤل ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻲ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻋﺎﻝﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻨﻬﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﻓﻲ ﺤﺎﺠﺔ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﺍﻝﺫﻴﻥ ﺘﺘﻭﺍﻓﺭ ﻝﺩﻴﻬﻡ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ‪ ،‬ﻓﺈﺫﺍ ﻤﺎ ﻗﺭﺭﺕ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺤﺠﻡ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻓﺈﻨﻬﺎ ﺴﻭﻑ ﺘﻔﻘﺩ ﺒﺫﻝﻙ ﺍﻝﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻝﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺤﺘﺎﺠﻬﺎ ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺜﺭ ﺒﺎﻝﺘﺒﻌﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻝﻌﻤل ﻻ ﺘﺘﻁﻠﺏ‬
‫ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻋﺎﻝﻴﺔ ﻓﺈﻨﻪ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺍﻝﺴﻬل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬
‫ﺕ‪ -‬ﻫل ﺘﻠﻙ ﺍﻝﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻀﺭﻭﺭﻴﺔ؟‪:‬‬
‫ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺤﺎﺠﺔ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻤﺘﻠﻜﻬﺎ ‪ ،‬ﻓﻔﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺤﺎﻝﺔ ﻻ ﻴﺘﻡ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‬
‫ﻷﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﺘﻔﻘﺩ ﻤﺎ ﺘﻤﺘﻠﻜﻪ ﻤﻥ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺴﺘﻜﻭﻥ ﺨﺴﺎﺭﺘﻬﺎ ﺃﻜﺒﺭ ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻝﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻏﻴﺭ‬
‫ﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻭﻓﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ‪ ،‬ﻓﺈﻨﻪ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺤﺎﻝﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬
‫ﺙ – ﻫل ﻴﻤﻜﻥ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺘﺨﻔﻴﻔﺎ ﻝﺘﺄﺜﻴﺭ ﻓﻘﺩ ﺍﻝﻤﻬﺎﺭﺍﺕ؟‪:‬‬
‫ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻌﻤل ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﻋﺩﻴﺩﺓ‪ ،‬ﻓﺈﻨﻪ ﻴﺴﻬل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺃﻥ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺈﻋﺎﺩﺓ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻠﻙ‬
‫ﺍﻝﻤﺠﺎﻻﺕ‪ ،‬ﻭﺫﻝﻙ ﺒﻨﻘل ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺇﻝﻰ ﻤﻨﺎﻁﻕ ﻋﻤل ﺃﺨﺭﻯ ﻭﺇﻥ ﺘﻁﻠﺏ ﺍﻷﻤﺭ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﺩﺭﻴﺒﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻋﻤﺎل‬
‫ﺍﻝﺘﻲ ﺴﻴﻘﻭﻤﻭﻥ ﺒﺄﺩﺍﺌﻬﺎ‪ ،‬ﺃﻭ ﺭﺒﻤﺎ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻻﺤﺘﻔﺎﻅ ﺒﻬﺅﻻﺀ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻝﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻝﺘﻭﺴﻌﺎﺕ ﺍﻝﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‬
‫ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺝ – ﻫل ﻫﻨﺎﻙ ﺒﺩﺍﺌل ﻝﺘﺴﺭﻴﺢ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ؟‪:‬‬
‫ﺇﺫﺍ ﻝﻡ ﻴﻜﻥ ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻱ ﺒﺩﻴل ﺴﻭﻯ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺤﺠﻡ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺈﻨﻬﺎ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺨﺘﺎﺭ ﺍﻝﻤﻌﺎﻴﻴﺭ‬
‫ﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺏ ﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﺤﺠﻡ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺒﻬﺎ ﺃﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﻅﺭﻭﻓﻬﺎ ﺘﺴﻤﺢ ﺒﺘﺴﺭﻴﺢ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻓﺈﻨﻪ‬
‫ﻴﺘﻡ ﺍﻝﺘﺴﺭﻴﺢ ﺩﻭﻥ ﻤﺸﺎﻜل‪.‬‬
 ‫ﺍﻝﺸﻜل )‪ :(1.III‬ﻗﺭﺍﺭ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪:‬‬

‫
ـــ ا اــــ‬

‫ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ‪ /‬ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺍﻝﺘﻜﻠﻔﺔ‬

‫‪ /‬ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺤﺠﻡ ﺍﻝﺴﻭﻕ‪ /‬ﺘﺩﻫﻭﺭ‬
‫ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﺔ‪.‬‬

‫ﺘﺴﺭﻴﺢ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻏﻴﺭ‬ ‫ﻻ‬ ‫ﻫل ﻤﻥ ﺍﻝﻀﺭﻭﺭﻱ‬

‫ﻀﺭﻭﺭﻱ‬ ‫ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‬
‫ ــ‬
‫ﺘﺴﺭﻴـﺢ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝــﺔ‬ ‫ﻻ‬ ‫ﻫل ﻝﺩﻯ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴــﻥ‬
‫ﻀﺭﻭﺭﻱ‬ ‫ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺨﺎﺼــﺔ‬
‫ ــ‬
‫ﻻ‬ ‫ﻫل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺘﺴﺭﻴﺢ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝـﺔ ﻻ‬
‫ﻴﻤﺜل ﻤﺸﻜﻠـــﺔ‬ ‫ﺤﺎﺠﺔ ﻝﻬﺫﻩ ﺍﻝﻤﻬﺎﺭﺍﺕ‬
‫ ــ‬
‫‬ ‫ﻫل ﻫﻨﺎﻙ ﺒﺩﺍﺌل‬ ‫ﻻ‬ ‫ﻫل ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻤﻜﻥ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﻭﺯﻴﻊ‬
‫ﻴﺘﻡ ﺍﻝﺘﺴﺭﻴﺢ‬
‫ﺍﻝﺘﺴﺭﻴﺢ‬ ‫ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻝﻼﺤﺘﻔﺎﻅ ﺒﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻬﻡ‬

‫ ــ‬
‫ﺍﺴﻤﺢ ﻝﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬ ‫‬ ‫ﻫل ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻤﻜﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ‬ ‫ﻴﺘﻡ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻝﺘﻭﺯﻴﻊ‬
‫ﺒﺎﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ‬ ‫ﺃﻓﻀل ﺃﺴﻠﻭﺏ‬

‫ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻝﺒﺩﻴل‬
‫ﺍﻷﻭل‪.‬‬
‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﺃﺤﻤﺩ ﻤﺎﻫﺭ‪ ،C‬ﺹ ‪.٢٤٢‬‬
 ‫ﺍﻝﻤﺒﺤﺙ ﺍﻝﺜﺎﻝﺙ‪ :‬ﺍﻝﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﺘﺨﺫ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺎﻀﻲ ﻝﻡ ﺘﻜﻥ ﺘﺴﺘﻨﺩ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻔﻜﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪ ،‬ﺒﻘﺩﺭ ﻤﺎ‬
‫ﺍﺴﺘﻨﺩﺕ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺤﻜﻤﺔ ﺃﻭ ﺭﺒﻤﺎ ﺍﻝﺤﻅ ‪ ،‬ﻝﻜﻥ ﺫﻝﻙ ﻝﻡ ﻴﻤﻨﻊ ﻤﻥ ﺍﺨﺘﻔﺎﺀ ﺍﻝﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﺯﺍﻭﻴﺔ‬
‫ﺍﻝﻨﺴﻴـﺎﻥ ‪ ،‬ﺃﻭ ﺘﺩﻫﻭﺭ ﺃﻭﻀﺎﻋﻬﺎ ﺍﻝﺴﻭﻗﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻨﺠﺩ ﻤﺎ ﻴﺯﻴﺩ ﻋﻥ ﺜﻼﺜﺔ ﺃﺨﻤﺎﺱ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻝﻜﺒﻴﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﺎﻝﻡ ﻗﺩ ﻭﺍﺠﻬﺕ ﺘﺩﻫﻭﺭﹰﺍ ﻤﻠﻤﻭﺴﺎﹰ ﻓﻲ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺃﻋﻤﺎﻝﻬﺎ ﺨﻼل ﺍﻝﻌﻘﺩﻴﻥ ﺍﻝﻤﺎﻀﻴﻴﻥ ﻭ ﺫﻝﻙ ﺒﺴﺒﺏ‬
‫ﺘﺠﺎﻫل ﻤﺎ ﻴﺤﺩﺙ ﻓﻲ ﺒﻴﺌﺔ ﺃﻋﻤﺎﻝﻬﺎ ﺃﻭ ﻀﻌﻑ ﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻜﻴﻑ ﻤﻊ ﺍﻝﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺴﻭﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺒﻴﺌﺔ‪.‬‬
‫ﻝﻘﺩ ﺃﺩﺭﻜﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﻤﻌﺎﺼﺭﺓ ﺃﻥ ﺍﻝﺤﻜﻤﺔ ﻭ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻝﻡ ﻴﻌﻭﺩﺍ ﻜﺎﻓﻴﻴﻥ ﻝﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﻨﺠﺎﺡ‬
‫ﻭﻀﻤﺎﻥ ﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﺍﻨﻬﺎﺭﺕ ﺍﻝﻔﻭﺍﺼل ﺍﻝﺯﻤﻨﻴﺔ ﻭ ﺍﻝﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﻭ ﺘﻁﻭﺭﺕ ﺍﻝﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻴﺎ‬
‫ﺒﺸﻜل ﻏﻴﺭ ﻤﺴﺒﻭﻕ ‪ ،‬ﺍﺯﺩﺍﺩﺕ ﺤﺩﺓ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ،‬ﺘﻌﺩﺩﺕ ﺃﺸﻜﺎل ﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﺴﻭﻴﻕ ‪ ،‬ﺘﻐﻴﺭﺕ‬
‫ﺤﺎﺠﺎﺕ ﻭﺭﻏﺒﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ‪ ،‬ﻭ ﺃﺼﺒﺢ ﺍﻷﺨﺫ ﺒﺎﻝﻔﻜﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﻤﻠﺤﺔ ﻝﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﻔﻌﺎﻝﻴﺔ ﻝﻠﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺘﻪ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻝﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻲ ﻴﺴﺘﻠﺯﻡ ﺃﻥ ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﻹﻋﺩﺍﺩ ﺍﻝﺠﻴﺩ ﻝﻠﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺘﺒﻨﺎﻫﺎ‪ ،‬ﻭﻜﺫﺍ ﺘﺤﻠﻴل ﻜل ﻤﻥ‬
‫ﺍﻝﺒﻴﺌﺔ ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭ ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻝﻬﺎ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﻔﻴﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺘﺤﻠﻴل ﻓﻲ ﺍﻝﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻝﻘﻭﺓ ﻭ ﺍﻝﻀﻌﻑ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻲ ‪ ،‬ﻭ ﺍﻝﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻔﺭﺹ ﻭ ﺍﻝﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻔﺭﻀﻬﺎ ﺍﻝﺒﻴﺌﺔ ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻭ ﻫﺫﺍ ﺴﻴﻨﻌﻜﺱ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺃﻭ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺅﺜﺭ ﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺒﺈﻤﻜﺎﻨﻴﺔ‬ ‫ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﺤﺠﻡ ﺍﻷﻤﺜل ﻝﻠﻌﻤﺎﻝﺔ ‪،‬‬
‫ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺤﺠﻡ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻹﺒﻘﺎﺀ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻭ ﺫﻝﻙ ﺤﺴﺏ ﻭﻀﻊ ﻜل ﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﺴﻨﻭﻀﺢ ﺍﻝﺨﻁﻭﺍﺕ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻝﺸﻜل )‪ :(2 – III‬ﺍﻝﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬

‫‪٥‬‬
‫‪٤‬‬ ‫ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ‬ ‫ﺍﻹﻋــﺩﺍﺩ‬
‫ﺍﻝﺘﻨﻔﻴﺫ‬
‫ﺘﻨﻔﻴـﺫ‬ ‫‪١‬‬
‫ﺍﻝﺨﻁﻁ‬
‫‪٣‬‬
‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﻫﺩﺍﻑ‬
‫ﻭﻀﻊ ﺨﻁﻁ‬ ‫ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‬
‫‪٢‬‬
‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ ‪ :‬ﻤﻘﺘﺒﺱ ﻤﻥ ﺃﺤﻤﺩ ﻤﺎﻫﺭ ‪ ، E‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.٣٧٢‬‬
 ‫ﻭﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﺒﺤﺙ ﺴﻨﺤﺎﻭل ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺨﻁﻭﺍﺕ ﺨﻁﻭﺓ ﺒﺨﻁﻭﺓ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺒﺩﺀﺍ ﺒﺎﻹﻋﺩﺍﺩ ﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻭﻀﻊ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻝﻌﺎﻡ ﻝﻺﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﺒﻴﺌﻴﺔ ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺍﻝﻤﺤﻴﻁﺔ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻝﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﻔﺭﺹ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻨﺘﺠﻬﺎ ﻭﺍﻝﻘﻴﻭﺩ ﺍﻝﺘﻲ‬
‫ﺘﻔﺭﻀﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﺒﻴﺌﻴﺔ ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻝﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﻭﺠﻪ ﺍﻝﻘﻭﺓ ﻭﺍﻝﻀﻌﻑ ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭ ﻭﻀﻊ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻝﺒﺩﻴﻠﺔ ﻭ ﺍﻝﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻴﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻭ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻝﺒﺩﻴل ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻝﺫﻱ‬
‫ﻴﻌﻅﻡ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻭﻀﻊ ﺍﻝﺴﻴﺎﺴﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻝﺒﺭﺍﻤﺞ ﻭ ﺍﻝﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﺘﺭﺠﻤﺔ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﺍﻷﺠل ﺇﻝﻰ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ‬
‫ﻭﻗﺼﻴﺭﺓ ﺍﻷﺠل‪ ،‬ﻭﻭﻀﻌﻬﺎ ﻓﻲ ﺸﻜل ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺯﻤﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻝﺤﺎﻝﻲ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻝﻤﻭﻀﻭﻋﺔ ‪ ،‬ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ‬
‫ﺍﻝﻅﺭﻭﻑ ﺍﻝﺒﻴﺌﻴﺔ ﺍﻝﻤﺤﻴﻁﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻝﺘﺭﺘﻴﺒﺎﺕ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻝﻼﺯﻤﺔ ﻭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺘﻜﻴﻑ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ﻝﻠﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺼﺎﺤﺒﺔ ﻝﻠﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﻜل ﻫﺫﺍ ﺠﺎﺀ ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺨﻁﺎﺏ )‪ 26،(١٩٨٥‬ﻭﻫﺫﺍ ﻝﻴﺘﻡ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺨﻁﺔ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻭ‬
‫ﺘﻘﻴﻴﻤﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻹﻋﺩﺍﺩ ﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬
‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻹﻋﺩﺍﺩ ﻝﺨﻁﻁ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺤﺠﻡ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺭﺍﺤل ﺍﻝﻬﺎﻤﺔ ﻭ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺴﻬﻡ ﺇﻝﻰ ﺤﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ‬
‫ﻨﺠﺎﺡ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﺨﻁﻁ‪ ،‬ﻓﺈﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻹﻋﺩﺍﺩ ﺩﻗﻴﻘﺎ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﻝﺘﻨﻔﻴﺫ ﺒﻼ ﺸﻙ ﺴﻴﻜﻭﻥ ﺠﻴﺩﹰﺍ‪.‬‬
‫ﺘﺘﻀﻤﻥ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻹﻋﺩﺍﺩ ﺍﻝﻘﻴﺎﻡ ﺒﺒﻌﺽ ﺍﻝﻤﻬﺎﻡ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺸﻤل ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﻭ ﺍﻝﻘﻴﺎﻡ ﺒﺒﻌﺽ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ‬
‫‪ ،‬ﻭﻋﻘﺩ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻠﻘﺎﺀﺍﺕ ﻭ ﺍﻝﻤﻘﺎﺒﻼﺕ‪ ،‬ﻭ ﻴﻤﻜﻥ ﺤﺼﺭ ﺍﻝﻤﻬﺎﻡ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺍﻝﻘﻴﺎﻡ ﺒﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﺭﺤﻠﺔ‬
‫ﺍﻹﻋﺩﺍﺩ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻝﻔﺭﻉ ﺍﻷﻭل ‪ :‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺩﻭﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻠﻴﺎ ﻭ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﻥ‪:‬‬
‫ﺴﻭﻑ ﻨﺘﻁﺭﻕ ﻝﺘﺤﺩﻴﺩ ﺩﻭﺭ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻠﻴﺎ ﻤﻥ ﻤﺠﻠﺱ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻭ ﻋﻀﻭ ﻤﻨﺘﺩﺏ ‪،‬ﻭﺩﻭﺭ‬
‫ﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻝﻌﻤﻭﻡ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻝﻰ ﺃﺩﻭﺍﺭ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬
‫ﺃ – ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺩﻭﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻠﻴﺎ‪:‬‬
‫ﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﺘﺅﺩﻯ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻠﻴﺎ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﻜﺒﺎﺭ ﺍﻝﻤﺩﺭﺍﺀ ﺍﻝﻌﺎﻤﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﺒﺎﻝﺘﻨﺴﻴﻕ ﻤﻊ ﻜﺒﻴﺭ‬
‫ﻤﺩﺭﺍﺀ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻨﺎﺌﺏ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭ‪ ،‬ﻨﺎﺌﺏ ﺍﻝﺭﺌﻴﺱ ﻝﺸﺅﻭﻥ ﺍﻝﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﻭ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻝﺭﺌﻴﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻴﻌﺩ ﻓﻬﻡ ﺩﻭﺭ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻠﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻝﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻨﻅﻭﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻓﻤﻬﺎﻤﻬﺎ ﺘﺘﺴﻡ ﺒﺎﻝﺘﻨﻭﻉ ﻭﺘﻜﻭﻥ‬
‫ﻤﻭﺠﻬﺔ ﺒﺎﻝﺩﺭﺠﺔ ﺍﻷﻭﻝﻰ ﻨﺤﻭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺭﻓﺎﻫﻴﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻨﻤﻭﻫﺎ ﻭ ﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﻋﻤﻠﻴﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﺍﻝﻤﻬﺎﻡ‬
‫ﺍﻝﺘﻔﺼﻴﻠﻴﺔ ﻝﻺﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻠﻴﺎ ﻤﻥ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻷﺨﺭﻯ ﺇﻻ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺴﺘﻤﺩ ﻤﻥ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻝﺭﺴﺎﻝﺔ‪ ،‬ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪ ،‬ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ‬
‫ﻭ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻝﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻭ ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻓﺈﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻠﻴﺎ ﻫﻡ ﺃﻭﻝﺌﻙ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﻴﺘﻤﺘﻌﻭﻥ ﺒﺎﻤﺘﻼﻙ ﺍﻝﻨﻅﺭﺓ ﺍﻝﻜﻠﻴﺔ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻝﺸـﺎﻤﻠﺔ ﻝﻠﻨﺸـﺎﻁ ﻭﺍﻝﺫﻴﻥ ﻴﻤﻜﻨﻬﻡ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﺘﻭﺍﺯﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻝﺤﺎﻝﻴﺔ ﻭ ﺍﻝﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ‬
‫ﺃﻨﻬﻡ ﻴﻤﺘﻠﻜﻭﻥ ﺴﻠﻁﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻝﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻝﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻝﻘﻭﻱ ﻭ ﺍﻝﻔﻌﺎﻝﻴﺔ ﺍﻝﻤﺭﺘﻔﻌﺔ‪.‬‬
‫‪27‬‬

‫‪ – ١‬ﺩﻭﺭ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪:‬‬

‫ﺘﺘﻤﺜل ﻤﺴﺅﻭﻝﻴﺎﺕ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻻﻗﺘﺭﺍﺡ ﻭ ﺍﻝﻤﺼﺎﺩﻗﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺨﻁﻁ ﺍﻝﺘﻲ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻬﺎ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻨﺠﺎﺡ‬
‫‪28‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺴﺅﻭﻝﻴﺎﺕ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﻤﺒﺎﺩﺭﺓ ﻭ ﺍﻝﺘﺤﺩﻴﺩ‪ :‬ﻴﻤﻜﻥ ﻝﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺭﺴﻡ ﺼﻭﺭﺓ ﺭﺴﺎﻝﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﺤﻭل ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‬
‫ﻭ ﻭﻀﻊ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻝﻌﺎﻡ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺩﻭﺭ ﺤﻭﻝﻪ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﻤﻜﻨﻪ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻝﻤﺘﺎﺤﺔ ﺃﻤﺎﻡ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﺘﻘﻴﻴﻡ ﻭ ﺍﻝﺘﺄﺜﻴﺭ‪ :‬ﺤﻴﺙ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻝﻤﺠﻠﺱ ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺕ ﻭ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﺘﺼﺭﻓﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻝﻨﺼﺢ‬
‫ﻭﻋﺭﺽ ﺍﻝﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺕ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻭﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻝﺒﺩﺍﺌل‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺃﻭ ﺍﻝﻤﻼﺤﻅﺔ‪ :‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﻤﺸـﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻝﻠﺠﺎﻥ ﺍﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﻝﻠﻤﺠﻠﺱ ﺃﻥ ﻴﺒﻘﻰ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻋﻠﻡ ﺒﺎﻝﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺤﺩﺙ ﺩﺍﺨل ‪،‬ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺃﻥ ﻴﺜﻴﺭ ﺍﻨﺘﺒﺎﻩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺇﻝﻰ ﺃﻱ‬
‫ﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻐﻔﻠﻬﺎ )ﻜﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻝﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻝﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻤﺘﻼﻜﻬﺎ‪ ،‬ﺘﺤﺩﺩ ﺍﻝﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ﺍﻝﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻭ ﺨﻁﻁ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ(‪.‬‬
‫‪،‬ﺍﻝﻤﻭﺭﺩﻴﻥ ﻭﺍﻝﻌﻤﻼﺀ‬ ‫‪ -‬ﻀﻑ ﺇﻝﻰ ﻫﺫﺍ ﻓﻬﻭ ﻴﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﺜﻘﺔ ﺍﻝﻤﻼﻙ ‪ ،‬ﺍﻝﻬﻴﺌﺎﺕ ﺍﻝﻤﺎﻝﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺫﻝﻙ ﻓﻲ ﻅل ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺤﺠﻡ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬
‫‪ – ٢‬ﺩﻭﺭ ﺍﻝﻌﻀﻭ ﺍﻝﻤﻨﺘﺩﺏ ‪:‬‬
‫‪29‬‬‫ﻓﻬﻭ ﻴﻘﻭﻡ ﺒـ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻴﺤﺙ ﻭ ﻴﺤﻔﺯ ﻭ ﻴﻘﻭﺩ ﻭﻴﺭﺸﺩ ﺍﻝﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ‪ ،‬ﻴﺸﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻝﻨﺸـﺎﻁﺎﺕ‬
‫ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺍﻝﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ) ﻴﻭﺠﺩ ﻤﻨﺎﺥ ﻋﻤل ﻓﻴﻪ ﺘﺤﺩ‪ ،‬ﻴﻭﺠﺩ ﺍﻹﺤﺴﺎﺱ ﺒﺎﻝﺘﻭﺠﻴﻪ ‪ ،‬ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺩﻭﺭ ﺍﻝﻨﻤﻭﺫﺝ‬
‫ﻝﻶﺨﺭﻴﻥ(‪.‬‬
‫‪-‬ﻴﺤﺘﻔﻅ ﺒﺸﺒﻜﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ ‪،‬ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﻭ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻠﻴﺎ ﻝﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭ ﺍﻝﻤﺴـﺎﻋﺩﺓ ) ﻴﻘﺎﺒل ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ﺍﻝﻤﻬﻤﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻝﺒﻴﺌﺔ( ﻴﺘﻘﺎﺒل ﺭﺴﻤﻴﺎ ﻭﺸﺨﺼﻴﺎ ﻤﻊ ﻤﺩﻴﺭﻱ‬
‫ﺍﻝﻭﺤﺩﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﻤﻊ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺍﻝﺘﻨﻔﻴﺫﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ(‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻝﺒﺤﺙ ﻭﺩﺭﺍﺴﺔ ﺨﻁﻁ‬
‫ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬
‫‪-‬ﻓﻬﻭ ﻴﻠﻌﺏ ﻜﺫﻝﻙ ﺩﻭﺭ ﻤﺭﺍﻗﺏ ﻴﺒﺤﺙ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻝﻜﻲ ﻴﻔﻬﻡ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺒﻴﺌﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻴﻠﻌﺏ ﻜﻤﺭﻜﺯ‬
‫ﺃﻋﺼـﺎﺏ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺤﻴﺙ ﻴﺭﺍﺠﻊ ﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﻨﻭﺍﺏ ﺍﻝﺭﺌﻴﺱ ﻋﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻴﺭﺍﺠﻊ ﺍﻝﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻝﺤﺴﺎﺴﺔ‬
‫ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ(‪ ،‬ﺍﻝﺘﻲ ﺍﺴﺘﺩﻋﺕ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻝﺘﺨﻠﺹ ﻤﻥ ﻓﺎﺌﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬
‫‪-‬ﻴﻨﻘل ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺇﻝﻰ ﺒﻘﻴﺔ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻠﻴﺎ ﻭ ﺍﻷﺸﺨـﺎﺹ ﺍﻝﻤﻬﻤﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ) ﻴﺘﺭﺃﺱ‬
‫ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻴﻨﻘل ﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺍﻝﺴﻴﺎﺴﺔ(‪.‬‬
‫‪-‬ﻴﻨﻘل ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺇﻝﻰ ﺍﻷﺸﺨـﺎﺹ ﻭ ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺍﻝﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﺒﻴﺌﺔ ﻓﻴﻭﻀﺢ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻝﻭﺴﺎﺌل‬
‫ﺍﻹﻋﻼﻡ‪ ،‬ﺍﻝﻅﺭﻭﻑ ﻭ ﺍﻝﻬﺩﻑ ﻤﻥ ﻭﺭﺍﺀ ﺍﻨﺘﻬﺎﺝ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬
‫‪-‬ﻴﻭﺯﻉ ﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺼﻨﻊ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺃﻭ ﺍﻝﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻴﺭﺍﺠﻊ ﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺎﺕ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪،‬‬
‫ﻴﺭﺍﺠﻊ ﺠﺩﻭل ﺒﺭﺍﻤﺠﻬﺎ‪ ،‬ﻴﺨﻁﻁ ﺤﺠﻡ ﺍﻝﻌﻤل ﻝﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻝﺒﺎﻗﻴﻥ‪ ،‬ﻴﻀﻊ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪.‬‬
‫‪-‬ﻴﻤﺜل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﻤﻔﺎﻭﻀﺎﺕ ﺍﻻﺘﻔﺎﻗﻴﺎﺕ ﺍﻝﻤﻬﻤﺔ‪ ،‬ﻗﺩ ﻴﺘﺤﺩﺙ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻤﻊ ﺍﻝﻤﻤﺜﻠﻴﻥ ﺍﻝﺭﺌﻴﺴﻴﻴﻥ ﻝﻠﺠﻤﺎﻋﺎﺕ‬
‫ﺍﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﺒﻴﺌﺔ ﻭ ﻴﻌﻤل ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﻔﺎﻭﺽ‪ ،‬ﻴﻔﺎﻭﺽ ﺒﺨﺼﻭﺹ ﻋﺩﻡ ﺍﻻﺘﻔﺎﻕ ﺩﺍﺨل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﺍﻝﺘﻔﺎﻭﺽ ﻤﻊ ﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻝﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻝﻤﺘﺼﺎﺭﻋﺔ ﻭ ﺍﻝﻤﺘﻌﺎﺭﻀﺔ )ﻴﺘﻔﺎﻭﺽ ﻤﻊ ﻤﻤﺜﻠﻲ ﺍﻝﻌﻤﺎل‪ ،‬ﻴﺤل ﺍﻝﻤﺸﻜﻼﺕ‬
‫ﻭﺍﻝﺨﻼﻓﺎﺕ ﺍﻝﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻭﺤﺩﺍﺕ ‪ ،‬ﻴﺘﻔﺎﻭﺽ ﻤﻊ ﺍﻝﻤﻘﺭﻀﻴﻥ ﻭﺍﻝﻤﻤﻭﻝﻴﻥ ﻭﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﺍﻝﺭﺌﻴﺴﻴﻥ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ(‪.‬‬
‫‪ – ٣‬ﺩﻭﺭ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻝﻌﻤﻭﻡ‪:‬‬
‫ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺩﺭﺍﺀ ﺍﻝﻌﺎﻤﻴﻥ ﺍﻝﻨﻬﻭﺽ ﺒﺜﻼﺜﺔ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﻤﻥ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻝﻤﺴﺅﻭﻝﻴﺔ ﻭ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻌﺩ ﺤﺎﻜﻤﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻤﺠﻤﻠﻬﺎ ﻝﻺﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻔﻌﺎﻝﺔ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﻫﻲ ﺍﻻﻀﻁﻼﻉ ﺒﺎﻷﺩﻭﺍﺭ ﺍﻝﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﺇﻝﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻝﻌﻀﻭ ﺍﻝﻤﻨﺘﺩﺏ‪ ،‬ﻜﻤﺎ‬
‫ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺘﻨﻔﻴﺫ ﺨﻁﻁ ﺍﻝﻌﻤل ﻭ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺭﺴﺎﻝﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﻭﻫﻡ ﻤﺴﺅﻭﻝﻭﻥ ﻋﻥ ﻨﺠﺎﺡ ﺨﻁﻁ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ‬
‫ﻴﺴﺎﻫﻤﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻝﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻝﻬﺫﻩ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻓﻴﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻠﻴﺎ ﺃﻥ ﺘﺩﺭﻙ ﺃﻥ ﺍﺤﺘﻤﺎﻻﺕ ﻤﻘﺎﻭﻤﺔ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺴﺘﺘﺯﺍﻴﺩ ﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ‬
‫ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺨﺼﻭﺼﺎ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﻗﻀﻭﺍ ﻓﺘﺭﺓ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺴﻴﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻰ ﺫﻝﻙ ﻗﻴﺎﻡ ﻫﺅﻻﺀ‬
‫ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻝﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﺴﺎﻝﻴﺏ ﺍﻝﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﻝﻠﺩﻓﺎﻉ ﻋﻥ ﻤﺼﺎﻝﺤﻬﻡ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ‪ ،‬ﻓﻤﺜﻼ ﺃﻭﻀﺤﺕ ﻨﺘﺎﺌﺞ‬
‫ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻭﺠﻭﺩ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﻋﺎﻡ ﻓﻲ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﺈﻋﺎﺩﺓ ﺍﻝﻬﻴﻜﻠﺔ ﻭ ﻴﺘﻤﺜل ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻨﻤﻭﺫﺝ ﻓﻲ ﺍﻨﻘﺴﺎﻡ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺇﻝﻰ ﻓﺭﻴﻘﻴﻥ ﺃﺤﺩﻫﻤﺎ ﻤﻊ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭ ﺍﻵﺨﺭ ﻀﺩﻩ‪ ،‬ﻭﻨﺴﺘﺨﻠﺹ ﺃﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻠﻴﺎ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﺘﺄﺨﺫ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻝﺤﺴﺒﺎﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺴﻠﻭﻙ ﻋﻨﺩ ﺼﻨﻊ ﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ‪ ،‬ﻭ ﺃﻥ ﺘﺨﺘﺎﺭ ﺒﺩﻗﺔ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺍﻝﻤﻼﺌﻤﻴﻥ ﻝﻺﺸﺭﺍﻙ‬
‫‪30‬‬‫ﻓﻲ ﺼﻨﻊ ﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﺏ – ﺇﻋﺩﺍﺩ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻭﺴﻁﻰ‪:‬‬
‫ﻴﻘﻊ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺘﻕ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻭﺴﻁﻰ ﻋﺒﺊ ﻨﻘل ﺭﺴﺎﻝﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻠﻴﺎ ﺒﺨﺼﻭﺹ ﺘﺨﻔﻴﺽ‬
‫ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻷﻗل‪ ،‬ﻝﺫﺍ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﺘﻬﻴﺌﺔ ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻝﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻝﺩﻭﺭ ‪ ،‬ﻓﻘﺭﺍﺭﺍﺘﻬﻡ ﻴﻜﻭﻥ‬
‫ﻝﻬﺎ ﺘﺄﺜﻴﺭ‬
 ‫ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻷﻗل ﻭﻋﻨﺩ ﻗﻴﺎﻤﻬﻡ ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻝﺩﻭﺭ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺘﻨﺎﻭﻝﻭﺍ ﺍﻝﻨﻘﺎﻁ ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ ﺒﺎﻝﺘﻔﺴﻴﺭ‪:‬‬
‫‪31‬‬

‫‪ -‬ﺍﻝﻤﺸﺎﻜل ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻝﻅﺭﻭﻑ ﺍﻝﺒﻴﺌﻴﺔ ﻭ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻤﺭ ﺒﻬﺎ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻝﺘﻲ ﺩﻋﺘﻬﺎ ﺇﻝﻰ‬
‫ﺍﻝﻠﺠﻭﺀ ﻝﻬﺫﺍ ﺍﻝﻤﻭﻗﻑ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺘﺤﻤﻠﻬﺎ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﺫﺍ ﻝﻡ ﻴﺘﻡ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺴﺘﺘﺄﺜﺭ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﺨﻔﻴﺽ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﺴﻴﺘﺄﺜﺭﻭﻥ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﺨﻔﻴﺽ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭ ﺍﻝﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﻭ ﺍﻝﻤﺴﺅﻭﻝﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺴﺘﺘﺄﺜﺭ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﺨﻔﻴﺽ‪.‬‬
‫ﻭ ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻭﺴﻁﻰ ﺃﻴﻀﺎ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻨﻭﺍ ﻗﺎﺩﺭﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻱ ﺃﺴﺌﻠﺔ ﻗﺩ ﺘﺜﺎﺭ ﻤﻥ‬
‫ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﺜل‪:‬‬
‫‪ -‬ﻫل ﻫﻨﺎﻙ ﺠﻭﻝﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ؟‬
‫‪ -‬ﻫل ﺴﻴﺘﻡ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ ﻭ ﺍﻝﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻘﺩﻡ ﻝﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ؟‬
‫‪ -‬ﻫل ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺈﻋﺎﺩﺓ ﺘﻭﻅﻴﻑ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻝﺫﻱ ﺴﻴﺘﻡ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻨﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻝﺘﻌﻭﻴﻀﺎﺕ‬
‫ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻤﻨﺢ ﻝﻬﻡ؟‬
‫‪ -‬ﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﺼﻴﺭ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﻝﻥ ﻴﺘﻡ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻨﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻜﻴﻑ ﻴﺸﻌﺭﻭﻥ ﺒﺎﻻﻁﻤﺌﻨﺎﻥ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻬﻡ؟‬
‫ﻭﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭ ﺃﻴﻀﺎ ﺃﻥ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻌﻘﺩ ﺒﻌﺽ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻭ ﺍﻝﻨﺩﻭﺍﺕ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻝﻸﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﻴﻘﻌﻭﻥ ﻓﻲ‬
‫ﻨﻁﺎﻕ ﺇﺸﺭﺍﻑ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺘﻨﺴﻴﻕ ﻤﻊ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻝﻺﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻱ ﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ‬
‫ﻏﻴﺭ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻷﺤﺩ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﻥ‪.‬‬
‫ﻓﻘﻴﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻭﺴﻁﻰ ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻝﺩﻭﺭ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻪ ﺃﻥ ﻴﺒﻨﻲ ﺠﺴﺭ ﻤﻥ ﺍﻝﺜﻘﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭ ﺃﻥ ﻴﺠﻌل‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺜﻘﺔ ﻗﻭﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﻴﺠﻨﺏ ﻭﻗﻭﻉ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺘﺤﺕ ﻀﻐﻭﻁ ﻨﻔﺴﻴﺔ ﻭ ﺸـﺎﺌﻌﺎﺕ ﻗﺩ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻗﺩ‬
‫ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﻓﺸل ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬
‫ﺕ– ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﺩﻭﺍﺭ ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﻴﻴﻥ‪:‬‬
‫ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﻴﻴﻥ ﺒﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻠﻴﺎ ﻓﻲ ﺍﻝﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻷﻋﻤﺎل ‪،‬ﺍﻝﻔﺭﺹ‬
‫ﻭﺍﻝﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻔﻴﺩ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺘﻬﺩﻑ ﺍﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺘﻬﻡ ﺇﻝﻰ ﺭﻓﻊ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻝﻌﺎﻡ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻡ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﻴﻴﻥ ﻨﺠﺩ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﻤﺴﺘﺸﺎﺭ ﺍﻝﺘﻁﺒﻴﻘﻲ‪:‬‬
‫ﻭ ﺍﻝﺨﻁﻁ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﺍﻷﺠل‪،‬‬ ‫ﺒﻘﻭﻡ ﺒﺈﺒﺩﺍﺀ ﺍﻝﺭﺃﻱ ﻭ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻻﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ‬
‫ﻭﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻤﻭﻴل‪ ،‬ﺍﻝﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺘﺒﻌﻬﺎ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺇﺩﺭﺍﻙ ﻭﻓﻬﻡ ﺘﺼﺭﻓﺎﺕ ﻭ ﺭﺩﻭﺩ ﺃﻓﻌﺎل‬
‫ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺍﻝﻤﺅﺜﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻴﻜﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﻋﻠﻡ ﻭﺩﺭﺍﻴﺔ ﺒﻤﺎ ﻴﺤﺩﺙ ﻓﻲ ﺍﻝﺒﻴﺌﺔ ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪.‬‬
 ‫‪ -‬ﺍﻝﻤﺴﺘﺸﺎﺭ ﺍﻹﻋﻼﻤﻲ‪:‬‬
‫ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺘﻭﺼﻴل ﺭﺴﺎﻝﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻝﻜﺎﻓﺔ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﺒﺴﺭﻋﺔ ﻭﻭﻀﻭﺡ ﺫﻝﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﺘﺼﺎﻝﻪ ﺒﻭﺴﺎﺌل ﺍﻹﻋﻼﻡ‬
‫ﺍﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻤﻥ ﺼﺤﻑ ﻭ ﺭﺍﺩﻴﻭ ﻭ ﺘﻠﻔﺯﻴﻭﻥ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﺒﺫﻝﻙ ﻓﻲ ﺍﻝﻘﻀﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺸﺎﻋﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻴﺤﺎﻓﻅ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺼﻭﺭﺓ ﺫﻫﻨﻴﺔ ﺠﻴﺩﺓ ﻝﺩﻯ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﻋﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺙ ‪ -‬ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭ ﺍﻝﻤﺴﺅﻭل ﻋﻥ ﺍﻝﺘﺨﻔﻴﺽ‪:‬‬
‫ﻴﺭﻯ ﺍﻝﺒﻌﺽ ﺃﻥ ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﻫﻭ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﻝﺩﻴﻪ ﺍﻹﻝﻤﺎﻡ ﺍﻝﻜﺎﻓﻲ ﺒﻘﻭﺍﻨﻴﻥ‬
‫ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺍﻝﻠﻭﺍﺌﺢ ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﻝﻜﻥ ﻫﺫﺍ ﻭﺤﺩﻩ ﻻ ﻴﻜﻔﻲ‪ ،‬ﻭ ﺇﻨﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﺍﻝﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻊ ﻜل ﻤﺩﻴﺭ ﺘﻨﻔﻴﺫﻱ‪،‬‬
‫ﻓﻲ ﻤﻭﻗﻌﻪ ﻝﺩﻴﻪ ﺇﻝﻬﺎﻡ ﻜﺎﻓﻲ ﺒﻅﺭﻭﻑ ﺇﺩﺍﺭﺘﻪ‪ ،‬ﻭ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﻴﺠﺏ ﺍﻝﺘﺨﻠﺹ ﻤﻨﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻝﺫﺍ ﻭﺠﺏ ﺘﻬﻴﺌﺔ‬
‫ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ‪ ،‬ﻭﻤﺩﻴﺭ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﻝﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻝﺩﻭﺭ ﻭ ﺫﻝﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل‪:‬‬
‫‪32‬‬

‫‪ -‬ﺍﻝﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻝﻔﻌﺎل ﻭ ﺍﻝﺼﺤﻴﺢ ﻗﺒل ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻴﺔ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻵﺜﺎﺭ ﺍﻝﺴﻠﺒﻴﺔ ﺍﻝﻨﺎﺠﻤﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﺸﺎﺌﻌﺎﺕ ﺒﺎﻝﺘﺄﻜﻴﺩ ﻋﻠﻰ ﻭﺼﻭل ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺼﺤﻴﺤﺔ ﻝﻸﻓﺭﺍﺩ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﺍﻝﻔﻌﻠﻲ ﻋﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﻝﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﺘﻡ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻨﻬﻡ‪ ،‬ﻭ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻥ ﺃﻱ ﺃﺴﺌﻠﺔ ﺘﻘﻠل ﻤﻥ ﺸﻌﻭﺭﻫﻡ ﺒﻌﺩﻡ ﺍﻝﺘﺄﻜﺩ‪ ،‬ﻓﻤﻥ ﻀﻤﻥ ﺍﻝﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﺍﻝﺘﻲ‬
‫ﻴﻁﺭﺤﻬﺎ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻝﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻝﺘﺄﻤﻴﻥ ﺍﻝﺼﺤﻲ ‪ ،‬ﻭ ﺍﻝﻤﻌﺎﺵ ﻭﺍﻝﺘﻌﻭﻴﻀﺎﺕ‪ ،‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﻤﺎ ﺇﻝﻰ‬
‫ﻏﻴﺭ ﺫﻝﻙ ﻤﻥ ﺍﻝﺘﺴـﺎﺅﻻﺕ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻔﺭﻉ ﺍﻝﺜـﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﻭﺍﺠﺏ ﺃﺨﺫﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻋﻨﺩ ﺍﻝﺘﺨﻔﻴﺽ‪.‬‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻝﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺃﺨﺫﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻋﻨﺩ ﺍﻝﻘﻴﺎﻡ ﺒﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻭﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﻫﻲ‪:‬‬
‫ﺃ – ﻨﻅـﺎﻡ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪:‬‬
‫ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻥ ﺘﻬﺘﻡ ﺒﻭﻀﻊ ﻨﻅﺎﻡ ﻝﻠﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺒﻬﺩﻑ ﺍﻝﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻝﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﻅﺭﻭﻑ ﺍﻝﻤﺅﺜﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺴﻭﻕ ﺍﻝﻌﻤل ﻭ ﺍﻝﻁﻠﺏ ﻭ ﺍﻝﻌﺭﺽ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻝﺩﻭﻝﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﻋﻤل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﺜل ﺍﺘﻔﺎﻗﻴﺔ ﺍﻝﺠﺎﺕ ‪ ،‬ﺍﻝﻌﻭﻝﻤﺔ ‪ ،‬ﺘﺤﺭﻴﺭ ﺍﻝﺘﺠﺎﺭﺓ‪،‬‬
‫ﺤﺭﻴﺔ ﺤﺭﻜﺔ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺩﻭل‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﻅﺭﻭﻑ ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺜل ﻤﺨﺯﻭﻥ ﺍﻝﻤﻬﺎﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺠﺎﺭﺏ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﻤﻤﺎﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻭ ﺃﺜﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺠﺎﺭﺏ ﺍﻝﺩﻭل ﻓﻲ ﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻜل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺘﺴـﺎﻋﺩ ﻓﻲ ﺘﺩﻋﻴﻡ ﺃﺴﺱ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻝﻜﻑﺀ ﺃﻭ ﺍﻝﺘﻌﺩﻴل ﺍﻝﻜﻑﺀ ﺒﺎﻷﺴﺎﻝﻴﺏ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻡ‬
‫ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻫﺎ ﺒﻤﺎ ﻴﺤﻘﻕ ﺍﻝﻨﺠﺎﺡ ﻝﺨﻁﻁ ﺍﻝﺘﺨﻔﻴﺽ‪.‬‬
 ‫‪33‬‬‫ﺏ – ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ‪:‬‬
‫ﻴﺠﺏ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﻜﺎﻓﺔ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﺍﻝﺘﻲ ﻝﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻭ ﺫﻝﻙ ﺘﻤﻬﻴﺩﹰﺍ ﻝﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻝﺨﻁﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻓﻴﺠﺏ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻝﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﻭﻗﺕ ﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺏ ﻝﺘﻨﻔﻴﺫ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﺨﻁﻁ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ‬
‫ﺍﻝﻐﺭﺽ ﻤﻨﻬﺎ‪ ،‬ﺤﺘﻰ ﻴﺘﻔﻬﻤﻭﺍ ﻤﻭﻗﻑ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻴﺴـﺎﻫﻤﻭﺍ ﻓﻲ ﺍﻝﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻝﻨﺎﺠﺢ ﻝﻬﺫﻩ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻴﺘﻡ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻜﺫﻝﻙ ﺒﺎﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻝﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﺩﻭﺍﻓﻊ ﻭ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻝﺘﻲ ﺃﺩﺕ ﻝﺫﻝﻙ‪ ،‬ﻭﻜﻴﻑ ﺴﻴﺘﻡ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻝﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ‪،‬‬
‫ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺍﻝﺒﺩﺍﺌل ﺍﻝﻤﺨﺘﺎﺭﺓ ﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﺎﻝﻤﻼﻙ ﺃﻭ ﺍﻝﻤﺴـﺎﻫﻤﻴﻥ ‪ ،‬ﻓﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻬﺘﻡ ﺒﺘﻭﻀﻴﺢ ﺼﻭﺭﺘﻬﺎ ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻝﻤﻼﻙ ‪ ،‬ﻷﻥ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﺎﺘﻬﻡ‬
‫ﺘﻨﺼﺏ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﺭﺒﺤﻴﺔ ﺍﻝﻌﺎﻝﻴﺔ‪ ،‬ﻭ ﻗﺩ ﻴﻤﻴﻠﻭﻥ ﻝﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ‪ ،‬ﻭﻴﻬﺎﺠﻤﻭﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ‬
‫ﺍﻝﺫﻱ ﺘﺩﺍﺭ ﺒﻪ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻝﺫﺍ ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺴﺘﻌﺩﺓ ﻝﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﺘﻬﺎﻤﺎﺕ ﻭ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺃﻱ ﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﺘﺫﻜﺭ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻭﻤﻥ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺃﺨﺫﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻫﻲ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﻭﺼﻴل ﺭﺴﺎﻝﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻝﻰ ﻭﺴﺎﺌل‬
‫ﺍﻹﻋﻼﻡ‪ ،‬ﻝﺘﻭﻀﻴﺢ ﻤﻭﻗﻔﻬﺎ ‪ ،‬ﻭﺘﻭﻀﻴﺢ ﺃﻥ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺴﻴﺘﻡ ﻁﺒﻘﺎ ﻝﺨﻁﻁ ﻤﺤﻜﻤﺔ‪ ،‬ﻭ ﺃﻨﻪ ﺴﻴﺘﻡ ﺘﻌﻭﻴﺽ‬
‫ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﺴﻴﺘﻡ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻨﻬﻡ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻝﺒﺤﺙ ﻝﻬﻡ ﻋﻥ ﻓﺭﺹ ﻋﻤل ﺒﺩﻴﻠﺔ )ﺍﻝﺘﻭﻅﻴﻑ ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻲ(‪.‬‬
‫ﻭﻫﺫﺍ ﺤﺘﻰ ﻴﻜﺘﺏ ﺍﻝﻨﺠﺎﺡ ﻝﺨﻁﻁ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺒﺘﻭﻀﻴﺢ ﻤﻭﻗﻑ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺤﺘﻰ ﻴﺘﺴﻡ ﺒﺎﻝﻤﺼﺩﺍﻗﻴﺔ ﻭ ﺍﻝﺜﻘﺔ ﺴﻭﺍﺀ ﻓﻲ ﺍﻝﺘﻌﺎﻤل‬
‫ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﺃﻭ ﺍﻝﻤﻭﺭﺩﻴﻥ ﺃﻭ ﺤﺘﻰ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪.‬‬
‫ﺕ– ﻤﺼﺩﺍﻗﻴﺔ ﺨﻁﻁ ﺍﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﻭﻀﻤﺎﻥ ﺍﻷﻤﺎﻥ‪:‬‬
‫ﻓﺎﻝﻤﺼﺩﺍﻗﻴﺔ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻝﻰ ﻋﺭﺽ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻝﺤﻘﺎﺌﻕ ﻭ ﺍﻝﺘﻔﺎﺼﻴل ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﺒﻜل ﺼﺩﻕ ﻭ ﺃﻤﺎﻨﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻝﻭﻗﺕ ﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺏ ﻝﻺﻋﻼﻥ ﻋﻥ ﺫﻝﻙ ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﻀﻤﺎﻥ ﺍﻷﻤﺎﻥ ﻝﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺴﻭﺍﺀ ﺍﻝﻤﺴﺘﻐﻨﻰ ﻋﻨﻬﻡ ﺃﻭ ﺍﻝﻤﺴﺘﺒﻘﻴﻥ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ‬
‫ﻀﻤﺎﻥ ﺍﻷﻤﺎﻥ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﻜل ﺃﺸﻜﺎل ﺍﻝﺘﺨﺭﻴﺏ ﺃﻭ ﺍﻝﺘﺩﻤﻴﺭ ﺍﻝﻤﺤﺘﻤل ﻜﻨﺘﻴﺠﺔ ﻝﺭﺩﻭﺩ ﺃﻓﻌﺎل ﺍﻝﻤﺴﺘﻐﻨﻰ‬
‫ﻋﻨﻬﻡ‪.‬‬
‫ﻭ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﻭﺍﺠﺏ ﺃﺨﺫﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻜﺫﻝﻙ ﻭ ﻫﻲ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻝﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻝﻤﺸﺎﻋﺭ ﻭ ﺍﻝﺭﻭﺡ‬
‫ﺍﻝﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﺍﻝﻤﺘﻘﻠﺒﺔ ﻝﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﻐﻨﻰ ﻋﻨﻬﻡ ‪ ،‬ﻭ ﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﻜل ﻤﺩﻴﺭ ﺃﻥ ﻴﺘﻔﻬﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺸﺎﻋﺭ ﻭ ﺃﻥ‬
‫ﻴﺘﺼﺭﻑ ﻤﻌﻬﺎ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻻﺌﻘﺔ ﺤﺘﻰ ﻭ ﻝﻭ ﻜﺎﻨﺕ ﻏﻴﺭ ﺭﺴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻀﻌﺎ ﻓﻲ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﺃﻥ ﻓﻘﺩ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﺔ ﺃﻤﺭ ﻤﺅﻝﻡ‬
‫ﻴﻬﺩﺩ ﺤﻴﺎﺓ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺒﺎﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ‪ ،‬ﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﻨﻨﺴﻰ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﻤﻨﺢ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻝﻤﺘﺄﺜﺭﻴﻥ ﻭﻗﺘﺎ ﻤﻌﻘﻭﻻ ﺨﻼل ﺃﻭﻗﺎﺕ‬
‫ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﺭﺴﻤﻴﺔ ﻝﻠﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭ ﻝﻌﻤل ﺘﺭﺘﻴﺒﺎﺕ ﻝﻠﺘﺩﺭﻴﺏ ‪ ،‬ﻓﻬﺫﺍ ﺤﻕ ﻝﻬﻡ ﻭ ﻗﺒل ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ‬
‫ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺍﻝﺯﺍﺌﺩﺓ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺘﻭﻗﻑ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻥ ﺍﻝﺘﻭﻅﻴﻑ ﻭ ﺘﻭﻗﻑ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻹﻀﺎﻓﻲ ﻭ ﺘﺠﺒﺭ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫‪34‬‬‫ﺍﻝﺫﻴﻥ ﺒﻠﻐﻭﺍ ﺴﻥ ﺍﻹﺤﺎﻝﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻘﺎﻋﺩ ﺃﻥ ﻴﺤﺎﻝﻭﺍ‪.‬‬
 ‫ﺙ ـ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﻥ‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻝﻬﺩﻑ ﻤﻥ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ ﻫﻭ ﺍﻝﻭﺼﻭل ﺇﻝﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺇﻴﺠﺎﺒﻲ ﻓﻲ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻤﺎ ﻴﻤﻜﻨﻬﻡ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻝﺘﺼﺩﻱ ﻝﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻝﻌﻤل ‪ ،‬ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﺴﺎﻝﻴﺏ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭ ﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺍﻝﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻤﺸﺎﻜل ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ ﻓﻲ ﺤﻠﻬﺎ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﻤﺸﺎﻜل ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻝﺭﻭﺡ‬
‫‪35‬‬‫ﺍﻝﻤﻌﻨﻭﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻝﺘﺩﺭﻴﺏ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻝﺘﺯﻭﺩ ﺒﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﺴﺎﻝﻴﺏ ﻭ ﺍﻝﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻤﻜﻨﻬﻡ ﻤﻥ ﺍﻝﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻤﺸﺎﻋﺭﻫﻡ‪ ،‬ﻭ ﻴﺘﻡ ﺫﻝﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺒﻌﺽ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻝﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻝﻬﺫﺍ ﺍﻝﻐﺭﺽ ﻭ ﺍﻝﻤﺼﻤﻤﺔ ﻁﺒﻘﺎ‬
‫ﻝﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻭ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻁﺒﻕ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻭ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺴﺎﻝﻴﺏ‬
‫ﻫﻲ ‪:‬‬
‫‪ ١‬ـ ﺍﻝﻌﺼﻑ ﺍﻝﺫﻫﻨﻲ‪:‬‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻁﺭﻴﻘﺔ ﻫﻲ ﻫﺠﻭﻡ ﺨﺎﻁﻑ ﻭ ﺴﺭﻴﻊ ﻋﻠﻰ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ‪ ،‬ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻝﻤﺸﺘﺭﻜﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﺼﻑ ﺍﻝﺫﻫﻨﻲ‬
‫ﺒﺈﻁﻼﻕ ﺍﻝﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻭ ﺒﺴﺭﻋﺔ ﺤﺘﻰ ﺘﺄﺘﻲ ﺍﻝﻔﻜﺭﺓ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺼﻴﺏ ﺍﻝﻬﺩﻑ ﻭ ﺘﺤل ﺍﻝﻤﺸﻜﻠﺔ ﻭﻴﺴﺘﻐﺭﻕ‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﻓﺘﺭﺓ ﻗﺼﻴﺭﺓ ﻨﺴﺒﻴﺎ ﺒﻴﻥ ﻨﺼﻑ ﺴﺎﻋﺔ ﻭ ﺴﺎﻋﺘﻴﻥ ﺘﻘﺭﻴﺒﺎ ‪ ،‬ﻭ ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﻭﺍﻀﺢ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺘﻌﺭﻴﻑ‬
‫ﻓﺈﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﻔﺎﺠﺄﺓ ﺍﻝﻤﺸﺘﺭﻜﻴﻥ ﻓﻲ ﺤل ﺍﻝﻤﺸﻜﻠﺔ ﻭ ﺇﺜﺎﺭﺓ ﺫﻫﻨﻬﻡ ﻭ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺤﻠﻭل ﻋﺩﻴﺩﺓ‬
‫‪36‬‬‫ﺒﺩﻴﻠﺔ ‪ ،‬ﻭﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺴﺭﻴﻌﺔ ﻝﻬﺫﻩ ﺍﻝﺒﺩﺍﺌل ﻝﻜﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻝﻭﺼﻭل ﺇﻝﻰ ﺃﺤﺴﻥ ﺤل‪.‬‬
‫‪ ٢‬ـ ﺘﻤﺜﻴل ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ‪:‬‬
‫ﻴﺴﻤﺢ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺒﺎﻝﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺸﺎﻋﺭ ﻭ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻤﺴﺘﻐﻨﻰ ﻋﻨﻬﻡ ‪ ،‬ﻴﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺃﻥ ﻴﺴﻨﺩ‬
‫ﻻﺜﻨﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺘﺩﺭﺒﻴﻥ ﺃﻭ ﺃﻜﺜﺭ ﺃﺩﻭﺍﺭﺍ ﻝﺘﻤﺜﻴﻠﻬﺎ ﺃﻤﺎﻡ ﺒﺎﻗﻲ ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻭ ﺫﻝﻙ ﺒﻌﺩ ﻤﺩﻫﻡ ﺒﺎﻝﻭﺼﻑ ﺍﻝﺘﻔﺼﻴﻠﻲ‬
‫ﻜﺘﺎﺒﺔ ﺃﻭ ﺸﻔﺎﻫﺔ ‪ ،‬ﻝﻠﻤﻭﻗﻑ ﻭ ﺍﻝﺩﻭﺭ ﺍﻝﻤﻁﻠﻭﺏ ﺘﻤﺜﻴﻠﻪ ﻭ ﺒﻌﺩ ﺇﻋﻁﺎﺌﻬﻡ ﻓﺭﺼﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻭﻗﺕ ﻝﻺﻋﺩﺍﺩ ﻭ ﻝﺘﻤﺜﻴل‬
‫‪37‬‬‫ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺩﻭﺭ ﻓﺈﻨﻬﻡ ﻴﺅﺩﻭﻥ ﺩﻭﺭﻫﻡ ﺍﻝﺘﻤﺜﻴﻠﻲ ﺃﻤﺎﻡ ﺒﺎﻗﻲ ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻋﺔ‪.‬‬
‫ﻭ ﺘﻔﻴﺩ ﻤﺜل ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﻓﻲ ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻝﻤﺸﺎﻋﺭ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻤﺭ ﺒﻬﺎ ﺍﻝﺸﺨﺹ ﺍﻝﻤﺴﺘﻐﻨﻰ ﻋﻨﻪ ﺨﻼل ﺍﻝﺨﻁﻭﺍﺕ‬
‫ﺍﻝﺘﻤﺜﻴﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭ ﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻓﺈﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﻤﺸﺎﻋﺭ ﻭ ﻤﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ ﺘﺴﻤﺢ ﺒﻭﻀﻊ ﺤﻠﻭل ﻭ ﺘﺼﻭﺭﺍﺕ ﻝﻜﻴﻔﻴﺔ‬
‫ﺍﻝﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ ٣‬ـ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺃﺨﺭﻯ‪:‬‬
‫ﺘﻭﺠﺩ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﻜﺜﻴﺭﺓ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻝﺼﻘل ﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻝﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺨﻁﻁ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻐﻁﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺒﺭﺍﻤﺞ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻨﻘﺎﻁ ﺍﻝﻬﺎﻤﺔ ﻭ ﻫﻲ‪:‬‬
‫ـ ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻝﻤﺸﺎﻜل ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻔﻘﺩ ﺍﻝﻌﻤل ‪.‬‬
‫ـ ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻷﺴﺎﻝﻴﺏ ﻭ ﺍﻝﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺸﺎﻜل‪.‬‬
‫ـ ﺘﻤﺜﻴل ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﻝﺭﺩﻭﺩ ﺃﻓﻌﺎل ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﻻ ﻴﻭﺍﻓﻘﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ‪.‬‬
‫ـ ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻝﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻝﻤﺘﻭﺍﺠﺩﻴﻥ ﻭ ﻏﻴﺭ ﺍﻝﻤﺘﻭﺍﺠﺩﻴﻥ ﻴﻭﻡ ﺍﻹﻋﻼﻥ ﻋﻥ ﺍﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ‪.‬‬
 ‫ـ ﺘﻐﻁﻴﺔ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻝﺒﻨﻭﺩ ﻭ ﺍﻝﻌﻨﺎﺼﺭ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺃﻫﻤﻬﺎ ‪:‬‬
‫* ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻝﻤﺩﻓﻭﻋﺎﺕ‪.‬‬
‫* ﺘﻌﺭﻴﻔﻬﻡ ﺒﺤﻘﻭﻗﻬﻡ ﻭ ﻜﻴﻑ ﻴﺴﺘﺜﻤﺭﻭﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫* ﺸﺭﺡ ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭ ﻤﺯﺍﻴﺎ ﻭ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻝﻤﻘﺩﻤﺔ ﻝﻬﻡ ﻭﻜﻴﻑ ﻴﺴﺘﻔﻴﺩﻭﻥ ﻤﻨﻬﺎ ‪.‬‬
‫* ﺍﻝﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻝﺘﺄﻤﻴﻨﻴﺔ ﻭﻤﻠﻜﻴﺔ ﺍﻷﺴﻬﻡ ﻭﻜﻴﻑ ﻴﺴﺘﻔﻴﺩﻭﻥ ﻤﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻭﺒﻌﺩ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﺩﻭﺍﺭ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻭﺍﻝﻤﺴﺘﺸﺎﺭﻴﻥ ﻝﻺﻋﺩﺍﺩ ﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ‪ ،‬ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ‬
‫ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﻭﺍﺠﺏ ﺃﺨﺫﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﻋﻨﺩ ﻭﻀﻊ ﺨﻁﻁ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ‪ ،‬ﺘﺘﺄﺘﻲ ﻤﻬﻤﺔ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﺩﻭﺍﺭ ﺃﻋﻀﺎﺀ‬
‫ﻤﻘﺎﺒﻼﺕ ﺍﻝﺨﺭﻭﺝ ‪ ،‬ﻭﻴﻔﻀل ﺃﻥ ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻌﻘﺩ ﻝﻘﺎﺀﺍﺕ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﻴﺘﻡ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻨﻬﻡ ‪،‬‬
‫ﻝﻤﺤﺎﻭﻝﺔ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺼﻭﺭﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺃﺫﻫﺎﻨﻬﻡ ﻭﻨﺼﺤﻬﻡ ﺒﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻝﺘﻌﻭﻴﻀﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﻗﺩ ﻴﺤﺼﻠﻭﻥ ﻋﻠﻴﻬﺎ ‪،‬‬
‫ﻭﺇﺭﺸﺎﺩﻫﻡ ﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺘﺤﻭﻴﻠﻬﻡ ﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ﺃﺨﺭﻯ ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺃﺨﺭﻯ ‪،‬ﻝﺫﺍ ﻓﺈﻨﻪ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻔﻴﺩ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺜل ﻫﺫﻩ‬
‫‪38‬‬‫ﺍﻝﻤﻘﺎﺒﻼﺕ ﻤﻥ ﺜﻼﺜﺔ ﺃﻁﺭﺍﻑ‪.‬‬
‫ـ ﺍﻷﻭل ﻴﻤﺜل ﻤﺩﻴﺭ ﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺍﻝﺨﺭﻭﺝ ‪ :‬ﺤﻴﺙ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺘﻭﻀﻴﺢ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻝﺘﻲ ﺃﺩﺕ ﺇﻝﻰ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ‪،‬‬
‫ﻭﺘﻭﻀﻴﺢ ﻤﺴﺘﺤﻘﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤﺎل ‪ ،‬ﺘﺭﻙ ﺍﻨﻁﺒﺎﻉ ﺠﻴﺩ ﻝﺩﻴﻪ ﻭﻗﺕ ﺨﺭﻭﺠﻪ ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗل ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺼﻭﺭﺓ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻝﺩﻴﻪ ‪.‬‬
‫ـ ﺍﻝﻤﺴﺘﺸﺎﺭ ﺍﻝﻤﺎﻝﻲ‪ :‬ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻝﻨﺼﺢ ﻝﻠﻌﺎﻤل ﻝﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻤﺎ ﻴﺤﺼل ﻋﻠﻴﻪ )ﻤﻥ ﺘﻌﻭﻴﻀﺎﺕ‬
‫ﻭﻤﺯﺍﻴﺎ ﻋﻴﻨﻴﺔ ( ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻌﺩ ﺘﺭﻜﻪ ﺍﻝﻌﻤل ﺒﻬﺎ‪.‬‬
‫ـ ﺍﻝﻤﺴﺘﺸﺎﺭ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ‪ :‬ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺘﺯﻭﻴﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﺒﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﻥ ﻓﺭﺹ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﻤﺘﺎﺤﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻷﺨﺭﻯ ‪ ،‬ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﻝﻤﺜل ﺨﺒﺭﺍﺘﻪ ﻭﻗﺩ ﻴﺘﻁﺭﻕ ﺍﻷﻤﺭ ﺇﻝﻰ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻝﻨﺼﻴﺤﺔ ﺒﺎﻝﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺒﻌﺽ‬
‫ﺍﻝﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻝﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻪ ﻭﺘﺄﻫﻴﻠﻪ ﻝﻭﻅﻴﻔﺔ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﻝﻤﺜل ﺘﺨﺼﺼﻪ ﻭﻝﻜﻥ ﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﻥ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﺍﻩ ﺍﻝﺤﺎﻝﻲ ‪.‬‬
‫ﻭ ﻤﻤﺎ ﻻﺸﻙ ﻓﻴﻪ ﻓﺈﻥ ﻋﻘﺩ ﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﻘﺎﺒﻼﺕ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻁﻤﺌﻥ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﻴﺘﻡ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻨﻬﻡ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻬﻡ ﻭﻴﺠﻌﻠﻬﻡ ﻗﺎﺩﺭﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺒﺩﺀ ﻤﻥ ﺠﺩﻴﺩ ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﻤﻥ ﺸﺎﻨﻬﺎ ﺃﻥ‬
‫ﺘﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺨﻁﻁ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻤﻁﻠـﺏ ‪ :٢‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻭﺨﻁﻁ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪:‬‬
‫ﻓﻔﻲ ﺍﻷﻭل ﻴﺠﺏ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﻬﺩﻑ ﻤﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪ ،‬ﺜﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﺨﻁﻁ ﻭﻫﺫﺍ ﺤﺘﻰ ﻴﺘﻡ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﻭﻓﻕ ﺃﺴﺱ ﻭﺍﻀﺤﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻔﺭﻉ ‪ :١‬ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪:‬‬
‫ﺘﺘﻁﻠﺏ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺨﻁﻭﺓ ﻗﻴﺎﻡ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻤﻥ ﻭﺭﺍﺀ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪ ،‬ﻭﻜﺫﺍ ﻓﻠﺴﻔﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﺫﻝﻙ‬
‫ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫ـ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻝﺘﻲ ﺩﻓﻌﺕ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ) ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺘﻡ ﺍﻝﺘﻁﺭﻕ ﺇﻝﻴﻪ ﻓﻲ ﺍﻝﻔﺼل ‪.(٢‬‬
 ‫ـ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺍﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ‪.‬‬
‫ـ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻤﻥ ﺍﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻝﺒﻴﺌﺔ ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ‪.‬‬
‫ﺃ ـ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ‪:‬‬
‫ﺘﺤﺩﺩ ﺍﻝﻔﻠﺴﻔﺔ ﺍﻝﻌﺎﻤﺔ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻝﺫﻱ ﺘﺘﺒﻌﻪ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ‪ ،‬ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻝﻔﻠﺴﻔﺔ ﺘﺘﺄﺜﺭ‬
‫ﺒﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺤﻀﺎﺭﺘﻬﺎ ﻭﺃﺴﻠﻭﺒﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻝﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﻤﻭﻅﻔﻴﻬﺎ ‪.‬‬
‫ﻓﺈﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﺎﻤﺔ ﺘﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﺒﺩﺃ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺍﻝﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻘﻭﻯ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﺔ‬
‫ﺒﻬﺎ ﺴﻭﺍﺀ ﻓﻲ ﺃﻭﻗﺎﺕ ﺍﻝﻨﻤﻭ ﻭﺍﻻﺯﺩﻫﺎﺭ ﺃﻭ ﺃﻭﻗﺎﺕ ﺍﻝﺘﺩﻫﻭﺭ ﻭﺍﻝﻜﺴﺎﺩ ) ﻜﻤﺎ ﺘﻤﺕ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻝﻴﻪ ﺴﺎﺒﻘﺎ ( ‪ ،‬ﻭﺃﻥ‬
‫ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻝﺸﺭﻜﺎﺀ ﻓﻲ ﺘﺤﻤل ﺍﻝﻤﺴﺅﻭﻝﻴﺔ ﺴﻭﺍﺀ ﻓﻲ ﺍﻝﺴﺭﺍﺀ ﺃﻭ ﺍﻝﻀﺭﺍﺀ ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﺘﻠﺠﺄ ﺇﻝﻰ‬
‫ﺃﺴﺎﻝﻴﺏ ﺃﺨﺭ ‪ ،‬ﻗﺩ ﺘﺠﻨﺏ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻥ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻜﻘﺒﻭل ﺴﺎﻋﺎﺕ ﺃﻭ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺃﻴﺎﻡ ﺍﻝﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻷﺴﺒﻭﻉ ‪ ،‬ﺃﻭ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻥ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻹﻀﺎﻓﻲ ﻭ ﻏﻴﺭﻫﺎ‪ ،‬ﻤﻥ ﺍﻝﻭﺴﺎﺌل ﺍﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺇﻝﻰ ﺃﻥ ﺘﻨﺘﻬﻲ‬
‫ﺍﻷﺯﻤﺔ ‪.‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺍﺴﺘﺨﺩﻤﺕ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﻴﺎﺒﺎﻨﻴﺔ ﻭﺒﻌﺽ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ ﺍﻝﻨﺎﺠﺤﺔ ‪ ،‬ﻝﻤﻭﺍﺠﻬﺔ‬
‫‪39‬‬‫ﻓﺘﺭﺓ ﺍﻻﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺘﻠﺠﺄ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪ ،‬ﻭﻓﻘﺎ ﻝﻅﺭﻭﻑ ﻁﺎﺭﺌﺔ ﻤﺜل ﺘﻘﻠﻴل ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ‪ ،‬ﺃﻭ ﻏﻠﻕ ﺨﻁ ﺇﻨﺘﺎﺠﻲ ‪ ،‬ﻗﺩ‬
‫ﻴﻜﻭﻥ ﺫﻝﻙ ﺒﺸﻜل ﻤﺴﺘﻤﺭ ﺃﻭ ﻤﺅﻗﺕ ‪ ،‬ﺃﻭ ﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻜل ﺃﻭ ﻝﺠﺯﺀ ﻤﻨﻬﺎ ‪ ،‬ﻗﺩ ﻴﺘﻡ ﺒﺸﻜل ﻓﻭﺭﻱ‬
‫ﻭﺒﺴﺭﻋﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﺘﺩﺭﻴﺠﻴﺎ ‪،‬ﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﻝﻠﻅﺭﻭﻑ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻝﻠﻌﻤﺎل ‪.‬‬
‫ﺏ ـ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻫﻲ ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﻷﻨﺸﻁﺔ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻓﺈﻥ ﺍﻝﺨﻁﻭﺓ ﺍﻝﻤﻨﻁﻘﻴﺔ ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‬
‫ﻝﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﺘﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺃﻱ ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺭﻴﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻭﺼﻭل ﺇﻝﻴﻬﺎ ﻓﻲ‬
‫ﻨﻬﺎﻴﺔ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻤﺜﻠﻬﺎ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻴﺎﺕ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ‪:‬‬
‫‪40‬‬

‫ـ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﺘﻜﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫ـ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ‪.‬‬
‫ـ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺠﻭﺩﺓ ﺃﻋﻠﻰ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﻤﺭﻭﻨﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﺘﻜﻴﻑ ﻤﻊ ﺍﻝﻅﺭﻭﻑ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﺍﻝﺒﻴﺌﺔ ﺍﻝﻤﺘﻐﻴﺭﺓ ‪.‬‬
‫ﺕ ـ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻝﺒﻴﺌﺔ ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ‪:‬‬
‫ﻴﻘﺼﺩ ﺒﺘﺤﻠﻴل ﺍﻝﺒﻴﺌﺔ ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺍﻝﺘﺼﺭﻑ ﺍﻝﺩﻗﻴﻕ ﻭﺍﻝﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻝﻨﺸﻁﺔ ﻝﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻝﺒﻴﺌﺔ ﻭﻤﻜﻭﻨﺎﺘﻬﺎ ﻭﻤﺎ ﻴﻤﺭ ﻋﻠﻴﻬﺎ‬
‫ﻤﻥ ﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻭﺭﺼﺩ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻝﺤﺭﻜﺔ ﻭﺍﻝﺘﻁﻭﺭ ﻓﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﻌﻨﺎﺼﺭ ﻭﺍﻝﺘﻭﻗﻊ ﺍﻝﻤﺒﻜﺭ ﻝﻠﺘﺤﻭﻻﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ‬
‫ﺘﺼﻴﺏ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺒﻴﺌﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﻘﺩﻴﺭ ﺁﺜﺎﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻋﻤل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ‪ ،‬ﻭﺘﻀﻡ ﺍﻝﺒﻴﺌﺔ ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻜل ﻤﺎ ﻴﺤﻴﻁ‬
‫ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﻜﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﺘﺠﻤﻌﺎﺕ ﺘﺼل ﺒﻌﻤﻠﻬﺎ ﺒﺸﻜل ﻤﺒﺎﺸﺭ ﺃﻭ ﻏﻴﺭ ﻤﺒﺎﺸﺭ ﻭﺍﻝﺼﻔﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‬
‫ﻝﻌﻨﺎﺼﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺒﻴﺌﺔ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻘﻊ ﺒﺩﺭﺠﺎﺕ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺨﺎﺭﺝ ﻨﻁﺎﻕ ﺍﻝﺴﻴﻁﺭﺓ ﻭﺍﻝﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻝﻤﺒﺎﺸﺭ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‬
‫ﻭﻴﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺘﺤﻠﻴل ﺘﻌﺭﻑ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻔﺭﺹ ﻭﺍﻝﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ ‪ 41.‬ﻭﻴﻌﻜﺱ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻝﻔﺭﺹ ﻭﺠﻭﺩ‬
‫ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺃﻭ ﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻝﺒﻴﺌﺔ ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ‪ ،‬ﻴﺠﺏ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﺴﻌﻲ ﻻﺴﺘﻐﻼﻝﻬﺎ ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ‬
‫ﻴﻌﻜﺱ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻝﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ ﺃﻭ ﺍﻝﻤﺨﺎﻁﺭ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺴﻠﺒﻴﺔ ﻴﺠﺏ ﺘﺠﻨﺒﻬﺎ ﺃﻭ ﺍﻝﺤﺩ ﻤﻥ ﺁﺜﺎﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻴﻬﺘﻡ ﻭﺍﻀﻌﻭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺒﻤﺤﺎﻭﻝﺔ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﻤﺯﺍﻴﺎ ﻭﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺎﺕ ﺍﻝﺒﻴﺌﺔ ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻭﺍﻝﺤﺩ ﻤﻥ‬
‫ﺃﺜﺭ ﺍﻝﻤﺨﺎﻁﺭ ﺃﻭ ﺍﻝﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﺘﻭﻝﺩ ﻋﻨﻬﺎ ‪.‬‬
‫ـ ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻠﺨﻴﺹ ﻤﻨﺎﻓﻊ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻝﺒﻴﺌﺔ ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪.‬‬
‫‪42‬‬

‫‪ -‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺴﻤﺎﺕ ﺍﻝﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﺍﻝﺠﻤﺎﻫﻴﺭ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌﻬﺎ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺫﻝﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﻭﻗﻭﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻤﺎﻁ‬
‫ﺍﻝﻘﻴﻡ ﻭﺍﻝﻌﺎﺩﺍﺕ ﻭﺍﻝﺘﻘﺎﻝﻴﺩ ﺍﻝﺴﺎﺌﺩﺓ ﻭ ﺍﻷﻭﻝﻭﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻌﻁﻰ ﻝﻬﺎ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺍﻝﺴﻌﻲ ﻝﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ‪،‬ﻭﻨﻁﺎﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺴﻭﺍﺀ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺒﻴﺎﻥ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﻤﺘﺎﺤﺔ ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻜﻴﻑ ﻴﻤﻜﻥ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻥ ﺘﺤﻘﻕ ﺘﻠﻙ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺸﺨﻴﺹ ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺍﻝﺴﻠﻭﻙ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻲ ﻭﺍﻻﺴﺘﻬﻼﻜﻲ ﻝﻸﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﺍﻝﺫﻴﻥ ﻴﻤﺜﻠﻭﻥ ﻗﻁﺎﻋﺎﺕ ﻋﻤﻼﺌﻬﺎ‪،‬‬
‫ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﻔﻴﺩ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ﻭﺃﺴﻌﺎﺭﻫﺎ ﻭﺘﻭﻗﻴﺕ ﺇﻨﺘﺎﺠﻬﺎ ﻭﺘﺴﻭﻴﻘﻬﺎ‪....‬ﺍﻝﺦ‪.‬‬
‫ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﻤﻭﻡ ﻓﺈﻥ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻝﺒﻴﺌﺔ ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻴﻌﺩ ﺃﻤﺭﺍ ﻀﺭﻭﺭﻴﺎ ﻋﻨﺩ ﻭﻀﻊ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺠﺎﻨﺒﻴﻥ ﺭﺌﻴﺴﻴﻴﻥ ﻭﻫﻤﺎ ﺍﻝﻔﺭﺹ ﺍﻝﺘﻲ‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﺴﺘﻐﻼﻝﻬﺎ ‪ ،‬ﻭﺍﻝﻤﺨﺎﻁﺭ ﺃﻭ ﺍﻝﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺠﻨﺒﻬﺎ ﺃﻭ ﺍﻝﺤﺩ ﻤﻥ‬
‫ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻝﻤﻬﺎﻡ )ﺍﻝﻌﻤل( ‪ ،‬ﻭﺒﻴﺌﺔ ﺍﻝﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﺘﺘﻀﻤﻥ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻝﻤﻬﺎﻡ )ﺍﻝﻌﻤل(‬ ‫ﺃﺜﺎﺭﻫﺎ‪.‬ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻝﺒﻴﺌﺔ ﺘﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ‪:‬‬
‫‪43‬‬

‫ﺍﻝﻌﻨﺎﺼﺭ ﺃﻭ ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺅﺜﺭ ﻭﺘﺘﺄﺜﺭ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺒﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬
‫ﺘﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ‪ :‬ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻷﺴﻬﻡ ‪ ،‬ﺍﻝﺩﻭﻝﺔ ‪ ،‬ﺍﻝﻤﻭﺭﺩﻴﻥ ‪ ،‬ﺍﻝﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻝﻤﺤﻠﻲ ‪ ،‬ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ‪ ،‬ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ‪ ،‬ﺍﻝﻤﻘﺭﻀﻴﻥ ‪،‬‬
‫ﻨﻘﺎﺒﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤﺎل‪ ،‬ﻭﺍﻝﻨﻘﺎﺒﺎﺕ ﺍﻝﻤﻬﻨﻴﺔ ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻝﻤﺠﺘﻤﻊ ﻗﻭﻯ ﺃﻜﺜﺭ ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ ﻻ ﺘﻤﺱ ﺃﻭ ﺘﺅﺜﺭ‬
‫ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺩﻯ ﺍﻝﻘﺼﻴﺭ‪ ،‬ﻭﻝﻜﻨﻬﺎ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ‪،‬ﻭﻓﻲ ﺍﻝﻐﺎﻝﺏ ﻴﺤﺩﺙ ﺫﻝﻙ ‪ ،‬ﺃﻥ ﺘﺅﺜﺭ‬
‫ﻓﻲ ﻗﺭﺍﺭﺍﺘﻬﺎ ﺫﺍﺕ ﺍﻝﻤﺩﻯ ﺍﻝﻁﻭﻴل ‪ ،‬ﻭﻴﻭﻀﻊ ﺍﻝﺸﻜل ) ‪ ( 3 – III‬ﺒﻌﺽ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻌﻨﺎﺼﺭ ﺃﻭ ﺍﻝﻘﻭﻯ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪.‬‬
 ‫ﺍﻝﺸﻜل )‪:(3-III‬ﺍﻝﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻝﺒﻴﺌﺔ‪.‬‬

‫ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻝﻌﻤل‬
‫ﺍﻝﻘﻭﻯ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫ﺍﻝﻤﺴﺎﻫﻤﻭﻥ‬ ‫ﺍﻝﻘﻭﻯ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‬
‫ﺍﻝﻤﻭﺭﺩﻭﻥ‬
‫ﻭ ﺍﻝﺤﻀﺎﺭﻴﺔ‬ ‫)ﺤﺎﻤﻠﻭﺍ ﺍﻷﺴﻬﻡ(‬

‫ﺍﻝﺩﻭﻝﺔ‬ ‫ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﻨﻘﺎﺒﺎﺕ‬

‫ﺍﻝﺒﻴﺌﺔ ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‬
‫ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ‬ ‫‪ -‬ﺍﻝﻬﻴﻜل‬
‫ﺍﻝﻤﺼﺎﻝﺢ‬ ‫‪ -‬ﺍﻝﺜﻘﺎﻓﺔ‬ ‫ﺍﻝﻌﻤﺎل‬
‫ﺍﻝﻘﻭﻯ ﺍﻝﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻝﻘﻭﻯ ﺍﻝﺴﻴﺎﺴﻴﺔ‬
‫ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ‬ ‫‪ -‬ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﻭ ﺍﻝﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ‬ ‫ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻭﻥ‬
‫ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ‬
‫ﺍﻝﻨﻘﺎﺒﺎﺕ ﺍﻝﻤﻬﻨﻴﺔ‬
‫ﺍﻝﺩﺍﺌﻨﻭﻥ‬

‫ﺍﻝﻤﺠﺘﻤﻌﺎﺕ ﺍﻝﻤﺤﻠﻴﺔ‬

‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ ‪ :‬ﺘﻭﻤـﺎﺱ ﻭﻫﻴﻠﻥ‪ ،‬ﺩﺍﻓﻴﺩ ﻫﻨﺠﺭ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ – ﺹ ‪.٣٥‬‬

‫ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﻝﺫﺍ ﻭﺠﺏ ﺃﺨﺫﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻋﻨﺩ ﻭﻀﻊ ﺨﻁﻁ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬
‫‪١‬ـ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﺒﻴﺌﺔ ﺍﻝﻤﺠﺘﻤﻊ‪:‬‬
‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﻤﺅﺜﺭﺓ ﻓﻲ ﻭﻀﻊ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺘﺨﻔﻴﺽ‬
‫ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪ ،‬ﻭﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻨﻭﺍ ﻋﻠﻰ ﻋﻠﻡ ﺒﺎﻝﻅﺭﻭﻑ ﺍﻝﺒﻴﺌﻴﺔ ﺍﻝﻤﺤﻴﻁﺔ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﻭﻀﻊ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻁﺒﻘﺎ ﻝﻬﺫﻩ ﺍﻝﻅﺭﻭﻑ ﺤﺘﻰ ﻴﻜﺘﺏ ﻝﻬﺎ ﺍﻝﻨﺠﺎﺡ ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪ :‬ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ‪،‬ﻓﻔﻲ ﺍﻝﺒﻠﺩﺍﻥ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻨﺘﻬﺞ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻻﺸﺘﺭﺍﻜﻲ ﻤﻥ ﺍﻝﺼﻌﺏ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺘﺨﻔﻴﺽ‬
‫ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻤﺜل ﺘﻬﺩﻴﺩ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻝﺒﻠﺩﺍﻥ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻨﺘﻬﺞ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻝﺤﺭ ‪ ،‬ﻓﻤﻥ ﺍﻝﺴﻬل ﺘﻨﻔﻴﺫ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺴﻴﺎﺴﺔ )ﻓﺭﺼﺔ( ‪ ،‬ﻜﻭﻥ ﺃﺫﻫﺎﻥ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﻬﻴﺄﺓ ﻝﺘﻘﺒل ﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫ﻀﻑ ﺇﻝﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻝﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻨﻅﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ‪ ،‬ﺍﻝﺘﻲ ﻗﺩ‬
‫ﺘﻤﺜل ﻗﻴﻭﺩﺍ ﻋﻠﻰ ﺤﺭﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ‪ ،‬ﻝﺫﺍ ﻓﺈﻨﻪ ﻴﺠﺏ ﻗﺒل ﻭﻀﻊ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻴﺎﺕ‬
‫ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﺠﻴﺩﺍ ﺤﺘﻰ ﻻ ﻴﻜﺘﺏ ﻝﺘﻠﻙ ﺍﻝﺨﻁﻁ ﺍﻝﻔﺸل ‪ ،‬ﻓﺎﻝﻤﺸﺭﻉ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ﻭﻀﺢ‬
‫ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻝﻤﺅﺩﻴﺔ ﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪ ،‬ﻭﻜﺫﺍ ﺍﻝﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻝﻭﺍﺠﺏ ﺇﺘﺒﺎﻋﻬﺎ ﻋﻨﺩ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭ ﻜﻬﺫﺍ‪ ،‬ﻭﻜﺫﺍ‬
‫ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭﺍﻝﻀﻤﺎﻨﺎﺕ ﺍﻝﻤﻤﻨﻭﺤﺔ ﻝﻠﻌﻤﺎل ﺍﻝﻤﺴﺭﺤﻴﻥ ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺴﺒﻕ ﺍﻝﺘﻜﻠﻡ ﻋﻥ ﻫﺫﺍ ﻓﻲ ﺍﻝﻔﺼل ﺍﻝﺴﺎﺒﻕ‪.‬‬
‫ﻭ ﻫﻨﺎﻙ ﻜﺫﻝﻙ ﻋﻭﺍﻤل ﺇﻗﻠﻴﻤﻴﺔ ﻭ ﺘﺘﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﻓﻲ ﺍﻝﺩﻭﺭ ﺍﻝﺫﻱ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻪ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﺩﻭﻝﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﺘﺄﺜﻴﺭ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺎﺭ ﺍﻝﺘﻨﻤﻴﺔ ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺘﺄﺜﻴﺭ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺎ ﺃﻭ ﺴﻠﺒﻴﺎ ‪ ،‬ﻜﺎﻨﺤﺼﺎﺭ ﺍﻝﺜﺭﻭﺍﺕ ﻤﺜﻼ ‪ ،‬ﻭ ﺘﺠﻤﻊ ﺒﻌﺽ‬
‫ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﺘﻲ ﺃﺩﺕ ﺇﻝﻰ ﺘﻀﺎﺅل ﻓﺭﺹ ﺍﻝﻌﻤل ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﺩﻭل ﻤﻤﺎ ﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺍﻝﻭﺍﻓﺩﺓ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻝﻤﻬﺎﺠﺭﺓ ﻝﺩﻭل ﺃﺨﺭﻯ ﻤﻤﺎ ﺃﺩﻯ ﻝﺯﻴﺎﺩﺓ ﺤﺠﻡ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻓﻴﻬﺎ ‪ ،‬ﻭ ﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻴﺠﺏ ﻭﻀﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻅﺭﻭﻑ ﻓﻲ ﻋﻴﻥ‬
‫ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ‪ ،‬ﻭ ﻋﺩﻡ ﺘﺠﺎﻫﻠﻬﺎ ﻋﻨﺩ ﻭﻀﻊ ﺨﻁﻁ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ‪.‬‬
‫‪ ٢‬ـ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﺒﻴﺌﺔ ﺍﻝﻌﻤل ‪:‬‬
‫ﻓﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﻤﻼﻙ ﺴﻴﺴﺭﻫﻡ ﺃﻥ ﻴﻨﺨﻔﺽ ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﺫﻝﻙ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﻋﻤل ﺃﻋﻠﻰ‪ ،‬ﻭ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ‬
‫ﺍﻝﻭﻗﺕ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺃﻗل ‪ ،‬ﻭ ﻫﺫﺍ ﻴﻤﺜل ﻓﺭﺼﺔ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺃﻥ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻭﻥ ﺴﻴﻘﻭﻤﻭﻥ ﺒﺎﻝﺘﺭﻭﻴﺞ ﻝﺩﻯ ﻋﻤﻼﺀ‬
‫ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺄﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﺴﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﻤﻨﺘﺞ ﺃﻭ ﺍﻝﺨﺩﻤﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺃﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﻏﻴﺭ ﺼﺎﻝﺢ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﻭﻫﺫﺍ‬
‫ﻤﺎ ﻴﻤﺜل ﺘﻬﺩﻴﺩ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻭﺍﺠﻬﺘﻪ ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﻓﺭﺒﻤﺎ ﻴﺘﻘﺒﻠﻭﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﺒﺸﻲﺀ ﻤﻥ ﺍﻝﺸﻙ ﺇﻝﻰ ﺃﻥ ﻴﺜﺒﺕ ﻝﻬﻡ ﻋﺩﻡ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺫﻝﻙ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺴﻠﻌﺔ‬
‫ﺃﻭ ﺍﻝﺨﺩﻤﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺘﻠﻘﻭﻨﻬﺎ )ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻝﺴﻌﺭ ﺃﻭ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ( ﻭ ﻫﻜﺫﺍ ﻴﺘﺤﻭل ﺍﻝﺘﻬﺩﻴﺩ ﺇﻝﻰ ﻓﺭﺼﺔ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺍﻝﻤﻭﺭﺩﻭﻥ ﻓﺭﺒﻤﺎ ﻻ ﻴﺘﻘﺒﻠﻭﻥ ﺨﻁﻁ ﺍﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ‪ ،‬ﻷﻨﻬﺎ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﻴﻭﺭﺩﻭﻨﻪ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻥ ﻓﻲ‬
‫ﺸﻜل ﻤﻭﺍﺭﺩ ﺃﻭ ﻗﺭﻭﺽ ﻭ ﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻴﺸﻌﺭﻭﻥ ﺒﺈﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺤﺠﻡ ﺃﻋﻤﺎﻝﻬﻡ ‪ ،‬ﻭ ﻴﺘﺠﻬﻭﻥ ﻝﻠﻌﻤل ﻤﻊ‬
‫ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺃﺨﺭﻯ ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻝﻤﺤﻠﻲ ﻓﺭﺒﻤﺎ ﻻ ﻴﻘﺒل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﻭ ﻴﻭﺍﺠﻪ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﻤﺜل ﺘﻬﺩﻴﺩﺍ ﻝﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭ ﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻓﻌﻠﻰ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺤﺎﻭﻝﺔ ﺍﻝﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻝﻔﺭﺹ ﻻﻗﺘﻨﺎﺼﻬﺎ ‪ ،‬ﻭ ﺍﻝﺘﻨﺒﺅ ﺒﺎﻝﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ ﻝﻤﻭﺍﺠﻬﺘﻬﺎ‬
‫ﻭﺭﺒﻤﺎ ﺘﺤﻭﻴﻠﻬﺎ ﻝﻔﺭﺹ‪.‬‬
‫ﺙ ـ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻝﺒﻴﺌﺔ ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﺘﻤﻜﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺍﺴﺘﻐﻼل ﺍﻝﻔﺭﺹ ﺍﻝﺤﺎﻝﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻝﻤﺘﻭﻗﻌﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺘﻤﻜﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻝﺤﺩ ﻤﻥ ﺘﺄﺜﻴﺭﺍﺕ ﺍﻝﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ‬
‫ﺃﻭ ﺍﻝﻤﺨﺎﻁﺭ ﺍﻝﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ‪ ،‬ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺴﺘﻨﺩ ﺇﻝﻰ ﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻗﻌﻴﺔ ﻝﻠﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺒﻌﺒﺎﺭﺓ ﺃﺨﺭﻯ‬
‫ﻓﺈﻥ ﺴﻌﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻻﺴﺘﻐﻼل ﺍﻝﻔﺭﺹ ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺅﺴﺱ ﻝﻴﺱ ﻓﻘﻁ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﻭﺠﻭﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻔﺭﺹ‬
‫ﻭ ﻝﻜﻥ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﺘﻤﺘﻠﻜﻪ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﻭ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺃﻭ ﻤﺎ ﻴﻌﺭﻑ ﺒﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻝﻘﻭﺓ ‪.‬ﻓﻨﻘﺎﻁ ﺍﻝﻘﻭﺓ‬
‫ﺘﻌﻜﺱ ﺘﻠﻙ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺩﺍﺭ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺠﻴﺩﺓ ‪،‬ﺃﻤﺎ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻝﻀﻌﻑ ﻓﺘﺸﻴﺭ ﺇﻝﻰ ﺘﻠﻙ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺃﻭ ﺍﻝﻤﺠﺎﻻﺕ‬
‫ﺍﻝﺘﻲ ﻻ ﺘﺘﻤﺘﻊ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺃﻭ ﺘﺩﺍﺭ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻀﻌﻴﻔﺔ ﻭ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﻨﺎﺠﺤﺔ ﻫﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﺘﻲ‬
‫‪44‬‬‫ﺘﺒﻨﻲ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻴﺎﺘﻬﺎ ﺤﻭل ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻝﻘﻭﺓ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻤﻴﺯﻫﺎ‪.‬‬
‫ﻓﻠﻠﺘﺤﻠﻴل ﺍﻝﺒﻴﺌﻲ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺇﺫ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫ـ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻝﻘﺩﺭﺍﺕ ﻭ ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻝﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻝﻤﺘﺎﺤﺔ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ـ ﺍﻝﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻭﻀﻊ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﺍﻝﻨﺴﺒﻲ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﻤﻤﺎﺜﻠﺔ ﺃﻭ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﻓﻲ ﻨﻔﺱ‬
‫ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﺔ ﺃﻭ ﺍﻝﻨﺸﺎﻁ‪.‬‬
‫ـ ﺒﻴﺎﻥ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻝﻘﻭﺓ ﻭ ﺘﻌﺯﻴﺯﻫﺎ ﻝﻼﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻨﻬﺎ ﻭ ﺍﻝﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﻁﺭﻕ ﺘﺩﻋﻴﻤﻬﺎ ﻤﺴﺘﻘﺒﻼ‪ ،‬ﺒﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ‬
‫ﺇﻝﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﻐﻼل ﺍﻝﻔﺭﺹ ﺃﻭ ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻝﻤﺨﺎﻁﺭ‪.‬‬
‫ـ ﺍﺴﺘﻜﺸﺎﻑ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻝﻀﻌﻑ ﺃﻭ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻝﻘﺼﻭﺭ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺤﺘﻰ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻝﺘﻐﻠﺏ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺃﻭ ﺍﻝﺤﺩ ﻤﻥ ﺃﺜﺎﺭﻫﺎ‬
‫ﺍﻝﺴﻠﺒﻴﺔ‪.‬‬
‫ـ ﻭﻝﺘﺤﻘﻴﻕ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺸﻤل ﺍﻝﺘﺤﻠﻴل ﺍﻝﺒﻴﺌﻲ ﺍﻝﻌﻨﺎﺼﺭ ﺃﻭ ﺍﻝﻨﻘﺎﻁ ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬
‫ـ ﺍﻝﺘﻁﻭﺭ ﺍﻝﺘﺎﺭﻴﺨﻲ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻷﺤﺩﺍﺙ ﺍﻝﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﺍﻝﻤﺅﺜﺭﺓ ﻓﻲ ﻤﻜﺎﻨﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫ـ ﺍﻝﻤﻨﺎﺥ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺨﺼﺎﺌﺼﻪ‪.‬‬
‫ـ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻴﺸﻤل ﺍﻝﻬﻴﺎﻜل ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻨﻅﻤﺔ ﻭ ﺃﺩﻝﺔ ﺍﻝﻌﻤل ﺒﻬﺎ‪.‬‬
‫ـ ﺍﻝﻤﻭﻗﻑ ﺍﻝﺘﻤﻭﻴﻠﻲ ﻭ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﻱ ﻭ ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺤﻘﻘﺘﻬﺎ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ‪.‬‬
‫ـ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ‪ ،‬ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﺍﻝﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭ ﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻘﺩﻤﻬﺎ‪.‬‬
‫ـ ﺃﻨﻭﺍﻉ‪ ،‬ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﻭ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﻭ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﻭ ﻤﻭﻗﻔﻬﻡ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ـ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﻭ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻹﻤﺩﺍﺩ ﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﻤﻘﺎﻭﻝﻴﻥ‪ ،‬ﻤﻭﺭﺩﻴﻥ ﻭ ﺍﺴﺘﺸﺎﺭﻴﻴﻥ ﻭ ﻏﻴﺭﻫﻡ‪.‬‬
‫ـ ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﺍﻝﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ‪.‬‬
‫ﻭ ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﻘﻴﺎﻡ ﺒﺘﺤﻠﻴل ﺘﻠﻙ ﺍﻝﻌﻨﺎﺼﺭ ﻋﻨﺩ ﺍﺘﺨﺎﺫﻫﺎ ﻗﺭﺍﺭ ﻜﻘﺭﺍﺭ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻝﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ‬
‫ﺘﻠﺨﻴﺼﻬﺎ ﻓﻲ ﻋﻨﺼﺭﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻨﺤﻭ ﺍﻝﺘﺎﻝﻲ‪:‬‬
‫ـ ﺴﻤﺎﺕ ﺤﻀﺎﺭﺓ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺸﻴﺭ ﺇﻝﻰ ﻜل ﻤﺎ ﻴﺩﻭﺭ ﻓﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺼﺭﺍﻉ ﺃﻭ ﺘﻌﺎﻭﻥ ﺃﻭ ﺘﻁﻭﺭ ﺃﻭ‬
‫ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﺃﻓﺭﺍﺩﻫﺎ ‪ ،‬ﺃﻭ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺒﻌﻀﻬﻡ ﺍﻝﺒﻌﺽ ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺴﻠﻁﺔ‬
‫ﻭﺍﻝﻨﻔﻭﺫ ‪ ،‬ﻭﻴﻌﺭﻗل ﺍﻝﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ‪ ،‬ﻷﻥ ﺫﻝﻙ ﻴﻌﻨﻲ ﺘﻘﻠﺹ ﻨﻔﻭﺫﻫﻡ ‪ ،‬ﻫﺫﺍ ﻤﺎ‬
‫ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻭ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺠﻭﺍﻨﺏ ﺤﻀﺎﺭﺓ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ‬
‫‪45‬‬‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬
‫ـ ﻋﺩﺩ ﺭﺠﺎل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻠﻴﺎ ‪ ،‬ﻭ ﻗﻭﺘﻬﻡ ﻭ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻨﻬﻡ ﻭ ﻜﻔﺎﺀﺘﻬﻡ ‪.‬‬
‫ـ ﻗﻭﺓ ﺍﻝﺜﻘﺎﻓﺔ‪.‬‬
‫ـ ﺍﻝﺭﻭﺡ ﺍﻝﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻝﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ‪.‬‬
‫ـ ﺘﺎﺭﻴﺦ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺘﻌﻴﻴﻥ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻬﺎ ‪.‬‬
 ‫ـ ﻭﺠﻭﺩ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻤﺴﺘﻘﺭﺓ ‪.‬‬
‫ـ ﺘﺭﻜﻴﺏ ﺍﻝﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ )ﺭﺃﺱ ﺍﻝﻤﺎل ‪ ،‬ﺍﻝﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻴﺎ ‪،‬ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ( ‪.‬‬
‫ـ ﺘﺎﺭﻴﺦ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﺭﺒﺢ ﻭ ﺍﻝﺨﺴﺎﺭﺓ‪.‬‬
‫ﻓﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺸﻴﺭ ﺇﻝﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻘﻴﻡ ﺍﻝﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﻝﺩﻯ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﺘﺤﻜﻡ ﺴﻠﻭﻜﻬﻡ ﻭ ﻋﻼﻗﺘﻬﻡ‬
‫ﻭﺘﻔﺎﻋﻠﻬﻡ ﻤﻊ ﺒﻌﻀﻬﻡ ﺍﻝﺒﻌﺽ ﻭ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﻭ ﺍﻝﻤﻭﺭﺩﻴﻥ ﻭ ﻏﻴﺭﻫﻡ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﻤﻥ‬
‫ﺨﻼﻝﻬﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭ ﺍﻝﻔﻌﺎﻝﻴﺔ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ) ﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ( ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻋﻠﻴﻪ ﻓﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻫﻲ‬
‫ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻘﻴﻡ ﻭ ﺍﻝﻤﻌﺘﻘﺩﺍﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺸﻜل ﻤﻨﻬﺞ ﺘﻔﻜﻴﺭ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﺇﺩﺭﺍﻜﺎ ﺘﻬﻡ ﻭ ﻤﻥ ﺜﻡ ﻋﻠﻰ‬
‫‪46‬‬‫ﺃﺴﻠﻭﺏ ﻤﻼﺤﻅﺎﺘﻬﻡ ‪ ،‬ﻭ ﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭ ﺃﺴﻠﻭﺒﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻓﻬﺫﻩ ﺍﻝﻘﻴﻡ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻝﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺴﺘﻘﺒل ﺃﻓﻀل ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﻝﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻬﺎ ‪ ،‬ﻓﻼ ﺸﻙ ﺃﻥ ﻜل ﻋﺎﻤل‬
‫ﺴﻭﻑ ﻴﺴﻌﻰ ﺇﻝﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﻘﻴﻡ ‪ ،‬ﻭ ﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻓﺈﻥ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻴﺘﻡ ﺒﻬﺩﻭﺀ ﻭ ﺍﻝﺴﺒﺏ ﻓﻲ‬
‫ﺫﻝﻙ ﻭﺠﻭﺩ ﻗﺎﻋﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻝﻔﻬﻡ ﺍﻝﻤﺸﺘﺭﻙ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻝﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻥ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻝﻭﻗﺕ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺩﺭﻴﺒﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺴﻭﻕ ﺍﻝﻌﻤل ‪ ،‬ﻭ ﻤﻥ‬
‫ﺨﻼل ﺍﻝﺘﻌﻭﻴﻀﺎﺕ ﺍﻝﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭ ﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺍﻝﻤﻘﺩﻤﺔ ﻝﻬﻡ ‪.‬‬
‫ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻨﻘﻁﺔ ﻗﻭﺓ ) ﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ(‪ ،‬ﺃﻭ ﻨﻘﻁﺔ ﻀﻌﻑ ﻭﻓﻕ ﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺴﻠﻭﻙ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﻤﻥ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻷﺨﺭﻯ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻝﺘﺭﻜﻴﺏ‬ ‫‪47‬‬‫ﺃﻤﺎ ﺍﻝﻌﻨﺼﺭ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ ﻓﻬﻭ ﺘﺭﻜﻴﺒﺔ ﺍﻝﻘﻭﻯ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﺔ‬
‫ﺍﻝﻌﻤﺭﻱ ﻭﺍﻝﻤﻬﺎﺭﻱ ﻭﺍﻝﻨﻭﻋﻲ ﻝﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ‪ ،‬ﻭﺤﺘﻰ ﻤﻥ ﺍﻝﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻝﻨﻔﺴﻴﺔ ﻭﺍﻝﻌﻀﻭﻴﺔ ﻓﻤﺜﻼ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﻝﻬﺎ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻬﺎﺭﻱ ﻤﺭﺘﻔﻊ ﺘﺘﻤﺘﻊ ﺒﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺩﻭﻥ ﺃﻱ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻝﺒﺎﻗﻴﻥ ﺒﻌﺩ‬
‫ﺍﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ‪ ،‬ﻭﺒﺩﻭﻥ ﻤﺸﺎﻜل ﻝﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺤﻴﺙ ﻴﻤﻜﻨﻬﻡ ﺍﻝﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺃﺨﺭﻯ ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺃﺨﺭﻯ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﻭﺠﻭﺩ ﻨﺴﺒﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻤﻥ ﻜﺒﺎﺭ ﺍﻝﺴﻥ ﻓﻘﺩ ﻻ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻝﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺨﻁﻭﺍﺕ ﻤﻌﻴﻨﺔ‬
‫ﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻷﻥ ﺤﺭﻜﺔ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺍﻝﻁﺒﻴﻌﻴﺔ ﻭﻋﻭﺍﻤل ﺍﻝﺘﻌﺭﻴﺔ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﺴﻭﻑ ﺘ‪‬ﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﺘﻘﻠﻴﺹ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻝﺨﺭﻭﺝ ﻝﻠﺘﻘﺎﻋﺩ ﻭﺍﻝﻭﻓﺎﺓ‪.‬‬
‫ﻭ ﺒﺎﻝﻨﻅﺭ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺠﻨﺱ ﻓﻭﺠﻭﺩ ﺴﻴﺩﺍﺕ ﺒﻨﺴﺒﺔ ﻋﺎﻝﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻘﻭﻯ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﺔ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻗﺩ ﻴﺸﺠﻊ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻭﻀﻊ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻝﺴﻴﺩﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤﺭ ﺍﻝﻤﺘﻭﺴﻁ ﻤﻥ ﺤﻴﺎﺘﻬﻥ ﻝﺘﺭﻙ ﺍﻝﺨﺩﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺭﻏﺒﺘﻬﻡ ﻓﻲ‬
‫ﺭﻋﺎﻴﺔ ﺃﺴﺭﻫﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺨﺹ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﺍﻝﻭﻗﺕ ﺃﻭ ﺒﺎﻝﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻋﻠﻰ ﻭﻅﻴﻔﺔ ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻹﺠﺎﺯﺍﺕ‬
‫ﺍﻝﻁﻭﻴﻠﺔ ﻭ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﺍﻝﻤﺅﻗﺕ ﻋﻨﻬﻥ‪.‬‬
‫ﻭﺒﺎﻝﻨﻅﺭ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﻴﻔﻀل ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﺩﻭﻥ ﺃﺨﺭ ﺤﺴﺏ ﺍﻝﻅﺭﻭﻑ ‪ ،‬ﻓﻴﻤﻜﻥ ﺍﻹﺒﻘﺎﺀ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺫﻭﻱ ﺍﻝﻤﺅﻫﻼﺕ ﺍﻝﻌﻠﻴﺎ ﻝﻀﻤﺎﻥ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺃﻋﻠﻰ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺼﺤﺔ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻴﻤﻜﻥ ﺃﺨﺫﻫﺎ ﻜﻤﻌﻴﺎﺭ ﻝﻼﺴﺘﻐﻨﺎﺀ‬
‫ﻋﻥ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﻴﻭﺍﺠﻬﻭﻥ ﻤﺸﺎﻜل ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﺠﺎل‪ ،‬ﻓﺒﻌﺽ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﻴﻭﺍﺠﻪ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﻤﺸﺎﻜل‬
‫ﺼﺤﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﺃﻋﻤﺎﺭ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺍﻝﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻝﻨﻔﺴﻴﺔ ﻭﺍﻝﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ‪ ،‬ﻓﺈﻨﻪ ﻴﺠﺏ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﻴﻤﻜﻨﻬﻡ ﺍﻝﻌﻤل ﺘﺤﺕ ﻀﻐﻭﻁ‬
‫ﻋﻤل ﺸﺩﻴﺩﺓ ﻨﻅﺭﺍ ﻝﻤﺎ ﺴﻴﻁﺭﺃ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﻤﻥ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻋﺒﺊ ﺍﻝﻌﻤل ﺒﻌﺩ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬
‫ﻫـ ـ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﻭﻀﻊ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪":‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ‪" SWOT‬‬
‫ﻭﻴﻤﺜل ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﺩﺨل ﺃﺤﺩ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻝﺸﺎﺌﻌﺔ ﺍﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺠﺎل ﺍﻝﺒﻴﺌﻲ ﺒﺸﻘﻴﻪ "ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻲ ﻭﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻲ" ﻭﻫﻭ‬
‫ﺃﺤﺩ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻝﺒﺴﻴﻁﺔ ﻝﻠﺘﻭﺼل ﺇﻝﻰ ﻨﻅﺭﺓ ﻋﺎﻤﺔ ﺴﺭﻴﻌﺔ ﻝﻠﻤﻭﻗﻑ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﻭﻴﺴﺘﻨﺩ ﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻝﻤﻔﻬﻭﻡ ﺇﻝﻰ ﺍﻓﺘﺭﺍﺽ ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻤﺅﺩﺍﻩ ﺃﻥ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻴﺔ ﺍﻝﻔﻌﺎﻝﺔ ﻫﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻨﺠﺢ ﻓﻲ ﺇﺤﺩﺍﺙ ﺍﻝﻤﻁﺎﺒﻘﺔ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻝﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ» ﻨﻭﺍﺤﻲ ﺍﻝﻘﻭﺓ ﻭﺍﻝﻀﻌﻑ « ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻝﻤﻭﻗﻑ ﻓﻲ ﺒﻴﺌﺘﻬﺎ ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻴﺔ " ﺍﻝﻔﺭﺹ‬
‫ﻭﺍﻝﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ " ﺇﻥ ﺍﻝﺘﻁﺎﺒﻕ ﺍﻝﺠﻴﺩ ﺴﻭﻑ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﺘﻌﻅﻴﻡ ﺍﺴﺘﻐﻼل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻝﻨﻭﺍﺤﻲ ﺍﻝﻘﻭﺓ ﻝﺩﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻝﺘﻌﺎﻤل‬
‫ﻤﻊ ﺍﻝﻔﺭﺹ ﻭ ﺍﻝﺤﺩ ﻤﻥ ﺃﺜﺭ ﺍﻝﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ ﻭ ﺍﻝﻤﺨﺎﻁﺭ ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪48 .‬ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﻤﻭﻡ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻝﺘﻲ‬
‫ﺘﻤﺭ ﺒﻬﺎ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪-‬ﺤﺼﺭ ﺍﻝﻔﺭﺹ ﻭ ﺍﻝﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ ﺍﻝﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﺒﻴﺌﺔ ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪-‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻝﻘﻭﺓ ﻭﻨﻘﺎﻁ ﺍﻝﻀﻌﻑ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻲ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪-‬ﺩﻤﺞ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻝﻔﺭﺹ ﻭ ﺍﻝﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ ﻭ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻝﻘﻭﺓ ﻭ ﺍﻝﻀﻌﻑ ﻓﻲ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﻭﺍﺤﺩ ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻭﻀﺢ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻝﺠﺩﻭل )‪.(6 – III‬‬
‫‪-‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﻭﻀﻊ ﺍﻝﻤﺄﻤﻭل ﻭ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪-‬ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻝﻭﻀﻊ ﺍﻝﺤﺎﻝﻲ ﻁﺒﻘﺎ ﻝﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻭﻀﺢ ﺒﺎﻝﻨﻤﻭﺫﺝ‪ ،‬ﺒﺎﻝﻭﻀﻊ ﺍﻝﻤﺄﻤﻭل ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺫﻝﻙ ﺒﻬﺩﻑ ﺘﺤﺩﻴﺩ‬
‫ﺍﻝﻔﺠﻭﺓ‪.‬‬
 ‫ﺍﻝﺠﺩﻭل )‪ : (7 – III‬ﺘﺤﻠﻴل ‪ SWOT‬ﻝﻠﻭﻀﻊ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪.‬‬

‫ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻝﺒﻴﺌﺔ ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻌﻤل ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻝﻤﺸﺭﻭﻉ‬

‫ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻲ ﻝﻠﻤﺸﺭﻭﻉ‬
‫ﻨﻘــﺎﻁ ﺍﻝﻀﻌﻑ‪:‬‬ ‫ﻨﻘــﺎﻁ ﺍﻝﻘﻭﺓ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺘﻤﺘﻊ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻝﻴﺔ ﻤﻥ ‪ -‬ﻭﺠﻭﺩ ﻨﺴﺒﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻝﺴﻴﺩﺍﺕ‬
‫ﺍﻝﻌﺎﻤﻼﺕ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺭﻭﻨﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻭﺠﻭﺩ ﺃﺼﻭل ﻏﻴﺭ ﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ‪ -‬ﻭﺠﻭﺩ ﺘﺭﻫﻼﺕ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﺴﻥ ﺍﻷﻋﻠﻰ‪.‬‬ ‫ﻝﺘﻤﻭﻴل‬ ‫ﺒﻴﻌﻬﺎ‬ ‫ﻴﻤﻜﻥ‬
‫ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‬
‫‪ – (١‬ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ )‪ – (٢‬ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻝﺴﻴﺩﺍﺕ ﻋﻠﻰ ﺘﺭﻙ‬ ‫ﺍﻝﻔﺭﺹ ‪:‬‬
‫ﺍﻝﺨﺩﻤﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﺘﻌﻭﻴﻀﺎﺕ‪.‬‬ ‫ﺍﻝﺩﻭﻝﺔ ﻓﻲ ﺘﻤﻭﻴل ﺍﻝﺘﻌﻭﻴﻀﺎﺕ‪.‬‬ ‫‪ -‬ﺼﺩﻭﺭ ﻗﻭﺍﻨﻴﻥ ﺍﻝﺘﻘﺎﻋﺩ ﺍﻝﻤﺒﻜﺭ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺭﻏﺒﺔ ﺍﻝﺩﻭﻝﺔ ﻓﻲ ﺘﻤﻭﻴل ‪ -‬ﻋﺩﻡ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‬
‫ﺍﻝﻤﺎﻫﺭﺓ‪.‬‬ ‫ﺍﻝﺘﻌﻭﻴﻀﺎﺕ‪.‬‬

‫‪ – (٣‬ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺒﻴﻊ ﺍﻷﺼﻭل ‪ – (٤‬ﺘﺭﻙ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻝﺴﻥ‬ ‫ﺍﻝﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ‪:‬‬

‫ﺍﻤﺘﻨﺎﻉ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ﻏﻴﺭ ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻤﻭﻴل ﺍﻷﻋﻠﻰ ﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻘﺎﻋﺩ ﺍﻝﻁﺒﻴﻌﻲ‪.‬‬
‫ﻋﻥ ﺇﻗﺭﺍﺽ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻝﺘﻤﻭﻴل ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬
‫ﺨﻁﻁ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‬
‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﺃﺤﻤﺩ ﻤﺎﻫﺭ ‪ ،C‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.١٢٢‬‬
‫ﻓﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻼﺤﻅ ﻤﻥ ﺍﻝﺠﺩﻭل‪:‬‬
‫ﻓﺎﻝﻤﺭﺒﻊ ‪ :(١‬ﻴﻭﻀﺢ ﺘﻔﺎﻋل ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻝﻘﻭﺓ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻲ ﻤﻊ ﺍﻝﻔﺭﺹ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻨﺘﺠﻬﺎ ﺍﻝﺒﻴﺌﺔ ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻴﺠﺏ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻥ ﺘﻌﻅﻡ ﺍﺴﺘﻐﻼل ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻝﻘﻭﺓ‪ ،‬ﻭ ﺘﻨﻅﻡ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻝﻔﺭﺹ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻝﺩﻭﻝﺔ ﻓﻲ ﺘﻤﻭﻴل ﺍﻝﺘﻌﻭﻴﻀﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋﺩﻡ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺍﻝﻤﺎﻫﺭﺓ ﺤﺘﻰ ﻻ ﻴﺤﺩﺙ ﺘﺩﻫﻭﺭ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺨﺒﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻤﺭﺒﻊ ‪ :(٢‬ﻴﻭﻀﺢ ﺘﻔﺎﻋل ﺍﻝﻔﺭﺹ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺘﻴﺤﻬﺎ ﺍﻝﺒﻴﺌﺔ ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻤﻭﻴل ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺘﺭﻙ ﺍﻝﺨﺩﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺫﻝﻙ‬
‫ﺒﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻝﺴﻴﺩﺍﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺨﺭﻭﺝ ﻤﻊ ﺩﻓﻊ ﺘﻌﻭﻴﻀﺎﺕ ﺴﺨﻴﺔ ﻝﻬﻥ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻤﺭﺒﻊ ‪ :(٣‬ﻴﻤﺜل ﺘﻔﺎﻋل ﺍﻝﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻔﺭﻀﻬﺎ ﺍﻝﺒﻴﺌﺔ ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻤﻊ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻝﻘﻭﺓ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻲ‬
‫ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﺜﺎل ﺒﻴﻊ ﺃﺼﻭﻝﻬﺎ ﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺤﺼﻴﻠﺔ ﺍﻝﺒﻴﻊ ﻓﻲ ﺘﻤﻭﻴل ﺍﻝﺘﻌﻭﻴﻀﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻤﺭﺒﻊ ‪ :(٤‬ﻴﻤﺜل ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﺭﺒﻊ ﺃﺴﻭﺀ ﺍﻝﺤﺎﻻﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻤﺭ ﺒﻬﺎ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺤﻴﺙ ﺘﻭﺠﺩ ﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ ﺍﻝﺒﻴﺌﺔ ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‬
‫ﻤﻊ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻝﻀﻌﻑ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻲ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻥ ﺘﻘﻠل ﻤﻥ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻭﻀﺎﻉ‬
‫ﺇﻝﻰ ﺃﺩﻨﻰ ﺤﺩ ﻤﻤﻜﻥ‪.‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺘﺤﻠﻴل ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻝﺨﻁﻁ ﻭﺍﻷﺴﺎﻝﻴﺏ‬
‫ﺍﻝﺘﻲ ﺴﻭﻑ ﻨﺘﺒﻌﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻔﺭﻉ ﺍﻝﺜـﺎﻨﻲ‪ :‬ﺨﻁﻁ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬
‫ﺒﻌﺩ ﺤﺼﺭ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻝﻔﺭﺹ ﻭ ﺍﻝﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ‪ ،‬ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻝﻘﻭﺓ ﻭ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻝﻀﻌﻑ ‪،‬ﻭﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻝﺘﺤﻠﻴل‬
‫ﺍﻝﺴﺎﺒﻕ ﻭ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻤﺭﺍﺩ ﺍﻝﺘﻭﺼل ﺇﻝﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻴﺘﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﺴﺎﻝﻴﺏ ﺍﻝﻤﺸﺎﺭ ﺇﻝﻴﻬﺎ ﺴﺎﺒﻘﺎ‪ ،‬ﺒﻌﺩ‬
‫ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻤﺯﺍﻴﺎ ﻭ ﻋﻴﻭﺏ ﻜل ﺒﺩﻴل ﺘﺨﺘﺎﺭ ﺍﻝﺒﺩﻴل ﺍﻷﻓﻀل‪ ،‬ﻭ ﺘﺤﺩﺩ ﻜﺫﻝﻙ ﺍﻝﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺘﺒﻌﻬﺎ ﻝﺘﺤﺩﻴﺩ‬
‫ﺍﻝﻤﺴﺘﻐﻨﻰ ﻋﻨﻬﻡ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﺒﻘﻴﻥ‪ ،‬ﻴﺒﻘﻰ ﻝﻬﺎ ﻓﻘﻁ ﻭﻀﻊ ﺍﻝﺨﻁﻁ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒـ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺼـﺎﺩﺭ ﺍﻝﺘﻤﻭﻴل‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻝﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻨﻭﻉ ﻭ ﺃﺴﻤﺎﺀ ﺍﻝﻤﺴﺘﻐﻨﻰ ﻋﻨﻬﻡ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻭ ﺃﺨﻴﺭ ﻭﻀﻊ ﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻝﺘﺨﻔﻴﺽ‪.‬‬
‫ﻭ ﺴﻨﺒﺩﺃ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻜل ﻋﻨﺼﺭ ﻋﻠﻰ ﺤﺩﻯ‪:‬‬
‫ﺃ ‪ -‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺼـﺎﺩﺭ ﺍﻝﺘﻤﻭﻴل‪:‬‬
‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺨﻁﻭﺓ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻝﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﻗﺒل ﺍﻝﺸﺭﻭﻉ ﻓﻲ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ‪ ،‬ﻭﺫﻝﻙ ﻝﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻘﺩﺭﺓ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺫﻝﻙ‪ ،‬ﻓﺈﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﻤﻘﺩﺭﺓ ﺍﻝﻤﺎﻝﻴﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺘﻤﻭﻴل ﺘﻠﻙ ﺍﻝﺨﻁﻁ ﻓﻼ ﺘﻜﻭﻥ ﻓﻲ ﺤﺎﺠﺔ ﺇﻝﻰ ﺍﻻﻗﺘﺭﺍﺽ ﻤﻥ ﺍﻝﺒﻨﻭﻙ ﺃﻭ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪.‬‬
‫ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻗﺒل ﺃﻥ ﺘﺒﺩﺃ ﻓﻲ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﺃﻥ ﺘﺤﺩﺩ ﺃﻴﻀﺎ ﺍﻻﻝﺘﺯﺍﻤﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺃﻥ‬
‫ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺎﻝﻭﻓﺎﺀ ﺒﻬﺎ ﻭ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪-‬ﺩﻓﻊ ﺩﻴﻭﻥ ﻤﺴﺘﺤﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪-‬ﺸﺭﺍﺀ ﺃﺼﻭل ﺠﺩﻴﺩﺓ‪ ،‬ﺃﻭ ﺇﺒﺭﺍﻡ ﻋﻘﻭﺩ ﺘﻤﻭﻴل ﺃﻭ ﺍﺘﻔﺎﻗﺎﺕ ﺭﺃﺴﻤﺎﻝﻴﺔ‪.‬‬
‫‪-‬ﺘﻐﻁﻴﺔ ﺨﺴـﺎﺌﺭ ﺘﺤﻤﻠﺘﻬﺎ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻝﺴﺎﺒﻘﺔ‪.‬‬
‫‪-‬ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻌﺩ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﻝﺘﺯﺍﻤﺎﺕ ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﻤﺼـﺎﺩﺭ ﺍﻝﺘﻲ ﺴﻭﻑ ﺘﺴﺘﻌﻴﻥ ﺒﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﻤﻭﻴل ﺴﺩﺍﺩ‬
‫‪49‬‬‫ﺘﻠﻙ ﺍﻻﻝﺘﺯﺍﻤﺎﺕ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻝﻰ ﺘﻤﻭﻴل ﺘﻜﻠﻔﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﺨﻔﻴﺽ‪ ،‬ﻭ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﻤﺼـﺎﺩﺭ ﺍﻝﺘﻤﻭﻴل‪:‬‬
‫‪-‬ﺒﻴﻊ ﺒﻌﺽ ﺃﺼﻭل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻜﺎﻷﺭﺍﻀﻲ ﻭ ﺍﻵﻻﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ‪.‬‬
‫‪-‬ﺍﻻﻗﺘﺭﺍﺽ ﻤﻥ ﺍﻝﺒﻨﻭﻙ ﻭ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﻤﺎﻝﻴﺔ‪.‬‬
 ‫ﺏ – ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻝﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪:‬‬
‫ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺇﻝﻰ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻝﺘﻲ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﺤﺘﺭﺍﻡ‬
‫ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﻋﺎﻤﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻤﺜل ﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺘﺸﺠﻊ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺘﺭﻙ ﺍﻝﺨﺩﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻥ‬
‫ﺸﺄﻨﻬﺎ ﻜﺫﻝﻙ ﺍﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﻤﻥ ﺍﻷﺜﺭ ﺍﻝﺴﻴﺊ ﺍﻝﺫﻱ ﺘﺘﺭﻜﻪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﻤﻥ ﺃﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﻨﻔﻭﺱ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﺍﻝﻤﺴﺘﻐﻨﻰ ﻋﻨﻬﻡ ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻘﺩﻡ ﻝﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ – ١‬ﺘﻌﻭﻴﻀﺎﺕ ﺍﻝﺒﻁﺎﻝﺔ‪:‬‬
‫ﻭ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺒﺩﻴل ﺘﻌﺩﻴل ﺒﻌﺽ ﺍﻝﺘﺸﺭﻴﻌﺎﺕ ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺈﻋﺎﻨﺔ ﺍﻝﺒﻁﺎﻝﺔ ﺒﺤﻴﺙ ﻴﺤﺼل ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻝﺘﻌﻭﻴﺽ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﻤﻜﻨﻪ ﻤﻥ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻋﻤل ﺨﺎﺹ‪.‬‬
‫‪50‬‬

‫ﻓﻔﻲ ﺩﻭﻝﺔ ﺘﻨﺯﺍﻨﻴﺎ ﻤﺜﻼ ﻝﻡ ﻴﺘﻡ ﺩﻓﻊ ﻤﺒﺎﻝﻎ ﺍﻝﺘﻌﻭﻴﺽ ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻪ ﺍﻝﺴﺭﻋﺔ ﻝﻠﻌﻤﺎل ﺍﻝﺫﻴﻥ ﺸﻤﻠﻬﻡ ﺍﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﻤﻤﺎ‬
‫ﺃﺩﻯ ﺇﻝﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻝﻤﺼﺎﻋﺏ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻭﺍﺠﻬﻬﺎ ﺍﻝﻌﻤﺎل ‪ ،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺤﺩﻭﺩ ﺍﻝﺴﻠﻭﻙ ﺍﻝﻤﻨﺎﻫﺽ ﻝﻠﻤﺠﺘﻤﻊ ﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ‬
‫ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻝﻌﻤﺎل‪.‬‬
‫‪ – ٢‬ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ‪:‬‬
‫ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﻋﻠﻰ ﺤﺼﺭ ﺃﻋﺩﺍﺩ ﻭ ﻨﻭﻋﻴﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺍﻝﺯﺍﺌﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺤﺼﺭ ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﻤﻌﺩﻻﺕ‬
‫ﺘﺭﻙ ﻋﺎﻝﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻊ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ ﻝﺘﻠﻙ ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ‪ ،‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﻭﻀﻊ ﺘﺼﻭﺭ ﻋﻥ ﻤﻀﻤﻭﻥ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭ‬
‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻝﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻝﻠﻌﻤﺎﻝﺔ ﺍﻝﻔﺎﺌﻀﺔ ﻝﻠﻘﻴـﺎﻡ ﺒﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻝﺘﺤﻭﻴﻠﻲ ﻭ ﺭﻓﻊ‬
‫ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ‪ ،‬ﺒﻤﺎ ﻴﻤﻜﻨﻬﻡ ﻤﻥ ﺍﻝﻘﻴﺎﻡ ﺒﺘﻠﻙ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻝﺠﺩﻴﺩﺓ ‪ ،‬ﻤﻊ ﺇﻋﻁﺎﺌﻬﻡ ﺤﺎﻓﺯ ﻝﻠﺘﺩﺭﻴﺏ ‪ ،‬ﻝﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫‪51‬‬‫ﺍﻝﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺭ ﻝﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻗﻭﺓ ﺍﻝﻌﻤل‬
‫‪52:‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺃﺴﺎﻝﻴﺏ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻝﺸﺎﺌﻌﺔ‬
‫‪ -‬ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﻐﻨﻰ ﻋﻨﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻝﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ‪.‬‬
‫‪-‬ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﻐﻨﻰ ﻋﻨﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺘﻔﻴﺩﻫﻡ ﻓﻲ ﺇﻀﺎﻓﺔ ﻗﻴﻤﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻝﻬﻡ ﺘﻨﺎﺴﺏ ﻁﺒﻴﻌﺔ‬
‫ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺒﺤﺜﻭﻥ ﻋﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻤﺜل ﺘﺩﺭﻴﺒﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﺤﺎﺴﺏ ﺍﻵﻝﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺼﻐﺎﺭ ﺍﻝﺴﻥ ﻋﻠﻰ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺃﺨﺭﻯ ﺘﺤﺘﺎﺠﻬﺎ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻴﺘﻡ ﺘﺤﻭﻴﻠﻪ ﻤﻥ ﺃﻋﻤﺎل‬
‫ﺇﻝﻰ ﺃﻋﻤﺎل ﺃﺨﺭﻯ ﺒﺩﺍﺨل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﺴﻴﺨﺭﺠﻭﻥ ﻤﺒﻜﺭﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻘﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﺭﺘﻴﺏ ﺤﻴﺎﺘﻬﻡ ﺒﻌﺩ ﺍﻨﺘﻬﺎﺀ ﺍﻝﺨﺩﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻝﺒﺩﺀ ﻓﻲ ﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﺘﻨﺎﻭل ﻤﻭﻀﻭﻋﺎﺕ ﻤﺜل ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻝﺠﺩﻭﻯ‪ ،‬ﻭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ ﺍﻝﺼﻐﻴﺭﺓ ﻭ ﺍﻝﺘﻤﻭﻴل‪.‬‬
‫‪ – ٣‬ﺇﻴﺠﺎﺩ ﻓﺭﺹ ﻋﻤل ﺒﺩﻴﻠﺔ ‪:‬‬
‫ﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ﺩﺍﺨل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﺫﻝﻙ ﺒﻨﻘﻠﻪ ﻤﻥ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺇﻝﻰ ﺃﺨﺭﻯ‪ ،‬ﺃﻭ ﻤﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻷﺨﺭﻯ‪ ،‬ﻭﻗﺩ‬
‫ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺤﺎﻝﺔ ﻓﻘﺩ ﺘﻘﺩﻡ ﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺍﻝﺤﻜﻭﻤﺔ‪ ،‬ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻠﺘﺯﻡ ﺒﻌﺽ‬ ‫ﺘﻜﻭﻥ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﺒﺩﻓﻊ ﺘﻌﻭﻴﻀﺎﺕ ﺍﻝﺒﻁﺎﻝﺔ‪ ،‬ﺇﻝﻰ ﺤﻴﻥ ﺃﻥ ﻴﺤﺼل ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻋﻠﻰ ﻭﻅﻴﻔﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﺘﻘﺩﻡ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺤﻴﺙ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺩﻭﺭﻫﺎ ﺒﺎﻻﺘﺼﺎل ﺒﺒﻌﺽ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻝﺘﺯﻜﻴﺔ ﻋﺎﻤﻠﻴﻬﺎ‬
‫ﻝﺩﻯ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﻝﻤﺜل ﺨﺒﺭﺍﺘﻬﻡ‪ ،‬ﺃﻭ ﻗﺩ ﺘﻘﺩﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺠﻬﺎﺕ ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ‪ ،‬ﺇﻻ‬
‫ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻤﺜل ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺇﻀﺎﻓﻴﺔ ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺩﻓﻌﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺤﺎﻝﺔ ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ ﻭﺨﺒﺭﺍﺘﻬﻡ ﺤﺘﻰ ﻴﻤﻜﻨﻬﻡ‬
‫ﺍﻝﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺃﺨﺭﻯ‪.‬‬
‫ﻭ ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻔﻜﺭ ﻓﻲ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ ﻝﻤﻭﻅﻔﻴﻬﺎ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﺴﻴﺘﻡ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻨﻬﻡ ﺃﻥ‬
‫ﺘﻀﻊ ﻓﻲ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺍﻝﻬﺎﻤﺔ ﻤﺜل‪:‬‬
‫‪ -‬ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻝﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺤﺘﺎﺠﻬﺎ ﺍﻝﻤﻭﻅﻑ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻝﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻘﺩﻴﻤﻬﺎ ﻝﻠﻤﻭﻅﻑ‪.‬‬
‫‪-‬ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﻭﺼﻴل ﺘﻠﻙ ﺍﻝﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻝﻠﻤﻭﻅﻑ‪.‬‬
‫‪-‬ﻫل ﺴﺘﻘﺩﻡ ﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ ﻝﻤﻥ ﻴﺴﺘﺤﻘﻬﺎ ﺃﻡ ﻝﺠﻤﻴﻊ ﺍﻝﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪.‬‬
‫‪-‬ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻝﺒﻴﺌﺔ ﻭ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ – ٤‬ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻝﻤﺴﺘﻐﻨﻰ ﻋﻨﻬﻡ ﻜﻤﺴﺘﺸﺎﺭﻴﻥ‪:‬‬
‫‪53‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻝﻤﺴﺘﻐﻨﻰ ﻋﻨﻬﻡ ﻜﻤﺴﺘﺸﺎﺭﻴﻥ ﻝﻠﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﻅﻴﺭ ﻤﻜﺎﻓﺄﺓ ‪ ،‬ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ‬
‫ﺨﺒﺭﺍﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻝﻜﻥ ﺩﻭﻥ ﺍﻝﺘﺯﺍﻡ ﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻌﻼﻗﺎﺕ ﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﺍﻝﻤﺩﻯ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﻡ‬
‫ﻜﻤﺩﺭﺒﻴﻥ ﺃﻭ ﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﻝﺩﻯ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ - ٥‬ﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻝﻁﺒﻴﺔ ﻭ ﺍﻝﺼﺤﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻝﻁﺒﻴﺔ ﻭ ﺍﻝﺘﺄﻤﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺤﻴﺎﺓ‪ ،‬ﻜﺫﻝﻙ ﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻀﻔﻲ ﺠﻭﺍ‬
‫ﻤﻠﻁﻔﺎ ﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻥ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬
‫ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﻤﻭﻡ ﻓﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻁﺎﻝﺒﺔ ﻀﻤﻥ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺘﻬﺎ ﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺒـ‪ 54:‬ﺇﻤﺩﺍﺩ ﻭ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻝﺩﻋﻡ ﻝﻜل ﻤﻥ‬
‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﻴﺘﻡ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻨﻬﻡ‪ ،‬ﻭ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﺍﺴﺘﻤﺭﻭﺍ ﻝﻠﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻷﻤﻥ ﻭ ﺍﻷﻤﺎﻥ ﻝﻸﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﺘﻡ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻨﻬﻡ ﻤﺜل ﺇﻋﻁﺎﺌﻬﻡ ﻤﻬﻠﺔ ﺯﻤﻨﻴﺔ ﻝﺘﺭﺘﻴﺏ ﺃﻭﻀﺎﻋﻬﻡ ﺃﻭ‬
‫ﻤﻨﺤﻬﻡ ﻤﺯﺍﻴﺎ ﻤﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻝﻨﺼﺢ ﻭ ﺍﻹﺭﺸﺎﺩ‪ ،‬ﺃﻭ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﺩﺭﻴﺒﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺘﻘﺩﻴﻡ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﻝﻤﺴﺎﻋﺩﺘﻬﻡ ﻝﻠﻌﻤل‬
‫ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ ﻋﺒﺭ ﺍﻝﺘﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﻫﺫﺍ ﻗﺒل ﺍﻝﺒﺩﺀ ﻓﻲ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺨﺼﻭﺹ ﻓﺎﻝﺒﻨﻙ ﺍﻝﺩﻭﻝﻲ ﻭﻀﻊ ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻴﺴﺭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻝﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻨﺠﺩ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻝﻌﻤﺎل‪.‬‬
 ‫ﺘﻭﺍﻓﺭ ﻨﻅﺎﻡ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﻥ ﻓﺭﺹ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﻤﺘﺎﺤﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺩﻋﻡ ﺍﻝﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ ﺍﻝﺼﻐﻴﺭﺓ‪.‬‬
‫ﺍﻝﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻝﺘﺤﻭﻴﻼﺕ ﻝﻠﺤﺩ ﻤﻥ ﺨﺴﺎﺌﺭ ﺍﻝﺩﺨل ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺘﺄﻤﻴﻥ ﺍﻝﺒﻁـﺎﻝﺔ – ﺍﻝﻤﻌﺎﺸﺎﺕ – ﺍﻝﺘﺄﻤﻴﻥ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ – ﻤﻌﺎﺸﺎﺕ ﺍﻝﺸﻴﺨﻭﺨﺔ ﻭ ﺍﻝﻌﺠﺯ – ﺍﻝﻤﺴﺎﻋﺩﺍﺕ‬
‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ – ﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﻨﻬﺎﻴﺔ ﺍﻝﺨﺩﻤﺔ – ﺘﻭﻓﻴﺭ ﻓﺭﺹ ﻋﻤل ﻤﺅﻗﺘﺔ‪.‬‬
‫ﺕ – ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻋﺩﺩ ﻭ ﻨﻭﻉ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺴﻴﺘﻡ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻋﺩﺩ ﻭ ﻨﻭﻉ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺴﻴﺘﻡ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺫﻝﻙ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻝﻌﺩﺩ‬
‫ﺍﻝﻤﺜﺎﻝﻲ ﺍﻝﻭﺍﺠﺏ ﺘﻭﺍﻓﺭﻩ ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻝﻌﻤل ‪ ،‬ﺒﺎﻝﻌﺩﺩ ﺍﻝﻔﻌﻠﻲ ﺍﻝﻤﻭﺠﻭﺩ ﻓﻲ ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ‪ ،‬ﻭ ﻴﻌﺒﺭ ﺍﻝﻔﺭﻕ ﻏﺎﻝﺒﺎ ﻋﻥ‬
‫ﺍﻝﻌﺩﺩ ﺍﻝﻭﺍﺠﺏ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻨﻪ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ‪ ،‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﻌﺩﺩ ﺍﻝﻭﺍﺠﺏ ﺘﻭﺍﻓﺭﻩ ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻝﻌﻤل ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﻋﺩﺓ ﻁﺭﻕ‪ ،‬ﻓﻬﻨﺎﻙ ﻁﺭﻕ ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻭ ﺃﺨﺭﻯ ﻤﺴـﺎﻋﺩﺓ‪.55‬‬
‫ﻓﺎﻷﻭﻝﻰ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ‪:‬‬
‫‪ – ١‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﻌﺩﺩ ﺍﻝﻭﺍﺠﺏ ﺘﻭﺍﻓﺭﻩ ﻝﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﻋﺒﺊ ﺍﻝﻌﻤل‪:‬‬
‫ﻭ ﻴﺘﻡ ﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺍﻝﻼﺯﻤﺔ ﻝﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﻌﺏﺀ ﺍﻝﻌﻤل ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺠﺩﺍﻭل ﺍﻝﻌﻤل ﻓﻲ ﻜل ﻗﺴﻡ ﺨﻼل ﺍﻝﻔﺘﺭﺓ ﺍﻝﻘﺎﺩﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻋﺩﺩ ﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﻭﺍﺠﺏ ﺘﻭﺍﻓﺭﻫﺎ ﻝﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﻤﻁﻠﻭﺏ‪ ،‬ﻭﺫﻝﻙ ﺨﻼل ﺍﻝﻔﺘﺭﺓ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺘﻡ‬
‫ﻋﻨﻬﺎ ﺍﻝﺘﻘﺩﻴﺭ‪) ،‬ﻜﺘﺤﺩﻴﺩ ﻋﺩﺩ ﺍﻝﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻝﻼﺯﻤﺔ ﻝﺘﻨﻔﻴﺫ ﺨﻁﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ(‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻋﺩﺩ ﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤل ﻝﻠﻔﺭﺩ ﺍﻝﻭﺍﺤﺩ ﻓﻲ ﺍﻝﺸﻬﺭ ﺍﻝﻭﺍﺤﺩ ) ﺃﻭ ﺨﻼل ﺍﻝﻔﺘﺭﺓ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﻋﻨﻬﺎ ﺍﻝﺘﻘﺩﻴﺭ(‪.‬‬
‫‪ -‬ﻗﺴﻤﺔ ﻋﺩﺩ ﺍﻝﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻝﻼﺯﻤﺔ ﻝﺘﻨﻔﻴﺫ ﻋﺒﺊ ﺍﻝﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻝﺸﻬﺭ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﺩ ﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤل ﻝﻠﻔﺭﺩ ﺍﻝﻭﺍﺤﺩ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻝﺸﻬﺭ‪ ،‬ﻭﺍﻝﻨﺎﺘﺞ ﻴﻤﺜل ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺍﻝﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻝﻺﻨﺘﺎﺝ )ﺃﻭ ﻝﺘﻨﻔﻴﺫ ﻋﺒﺊ ﺍﻝﻌﻤل(‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻘﺩﻴﺭ ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻏﻴﺭ ﺍﻝﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻜﻨﺴﺒﺔ ﺇﻝﻰ ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺍﻝﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ) ﻭ ﺘﻤﺜل ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺍﻝﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺍﻝﻌﻤﺎل‬
‫ﺍﻝﻤﺴـﺎﻋﺩﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻋﻤﺎل ﺍﻝﻨﻅﺎﻓﺔ ﻭ ﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ(‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻘﺩﻴﺭ ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺍﻝﻼﺯﻤﺔ ﻝﺘﻐﻁﻴﺔ ﺍﻹﺠﺎﺯﺍﺕ ﻭ ﺍﻝﻐﻴﺎﺏ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻭ ﺒﻌﺩ ﺍﻝﺠﻤﻊ ﻴﺘﻡ ﺍﻝﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺍﻝﻤﻁﻠﻭﺏ ﺨﻼل ﺍﻝﻔﺘﺭﺓ ﺍﻝﺘﻲ ﺴﻴﺘﻡ ﺘﻘﺩﻴﺭﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ – ٢‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺤﺠﻡ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ‪:‬‬
‫ﺘﺘﻁﻠﺏ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻁﺭﻴﻘﺔ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻝﺩﻯ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺤﺴﺎﺒﺎﺕ ﺩﻗﻴﻘﺔ ﻝﻜﻤﻴﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻝﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻔﺘﺭﺓ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺘﻡ‬
‫ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻝﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﻋﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻝﻙ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﻘﺩﻴﺭﺍﺕ ﻭ ﺤﺴﺎﺒﺎﺕ ﺩﻗﻴﻘﺔ ﻝﻤﻌﺩﻻﺕ ﺩﻭﺭﺍﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ‪،‬‬
‫ﻭﺤﺭﻜﺔ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ‪ ،‬ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻻﻨﺘﻅﺎﻡ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤل )ﺍﻹﺠﺎﺯﺍﺕ‪ ،‬ﺍﻹﺼﺎﺒﺎﺕ ‪ ،‬ﺍﻝﻐﻴﺎﺏ‪،‬‬
‫ﺍﻝﻤﺭﺽ ﻭ ﻏﻴﺭﻫﺎ(‪ ،‬ﻭ ﺫﻝﻙ ﺤﺘﻰ ﻴﺘﻡ ﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺒﺄﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﺩﻗﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺘﺸﺎﺒﻪ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﻊ‬
‫ﺍﻝﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻝﺴﺎﺒﻘﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩﻫﺎ ﻝﺤﺠﻡ ﻋﺒﺊ ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﺍﻝﻤﻁﻠﻭﺏ ﻓﻲ ﺍﻝﻔﺘﺭﺓ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻝﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﻋﻨﻬﺎ‪ ،‬ﺤﺘﻰ‬
‫ﻴﺘﻡ ﺍﻝﺘﻭﺼل ﺇﻝﻰ ﺤﺠﻡ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺍﻝﻤﻁﻠﻭﺏ‪.‬‬
 ‫– ﺘﻘﺩﻴﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﻭﺭﺩﻴﻥ ﻝﻠﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻴﺎ‪:‬‬
‫ﻴﻘﻭﻡ ﻤﻭﺭﺩﻭ ﺍﻝﻤﺼﺎﻨﻊ ﺍﻝﺠﺩﻴﺩﺓ ﺒﺘﻘﺩﻴﺭ ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻝﻼﺯﻤﻴﻥ ﻓﻲ ﻜل ﻤﺭﺤﻠﺔ ﻤﻥ ﻤﺭﺍﺤل ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ‪،‬‬
‫ﻭﺫﻝﻙ ﻁﺒﻘﺎ ﻝﺘﺼﻤﻴﻤﺎﺕ ﺍﻝﻤﻌﺩﺍﺕ ﻭ ﺍﻵﻻﺕ ‪ ،‬ﻓﻜﻠﻤﺎ ﺍﺭﺘﻔﻊ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻴﺎ ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻡ ﻜﻠﻤﺎ ﻗل ﻋﺩﺩ‬
‫ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺍﻝﻼﺯﻤﺔ‪ ،‬ﻫﺫﺍ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﻌﻤﺎﻝﺔ ﺍﻝﻤﺒﺎﺸﺭﺓ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻏﻴﺭ ﺍﻝﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﻨﻅﻡ ﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻴﺎ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬
‫ﻭﺘﻁﻭﺭﻫﺎ ﻴﻠﻌﺏ ﺩﻭﺭﹰﺍ ﻜﺒﻴﺭﹰﺍ ﻓﻲ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺃﻋﺩﺍﺩ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﻨﻭﻋﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬
‫– ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭ ﺍﻝﺤﺭﻜﺔ ﻭ ﺍﻝﻭﻗﺕ‪:‬‬
‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻤﻥ ﺃﻗﺩﻡ ﺃﺴﺎﻝﻴﺏ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ‪ ،‬ﻭﻜﺎﻥ ﻓﺭﻴﺩﺭﻴﻙ ﺘﺎﻴﻠﻭﺭ ﺃﻭل ﻤﻥ‬
‫ﺍﺴﺘﺨﺩﻤﻬﺎ ‪ ،‬ﻭ ﺘﻘﻭﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻁﺭﻴﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﺯﻤﻥ ﺍﻝﻼﺯﻡ ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻝﺤﺭﻜﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺅﺩﻯ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﻝﻌﻤل ‪،‬‬
‫ﻭﺘﺭﺠﻤﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺯﻤﻥ ﺇﻝﻰ ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ‪ ،‬ﻤﻊ ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻤﺴﻤﻭﺤﺎﺕ )ﻜﺎﻹﺠﺎﺯﺍﺕ‪ ،‬ﻭ ﺍﻝﻐﻴﺎﺏ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ(‪،‬‬
‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻝﻼﺯﻤﻴﻥ ﻝﺘﻨﻔﻴﺫ ﻋﺒﺊ ﺍﻝﻌﻤل ‪ ،‬ﺒﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻌﺩﺩ ﺒﺎﻝﻌﺩﺩ ﺍﻝﺤﺎﻝﻲ ﻝﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻴﻤﻜﻥ‬
‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﻔﺎﺌﺽ ﺃﻭ ﺍﻝﻌﺠﺯ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺍﻝﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻝﺜﺎﻨﻴﺔ‪ :‬ﻓﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻝﻁﺭﻕ ﺍﻝﻤﺴـﺎﻋﺩﺓ ﻤﺜل‪:‬‬
‫– ﺍﻝﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻤﻊ ﻤﺼﻨﻊ ﻤﺸﺎﺒﻪ ﺃﻭ ﻤﻊ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪:‬‬
‫ﺘﻘﻭﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻁﺭﻴﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺤﺠﻡ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻁﺒﻘﺎ ﻝﺤﺠﻡ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺒﺎﻝﻤﺼﺎﻨﻊ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﻤﻤﺎﺜﻠﺔ ﺃﻭ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻴﺸﺘﺭﻁ ﻝﻨﺠﺎﺡ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﺸﺎﺒﻪ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻝﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻝﻤﻤﺎﺜﻠﺔ ﺃﻭ ﺍﻝﻤﻘﺎﺭﻨﺔ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻝﻙ ﺍﻝﺘﻘﺎﺭﺏ ﻓﻲ ﺤﺠﻡ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫ﺇﺫﺍ ﺃﻅﻬﺭﺕ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻝﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺃﻥ ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﻤﻤﺎﺜﻠﺔ ﺃﻭ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺃﻗل‪ ،‬ﻓﺈﺫﺍ ﺍﻝﻔﺎﺭﻕ ﻴﻤﺜل ﻓﺎﺌﺽ‬
‫ﻋﻤﺎﻝﺔ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺍﻝﺘﺨﻠﺹ ﻤﻨﻪ‪ ،‬ﻝﻜﻥ ﻴﻌﻴﺏ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﻅﺭﻭﻑ ﻭﺒﻴﺌﺔ ﺍﻝﻌﻤل ﻓﻲ‬
‫ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﻤﻤﺎﺜﻠﺔ ﺃﻭ ﺍﻝﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻋﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺤل ﺍﻝﻤﻘﺎﺭﻨﺔ‪.‬‬
‫‪ – ٢‬ﺘﻘﺩﻴﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﻭﺭﺩﻴﻥ‪:‬‬
‫ﺘﻠﻌﺏ ﺨﺒﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺩﻭﺭﹰﺍ ﻫﺎﻤﹰﺎ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﻌﺩﺩ ﺍﻷﻤﺜل ﺍﻝﻭﺍﺠﺏ ﺘﻭﺍﻓﺭﻩ ﻓﻲ ﻜل ﻗﺴﻡ ﺃﻭ ﻤﺼﻨﻊ‪،‬‬
‫ﻓﺈﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻤﻭﺭﺩﻭ ﺍﻝﻤﺼﻨﻊ ﺃﻭ ﻤﻭﺭﺩﻭ ﺍﻝﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻴﺎ ﻗﺩ ﻗﺎﻤﻭﺍ ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﻌﺩﺩ ﻁﺒﻘﺎ ﻝﻅﺭﻭﻑ ﺒﻠﺩﻫﻡ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺨﺒﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻝﻤﺠﺎل ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻀﻴﻑ ﺇﻝﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻌﺩﺩ ﺃﻭ ﺘﺤﺫﻑ ﻤﻨﻪ ﻁﺒﻘﺎ ﻝﻅﺭﻭﻑ‬
‫ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﺘﺄﻫﻴﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺨﺒﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻠﻌﺏ ﺩﻭﺭﹰﺍ ﺃﻴﻀﺎ ﻓﻲ ﺇﻝﻐﺎﺀ ﺒﻌﺽ‬
‫ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ﺃﻭ ﺩﻤﺞ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ﻤﻊ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺃﺨﺭﻯ‪.‬‬
‫– ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻝﻌﻤل‪:‬‬
‫ﺘﻌﺘﻤﺩ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ﻋﻠﻰ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺃﺨﺭﻯ ﻜﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﻝﻬﺎ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺘﺒﺎﺩﻝﻴﺔ ﻤﻊ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺃﺨﺭﻯ‬
‫ﺃﻴﻀﺎ ﻝﺫﺍ ﻓﺈﻨﻪ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﻋﻨﺩ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ ﻭ ﺃﺨﺫﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﺴﺒﻴل‬
‫ﺍﻝﻤﺜﺎل ﻓﺈﻨﻪ ﻓﻲ ﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻝﺘﺠﻤﻴﻊ ﻴﻤﺭ ﺍﻝﻤﻨﺘﺞ ﺒﻌﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺭﺍﺤل ﻭ ﻜل ﻤﺭﺤﻠﺔ ﻝﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﺎﻝﻤﺭﺍﺤل‬
‫ﺍﻷﺨﺭﻯ ‪ ،‬ﺃﻭ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗل ﺒﺎﻝﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺴﺒﻘﻬﺎ ﻭ ﺍﻝﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬
 ‫– ﻓﻠﺴﻔﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪:‬‬
‫ﻴﻘﺼﺩ ﺒﻔﻠﺴﻔﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﺴﻠﻭﺒﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭ ﺍﻝﺘﻭﺯﻴﻊ ‪ ،‬ﻭﺍﻝﺘﻲ ﻴﺘﻭﻗﻑ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻝﺘﻭﻅﻴﻑ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻗﺩ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺘﻌﻴﻴﻥ ﻤﻥ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻝﻴﻪ ﻓﻘﻁ ﻭﻗﺕ ﺍﻝﺤﺎﺠﺔ ﺇﻝﻴﻪ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻴﺘﻡ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻨﻪ ﻓﻭﺭ ﺍﻨﺘﻬﺎﺀ ﻋﻤﻠﻪ ‪ ،‬ﻭ ﻴﻤﺜل ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺈﺘﺒﺎﻋﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻝﺘﻭﻅﻴﻑ ‪،‬‬
‫ﻭﺘﺘﻭﻗﻑ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺨﺼﻭﺹ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻝﺴﻭﻕ ‪ ،‬ﺍﻝﺒﻴﺌﺔ‬
‫ﺍﻝﻤﺤﻴﻁﺔ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻝﻙ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻝﻌﻤل ‪.‬‬
‫– ﺍﻝﻔﺭﻕ ﺍﻝﻤﻌﺎﻭﻨﺔ ‪:‬‬
‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻝﻔﺭﻕ ﺍﻝﻤﻌﺎﻭﻨﺔ ﻤﻥ ﺃﺴﺎﻝﻴﺏ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺍﻝﻔﺎﺌﻀﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ‬
‫ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻴﺘﻡ ﺇﻝﺤﺎﻗﻬﻡ ﺒﻭﻅﺎﺌﻑ ﻤﺴـﺎﻋﺩﺓ ‪ ،‬ﻤﻊ ﺘﺩﺭﻴﺒﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﻤﻬﺎﻡ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﻤﺘﻨﻭﻋﺔ ﻓﻲ ﺒﺎﻗﻲ‬
‫ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺒﺩﻻ ﻤﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻋﺩﺩ ﻤﻌﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻜﺎﺤﺘﻴﺎﻁﻲ ﻝﻺﺠﺎﺯﺍﺕ ﻭ ﺍﻝﻐﻴﺎﺏ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ‬
‫ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺍﻻﻨﻘﻁﺎﻉ ﻋﻥ ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﻓﺈﻨﻪ ﻴﺘﻡ ﺍﻻﺴﺘﻌﺎﻨﺔ ﺒﻬﺅﻻﺀ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﺴﺒﻕ ﺘﺩﺭﻴﺒﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﻬﺎﻡ ﻭ‬
‫ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﻴﺸﻐﻠﻭﻥ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﻤﺴـﺎﻋﺩﺓ ﺤﻴﺙ ﺃﻨﻬﻡ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺤﺎﻝﺔ ﻴﻤﺜﻠﻭﻥ ﻓﺭﻴﻕ ﻤﻌﺎﻭﻥ ﺃﻭ ﻤﺴـﺎﻋﺩ‪.‬‬
‫– ﺍﻝﺒﻌﺩ ﺍﻝﺴﻠﻭﻜﻲ‪:‬‬
‫ﺘﻤﺜل ﺍﻷﺴﺎﻝﻴﺏ ﺍﻝﺴﺎﺒﻘﺔ ﺍﻝﺒﻌﺩ ﺍﻝﻤﺎﺩﻱ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻝﻜﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺒﻌﺩﹰﺍ ﺁﺨﺭ ﻴﺠﺏ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﻪ‬
‫ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻌﺩﺩ ﺍﻝﺫﻱ ﺴﺒﻕ ﺘﺤﺩﻴﺩﻩ ﻗﺩ ﻻ ﻴﻜﻭﻥ ﻝﺩﻴﻪ ﺍﻝﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻤل ﻋﺒﺊ‬ ‫ﻭﻫﻭ ﺍﻝﺒﻌﺩ ﺍﻝﺴﻠﻭﻜﻲ‬
‫ﺍﻝﻌﻤل ﻭﻀﻐﻭﻁﻪ‪ ،‬ﻭﺫﻝﻙ ﺒﺴﺒﺏ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﺍﻝﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻝﺸﺨﺼﻴﺔ ﻝﻸﻓﺭﺍﺩ ﻝﺫﺍ ﻴﺠﺏ ﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ‬
‫ﺍﻝﺴﻠﻭﻜﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺩﻋﻡ ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻷﺴﺎﻝﻴﺏ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻜﻔل ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ ﺍﻝﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭ ﺇﻋﻁﺎﺌﻬﻡ ﺍﻝﺴﻠﻁﺎﺕ ﻭ‬
‫ﺍﻝﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﺍﻝﻼﺯﻤﺔ ﻝﺘﻨﻤﻴﺔ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ‪ ،‬ﻭﺤل ﻤﺸـﺎﻜﻠﻬﻡ‪ ،‬ﻭ ﻴﺘﻔﺎﻋل ﺍﻝﺒﻌﺩ ﺍﻝﺴﻠﻭﻜﻲ ﻤﻊ ﺍﻝﺒﻌﺩ ﺍﻝﻤﺎﺩﻱ‬
‫ﺒﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﺘﻭﺼل ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻌﺩﺩ ﺍﻝﺼﺤﻴﺢ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬
‫‪ - ٣‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻋﺩﺩ ﻭﻨﻭﻉ ﻭ ﺃﺴﻤـﺎﺀ ﺍﻝﻤﺴﺘﻐﻨﻲ ﻋﻨﻬﻡ‪:‬‬
‫ﺒﻌﺩ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻁﺭﻕ ﺍﻝﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻭ ﺍﻝﻁﺭﻕ ﺍﻝﻤﺴـﺎﻋﺩﺓ ﺍﻝﺴـﺎﻝﻑ ﺍﻹﺸـﺎﺭﺓ ﺇﻝﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻴﺘﻡ ﺘﺠﻤﻴﻊ ﺫﻝﻙ ﻓﻲ‬
‫ﻗﻭﺍﺌﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﻭﻅـﺎﺌﻑ ﺍﻝﺘﻲ ﺴﻴﺘﻡ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻥ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﻤﻊ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﺴﻤـﺎﺀ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﺴﻴﺘﻡ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻨﻬﻡ ﺍﺴﺘﻨﺎﺩﺍ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻝﻌﻤﺭ ‪ ،‬ﺍﻝﺘﻌﻠﻴﻡ ﻭ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪ ،‬ﻭ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ‬
‫ﻭﺍﻝﻤﻭﺍﻅﺒﺔ‪.‬‬
‫ﺕ– ﻭﻀﻊ ﺍﻝﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ‪:‬‬
‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻝﺨﻁﻭﺓ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﻗﺒل ﺍﻝﺸﺭﻭﻉ ﻓﻲ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻝﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺒﻴﺎﻨﺎ ﻝﺒﺭﺍﻤﺞ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻓﻲ ﺼﻭﺭﺓ ﻨﻘﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻭﻀﺢ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻝﻌﻭﺍﺌﺩ ﺍﻝﻤﻨﺘﻅﺭﺓ‬
‫ﻝﻤﻘﺎﺭﻨﺘﻬﺎ ﺒﺎﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﺘﻔﺼﻴﻠﻴﺔ ﻝﻬﺫﺍ ﺍﻝﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﻷﻏﺭﺍﺽ ﺍﻝﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ‪ ،‬ﻭﻴﻌﺘﺒﺭ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻝﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺁﺨﺭ‬
‫ﺨﻁﻭﺓ ﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻝﺘﻘﻭﻴﻡ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻝﻤﺨﺘﺎﺭﺓ‪.56‬‬
‫ﻓﺎﻝﻌﻭﺍﺌﺩ ﺍﻝﻤﻤﻜﻥ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻤﻥ ﻭﺭﺍﺀ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻝﻭﻓﺭ ﻓﻲ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﻋﻭﺍﺌﺩ‬
‫ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻤﺜل ‪ :‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻝﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻝﻤﺎﻝﻲ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﻋﻤﺎﻝﺔ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﺍﻝﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺨﻠﻕ‬
‫‪57‬‬ ‫ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺃﻜﻔﺎﺀ ﻭ ﺘﻘﻭﻴﺔ ﺍﻝﻤﺭﻜﺯ ﺍﻝﻤﺎﻝﻲ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﻏﻴﺭﻫﺎ ﺃﻤﺎ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﻓﻴﺸﻤل‪:‬‬
‫ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻏﻴﺭ ﺍﻝﻜﻑﺀ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻥ ﺘﺘﺤﻤﻠﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﻤﺎﺭﺴﺘﻬﺎ ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﺒﻜﺜﺭﺓ‬
‫ﻋﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩﻫﺎ ‪ ،‬ﻫﻲ ﻗﻠﺔ ﺠﺎﺫﺒﻴﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻻﺴﺘﻘﻁﺎﺏ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺫﻭﻱ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻋﺎﻝﻴﺔ ﻝﻠﻌﻤل ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﻭ ﻤﻥ ﺜﻡ ﻓﺈﻥ‬
‫ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻗﺩ ﺘﻔﻘﺩ ﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺴﺘﻘﺒل ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺱ ﻓﻲ ﺍﻝﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻝﺘﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻜﻭﻥ‬
‫ﺒﻬﺎ ﻨﺩﺭﺓ ﺃﻭ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﻨﺴﺒﻲ ﻓﻲ ﻋﺭﻀﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻴﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻰ ﺫﻝﻙ ﺍﻀﻁﺭﺍﺭ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻝﺩﻓﻊ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻷﺠﻭﺭ ﻝﺠﺫﺏ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻝﻠﻌﻤل ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻓﻘﺎ ﻝﺘﻘﻴﻴﻡ ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻝﻠﻤﺨﺎﻁﺭ ﺍﻝﺘﻲ ﻗﺩ ﻴﺘﻌﺭﻀﻭﻥ ﻝﻬﺎ‪ ،‬ﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﺘﻡ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻨﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻴﺴﻤﻰ ﻫﺫﺍ " ﺒﻘﺴﻁ ﺍﻝﺨﻁﺭ" ﻭ ﺃﻴﻀﺎ ﻫﻨﺎﻙ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﺘﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻋﻥ ﺒﻌﺽ ﺃﻓﺭﺍﺩﻫﺎ ﻭﻫﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻨﺴﺒﺔ ﺘﺭﻙ ﺍﻝﻌﻤل ‪ ،‬ﻭﻴﺭﺠﻊ ﺍﻝﺴﺒﺏ ﻓﻲ ﺫﻝﻙ ﺇﻝﻰ ﺃﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺫﻭﻱ ﺍﻝﻤﻬﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻝﻌﺎﻝﻴﺔ ﺘﻜﻭﻥ ﻝﺩﻴﻬﻡ ﻗﺩﺭﺓ ﺃﻜﺒﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺤﺭﺍﻙ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‪،‬ﻭ ﻓﻲ ﺍﻝﻭﺍﻗﻊ ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻫﻡ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﺘﺭﻏﺏ‬
‫ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﺒﻘﺎﺀ ﻋﻠﻴﻬﻡ ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﺴﺎﺒﻘﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺘﺤﻤﻠﻬﺎ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻨﺩ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻥ‬
‫ﺒﻌﺽ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﻓﻬﻨﺎﻙ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﻤﺘﺭﺘﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﻭﻁﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﻭ ﺍﻝﺨﺴـﺎﺌﺭ ﺍﻝﻤﺘﺭﺘﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﻓﻘﺩ‬
‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺫﻭﻱ ﺍﻝﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﻌﺎﻝﻴﺔ ﻭ ﺍﻨﺘﻘﺎﻝﻬﻡ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﻭ ﺘﺴﻤﻰ ﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﻜﻠﻴﺔ ﺒﺎﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ‬
‫ﺍﻝﺘﺤﻭﻴﻠﻴﺔ ﻭ ﺍﻝﺘﻲ ﻏﺎﻝﺒﺎ ﻤﺎ ﺘﺘﺠﺎﻫﻠﻬﺎ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻀﻑ ﺇﻝﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺘﺤﻤﻠﻬﺎ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻝﺩﻓﻊ‬
‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻝﻠﻌﻤل ﻓﻲ ﻤﺭﺍﻜﺯ ﻏﻴﺭ ﻤﺅﻫﻠﻴﻥ ﻝﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﻤﻬﺎﻤﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭ ﻗﺩ ﺃﻅﻬﺭﺕ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺃﺤﺩ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻜﺫﻝﻙ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺇﺯﺍﺤﺔ ﻭ ﺇﺤﻼل ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ‪ ،‬ﺃﻨﻬﻡ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﺒﺤﻭﺍﻝﻲ ‪%70‬‬
‫ﻤﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺘﻬﻡ ﺍﻝﻁﺒﻴﻌﻲ ﻓﻲ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺘﻌﻠﻤﻬﻡ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻝﺠﺩﻴﺩﺓ‪ ،‬ﺇﺫﻥ ﺘﻭﺠﺩ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻨﺎﺘﺠﺔ‬
‫ﻤﻥ ﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺩﻓﻊ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ﺃﻗل‪ ،‬ﻭ ﻫﻲ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ ‪ ،‬ﻭ ﺍﻝﻤﺩﻓﻭﻋﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﺩﻓﻊ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻷﻨﻬﻡ‬
‫ﺍﻨﺘﻘﻠﻭﺍ ﺇﻝﻰ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺫﺍﺕ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺠﻭﺭ ﺃﻗل‪ ،‬ﻭﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻝﻤﺘﺭﺘﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺇﺯﺍﺤﺔ‬
‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﻤﺘﺭﺘﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺇﻨﻬﺎﺀ ﺍﻝﻌﻤل ‪ ،‬ﻭﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺃﻴﻀﺎ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﻏﻴﺭ ﻤﻠﻤﻭﺴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺘﺘﻀﻤﻥ ﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺘﻜﻠﻔﺔ ﻏﻴﺭ ﻤﻠﻤﻭﺴﺔ ‪ ،‬ﺃﻭ ﻏﻴﺭ ﺍﻝﻌﺎﺩﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻝﺭﻭﺡ ﺍﻝﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻝﻸﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﺒﺎﻗﻴﻥ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﻭ ﺘﺸﺘﻴﺕ ﻭﺤﺩﺓ ﻭ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻝﻌﻤل‪.‬‬
‫ﻭ ﻴﻤﻜﻥ ﻋﺭﺽ ﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺍﻝﺘﺎﻝﻲ ‪(8 – III) :‬‬
 ‫ﺍﻝﺠﺩﻭل) ‪ :(٨ ، III‬ﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻝﺘﻜـﺎﻝﻴﻑ‬ ‫ﺍﻹﻴﺭﺍﺩﺍﺕ‬
‫‪ -‬ﺍﻝﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻝﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺈﺯﺍﺤﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺫﻭﻱ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻯ‬ ‫‪ -‬ﺍﻝﻭﻓﺭ ﻓﻲ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻷﻗل ﻤﻥ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﺇﻝﻰ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺃﺨﺭﻯ )ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ‬ ‫‪ -‬ﻋﺎﺌﺩﺓ ﻤﻌﻨﻭﻱ ﻤﺜل‪:‬‬
‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻝﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻝﻤﺎﻝﻲ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﻓﺘﺭﺍﺕ ﺍﻝﻨﻅﺎﻡ‪ ،‬ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ(‪.‬‬ ‫‬
‫‪ -‬ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺈﻨﻬﺎﺀ ﺍﻝﺨﺩﻤﺔ‬ ‫ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫)ﻤﺩﻓﻭﻋﺎﺕ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻻﻨﻔﺼﺎل‪ ،‬ﻤﻌﺩﺍﺕ ﺃﻜﺒﺭ‬ ‫ﺘﻭﻓﻴﺭ ﻋﻤﺎﻝﺔ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﺍﻝﻤﻬﺎﺭﺍﺕ‬ ‫‬
‫ﻝﺘﻌﻭﻴﻀﺎﺕ ﺍﻝﺒﻁﺎﻝﺔ(‪.‬‬ ‫ﺨﻠﻕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺃﻜﻔﺎﺀ‪.‬‬ ‫‬
‫‪ -‬ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ )ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﻘﻴﺎﻡ ﺒﺄﻨﺸﻁﺔ‬ ‫ﻭﻓﺭﺍﺕ ﺃﺨﺭﻯ‪.‬‬ ‫‬
‫ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻝﻜﺘﺎﺒﻴﺔ(‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﻏﻴﺭ ﻤﻠﻤﻭﺴﺔ ) ﺍﻻﻨﺨﻔﺎﺽ ﻓﻲ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ‬
‫ﺍﻝﺒﺎﻗﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺃﻋﻠﻰ ﻝﻠﺤﻭﺍﺩﺙ‪ ،‬ﺘﺭﻙ‬
‫ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭﻱ(‪.‬‬

‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﺃﺤﻤﺩ ﻤـﺎﻫﺭ ‪ ،C‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴـﺎﺒﻕ ﺹ ‪.٢٩٢‬‬

‫‪ -‬ﺭﺍﻭﻴﺔ ﺤﺴﻥ ‪ ، C‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ ‪ ،‬ﺹ ‪٢٢٥‬‬

‫ﻭ ﻋﻨﺩ ﻭﻀﻊ ﺍﻝﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﻴﺠﺏ ﺍﻷﺨﺫ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﺍﻹﻴﺭﺍﺩﺍﺕ ﺃﺜﺭﻫﺎ ﻴﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺍﻷﺠل ﺍﻝﻁﻭﻴل‪،‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﻓﻴﻅﻬﺭ ﺃﺜﺭﻫﺎ ﻋﻨﺩ ﺍﻝﺘﻨﻔﻴﺫ‪ ،‬ﻭ ﺇﺫﺍ ﺘﻤﻜﻨﺕ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﻹﻴﺭﺍﺩﺍﺕ ﻭﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﺘﻲ ﺴﻭﻑ‬
‫ﺘﺘﺤﻤﻠﻬﺎ ‪ ،‬ﻓﺈﻨﻬﺎ ﺘﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺠﺩﻭﻯ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﻭ ﺇﺫﺍ ﺃﻅﻬﺭﺕ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻝﺘﺤﻠﻴل ﺃﻥ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺃﻗل‬
‫ﻤﻥ ﺍﻹﻴﺭﺍﺩﺍﺕ ﻓﺈﻨﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻝﺒﺩﺀ ﻓﻲ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﺨﻔﻴﺽ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻤﻁﻠﺏ ﺍﻝﺜﺎﻝﺙ‪ :‬ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺨﻁﻁ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻭ ﻤﺘﺎﺒﻌﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺨﻁﺔ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺇﻝﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻹﺭﺸﺎﺩﺍﺕ ﺍﻝﻭﺍﺠﺏ ﺇﺘﺒﺎﻋﻬﺎ ﻝﻀﻤﺎﻥ ﻨﺠﺎﺡ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺘﻨﻔﻴﺫ‬
‫‪ ،‬ﻜﺄﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻝﺨﻁﺔ ﺭﺴﻤﻴﺔ ﻭ ﺘﺤﺼل ﻋﻠﻰ ﺘﻌﺯﻴﺯ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬ﺃﻥ ﺘﺘﺴﻡ ﺒﺎﻝﻭﻀﻭﺡ ﻭﺍﻝﻌﻼﻨﻴﺔ ﻝﺨﻠﻕ ﺤﺎﻝﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻻﻁﻤﺌﻨﺎﻥ ﻝﺩﻯ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺍﻝﺤﺎﻝﻴﻴﻥ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻝﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻝﺴﺭﻴﻊ ﻝﻠﺨﻁﺔ ﻴﻀﻤﻥ ﻨﺠﺎﺤﻬﺎ ﻭﻓﻲ ﺁﺨﺭ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺘﺄﺘﻲ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻝﺘﻘﻴﻴﻡ ﻝﻠﺤﻜﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﻨﺠﺎﺤﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻔﺭﻉ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺨﻁﺔ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬
‫ﺒﻤﺠﺭﺩ ﺍﻻﻨﺘﻬﺎﺀ ﻤﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﻭ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻝﻭﺍﺠﺒﺔ ﺍﻹﺘﺒﺎﻉ‪ ،‬ﻓﺈﻨﻪ‬
‫ﻴﺠﺏ ﺍﻝﺒﺩﺀ ﻓﻲ ﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ‪ ،‬ﻭ ﺘﻨﻁﻭﻱ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺘﺒﻌﻬﺎ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﻭﺍﻝﺘﻲ‬
‫ﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻝﻤﺘﻁﻠﺏ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻝﻨﺠﺎﺡ ﺃﻱ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﺍﻝﻤﺤﺩﺩﺓ ﻭ ﺘﺘﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ‬
‫‪58‬‬‫ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺃ – ﺍﻝﻌﻠﻨﻴﺔ ﻭ ﺍﻝﻭﻀﻭﺡ‪:‬‬
‫ﺼﺤﻴﺢ ﺃﻨﻪ ﻴﺒﺩﺃ ﺍﻹﻋﺩﺍﺩ ﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺒﺸﻜل ﺴﺭﻱ‪ ،‬ﺘﻔﺎﺩﻴﺎ ﻝﺘﺴﺭﺏ ﺃﻱ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﻗﺩ‬
‫ﺘﺼﺎﺤﺒﻬﺎ ﺇﺸﺎﻋﺎﺕ ﻤﻤﺎ ﻴﻨﻌﻜﺱ ﺴﻠﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻝﺼﺭﺍﻋﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻝﺸﻌﻭﺭ‬
‫ﺒﺎﻝﻘﻠﻕ ﻭ ﺍﻝﺘﻭﺘﺭ ‪ ،‬ﺍﻝﺸﻌﻭﺭ ﺒﻌﺩﻡ ﺍﻝﻭﻀﻭﺡ ﻭ ﺍﻝﻐﻤﻭﺽ‪ ،‬ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻝﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻷﻤﺎﻥ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﺍﻝﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺘﺭﻙ ﺍﻝﻌﻤل ﻓﻲ ﺤﺎﻝﺔ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﻓﺭﺹ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻭ ﺭﺒﻤﺎ ﺤﺘﻰ ﺤﺎﻻﺕ )ﺍﻝﺘﺨﺭﻴﺏ‪ ،‬ﻭﺍﻝﺘﺩﻤﻴﺭ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﻴﻜﻭﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﺍ ﻋﻠﻰ ﺃﺸﺨﺎﺹ ﻤﻭﺜﻭﻕ ﻓﻴﻬﻡ‪ ،‬ﻤﻥ ﺩﺍﺨل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ )ﻜﺎﻝﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻤﺜﻼ( ‪ ،‬ﺃﻭ ﻤﻥ ﺨﺎﺭﺠﻬﺎ‬
‫)ﻜﺎﻝﻤﻜﺎﺘﺏ ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﻴﺔ(‪.‬‬
‫ﻭﻝﻜﻥ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻌﺩ ﻴﺘﻡ ﺍﻹﻋﻼﻥ ﻋﻥ ﻨﻴﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﻋﻤﺎﻝﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﺫﻝﻙ ﺒﻭﻀﻭﺡ‬
‫‪59‬‬
‫ﻭﺒﺼﺭﺍﺤﺔ ﻜﺎﻵﺘﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺇﻋﻼﻥ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﻤﺭﺓ ﻭﺍﺤﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﻭﻗﺕ ﻭﺍﺤﺩ ﻝﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻓﻭﺭ ﺇﻋﻼﻨﻬﺎ ﺤﺘﻰ ﻴﻤﻜﻥ ﻭﻀﻊ ﺤﺎﻻﺕ ﺍﻝﻘﻠﻕ ﻋﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻤﺘﺒﻘﻴﻥ ﻓﻭﺭﺍ ﻋﻨﺩ‬
‫ﺃﺩﻨﻰ ﺤﺩ ﻝﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ‬ ‫‪ -‬ﺇﺭﺴﺎل ﺇﺸﻌﺎﺭﺍﺕ ﻝﻸﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻤﺴﺘﻐﻨﻰ ﻋﻨﻬﻡ ﺘﻭﻀﺢ ﻝﻬﻡ ﺴﺒﺏ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ‬
‫ﻤﺴﺎﻋﺩﺘﻬﻡ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻔﺘﺭﺓ ﻜﺘﻌﻭﻴﻀﻬﻡ ﺒﺒﺩﺍﺌل ﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻓﻲ ﺴﻭﻕ ﺍﻝﻌﻤل‪.‬‬
‫‪ -‬ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻥ ﺘﺅﻜﺩ ﻋﻠﻰ ﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻝﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻝﻤﺸﺎﻜل ﺍﻝﻨﺎﺠﻤﺔ ﻋﻥ ﺍﻝﺘﺨﻔﻴﺽ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻝﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻠﻴﺎ ﺍﻝﺭﺅﻴﺔ ﺍﻝﻭﺍﻀﺤﺔ ﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﻤﻊ ﺇﻋﻼﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺏ – ﻭﺠﻭﺏ ﺍﻝﺒﺩﺀ ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻠﻰ ‪:‬‬
‫‪60‬‬

‫ﺒﻤﺎ ﺃﻥ ﻤﺴﺄﻝﺔ ﺍﻝﺘﻐﻴﻴﺭ ﻫﺫﻩ ﺘﺸﻌﺭ ﺍﻝﺠﻤﻴﻊ ﺒﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﻋﺩﻡ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺃﻜﺎﻨﻭﺍ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻋﻠﻴﺎ ﺃﻭ ﺩﻨﻴﺎ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻝﻤﻨﺎﺼﺏ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻓﻌﻨﺩﻤﺎ ﺘﺩﻕ ﺴﺎﻋﺔ ﺍﻝﺼﻔﺭ ﺴﻭﻑ ﺘﺘﺠﻪ ﺍﻷﻨﻅﺎﺭ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺭﺌﻴﺱ ﺍﻝﺘﻨﻔﻴﺫﻱ ﻭﺇﻝﻰ‬
‫ﺍﻝﻘﻴﺎﺩﻴﻴﻥ ﻁﻠﺒﺎ ﻝﻠﺩﻋﻡ ﻭ ﺍﻝﺘﻭﺠﻴﻬﺎﺕ‪ ،‬ﺒﺤﺜﺎ ﻋﻥ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻝﻘﻭﺓ‪ ،‬ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﻨﻁﻠﻕ ﻨﻠﺤﻅ ﺃﻨﻪ ﻤﻥ ﺍﻝﻀﺭﻭﺭﻱ ﺃﻥ‬
‫ﻻ ‪ ،‬ﻭﺫﻝﻙ ﻝﻬﺩﻓﻴﻥ ﺃﺴﺎﺴﻴﻥ‪:‬‬
‫ﻴﺒﺩﺃ ﻤﻥ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻨﺎﺼﺏ ﺍﻝﻌﻠﻴﺎ ﻭ ﺍﻝﻤﻬﻤﺔ ‪ ،‬ﺒﺎﺤﺘﻀﺎﻥ ﺍﻝﻤﻘﺎﺭﺒﺎﺕ ﺍﻝﺠﺩﻴﺩﺓ ﺃﻭ ﹰ‬
‫ﻻ ﺍﻝﺘﺤﺩﻱ ﻭ ﺜﺎﻨﻴﺎ ﺍﻝﺘﺸﺠﻴﻊ ‪ ،‬ﻭﻫﻜﺫﺍ ﻴﻜﻭﻨﻭﺍ ﺨﻴﺭ ﻤﺜﺎل ﻝﻜل ﻤﻥ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻝﺫﺍ ﻋﻠﻰ ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻝﻘﻴﺎﺩﻴﻴﻥ‬
‫ﺃﻭ ﹰ‬
‫ﺃﻥ ﻴﻭﺤﺩﻭﺍ ﺃﺭﺍﺌﻬﻡ ﻭ ﻴﻤﺜﻠﻭﺍ ﺨﻴﺭ ﺩﻝﻴل ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﺼﺭﻓﺎﺕ ﺍﻝﻭﺍﺠﺏ ﺍﻝﻘﻴﺎﻡ ﺒﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻤﻥ ﺍﻝﻀﺭﻭﺭﻱ ﺃﻴﻀﺎ ﺃﻥ ﻴﻔﻬﻡ ﺍﻝﻔﺭﻴﻕ ﺍﻝﺘﻨﻔﻴﺫﻱ ﺃﻨﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺍﻝﻤﻅﺎﻫﺭ ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺘﺩل ﻋﻠﻰ ﻭﺤﺩﺓ‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﻭﻗﻑ ﻭ ﺍﻵﺭﺍﺀ ﻭ ﺍﻝﺘﺼﺭﻑ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﻝﻭﺍﻗﻊ ﺍﻝﺤﻘﻴﻘﻲ ﻫﻭ ﺃﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺅﻝﻔﺔ ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻤﺨﺘﻠﻔﻴﻥ ﻋﻥ‬
‫ﺒﻌﻀﻬﻡ ﺍﻝﺒﻌﺽ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﻭ ﻴﻌﻴﺸﻭﻥ ﻓﺘﺭﺓ ﺘﺤﻭل ﺼﻌﺒﺔ ﻭ ﻤﻀﻁﺭﺒﺔ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ ‪ ،‬ﻝﺫﺍ ﻓﻬﻡ ﻓﻲ ﺤﺎﺠﺔ‬
‫ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺩﻋﻡ ﻭ ﺍﻝﺘﺸﺠﻴﻊ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻝﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺍﻝﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﺠﻴﺩﹰﺍ ﻤﻊ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﺍﻝﺒﻌﺽ ﻫﻲ ﺍﻷﻭﻓﺭ ﺤﻅﺎ ﻝﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻝﻨﺠﺎﺡ ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﻤﻠﺘﺯﻤﺔ‬
‫ﻭﻤﺘﺤﺩﺓ ﻭ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﻤﻌﺎ ﺍﻝﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻭ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻜﻴﻑ ﻤﻌﻬﺎ ﻭ ﻤﻌﺎﻝﺠﺘﻬﺎ ﺒﻨﻔﺴﻬﺎ ﻋﻨﺩ ﺍﻝﺤﺎﺠﺔ ‪ ،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻥ‬
‫ﻓﻬﻡ ﺍﻝﺜﻘﺎﻓﺔ ﻭ ﺍﻝﺘﺼﺭﻓﺎﺕ ﺍﻝﺠﺩﻴﺩﺓ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺴﺘﻭﻝﺩﻫﺎ ﻤﻌﻬﺎ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺘﻔﻬﻡ ﺃﻭ ﺍﻝﺘﻀﺎﻤﻥ ﻴﺴـﺎﻋﺩ ﺒﺸﻜل ﻤﺒﺎﺸﺭ ﻓﻲ ﺤﺴﻥ ﺴﻴﺭ ﺍﻝﻌﻤل ﻤﻥ ﺩﻭﻥ ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺘﻌﻘﻴﺩﺍﺕ ﺠﻤﺔ‪ ،‬ﻻ‬
‫ﺒل ﻴﺴـﺎﻋﺩ ﻓﻲ ﺍﻝﺘﻭﻓﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺼـﺎﺭﻴﻑ ﻏﻴﺭ ﺍﻝﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻜﺒﺩﺘﻬﺎ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺕ – ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ‪:‬‬
‫ﺘﺴﺎﻋﺩ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﻋﻠﻰ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﺘﺄﻜﻴﺩ ﻤﻥ ﺃﻥ ﻜل ﻓﺭﺩ ﻝﺩﻴﻪ ﻭﻋﻴﺎ ﻭ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻜﺎﻓﻴﺔ ﻝﻠﻔﺭﺹ ﺍﻝﻤﺭﺍﺩ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻤﻥ ﻭﺭﺍﺀ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺤﺠﻡ‬
‫‪61‬‬‫ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻝﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻝﻤﺘﺭﺘﺒﺔ ﻋﻠﻴﻪ‪ ،‬ﻭ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻝﺯﻤﻨﻲ ﻝﺘﺤﻘﻴﻘﻪ ﻭﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻝﺘﻁﺒﻴﻘﻪ‪.‬‬
‫‪62‬‬ ‫ﻜﻤﺎ ﺘﺴـﺎﻋﺩ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﻋﻠﻰ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺍﻝﺒﺩﺍﺌل ﺍﻝﻤﺘﺎﺤﺔ ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻝﺘﺭﻙ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭﻱ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻭﻀﻊ ﻨﻅﺎﻡ ﻝﻠﻤﻘﺎﺒﻼﺕ ﻭ ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﺍﺕ ﻝﻤﺴـﺎﻋﺩﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﺍﻝﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻭﻜﺎﻻﺕ ﻭﺍﻷﺠﻬﺯﺓ‬
‫ﺍﻝﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻝﺨـﺎﺼﺔ ﻭ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺴـﺎﻋﺩﻫﻡ ﻓﻲ ﺇﻴﺠـﺎﺩ ﻋﻤل ﻤﻨـﺎﺴﺏ ﻓﻲ ﺃﻗﺭﺏ ﻭﻗﺕ ﻤﻤﻜﻥ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻜﻤﺎ ﺘﺴـﺎﻋﺩ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﻋﻠﻰ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﻬﻴﺌﺔ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻝﻘﻴﻡ ﻭ ﺍﻝﻤﻌﺘﻘﺩﺍﺕ ﻭﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﻝﺩﻯ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻭ‬
‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻝﺠﻭﺍﻨﺏ ﻜﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻝﺘﻜﻠﻔﺔ ﻭ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﻝﺭﺒﺤﻴﺔ ﻭ ﺸﻌﻭﺭ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺒﺎﻝﻤﺴﺅﻭﻝﻴﺔ ﻋﻥ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻝﺠﻭﺍﻨﺏ ‪ ،‬ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻝﻭﻋﻲ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﺭﺒﺢ ﻭ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﺩﻓﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺭﻭﺡ ﺒﻴﻥ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﻭ ﻋﺒﺭ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺩ – ﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪:‬‬
‫ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻥ ﺘﻬﺘﻡ ﺒﺎﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺍﻝﻤﺴﺘﺒﻘﺎﺓ ﺒﻌﺩ ﺍﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﺤﺘﻰ ﺘﻜﻭﻥ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ‬
‫‪63‬‬‫ﺍﻝﺒﻘﺎﺀ ﻭ ﺍﻝﻨﻤﻭ ﻭ ﺘﻬﺘﻡ ﺒﻬﺎ ﻜﺎﻵﺘﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺘﻭﺠﻴﻪ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﻭ ﺫﻝﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﺘﺄﻜﻴﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺨﻁﻁ ﺍﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﺘﻡ ﺍﻻﻨﺘﻬﺎﺀ ﻤﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻭ ﺃﻨﻪ ﻻ‬
‫ﺘﻭﺠﺩ ﺨﻁﻁ ﺃﺨﺭﻯ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺴﺘﻘﺒل ﺍﻝﻘﺭﻴﺏ ﻭ ﺃﻨﻬﻡ ﻗﺩ ﺘﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻫﻡ ﻝﻠﺒﻘﺎﺀ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻝﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺴﺘﻘﺒل ﺃﻓﻀل‬
‫ﻝﻬﻡ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻔﻭﻴﺽ ﺍﻝﺴﻠﻁﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺘﺩﻋﻴﻡ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭ ﺘﻘﻭﻴﺔ ﻤﺭﺍﻜﺯﻫﻡ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺠﻌﻠﻬﻡ ﺃﻜﺜﺭ ﻗﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻤل‬
‫ﺍﻝﻤﺴﺅﻭﻝﻴﺔ ﻭ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻝﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ﺃﻭ ﺍﻝﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ‪ ،‬ﻭ‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﺫﻝﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ‪ ،‬ﺍﻝﺘﻭﺠﻴﻪ ﻭﺍﻝﻤﺸـﺎﺭﻜﺔ ‪ ،‬ﺍﻝﻤﺒﺎﺩﺭﺓ ﻭ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻝﻭﻻﺀ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺘﻐﻴﻴﺭ‪ :‬ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻥ ﺘﻬﺘﻡ ﺒﺈﻋﺩﺍﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻬﺎ ﻝﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻝﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭ ﺫﻝﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﺇﻅﻬﺎﺭ ﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻝﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭ ﻓﻭﺍﺌﺩﻩ ﻝﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻝﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻔﺭﺹ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺘﺎﺡ ﻝﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﺒﻘﻴﻥ ﻤﻥ‬
‫ﺠﺭﺍﺀ ﺍﻝﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭ ﺍﻝﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻝﺠﻴﺩ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻹﻋﺩﺍﺩ ﻝﻠﻤﺴﺘﻘﺒل ‪ :‬ﺒﺘﻬﻴﺌﺔ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻝﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻝﻤﺴﺘﻘﺒل ﻭ ﺍﻝﺘﻔﺎﻋل ﻤﻊ ﺍﻷﺤﺩﺍﺙ ﺍﻝﻤﺘﻭﻗﻌﺔ ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ‪ ،‬ﻤﻥ‬
‫ﺨﻼل ﺍﻝﺘﺄﻜﻴﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺤﺎﺠﺔ ﻝﻠﺘﺤﺭﻙ ﻝﻸﻤﺎﻡ ﻤﻥ ﺃﺠل ﻫﺩﻑ ﻭﺍﺤﺩ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻭﻀﻴﺢ ﺍﻝﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺘﻭﻗﻊ‬
‫ﺃﻥ ﺘﻘﺎﺒﻠﻬﺎ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻝﺜﻘﺔ ﻭﺍﻷﻤﺎﻥ ﻭﺍﻝﺘﻜﺎﻤل ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻜﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺨﻠﻕ ﺤﺎﻝﺔ ﻤﻥ ﺍﻻﻁﻤﺌﻨﺎﻥ ﻭ ﺍﻝﺭﻀﺎ ‪ ،‬ﻭﺫﻝﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﺘﺄﻜﻴﺩ ﺃﻥ ﺘﻘﻠﻴل ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺴﻴﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻝﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﻌﻭﺩ ﺒﺎﻝﻨﻔﻊ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻝﺤﺎﻝﻴﻴﻥ‪.‬‬
‫ﻭ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﻭﺍﻝﻤﻤﻭﻝﻴﻥ ‪،‬‬ ‫ﻜﻤﺎ ﺘﻬﺘﻡ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﺫﻝﻙ ﺒﺨﻠﻕ ﺤﺎﻝﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻭ ﺍﻻﻁﻤﺌﻨﺎﻥ ﻝﺩﻯ ﺍﻝﻤﻼﻙ‬
‫ﻭﻏﻴﺭﻫﻡ ﻤﻥ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻬﻤﻬﺎ ﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻡ ﺫﻝﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﺘﺄﻜﻴﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﺴﻭﻑ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﺠﻌل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﻤﺭﻜﺯ ﺃﻗﻭﻯ ‪ ،‬ﻭﺃﻜﺜﺭ ﻗﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻤﻥ ﺫﻱ ﻗﺒل ‪،‬‬
‫ﻭﺃﻜﺜﺭ ﻤﺭﻭﻨﺔ ﻭ ﺃﻗل ﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭ ﺃﻜﺜﺭ ﻗﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺨﻔﺽ ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺇﻨﺘﺎﺠﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭ ﺒﻬﺫﺍ ﻓﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺍﻝﺘﻐﻠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻵﺜﺎﺭ ﺍﻝﺴﻠﺒﻴﺔ ﻝﻠﺘﺨﻔﻴﺽ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺒﺎﻗﻴﻥ‪ ،‬ﻭ ﺤﺘﻰ ﺘﺤﻭﻴل‬
‫ﻤﺸـﺎﻋﺭﻫﻡ ﺍﻝﻌﺩﺍﺌﻴﺔ ﺇﻝﻰ ﻤﺸـﺎﻋﺭ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻔﺭﻉ ﺍﻝﺜـﺎﻨﻲ‪ :‬ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪:‬‬
‫ﺘﺨﻀﻊ ﻜل ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻝﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺩﻯ ﺘﻨﺎﺴﺒﻬﺎ ﻤﻊ ﺍﻝﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺤﺩﺙ ﻓﻲ ﺍﻝﺒﻴﺌﺔ‬
‫ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭ ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻭ ﻝﺘﻘﻴﻴﻡ ﻤﺩﻯ ﺩﻗﺔ ﺍﻝﺘﻨﺒﺅﺍﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺤﺘﻭﻴﻬﺎ ﺍﻝﺨﻁﻁ ﻭ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺫﻝﻙ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ‬
‫ﺍﻝﻔﻌﻠﻴﺔ ﺒﺎﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻤﺘﻭﻗﻌﺔ ﻤﻥ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﻜﺘﺸﺎﻑ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﻓﻲ ﻤﺭﺤﻠﺔ‬
‫ﺘﺼﻤﻴﻤﻬﺎ ﺃﻭ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻝﺘﻨﻔﻴﺫ ‪.‬ﻭﺘﺤﺘﺎﺝ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻝﻰ ﺘﺠﻤﻴﻊ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻝﺒﻴﺌﺔ ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﻝﺒﻴﺌﺔ‬
‫ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪،‬ﺤﺘﻰ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻝﺤﻜﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ‪،‬ﻴﺘﺒﻊ ﺫﻝﻙ ﺍﺘﺨﺎﺫ‬
‫ﺍﻝﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻝﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺃﻭ ﻝﺘﻐﻴﻴﺭ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﻭﻫﻴﺎﻜل ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﺘﻲ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻝﺴﺒﺏ ﻓﻲ‬
‫‪64‬‬‫ﻋﺩﻡ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﺘﻲ ﺍﺴﺘﻬﺩﻓﺘﻬﺎ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺩﻭﺭﺍﻥ ﺍﻝﻌﻤل‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻝﺘﺄﺨﻴﺭ ﻭ ﺍﻝﻐﻴﺎﺏ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﺍﻝﻌﻤل‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﺭﻭﺡ ﺍﻝﻤﻌﻨﻭﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻝﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋﺩﺩ ﺸﻜﺎﻭﻱ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﻨﻔﻘﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻭﺍﺠﻬﻬﺎ ﻜل ﻗﺴﻡ ﺃﻭ ﺇﺩﺍﺭﺓ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋﺩﺩ ﺍﻝﺸﻜﺎﻭﻱ ﺍﻝﻤﻘﺩﻤﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬
 ‫‪ -‬ﺍﻝﺼﺭﺍﻋﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﺸـﺎﺭﻜﺔ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬

‫ﻭﻴﻘﻊ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺘﻕ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻝﻭﻗﺎﺌﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻤﻨﻊ ﻭﻗﻭﻉ ﺍﻷﺨﻁـﺎﺀ ﺃﻭ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﻭ ﺫﻝﻙ‬
‫‪65‬‬ ‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﻗﻴﺎﻤﻬﻡ ﺒﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻝﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﻐﻨﻰ ﻋﻨﻬﻡ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﺘﺨﻠﺹ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﻴﻬﺘﻤﻭﻥ ﺒﺎﻝﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻝﺸﺨﺼﻴﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﻬﻡ ﺒﺎﻝﻌﻤل‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺭﻗﻴﺔ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻝﻤﺠﺩﻴﻥ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﻴﺅﺩﻭﻥ ﻭﺍﺠﺒﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻭﺠﻪ ﺍﻷﻜﻤل ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﺘﺩﺭﺝ ﺍﻝﺴﺭﻴﻊ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺴﺎﺭ‬
‫ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻝﺭﺒﺤﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﻘﺴﻡ ﻭ ﺍﻻﻋﺘﺩﺍل ﻓﻲ ﻤﻨﺢ ﺍﻝﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﺃﻭ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﺘﻔﺎﻭﺽ‬
‫ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﻲ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺴﻠﻭﻙ ﺍﻝﻤﺭﻏﻭﺏ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤل‪.‬‬
‫ﻭ ﺃﺨﻴﺭﺍ ﻭﺒﻌﺩ ﺍﻝﺘﻁﺭﻕ ﺇﻝﻰ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪ ،‬ﺒﻌﺩ ﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ ﺴﻭﻑ ﻨﻨﺎﻗﺵ ﻭﻓﻲ ﻤﺒﺤﺙ ﻤﻭﺍﻝﻲ‬
‫ﺍﻨﻌﻜﺎﺴﺎﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺠﺘﻤﻊ‬

‫ﺍﻝﻤﺒﺤﺙ ﺍﻝﺭﺍﺒﻊ‪ :‬ﺃﺜﺎﺭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪:‬‬

‫ﺇﻥ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻻ ﺘﻘﺘﺼﺭ ﻓﻘﻁ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﻤﺎ ﺨﻁﻁﺕ ﻝﻪ ‪ ،‬ﻭﻤﺎ‬
‫ﺘﻭﻗﻌﺘﻪ‪ ،‬ﺃﻭ ﺒﻴﻥ ﺘﻜﺎﻝﻴﻔﻬﺎ ‪ ،‬ﻤﺎ ﺴﻴﺩﺭ ﻤﻨﻬﺎ‪ ،‬ﺒل ﻴﻤﺘﺩ ﺤﺘﻰ ﺇﻝﻰ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻨﻌﻜﺎﺴﺎﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻨﻔﺴﻴﺔ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻥ‬
‫ﺠﻬﺔ ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﺇﻝﻰ ﺁﺜﺎﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺠﺘﻤﻊ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ‪.‬‬
‫ﻓﻬﺫﺍ ﺇﺤﺒﺎﻁ ﻴﺼﻴﺏ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺘﻠﻙ ﺘﺄﺜﻴﺭﺍﺕ ﻋﻠﻰ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻝﻨﻭﺍﺤﻲ ﻭ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻤﺎﺭﺴﻬﺎ‬
‫ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﻴﻤﺘﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺘﺄﺜﻴﺭ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻬﻴﻜل ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻨﻔﺴﻪ‪ ،‬ﻓﻤﻤﺎ ﻻ ﺸﻙ ﻓﻴﻪ ﺃﻥ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻘﻭﻯ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﺔ ‪،‬ﻭ ﻤﺎ‬
‫ﻴﺤﺩﺜﻪ ﻤﻥ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻓﻲ ﺘﺭﻜﻴﺒﺔ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ‪ ،‬ﻭﺇﻝﻐﺎﺀ ﻝﺒﻌﺽ ﺍﻝﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﻴﺅﺜﺭ ﺒﺎﻝﻀﺭﻭﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺸﻜل‬
‫ﺍﻝﻬﻴﻜل ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻀﻤﻬﺎ ﺫﻝﻙ ﺍﻝﻬﻴﻜل‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺍﻻﻨﻌﻜﺎﺴﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻤﺱ ﺍﻝﻤﺠﺘﻤﻊ‬
‫ﺘﻠﻙ ﺍﻵﻓﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻨﺠﺭ ﻋﻨﻬﺎ ﺍﻝﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻵﻓﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺃﻻ ﻭﻫﻲ ﺍﻝﺒﻁﺎﻝﺔ‪.‬‬
‫ﻓﻬﺫﻩ ﺍﻵﺜﺎﺭ ﻭ ﺃﺨﺭﻯ ﺴﻨﺤﺎﻭل ﺍﻝﺘﻁﺭﻕ ﻝﻬﺎ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﺒﺤﺙ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻨﺤﺎﻭل ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﺤﻠﻭل ﺍﻝﻨﺎﺠﻤﺔ ﻋﻨﻬﺎ‬
‫ﻤﻥ ﺤﻴﻥ ﻵﺨﺭ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻵﺜﺎﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪:‬‬
‫ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﺨﺘﻼﻑ ﻤﻭﺍﻗﻌﻬﻡ ‪ ،‬ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻨﻭﺍ ﺭﺅﺴﺎﺀ ﺃﻭ ﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ‪،‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﻴﻨﺘﺎﺒﻬﻡ ﺍﻹﺤﺒﺎﻁ ﻭ ﺍﻝﻘﻠﻕ ﻭ ﺍﻝﺨﻭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺴﺘﻘﺒل‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﺅﺜﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺘﻬﺎ‬
‫ﻭﻤﺨﺘﻠﻑ ﺇﺩﺍﺭﺘﻬﺎ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻨﺘﻁﺭﻕ ﺇﻝﻴﻪ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
 ‫ﺍﻝﻔﺭﻉ ﺍﻷﻭل ‪ :‬ﺍﻨﻌﻜﺎﺴﺎﺕ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪:‬‬
‫ﻭ ﺘﺘﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻻﻨﻌﻜﺎﺴﺎﺕ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺃ – ﺸﻌﻭﺭ ﺍﻝﻘﺎﺩﺓ ﻭ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺒﺎﻝﺘﻬﺩﻴﺩ‪ :‬ﻭ ﺫﻝﻙ ﺒﺴﺒﺏ ﺘﻐﻴﺭ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻓﺈﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺜﻘﺎﻓﺔ‬
‫ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺸﻴﺭ ﺇﻝﻰ ﺃﻥ ﺍﻝﻨﻤﻭ ﻴﻌﻨﻲ ﺍﻝﺘﻘﺩﻡ ﻭ ﺍﻝﻨﺠﺎﺡ‪ ،‬ﻓﺈﺫﺍ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺜﻘﺎﻓﺔ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺘﻘﻠﻴﺹ ﻴﺸﻴﺭ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻔﺸل‬
‫ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻝﻜﻔﺎﺀﺓ ﻤﻤﺎ ﻴﺜﻴﺭ ﺸﻌﻭﺭ ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻭﻥ ﺒﺄﻨﻬﻡ ﺴﻴﻔﻘﺩﻭﻥ ﻭﻅﺎﺌﻔﻬﻡ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻴﺸﻴﺭ ﺇﻝﻰ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﻤﺎ ﻴﺘﻤﺘﻊ ﺒﻪ ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻭﻥ ﻤﻥ ﻗﻭﺓ ﻭﻨﻔﻭﺫ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﻋﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﺒﻘﻴﻥ ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻨﻭﺍ ﺭﺅﺴﺎﺀ ﺃﻭ ﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻓﻴﻨﺘﺎﺒﻬﻡ ﺍﻝﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻝﻘﻠﻕ ﻭﺍﻝﺸﻌﻭﺭ ﺒﻌﺩﻡ ﺍﻷﻤﺎﻥ‪،‬‬
‫ﻓﺭﺅﻴﺘﻬﻡ ﻝﺯﻤﻼﺌﻬﻡ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﺘﻡ ﺘﺴﺭﻴﺤﻬﻡ ﻗﺩ ﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺇﺤﺴﺎﺴﻬﻡ ﺒﻔﻘﺩ ﻭﻅﺎﺌﻔﻬﻡ ﺃﻭ ﺘﻘﻠﻴل ﺭﻭﺍﺘﺒﻬﻡ ﺃﻭ ﺘﻨﺯﻴﻠﻬﻡ‬
‫ﻭﻅﻴﻔﻴﺎ‪ ،‬ﺃﻭ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗل ﻤﻀﺎﻋﻔﺔ ﻋﺏﺀ ﺍﻝﻌﻤل ﻝﻬﻡ‪.‬‬
‫ﻀﻑ ﺇﻝﻰ ﻫﺫﺍ ﻓﻘﺩﺍﻥ ﺭﻭﺡ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﺤﻴﺙ ﻴﺘﺠﻨﺏ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻝﻤﺤﺎﻭﻻﺕ ﺍﻝﺨﻼﻗﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﺒﻭﺀ ﺒﺎﻝﻔﺸل ‪،‬‬
‫ﻭﻴﺅﺩﻭﻥ ﻋﻤﻠﻬﻡ ﺒﺎﻝﻘﺩﺭ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺠﻨﺒﻬﻡ ﺘﺤﻤل ﺍﻝﻤﺴﺅﻭﻝﻴﺔ ﻓﻘﻁ‪.‬‬
‫ﺯﻴـﺎﺩﺓ ﺇﻝﻰ ﺍﻨﻌﺩﺍﻡ ﺭﻭﺡ ﺍﻝﻔﺭﻴﻕ ﺤﻴﺙ ﺘﻅﻬﺭ ﺍﻝﻔﺭﺩﻴﺔ ﻭ ﺍﻻﻨﻌﺯﺍﻝﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺨﺘﻔﻲ ﺭﻭﺡ ﺍﻝﻔﺭﻴﻕ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺍﻻﻨﻌﻜﺎﺴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺴﺭﺤﻴﻥ‪ ،‬ﻓﻼ ﺤﺩﻴﺙ ﻋﻨﻬﻡ ﺤﻴﺙ ﺘﻨﺘﺎﺒﻬﻡ ﺍﻝﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺸﺎﻋﺭ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺏ – ﻓﻘﺩﺍﻥ ﺍﻝﻬﻭﻴﺔ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻗﺩﻤﺕ ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﻤﺎﺭﻴﻭﻨﻁﺎل( ﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺒﺄﻥ ﺍﻝﺸﺨﺹ ﺍﻝﻤﺴﺭﺡ ‪ ،‬ﻴﺒﺩﺃ ﺒﻔﻘﺩ ﺜﻘﺘﻪ ﻓﻲ ﻗﺩﺭﺍﺘﻪ ﻭ ﺘﺄﻫﻴﻠﻪ‬
‫ﻭﺨﺒﺭﺘﻪ ﺍﻝﺴﺎﺒﻘﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻝﻨﺎﺱ ﻴﻔﻘﺩﻭﻥ ﺸﻴﺌﺎ ﻓﺸﻴﺌﹰﺎ ﺘﻘﺎﻝﻴﺩﻫﻡ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻜﺎﻨﻭﺍ ﻴﻤﻠﻜﻭﻨﻬﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺒﻬﻡ ﻫﺫﺍ ﺇﻝﻰ ﻓﻘﺩﺍﻥ‬
‫ﺍﻷﻤل ﻭ ﺇﻫﻤﺎل ﺍﻝﻨﻔﺱ ‪ ،‬ﻭﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﺸﺘﺩ ﺒﻬﻡ ﺍﻝﻔﻘﺭ ﻓﺎﻝﺼﻭﺭﺓ ﺍﻝﻤﻬﻴﻤﻨﺔ ﻫﻲ ﺘﻘﻭﻗﻊ ﺍﻝﻨﺎﺱ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻔﺴﻬﻡ ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ‬
‫ﺘﻘل ﻋﻼﻗﺎﺘﻬﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭ ﻜﺫﻝﻙ ﺘﻘل ﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻬﻡ ﺍﻝﻴﻭﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﺸﺎﺭﻜﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻝﺤﻴﺎﺓ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫‪66‬‬‫ﻭﺍﻝﺴﻴـﺎﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺕ – ﺍﻨﻬﻴﺎﺭ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻝﻭﻗﺕ‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﻤﺴﺄﻝﺔ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻝﻭﻗﺕ ﻤﻥ ﺍﻝﻨﻘﺎﻁ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻝﻠﺘﺤﻠﻴل ﺍﻝﺴﻭﺴﻴﻭﻝﻭﺠﻲ ﻭ ﺍﻝﺴﻴﻜﻭﻝﻭﺠﻲ ﻓﺤﺴﺏ‬
‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺎﺭﻴﻭﻨﻁﺎل ﻓﺈﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﻓﻘﺩﻭﺍ ﻜل ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻨﺕ ﻤﺎﺩﻴﺔ ﺃﻭ ﺴﻴﻜﻭﻝﻭﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﻐﻼل ﻭﻗﺘﻬﻡ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﻤﺴـﺎﻝﺔ ﺍﻝﻭﻗﺕ ﻻ ﺘﻤﺜل ﻓﻘﻁ ﻤﺅﺸﺭ ﻴﻜﺸﻑ ﻋﻥ ﺍﻻﺨﺘﻼﻑ ﻓﻲ ﺍﻝﺴﻠﻭﻜﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺭﺠﺎل ﻭ ﺍﻝﻨﺴـﺎﺀ‬
‫ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺍﻝﺘﺴﺭﻴﺢ‪ ،‬ﻭﻝﻜﻥ ﺃﻴﻀﺎ ﻴﺴﻤﺢ ﻝﻨﺎ ﺒﻔﻬﻡ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﺘﻨﺎﻗﻀﺎﺕ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﻤﻌﺎﻴﺸﺔ ﺍﻝﻨﺴـﺎﺀ ﺍﻝﻌﺎﻤﻼﺕ ﻝﻬﺫﺍ‬
‫ﺍﻝﺘﺴﺭﻴﺢ‪ ،‬ﻓﻤﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺃﻥ ﺍﻝﻨﺴـﺎﺀ ﻴﻌﻁﻭﻨﻙ ﺒﺎﻝﺘﺤﺩﻴﺩ ﻨﺸـﺎﻁﻬﻡ ﺍﻝﻴﻭﻤﻲ ﻭ ﻴﻤﻜﻨﻬﻡ ﺇﻋﻁﺎﺀﻙ ﻭﻗﺕ‬
‫ﻜل ﻨﺸـﺎﻁ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻝﺭﺠﺎل ﻓﺎﻝﻌﻜﺱ ﻷﻥ ﺍﻝﻭﻗﺕ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﺇﻝﻴﻬﻡ ﻫﻭ ﺍﻝﻤﺼﻨﻊ ﻭ ﻷﻥ ﻫﻭﻴﺘﻬﻡ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ‬
‫ﺒﻬﻭﻴﺘﻬﻡ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﻴﺔ‪67‬ﻭﻫﻜﺫﺍ ﻭﻤﻥ ﺠﺭﺍﺀ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻨﻬﻡ ﻴﻌﺘﺒﺭﻭﻥ ﺃﻨﻔﺴﻬﻡ ﻀﺎﺌﻌﻴﻥ‪.‬‬
 ‫ﺙ – ﺍﻝﺸﻌﻭﺭ ﺒﻌﺩﻡ ﺍﻝﻨﻔﻊ ﻭﻓﻘﺩﺍﻥ ﺍﻝﺜﻘﺔ ﺒﺎﻝﻨﻔﺱ ﻭﻓﻘﺩﺍﻥ ﺍﻷﻤل‪:‬‬
‫ﻨﺘﻌﺭﻑ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻌﻨﺼﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺤﺎﺴﻴﺱ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺭﺍﻭﺩ ﺍﻝﻤﺴﺭﺡ ﻭ ﻨﺘﺤﻘﻕ ﺒﺫﻝﻙ ﻋﻠﻰ ﺘﺄﺜﻴﺭ‬
‫ﺍﻝﻀﻐﻭﻁﺎﺕ ﺍﻝﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻅﻬﻭﺭ ﺍﻝﺸﻌﻭﺭ ﺒﻌﺩﻡ ﺍﻝﻨﻔﻊ ﻭﻓﻘﺩﺍﻥ ﺍﻝﺜﻘﺔ ﺒﺎﻝﻨﻔﺱ‪ ،‬ﻓﻘﺩﺍﻥ ﺍﻷﻤل‪،‬‬
‫ﻭﺘﻌﺒﺭ ﻜل ﺘﻠﻙ ﺍﻝﺤﺎﻻﺕ ﻋﻥ ﺍﻵﺜﺎﺭ ﺍﻝﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻠﺤﻕ ﺒﺎﻝﻤﺴﺭﺡ‪.‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻝﺒﻭﺩﺍﻭﺩ ﺴﺎﻝﻡ‪ ،‬ﺴﻨﻭﻀﺤﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻝﺠﺩﻭل )‪ (9– III‬ﻻﺤﻘﺎ ‪ ،‬ﺘﻭﺼل ﺇﻝﻰ ﺃﻥ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﻴﺸﻌﺭﻭﻥ‬
‫ﺒﻌﺩﻡ ﺍﻝﻨﻔﻊ ﻭ ﺒﻔﻘﺩﺍﻥ ﺍﻝﺜﻘﺔ ﺒﺎﻝﻨﻔﺱ ﻭ ﻓﻘﺩﺍﻥ ﺍﻷﻤل ﻫﻡ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﻴﻌﻴﺸﻭﻥ ﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﻤﺎﻝﻴﺔ ﺒﻤﺎ ﻓﻴﻬﺎ ﺼﻌﻭﺒﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺘﻠﺒﻴﺔ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻷﺴﺭﺓ ﻭﺘﺭﺍﻜﻡ ﺍﻝﺩﻴﻭﻥ ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﺼﺭﺤﻭﺍ ﺒﺄﻥ ﻝﺩﻴﻬﻡ ﺸﻌﻭﺭ ﻋﺎﺩﻱ ﺃﻱ ﺃﻨﻬﻡ ﻻ ﻴﻌﻴﺸﻭﻥ‬
‫ﻀﻐﻭﻁﺎﺕ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻭ ﻨﻔﺴﻴﺔ ﻓﻐﺎﻝﺒﻴﺘﻬﻡ ﻤﻥ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﻻ ﻴﻌﺎﻨﻭﻥ ﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﻤﺎﻝﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﻫﻨﺎ ﻓﺎﻝﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺍﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ﺘﻤﺜل ﻋﺎﻤل ﺴﻠﺒﻲ ﻴﺯﻴﺩ ﻓﻲ ﺘﻌﻤﻴﻕ ﺍﻝﺼﻭﺭﺓ ﺍﻝﺴﻠﺒﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺤﻤﻠﻬﺎ‬
‫ﺍﻝﻤﺴﺭﺡ ﻋﻠﻰ ﺫﺍﺘﻪ‪ ،‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻨﻔﺴﺭ ﺫﻝﻙ ﺒﺄﻥ ﺍﻝﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺍﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻼﺯﻡ ﺍﻝﻤﺴﺭﺡ ﻓﻲ ﺤﻴﺎﺘﻪ ﺍﻝﻴﻭﻤﻴﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻬﺎ ﺃﻥ ﺘﺤﺩﺙ ﻝﻪ ﺍﻝﻘﻠﻕ ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺸﻜل ﻝﺩﻴﻪ ﺍﻹﺤﺴﺎﺱ ﺒﻌﺩﻡ ﺍﻝﻨﻔﻊ ‪ ،‬ﻓﺒﻌﺩﻤﺎ ﺍﻋﺘﺎﺩ ﺍﻝﻨﺸـﺎﻁ ﻭ ﺒﺫل‬
‫ﺍﻝﺠﻬﺩ ‪ ،‬ﻴﺠﺩ ﻨﻔﺴﻪ ﺨﺎﻤل ﺒﺩﻭﻥ ﻋﻤل ﻫﺫﺍ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻴﺠﺩ ﻨﻔﺴﻪ ﻴﻨﻔﻕ ﻁﻭﺍل ﺍﻝﻴﻭﻡ ﻝﻴﻠﺒﻲ‬
‫ﺤﺎﺠﻴﺎﺕ ﺍﻷﺴﺭﺓ ﻭ ﺒﺎﻝﻤﻘﺎﺒل ﻻ ﻴﻤﺎﺭﺱ ﺃﻱ ﻨﺸـﺎﻁ ﻴﺠﻠﺏ ﻤﻨﻪ ﺩﺨﻼ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﻋﻥ ﺍﻝﺸﻌﻭﺭ ﺒﻔﻘﺩﺍﻥ ﺍﻝﺜﻘﺔ ﺒﺎﻝﻨﻔﺱ ‪ ،‬ﻓﺒﻘﺎﺀ ﺍﻝﻤﺴﺭﺡ ﺴﺠﻴﻥ ﺍﻝﺒﻁﺎﻝﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﻏﻴﺭ ﻗـﺎﺩﺭ ﻋﻠﻰ ﺘﺨﻠﻴﺹ ﻨﻔﺴﻪ‬
‫ﻭﻝﻭ ﺒﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻨﺸـﺎﻁ ﻏﻴﺭ ﺭﺴﻤﻲ ﻴﺠﻠﺏ ﻤﻨﻪ ﺩﺨﻼ ﺁﺨﺭ ﻴﺴـﺎﻋﺩﻩ ﻋﻠﻰ ﻤﺼـﺎﺭﻴﻑ ﺍﻝﺤﻴـﺎﺓ ﺍﻝﻴﻭﻤﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺩﻓﻌﻪ ﺇﻝﻰ ﺍﻹﺤﺴـﺎﺱ ﺒﺎﻝﻀﻌﻑ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭ ﻋﺩﻡ ﻤﻘﺩﺭﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻜﻴﻑ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻤﻊ‬
‫ﺍﻝﻭﻀﻊ ﺍﻝﺠﺩﻴﺩ ﻤﻤﺎ ﻴﺤﺩﺙ ﻝﻪ ﺍﻨﻬﻴﺎﺭ ﻤﻌﻨﻭﻱ‪.‬‬
‫ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻴﺭﺠﻊ ﺇﺤﺴﺎﺴﻬﻡ ﺒﻔﻘﺩﺍﻥ ﺍﻷﻤل ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺤﺎﻻﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺴﺘﻘﺒل ﺇﻝﻰ ﻤﺤﺎﻭﻻﺘﻬﻡ ﺍﻝﻌﺩﻴﺩﺓ ﺍﻝﺘﻲ ﺒﺎﺀﺕ‬
‫ﺒﺎﻝﻔﺸل ﻭ ﺫﻝﻙ ﻝﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺸﻐل ﻓﻬﻡ ﻴﻌﺘﺒﺭﻭﻥ ﺃﻥ ﺍﻝﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺸﻐل ﻫﻭ ﺸﻲﺀ ﻤﺴﺘﺤﻴل ‪ ،‬ﻓﻴﺒﺭﺭﻭﻥ‬
‫ﺫﻝﻙ ﺃﻥ ﺍﻝﻤﺠﺘﻤﻊ ﻓﻲ ﺃﺯﻤﺔ ‪ ،‬ﻭﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﺘﺸﻐﻴل ‪ ،‬ﻭﺇﻥ ﻭﺠﺩ ﻓﻬﻨﺎﻙ ﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻝﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﻤﻌﻴﺎﺭ‬
‫ﺍﻝﺭﺸﻭﺓ ﻝﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺸﻐل ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻝﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻤﻨﺼﺏ ﻋﻤل ﺼﻌﺏ ﺍﻝﻤﻨﺎل ﻓﺈﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﻘﺒل ﻻ‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺼﻭﺭﻩ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﺘﻔﺎﺌﻠﺔ‪.‬‬
 ‫ﻤﺎﺭﻴﻭﻨﻁﺎل ‪ :‬ﻤﺩﻴﻨﺔ ﻨﻤﺕ ﻤﻊ ﻤﺎﻨﻴﻔﺎﻜﺘﻭﺭﺓ ﺍﻝﻨﺴﻴﺞ ﺍﻝﻤﺘﻭﺍﺠﺩﺓ ﺒﻬﺎ ﻭ ﺍﻝﺘﻲ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﻤﺜل ﺍﻝﺤﻴﺎﺓ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻷﻫﺎﻝﻲ ﺍﻝﻤﺩﻴﻨﺔ ‪.‬‬
‫ﺍﻝﺠﺩﻭل )‪:(9- III‬ﺍﻝﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺍﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ﻭ ﺃﺤﺎﺴﻴﺱ ﺍﻝﻤﺴﺭﺡ‪:‬‬

‫ﻓﻘﺩﺍﻥ‬ ‫ﺍﻝﺸﻌـﻭﺭ‬ ‫ﺍﻝﺸﻌﻭﺭ‬

‫ﺍﻝﻨﻔﻊ ﺸﻌﻭﺭ‬ ‫ﻋﺩﻡ‬ ‫ﻓﻘـﺩﺍﻥ‬
‫ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫ﺍﻝﺜﻼﺜﺔ ﻤﻌﺎ‬ ‫ﺍﻝﺜﻘﺔ‬ ‫ﺒﻌــﺩﻡ‬
‫ﻭﻓﺩﺍﻥ ﺍﻷﻤل ﻋﺎﺩﻱ‬ ‫ﺍﻷﻤـل‬
‫ﺒﺎﻝﻨﻔﺱ‬ ‫ﺍﻝﻨﻔــﻊ‬ ‫ﻀﻐﻭﻁﺎﺕ ﻤﺎﻝﻴﺔ‬

‫ﻨﻌــــﻡ‬
‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﺍﻹﺴﺘﺠﺎﺒﺔ‬ ‫ﻋﺩﻡ‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪%100‬‬ ‫‪%100‬‬ ‫ﻝﺤﺎﺠﻴﺎﺕ ﺍﻷﺴﺭﺓ‬
‫‪6‬‬
‫‪-‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺘﺭﺍﻜﻡ ﺍﻝﺩﻴﻭﻥ‬
‫‪%100‬‬ ‫‪%66,67 %33,33‬‬
‫‪53‬‬ ‫‪36‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪28‬‬
‫‪-‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪12‬‬ ‫ﻫﻤﺎ ﻤﻌﺎ‬
‫‪%100 %5,66‬‬ ‫‪%16,98‬‬ ‫‪53,83‬‬ ‫‪%1,89 %22,64‬‬
‫‪60‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻝﺠﺯﺌﻲ ‪12‬‬
‫‪-‬‬
‫‪%100‬‬ ‫‪%5‬‬ ‫‪%21,67‬‬ ‫‪%50‬‬ ‫‪%3,33‬‬ ‫‪%20‬‬
‫‪10‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪2‬‬ ‫ﻻ‬
‫‪%100‬‬ ‫‪%50‬‬ ‫‪%20‬‬ ‫‪%10‬‬ ‫‪%20‬‬
‫‪70‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪31‬‬
‫‪-‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪14‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺠﻤـــﻭﻉ‬
‫‪%100 %11,43‬‬ ‫‪%21,43 %44,29‬‬ ‫‪2,86‬‬ ‫‪%20‬‬
‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﺒﻭﺩﻭﺍﺩ ﺴﺎﻝﻡ‪ ».‬ﻤﻥ ﺍﻝﺒﻁﺎﻝﺔ ﺇﻝﻰ ﺍﻹﻗﺼﺎﺀ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻝﻠﻤﺴﺭﺤﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻤل‬
‫ﻝﻠﺼﻨﺩﻭﻕ ﺍﻝﻭﻁﻨﻲ ﻝﻠﺘﺄﻤﻴﻥ ﻋﻥ ﺍﻝﺒﻁﺎﻝﺔ ﺒﺴﻜﻴﻜﺩﺓ«‪ ،‬ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭ ‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻝﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭ‬
‫ﺍﻹﻨﺴـﺎﻨﻴﺔ ‪ ، ٢٠٠١،٢٠٠٢ ،‬ﺹ ‪.١٢٦‬‬
‫ﺝ– ﺍﻹﺤﺴـﺎﺱ ﺒﺎﻝﺘﺨﻠﻲ ‪:‬‬
‫ﻴﺯﺩﺍﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺸﻌﻭﺭ ﺒﻐﻴﺎﺏ ﺃﻱ ﺘﻀﺎﻤﻥ ﻤﻊ ﺍﻝﻤﺴﺘﻐﻨﻰ ﻋﻨﻬﻡ‪ ،‬ﻓﺎﻝﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺍﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻬﺎ ﺃﻥ‬
‫ﺘﺨﻠﻑ ﺸﻌﻭﺭ ﺒﺘﺨﻠﻲ ﺍﻝﻤﺠﺘﻤﻊ ﻋﻨﻪ‪) ،‬ﻋﺩﻡ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻝﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻷﺴﺭﺓ‪ ،‬ﺘﺭﺍﻜﻡ ﺍﻝﺩﻴﻭﻥ ﻋﻠﻴﻬﻡ(‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﻜﻠﻤﺎ ﺘﻘﺩﻡ ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺒﺎﻝﺴﻥ ﻜﻠﻤﺎ ﺃﺩﻯ ﺇﺤﺴﺎﺴﻬﻡ ﺒﺘﺨﻠﻲ ﺍﻝﻤﺠﺘﻤﻊ ﻋﻨﻬﻡ )ﻜﻠﻤﺎ ﻜﺒﺭ ﻓﻲ ﺍﻝﺴﻥ‬
‫ﻴﻨﺘﺎﺒﻪ ﺇﺤﺴﺎﺱ ﺒﺄﻥ ﺍﻝﻤﺠﺘﻤﻊ ﻝﻡ ﻴﻌﺩ ﻓﻲ ﺤﺎﺠﺔ ﺇﻝﻴﻪ(‪.‬‬
‫ﻜﺫﻝﻙ ﻝﻠﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺍﻝﻜﺒﻴﺭﺓ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺠﺩﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻝﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻤﻨﺼﺏ ﻋﻤل‪.‬‬
‫ﺡ ‪ -‬ﺍﻝﻨﻅﺭﺓ ﻝﻠﻤﺴﺘﻘﺒل ‪:‬‬
‫ﻗﺩ ﻴﺭﻭﻨﻪ ﺯﻭﺍل ﻝﻠﻁﻤﻭﺤﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﻜﺎﻨﻭﺍ ﻴﺭﻴﺩﻭﻥ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺭﺍﺠﻊ ﻝﻜﻭﻥ ﺍﻝﻁﻤﻭﺤﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﻜﺎﻨﻭﺍ‬
‫ﻴﺭﻴﺩﻭﻥ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﻤل‪.‬‬
‫ﻭﻝﻜﻥ ﻤﺎ ﺘﺠﺩﺭ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻝﻴﻪ ﺃﻥ ﺍﻝﺘﻌﻭﻴﻀﺎﺕ ﺍﻝﻤﻤﻨﻭﺤﺔ ﻝﻠﻤﺴﺘﻐﻨﻰ ﻋﻨﻬﻡ ‪ ،‬ﻗﺩ ﻻ ﻴﺴﺘﻁﻴﻌﻭﻥ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭﻫﺎ‬
‫ﻝﺘﺒﻨﻲ ﻤﺸـﺎﺭﻴﻊ ﺠﺩﻴﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺫﻝﻙ ﻴﺭﺠﻊ ﺇﻝﻰ ﻋﺩﻡ ﺍﺘﻀﺎﺡ ﺍﻝﺭﺅﻴﺔ ﺴﻭﺍﺀ ﻤﻥ ﺍﻝﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻝﺘﺼﻭﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺤﻤﻠﻭﻨﻬﺎ ﻋﻥ ﺍﻝﻌﺭﺍﻗﻴل ﺍﻝﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺒﻨﻭﻙ ﻭ ﺍﻝﻭﻜﺎﻻﺕ ﺍﻝﻤﺨﺘﺼﺔ ﻝﺨﻠﻕ ﺸﻐل ﺤﺭ‪.‬‬
‫ﻫﺫﺍ ﻝﻴﺱ ﺒﺎﻝﺤﺎﻝﺔ ﺍﻝﻌﺎﻤﺔ ‪ ،‬ﻓﺎﻹﻁﺎﺭﺍﺕ ﻭ ﺤﺴﺏ ﺘﺠﺭﺒﺘﻬﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭ ﻤﺴﺘﻭﺍﻫﻡ ﺍﻝﻌﻠﻤﻲ ﻴﺴﻬل ﻝﻬﻡ ﺫﻝﻙ‬
‫ﺍﻝﺘﻔﻜﻴﺭ ﻓﻲ ﻤﺸـﺎﺭﻴﻊ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﻤﺅﺴﺴـﺎﺕ ﻤﺼﻐﺭﺓ ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻝﻙ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﻓﻲ ﺍﻝﻘﻴـﺎﻡ ﺒﻤﺸـﺎﺭﻴﻊ ﺘﺘﻨﺎﺴﺏ‬
‫ﻭﻤﻬﻨﺘﻬﻡ ﺍﻝﺴﺎﺒﻘﺔ ﻤﺜل ﺍﻝﺘﺠـﺎﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻝﺘﻠﺤﻴﻡ ‪...‬ﺍﻝﺦ‪.‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﻴﺠﺩﻭﻥ ﺼﻌﻭﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﺘﻔﻜﻴﺭ ﻓﻲ ﻤﺸـﺎﺭﻴﻊ‬
‫ﻝﻠﻤﺴﺘﻘﺒل ﻓﻬﻡ ﺍﻝﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﻴﻤﻴﻠﻭﻥ ﺃﻏﻠﺒﻴﺘﻬﻡ ﻝﻼﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻓﻘﻁ ﺒﺎﻝﻌﻤل ﺒﺎﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭ ﺒﺄﻱ ﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻓﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻝﻴﻪ ﻫﻭ ﺃﻨﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻥ ﺘﻘﻀﻲ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻵﺜﺎﺭ ﺍﻝﺴﻠﺒﻴﺔ ﻭﺫﻝﻙ ﻤﻥ‬
‫ﺨﻼل‪:‬‬
‫‪ -‬ﺯﻴـﺎﺩﺓ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭ ﺍﻝﻤﺸـﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺼﻨﻊ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭ‪.‬‬
‫ﻻ ﺒﺄﻭل‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﺘﺤﻠﻴل ﺍﻝﻤﻨﺘﻅﻡ ﻝﻠﻤﻬﺎﻡ ﻭ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺃﻭ ﹰ‬
‫‪ -‬ﺍﻝﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻊ ﻤﺅﺴﺴـﺎﺕ ﺃﺨﺭﻯ ﻝﺤل ﻤﺸـﺎﻜل ﺍﻝﺘﺨﻔﻴﺽ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﺘﺸﺠﻴﻊ ﻋﻠﻰ ﺨﻠﻕ ﺭﻭﺡ ﺍﻝﻔﺭﻴﻕ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺤﻭﺍﻓﺯ ﻝﻠﻔﺭﻕ ﺍﻝﻨـﺎﺠﺤﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺠﻲ ﻝﺨﻁﺔ ﺍﻝﺘﺨﻔﻴﺽ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺨﻠﻕ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺘﺅﻜﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻝﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭ ﺍﻷﺠﻭﺭ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﻤﺴﺘﻐﻨﻰ ﻋﻨﻬﻡ ﻓﻴﻤﻜﻨﻬﻡ ﺃﻥ ﻴﺘﺨﻁﻭﺍ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﻌﻘﺒﺎﺕ ‪ ،‬ﻭ ﺍﻻﻨﻌﻜﺎﺴﺎﺕ ﻭ ﻴﺨﻔﻑ ﻋﻥ ﻨﻔﺴﻪ‬
‫ﺒﺎﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻝﺠﻴﺩ ﻝﻠﺘﻌﻭﻴﻀﺎﺕ ﺍﻝﻤﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ‪ ،‬ﻭ ﺍﻷﺨﺫ ﺒﺂﺭﺍﺀ ﺍﻝﻤﺴﺘﺸﺎﺭﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺘﻪ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻨﻬﻡ‬
‫ﻝﺩﻴﻬﻡ ﺨﺒﺭﺓ ﺒﻤﺎ ﻴﺠﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻝﺨـﺎﺭﺝ‪.‬‬
‫ﻭﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﻗﻭﻝﻪ ﻜﺫﻝﻙ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﻨﻌﻜﺎﺴﺎﺕ ﺘﺘﻔﺎﻭﺕ ﺤﺩﺘﻬﺎ ﺤﺴﺏ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻝﺫﻱ ﻁﺒﻘﺘﻪ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﺨﻔﻴﺽ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻔﺭﻉ ﺍﻝﺜـﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻨﻌﻜﺎﺴﺎﺕ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤـﺎﻝﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪:‬‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻻﻨﻌﻜﺎﺴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺸﻘﻴﻥ‪ :‬ﺍﻷﻭل ﻴﻤﺱ ﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻝﺜﺎﻨﻲ ﻴﻤﺱ ﻜل‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺍﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻋﺼﺏ ﺃﻱ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻝﺫﺍ ﻓﺈﻥ ﺃﻱ ﻗﺭﺍﺭ ﻴﻤﺱ ﺍﻝﻘﻭﻯ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻻﺒﺩ ﻭ ﺃﻥ ﻴﻨﻌﻜﺱ‬
‫ﺃﺜﺭﻩ ﻋﻠﻰ ﺠﻤﻴﻊ ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﻭ ﺃﻗﺴـﺎﻡ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺃ – ﺍﻻﻨﻌﻜﺎﺴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻝﻬﺩﻑ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻤﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻫﻭ ﺘﻘﻠﻴل ﺍﻝﻨﻔﻘﺎﺕ ﺍﻝﻌﺎﻝﻴﺔ ﻝﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻝﻜﻥ ﻤﺎ ﻝﻭﺤﻅ ﻓﻲ‬
‫ﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴـﺎﺕ ﺃﻨﻪ ﺼﺤﻴﺢ ﺜﻡ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﺏﺀ ﺍﻝﻤﺎﻝﻲ ﻝﻸﺠﻭﺭ ﺒﺘﻘﻠﻴل ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻝﻜﻥ ﻤﻥ‬
‫ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻓﺎﻝﺘﻌﻭﻴﻀـﺎﺕ ﺍﻝﻤﻤﻨﻭﺤﺔ ﻝﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﺘﻡ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻨﻬﻡ ﺇﻤﺎ ﻓﻲ ﺤﺎﻝﺔ ﺍﻝﺘﻘـﺎﻋﺩ ﺍﻝﻤﺴﺒﻕ ﺃﻭ‬
‫ﺘﺄﻤﻴﻥ ﺍﻝﺒﻁـﺎﻝﺔ ﻜﺎﻨﺕ ﻜﺒﻴﺭﺓ‪.‬‬
‫ﻭﻫﻜﺫﺍ ﻓﺎﻝﻬﺩﻑ ﺍﻝﻤﺴﻁﺭ ﻝﻡ ﻴﺘﺤﻘﻕ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴـﺎﺕ ﻭ ﺍﻝﺴﺒﺏ ﺭﺍﺠﻊ ﻝﻌﺩﻡ ﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﻝﻨﺘـﺎﺌﺞ ﺍﻝﻨﺎﺠﻤﺔ ﻋﻥ‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺘﺨﻔﻴﺽ‪.‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻓﻤﺎ ﻝﻭﺤﻅ ﻓﻲ ﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴـﺎﺕ ﺘﺩﻫﻭﺭ ﺍﻹﻨﺘـﺎﺠﻴﺔ ﻜﺭﺩ ﻓﻌل ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻥ‬
‫ﻓﺌﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬
‫ﺏ – ﺃﻤﺎ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻓﻜـﺎﻨﺕ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪68‬‬

‫‪ – ١‬ﺍﻝﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺘﺴﻭﻴﻕ‪:‬‬

‫ﺘﺘﺄﺜﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺘﺴﻭﻴﻕ ﺒﺘﺨﻔﻴﺽ ﺤﺠﻡ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺘﺄﺜﻴﺭﹰﺍ ﻤﺒﺎﺸﺭﹰﺍ ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻥ ﺘﻬﺘﻡ ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻝﺘﺄﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺠﻤﻴﻊ ﺠﻭﺍﻨﺒﻪ ﺨﺎﺼﺔ ﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﻭ ﺍﻝﺴﻭﻕ ﻭ ﺍﻝﻤﺭﻜﺯ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻝﺠﻭﺍﻨﺏ‬
‫ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺩﺭﺍﺴﺘﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻤﺩﻯ ﺘﺄﺜﺭ ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﺒﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺘﺭﻜﻴﺏ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺴﺒﺏ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺴﻌﺭ ﺍﻝﻤﻨﺘﺞ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﺩﻯ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻌﺽ ﻋﻤﻼﺀ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺒﻌﺽ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻴﻬﺎ ﻓﺈﺫﺍ ﺘﻡ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻨﻬﻡ ﻓﻘﺩﺕ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻋﻤﻼﺀﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﺩﻯ ﻭﺠﻭﺩ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻝﻬﺎﻤﺔ ﻋﻥ ﺍﻝﺨﻁﻁ ﺍﻝﺘﺴﻭﻴﻘﻴﺔ ﻭ ﺍﻝﺘﻲ ﻻ ﺘﻭﺩ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻥ ﺘﺴﺭﺒﻬﺎ ﻋﻥ‬
‫ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻝﻤﺴﺘﻐﻨﻰ ﻋﻨﻬﻡ‪.‬‬
‫ﻼ(‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﺩﻯ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪ ).‬ﻨﻅﺭﺍ ﻝﺨﻔﺽ ﻋﺩﺩ ﺭﺠﺎل ﺍﻝﺒﻴﻊ ﻤﺜ ﹰ‬

‫‪ – ٢‬ﺍﻝﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻨﺘـﺎﺝ ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺍﺤﺘﻤﺎﻻﺕ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻝﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻲ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺩﻤﺞ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺘﺅﺜﺭ ﺨﻁﻁ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺘﺄﺜﻴﺭﺍ ﻤﺒﺎﺸﺭﺍ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺃﺸﻜـﺎل ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺘﺄﺜﻴﺭ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻤﺩﻯ ﺍﺤﺘﻴﺎﺝ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻝﻰ ﺒﻴﻊ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻝﺘﻤﻭﻴل ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﺤﺘﻤﺎﻻﺕ ﺇﻏﻼﻕ ﺨﻁﻭﻁ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﺩﻯ ﺘﻐﻴﺭ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻭﺍﺩ ﺍﻝﺨﺎﻡ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬
‫‪ – ٣‬ﺍﻝﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﻝﻤﺴﺅﻭﻝﺔ ﻋﻥ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺨﻁﻁ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻝﺫﺍ ﻓﺈﻨﻬﺎ ﺘﺘﺄﺜﺭ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺒﻬﺫﺍ‬
‫ﺍﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ‪ ،‬ﺨﺎﺼﺔ ﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﻤﻅﺎﻫﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺘﺄﺜﻴﺭ ﻤـﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
 ‫‪ -‬ﺘﻐﻴﺭ ﺍﻝﺘﺭﻜﻴﺏ ﺍﻝﻌﻤﺭﻱ ﻝﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻼ ‪ :‬ﺇﺫﺍ ﻗﺎﻤﺕ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻥ ﺁﺨﺭ ﻤﻥ ﺘﻡ ﺘﻌﻴﻴﻨﻬﻡ ﺴﻴﺅﺩﻱ ﺫﻝﻙ ﺇﻝﻰ ﺍﺨﺘﻼل ﺍﻝﻬﻴﻜل ﺍﻝﻌﻤﺭﻱ‬
‫ﻤﺜ ﹰ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻐﻴﺭ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭ ﺍﻝﻜﻔـﺎﺀﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ؛ ﻗﺩ ﺘﻅﻬﺭ ﺍﻝﺤﺎﺠﺔ ﺇﻝﻰ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻝﺠﺩﺩ‬
‫ﺫﻭﻱ ﺍﻝﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻝﻠﻘﻴـﺎﻡ ﺒﻭﻅـﺎﺌﻔﻬﻡ ﻭﻭﻅـﺎﺌﻑ ﻤﻥ ﺘﻡ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻨﻬﻡ ﺃﻱ ﻗﺩ ﺘﻅﻬﺭ ﺍﻝﺤـﺎﺠﺔ‬
‫ﺇﻝﻰ ﺇﻋـﺎﺩﺓ ﺍﻝﻨﻅﺭ ﻓﻲ ﺴﻴـﺎﺴﺎﺕ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭ ﺍﻝﺘﻌﻴﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﺤـﺎﺠﺔ ﺇﻝﻰ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻴﻜﻠﺔ ﺍﻷﺠﻭﺭ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻅﻬﻭﺭ ﺍﻝﺤـﺎﺠﺔ ﺇﻝﻰ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻝﻭﻅـﺎﺌﻑ ﻹﺩﻤـﺎﺝ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﻤﺜﻼ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻝﻠﻭﺍﺌﺢ ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺍﻝﺨـﺎﺼﺔ ﺒﺎﻝﺘﻘـﺎﻋﺩ ﺍﻝﻤﺒﻜﺭ ﻝﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﻁﻠﺒﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺍﻝﺘﻭﺴﻊ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺍﻝﻤﺅﻗﺘﺔ ﻭ ﺍﻝﻤﻭﺴﻤﻴﺔ ﻝﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻝﻤﺭﻭﻨﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﺩﻯ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺭﻀﺎ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺭﻭﺤﻬﻡ ﺍﻝﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﺒﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬
‫‪ – ٤‬ﺍﻝﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺘﺅﺜﺭ ﺴﻴـﺎﺴﺎﺕ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺘﺘﺄﺜﺭ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﺜﺎﺒﺘﺔ ﺒﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺘﺄﺜﺭ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﻤﺒﺎﺸﺭﺓ )ﺍﻷﺠﻭﺭ( ﺒﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻴﺘﺄﺜﺭ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ ﺒﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺘﺠﺩﺭ ﺍﻹﺸـﺎﺭﺓ ﺇﻝﻰ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺘﺄﺜﻴﺭﺍﺕ ﻝﻴﺴﺕ ﺸـﺎﻤﻠﺔ ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻻ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺃﺨﺭﻯ ﺒﻨﻔﺱ ﺍﻝﻁﺭﻴﻘﺔ‪.‬‬
‫ﻭ ﺘﻔﺎﺩﻴﺎ ﻷﻱ ﻤﺸﺎﻜل ﻗﺩ ﺘﺼـﺎﺩﻑ ﺃﻗﺴـﺎﻡ ﻭﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻭ ﺒﺎﻷﺤﺭﻯ ﻫﻴﺎﻜﻠﻬﺎ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺃﻥ ﺘﺭﺍﺠﻊ ﻤﺎ‬
‫ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻋﺩﺩ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻭ ﻨﻁﺎﻕ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﺼﻔﹰﺎ ﺩﻗﻴﻘﺎ ﻝﻜل ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﻜﺫﻝﻙ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﻭ ﺍﻝﻤﺴﺅﻭﻝﻴﺎﺕ ﺍﻝﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻝﻜل‬
‫ﻭﻅﻴﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻝﺨﺎﻝﻴﺔ ﻭ ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻝﻤﺯﺩﺤﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻜل ﻭﻅﻴﻔﺔ ﻭ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭ ﻨﻔﺱ ﺍﻝﺸﻲﺀ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻸﻗﺴـﺎﻡ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ‬
‫‪ -‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻝﺩﺍﺌﻤﻴﻥ ﻭ ﺍﻝﻤﺅﻗﺘﺘﻴﻥ ﻭ ﺍﻝﻤﻭﺴﻤﻴﻥ ﻭ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺍﻝﺤﺭﺓ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻝﻘﺭﺏ ﺍﻝﺠﻐﺭﺍﻓﻲ‪.‬‬
‫ﻭﺫﻝﻙ ﺤﺘﻰ ﺘﺘﻤﻜﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺘﻭﻗﻊ ﺃﻱ ﺇﺨﺘﻼﻻﺕ ﻝﻠﻬﻴﻜل ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻥ ﺒﻌﺽ‬
‫ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺇﻥ ﻜﺎﻨﺕ ﺴﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻝﻰ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻘﺭﺭﺍﺕ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻴﺔ‪...‬ﺍﻝﺦ‪.‬‬
 ‫ﺍﻝﻤﻁﻠﺏ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻵﺜﺎﺭ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪:‬‬
‫ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻨﺘﺤﺩﺙ ﻋﻥ ﺍﻵﺜﺎﺭ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪ ،‬ﻴﺘﺒﺎﺩﺭ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺫﻫﻥ ﺤﻘﻴﻘﺔ ﻭﻤﻔﻬﻭﻡ ﺃﻻ ﻭﻫﻭ‬
‫ﺍﻨﺘﺸﺎﺭ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻝﺒﻁـﺎﻝﺔ‪ ،‬ﻭﻤـﺎ ﻴﻨﺠﻡ ﻋﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﺁﺜﺎﺭ ﺃﺨﺭﻯ ﺒﺩﻭﺭﻫﺎ‪ .‬ﻓﺎﻝﺒﻁـﺎﻝﺔ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺩﺨل ﻓﻲ ﺍﻝﺘﺎﺭﻴﺦ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻤﻊ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻷﺯﻤﺔ ﺍﻝﻜﺒﻴﺭﺓ ﻝﺴﻨﺔ ‪ ،١٩٢٩‬ﺜﻡ ﺃﺼﺒﺢ ﺍﻨﺸﻐﺎل ﺠﻭﻫﺭﻱ ﻝﻠﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻤﻨﺘﺼﻑ ﺍﻝﺴﺒﻌﻴﻨﺎﺕ ﻓﻤﻌﻅﻡ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎﺕ ﺍﻝﻌﺎﻝﻡ ﺘﻌﺎﻨﻲ ﻤﻥ ﺍﻝﺒﻁﺎﻝﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻬﺩﺩ ﺘﻤﺎﺴﻙ ﻭ ﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻝﻤﺠﺘﻤﻌﺎﺕ‬
‫ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﺩﻭل ﺍﻝﻨﺎﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﻝﻤﺎ ﻴﻨﺘﺞ ﻋﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﺁﺜﺎﺭ ﺴﻠﺒﻴﺔ ﺘﻨﻌﻜﺱ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺠﺎﻨﺏ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺒﺎﻝﺩﺭﺠﺔ‬
‫ﺍﻷﻭﻝﻰ‪ ،‬ﺜﻡ ﺍﻝﺠﺎﻨﺏ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺍﻝﺫﻱ ﺴﻴﺤﺭﻡ ﻤﻥ ﻁﺎﻗﺎﺕ ﺘﺼﻨﻑ ﻀﻤﻥ ﺍﻝﻁﺎﻗﺎﺕ ﺍﻝﻤﻌﻁﻠﺔ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺍﻻﺴﺘﻐﻼل‬
‫ﺍﻷﻤﺜل ﻝﻬﺎ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻪ ﺃﻥ ﻴﺩﻓﻊ ﻋﺠﻠﺔ ﺍﻝﺘﻨﻤﻴﺔ ﺇﻝﻰ ﺍﻷﻤﺎﻡ ﻝﻠﺨﺭﻭﺝ ﻤﻥ ﺃﺯﻤﺔ ﺍﻝﻔﻘﺭ ﻭ ﺍﻝﺘﺨﻠﻑ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻤﻴﺯ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻝﺩﻭل‪.‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﻁﻠﺏ ﺴﻭﻑ ﻨﺘﻁﺭﻕ ﺇﻝﻰ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻝﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻝﺒﻁﺎﻝﺔ‪ ،‬ﻭﻋﻼﻗﺔ ﺃﻨﻭﺍﻋﻬﺎ ﺒﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‬
‫ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺇﻝﻰ ﺃﻫﻡ ﺍﻵﺜﺎﺭ ﺍﻝﻤﺘﻭﻝﺩﺓ ﻋﻨﻬﺎ ﻝﻨﺼل ﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻝﺘﻘﺩﻴﻡ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﺤﻠﻭل ﻝﻠﺘﺨﻔﻴﺽ ﻤﻥ ﺤﺩﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻔﺭﻉ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻤﺩﺨل ﻝﻠﺒﻁـﺎﻝﺔ‪:‬‬
‫ﻗﺒل ﺍﻝﺘﻁﺭﻕ ﻝﻸﻨﻭﺍﻉ ﺍﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻝﻠﺒﻁـﺎﻝﺔ ‪ ،‬ﻭﻜﻴﻑ ﺘﺅﺜﺭ ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻓﻲ ﺫﻝﻙ ﻻ ﺒﺄﺱ ﺒﺎﻝﺘﻁﺭﻕ‬
‫ﻻ‪.‬‬
‫ﺇﻝﻰ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻝﺒﻁـﺎﻝﺔ‪ ،‬ﻭ ﺍﻝﺸﺭﻭﻁ ﺍﻝﻭﺍﺠﺏ ﺘﻭﻓﻴﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻝﺸﺨﺹ ﺤﺘﻰ ﻴﺼﺒﺢ ﺒﻁﺎ ﹰ‬
‫ﺃ – ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻝﺒﻁﺎﻝﺔ‪:‬‬
‫ﺘﻌﺭﻑ ﺍﻝﺒﻁـﺎﻝﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ ‪ "69 :‬ﺍﻝﺤﺎﻝﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻜﻭﻥ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻗﺎﺩﺭﹰﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﻤل ﻭ ﺭﺍﻏﺒﺎ ﻓﻴﻪ ﻭﻴﺒﺤﺙ ﻋﻨﻪ‬
‫ﻼﻭﻻ‬
‫ﻭﻴﻘﺒﻠﻪ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺠﺭ ﺍﻝﺴـﺎﺌﺩ ﻭﻝﻜﻥ ﻻ ﻴﺤﺼل ﻋﻠﻴﻪ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻓﺎﻝﺯﺍﻫﺩ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤل ﻻ ﻴﻌﺩ ﻋﺎﻁ ﹰ‬
‫ﻴﻭﺍﺠﻪ ﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺃﻤﺜﻠﺔ ﺍﻝﺯﺍﻫﺩﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤل ﺭﺒﺔ ﺍﻝﺒﻴﺕ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺘﺘﻔﺭﻍ ﻜﻠﻴﺔ ﻷﻋﻤﺎل‬
‫ﺍﻝﻤﻨﺯل‪ ،‬ﻭﻻ ﺘﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﻋﻤل ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﻗـﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﻤل ﻭ ﺘﺒﺤﺙ ﻋﻨﻪ ﻓﻬﻲ ﻋـﺎﻁﻠﺔ ‪ ،‬ﻭﻤﻥ‬
‫ﺃﻤﺜﻠﺔ ﺍﻝﺯﺍﻫﺩﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤل ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﻝﺩﻴﻬﻡ ﻋﻘﺎﺭﺍﺕ ﺃﻭ ﺃﺴﻬﻡ ﺃﻭ ﺴﻨﺩﺍﺕ ‪ ،‬ﻭﻻ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﻭ ﺘﺩﺭ ﻋﻠﻴﻬﻡ‬
‫ﺩﺨﻼ ﻻ ﻴﻌﺭﻀﻬﻡ ﻝﻤﺸـﺎﻜل ﺍﻝﻔﻘﺭ ﻭ ﺘﺒﻌﺎﺘﻪ‪ ،‬ﻭﻫﻡ ﻴﺄﻨﻔﻭﻥ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻤل ﻷﻥ ﺍﻝﺜﺭﻭﺓ ﺘﺴـﺎﻋﺩﻫﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﺒﻠﺩ ﻭ‬
‫ﺍﻝﺘﻘﺎﻋﺩ‪ ،‬ﻭﻝﻭ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗل ﻜﺄﺼﺤـﺎﺏ ﺃﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻭ ﻴﺒﺤﺜﻭﻥ ﻋﻥ ﺍﻝﻌﻤل ﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺸﻐل‬
‫ﺃﻭﻗﺎﺕ ﻓﺭﺍﻏﻬﻡ‪.‬‬
‫ﻼ‪.‬‬
‫ﻭﻝﻭ ﻜﺎﻥ ﺍﻝﺸﺨﺹ ﻗﺎﺩﺭﹰﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﻤل ﻭ ﻻ ﻴﺒﺤﺙ ﻋﻨﻪ‪ ،‬ﻓﻬﻭ ﻻ ﻴﻌﺩ ﻋﺎﻁ ﹰ‬
‫ﻭﻴﻌﺭﻑ ﺍﻝﺒﻌﺽ ﺍﻝﺒﻁـﺎﻝﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ‪ : 70‬ﺍﻝﺤﺎﻝﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻁﻠﻕ ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﺃﺸﺨـﺎﺹ ﻗﺎﺩﺭﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﻤل‬
‫ﻭﻤﺅﻫﻠﻴﻥ ﻝﻪ‪ ،‬ﻭ ﺭﺍﻏﺒﻴﻥ ﻓﻴﻪ ﻭ ﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻋﻨﻪ ﻭﻤﻭﺍﻓﻘﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﻤل ﺒﺎﻷﺠﺭ ﺍﻝﺴـﺎﺌﺩ‪ ،‬ﻭﻝﻜﻨﻬﻡ ﻻ ﻴﺠﺩﻭﻨﻪ‬
‫ﺒﺎﻝﻨﻭﻉ ﻭ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﻤﻁﻠﻭﺒﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺫﻝﻙ ﻓﻲ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﻤﻌﻴﻥ ﻝﻔﺘﺭﺓ ﺯﻤﻨﻴﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻝﻠﻘﻴﻭﺩ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻌﺭﻀﻬﺎ‬
‫ﺤﺩﻭﺩ ﺍﻝﻁﺎﻗﺔ ﻭ ﺍﻝﻘﺩﺭﺓ ﺍﻹﺴﺘﻌﺎﺒﻴﺔ ﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎﺕ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬
‫ﻓﺤﺴﺏ ﺍﻝﻤﻜﺘﺏ ﺍﻝﺩﻭﻝﻲ ﻝﻠﻌﻤل ‪ ،‬ﻭﺍﻝﻤﻜﺘﺏ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻲ ﻝﻠﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻹﺤﺼـﺎﺌﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﺍﻝﺫﻱ ﻴﺘﻁﺎﺒﻕ ﻤﻊ ﻤﺎ ﻫﻭ‬
‫‪71‬‬‫ﻻ ﺇﺫﺍ ﺘﻭﻓﺭﺕ ﻓﻴﻪ ﺍﻝﺸﺭﻭﻁ ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻤﻌﻤﻭل ﺒﻪ ﻓﻲ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭ ﻓﺈﻥ ﺍﻝﺸﺨﺹ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺒﻁﺎ ﹰ‬
 ‫‪ – ١‬ﺒﺩﻭﻥ ﻋﻤل‪ :‬ﺃﻱ ﻻ ﻴﻌﻤل ﻤﻘﺎﺒل ﺃﺠﺭ‪.‬‬
‫‪ – ٢‬ﻤﺴﺘﻌﺩ ﻝﻠﻌﻤل ﻓﻭﺭﹰﺍ‪ :‬ﺃﻱ ﺘﺴﺘﺒﻌﺩ ﻜل ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﻴﺒﺤﺜﻭﻥ ﻋﻥ ﻋﻤل ﻝﻤﺒﺎﺸﺭﺘﻪ ﻓﻲ ﻓﺘﺭﺓ ﻻﺤﻘﺔ ‪ ،‬ﺃﻭ‬
‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻏﻴﺭ ﺍﻝﻘﺎﺩﺭﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﻤل ﻤﺜل ﺍﻝﻤﺭﻀﻰ ‪ ،‬ﺍﻝﻌﺠﺯﺓ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﻝﺩﻴﻬﻡ ﻤﺴﺅﻭﻝﻴﺎﺕ‬
‫‪72‬‬‫ﻋﺎﻝﻴﺔ‪...‬ﺍﻝﺦ‪.‬ﻭﺍﻷﺴﺱ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺤﻜﻡ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﺍﻝﻤﺘﺎﺡ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻻﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﻭ ﺍﻝﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤل ﻤﻊ ﺒﻠﻭﻍ ﺴﻥ ﺍﻝﻌﻤل ﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻝﻪ ﻤﻨﺼﺏ ﺸﻐل‪.‬‬
‫‪ -‬ﺨﺭﻴﺠﻲ ﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻝﺘﻌﻠﻴﻡ ﻭ ﺍﻝﺘﻜﻭﻴﻥ ﻭﻜﺫﺍ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺍﻝﻤﺴﺭﺤﻭﻥ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻝﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻫﻴﻜﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﻴﺸﻐﻠﻭﻥ ﻤﻨﺼﺏ ﻋﻤل ﻭ ﻴﺘﻁﻠﻌﻭﻥ ﺇﻝﻰ ﻋﻤل ﺃﻓﻀل ﻴﺘﻨﺎﺴﺏ ﻭﻤﺅﻫﻼﺘﻬﻡ ﻭﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ‬
‫ﻭﻁﻤﻭﺤﺎﺘﻬﻡ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺍﻝﻤﺘﻘﺎﻋﺩﻴﻥ ﺍﻝﺭﺍﻏﺒﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻝﺩﺨﻭل ﺇﻝﻰ ﺴﻭﻕ ﺍﻝﻌﻤل‪...‬ﺍﻝﺦ‪.‬‬
‫ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻓﺈﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﻻ ﺘﺘﻭﻓﺭ ﻓﻴﻬﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺸﺭﻭﻁ ﻻ ﻴﺼﻨﻔﻭﻥ ﻀﻤﻥ ﺍﻝﻘﻭﻯ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﺔ ﺍﻝﻤﺘﺎﺤﺔ‬
‫ﻤﺜل ﺍﻝﺫﻴﻥ ﺍﻨﺴﺤﺒﻭﺍ ﻤﻥ ﺩﻭﻥ ﻗﻴﺩ ﺃﻭ ﺸﺭﻁ ﻤﻥ ﺴﻭﻕ ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﻭﺠﺩﻭﺍ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺘﺘﻼﺌﻡ ﻭ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ‪ ،‬ﺃﻭ‬
‫ﺍﻝﺫﻴﻥ ‪ ،‬ﺍﺴﺘﻔﺎﺩﻭﺍ ﻤﻥ ﻋﻘﻭﺩ ﻋﻤل ﻏﻴﺭ ﻗﺎﺒﻠﺔ ﻝﻠﻔﺴﺦ ﻓﻲ ﺍﻷﺠل ﺍﻝﻘﺼﻴﺭ‪ ،‬ﻭﺍﻝﺫﻴﻥ ﻤﺎﺯﺍﻝﻭﺍ ﻓﻲ ﻁﻭﺭ ﺍﻝﺘﻜﻭﻴﻥ‬
‫ﺃﻭ ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻝﺨﺩﻤﺔ ﺍﻝﻭﻁﻨﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ – ٣‬ﻜل ﻤﻥ ﻴﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﻋﻤل ‪ :‬ﻤﻊ ﻗﻴﺎﻤﻪ ﺒﺎﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻝﻼﺯﻤﺔ ﻝﺫﻝﻙ ﻭﻫﻭ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻭﻓﻕ ﺍﻝﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻝﺩﻭﻝﻴﺔ‬
‫ﻤﺜل‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﺘﺴﺠﻴل ﻓﻲ ﻤﻜـﺎﺘﺏ ﺍﻝﺘﺸﻐﻴل )ﻭﻜـﺎﻻﺕ ﺍﻝﺘﺸﻐﻴل( ﺤﻜﻭﻤﺔ ﻜﺎﻨﺕ ﺃﻭ ﺨـﺎﺼﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻨﺸﺭ ﺍﻹﻋﻼﻨﺎﺕ ﻝﻠﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﻋﻤل‪.‬‬
‫ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﻤﻭﻡ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻠﺨﻴﺹ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻝﺒﻁﺎﻝﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﻋﺩﻡ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﻓﺭﺹ ﺍﻝﻌﻤل ﻝﻤﻥ ﻴﺭﻏﺏ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤل‬
‫ﻭﻴﺒﺤﺙ ﻋﻨﻪ ﻭﻝﻪ ﺍﻝﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺫﻝﻙ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺠﺭ ﺍﻝﺴـﺎﺌﺩ‪.‬‬
‫ﺏ – ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻝﺒﻁـﺎﻝﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺒﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤـﺎﻝﺔ‪:‬‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﻤﻥ ﺍﻝﺒﻁﺎﻝﺔ ﻴﺘﻡ ﺍﻝﺘﻁﺭﻕ ﺇﻝﻴﻬﺎ ﻻ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﺠﻨﺱ ﺃﻭ ﺍﻝﻌﻤل ﺃﻭ ﺍﻝﺤﺎﻝﺔ ﺍﻝﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻝﻤﻬﻨﺔ‪ ،‬ﺇﻨﻤﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﺩﻭﺭﺓ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻓﺘﺴﻤﻰ ﺒﻁـﺎﻝﺔ ﺩﻭﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﺃﻭ ﺒﻁﺎﻝﺔ ﺍﺤﺘﻜﺎﻜﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﻨﻅﺭ ﻝﻬﺎ ﻤﻥ‬
‫ﺨﻼل ﺍﻝﺘﻨﻘل ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻤﻬﻥ ﺍﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ‪ ،‬ﻭﺒﻁﺎﻝﺔ ﻫﻴﻜﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﺍﻝﺒﻁﺎﻝﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺤﺩﺙ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻫﻴﻜﻠﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻝﻭﻁﻨﻲ ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﺍﻝﺒﻁﺎﻝﺔ ﺍﻝﻤﻭﺴﻤﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻝﻅﺭﻓﻴﺔ ﻭﻤﻥ ﻫﻨﺎ ﺴﻭﻑ ﻨﺘﻁﺭﻕ ﻝﻜل ﻭﺍﺤﺩ ﻤﻨﻬﺎ ﻤﻊ‬
‫ﻋﺭﺽ ﻝﻌﻼﻗﺔ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺒﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ – ١‬ﺍﻝﺒﻁـﺎﻝﺔ ﺍﻝﺩﻭﺭﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻴﻤﺭ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺃﻱ ﺩﻭﻝﺔ ﺒﻤﺭﺤﻠﺔ ﺭﺨـﺎﺀ ﻭ ﺍﻨﺘﻌﺎﺵ ﺃﻭ ﻤﺎ ﻴﻌﺭﻑ ﺒﺎﻝﺭﻭﺍﺝ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻨﺸﻁ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ – ﺍﻝﺒﻴﻊ – ﺍﻝﺘﺒﺎﺩل ﻭ ﻴﺯﻴﺩ ﺤﺠﻡ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻝﺩﺨل ‪ ،‬ﺍﻝﻨﺎﺘﺞ ﻭ ﺍﻝﺘﻭﻅﻴﻑ ‪ ،‬ﺇﻝﻰ ﺃﻥ ﻴﺼل ﺇﻝﻰ‬
‫ﺤﺩ ﻤﻌﻴﻥ ﻴﻌﺭﻑ ﺒﻘﻤﺔ ﺍﻝﺭﻭﺍﺝ‪ ،‬ﻋﻨﺩﻩ ﺘﻨﺨﻔﺽ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻝﺒﻁﺎﻝﺔ ﺤﺘﻰ ﺘﻘﺘﺭﺏ ﻤﻥ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻝﺘﻭﻅﻴﻑ ﺍﻝﻜﺎﻤل ‪،‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﻓﻲ ﺃﻭﻗﺎﺕ ﺍﻝﻜﺴـﺎﺩ ﺃﻭ ﺍﻝﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺩﺨل ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻻﻨﻜﻤﺎﺵ ﻓﺈﻥ ﺤﺠﻡ ﺍﻝﻨﺸـﺎﻁ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺴﻴﻨﺨﻔﺽ ﺒﺴﺒﺏ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺤﺠﻡ ﺍﻹﻨﻔﺎﻕ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﻱ ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﺍﻻﻨﺨﻔﺎﺽ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺸﻜل ﺘﻘﻠﻴﺹ ﻤﺩﺓ ﺍﻝﻌﻤل ﺃﻭ ﺘﺴﺭﻴﺢ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻭ ﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﺘﺭﺘﻔﻊ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻝﺒﻁﺎﻝﺔ ﺃﻱ ﺃﻥ ﻓﺭﺹ ﺍﻝﻌﻤل ﺘﺘﻘﻠﺹ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻝﻭﻁﻨﻲ ﺒﻌﺩ ﺭﻭﺍﺝ ﻜﺒﻴﺭ ﺘﺼل ﻓﻴﻪ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺫﺭﻭﺓ‪.‬‬
‫‪73‬‬

‫ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻝﺩﻭﺭﺍﺕ ﻴﺘﻌﺭﺽ ﻝﻬﺎ ﺨﺼﻭﺼﹰﺎ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻝﺭﺃﺴﻤﺎﻝﻲ ﺒﺼﻔﺔ ﺩﻭﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺘﻌﺭﺽ ﻝﻬﺎ ﻓﻲ ﻋـﺎﻡ‬
‫‪ ١٩٣٠‬ﻭﻜﺫﻝﻙ ﻓﻲ ﻋـﺎﻡ ‪ ١٩٦٢‬ﻭ ‪ ، ١٩٨٣‬ﻭﺍﻝﺒﻁـﺎﻝﺔ ﺍﻝﺩﻭﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻷﻤﻡ ﺍﻝﻤﺘﺤﺩﺓ ﻫﻲ ﻨﺘﻴﺠﺔ‬
‫ﻤﻥ ﻨﺘـﺎﺌﺞ ﻓﺸل ﺍﻝﻁﻠﺏ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻝﻨﺸـﺎﻁ ﺨﻼل ﻓﺘﺭﺓ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬
‫‪74‬‬‫ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻓﺎﻝﺒﻁﺎﻝﺔ ﺍﻝﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋﻥ ﺍﻝﺘﻘﻠﺒﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺘﺴﻤﻰ ﺒﻁﺎﻝﺔ ﺩﻭﺭﻴﺔ ﻭﻫﻲ ﺇﺠﺒﺎﺭﻴﺔ ﻭﻝﻴﺱ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻝﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻝﺒﻁﺎﻝﺔ ﻴﺘﺄﺜﺭ ﺒﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪-‬ﻋﻨﺩ ﻤﺎ ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻭ ﺘﺴﺭﻴﺢ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺩﻭﻥ ﺘﺩﺭﻴﺒﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺃﻋﻤﺎل ﺃﺨﺭﻯ‪ ،‬ﻭﺩﻭﻥ‬
‫ﺇﻝﺤﺎﻗﻬﻡ ﻝﻠﻌﻤل ﺒﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺃﺨﺭﻯ ﻓﺈﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻝﺒﻁﺎﻝﺔ ﺴﻴﺯﺩﺍﺩ‪.‬‬
‫ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺘﺠﻤﻴﺩ ﺍﻝﺘﻌﻴﻴﻨﺎﺕ ﻭﻋﺩﻡ ﺇﻝﺤﺎﻕ ﺃﻱ ﻋﺎﻤﻠﻴﻥ ﺠﺩﺩ ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﻋﺩﺩ ﺍﻝﺒﻁﺎﻝﻴﻥ‬ ‫‪-‬‬
‫ﻴﺯﺩﺍﺩ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﺹ ﻋﻤل ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺠﻤﻴﺩ ﺍﻝﺘﻌﻴﻴﻨﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺘﺄﺜﻴﺭﺍﺕ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻝﺒﻁﺎﻝﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻨﻪ ﻤﻊ ﻤﺭﻭﺭ ﺍﻝﻭﻗﺕ ‪ ،‬ﻭ ﺘﺯﺍﻴﺩ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻝﺒﻁﺎﻝﺔ ﻓﺈﻥ‬
‫ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺒﺭﻓﺽ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺠﺘﻤﻊ ﻝﺴﻴﺎﺴﺘﻬﺎ ﻤﻤﺎ ﻴﻌﻭﻕ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺴﻴﺎﺴﺔ‬
‫ﺒﻨﺠﺎﺡ ﻭﻤﻥ ﺍﻷﻤﺜﻠﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺩل ﻋﻠﻰ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺏ ﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ‪ ،‬ﻭﺍﻝﺫﻱ ﻻ ﻴﻠﻘﻰ‬
‫ﻤﻘﺎﻭﻤﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺠﺘﻤﻊ ‪ ،‬ﻤﺎ ﻗﺎﻤﺕ ﺒﻪ ﻤﺅﺴﺴﺔ )ﻓﻭﻝﻜﺱ ﻓﺎﺠﻥ( ﺍﻷﻝﻤﺎﻨﻴﺔ ﻝﺘﺼﻨﻴﻊ ﺍﻝﺴﻴـﺎﺭﺍﺕ ﺤﻴﻨﻤﺎ ﻗﺭﺭﺕ‬
‫ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺒﻬﺎ ﺭﻓﻀﺕ ﺍﻝﺘﺨﻠﺹ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ‪ ،‬ﺤﺘﻰ ﻻ ﺘﺯﺩﺍﺩ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻝﺒﻁﺎﻝﺔ ﺍﻹﺠﺒﺎﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﻗﺎﻤﺕ‬
‫ﺒﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻷﺠﺭ ﺍﻝﺫﻱ ﺘﺩﻓﻌﻪ ﻝﻜل ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %10‬ﺇﻝﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺃﻴﺎﻡ ﺍﻝﻌﻁل ﻝﻜل ﻓﺭﺩ‬
‫ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %20‬ﻭﻗﺩ ﺴﺎﻫﻤﺕ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻝﺤل ﻓﻲ ﺤل ﻤﺸـﺎﻜل ﺍﻝﺒﻁﺎﻝﺔ ﺇﻝﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﺃﻥ ﺃﺴﻠﻭﺒﻬﺎ ﻓﻲ‬
‫ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻻﻗﻰ ﻗﺒﻭل ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬
‫ﻭﺒﻬﺫﺍ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺍﻝﻤﺨﺘﺎﺭ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺴـﺎﻋﺩ ﻓﻲ ﺤل ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻝﺒﻁـﺎﻝﺔ‪.‬‬
‫‪75‬‬‫‪ – ٢‬ﺍﻝﺒﻁـﺎﻝﺔ ﺍﻝﻤﻘﻨﻌﺔ‪:‬‬
‫ﻫﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﺤﺎﻝﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺘﻜﺩﺱ ﻓﻴﻬﺎ ﻋﺩﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺒﺸﻜل ﻴﻔﻭﻕ ﺍﻝﺤﺎﺠﺔ ﺍﻝﻔﻌﻠﻴﺔ ﻝﻠﻌﻤل‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ‬
‫ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻤﺎﻝﺔ ﺯﺍﺌﺩﺓ ﺃﻭ ﻓﺎﺌﻀﺔ ﻻ ﺘﻨﺘﺞ ﺸﻴﺌﺎ ﺘﻘﺭﻴﺒﺎ‪ ،‬ﺒﺤﻴﺙ ﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﺴﺤﺒﺕ ﻤﻥ ﺃﻤﺎﻜﻥ ﻋﻤﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺤﺠﻡ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻝﻥ ﻴﻨﺨﻔﺽ ‪ ،‬ﻭﻨﺤﻥ ﻫﻨﺎ ﺇﺯﺍﺀ ﻓﺌﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺘﺒﺩﻭ ﻤﻥ ﺍﻝﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻝﻅﺎﻫﺭﻴﺔ ﺃﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﺤﺎﻝﺔ ﻋﻤل ‪ ،‬ﺃﻱ‬
‫ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺸﻐل ﻭﻅﻴﻔﺔ ﻭ ﺘﺘﻘﺎﻀﻰ ﻋﻨﻬﺎ ﺃﺠﺭﹰﺍ ‪ ،‬ﻝﻜﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻝﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻝﻔﻌﻠﻴﺔ ﻻ ﺘﻌﻤل ﻭ ﻻ ﺘﻀﻴﻑ ﺸﻴﺌﺎ ﺇﻝﻰ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﻫﻭ ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﺍﻝﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻝﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﻝﻠﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻭ ﺘﻅﻬﺭ ﺍﻝﺒﻁﺎﻝﺔ ﺍﻝﻤﻘﻨﻌﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﺩﻭل ﺍﻝﻨﺎﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻝﺯﺭﺍﻋﻲ‪ ،‬ﻭﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﻘﻁﺎﻉ ﺍﻝﺤﻜﻭﻤﻲ‪،‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﺘﺘﻜﺩﺱ ﺍﻝﻤﻜﺎﺘﺏ ﺍﻝﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﺒﻤﺎ ﻴﺯﻴﺩ ﻋﻥ ﺍﻝﺤﺎﺠﺔ ﻭ ﻝﻜﻥ ﻴﻤﻜﻥ ﻝﻬﺫﺍ ﺍﻝﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻝﺒﻁﺎﻝﺔ ﺃﻥ ﻴﻨﺘﻬﻲ ﺇﺫﺍ‬
‫ﻤﺎ ﻗﺎﻤﺕ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻌﻤل ﺘﻭﺴﻌﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ‪ ،‬ﺃﻭ ﻓﺘﺢ ﻓﺭﻭﻉ ﺃﺨﺭﻯ ﺘﺴﺘﻭﻋﺏ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻔﺎﺌﺽ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪ ،‬ﺃﻭ‬
‫ﺍﻝﻘﻴﺎﻡ ﺒﺄﻋﻤﺎل ﺃﺨﺭﻯ ﺘﺴـﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺭﻓﻊ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
 ‫‪ – ٣‬ﺍﻝﺒﻁـﺎﻝﺔ ﺍﻻﺤﺘﻜﺎﻜﻴﺔ‪ " :‬ﻭﻗﺘﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻨﺘﻘﺎﻝﻴﺔ"‬
‫ﻭﻫﻲ ﺍﻝﺒﻁﺎﻝﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺤﺩﺙ ﺒﺴﺒﺏ ﺍﻝﺘﻨﻘﻼﺕ ﺍﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻝﻠﻌﻤﺎل ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻤﻨﺎﻁﻕ ﻭ ﺍﻝﻤﻬﻥ ﺍﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﺃﻱ ﺘﺤﺩﺙ‬
‫ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﺘﺭﻙ ﺸﺨﺹ ﻤﺎ ﻋﻤﻠﻪ ﻝﻴﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﻋﻤل ﺃﻓﻀل ﺒﺴﺒﺏ ﺍﻝﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺃﺠﺭﻩ ﺃﻭ ﺍﻝﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ‬
‫ﻭﻀﻊ ﻭﻅﻴﻔﻲ ﺃﻓﻀل ﺃﻭ ﺭﻏﺒﺔ ﺍﻻﻨﺘﻘﺎل ﻤﻥ ﻤﻜﺎﻥ ﻵﺨﺭ‪.‬‬
‫ﻭ ﻴﻨﺸﺄ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻝﺒﻁﺎﻝﺔ ﺒﺴﺒﺏ ﻨﻘﺹ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻝﺩﻯ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ‪ ،‬ﻭﻝﺩﻯ ﺃﺼﺤـﺎﺏ ﺍﻝﻌﻤل ﻤﻥ‬
‫‪76‬‬ ‫ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ‪ ،‬ﻭ ﻜﻠﻤﺎ ﺘﻭﻓﺭﺕ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻜﻠﻤﺎ ﻗﺼﺭﺕ ﻤﺩﺓ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻝﺒﻁﺎﻝﺔ‬
‫ﻭﻗﺩ ﻋﺭﻑ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻝﺒﻁﺎﻝﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭ ﻓﻲ ﺍﻷﻤﺎﻜﻥ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺒﺎﻝﺠﻨﻭﺏ ﺨﺎﺼﺔ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﺍﻝﻌﺎﻤل‬
‫ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ﻴﻔﻀل ﺍﻝﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻤﻨﺤﻪ ﺃﺠﺭ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺘﺤﺼل ﻋﻠﻴﻪ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﻭﻁﻨﻴﺔ ‪ ،‬ﺃﻭ ﻋﻨﺩ ﺍﻨﺘﻘﺎل ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭﻴﻴﻥ ﺇﻝﻰ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻝﻭﻁﻥ ﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﻅﺭﻭﻓﻬﻡ ﺍﻝﻤﺎﺩﻴﺔ‪.٧٧‬‬
‫ﻭ ﻴﻨﺘﺞ ﻋﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﻨﺘﻘﺎل ﻝﻠﻌﻤﺎﻝﺔ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﻤﻌﺩل ﺩﻭﺭﺍﻥ ﺍﻝﻌﻤل ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻜﻠﻑ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺤﻤل‬
‫ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻤﺼﺎﺭﻴﻑ ﺍﻝﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻭ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻨﻌﻜﺱ ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺩﻯ ﺍﻝﻘﺼﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺴﻌﺭ ﺍﻝﺴﻠﻌﺔ ﺃﻭ ﺍﻝﺨﺩﻤﺔ ﻤﻤﺎ‬
‫ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻘﺩﺭﺓ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻝﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺘﺤﻤﻠﻬﺎ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺴﺒﺏ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﻤﻌﺩل ﺩﻭﺭﺍﻥ‬
‫ﺍﻝﻌﻤل ﻨﺠﺩ ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻹﺤﻼل ﺃﻭ ﺍﻝﺘﻌﻴﻴﻥ ‪ ،‬ﺘﻜـﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﻔﺼل ﺃﻭ ﺍﻨﺘﻬﺎﺀ ﺍﻝﺨﺩﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ – ٤‬ﺍﻝﺒﻁـﺎﻝﺔ ﺍﻝﻬﻴﻜﻠﻴﺔ" ﺍﻝﻔﻨﻴﺔ"‪:‬‬
‫ﺘﻌﺭﻑ ﺍﻝﺒﻁﺎﻝﺔ ﺍﻝﻬﻴﻜﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ " ﺫﻝﻙ ﺍﻝﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻝﺘﻌﻁل ‪ ،‬ﻓﻲ ﺍﻝﻘﻭﺓ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﺔ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻝﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻝﻬﻴﻜل‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺃﻭ ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺃﺩﻕ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻝﻬﻴﻜل ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻲ ﻜﺎﻝﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﻫﻴﻜل ﺍﻝﻁﻠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺃﻭ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻝﻔﻥ‬
‫ﻓﻨﺘﻴﺠﺔ ﻝﻠﺘﻁﻭﺭ ﺍﻝﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻲ ﻭﺍﻝﺘﻘﺩﻡ ﺍﻝﻌﻠﻤﻲ‬ ‫‪٧٨‬‬ ‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻲ ﺃﻭ ﺍﻨﺘﻘﺎل ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﻝﻠﺘﻭﻁﻥ ﻓﻲ ﺃﻤﺎﻜﻥ ﺃﺨﺭﻯ‬
‫ﻓﺈﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻝﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻴﺎ ﺍﻝﺤﺩﻴﺜﺔ ﺃﻤﺭ ﻀﺭﻭﺭﻱ ‪ ،‬ﺤﺘﻰ ﺘﺼﺒﺢ ﺍﻝﺴﻠﻊ ﻭ ﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ ﻤﺴﺘﺠﻴﺒﺔ ﻝﻠﻤﻌﺎﻴﻴﺭ‬
‫ﺍﻝﺩﻭﻝﻴﺔ ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﺫﻝﻙ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﻴﺩ ﻋﺎﻤﻠﺔ ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ‪ ،‬ﺍﻝﺸﻲﺀ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺠﺒﺭ ﺃﺭﺒﺎﺏ ﺍﻝﻌﻤل ﻭﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺍﻝﺒﺴﻴﻁﺔ ﻭ ﺘﻌﻭﻴﻀﻬﺎ ﺒﺄﺨﺭﻯ ﻤﺅﻫﻠﺔ ‪ ،‬ﻭﻫﻜﺫﺍ ﻜﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩ ﺍﻝﺘﻘﺩﻡ ﺍﻝﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻲ ﻜﻠﻤﺎ‬
‫ﺯﺍﺩﺕ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻝﺒﻁﺎﻝﺔ ﺍﻝﻬﻴﻜﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭ ﻴﺭﻯ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﻭﻥ ﺃﻨﻪ ﻴﺠﺏ ﺇﺩﺨﺎل ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﻁﺎﺕ ﺍﻝﻜﻔﻴﻠﺔ ﻋﻨﺩ ﺇﺩﺨﺎل ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻨﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫‪ ،‬ﺒﺤﻴﺙ ﻴﺤﻭل ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺍﻝﺫﻴﻥ ﻴﺯﻴﺩﻭﻥ ﻋﻥ ﺍﻝﺤﺎﺠﺔ ﺇﻝﻰ ﺃﻋﻤﺎل ﺃﺨﺭﻯ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻝﻰ ﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪ ،‬ﺴﻭﺍﺀ‬
‫ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻝﺘﻲ ﺴﺘﺴﻨﺩ ﻝﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﻨﻔﺴﻬـﺎ ﺃﻭ ﻓﻲ ﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺃﺨﺭﻯ ﺠﺩﻴﺩﺓ‪ ،‬ﺃﻭ ﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﻤﻘﺒﻠﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺯﺩﻫﺎﺭ ‪ ،‬ﻭﻴﺠﺏ ﺇﺩﺨﺎل ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ‪ ،‬ﻭ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻝﺘﺤﻭﻴﻠﻲ ﻝﻠﻌﻤﺎل ﺍﻝﺯﺍﺌﺩﻴﻥ ﻋﻥ‬
‫ﺍﻝﺤـﺎﺠﺔ ﺘﻭﻁﺌﺔ ﻝﺩﺭﺀ ﻤﺴﺎﻭﺉ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻝﺒﻁﺎﻝﺔ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﺴﺘﺒﻘﺎﺀ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺍﻝﺯﺍﺌﺩﺓ ﻤﻥ‬
‫ﺨﻼل ﻤﻨﺤﻬﻡ ﺇﺠﺎﺯﺍﺕ ﻤﺅﻗﺘﺔ ﺒﺩﻭﻥ ﺃﺠﺭ‪ ،‬ﻝﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺃﻱ ﺘﻭﺴﻌـﺎﺕ ﻤﺘﻭﻗﻌﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﻤﺴـﺎﻋﺩﺘﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﻋﻤل‬
‫‪.٧٩‬‬‫ﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﻬﻡ‬
 ‫‪ – ٥‬ﺍﻝﺒﻁـﺎﻝﺔ ﺍﻝﻤﻭﺴﻤﻴﺔ " ﺍﻝﻌﺭﻀﻴﺔ"‪:‬‬
‫ﻭﻫﻲ ﺒﻁﺎﻝﺔ ﺫﺍﺕ ﻁﺎﺒﻊ ﻤﻭﺴﻤﻲ ‪ ،‬ﺘﻌﺭﻓﻬﺎ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻨﺸـﺎﻁﺎﺕ ﻜﺎﻝﺴﻴﺎﺤﺔ ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻝﻔﻼﺤﻴﺔ ﻜﺠﻨﻲ‬
‫‪٨٠‬‬‫ﺍﻝﻤﺤـﺎﺼﻴل ﺍﻝﺯﺭﺍﻋﻴﺔ ﻤﺜﻼ ‪ ،‬ﻓﻌﻨﺩ ﺍﻨﺘﻬﺎﺀ ﺍﻝﻤﻬﺎﻡ ﺍﻝﻤﺴﻨﺩﺓ ﻝﻠﻌﻤﺎل ﻴﺘﻡ ﺘﺴﺭﻴﺤﻬﻡ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﻡ ﻋﻤﺎﻝﺔ ﻤﺅﻗﺘﺔ‪.‬‬
‫‪ – ٦‬ﺍﻝﺒﻁـﺎﻝﺔ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻭﻫﻲ ﺍﻝﺤﺎﻝﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺘﻌﻁل ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﺒﻤﺤﺽ ﺇﺭﺍﺩﺘﻪ ﻭ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻩ‪ ،‬ﺤﻴﻨﻤﺎ ﻴﻘﺩﻡ ﺍﺴﺘﻘﺎﻝﺘﻪ ﻋﻥ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﺫﻱ ﻜﺎﻥ‬
‫ﻴﻌﻤل ﻓﻴﻪ ‪ ،‬ﺇﻤﺎ ﺒﻌﺯﻭﻓﻪ ﻋﻥ ﺍﻝﻌﻤل ﺃﻭ ﺘﻔﻀﻴﻠﻪ ﻝﻭﻗﺕ ﺍﻝﻔﺭﺍﻍ )ﻤﻊ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﺼﺩﺭ ﺁﺨﺭ ﻝﻠﺩﺨل ﻭﺍﻹﻋﺎﺸﺔ(‪،‬‬
‫ﺃﻭ ﻷﻨﻪ ﻴﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﻋﻤل ﺃﻓﻀل ﻴﻭﻓﺭ ﻝﻪ ﺃﺠﺭﹰﺍ ﺃﻋﻠﻰ ‪ ،‬ﻭﻅﺭﻭﻑ ﻋﻤل ﺃﺤﺴﻥ ﻓﻘﺭﺍﺭ ﺍﻝﻭﻗﻑ ﻋﻥ ﺍﻝﻌﻤل‬
‫ﻫﻨﺎ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻱ ﻝﻡ ﻴﺠﺒﺭﻩ ﻋﻠﻴﻪ ﺼـﺎﺤﺏ ﺍﻝﻌﻤل ‪٨١‬ﻓﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻫﻨﺎ ﻻ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻴﻬﻡ‪ ،‬ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻨﻪ‬
‫ﻫﺫﺍ ﺘﻡ ﺒﻤﺤﺽ ﺇﺭﺍﺩﺘﻬﻡ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻔﺭﻉ ﺍﻝﺜـﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻵﺜـﺎﺭ ﺍﻝﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺎﻝﺒﻁﺎﻝﺔ ﻭ ﻋﻼﺝ ﺍﻝﻤﺸﻜﻠﺔ‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﻗﻀﻴﺔ ﺍﻝﺒﻁـﺎﻝﺔ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﻤﻥ ﺍﻝﻘﻀﺎﻴﺎ ﺍﻝﻤﻠﺤﺔ ﻭ ﺍﻝﺤـﺎﺴﻤﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻻ ﺘﻘﺒل ﺒﺄﻱ ﺤﺎل ﺍﻝﺘﺄﺨﻴﺭ ﺃﻭ ﺍﻝﺘﺄﺠﻴل‬
‫‪ ،‬ﻝﻤﺎ ﻝﻬﺎ ﻤﻥ ﺃﺒﻌـﺎﺩ ﺴﻠﺒﻴﺔ ﺨﻁﻴﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻭ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﺍﻝﺴﻴـﺎﺴﻲ ‪ ،‬ﻭ ﺁﺜﺎﺭ ﻤﺩﻤﺭﺓ‬
‫ﻝﻜﻴﺎﻥ ﺍﻷﺴﺭﺓ ﻭ ﺍﻝﻤﺠﺘﻤﻊ ‪ ،‬ﻭﺨﻁﺭﺍ ﻤﺒﺎﺸﺭﺍ ﻴﻬﺩﺩ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﻭ ﺍﻝﺴﻼﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ‪ ،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺸﺩﺓ‬
‫ﺍﻹﺤﺴـﺎﺱ ﺒﺎﻝﻔﻘﺭ ﻭ ﻀﻌﻑ ﺍﻝﻭﻻﺀ ﻭ ﺍﻻﻨﺘﻤﺎﺀ ﻭﻤﻬﻤﺎ ﺘﻀﺎﺭﺒﺕ ﺍﻷﺭﻗﺎﻡ ﻭﺍﻝﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻓﺈﻨﻬﺎ ﺘﻨﺫﺭ ﺒﺄﺯﻤﺔ ﻭﺭﺒﻤﺎ‬
‫ﺒﻜﺎﺭﺜﺔ ﺇﺫﺍ ﻝﻡ ﺘﺘﺨﺫ ﺍﻝﺤﻜﻭﻤﺔ ﻭ ﺒﺎﻝﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻊ ﺍﻝﻘﻁـﺎﻉ ﺍﻝﺨـﺎﺹ ﻭﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻝﺩﻭﻝﻴﺔ ﺤﻠﻭﻻ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﻝﻤﻭﺍﺠﻬﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺃ– ﺍﻝﺒﻁـﺎﻝﺔ ﻭ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻵﺜـﺎﺭ ﺍﻝﻨﺎﺠﻤﺔ ﻋﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫ﺘﻌﺩ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻝﺒﻁـﺎﻝﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺤﺘل ﺍﻝﺼـﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺠﺘﻤﻊ ‪ ،‬ﻓﺎﻝﻌﻤل ﻴﺩﺭ ﻋﻠﻰ ﺼﺎﺤـﺒﻪ‬
‫ﺍﻷﺠﺭ ﺃﻭ ﺍﻝﺩﺨل ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺃﻥ ﻴﻠﺒﻲ ﺤﺎﺠﺎﺘﻪ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺒﺴﻬﻭﻝﺔ ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺍﺨﺘﻔﺎﺀ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻓﻬﻭ‬
‫ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﻝﻠﻔﻘﺭ‪ ،‬ﻭﻝﻴﺱ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻨﺎﺘﺞ ﺍﻝﻭﺤﻴﺩ ﻓﻘﻁ‪ ،‬ﻓﻬﻨﺎﻙ ﺍﻨﺘﺸﺎﺭ ﻝﻠﻌﻤل ﻏﻴﺭ ﺍﻝﺭﺴﻤﻲ‪ ،‬ﺍﻨﺘﺸﺎﺭ ﻝﻶﻓﺎﺕ‬
‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ‪ ،‬ﻨﺎﻫﻴﻙ ﻋﻥ ﺘﻀﻴﻊ ﺍﻝﻤﻭﺍﻫﺏ ﻭ ﻏﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻵﺜﺎﺭ ﺍﻝﺘﻲ ﺴﻭﻑ ﻨﺘﻁﺭﻕ ﺇﻝﻴﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ – ١‬ﺍﻻﺴﺘﻌﻤﺎل ﺍﻝﻀﻌﻴﻑ ﻝﻠﻤﻭﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ‪:‬‬
‫ﻝﻠﻌﻨﺼﺭ ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ ﺃﺜﺭ ﻓﻌﺎﻻ ﻋﻠﻰ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎﺕ ﺍﻝﺩﻭل ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﻤﺭﺍﺤل ﻨﻤﻭﻫﺎ‪ ،‬ﻓﻬﻭ ﺍﻝﻌﻘل ﺍﻝﻤﻔﻜﺭ ﻭ‬
‫ﺍﻝﻤﻭﺠﻪ ﻭ ﺍﻝﻤﺤﺭﻙ ﻝﻜل ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻹﻨﺘـﺎﺝ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪.‬‬
‫ﻓﻬﻭ ﺍﻝﻤﺨﺯﻭﻥ ﺍﻝﺤﻘﻴﻘﻲ ﻝﺜﺭﻭﺓ ﺃﻱ ﻤﺠﺘﻤﻊ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﻤﻥ ﺍﻝﻤﻔﺭﻭﺽ ﺃﻥ ﻜل ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻤﺠﺘﻤﻊ ﻤﻁﺎﻝﺒﻭﻥ‬
‫ﺒﺎﻝﻤﺴـﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤل ﻝﺼﺎﻝﺢ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﺠﺘﻤﻊ‪.٨٢‬‬
‫ﻭ ﺇﺫﺍ ﻝﻡ ﻴﻨﺠﺢ ﻓﺭﻴﻕ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﻭﺍﺠﺒﻬﻡ ﺍﻹﻨﺘـﺎﺠﻲ ﺍﻝﻤﻭﺠﻪ ﻹﺸﺒـﺎﻉ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﻭ ﺭﻏﺒﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﺍﻝﻤﺠﺘﻤﻊ‪ ،‬ﻓﻬﻭ ﻨﺎﺘﺞ ﻤﻥ ﻋﺩﻡ ﺍﻻﺴﺘﻌﻤﺎل ﻭ ﺍﻝﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻝﺼﺤﻴﺢ ﻝﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﻗﺎﺩﺭﻴﻥ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻝﻌﻤل ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻫﺩﺭ ﻝﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﻤﺩﻤﺭ ﻝﻬﺎ‪.‬‬
 ‫‪ – ٢‬ﺘﻀﻴﻴﻊ ﺍﻝﻤﻭﺍﻫﺏ ﺍﻝﻤﻜﺘﺴﺒﺔ‪:‬‬
‫ﻤﻌﺭﻭﻑ ﺃﻥ ﺍﻹﻨﺴـﺎﻥ ﻤﻌﺭﺽ ﻝﻠﻨﺴﻴـﺎﻥ ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻓﻬﻭ ﻤﻌﺭﺽ ﻝﻠﺨﻁﺄ‪ ،‬ﻭﻴﻘﻭل ﺍﻝﻤﺜل ﺍﻝﺸﻌﺒﻲ ﻤﻥ ﻻ‬
‫ﻴﺨﻁﺄ ﻻ ﻴﺘﻌﻠﻡ‪ ،‬ﻓﺤﺘﻰ ﺍﻝﺸﺨﺹ ﺍﻝﺫﻱ ﻻ ﻴﻌﻤل ﻓﻬﻭ ﻴﻀﻴﻊ ﻤﺎ ﺘﻌﻠﻤﻪ ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻝﺘﻀﻴﻴﻊ ﻴﺼﻴﺏ ﻤﻭﺍﻫﺏ‬
‫ﺍﻹﻨﺴـﺎﻥ ﺍﻝﻌﻘﻠﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻝﻔﻜﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻝﻔﻨﻴﺔ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﺜﺒﺘﺕ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻝﺴﻴﻜﻭﻝﻭﺠﻴﺔ ﺃﻥ ﺍﻹﻨﺴـﺎﻥ ﺍﻝﻌﺎﺩﻱ ﺇﺫﺍ ﻝﻡ‬
‫ﻴﻁﺒﻕ ﻤﺎ ﺘﻌﻠﻤﻪ ﺨﻼل ﻤﺩﺓ ﺯﻤﻨﻴﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﺤﺴﺏ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻷﺸﺨـﺎﺹ ‪ ،‬ﻓﺈﻨﻪ ﻴﻔﻘﺩ ﻤﺎ ﺘﻌﻠﻤﻪ ‪،‬‬
‫ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﺘﺼﺒﺢ ﺨﺴـﺎﺭﺓ ﻤﺯﺩﻭﺠﺔ ‪ ،‬ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺘﻀﻴﻴﻊ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﻤﻥ ﺍﻝﺘﻌﻠﻴﻡ ﻭ ﺍﻝﺘﻜﻭﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ‬
‫ﺘﻀﻴﻴﻊ ﺍﻷﻤﻭﺍل ﺍﻝﻌﺎﻤﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺃﻨﻔﻘﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺩﺍﺭﺱ ﻭ ﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻝﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻝﻤﻬﻨﻲ ﻭ ﺍﻝﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ‪ ،‬ﺤﺘﻰ ﻭ ﺇﻥ‬
‫ﺤﺩﺙ ﻭ ﺍﺸﺘﻐل ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺸﺨﺹ ﺒﻌﺩ ﻓﺘﺭﺓ ﺯﻤﻨﻴﺔ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﻨﻭﻋﺎ ﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺘﻪ ﻀﻌﻴﻔﺔ ﻭﺘﻠﺯﻤﻪ ﻨﻔﻘﺎﺕ‬
‫‪٨٣‬‬‫ﺃﺨﺭﻯ ﻹﻋـﺎﺩﺓ ﺘﻜﻭﻴﻨﻪ‪.‬‬
‫‪ – ٣‬ﺍﻨﺘﺸﺎﺭ ﺍﻝﻌﻤل ﻏﻴﺭ ﺍﻝﺭﺴﻤﻲ‪:‬‬
‫ﻅـﺎﻫﺭﺓ ﻨﺠﺩﻫﺎ ﺒﻜﺜﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭ ﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﻓﻲ ﺍﻝﺴﻭﻕ ﺍﻝﻤﻭﺍﺯﻴﺔ ‪ ،‬ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻝﺘﻲ ﺃﺨﺫﺕ ﺃﺒﻌﺎﺩﹰﺍ‬
‫ﻜﺜﻴﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺠﺘﻤﻊ ‪ ،‬ﻓﺎﻝﺸﺒﺎﺏ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﻴﺘﺎﺠﺭﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻝﻁﺭﻗﺎﺕ ﺩﻭﻥ ﺘﺭﺨﻴﺹ ﻓﻤﺎ ﻫﻡ ﺇﻻ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻤﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ‬
‫ﺍﻝﺒﻁﺎﻝﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﻠﺠﺄ ﻤﻌﻅﻤﻬﻡ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻝﺨﻔﻴﻔﺔ ﻫﺭﻭﺒﺎ ﻤﻥ ﺍﻝﻀﺭﺍﺌﺏ ‪.‬‬
‫ﻓﻬﺫﻩ ﺍﻝﺘﺠﺎﺭﺓ ﺘﻌﻭﺩﻫﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﻔﺭﺩﻱ ‪ ،‬ﻭﺘﺠﻌﻠﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺴﺘﻘﺒل ﻏﻴﺭ ﻗﺎﺩﺭﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻨﺩﻤﺎﺝ ﻓﻲ‬
‫ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻭ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺇﻥ ﻭﺠﺩﻭﺍ ﻋﻤﻼ‪ ،‬ﻀﻑ ﺇﻝﻰ ﻫﺫﺍ ﻓﺭﻏﻡ ﺃﻥ ﺍﻝﻌﻤل ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻝﻘﻁﺎﻉ ﻗﺩ ﻴﻀﻤﻥ ﺩﺨﻼ‬
‫ﻤﺎﺩﻴﺎ ﺇﻻ ﺃﻨﻪ ﻻ ﻴﺴـﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻜﺘﺴﺎﺏ ﻤﻜﺎﻨﺔ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻤﺤﺘﺭﻤﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺴﻌﻰ ﻝﻬﺎ ﺍﻹﻨﺴـﺎﻥ ﻜﻠﻤﺎ ﺘﻘﺩﻡ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻝﺴﻥ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﻌﺎﻡ ﻓﻬﻨﺎﻙ ﺍﻨﺘﺸﺎﺭ ﺍﻝﻘﻁـﺎﻉ ﻏﻴﺭ ﺍﻝﺭﺴﻤﻲ » ‪ « Secteur Informel‬ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺸﻐل‬
‫ﻋﺸﺭﺍﺕ ﺍﻵﻻﻑ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎل ‪ .‬ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﺍﻝﺫﻱ ﻨﺘﺞ ﻋﻥ ﺍﻝﺘﺩﻫﻭﺭ ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺭ ﻝﻠﻘﻁـﺎﻉ ﺍﻝﺭﺴﻤﻲ ﺒﻌﺩ‬
‫ﺨﺴـﺎﺭﺓ ﻝﻠﺨﺯﻴﻨﺔ ﺍﻝﻌﺎﻤﺔ ﻝﻠﺩﻭﻝﺔ ﻷﻨﻪ ﻻ ﻴﺩﻓﻊ ﺍﻝﻀﺭﺍﺌﺏ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺨﻠﻕ ﻤﻨﺎﺼﺏ ﺸﻐل ﻝﻠﻘﻁـﺎﻉ‬
‫ﺍﻝﺭﺴﻤﻲ ﻭ ﺍﻝﺫﻱ ﺒﺩﻭﺭﻩ ﺴﻤﺢ ﻝﻠﻘﻁـﺎﻉ ﻏﻴﺭ ﺍﻝﺭﺴﻤﻲ ﻓﻲ ﺍﻝﻅﻬﻭﺭ‪.‬‬
‫‪ – ٤‬ﻅـﺎﻫﺭﺓ ﺍﻝﻔﻘﺭ‪:‬‬
‫ﻴﻌﺩ ﺍﻝﻔﻘﺭ ﻤﻥ ﺃﺒﺭﺯ ﺍﻝﻤﺸـﺎﻜل ﺍﻝﻜﺒﻴﺭﺓ ﻭ ﺍﻝﻤﺯﻤﻨﺔ ﻭ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﻜﺜﻴﺭﺍ ﺍﻝﺩﻭل ﺍﻝﻨﺎﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﺍﻨﺘﺸﺭﺕ ﻅﺎﻫﺭﺓ‬
‫ﺍﻝﻔﻘﺭ ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻝﺩﻭل ﺍﻹﻓﺭﻴﻘﻴﺔ‪ ،‬ﺒل ﻁﺎﻝﺕ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﺩﻭل ﺍﻷﺴﻴﺎﻭﻴﺔ ﻭ ﺍﻝﻌﺭﺒﻴﺔ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻝﻠﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻷﺤﺩﺍﺙ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺴﻠﺴﻠﺕ ‪ ،‬ﻝﺘﻜﻭﻥ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﺴﺭﻴﺢ ﻭ ﺍﻝﺒﻁﺎﻝﺔ ﻫﻤﺎ ﺁﺨﺭ ﺍﻝﻤﻁﺎﻑ‪.‬‬
‫ﺇﺫﻥ ﻓﺎﻝﻔﻘﺭ ﻨﺎﺘﺞ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﻤﻨﺨﻔﺽ ﻝﻠﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭ ﺍﻝﺒﻁﺎﻝﺔ ﺍﻝﻤﻨﺘﺸﺭﺓ ‪ ،‬ﻓﻬﻭ ﻭﻝﻴﺩ ﺍﺨﺘﻼل‬
‫ﺍﻝﻨﻅﺎﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺍﻝﻌﺎﻝﻤﻲ ‪ ،‬ﻭ ﻤﺤﺼﻠﺔ ﺤﻘﺏ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﺴﺘﻨﺯﺍﻑ ﻤﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻝﺩﻭل ﺍﻝﻤﺘﺨﻠﻔﺔ ﻭﺜﺭﻭﺍﺘﻬﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻴﺩ ﺍﻝﻐﺭﺏ‪.‬‬
‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻠﺨﻴﺹ ﺍﻵﺜﺎﺭ ﺍﻝﻀﺎﺭﺓ ﻭ ﺍﻻﻨﻌﻜﺎﺴﺎﺕ ﺍﻝﺴﻠﺒﻴﺔ ﻝﻠﻔﻘﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻭﻀـﺎﻉ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻓﻴﻤﺎ‬
‫‪٨٤‬‬ ‫ﻴﻠﻲ‪:‬‬
 ‫‪ -‬ﺘﻔﺸﻲ ﺍﻷﻤﺭﺍﺽ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﻭ ﺍﻝﺜﻘﺎﻓﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺼﺤﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﺘﻬﻤﻴﺵ ﻭ ﻀﻌﻑ ﺍﻝﻤﺸـﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﺤﻴـﺎﺓ ﺍﻝﻌﺎﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ – ٥‬ﺘﻔﺸﻲ ﺍﻵﻓﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﻋﺩﻡ ﺸﻐل ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻝﻌﻤل‪ ،‬ﻴﺨﻠﻕ ﻓﺭﺍﻏﺎ ﻜﺒﻴﺭﺍ ﻝﺩﻴﻪ ‪ ،‬ﺇﺫ ﻴﺤﺎﻭل ﻤﻠﺊ ﻭﻗﺕ ﻓﺭﺍﻏﻪ ﺒﺄﻱ ﻁﺭﻴﻘﺔ‬
‫ﻋﻘﻼﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭ ﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﺘﺒﺩﺃ ﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﺍﻝﺤﻠﻘﺔ ﺍﻝﻤﻔﺭﻋﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺠﺘﻤﻊ‪ ،‬ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺤﻠﻘﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺨﻠﻘﺘﻬﺎ ﺍﻝﺩﻭﻝﺔ ﺠﺭﺍﺀ‬
‫ﺴﻴﺎﺴﺎﺘﻬﺎ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭ ﺘﺤﺎﻭل ﺍﻝﻘﻀـﺎﺀ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺒﺸﺘﻰ ﺍﻝﻭﺴـﺎﺌل ﻭ ﺍﻝﻁﺭﻕ‪ ،‬ﻝﻡ ﻴﻔﻠﺢ‬
‫ﺍﻝﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻝﻘﻀـﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻵﻓﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺇﻝﻰ ﻴﻭﻤﻨﺎ ﻫﺫﺍ ﺒل ﺍﺯﺩﺍﺩﺕ ﺍﻨﺘﺸﺎﺭﹰﺍ )ﺍﻝﺴﺭﻗﺔ ‪،‬‬
‫ﺍﻹﺠﺭﺍﻡ‪ ،‬ﺍﻹﺭﻫـﺎﺏ‪ ،‬ﺘﻌﺎﻁﻲ ﺍﻝﻤﺨﺩﺭﺍﺕ‪...‬ﺍﻝﺦ(‪.‬‬
‫ﻫﺫﻩ ﺃﻫﻡ ﺍﻵﺜﺎﺭ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻝﻨﺎﺠﻤﺔ ﻋﻥ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ‪ ،‬ﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻨﺘﻌﺭﺽ ﻝﻁﺭﻴﻘﺔ ﻋﻼﺝ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻝﻤﺸـﺎﻜل ﺍﻝﻨﺎﺠﻤﺔ ﻋﻥ ﺍﻝﺒﻁﺎﻝﺔ ﺃﻭ ﺒﺎﻷﺤﺭﻯ ﻋﻥ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻨﻘﻁﺔ ﺍﻝﻤﻭﺍﻝﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﺏ – ﺒﻌﺽ ﺍﻝﺤﻠﻭل ﻝﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻝﺒﻁـﺎﻝﺔ ‪:‬‬
‫ﻴﻘﻊ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺘﻕ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻝﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﺍﻝﻤﺴﺅﻭﻝﺔ ﻋﻥ ﺍﻝﻘﻭﻯ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬ﻤﺴﺅﻭﻝﻴﺔ ﺍﻝﺤﺩ ﻤﻥ ﺃﻭ‬
‫ﺘﺨﻔﻴﺽ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻝﺒﻁﺎﻝﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺍﻝﺤﻠﻭل ﺍﻝﻤﻘﺘﺭﺤﺔ ﻨﺠﺩ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻤﺘﺼﺎﺹ ﺍﻝﺒﻁﺎﻝﺔ ﻤﻥ ﺴﻭﻕ ﺍﻝﻌﻤل ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﻝﻭﻀﻊ ﻴﻘﺘﻀﻲ ﺃﻭﻻ ﺍﻝﻠﺠﻭﺀ ﺇﻝﻰ ﺍﻹﺤﺼﺎﺀ ﺍﻝﺩﻭﺭﻱ‬
‫ﻭ ﺃﻤﺎﻡ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻝﺫﻴﻥ ﻝﺩﻴﻬﻡ‬ ‫‪ ،‬ﺤﺘﻰ ﺘﻜﻭﻥ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻝﺒﻁﺎﻝﺔ ﺠﺎﻫﺯﺓ ﺃﻤﺎﻡ ﻤﺨﻁﻁ ﺍﻝﻘﻭﻯ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﺔ‪،‬‬
‫ﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻝﻤﺠﺘﻤﻊ ‪ ،‬ﻭﺘﻜﻭﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺤﺎﻝﺔ ﺍﻝﺘﻌﻁل ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ‪،‬ﺍﻝﺘﺨﺼﺹ ‪ ،‬ﺍﻝﻤﻬﻨﺔ ﻭ‬
‫ﺍﻝﻨﺸـﺎﻁ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﻌﻤل ﺒﻪ ﺍﻝﻤﺘﻌﻁل ﺍﻝﺴﺎﺒﻕ ‪،‬ﻋﻤﺭ ﺍﻝﻤﺘﻌﻁل ‪،‬ﻤﻜﺎﻥ ﺇﻗﺎﻤﺘﻪ ‪ ،‬ﺍﺴﺘﻌﺩﺍﺩﻩ ﻝﻠﻬﺠﺭﺓ ﻤﻥ‬
‫ﻤﻜﺎﻥ ﺇﻗﺎﻤﺘﻪ ﺇﻝﻰ ﻤﻜﺎﻥ ﺠﺩﻴﺩ‪ ،‬ﺜﻡ ﺠﻨﺱ ﺍﻝﻤﺘﻌﻁل ﻭ ﺃﻴﻀﺎ ﺴﺒﺏ ﺘﻌﻁﻠﻪ‪ ،‬ﻜل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺘﺴـﺎﻋﺩ ﻤﺨﻁﻁ‬
‫ﺍﻝﻘﻭﻯ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻗﺘﺭﺍﺡ ﺍﻝﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻭ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻭ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺴـﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻤﺘﺼﺎﺹ ﺍﻝﺒﻁﺎﻝﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻝﻁﺎﻗﺎﺕ ﺍﻝﻤﻌﻁﻠﺔ‪ :‬ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻝﻁﺎﻗﺎﺕ ﺍﻝﻤﻌﻁﻠﺔ ﻝﺩﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﺘﺸﻐﻴل ﺍﻝﻤﺼﺎﻨﻊ ﺍﻝﻤﺘﻭﻗﻔﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﺭﻓﻊ ﻨﺴﺒﺔ ﺘﺸﻐﻴل ﺍﻝﻤﺼﺎﻨﻊ ﺍﻝﺤﺎﻝﻴﺔ‪ ،‬ﺒﻤﺎ ﻴﻌﺎﺩل ﺍﻝﻁﺎﻗﺔ ﺍﻝﻘﺼﻭﻯ ﻝﻬﺎ‪ ،‬ﺤﺘﻰ‬
‫‪٨٥‬‬‫ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺃﻥ ﺘﻤﺘﺹ ﺍﻝﺒﻁﺎﻝﺔ ﺍﻝﻤﻘﻨﻌﺔ ﻝﺩﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻝﻜﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺤل ﻴﻌﻭﻗﻪ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺃﻫﻤﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ –١‬ﻋﻭﺍﻤل ﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻝﻁﻠﺏ ﻋﻠﻰ ﻤﻨﺘﺠـﺎﺕ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﺼﻌﻭﺒﺔ ﺘﺼﺭﻴﻑ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻨﻘﺹ ﻗﻁﻊ ﻏﻴﺎﺭ ﺍﻝﻤﻌﺩﺍﺕ ﺃﻭ ﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋﺩﻡ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﺍﻝﻌﻤﻠﺔ ﺍﻝﺼﻌﺒﺔ ﻝﺸﺭﺍﺀ ﻗﻁﻊ ﺍﻝﻐﻴﺎﺭ ﺃﻭ ﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻤﻥ ﺍﻝﺨﺎﺭﺝ‪.‬‬
‫ﻭﻝﻜﻥ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻝﺘﻐﻠﺏ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺸﻜﻠﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل )ﻓﺘﺢ ﺃﺴﻭﺍﻕ ﺠﺩﻴﺩﺓ‪ ،‬ﺃﻭ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻝﻤﻨﺘﺞ ﺍﻝﺤﺎﻝﻲ ﻝﺯﻴﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻝﻁﻠﺏ ﻋﻠﻰ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻝﻙ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﺇﻝﻰ ﺘﺼﻨﻴﻊ ﺒﻌﺽ ﻗﻁﻊ ﺍﻝﻐﻴﺎﺭ ﻤﺤﻠﻴﺎ ﻭ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ‬
‫ﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻤﺤﻠﻴﺔ ﻤﺎ ﺃﻤﻜﻥ ﺫﻝﻙ(‪.‬‬
‫‪ – ٢‬ﻋﻭﺍﻤل ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‪ :‬ﻭ ﺘﺘﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻨﻘﺹ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺍﻝﻔﻨﻴﺔ ﺍﻝﻤﺩﺭﺒﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺼﻐﺭ ﺤﺠﻡ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻨﻅﻡ ﺍﻷﺠﻭﺭ ﻭ ﻤﺩﻯ ﻤﻼﺌﻤﺘﻬﺎ ﻝﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻝﺩﻭﺭﺍﻥ ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺍﻝﻔﻨﻴﺔ ﺍﻝﻤﺩﺭﺒﺔ‪.‬‬
‫ﻝﻜﻥ ﻴﻤﻜﻥ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻥ ﺘﺘﻐﻠﺏ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﻤﻥ ﺨﻼل )ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺍﻝﻌﺎﺩﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻋﻤﺎل ﻓﻨﻴﺔ‬
‫ﻋﻠﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﻨﻅﻡ ﺍﻝﺤﻭﺍﻓﺯ(‪ ،‬ﺍﺴﺘﺒﻘﺎﺀ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻝﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﻌﺎﻝﻴﺔ‪ ،‬ﻭ ﺍﻝﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻊ ﺍﻝﻨﻘﺎﺒﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﻴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺨﻠﻕ ﻓﺭﺹ ﻋﻤل ﺠﺩﻴﺩﺓ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻝﻬﺠﺭﺓ ﻝﻠﺨﺎﺭﺝ‪ ،‬ﻤﻊ ﻭﻀﻊ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻀﻭﺍﺒﻁ ﻝﻜﻲ ﻻ ﺘﺘﺴﺭﺏ ﺍﻝﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻭﺍﻝﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺤﺘﺎﺠﻬﺎ‬
‫ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪٨٦‬‬ ‫ﻭﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺤﻠﻭل ﺍﻝﻤﻤﻜﻨﺔ ﻝﻠﻤﺸﻜﻠﺔ ﻨﺠﺩ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎل ‪ :‬ﻭ ﺫﻝﻙ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻝﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺭ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻝﺘﻜﻴﻑ ﻤﻊ ﺍﻝﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻝﺠﺩﻴﺩﺓ ﻝﺴﻭﻕ‬
‫ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺍﻝﺫﻱ ﻴﺭﻓﻕ ﺒﺈﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺃﺨﺭﻯ ﻤﻨﻬﺎ ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺤﺭﻴﺔ ﺍﻻﻨﺘﻘﺎل ﻤﻥ ﻋﻤل ﻷﺨﺭ‪ ،‬ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺸﺭﻭﻁ ﺴﻭﻕ‬
‫ﺍﻝﻌﻤل ‪ ،‬ﺨﻠﻕ ﺃﻗﻁـﺎﺏ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﺤﻭﻴل ﺃﻭ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﻜﻴﻴﻑ ﺒﻬﺩﻑ ﺨﻠﻕ ﻤﻨﺎﺼﺏ ﺸﻐل ﻝﻠﺸﺒﺎﺏ ﻭﻏﻴﺭﻫﻡ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺨﻠﻕ ﻤﻨﺎﺼﺏ ﻋﻤل ‪ :‬ﺍﻨﺘﻬﺎﺝ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻝﻨﻤﻭ ﺍﻝﻁﻠﺏ ﻭ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻬﺎ ﺃﻥ ﺘﺴﻤﺢ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺒﺎﻝﺘﻭﻅﻴﻑ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻝﻌﻤل ﻗﺩ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﺨﻠﻕ ﻤﻨﺎﺼﺏ ﺸﻐل‪.‬‬
‫ﻭ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﻤﻨﺎﺼﺏ ﺸﻐل ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﺴﺘﺤﺩﺍﺙ ﻤﻨﺎﻁﻕ ﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺃﻭ ﻤﺠﺘﻤﻌﺎﺕ ﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺩﻥ ﺍﻝﺘﻲ‬
‫ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﻭﻓﺭﺓ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻭ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺘﻜﻠﻔﺘﻬﺎ ‪ ،‬ﻤﺜﺎل ﺫﻝﻙ ﻤﺎ ﺘﻔﻌﻠﻪ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﻴﺎﺒﺎﻨﻴﺔ ﻭﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺇﻗﺎﻤﺔ ﻤﺼﺎﻨﻊ ﻝﻬﺎ ﻓﻲ ﺩﻭل ﺸﺭﻕ ﺃﺴﻴﺎ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﺎﻨﺨﻔﺎﺽ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺒﻬﺎ ﻤﺜل ﺴﻨﻐﺎﻓﻭﺭﺓ‪ ،‬ﻤﺎﻝﻴﺯﻴﺎ ‪،‬‬
‫ﺘﺎﻴﻼﻨﺩﺍ‪.‬‬
‫ﺃﻭ ﺒﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻝﺼﻐﻴﺭﺓ ‪ ،‬ﻭﺍﻝﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻝﻴﺩﻭﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﺫﻝﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺼﻐﺎﺭ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻗﻴﺎﻤﻬﻡ ﺒﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﻬﻡ ‪ ،‬ﻭ ﻤﺴﺎﻋﺩﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻝﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻗﺭﻭﺽ ﻹﻗـﺎﻤﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺼﺎﻨﻊ ‪،‬‬
‫ﻤﺴـﺎﻋﺩﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺘﺼﺭﻴﻑ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﻡ ﻭ ﺘﺯﻭﻴﺩﻫﻡ ﺒﺎﻝﺨﺎﻤﺎﺕ ﺒﺄﺴﻌﺎﺭ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‪.‬‬
‫ﻼ ﺇﺫﺍ ﻜـﺎﻥ‬
‫ﺘﻭﺴﻴﻊ ﺍﻝﻤﻨـﺎﺼﺏ ﻭ ﻴﺘﻡ ﺫﻝﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺨﻔﻴﺽ ﻤﺩﺓ ﺍﻝﻌﻤل ﻭ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﻬﻴﺌﺔ ﻤﺩﺓ ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﻓﻤﺜ ﹰ‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ‪ ١٠‬ﻤﻼﻴﻴﻥ ﻋـﺎﻤل ﻴﺸﺘﻐﻠﻭﻥ ‪ ٤٠‬ﺴـﺎﻋﺔ ﺃﺴﺒﻭﻋﻴﺎ ‪ ،‬ﻴﻘﺒﻠﻭﻥ ﺍﺸﺘﻐﺎل ‪ ٣٥‬ﺴﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻓﻴﺘﻡ ﺘﺤﺭﻴﺭ ‪٥٠‬‬
‫ﻤﻠﻴﻭﻥ ﺴـﺎﻋﺔ ﻭ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻌﺎﺩل ﺘﻘﺭﻴﺒﺎ ‪ ١٤٣٠٠٠٠‬ﻤﻨﺼﺏ ﺸﻐل‪.‬‬
 ‫ﺨﻼﺼﺔ ﺍﻝﻔﺼل ‪:‬‬
‫ﻝﻘﺩ ﺘﻁﺭﻗﻨﺎ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻔﺼل ﺇﻝﻰ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﺘﺒﺎﻋﻬﺎ ﻋﻨﺩ ﺘﺒﻨﻴﻬﺎ‬
‫ﺴﻴـﺎﺴﺔ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪ ،‬ﻭ ﺘﻭﺼﻠﻨﺎ ﺇﻝﻰ ﺜﻼﺜﺔ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﻤﻥ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻴﻤﻜﻥ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻥ ﺘﻁﺒﻕ ﺃﻜﺜﺭ‬
‫ﻤﻥ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻝﻭﻗﺕ ﻭﻤﻥ ﺃﺤﺴﻥ ﻫﺫﺍ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻷﻭل ﺘﻤﺜﻠﺕ‪ ،‬ﻓﻲ ﺍﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻤﺒﺎﺸﺭ ﻓﻲ ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺃﺴﺎﻝﻴﺏ ﺍﻝﺘﻘـﺎﻋﺩ ﺍﻝﻤﺒﻜﺭ‬
‫ﻭﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻥ ﺒﻌﻀﻬﻡ ﻭ ﺇﺤﻼﻝﻬﻡ ﺒﺎﻵﺨﺭﻴﻥ‪...‬ﺍﻝﺦ‪.‬‬
‫ﻻ‬
‫ﺃﻤﺎ ﺍﻝﺜﺎﻨﻴﺔ ﻓﺘﻤﺜﻠﺕ ﻓﻲ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺤﺠﻡ ﺍﻝﻌﻤل ﻭﺍﻝﻨﺸـﺎﻁ ﺒﺩ ﹰ‬
‫ﻤﻥ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪ ،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﻝﻐﺎﺀ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﻗﺴـﺎﻡ ﺃﻭ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ﺃﻭ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫ﺃﻭ ﺇﺩﻤﺎﺝ ﺒﻌﻀﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺍﻝﺜﺎﻝﺜﺔ ﻓﻬﻲ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻝﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺭ ﻭ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻝﻰ ﺘﻐﻴﺭ ﻗﻴﻡ‬
‫ﻭﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﻋﻥ ﻤﺩﺍﺨل ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻓﻬﻤﺎ ﺍﺜﻨﺎﻥ ‪ ،‬ﺃﻭﻝﻬﻤﺎ ﻫـﺎﺩﺉ ﻭ ﺘﺩﺭﻴﺠﻲ ﻴﻬﺩﻑ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻝﺭﺴﺎﻝﺔ ﺍﻝﺤﺎﻝﻴﺔ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻜﻴﻑ ﻤﻊ ﺍﻝﻅﺭﻭﻑ ﺍﻝﺒﻴﺌﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺜﺎﻨﻴﻬﻤﺎ ﻤﺩﺨل ﺜﻭﺭﻱ ﻴﻬﺩﻑ ﺇﻝﻰ‬
‫ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺭﺴﺎﻝﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﻴﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻔﻌﺎﻝﻴﺔ ‪ ،‬ﻫﺫﺍ ﻋﻥ ﺍﻝﻤﺒﺤﺙ ﺍﻷﻭل ﺃﻤﺎ ﺍﻝﻤﺒﺤﺙ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ ﻓﺘﻁﺭﻗﻨﺎ ﻤﻥ‬
‫ﺨﻼﻝﻪ ﺇﻝﻰ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻷﺴﺎﻝﻴﺏ ﻭ ﺍﻝﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬
‫ﻓﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﻭﻓﻘﺎ ﻷﺴﻠﻭﺒﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻷﻭل ﻁﺒﻘﺎ ﻝﻤﺒﺩﺃ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﻨﻬﺎﺀ‬
‫ﺨﺩﻤﺔ ﻤﻨﺨﻔﻀﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪ ،‬ﺍﻝﺘﺨﻠﺹ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺍﻝﻤﺅﻗﺘﺔ ‪ ،‬ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻥ ﻨﺴﺒﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻜل ﻗﺴﻡ‪،‬‬
‫ﺇﻏﻼﻕ ﺃﺤﺩ ﺨﻁﻭﻁ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﺇﻝﻐﺎﺀ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻭﺤﺩﺍﺕ ﻭ ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤل ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ ﻭﻫﻭ ﻁﺒﻘﺎ ﻝﻤﺒﺩﺃ ﺘﺠﻨﺏ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﻔﻘﺩﺍﻥ ﺍﻝﻁﺒﻴﻌﻲ )ﺍﻝﻭﻓـﺎﺓ‪،‬‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻘﺎﻝﺔ‪ ،‬ﺍﻝﺘﻘﺎﻋﺩ(‪ ،‬ﺘﺠﻤﻴﺩ ﺍﻝﺘﻌﻴﻴﻨﺎﺕ‪ ،‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ‪ ،‬ﺘﻭﻗﻴﻑ ﺍﻝﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻹﻀﺎﻓﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻝﺘﺴﺭﻴﺢ ﺍﻝﻤﺅﻗﺕ‪،‬‬
‫ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻝﻌﻤل ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻷﺠﻭﺭ ﻭ ﻏﻴﺭﻫﺎ‪.‬‬
‫ﻭ ﻜﻤﺎ ﺭﺃﻴﻨﺎ ﻓﻠﻜل ﺃﺴﻠﻭﺏ ﻤﺯﺍﻴﺎﻩ ﻭﻋﻴﻭﺒﻪ ﻭ ﻅﺭﻭﻑ ﺘﻨﺎﺴﺏ ﺃﻭ ﻻ ﺘﻨﺎﺴﺏ ﺘﻁﺒﻴﻘﻪ‪ ،‬ﻭﻤﺎ ﺘﺠﺩﺭ ﺍﻹﺸـﺎﺭﺓ‬
‫ﺇﻝﻴﻪ ﺃﻨﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﻓﻲ ﺁﻥ ﻭﺍﺤﺩ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﻋﻥ ﺍﻝﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻓﻤﻨﻬﺎ ﻤﺎ ﻴﺭﺘﺒﻁ ﺒﺎﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻥ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺫﻭﻱ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﺍﻝﺼﻐﻴﺭﺓ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻡ‬
‫ﺍﻹﺒﻘﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺫﻭﻱ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﺍﻝﻜﺒﻴﺭﺓ ﻭ ﻤﻨﻬﺎ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﻬﺎﺭﺓ ﻭ ﺃﺨﺭﻯ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭ ﻫﻨﺎﻙ ﺃﺴﺱ‬
‫ﺃﺨﺭﻯ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻜﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻝﻤﻭﺍﻅﺒﺔ ﺍﻝﻭﻀﻊ ﺍﻝﺼﺤﻲ ﻝﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬
‫ﻭﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﺍﻝﺤﺎل ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻸﺴﺎﻝﻴﺏ‪ ،‬ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﻤﻌﻴﺎﺭ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺘﺤﺩﺩ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻜل‬
‫ﻤﻌﻴﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭ ﺍﻝﺨﺎﺹ ﺒﺎﻹﺒﻘﺎﺀ ﺃﻭ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻥ ﻋﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻌﻴﻨﻴﻥ‪.‬‬
‫ﻭ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻜﺄﻱ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﻝﺘﺨﻁﻴﻁ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻤﺴﺒﻕ ﻴﺒﺩﺃ ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﺩﻭﺍﺭ ﻤﺨﺘﻠﻑ‬
‫ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﻜﺎﻓﺔ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﻹﺨﺒﺎﺭﻫﻡ ﺒﺸﻜل ﻤﻨﺎﺴﺏ ﻋﻥ ﺍﻝﻤﻭﻀﻭﻉ‪ ،‬ﻤﺜل ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭ ﻭﺴﺎﺌل‬
‫ﺍﻹﻋﻼﻡ ﻭﺍﻝﻤﺴـﺎﻫﻤﻴﻥ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺘﺤﻠﻰ ﺨﻁﺔ ﺍﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﺒﺎﻝﺼﺩﻕ‪ ،‬ﺍﻷﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻝﻤﺠﺎﻤﻠﺔ ﻭﺍﻝﺘﻌﺎﻤل ﺒﺭﻓﻕ ﻤﻊ ﺍﻝﻤﺸـﺎﻋﺭ ﺍﻝﺴﻴﺌﺔ‪.‬‬
‫ﻭ ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻘﺎﺌﻤﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺭﻴﺩ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﻭﺼﻭل ﺇﻝﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻴﻠﻲ ﺫﻝﻙ‬
‫ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻝﺒﻴﺌﺔ ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺍﻝﻤﺤﻴﻁﺔ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺜل ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭ ﺍﻝﻤﺎﻝﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻝﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﻭﻅﺭﻭﻑ ﺒﻴﺌﺔ‬
‫ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﻭ ﺫﻝﻙ ﻝﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤـﺎ ﺇﺫﺍ ﻜـﺎﻨﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺘﻤﺜل ﻓﺭﺹ ﺃﻭ ﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻴﻨﺘﻘل ﺍﻷﻤﺭ ﺒﻌﺩ ﺫﻝﻙ ﺇﻝﻰ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻝﺒﻴﺌﺔ ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺴﻤﺎﺕ ﺤﻀﺎﺭﺓ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺘﺭﻜﻴﺒﺔ‬
‫ﺍﻝﻘﻭﻯ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﺔ ﺒﻬﺎ ﺤﺘﻰ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻝﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻝﻘﻭﺓ ﻭ ﺍﻝﻀﻌﻑ ‪ ،‬ﻝﻴﺘﻡ ﺍﻝﺭﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺘﺤﻠﻴل ﻭ‬
‫ﺍﻝﺴﺎﺒﻕ ﻝﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﻭﻀﻊ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺍﻝﺨﻁﻭﺓ ﺍﻝﻤﻭﺍﻝﻴﺔ ﻓﻴﺘﻡ ﻓﻴﻬﺎ‬
‫ﻭﻀﻊ ﺨﻁﻁ ﻭﺒﺭﺍﻤﺞ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻝﺘﻤﻭﻴل ﻭ ﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻝﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺎﻝﺴﻴﺎﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ‬
‫ﻨﻭﻉ ﻭ ﻋﺩﺩ ﻭﺃﺴﻤﺎﺀ ﺍﻝﻤﺴﺘﻐﻨﻰ ﻋﻨﻬﻡ‪ ،‬ﻝﻴﺸﺭﻉ ﺒﻌﺩ ﺫﻝﻙ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﺨﻁﻁ ﻭ ﻤﻥ ﺜﻡ ﺘﻘﻴﻴﻤﻬﺎ؛ ﻝﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﺜﺎﺭﻫﺎ‬
‫ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻨﺕ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺃﻭ ﺴﻠﺒﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭ ﻓﻲ ﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺍﻵﺜﺎﺭ ﻓﺘﻁﺭﻗﻨﺎ ﺇﻝﻰ ﺍﻨﻌﻜﺎﺴﺎﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻨﻔﺴﻴﺔ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﺴﻭﺍﺀ ﺍﻹﺤﺒﺎﻁ ﺍﻝﺫﻱ‬
‫ﻴﺨﺹ ﺍﻝﻤﺴﺘﻐﻨﻰ ﻋﻨﻬﻡ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻝﺘﻭﺘﺭ ﻭ ﺍﻝﻘﻠﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺴﺘﻘﺒل ﻝﻠﻤﺴﺘﺒﻘﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻜﺫﺍ ﺍﻵﺜﺎﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻜﻠﻔﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻝﻨﻨﺘﻘل ﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻨﻌﻜﺎﺴﺎﺕ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺠﺘﻤﻊ‪ ،‬ﻓﻬﺫﻩ ﺍﻝﺒﻁﺎﻝﺔ ﺘﻨﺘﺸﺭ ﻓﻲ ﺍﻝﺩﻭل ﻨﺎﻫﻴﻙ‬
‫ﻋﻥ ﺍﻻﻨﻌﻜﺎﺴﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻜﺘﻀﻴﻴﻊ ﺍﻝﻤﻭﺍﻫﺏ ﺍﻝﻤﻜﺘﺴﺒﺔ‪ ،‬ﺍﻨﺘﺸﺎﺭ ﺍﻝﻌﻤل ﻏﻴﺭ ﺍﻝﺭﺴﻤﻲ‪ ،‬ﺍﻨﺘﺸﺎﺭ ﺍﻝﻔﻘﺭ ﻭ‬
‫ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻵﻓﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪.‬‬
‫ﻭ ﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻭ ﻓﻲ ﺍﻝﻔﺼل ﺍﻝﺭﺍﺒﻊ ﺴﻨﺤﺎﻭل ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭ ﺘﺤﻠﻴل ﻤﺠﺭﻴﺎﺕ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺍﻝﻭﻁﻨﻴﺔ ﻝﻠﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻜﻴﻑ ﺘﻤﺕ؟ ﻭ ﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻝﻤﺘﺨﺫﺓ ﻝﺫﻝﻙ؟ ﻭﻤﺎ ﻫﻲ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ؟‪.‬‬
 ‫ﺼﻔﺤﺔ ﺍﻝﻬﻭﺍﻤﺵ ‪:‬‬

‫‪١‬ﻋﺎﻴﺩﺓ ﺴﻴﺩ ﺨﻁﺎﺏ ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ ‪ ،‬ﺹ ‪١٥٤.‬‬

‫‪3 Jean François, opcit, p 80.‬‬

‫‪ ٢‬ﺭﺍﻭﻴﺔ ﺤﺴﻥ‪ ،C‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.٣٩٦‬‬

‫‪ ٤‬ﺭﺍﻭﻴﺔ ﺤﺴﻥ ‪ ،C‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪٣٩٧.‬‬

‫‪٥‬‬
‫ﻨﻔﺱ ﺍﻝﻤﻜﺎﻥ‪.‬‬
‫‪٦‬‬
‫ﻋﺎﻴﺩﺓ ﺴﻴﺩ ﺨﻁﺎﺏ ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ ‪١٥٥. ،‬‬
‫‪٧‬‬
‫ﻨﻔﺱ ﺍﻝﻤﺭﺠﻊ ‪ ،‬ﺹ ﺹ ‪١٦٢. - ١٦١‬‬
‫‪٨‬‬
‫ﺃﺤﻤﺩ ﻤﺎﻫﺭ‪ ،C‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ﺹ ‪٩٥. – ٨٧‬‬
‫‪٩‬‬
‫ﻨﻔﺱ ﺍﻝﻤﺭﺠﻊ ‪ ،‬ﺹ ‪٢١٠.‬‬
‫‪١٠‬ﻨﻔﺱ ﺍﻝﻤﺭﺠﻊ ‪ ،‬ﺹ ‪٢١١.‬‬
‫‪١١Jean François, opcit, p 81.‬‬
‫‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ ‪ ،‬ﺹ ‪٢٧٩.‬‬ ‫‪ 12‬ﺭﺍﻭﻴﺔ ﺤﺴﻥ‬
‫ﺃﺤﻤﺩ ﻤﺎﻫﺭ ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ ‪ ،‬ﺹ ‪٢١٥.‬‬ ‫‪13‬‬

‫ﺭﺍﻭﻴﺔ ﺤﺴﻥ ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ ‪ ،‬ﺹ ﺹ ‪٢٢٧.-٢٢٦‬‬ ‫‪14‬‬

‫ﻋﺎﻴﺩﺓ ﺴﻴﺩ ﺨﻁﺎﺏ ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪١٥٥.‬‬ ‫‪15‬‬

‫‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ ‪ ،‬ﺹ ‪٢٢٧.‬‬ ‫ﺭﺍﻭﻴﺔ ﺤﺴﻥ‬ ‫‪16‬‬

‫ﻋﺎﻴﺩﺓ ﺴﻴﺩ ﺨﻁﺎﺏ ‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ ‪ ،‬ﺹ ‪١٥٦.‬‬ ‫‪17‬‬

‫‪18‬‬
‫‪Jean François, opcit, p 80.‬‬
‫ﺃﺤﻤﺩ ﻤﺎﻫﺭ ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ ‪ ،‬ﺹ ‪٢٢٦.‬‬ ‫‪19‬‬

‫‪ ٢٠‬ﺇﺒﺎﻥ ﻝﻴﻨﺭﺕ ‪» ،‬ﺇﺼﻼﺡ ﺍﻝﺨﺩﻤﺔ ﺍﻝﻤﺩﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺇﻓﺭﻴﻘﻴﺎ ﺒﻌﺩ ﻋﺸﺭﺓ ﺃﻋﻭﺍﻡ ‪ ،‬ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ« ‪ ،‬ﻓﻲ ﺍﻝﺘﻤﻭﻴل ﻭ‬
‫ﺍﻝﺘﻨﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻝﻌﺩﺩ‪ ، ٢‬ﺼﻨﺩﻭﻕ ﺍﻝﻨﻘﺩ ﺍﻝﺩﻭﻝﻲ ﻭ ﺍﻝﺒﻨﻙ ﺍﻝﺩﻭﻝﻲ ﻝﻺﻨﺸﺎﺀ ﻭ ﺍﻝﺘﻌﻤﻴﺭ ‪ ،‬ﻴﻭﻨﻴﻪ ‪ ، ١٩٩٨‬ﺹ ‪.٤٠‬‬
‫ﻋﺎﻴﺩﺓ ﺴﻴﺩ ﺨﻁﺎﺏ ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ ‪ ،‬ﺹ ‪١٥٦.‬‬ ‫‪21‬‬

‫ﺃﺤﻤﺩ ﻤﺎﻫﺭ ‪ ،E‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪٣٦٧.‬‬ ‫‪22‬‬

‫ﺭﺍﻭﻴﺔ ﺤﺴﻥ ‪ ،C‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ﺹ ‪٢٢٣.-٢٢٢‬‬ ‫‪23‬‬

‫ﻨﻔﺱ ﺍﻝﻤﺭﺠﻊ ‪ ،‬ﺹ ‪٢٣٩.‬‬ ‫‪24‬‬

‫‪ 25‬ﻨﻔﺱ ﺍﻝﻤﺭﺠﻊ ‪ ،‬ﺹ ﺹ ‪٢٤٣.-٢٤١‬‬

 ‫‪26‬ﺠﻤﺎل ﺍﻝﺩﻴﻥ ﻤﺤﻤﺩ ﻤﺭﺴﻲ‪ ،‬ﻤﺼﻁﻔﻰ ﻤﺤﻤﻭﺩ ﺃﺒﻭ ﺒﻜﺭ‪ ،‬ﻁﺎﺭﻕ ﺭﺸﺩﻱ ﺠﺒﺔ‪ ،‬ﺍﻝﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻭ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻨﻬﺞ ﺘﻁﺒﻴﻘﻲ‪) ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻝﺩﺍﺭ ﺍﻝﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،( ٢٠٠٢ ،‬ﺹ ‪.٦٥‬‬

‫ﺘﻭﻤﺎﺱ ﻭﻫﻴﻠﻥ ‪ ،‬ﺩﺍﻓﻴﺩ ﻫﻨﺠﺭ ‪ ،‬ﺘﺭﺠﻤﺔ ﻤﺤﻤﻭﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻝﺤﻤﻴﺩ ﻤﺭﺴﻲ ‪ ،‬ﺯﻫﻴﺭ ﻨﻌﻴﻡ ﺍﻝﺼﺒﺎﻉ ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬ ‫‪27‬‬

‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ‪ ) ،‬ﺍﻝﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻝﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻝﺴﻌﻭﺩﻴﺔ ‪ ،‬ﻤﻌﻬﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﺎﻤﺔ ‪ ( ١٩٩٠ ،‬ﺹ ‪٩٨.‬‬
‫ﺃﺤﻤﺩ ﻤﺎﻫﺭ ‪ ،D‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ﺹ ‪٤٤. -٤٣‬‬ ‫‪28‬‬

‫ﺴﻌﻴﺩ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻝﺒﻨﺎ ‪ »،‬ﺼﻨﻊ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ‪ ،‬ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﻤﺅﺜﺭﺓ ﻭ ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ «‪ ،‬ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺠﻠﺔ ﺍﻝﻌﺭﺒﻴﺔ‬ ‫‪29‬‬

‫ﻝﻺﺩﺍﺭﺓ ‪ ،‬ﺍﻝﻌﺩﺩ ‪ ) ١‬ﺍﻝﻘﺎﻫﺭﺓ ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻝﺩﻭل ﺍﻝﻌﺭﺒﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻝﻌﺭﺒﻴﺔ ﻝﻠﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﻴﻭﻨﻴﻭ ‪(٢٠٠٥‬‬
‫‪ ،‬ﺹ ‪١٩٤.‬‬
‫ﺃﺤﻤﺩ ﻤﺎﻫﺭ ‪ ،C‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.٦٦‬‬ ‫‪30‬‬

‫ﺭﺍﻭﻴﺔ ﺤﺴﻥ ‪ ،C‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪٦٥.‬‬ ‫‪31‬‬

‫ﺃﺤﻤﺩ ﻤﺎﻫﺭ ‪ ،C‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ﺹ ‪٦٤. – ٦٢‬‬ ‫‪32‬‬

‫ﻤﺎﺭﻥ ﻻﻨﺯ ‪ ،‬ﺘﺭﺠﻤﺔ ﻓﺅﺍﺩ ﻫﻼل ‪ ،‬ﺍﻝﺩﻝﻴل ﺍﻝﻌﻤﻠﻲ ﻓﻲ ﺘﻭﻅﻴﻑ ﻭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ‪ ،‬ﺍﻝﻁﺒﻌﺔ ‪)، ١‬ﺍﻝﻘﺎﻫﺭﺓ ‪،‬‬ ‫‪33‬‬

‫ﺩﺍﺭ ﺍﻝﻔﺠﺭ ﻝﻠﻨﺸﺭ ﻭ ﺍﻝﺘﻭﺯﻴﻊ ‪ ( ١٩٩٥ ،‬ﺹ‪١٨٥.‬‬

‫ﺠﻤﺎل ﺍﻝﺩﻴﻥ ﻤﺤﻤﻭﺩ ﻤﺭﺴﻲ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪٣٥٩.‬‬ ‫‪34‬‬

‫ﺃﺤﻤﺩ ﻤﺎﻫﺭ‪ ،B‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪١٣٤.‬‬ ‫‪35‬‬

‫ﺠﻤﺎل ﺍﻝﺩﻴﻥ ﻤﺤﻤﻭﺩ ﻤﺭﺴﻲ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪٣٥٩.‬‬ ‫‪36‬‬

‫‪37‬ﺃﺤﻤﺩ ﻤﺎﻫﺭ ‪ ،C‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪٧٣.‬‬

‫ﺠﻤﺎل ﺩﺍﻭﺱ ﺃﺒﻭ ﺩﻭﻝﺔ ‪» ،‬ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻝﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ‪،‬‬ ‫‪38‬‬

‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻝﻘﻁﺎﻋﻴﻥ ﺍﻝﻌﺎﻡ ﻭﺍﻝﺨﺎﺹ«ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺠﻠﺔ ﺍﻝﻌﺭﺒﻴﺔ ﻝﻺﺩﺍﺭﺓ ‪ ،‬ﺍﻝﻌﺩﺩ ‪، ١‬‬
‫ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ ‪ ،‬ﺹ ‪٩٣.‬‬
‫ﻋﺎﻴﺩﺓ ﺴﻴﺩ ﺨﻁﺎﺏ ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ ‪ ،‬ﺹ ‪٢١٢.‬‬ ‫‪39‬‬

‫ﻋﻠﻲ ﺍﻝﺴﻠﻤﻲ ‪ ،B‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ) ،‬ﺩﺍﺭ ﻏﺭﻴﺏ ﻝﻠﻁﺒﺎﻋﺔ ﻭ ﺍﻝﻨﺸﺭ ﻭ ﺍﻝﺘﻭﺯﻴﻊ‪،‬‬ ‫‪40‬‬

‫‪ ،( 2001‬ﺹ ‪٨٦.‬‬
‫ﻨﻔﺱ ﺍﻝﻤﺭﺠﻊ ‪ ،‬ﺹ ‪٨٣.‬‬ ‫‪41‬‬

‫ﺠﻤﺎل ﺍﻝﺩﻴﻥ ﻤﺤﻤﺩ ﻤﺭﺴﻲ‪ ،‬ﻤﺼﻁﻔﻰ ﻤﺤﻤﻭﺩ ﺃﺒﻭ ﺒﻜﺭ‪ ،‬ﻁﺎﺭﻕ ﺭﺸﺩﻱ ﺠﺒﺔ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪٣٤٧.‬‬ ‫‪42‬‬

‫ﺘﻭﻤﺎﺱ ﻭﻫﻴﻠﻥ ‪ ،‬ﺩﺍﻓﻴﺩ ﻫﻨﺠﺭ ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ ‪ ،‬ﺹ ‪٣٥.‬‬ ‫‪43‬‬

‫ﻋﻠﻲ ﺍﻝﺴﻠﻤﻲ ‪ ،B‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪٥٤.‬‬ ‫‪44‬‬

‫ﺃﺤﻤﺩ ﻤﺎﻫﺭ ‪ ،C‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪١١٨.‬‬ ‫‪45‬‬

‫ﺠﻤﺎل ﺍﻝﺩﻴﻥ ﻤﺤﻤﺩ ﻤﺭﺴﻲ‪ ،‬ﻤﺼﻁﻔﻰ ﻤﺤﻤﻭﺩ ﺃﺒﻭ ﺒﻜﺭ‪ ،‬ﻁﺎﺭﻕ ﺭﺸﺩﻱ ﺠﺒﺔ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪٣٤٧.‬‬ ‫‪46‬‬
 ‫ﺃﺤﻤﺩ ﻤﺎﻫﺭ ‪ ،C‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪١٢٠.‬‬ ‫‪47‬‬

‫ﺠﻤﺎل ﺍﻝﺩﻴﻥ ﻤﺤﻤﺩ ﻤﺭﺴﻲ‪ ،‬ﻤﺼﻁﻔﻰ ﻤﺤﻤﻭﺩ ﺃﺒﻭ ﺒﻜﺭ‪ ،‬ﻁﺎﺭﻕ ﺭﺸﺩﻱ ﺠﺒﺔ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪٢٣٨.‬‬ ‫‪48‬‬

‫ﺃﺤﻤﺩ ﻤﺎﻫﺭ ‪ ،E‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪٣٧٥.‬‬ ‫‪49‬‬

‫ﺃﺤﻤﺩ ﻤﺎﻫﺭ ‪ ،A‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪١٢٢.‬‬ ‫‪50‬‬

‫‪51‬ﻋﺎﻴﺩﺓ ﺴﻴﺩ ﺨﻁﺎﺏ ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ ‪ ،‬ﺹ ‪١٩٣.‬‬

‫‪52‬ﺃﺤﻤﺩ ﻤﺎﻫﺭ ‪ ،C‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪٢٨٣.‬‬
‫ﻨﻔﺱ ﺍﻝﻤﺭﺠﻊ ‪ ،‬ﺹ ‪٢٨٢.‬‬ ‫‪53‬‬

‫ﺭﺍﻭﻴﺔ ﺤﺴﻥ ‪ ،C‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪٤١٠.‬‬ ‫‪54‬‬

‫ﺃﺤﻤﺩ ﻤﺎﻫﺭ ‪ ،C‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪٢٥٨.‬‬ ‫‪55‬‬

‫ﺘﻭﻤﺎﺱ ﻭﻫﻴﻠﻥ ‪ ،‬ﺩﺍﻓﻴﺩ ﻫﻨﺠﺭ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ ‪ ،‬ﺹ ‪٣٣٢.‬‬ ‫‪56‬‬

‫ﺭﺍﻭﻴﺔ ﺤﺴﻥ ‪ ،C‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ﺹ ‪٢٢٣. – ٢٢١‬‬ ‫‪57‬‬

‫ﺠﻤﺎل ﺍﻝﺩﻴﻥ ﻤﺤﻤﺩ ﻤﺭﺴﻲ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪١٠٤.‬‬ ‫‪58‬‬

‫ﻋﺎﻴﺩﺓ ﺴﻴﺩ ﺨﻁﺎﺏ ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ ‪ ،‬ﺹ ‪٢١٥.‬‬ ‫‪59‬‬

‫ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﺍﻝﻌﺩﺩ ‪ ) ،٧‬ﺒﻴﺭﻭﺕ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻝﺼﻴﺎﺩ‪ ،‬ﻴﻭﻝﻴﻭ ‪ ،( ٢٠٠٤‬ﺹ ‪٥٢.‬‬ ‫‪60‬‬

‫ﺭﺍﻭﻴﺔ ﺤﺴﻥ ‪ ،C‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪٤٠٩.‬‬ ‫‪61‬‬

‫ﻋﺎﻴﺩﺓ ﺴﻴﺩ ﺨﻁﺎﺏ ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ ‪ ،‬ﺹ ﺹ ‪٢١٥. – ١٩٧‬‬ ‫‪62‬‬

‫ﺃﺤﻤﺩ ﻤﺎﻫﺭ ‪ ،C‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪١٣٠.‬‬ ‫‪63‬‬

‫ﻤﺤﻤﺩ ﺃﺤﻤﺩ ﻋﻭﺽ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺼﻭل ﻭ ﺍﻷﺴﺱ ﺍﻝﻌﻠﻤﻴﺔ‪ ) ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻝﺩﺍﺭ‬ ‫‪64‬‬

‫ﺍﻝﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،( ٢٠٠٠ ،‬ﺹ ﺹ ‪١٧. -١٦‬‬

‫ﺃﺤﻤﺩ ﻤﺎﻫﺭ‪ ،E‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪٣٧٨.‬‬ ‫‪65‬‬

‫‪66‬‬
‫‪M.Jahada, P.F La Zarsefeld, M.Zeisel, Les chômeurs de Mari – Enthal,‬‬
‫‪(Enrico Puglisse à, p 68.‬‬
‫‪67‬‬
‫‪Ibid, p 66.‬‬
‫ﺃﺤﻤﺩ ﻤﺎﻫﺭ ‪ ،C‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ﺹ ‪١٦٨. – ١٦٧‬‬ ‫‪68‬‬

‫ﺇﻴﻬﺎﺏ ﻋﺒﺩ ﺍﻝﺴﻼﻡ ‪ »،‬ﺍﻝﺩﻭل ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺘﺨﻠﻑ ﻭ ﺍﻝﺘﻘﺩﻡ «‪ ،‬ﻓﻲ ﻜﺘﺎﺏ ﺍﻷﻫﺭﺍﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ‪ ،‬ﺍﻝﻌﺩﺩ ‪) ، ١٧٨‬‬ ‫‪69‬‬

‫ﺍﻝﻘﺎﻫﺭﺓ ‪ ،‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻷﻫﺭﺍﻡ ‪ ،‬ﺃﻜﺘﻭﺒﺭ ‪ ، ( ٢٠٠٢‬ﺹ ‪١٣.‬‬

‫ﻋﻠﻲ ﻝﻁﻔﻲ ‪ ،‬ﺇﻴﻬﺎﺏ ﻨﺩﻴﻡ ‪ ،‬ﺃﻴﻤﻥ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﻲ ‪ ،‬ﺍﻝﺘﺤﻠﻴل ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺍﻝﻜﻠﻲ ‪ ) ،‬ﺍﻝﻘﺎﻫﺭﺓ ‪ ،‬ﻤﻜﺘﺒﺔ ﻋﻴﻥ‬ ‫‪70‬‬

‫ﺍﻝﺸﻤﺱ ‪ ، ( ١٩٩٨ ،‬ﺹ ‪١١١.‬‬

‫‪71‬‬
‫‪Jacques Freyssinet, Le chômage ; (Paris, édition la découverte, 1998), p 12.‬‬
‫‪ 72‬ﺍﻝﻌﺎﻴﺏ ﻋﺒﺩ ﺍﻝﺭﺤﻤﺎﻥ ‪» ،‬ﺍﻝﺒﻁﺎﻝﺔ ﻭ ﺇﺸﻜﺎﻝﻴﺔ ﺍﻝﺘﺸﻐﻴل ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻝﺘﻌﺩﻴل ﺍﻝﻬﻴﻜﻠﻲ« ‪ ،‬ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ‪،‬‬
‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭ ‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻝﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﻋﻠﻭﻡ ﺍﻝﺘﺴﻴﻴﺭ ‪ ،٢٠٠٤ - ٢٠٠٣ ،‬ﺹ ‪.٧٢‬‬
‫‪73‬‬
‫‪Jean Marie Le Page, Geneviére Grangeas, Les politiques de l4emploi, (France,‬‬
‫‪édition Eska, 1993), p 16.‬‬
‫‪74 Abdelmadjid Bouzidi, Comprendre la mutation de l’économie algérienne,‬‬
‫‪(Alger, les mots clés, 1992), p20.‬‬
‫‪75‬ﺭﻤﺯﻱ ﺯﻜﻲ ‪ ، A‬ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻝﺴﻴﺎﺴﻲ ﻝﻠﺒﻁﺎﻝﺔ ‪ ،‬ﺘﺤﻠﻴل ﻷﺨﻁﺭ ﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻝﺭﺃﺴﻤﺎﻝﻴﺔ ﺍﻝﻤﻌﺎﺼﺭﺓ ‪) ،‬‬
‫ﺍﻝﻜﻭﻴﺕ ‪ ،‬ﻋﺎﻝﻡ ﺍﻝﻤﻌﺭﻓﺔ ‪ ، (١٩٩٧ ،‬ﺹ ‪.٣٣‬‬
‫‪76‬‬
‫‪Bruno Marcel, Jacques Taieb , Le chômage aujourd’hui , un phénomène‬‬
‫‪pluriel , ( France , édition Narthan , 1991 ) , p 34.‬‬
‫‪ 77‬ﻋﺒﺩ ﺍﻝﻤﺠﻴﺩ ﻗﺩﻱ ‪ ،‬ﺍﻝﻤﺩﺨل ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻝﻜﻠﻴﺔ ‪ ،‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﺘﻘﻴﻴﻤﻴﺔ ‪ ) ،‬ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭ ‪،‬‬
‫ﺩﻴﻭﺍﻥ ﺍﻝﻤﻁﺒﻭﻋﺎﺕ ﺍﻝﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ‪ ، ( ٢٠٠٣ ،‬ﺹ ‪٣٩.‬‬
‫ﺨﺎﻝﺩ ﺍﻝﺯﻭﺍﻭﻱ ‪ ،‬ﺍﻝﺒﻁﺎﻝﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻭﻁﻥ ﺍﻝﻌﺭﺒﻲ ‪ ،‬ﺍﻝﻤﺸﻜﻠﺔ ﻭ ﺍﻝﺤل ‪ ،‬ﺍﻝﻁﺒﻌﺔ ‪ ) ، ١‬ﺍﻝﻘﺎﻫﺭﺓ ‪ ،‬ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ‬ ‫‪78‬‬

‫ﺍﻝﻨﻴل ﺍﻝﻌﺭﺒﻴﺔ ‪ ، ( ٢٠٠٤ ،‬ﺹ ‪٢٠.‬‬

‫ﺍﻝﺸﻴﺦ ﻻﺒﺭﻱ ‪ ،‬ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﻭ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ) ،‬ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭ ‪ ،‬ﺍﻝﺼﻔﺤﺎﺕ ﺍﻝﺯﺭﻗﺎﺀ ﻝﻠﻨﺸﺭ ‪ ، ( ٢٠٠٣ ،‬ﺹ‬ ‫‪79‬‬

‫‪١٦٥.‬‬
‫ﻤﻬﺩﻱ ﻜﻠﻭ ‪ »،‬ﺍﻝﺨﺭﻭﺝ ﻤﻥ ﺍﻝﺒﻁﺎﻝﺔ ﻨﺤﻭ ﻭﻀﻌﻴﺎﺕ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ «‪ ،‬ﻤﺫﻜﺭﺓ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻝﻌﻠﻭﻡ‬ ‫‪80‬‬

‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭ ﻋﻠﻭﻡ ﺍﻝﺘﺴﻴﻴﺭ ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭ ‪ ، ٢٠٠٢- ٢٠٠١ ،‬ﺹ ‪٧٠.‬‬

‫‪81‬‬
‫‪Arezki Ighmat, Le marché du travail en Algérie, situation, tendances,‬‬
‫‪perspectives, in série étude n 1, Algérie, cerpec, p 57.‬‬
‫‪ 82‬ﻤﻬﺩﻱ ﻜﻠﻭ ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ ‪ ،‬ﺹ ‪٩٧.‬‬
‫‪ 83‬ﺤﻤﺩﻱ ﺒﺎﺸﺎ ﺭﺍﺒﺢ ‪ ،‬ﻝﻐﺔ ﺍﻝﻔﻘﺭ ﻭ ﺘﺤﺩﻴﺎﺘﻪ ‪ ،‬ﻤﺩﺍﺨﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻠﺘﻘﻰ ﺍﻝﻌﻠﻤﻲ ﺤﻭل ﺍﻝﺸﻔﺎﻓﻴﺔ ﻭ ﻨﺠﺎﻋﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﻝﻼﻨﺩﻤﺎﺝ ﺍﻝﻔﻌﻠﻲ ﻓﻲ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭ ‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻝﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭ ﻋﻠﻭﻡ ﺍﻝﺘﺴﻴﻴﺭ ‪،‬‬
‫‪ ٣١‬ﻤﺎﻱ – ‪ ٢‬ﺠﻭﺍﻥ ‪٢٠٠٣.‬‬
‫ﺇﻴﻬﺎﺏ ﻋﺒﺩ ﺍﻝﺴﻼﻡ ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ ‪ ،‬ﺹ ‪١٩.‬‬ ‫‪84‬‬

‫‪85‬ﺃﺤﻤﺩ ﻤﺎﻫﺭ‪ ،C‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ﺹ ‪٣٥٦.-٣٥٥‬‬

‫‪86‬ﺍﻝﺸﻴﺦ ﻻﺒﺭﻱ ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ ‪ ،‬ﺹ ‪.١٦٦‬‬
‫ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﻭﻁﻨﻴﺔ ﻝﻠﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬
 ‫ﺍﻝﻔﺼل ﺍﻝﺭﺍﺒﻊ‪ :‬ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﻭﻁﻨﻴﺔ ﻝﻠﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺘﻤﻬﻴﺩ‪:‬‬
‫ﺒﻌﺩ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻝﻨﻅﺭﻴﺔ ﻝﻠﻤﻭﻀﻭﻉ‪ ،‬ﺴﻨﺤﺎﻭل ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻔﺼل ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺠﺭﺒﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﻭﻁﻨﻴﺔ‬
‫ﻝﻠﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺒﺎﻝﺭﻭﻴﺒﺔ‪ ،‬ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﻭﻁﻨﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺍﻨﺘﻬﺠﺕ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺘﺨﻔﻴﺽ‬
‫ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪ ،‬ﺨﺼﻭﺼﺎ ﻓﻲ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻻﻨﺘﻘﺎل ﻤﻥ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻝﻤﻭﺠﻪ ﺇﻝﻰ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻝﺴﻭﻕ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﺴﻴﺭ ﻭﻓﻘﺎ ﻝﻠﻨﻅﺎﻡ ﺍﻹﺸﺘﺭﺍﻜﻲ‪ ،‬ﺍﻝﺫﻱ ﻴﻐﻠﺏ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻝﻁﺎﺒﻊ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭ ﻝﻠﺘﻤﺎﺸﻲ ﻤﻊ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ‬
‫ﺍﻝﺴﻭﻕ ﻭﺠﺩﺕ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﻔﺴﻬﺎ ﻤﻠﺯﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺇﺤﺩﺍﺙ ﺍﻝﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﻤﻥ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺇﺩﺨﺎل‬
‫ﺍﻝﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻴﺎﺕ ﺍﻝﺤﺩﻴﺜﺔ‪ ،‬ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﻭ ﺍﻝﻤﺴﻴﺭﻴﻥ‪ ،‬ﻓﺎﻀﻁﺭﺕ ﺇﻝﻰ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻥ ﺍﻝﻌﺩﻴﺩ ﻤﻨﻬﻡ‪،‬‬
‫ﻜﺄﺴﻠﻭﺏ ﻴﻤﻜﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻤﻜﻨﻬﺎ ﺨﻭﺽ ﻏﻤﺎﺭ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻝﺤل ﺍﻷﻨﺴﺏ ﻝﻠﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺸﺎﻜل ﻜﺎﻻﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻝﺩﺍﺌﻡ ﻓﻲ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻘﺎﺒل ﺍﻝﻌﺩﺩ ﺍﻝﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ‬
‫ﻨﻔﺱ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﺔ ﻭ ﻤﺎ ﻴﻌﻨﻴﻪ ﻜﺫﻝﻙ ﻤﻥ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﻓﻲ ﺍﻝﻜﺘﻠﺔ ﺍﻷﺠﺭﻴﺔ ﺒﺩﻭﻥ ﻤﻘﺎﺒل‪.‬‬
‫ﻭ ﻴﺭﺠﻊ ﺍﻝﺘﺎﺭﻴﺦ ﺍﻝﺫﻱ ﺒﺩﺃﺕ ﻓﻴﻪ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻌﻴﺩ ﺍﻝﻨﻅﺭ ﻓﻲ ﺃﻤﻭﺭﻫﺎ ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺨﺼﻭﺼﺎ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺇﻋﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻝﻬﻴﻜﻠﺔ ﻝﻠﻌﻤﺎﻝﺔ ﺇﻝﻰ ﺴﻨﺔ ‪.١٩٨٧‬‬
‫ﻭ ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ ﻫﺫﻩ ﺴﻨﺤﺎﻭل ﺍﻝﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻔﺘﺭﺓ ﺍﻝﻤﻤﺘﺩﺓ ﻤﻥ ‪ ١٩٩٨‬ﺇﻝﻰ ‪٢٠٠٥‬ﺃﻱ ﺍﻝﻔﺘﺭﺓ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻡ ﻓﻴﻬﺎ‬
‫ﺍﻝﻤﺼﺎﺩﻗﺔ ﻋﻠﻰ ﺁﺨﺭ ﺍﺘﻔﺎﻗﺎﻥ ﺒﺨﺼﻭﺹ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺒﺘﺎﺭﻴﺦ ‪ ٢٣‬ﻨﻭﻓﻤﺒﺭ ‪ ١٩٩٦‬ﻭ ‪ ٢٤‬ﻨﻭﻓﻤﺒﺭ ‪٢٠٠٢‬‬
‫ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻝﻌﺎﻤﺔ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﻭﻁﻨﻴﺔ ﻝﻠﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﻝﻤﺠﻠﺱ ﺍﻝﻨﻘﺎﺒﻲ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﺴﻨﺭﻜﺯ ﺨﺼﻭﺼﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺘﻔﺎﻕ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻭ ﺫﻝﻙ ﻝﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﻅﺭﻭﻑ ﺍﻝﺘﻲ ﻤﺭﺕ ﺒﻬﺎ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻗﺒل ﻭ ﺒﻌﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺘﻔﺎﻕ‪ ،‬ﻭ ﻝﻺﺸﺎﺭﺓ‬
‫ﻓﻠﻘﺩ ﻜﺎﻥ ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﻬﺎﻴﺔ ﺴﻨﺔ ‪ ١٩٩٧‬ﻴﻘﺩﺭ ﺏ ‪ ١٠٢٣٥‬ﻋﺎﻤل‪.‬‬
‫ﻤﻥ ﻫﻨﺎ ﺴﻨﺤﺎﻭل ﺍﻝﺘﻁﺭﻕ ﻝﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻝﺘﻲ ﺩﻓﻌﺕ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪ ،‬ﻭ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻷﺴﺎﻝﻴﺏ‬
‫ﺍﻝﺘﻲ ﺍﺘﺒﻌﺘﻬﺎ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻝﺫﻝﻙ‪ ،‬ﻭ ﻜﺫﺍ ﻝﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻜل ﺃﺴﻠﻭﺏ‪ ،‬ﻤﻊ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎﺕ ﻋﻥ‬
‫ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺍﻝﻤﺴﺘﻐﻨﻰ ﻋﻨﻬﻡ ﻭ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺫﻝﻙ‪.‬‬
‫ﻭ ﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﺴﻨﺤﺎﻭل ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻓﻬل ﺘﺤﻘﻘﺕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻤﺴﻁﺭﺓ ﺃﻡ ﻻ؟‪ ،‬ﺃﻱ ﻫل ﺃﺩﺕ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻝﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﻭﻀﻌﻴﺔ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻡ ﻻ؟‪ ،‬ﺫﻝﻙ ﻤﺎ ﺴﻨﺤﺎﻭل ﻤﻌﺭﻓﺘﻪ‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬
 ‫ﺍﻝﻤﺒﺤﺙ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﻭﻁﻨﻴﺔ ﻝﻠﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﺭﺘﺄﻴﻨﺎ ﻗﺒل ﺍﻝﺘﻁﺭﻕ ﺇﻝﻰ ﻤﺠﺭﻴﺎﺕ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﻭﻁﻨﻴﺔ ﻝﻠﺴﻴﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺇﻝﻰ ﺘﻘﺩﻴﻤﻬﺎ ﻜﻭﻥ ﺍﻝﺘﻌﺭﻴﻑ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺴﻨﺠﺭﻱ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻝﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ ﺒﻬﺎ ﻭ ﻤﺨﺘﻠﻑ‬
‫ﺍﻝﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﻤﺭﺕ ﺒﻬﺎ ‪ ،‬ﻴﻠﻌﺏ ﺩﻭﺭﺍ ﻜﺒﻴﺭﺍ ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻝﻤﻭﻀﻭﻉ ﻤﺤل ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻴﺎ ﻜﺎﻥ ‪،‬‬
‫ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻝﻰ ﻜﻭﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻨﻘﻁﺔ ﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺃﻱ ﺒﺤﺙ ﺃﻜﺎﻥ ﺃﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺎ ﺃﻭ ﻏﻴﺭ ﺫﻝﻙ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫ﺍﻝﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺘﺎﺭﻴﺦ‪ ،‬ﻤﻬﺎﻡ ﻭ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺴﻭﻑ ﻨﺘﻁﺭﻕ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﺇﻝﻰ ﻋﺭﺽ ﺃﻫﻡ ﺍﻝﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﻁﺭﺃﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻨﺫ ﺘﺎﺭﻴﺦ ﻨﺸﺄﺘﻬﺎ‬
‫ﻭﺼﻭﻻ ﻝﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻤﻴﺯﻫﺎ ﺤﺎﻝﻴﺎ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺴﻨﺘﺤﺩﺙ ﻋﻥ ﻤﻬﺎﻡ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﺘﻲ ﻭﺠﺩﺕ‬
‫ﻷﺠﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻔﺭﻉ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻝﻤﺤﺔ ﺘﺎﺭﻴﺨﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﺤﻠﻘﺔ ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻝﻤﻴﻜﺎﻨﻴﻜﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭ ﻋﺭﻑ ﺜﻼﺙ ﻤﺭﺍﺤل ﻫﺎﻤﺔ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﻤﻥ ﺴﻨﺔ ‪ ١٩٥٧‬ﺇﻝﻰ ‪.١٩٨١‬‬
‫ﻓﻲ ‪ ٢‬ﺠﻭﺍﻥ ‪ ١٩٥٧‬ﺘﻡ ﺇﻨﺸﺎﺀ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﻔﺭﻨﺴﻴﺔ ‪ BERLIET‬ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﺭﺍﺏ ﺍﻝﻭﻁﻨﻲ ﻭ ﻫﻲ ﻤﺨﺘﺼﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺘﺭﻜﻴﺏ ﺍﻝﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻨﻭﻉ ﺍﻝﺜﻘﻴل ﻋﻠﻰ ﺒﻌﺩ ‪ ٣٠‬ﻜﻠﻡ ﺸﺭﻕ ﺍﻝﻌﺎﺼﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻓﻲ ‪ ١٩٧٠‬ﺘﻡ ﺇﻨﺸﺎﺀ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﻭﻁﻨﻴﺔ ﻝﻠﺒﻨﺎﺀ ﺍﻝﻤﻴﻜﺎﻨﻴﻜﻲ ‪ ،SONACOME‬ﻭ ﺒﺎﻝﻀﺒﻁ ﻓﻲ‬
‫ﺠﻭﻴﻠﻴﺔ ‪ ١٩٧٠‬ﺒﻤﻘﺘﻀﻰ ﺍﻷﻤﺭ ﺭﻗﻡ ‪ ١٥٠ – ٦٧‬ﺍﻝﻤﺅﺭﺥ ﻓﻲ ‪ ٩‬ﺃﻜﺘﻭﺒﺭ ‪ ، ١٩٦٧‬ﻤﻥ ﺜﻡ ﺍﺨﺘﺎﺭﺕ‬
‫‪ SONACOME‬ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﻔﺭﻨﺴﻴﺔ ‪ BERLIET‬ﻝﻠﺘﻌﺎﻗﺩ ﻤﻌﻬﺎ ﻹﻨﺸﺎﺀ ﻤﺭﻜﺏ ﺍﻝﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‬
‫‪ CVI‬ﺒﺎﻝﺭﻭﻴﺒﺔ ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﺍﻝﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺒﺩﺃﺕ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻋﺒﺭ ﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻴﺎﺩﻴﻥ‬
‫ﺍﻝﻔﻼﺤﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻝﻨﻘل ﻭﺍﻝﻤﻌﺩﺍﺕ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻫﻲ ﺍﻝﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﺫﺍﺕ ﺍﻷﻭﻝﻭﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺸﻴﺩ ﺍﻝﺒﻼﺩ‪.‬‬
‫ﻝﻺﺸﺎﺭﺓ ﻓﻘﺩ ﺘﻡ ﺇﻨﺸﺎﺀ ﺃﻭل ﺴﻴﺎﺭﺓ ﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻋﺎﻡ ‪.١٩٧٤‬‬
‫ﻓﻲ ﻋﺎﻡ ‪ ،١٩٨١‬ﺇﺜﺭ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻴﻜﻠﺔ ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ SONACOME‬ﺘﻡ ﻤﻴﻼﺩ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﻭﻁﻨﻴﺔ ﻝﻠﺴﻴﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ‪ SNVI‬ﻁﺒﻘﺎ ﻝﻠﻤﺭﺴﻭﻡ ﺭﻗﻡ ‪ ٣٤٢ – ٨١‬ﺍﻝﻤﺅﺭﺥ ﻓﻲ ‪ ١٢‬ﺩﻴﺴﻤﺒﺭ ‪.١٩٨١‬‬
‫ﺏ – ﻤﻥ ‪ ١٩٨١‬ﺇﻝﻰ ‪ SNVI :١٩٩٥‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﺸﺘﺭﺍﻜﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺘﺒﻌﺎ ﻝﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻴﻜﻠﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻝﻭﻁﻨﻲ ‪ ،‬ﺼﺩﺭ ﺍﻝﻤﻨﺸﻭﺭ ﺍﻝﺭﺌﺎﺴﻲ ﺭﻗﻡ ‪ ١٣‬ﺍﻝﻤﺅﺭﺥ ﻓﻲ ‪ ٢٠‬ﻨﻭﻓﻤﺒﺭ‬
‫‪ ١٩٨٠‬ﻭ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺤﺩﺩ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻝﻘﺎﻨﻭﻨﻲ ﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻴﻜﻠﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻓﻜﻤﺎ ﺴﺒﻘﺕ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺍﻨﺒﺜﻘﺕ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﻭﻁﻨﻴﺔ ﻝﻠﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺇﺜﺭ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻝﻬﻴﻜﻠﺔ ﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫‪ SONACOME‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﻤﻨﺸﻭﺭ ﺍﻝﺫﻱ ﺤﺩﺩ ﺍﻝﻘﺎﻨﻭﻥ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻻﺸﺘﺭﺍﻜﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻝﻁﺎﺒﻊ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻭ ﺍﻝﻤﺤﻜﻭﻡ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻝﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺸﺘﺭﺍﻜﻲ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻝﻤﻌﻤﻭل ﺒﻪ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﻬﻴﺌﺎﺕ‬
‫ﺍﻝﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺕ ‪ -‬ﻤﻥ ‪ – ١٩٩٥‬ﺇﻝﻰ ‪ SNVI :٢٠٠٠‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻤﻨﺫ ﻤﺎﻱ ‪ SNVI ، ١٩٩٥‬ﻏﻴﺭﺕ ﻤﻥ ﻗﺎﻨﻭﻨﻬﺎ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ‪ ،‬ﻝﺘﺼﺒﺢ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻴﺤﻜﻤﻬﺎ‬
‫ﺍﻝﻘﺎﻨﻭﻥ ﺍﻝﻌﺎﻡ ‪ SNVI :‬ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺇﺫﻥ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺫﺍﺕ ﺃﺴﻬﻡ ﺒﺭﺃﺴﻤﺎل ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻴﻘﺩﺭ ﺏ ‪ 2,2‬ﻤﻠﻴﺎﺭ ﺩﻴﻨﺎﺭ‪.‬‬
‫ﻭ ﺒﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ‪ SNVI‬ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺘﺤﺕ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻝﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻝﻘﺎﺒﻀﺔ ﺍﻝﻤﻴﻜﺎﻨﻴﻜﻴﺔ‬
‫‪ ، Holding publique mécanique‬ﺍﻝﻨﺎﺘﺠﺔ ﺇﺜﺭ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻝﻬﻴﻜﻠﺔ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﻝﻤﺘﺒﻨﺎﺓ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻝﺤﻜﻭﻤﺔ‬
‫ﻭﺍﻝﻤﻭﺠﻬﺔ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻝﻤﺠﻠﺱ ﺍﻝﻭﻁﻨﻲ ﻝﻤﺴﺎﻫﻤﺎﺕ ﺍﻝﺩﻭﻝﺔ ‪ ،‬ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺭﺃﺴﻪ ﺭﺌﻴﺱ ﺍﻝﺤﻜﻭﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻓﻬﺫﺍ ﺍﻝﻤﺠﻠﺱ ﻝﻪ ﻤﻬﻤﺔ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺃﻤﻭﺍل ﺍﻝﺩﻭﻝﺔ ﻤﻥ ﻫﻨﺎ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﻝﻠﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻝﻘﺎﺒﻀﺔ ﻭ ﺒﺎﻝﺘﻔﻭﻴﺽ ﺤﻕ ﻤﻠﻜﻴﺔ‬
‫ﺃﺴﻬﻡ ‪.SNVI‬‬
‫ﻤﻨﺫ ‪ ٤‬ﺃﻭﺕ ‪ ، ٢٠٠٢‬ﺃﺼﺒﺤﺕ ‪ SNVI‬ﺘﺤﺕ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﻌﺎﻤﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ‪ FONDAL‬ﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺫﺍﺕ ﺃﺴﻬﻡ ‪ ،‬ﻭ ﻫﺫﺍ ﺒﻌﺩ ﺍﻹﻝﻐﺎﺀ ﺍﻝﻤﺤﺩﺩ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻝﺠﻤﻌﻴﺔ ﺍﻝﻌﺎﻤﺔ ﻝﻠﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻝﻘﺎﺒﻀﺔ ﻤﺤل ﺍﻝﺘﺼﻔﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭ ﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻝﻴﻪ ﺃﻥ ﻜل ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ‪ ،‬ﻜل ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻝﻬﻴﻜﻠﺔ ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ل‪SNVI‬‬
‫ﻜﺎﻨﺕ ﺘﺤﺩﺩ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﻘﺎﺒﻀﺔ ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ﻓﻜﺎﻨﺕ ﺘﺘﺨﺫ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ‬
‫ﺍﻝﻤﺠﻠﺱ ﺍﻝﻭﻁﻨﻲ ﻝﻠﺘﺨﻁﻴﻁ‪.‬‬
‫ﻭ ﻤﺎ ﻨﺘﻭﺼل ﺇﻝﻴﻪ ﺃﻥ ‪ SNVI‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺫﺍﺕ ﺃﺴﻬﻡ‪ ،‬ﻝﻬﺎ ﺍﻝﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ – ١‬ﺍﻝﻬﺩﻑ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻝﻰ ﺒﺤﺙ ﻭ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﺍﻝﺘﺼﺩﻴﺭ ﻭ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﻭﻤﺨﺘﻠﻑ ﻝﻭﺍﺤﻘﻬﺎ ﺃﻭ ﻋﻨﺎﺼﺭﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ – ٢‬ﺍﻻﺴﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﻭﻁﻨﻴﺔ ﻝﻠﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ – ٣‬ﺍﻝﻤﻘﺭ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻝﻁﺭﻴﻕ ﺍﻝﻭﻁﻨﻲ ﺭﻗﻡ ‪ ، ٥‬ﺹ‪.‬ﺏ ‪ ، ١٥٣‬ﺍﻝﺭﻭﻴﺒﺔ – ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭ‪.‬‬
‫‪ – ٤‬ﺭﺃﺱ ﺍﻝﻤﺎل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ‪:‬‬
‫ﺤﺩﺩ ﺒﻘﻴﻤﺔ ‪ 2,2‬ﻤﻠﻴﺎﺭ ﺩﻴﻨﺎﺭ ﺤﺴﺏ ﺍﻝﻤﺠﻠﺱ ﺍﻝﻭﻁﻨﻲ ﻝﻠﺘﺨﻁﻴﻁ ‪ ،‬ﻭ ﻝﻬﺎ ‪ ٤٤٠٠‬ﺴﻬﻡ ‪ ،‬ﻜل ﺴﻬﻡ ﻗﻴﻤﺘﻪ‬
‫ﺍﻻﺴﻤﻴﺔ ‪ ٥٠٠٠٠٠‬ﺩﻴﻨﺎﺭ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻔﺭﻉ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻤﻬﺎﻤﻬﺎ ﻭ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺴﻭﻑ ﻨﺘﺤﺩﺙ ﻋﻥ ﺫﻝﻙ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬
‫ﺃ – ﻤﻬﺎﻤﻬﺎ‪:‬‬
‫ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻝﻤﺨﻁﻁ ﺍﻝﻭﻁﻨﻲ ﻝﻠﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﻭﻁﻨﻴﺔ ﻝﻠﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﻤﻜﻠﻔﺔ ﺒﺎﻝﺒﺤﺙ‪ ،‬ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﺍﻝﺘﻨﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻝﺘﺼﺩﻴﺭ ﻭ ﺍﻝﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻭ ﻨﻌﻨﻲ ﺒﺎﻝﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪ :‬ﺍﻝﺸﺎﺤﻨﺎﺕ‪،‬‬
‫ﺍﻝﺤﺎﻓﻼﺕ‪ ،‬ﺍﻝﺸﺎﺤﻨﺎﺕ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ‪ ،‬ﺍﻵﻝﻴﺎﺕ ﺍﻝﻤﻘﻁﻭﺭﺓ‪ ،‬ﻭ ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻜل ﺍﻝﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﻭﺠﻬﺔ ﻝﻠﻨﻘل ﺍﻝﺒﺭﻱ‬
‫ﻝﻸﺸﺨﺎﺹ‪ ،‬ﻝﻠﺴﻠﻊ ﻭ ﺍﻝﻤﻭﺍﺩ ﺫﺍﺕ ﺍﻝﺤﻤﻭﻝﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻔﻭﻕ ‪ 1, 5‬ﻁﻥ‪.‬‬
‫ﻭ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻓﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻜﻠﻔﺔ ﺒﻀﻤﺎﻥ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﻤﺎ ﺒﻌﺩ ﺍﻝﺒﻴﻊ ﻭ ﺃﻥ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﺃﻴﻀﺎ ﻜﺒﺎﺭ ﺍﻝﻤﺴﺘﻌﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻭﻀﻌﻬﺎ ﺒﻭﺴﺎﺌﻠﻬﺎ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻝﺼﻴﺎﻨﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﻤﻜﻨﻨﺎ ﺫﻜﺭ ﺜﻼﺙ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ SNVI‬ﻤﺨﺘﺼﺔ ﺠﺩﺍ ﻭ ﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ ﻋﻤﻭﺩﻴﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ SNVI‬ﺘﺘﺼﺭﻑ ﻓﻲ ﻜﻤﻴﺔ ﻤﺘﻨﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ SNVI‬ﺤﺎﻀﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻜﺎﻤل ﺍﻝﺘﺭﺍﺏ ﺍﻝﻭﻁﻨﻲ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌﻠﻬﺎ ﺫﺍﺕ ﺘﻜﺎﻤل ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻤﺘﻤﻴﺯ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -١‬ﺇﺸﺒﺎﻉ ﺍﻝﺤﺎﺠﺎﺕ ﺩﺍﺨل ﺍﻝﻭﻁﻥ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻝﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻌﻅﻴﻡ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺴﺭﻋﺔ ﺍﻜﺘﺴﺎﺏ ﺍﻷﺼﻨﺎﻑ ﺍﻝﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺭ ﻝﻠﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﺍﻝﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻴﺎ ﺍﻝﺤﺩﻴﺜﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋﻘﻠﻨﺔ ﺍﻝﻌﻤل‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﺴﺩ ﺍﻝﻔﺠﻭﺍﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭ ﺍﻝﻁﻠﺏ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺴﻭﻴﻕ ﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻝﻤﺤﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻀﻤﺎﻥ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﻤﺎ ﺒﻌﺩ ﺍﻝﺒﻴﻊ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻀﻤﺎﻥ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻗﻁﻊ ﺍﻝﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺔ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ‪ ،SNVI‬ﺃﻱ ﻀﻤﺎﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻝﻘﻁﻊ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻝﺴﻭﻕ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﺘﺩﻨﻴﺔ ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﺴﻠﻌﺔ ﺃﻭ ﺍﻝﺨﺩﻤﺔ ﻤﻊ ﻀﻤﺎﻥ ﺍﻝﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺩﻨﻴﺔ ﺴﻌﺭ ﺍﻝﺘﻜﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﺘﻤﻭﻴل ﺍﻝﺠﺯﺌﻲ ﻝﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﻫﺫﺍ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻝﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‪.‬‬
‫‪-٤‬ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻝﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺒﺘﻨﻅﻴﻡ ﺘﺭﺒﺼﺎﺕ ﻝﻬﻡ‪.‬‬
‫‪ -٥‬ﺍﻝﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﺘﻘﺩﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻭ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﻨﺸﺎﺀ ﻤﺼﺎﻨﻊ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﻭﻁﻨﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﻭﻁﻥ ﻭ ﺒﺎﻝﺴﻌﺭ ﺍﻝﻭﺍﺤﺩ‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫ﺍﻝﻤﻁﻠﺏ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻝﺘﻌﺭﻴﻑ ﺒﺄﻱ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻻ ﻴﺨﻠﻭ ﻤﻥ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﻫﻴﻜﻠﻬﺎ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻝﺫﻱ ﺴﻨﻭﻀﺤﻪ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪ ،‬ﻭﻜﺫﺍ‬
‫ﻤﻬﺎﻡ ﺃﻫﻡ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﺎﺕ ﻭ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻝﻤﻜﻭﻨﺔ ﻝﻪ‪.‬‬
 ‫ﺍﻝﻔﺭﻉ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻝﻬﻴﻜل ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪:‬‬
‫ﻝﻘﺩ ﺃﺩﺨﻠﺕ ﺍﻝﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻬﻴﻜل ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺫﻝﻙ ﺒﺈﺩﺨﺎل ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﻔﺭﻋﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻝﺸﻜل ﺭﻗﻡ ) ‪ (١ ،IV‬ﻴﻭﻀﺢ ﺍﻝﻬﻴﻜل ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﻭﻁﻨﻴﺔ ﻝﻠﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ) ‪.(٢٠٠٦‬‬
‫ﺍﻝﺸﻜل) ‪ :(١،IV‬ﺍﻝﻬﻴﻜل ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﻭﻁﻨﻴﺔ ﻝﻠﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺴﻨﺔ‪.٢٠٠٦‬‬

‫ﺭﺌﻴﺱ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭ ﺍﻝﻌﺎﻡ‬

‫ ا
 ا
  ا
‬

‫‪ $%‬ا‪#‬آ!‬ ‫ﻗﺴﻡ ﺍﻝﻠﻭﺠﺴﺘﻴﻙ‬

‫ ﻤﺎ ﺒﻌﺩ‬ ‫رات ا'&‬
‫ﻭا
')‬
‫ﺍﻝﺒﻴﻊ‬

‫ﻗﺴﻡ ﺍﻝﻬﻴﺎﻜل ﺒﺎﻝﺭﻭﻴﺒﺔ‬

‫ ا‬
‫وا
ت‬
‫ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ‬ ‫ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻝﻤﺎﻝﻴﺔ‬
‫ا*‬ ‫ﻭ ﺍﻝﻤﺤﺎﺴﺒﺔ‬ ‫ﻗﺴﻡ ﺍﻝﻬﻴﺎﻜل رت‬

‫ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻝﺭﻭﻴﺒﺔ‬ ‫ﻗﺴﻡ ﺍﻝﺴﺒﺎﻜﺔ ﺒﺎﻝﺭﻭﻴﺒﺔ‬

‫‬ ‫ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ‬ ‫ﺤﺴﻴﻥ ﺩﺍﻱ‬

‫ا‪',-‬ل‬ ‫ﺍﻝﺘﺴﻴﻴﺭ ﻭ‬
‫ﺘﻴﺯﻱ ﻭﺯﻭ‬
‫ﺍﻝﻤﺭﺍﺠﻌﺔ‬
 ‫ﻗﺴﻨﻁﻴﻨﺔ‬
‫ﺴﻁﻴﻑ‬
‫ﻋﻨﺎﺒﺔ‬
‫ﻭﻫﺭﺍﻥ‬
‫ﺘﻠﻤﺴﺎﻥ‬
‫ا
‬ ‫ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻝﺸﺭﺍﻜﺔ‬
‫ا‪&.‬‬ ‫ﻭﺍﻝﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ‬ ‫ﺒﺸﺎﺭ‬
‫ا'&‬
‫ﻭﺭﻗﻠﺔ‬
‫ﺴﻴﺩﻱ ﻤﻭﺴﻰ‬

‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ‪.‬‬

 ‫ﺍﻝﻔﺭﻉ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻝﻤﻬﺎﻡ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻝﻤﺩﻴﺭﻴﺎﺕ ﻭ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺘﺘﻤﺜل ﻤﻬﺎﻡ ﺃﻫﻡ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﺎﺕ ﻭ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻝﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺃ – ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺘﻬﺘﻡ ﺒﺘﻁﻭﻴﺭ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭ ﺫﻝﻙ ﺒﺎﻝﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﻬﻥ ‪ ،SNVI‬ﺘﻘﻠﻴل ﻤﺭﺍﻜﺯ‬
‫ﺍﻝﺴﻠﻁﺔ‪ ،‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻝﻨﻅﺭ ﻓﻲ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻷﺠﻭﺭ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻝﻭﺼﻭل ﺇﻝﻰ ﺃﺤﺴﻥ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﻝﻸﻓﺭﺍﺩ ﻭ ﻤﺴﺎﺭﻫﻡ ﺍﻝﻤﻬﻨﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻀﻤﺎﻥ ﺍﻝﺠﻭ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺍﻝﺠﻴﺩ ﻭ ﺍﻝﺘﺤﻔﻴﺯ ﻭ ﺍﻝﺘﺭﺍﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ‬
‫ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ) ﺍﻝﺘﺴﻭﻴﻘﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻝﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻝﺒﺤﺙ ﻭ ﺍﻝﺘﻁﻭﻴﺭ(‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭ ﺍﻝﺘﻨﺴﻴﻕ ﻤﻊ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﻤﺭﺍﺠﻌﺔ‪ ،‬ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻝﺘﺴﻴﻴﺭ ﻭﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ‪...‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﻓﻘﺎ ﻝﻺﻁﺎﺭ ﺍﻝﺠﺩﻴﺩ ﺍﻝﺫﻱ ﺘﻌﻤل ﻓﻴﻪ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﻭﻀﻊ ﻨﻅﺎﻡ ﻝﻠﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻝﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻷﺠﻭﺭ‪ ،‬ﺒﺎﻝﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ‪ ،‬ﺍﻝﺘﻨﺴﻴﻕ‪ ،‬ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪ ،‬ﺍﺤﺘﺭﺍﻡ ﺍﻝﻤﻭﺍﻋﻴﺩ ﻝﺘﻁﻭﻴﺭ‬
‫ﺤﺭﻜﻴﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺩﺍﺨل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺘﻔﺎﻗﺎﺕ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭ ﺍﻝﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﺩﺍﺨل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻤﺼﺩﺭ ﺘﻤﻬﻴﺩﻱ ﺇﻝﺯﺍﻤﻲ ﻝﻠﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻭﻓﻘﺎ ﻷﻫﺩﺍﻑ ﻓﻌﺎﻝﻴﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ :‬ﻭ ﻭﻀﻊ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺘﻘﺩﻴﺭﻱ ﻝﻸﻓﺭﺍﺩ ﻝﻠﺘﻨﺒﺅ ﺒﺎﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ‬
‫ﺍﻝﻔﻌﻠﻴﺔ ﻝﻬﻡ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻭﻀﻊ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻝﺘﻜﻭﻴﻥ ﻝﻸﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﻝﺘﻤﻜﻴﻨﻬﻡ ﻤﻥ ﺍﻝﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻁﺭﻕ ﻭ ﺁﻝﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﺴﻴﻴﺭ‪ ،‬ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‬
‫ﻭﺍﻝﺒﻴﻊ‪ ،‬ﺒﻐﻴﺔ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﻨﺘﺞ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺭ ﻝﻠﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺒﺤﺙ ﻋﻥ‪ ،‬ﻭ ﺘﻭﻅﻑ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻝﺸﺎﻏﺭﺓ‪ ،‬ﺘﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻷﻜﻔﺎﺀ ﺨﺼﻭﺼﺎ ﻓﻲ ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ‬
‫ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ :‬ﺍﻝﺘﺴﻭﻴﻕ‪ ،‬ﺍﻝﺒﻴﻊ‪ ،‬ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﺔ ﻭ ﺍﻝﺒﺤﺙ ﻭ ﺍﻝﺘﻁﻭﻴﺭ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻀﻤﺎﻥ ﺍﻝﻨﻅﺎﻓﺔ‪ ،‬ﺍﻷﻤﻥ ﻭ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻝﻌﻤل ﺤﺘﻰ ﻝﺒﺎﺱ ﺍﻝﻌﻤل ﻝﻤﺨﺘﻠﻑ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭ ﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ ﻤﻊ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭ ﺍﻝﻌﺎﻡ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻝﺨﺎﺹ ﻝﻺﻁﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﻌﻠﻴﺎ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﺒﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﺜﻘﺔ ﻭ ﺍﻷﻤﻥ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ﻭ ﺍﻝﻤﺤﺎﺴﺒﺔ‪:‬‬
‫ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺎﻝﻤﻬﺎﻡ ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﺘﻌﺭﻴﻑ ﺒﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻌﺩ ﻜل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﻭ ﺘﺸﺎﺭﻙ ﻓﻲ ﻭﻀﻊ ﺘﻘﺩﻴﺭﺍﺕ ﻝﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ‬
‫ﺒﻬﺎ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻻﺤﻘﺎ‪ ،‬ﻤﻊ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺠل ﺍﻝﻘﺼﻴﺭ‪ ،‬ﺍﻝﻤﺘﻭﺴﻁ ﻭﺍﻝﻁﻭﻴل‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﺸﺎﺭﻙ ﻓﻲ ﻭﻀﻊ ﻨﻅﺎﻡ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻝﻠﻤﺎﻝﻴﺔ ﻭ ﺍﻝﻤﺤﺎﺴﺒﺔ‪.‬‬

 ‫‪ -‬ﺍﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﻭﻀﻊ ﺒﻨﻴﺔ ﻹﺩﺍﺭﺘﻬﺎ ﻭﻓﻘﺎ ﻝﻺﻁﺎﺭ ﺍﻝﺠﺩﻴﺩ ﺍﻝﺫﻱ ﺘﻌﻤل ﻓﻴﻪ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺎﺕ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻨﻅﺎﻡ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻝﺘﺴﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻬﺘﻡ ﺒﺎﻝﺠﺎﻨﺏ ﺍﻝﻤﺎﻝﻲ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋﺭﺽ ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ﻝﻤﺨﺘﻠﻑ ﻫﻴﺎﻜل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻝﺨﺯﻴﻨﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻀﻤﺎﻥ ﺍﻝﻌﻤل ﻭﻓﻘﺎ ﻝﻠﻨﺼﻭﺹ ﺍﻝﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﻭ ﺍﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ﻭ ﺍﻝﺠﺒﺎﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻬﺘﻡ ﺒﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻝﻤﻴﺭﺍﺙ ﻭ ﺍﻝﺘﺄﻤﻴﻨﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺩﺨل ﻓﻲ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﻤﻊ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻝﻬﻴﺌﺎﺕ ﻭ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﻤﺎﻝﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺴﺎﻋﺩ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭ ﻓﻲ ﻋﻼﻗﺎﺘﻪ ﻤﻊ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺘﺯﻭﺩﻩ ﺒﺎﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺤﻭل‪:‬‬
‫*ﺍﻝﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻝﺩﻭﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫*ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻝﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺕ‪ -‬ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻝﺸﺭﺍﻜﺔ ﻭ ﺍﻝﻭﺴﺎﺌل ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺘﻬﺘﻡ ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻐﻴﺔ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻝﻜل ﻗﺴﻡ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻀﻤﺎﻥ ﺍﻝﻴﻘﻅﺔ ﺍﻝﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻴﺔ ﺩﺍﺨﻠﻴﺎ ﻭ ﺨﺎﺭﺠﻴﺎ‪.‬‬
‫‪-‬ﺘﺒﺎﺩﺭ ﻭ ﺘﻬﺘﻡ ﺒﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺍﻝﺸﺭﺍﻜﺔ ﻭ ﺍﻻﻨﺩﻤﺎﺝ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻀﻊ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻝﺘﺤﻠﻴل ﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‪ ،‬ﻭ ﺘﻬﺘﻡ ﺒﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﺒﺤﺎﺙ ﻝﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪ ،‬ﻭ ﺇﺒﺩﺍﻉ ﺃﺨﺭﻯ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻝﺸﺭﺍﻜﺔ ﻝﻠﻤﺠﻤﻭﻋﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﺘﻜﺎﻤل ﺒﻴﻥ ﻜل ﺍﻝﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻝﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻬﺘﻡ ﺒﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻝﻤﻨﺘﺞ ﻤﻥ ﺍﻝﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻝﺘﻘﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤﺩﺩ ﺩﻓﺘﺭ ﺍﻷﻋﺒﺎﺀ ﻋﻨﺩ ﺼﻴﺎﻨﺔ ﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪ ،‬ﺘﺤﺩﺩ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭ ‪ /‬ﺃﻭ ﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻝﻀﺭﻭﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺴﻬﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﺤﺘﺭﺍﻡ ﻤﻭﺍﻋﻴﺩ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤﺩﺩ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻤﺅﻫﻠﻴﻥ ﻝﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻝﺘﺼﻤﻴﻡ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻘﺘﺭﺡ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﺎﻤﺔ‪:‬‬
‫* ﺍﻝﺼﻴﺎﻨﺔ‪.‬‬
‫* ﺍﻝﺘﺨﻠﻲ ﺃﻭ ﻤﺤﺎﻭﻝﺔ ﺍﻝﺘﻜﻴﻑ ﻤﻊ ﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺃﻭ ﺘﺤﺴﻴﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺙ‪ -‬ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻝﺘﺴﻴﻴﺭ ﻭ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ‪ :‬ﺘﻬﺘﻡ ﺒـ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻝﻔﻌﺎﻝﻴﺔ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺘﺤﻠﻴل ﻭ ﺍﻗﺘﺭﺍﺡ ﺤﻠﻭل ﻝﻠﻤﺸﺎﻜل ﺍﻝﻘﺎﺌﻤﺔ ﺃﻭ ﺍﻝﻤﺤﺘﻤﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺇﻥ ﻜﺎﻨﺕ ﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﺴﺘﻌﻤﻠﺕ ﺒﻔﻌﺎﻝﻴﺔ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻤﺤﺘﻤﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺩﺭﺱ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﺤﻘﻴﻘﻲ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭ ﺘﺤﺩﺩ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺇﻥ ﻜﺎﻨﺕ ﻫﻨﺎﻙ ﻨﻘﺎﺌﺹ‪ ،‬ﻤﻊ ﺍﻗﺘﺭﺍﺡ ﺤﻠﻭل ﻝﻠﺘﺤﺴﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺭﺴل ﺩﻭﺭﻴﺎ ﺠﺩﻭل ﺍﻝﻘﻴﺎﺩﺓ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻝﻠﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻝﻘﺎﺒﻀﺔ ﻤﻊ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤﺩﺩ ﻭ ﺘﺤﺴﻥ ﻭ ﺘﻁﺒﻕ ﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻝﺘﺴﻴﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻭﻅﻑ ﺍﻝﻭﺴﺎﺌل ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﻜل ﺍﻝﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺇﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﺒﻴﻊ‪ ،‬ﺘﻤﻭﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻝﺘﺴﻴﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺘﻴﺔ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﺭﻜﺯ ﻜل ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻝﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﻭ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻭ ﺍﻝﻤﺎﻝﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺄﺨﺫ ﺩﻭﺭﻴﺎ ﺍﻝﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﺩﻴﻭﺍﻥ ﺍﻝﻭﻁﻨﻲ ﻝﻺﺤﺼﺎﺌﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺨﺹ ﻤﺅﺸﺭ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‬
‫ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤﺩﺩ ﻓﻲ ﺍﻷﺠل ﺍﻝﻘﺼﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ‪ ،‬ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻝﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﻤﺼﺩﺭ ﻤﺸﺘﺭﻙ ﻝﻜل ﻭﺤﺩﺍﺕ‬
‫ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺝ‪ -‬ﺍﻝﻘﺴﻡ ﺍﻝﺘﺠﺎﺭﻱ‪:‬‬
‫ﻤﻬﻤﺘﻪ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﻭﻀﻊ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻝﻰ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻗﺎﺌﺩﺓ ﺍﻝﺴﻭﻕ ﺍﻝﻭﻁﻨﻲ‪ ،‬ﻭ ﺫﻝﻙ ﺒﺘﻌﻅﻴﻡ ﻤﻌﺩل ﻤﺒﻴﻌﺎﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺼﺩﻴﺭ ﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻭ ﺒﻴﻥ ﻜل ﺍﻝﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻝﺴﻭﻕ ﺤﺴﺏ ﺍﻝﻜﻡ ﻭ ﺍﻝﻨﻭﻉ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻝﺴﻌﺭ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﺘﻌﺭﻴﻑ ﺒﺎﻝﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻝﺘﺭﻭﻴﺠﻴﺔ ﻝﻠﻤﻨﺘﺞ ﻭ ﺒﺄﺤﺴﻥ ﺼﻭﺭﺓ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﺘﻌﺭﻴﻑ ﺒﺎﻝﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻝﺘﺼﺩﻴﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺒﺤﺙ ﻋﻠﻰ ﺘﻔﻌﻴل ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻤﻭﺠﻭﺩﻴﻥ ﺘﺤﺕ ﻤﺴﺅﻭﻝﻴﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻀﻤﻥ ﺍﻝﻴﻘﻅﺔ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻝﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻝﺴﻭﻕ‪ ،‬ﻭ ﺍﻝﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺴﻌﺭ ﺍﻝﺘﻨﺎﺯل ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺴﻌﺭ ﺍﻝﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻝﺘﻘﺩﻴﺭﻱ‪ ،‬ﻭ ﻤﻘﺎﺭﻨﺘﻪ ﺒﺴﻌﺭ ﺍﻝﺴﻭﻕ‪.‬‬
‫ﺡ‪ -‬ﻗﺴﻡ ﺍﻝﻬﻴﺎﻜل ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻴﺴﺘﻐل ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﻤﺘﺎﺤﺔ ﻝﻪ‪ ،‬ﺒﻬﺩﻑ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻴﺘﻔﺎﻭﺽ ﻭ ﻴﻭﻗﻊ ﻋﻘﻭﺩ ﻋﻤل ﻤﻊ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭ ﺍﻝﻌﺎﻡ ﻝﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺘﻴﺔ ﺍﻝﺴﻨﻭﻴﺔ ﻝﻬﺫﺍ ﺍﻝﻘﺴﻡ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺒﺎﻝﺘﻨﺴﻴﻕ ﻤﻊ ﺒﺎﻗﻲ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻭ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻝﺘﺠﺎﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺘﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺴﺘﻌﺭﺽ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭ ﺍﻝﻌﺎﻡ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺍﻝﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺍﻝﺘﻌﺭﻴﻑ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺼﻭﺭﺓ ﻗﺴﻤﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻀﻤﺎﻥ ﺍﻝﻴﻘﻅﺔ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺍﻝﺴﻭﻕ ﻭ ﺭﺒﻁ ﺃﺩﺍﺌﻪ ﺒﺒﻘﻴﺔ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻝﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‪،‬‬
‫ﻭﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻝﺸﺭﺍﻜﺔ ﻭ ﺍﻝﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻴﺴﻬﺭ ﻋﻠﻰ ﺠﻭﺩﺓ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻗﺴﻤﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻝﺘﺴﻴﻴﺭ‪ ،‬ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻝﻭﺴﺎﺌل ﺍﻝﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ‪ ،‬ﺘﺤﻠﻴل ﺃﻭ ﻗﻴﺎﺱ ﻓﻌﺎﻝﻴﺔ‬
‫ﺍﻝﻘﺴﻡ ﻭ ﻭﺤﺩﺍﺘﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤﻠﻴل ﺘﻁﻭﺭ ﺴﻭﻕ ﺍﻝﻤﻭﺭﺩﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻝﺒﻭﺭﺼﺔ‪ ،‬ﻭ ﺍﻝﻤﺤﻴﻁ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ‪.‬‬
‫ﻴﺘﺒﻊ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻘﺴﻡ‪:‬‬
‫*ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻝﻬﻴﺎﻜل ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺒﺎﻝﺭﻭﻴﺒﺔ‪.‬‬
‫* ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻝﻬﻴﺎﻜل ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺒﺘﻴﺎﺭﺕ‪.‬‬
‫* ﻗﺴﻡ ﺍﻝﺴﺒﺎﻜﺔ ﺒﺎﻝﺭﻭﻴﺒﺔ‪ :‬ﻫﻭ ﺇﺤﺩﻯ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻝﻔﺭﻋﻴﺔ ﻝﻘﺴﻡ ﺍﻝﻬﻴﺎﻜل ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﺒﺎﻝﺼﻬﺭ ﻭ ﺇﻨﺘﺎﺝ‬
‫ﻗﻁﻊ ﺍﻝﻐﻴﺎﺭ ﻝﻠﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻫﻲ ﻻ ﺘﻘل ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻋﻥ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪.‬‬
‫ﻭ ﺒﻌﺩ ﺘﻌﺭﻀﻨﺎ ﻝﻠﻬﻴﻜل ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﻭﻁﻨﻴﺔ ﻝﻠﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻴﺘﺒﻥ ﻝﻨﺎ ﺃﻨﻪ ﻴﺤﻭﻱ ﺃﻫﻡ‬
‫ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﺎﺕ ﻭﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻝﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻷﻱ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻤﺒﺤﺙ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﻭﻁﻨﻴﺔ ﻝﻠﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﻝﻠﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﻓﺭﻀﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭ ﻝﻠﻅﺭﻭﻑ ﺍﻝﺘﻲ ﻤﺭﺕ ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﺍﺘﺒﻌﺕ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﻴﺎﺴﺔ‬
‫ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺭﺃﺘﻬﺎ ﺍﻝﺤل ﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺏ ﻝﻠﺘﺄﻗﻠﻡ ﻤﻊ ﺍﻝﻅﺭﻭﻑ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻝﺠﺩﻴﺩﺓ‪.‬‬
‫ﻭ ﻤﻥ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻝﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺩﻓﻌﺕ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻝﺫﻝﻙ ﻫﻭ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻝﺘﺤﻭل ﻤﻥ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻝﻤﻭﺠﻪ ﺇﻝﻰ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻝﺤﺭ‪ ،‬ﻭ ﺤﺩﺓ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺘﻔﺭﻀﻬﺎ ﻋﻠﻬﺎ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻘﻁﺎﻉ ﺒﻌﺩ‬
‫‪ HINO¸ TOYOTA‬ﻀﻑ ﺇﻝﻰ ﻫﺫﺍ ﺤﺘﻰ ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ‬ ‫ﺍﻨﻔﺘﺎﺡ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﻭ ﻨﻘﺼﺩ ﺒﺫﻝﻙ‪ISUZU :‬‬
‫ﺍﻝﺫﻴﻥ ﻜﺎﻨﻭﺍ ﻋﻠﻰ ﺭﺃﺱ ﺍﻝﻘﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻝﻤﻭﺠﻪ ﻻ ﻴﺴﺘﻁﻴﻌﻭﻥ ﺍﻝﻘﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻝﺴﻭﻕ‪ ،‬ﻜﻭﻨﻬﻡ‬
‫ﺘﻌﻭﺩﻭﺍ ﻋﻠﻰ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺼﺩﺭﻫﺎ ﺍﻝﺴﻠﻁﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺄﻜﺩﺕ ﺃﻨﻬﺎ ﺒﺤﺎﺠﺔ ﺇﻝﻰ ﺃﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﻤﺅﻫﻠﻴﻥ ﻴﺴﺘﻁﻴﻌﻭﻥ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺒﺄﻨﻔﺴﻬﻡ ﺒﻤﺎ ﻴﺘﻨﺎﺴﺏ ﻭ ﻅﺭﻭﻑ ﻋﻤل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ )ﻫﻨﺎ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﺎﻨﺕ‬
‫ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻝﻰ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻝﺜﻘﺎﻓﺔ(‪.‬‬
‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺎﺌﺽ ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻓﻠﻤﻨﺼﺏ ﻭﺍﺤﺩ ﻭﺠﺩ ﺤﺘﻰ ﺇﻝﻰ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﺃﺸﺨﺎﺹ‬
‫ﻴﺸﻐﻠﻭﻨﻪ‪ ،‬ﻷﻥ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻝﺩﻭﻝﺔ ﺁﻨﺫﺍﻙ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻝﻰ ﺘﺸﻐﻴل ﻜل ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﻭﺼﻠﻭﺍ ﺍﻝﺴﻥ ﺍﻝﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ‬
‫ﻝﻠﻌﻤل ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﻤﺎ ﻴﻌﺭﻑ ﺒـ‪.Socialisme :‬‬
‫ﻭ ﻤﻥ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﻨﺠﺩ ﻜﺫﻝﻙ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺍﻝﻜﺘﻠﺔ ﺍﻷﺠﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻘﺎﺒل ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﻜﻤﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻭ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﻭﺼﻭل ﺍﻝﻜﻔﺎﺀﺓ‬
‫ﻭﺍﻝﻔﻌﺎﻝﻴﺔ ﺍﻝﻤﻁﻠﻭﺒﺘﻴﻥ ﻷﻱ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﺎﻨﺕ‪.‬‬
‫ﻨﻅﺭﺍ ﻝﻸﺴﺒﺎﺏ ﺍﻝﺴﺎﺒﻘﺔ ﺍﻝﺫﻜﺭ ﻝﺠﺄﺕ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻝﻰ ﺇﺘﺒﺎﻉ ﺍﻝﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﻤﺎ ﻴﻌﺭﻑ‬
‫ﺒﻤﺨﻁﻁ ﺇﻨﻘﺎﺫ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭ ﻁﺒﻌﺎ ﻜﺎﻥ ﻫﺫﺍ ﺒﻘﺭﺍﺭ ﻤﻥ ﺍﻝﺴﻠﻁﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻝﺩﻭﻝﺔ ﻫﻲ ﺍﻝﺘﻲ ﻗﺭﺭﺕ ﺘﺨﻔﻴﺽ‬
‫ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪ ،‬ﻭ ﻗﺎﻤﺕ ﺒﺘﻨﻔﻴﺫﻩ ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺍﺴﺘﻨﺎﺩﺍ ﺇﻝﻰ ﺠﻤﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻨﺼﻭﺹ ﺍﻝﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻷﺴﺎﻝﻴﺏ ﺍﻝﻤﺘﺒﻌﺔ ﻨﺠﺩ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﺫﻫﺎﺏ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭﻱ ﺃﻱ ﻗﻁﻊ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻝﻌﻤل ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺇﺭﺍﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻭ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺃﻫﻡ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﺘﺒﻌﺘﻪ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻹﺤﺎﻝﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻘﺎﻋﺩ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺃﺴﺎﻝﻴﺏ ﺍﻝﺘﻨﺎﻗﺹ ﺍﻝﻁﺒﻴﻌﻲ ﻝﻠﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻝﺫﻫﺎﺏ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭﻱ‪ ،‬ﺍﻹﺤﺎﻝﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻘﺎﻋﺩ‪.‬‬
‫ﻨﻅﺭﺍ ﻝﻠﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻝﻤﺘﺭﺩﻴﺔ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺘﻤﺕ ﺍﻝﻤﺼﺎﺩﻗﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻻﺘﻔﺎﻗﻴﺎﺕ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻝﻌﺎﻤﺔ ﻝﻠﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻭ ﺍﻝﻤﺠﻠﺱ ﺍﻝﻨﻘﺎﺒﻲ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﺍﻝﺠﺎﻨﺏ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫ﻭﺃﻫﻤﻬﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﻓﻲ ‪ ٢٣‬ﻨﻭﻓﻤﺒﺭ ‪ ١٩٩٦‬ﻭ ﺍﻵﺨﺭ ﻓﻲ ‪ ٢٤‬ﻨﻭﻓﻤﺒﺭ ‪ .٢٠٠٢‬ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻤﺒﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻠﺤﻕ‬
‫ﺭﻗﻡ‪.٠٣‬‬
‫ﻭ ﻜﺎﻨﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﺘﻔﺎﻗﺎﺕ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻝﻰ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻝﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﻬﺎﻡ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻝﺘﺠﺎﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻤﺘﺼﺎﺹ ﺍﻝﻌﺩﺩ ﺍﻝﻔﺎﺌﺽ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎل‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺨﻔﻴﺽ ﻨﻔﻘﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤﺎل‪.‬‬
‫ﻭ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻷﺴﺎﻝﻴﺏ ﺍﻝﻤﻌﺘﻤﺩﺓ ﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻴﺄﺘﻲ ﻓﻲ ﻤﻘﺩﻤﺘﻬﺎ ﺍﻝﺫﻫﺎﺏ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭﻱ ﻭ ﺍﻹﺤﺎﻝﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻘﺎﻋﺩ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻔﺭﻉ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻝﺫﻫﺎﺏ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭﻱ‪.‬‬
‫ﻓﻜﻤﺎ ﺫﻜﺭﺕ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻝﺫﻫﺎﺏ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭﻱ ﺃﻫﻡ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﺘﺒﻌﺘﻪ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪ ،‬ﻭ ﺤﺩﺩﺕ ﻜل‬
‫ﺍﻝﺸﺭﻭﻁ ﺍﻝﻼﺯﻤﺔ ﻝﺫﻝﻙ ﻭ ﻜﺫﺍ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﻌﺎﻝﺠﺔ ﻤﻠﻔﺎﺕ ﺍﻝﻁﻠﺒﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻝﺘﻌﻭﻴﻀﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻤﻨﺢ ﻝﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺫﻝﻙ‬
‫ﺘﻔﺎﺩﻴﺎ ﻝﺘﺴﺭﺏ ﺍﻝﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻤﻨﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺃ‪-‬ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻝﺫﻫﺎﺏ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭﻱ‪:‬‬

‫ﻴﺴﺘﻔﻴﺩ ﻤﻥ ﻗﻁﻊ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻝﻌﻤل ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺇﺭﺍﺩﻴﺔ ﻜل ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭ ﺒﻜل ﺍﻷﺼﻨﺎﻑ ﺍﻝﻤﻬﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻝﻤﺭﺘﺒﻁﻴﻥ ﺒﻌﻼﻗﺔ‬
‫ﻋﻤل ﻏﻴﺭ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺍﻝﻤﺩﺓ ﻤﻊ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭ ﻴﻌﺘﺒﺭﻭﻥ ﻓﺎﺌﻀﻴﻥ ﺃﻭ ﺯﺍﺌﺩﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻨﺎﺼﺏ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺸﻐﻠﻭﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫‪-١‬ﻴﺤﺩﺩ ﺍﻝﻔﺎﺌﺽ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻁﺒﻘﺎ ﻝﻠﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻝﻐﻴﺎﺏ ﻝﻠﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻝﺜﻼﺜﺔ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﺘﺼﺭﻑ ﻭ ﺍﻝﺴﻠﻭﻙ ﻝﻠﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻝﺜﻼﺜﺔ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﻓﻲ ﻤﺎﺩﺓ ﺍﻻﻨﻀﺒﺎﻁ‪.‬‬
 ‫‪ -‬ﻤﺭﺩﻭﺩ ﺍﻝﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻝﺜﻼﺜﺔ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺒﻌﺩ ﻤﻜﺎﻥ ﺍﻝﺴﻜﻥ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﺘﻲ ﻗﻀﺎﻫﺎ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺼﻌﻭﺒﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻝﺘﻌﻴﻴﻥ ﺃﻭ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻝﺘﺤﻭﻴل ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻝﺘﻜﻭﻴﻥ‪.‬‬
‫ﻭ ﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻝﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺤﻘﻕ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭ ﻴﺼﺎﺩﻕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻝﻤﻤﺜﻠﻴﻥ ﺍﻝﻨﻘﺎﺒﻴﻴﻥ ﻝﻠﻌﻤﺎل ﻝﻜل ﻭﺤﺩﺓ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﻴﺴﺘﺜﻨﻰ ﻤﻥ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀ ﺃﻱ ﺍﻝﻘﻁﻊ ﺍﻝﺘﻌﻭﻴﻀﻲ ﻝﻌﻼﻗﺔ ﺍﻝﻌﻤل‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﺘﺭﺒﻁﻬﻡ ﻋﻘﻭﺩ ﻋﻤل ﻤﺅﻗﺘﺔ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﺘﺭﺒﻁﻬﻡ ﻋﻘﻭﺩ ﺘﻌﻬﺩ ﻭ ﻭﻻﺀ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﻝﺩﻴﻬﻡ ﻤﻌﺎﺭﻑ ﻭ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺨﺎﺼﺔ‪ ،‬ﻭ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﻴﻌﺘﺒﺭﻭﻥ ﺨﺴﺎﺭﺓ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﺫﺍ ﺘﻡ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻨﻬﻡ‪ ،‬ﻝﺘﻔﺎﺩﻱ ﺘﺴﺭﺏ ﺍﻝﻤﻬﺎﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻤﻌﻨﻴﻴﻥ ﺒﺎﻹﺤﺎﻝﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻘﺎﻋﺩ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﻴﻌﺎﻨﻭﻥ ﻤﻥ ﺍﻷﻤﺭﺍﺽ ﺍﻝﻤﺯﻤﻨﺔ ﺃﻱ ﺃﻭﻝﺌﻙ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺃﻋﻤﺎﻝﻬﻡ ﻤﻌﻠﻘﺔ ﺒﺴﺒﺏ ﻤﺭﻀﻬﻡ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﻭﻀﻊ ﻭ ﻤﻌﺎﻝﺠﺔ ﺍﻝﻁﻠﺏ‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﻁﻠﺏ ﻗﻁﻊ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻝﻌﻤل ﻫﻭ ﻁﻠﺏ ﺸﺨﺼﻲ‪ ،‬ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺩﻭﻨﺎ ﻓﻲ ﻭﺜﻴﻘﺔ ﻭ ﻤﻭﻗﻌﺎ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ‬
‫ﺍﻝﻤﻌﻨﻲ‪ ،‬ﻴﻭﺩﻉ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ ﺒﺎﻝﻘﺴﻡ ﺃﻭ ﺍﻝﻭﺤﺩﺓ‪ ،‬ﻭ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻝﻁﻠﺏ ﻭﻓﻘﺎ ﻝﻠﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻝﻤﺒﻴﻥ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻠﺤﻕ ﺭﻗﻡ‪.٠٤‬‬
‫ﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﻌﺎﻝﺠﺔ ﺍﻝﻁﻠﺏ‪:‬ﺘﺘﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﺭﺍﺤل‪﴿ :‬ﻭﻓﻘﺎ ﻝﻠﻤﻠﺤﻕ ﺭﻗﻡ ‪ ،٠٤‬ﻭ ﺍﻝﻤﻠﺤﻕ ﺭﻗﻡ ‪.(٠٥‬‬
‫ﺍﻝﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻷﻭﻝﻰ‪ :‬ﺍﻝﺘﻌﺒﻴﺭ ﻋﻥ ﺍﻝﻁﻠﺏ‪.‬‬
‫ﻜل ﻋﺎﻤل ﻴﺭﻴﺩ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﻗﻁﻊ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻝﻌﻤل ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺇﺭﺍﺩﻴﺔ ﻴﺘﻭﺠﻪ ﺇﻝﻰ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ ﺒﺎﻝﻘﺴﻡ‬
‫ﺍﻝﺘﺎﺒﻊ ﻝﻪ‪ ،‬ﻭ ﻴﺄﺨﺫ ﺍﻻﺴﺘﻤﺎﺭﺓ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﺫﻝﻙ‪.‬ﺍﻝﻤﻠﺤﻕ ﺭﻗﻡ ‪.٠٦‬‬
‫ﻴﻁﻠﻊ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﻤﺎﺭﺓ‪ ،‬ﻭ ﻴﻭﻗﻌﻬﺎ ﻭ ﻴﻌﻁﻴﻬﺎ ﻝﻤﺴﺅﻭﻝﻪ ﺍﻝﻤﺒﺎﺸﺭ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻝﺜﺎﻨﻴﺔ‪ :‬ﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﻝﻤﺴﺅﻭل ﺍﻝﻤﺒﺎﺸﺭ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻝﻤﺴﺅﻭل ﺍﻝﻤﺒﺎﺸﺭ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺇﻁﺎﺭ ‪ ،‬ﻴﻌﺎﻝﺞ ﺍﻝﻁﻠﺏ ﻭ ﻴﻌﻁﻲ ﺘﻘﺩﻴﺭﺍﺘﻪ ﺍﻝﻤﺒﺭﺭﺓ ﺤﻭل ﻗﺒﻭل ﺍﻝﻁﻠﺏ ﺃﻭ‬
‫ﺭﻓﻀﻪ‪.‬‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﺴﺅﻭل ﻴﻭﺠﻪ ﺍﻝﻁﻠﺏ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻤﺴﺅﻭل ﺍﻷﻋﻠﻰ ﻤﻨﻪ)‪( N+1‬‬
‫ﺍﻝﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻝﺜﺎﻝﺜﺔ‪ :‬ﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﻝﻤﺴﺅﻭل)‪(N + 1‬‬
‫ﻴﺴﺘﻘﺒل ﺍﻝﻤﺴﺅﻭل)‪ (N + 1‬ﺍﻝﻁﻠﺏ ﻭ ﻴﻁﻠﻊ ﻋﻠﻰ ﺘﺒﺭﻴﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺴﺅﻭل ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻝﺜﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭ ﻴﻌﻁﻲ ﺒﺩﻭﺭﻩ‬
‫ﺘﺒﺭﻴﺭﺍﺕ ﺤﻭل ﻗﺒﻭل ﺍﻝﻁﻠﺏ ﺃﻭ ﺭﻓﻀﻪ‪.‬‬
‫ﺜﻡ ﻴﻭﺠﻪ ﺍﻝﻁﻠﺏ ﺇﻝﻰ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ‪.‬‬
 ‫ﺍﻝﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻝﺭﺍﺒﻌﺔ‪ :‬ﺍﻝﻤﻌﺎﻝﺠﺔ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ‪.‬‬
‫ﺘﻌﺎﻝﺞ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ ﺍﻝﻁﻠﺏ ﻭ ﻴﻭﻗﻊ ﻋﻠﻴﻪ ﻜل ﻤﻥ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻁﺒﻴﺏ ﺍﻝﻌﻤل ﻝﻴﺘﻡ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻁﺒﻴﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻨﻘﺎﺒﺔ ﺍﻝﻘﺴﻡ ﺃﻭ ﺍﻝﻭﺤﺩﺓ‪.‬‬
‫ﻭ ﻤﻥ ﺜﻡ ﺍﻝﻤﺴﺅﻭل ﺍﻷﻭل ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻝﻤﺼﻠﺤﺔ‪ ،‬ﻴﻘﺩﻡ ﺘﻘﺩﻴﺭﺍﺘﻪ‪ ،‬ﻭ ﻴﻭﺠﻪ ﺍﻝﻁﻠﺏ ﺇﻝﻰ ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻝﻘﺴﻡ ﺃﻭ ﺍﻝﻭﺤﺩﺓ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻝﺨﺎﻤﺴﺔ‪ :‬ﻗﺭﺍﺭ ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻝﻘﺴﻡ ﺃﻭ ﺍﻝﻭﺤﺩﺓ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻝﻘﺴﻡ ﺃﻭ ﺍﻝﻭﺤﺩﺓ ﻴﻁﻠﻊ ﻋﻠﻰ ﺃﺭﺍﺀ ﻭ ﺘﻘﺩﻴﺭﺍﺕ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻝﻤﺴﺅﻭﻝﻴﻥ ﺍﻝﺴﺎﺒﻘﻴﻥ‪ ،‬ﻭ ﻴﻌﻁﻲ ﻗﺭﺍﺭﻩ ﺒﻌﺩ‬
‫ﺃﻥ ﻴﻁﻠﻊ ﻋﻠﻰ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻝﻘﻭﺓ ﻭ ﺍﻝﻀﻌﻑ ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻝﻤﺼﻠﺤﺘﻪ‪ ،‬ﻭ ﻤﻥ ﺜﻡ ﻴﻭﺠﻪ ﺍﻝﻁﻠﺏ ﺇﻝﻰ ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻻﺘﺨﺎﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭ ﺍﻝﻨﻬﺎﺌﻲ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻝﺴﺎﺩﺴﺔ‪ :‬ﺍﻝﻘﺭﺍﺭ ﺍﻝﻨﻬﺎﺌﻲ ﻝﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﺘﻌﺎﻝﺞ ﺍﻝﻁﻠﺒﺎﺕ ﺤﺴﺏ ﻜل ﺍﻝﺘﻘﺩﻴﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﻭﻀﻭﻋﺔ ﻭ ﺒﺎﻝﻨﻅﺭ ﺇﻝﻰ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ‬
‫ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺄﺨﺫ ﻗﺭﺍﺭﻫﺎ ﺍﻝﻨﻬﺎﺌﻲ‪.‬‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭ ﻴﺒﻠﻎ ﺇﻝﻰ ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻝﻘﺴﻡ ﺃﻭ ﺍﻝﻭﺤﺩﺓ ﻹﻋﻼﻡ ﺍﻝﺸﺨﺹ ﺍﻝﻤﻌﻨﻲ‪.‬ﺍﻝﻘﺭﺍﺭ ﺍﻝﻨﻬﺎﺌﻲ ﻴﻜﻭﻥ ﻭﻓﻘﺎ ﻝﻠﻨﻤﻭﺫﺝ‬
‫ﺍﻝﻤﺒﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻠﺤﻕ ﺭﻗﻡ ‪.٠٧‬‬
‫ﻤﺩﺓ ﻤﻌﺎﻝﺠﺔ ﺍﻝﻁﻠﺏ‪:‬‬
‫ﺤﺩﺩﺕ ﻤﺩﺓ ﻤﻌﺎﻝﺠﺔ ﺍﻝﻁﻠﺏ ﻓﻲ ﺃﺠل ﺃﻗﺼﺎﻩ ﺸﻬﺭ ﻭﺍﺤﺩ‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﺤﺴﺎﺏ ﺍﻝﺘﻌﻭﻴﻀﺎﺕ‪:‬‬
‫ﻓﻲ ﺤﺎﻝﺔ ﻗﺒﻭل ﻁﻠﺏ ﺍﻝﻌﺎﻤل‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﻝﺘﻌﻭﻴﻀﺎﺕ ﺍﻝﻤﻤﻨﻭﺤﺔ ﻝﻪ ﺘﻜﻭﻥ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺍﻝﺫﻴﻥ ﻗﻁﻌﻭﺍ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻝﻌﻤل ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻗﺒل ﺴﻨﺔ ‪ ٢٠٠٣‬ﻓﺈﻥ ﻜل ﻭﺍﺤﺩ ﻤﻨﻬﻡ ﺍﺴﺘﻔﺎﺩ ﻤﻥ‪:‬‬
‫ﺘﻌﻭﻴﺽ ﻗﺩﺭﻩ‪ ٢٠٠٠٠ :‬ﺩﺝ‪ ،‬ﻝﻜل ﺴﻨﺔ ﻋﻤل ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻤﻊ ﺤﺩ ﺃﻗﺼﺎﻩ ‪ ١٥‬ﺴﻨﺔ‪ ،‬ﻭ ﻜل ﺤﻘﻭﻕ ﺍﻝﻌﻁل‬
‫ﻤﺴﺘﻬﻠﻜﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺃﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻝﺴﻨﻭﺍﺕ ﻏﻴﺭ ﻜﺎﻤﻠﺔ ﻓﺈﻨﻪ ﻴﺴﺘﻔﻴﺩ ﻤﻥ‪:‬‬
‫‪ ١٠٠٠٠‬ﺩﺝ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻝﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﺍﻝﺴﻨﺔ ﺃﻗل ﺃﻭ ﻴﺴﺎﻭﻱ ﺴﺘﺔ ﺃﺸﻬﺭ‪.‬‬
‫‪ ٢٠٠٠٠‬ﺩﺝ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻝﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﺍﻝﺴﻨﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺴﺘﺔ ﺃﺸﻬﺭ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻴﻨﻘﺼﻪ ﻗﻠﻴل ﻹﻜﻤﺎل ‪ ١٥‬ﺴﻨﺔ ﻜﺎﻤﻠﺔ ﻓﺈﻨﻪ ﺴﻴﻤﻨﺢ ﻝﻪ ﻴﻭﻤﻴﻥ ﺘﻌﻭﻴﻀﻴﻴﻥ ﻝﻴﻜﻤل ﺍﻝﺴﻨﺔ‬
‫ﺍﻝﻨﺎﻗﺼﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺃﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻗﻁﻊ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻝﻌﻤل ﻤﻨﺫ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺴﻨﺔ ‪ ٢٠٠٣‬ﻓﺈﻨﻪ ﺴﻴﺴﺘﻔﻴﺩ ﻤﻥ ﺘﻌﻭﻴﺽ ﻗﺩﺭﻩ‪:‬‬
‫‪ ٣٠٠٠٠‬ﺩﺝ ﻝﻜل ﺴﻨﺔ ﻋﻤل ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻤﻊ ﺤﺩ ﺃﻗﺼﺎﻩ ‪ ١٥‬ﺴﻨﺔ ﻜﺫﻝﻙ‪ ،‬ﻭ ﻜل ﺤﻘﻭﻕ ﺍﻝﻌﻁل ﻤﺴﺘﻬﻠﻜﺔ‪.‬‬
‫ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻝﺴﻨﻭﺍﺕ ﻏﻴﺭ ﻜﺎﻤﻠﺔ ﻓﺈﻨﻪ ﺴﻴﺴﺘﻔﻴﺩ ﻤﻥ‪:‬‬
‫‪ ١٥٠٠٠‬ﺩﺝ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻝﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﺍﻝﺴﻨﺔ ﺃﻗل ﺃﻭ ﻴﺴﺎﻭﻱ ﺴﺘﺔ ﺃﺸﻬﺭ‪.‬‬
 ‫‪ ٣٠٠٠٠‬ﺩﺝ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻝﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﺍﻝﺴﻨﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺴﺘﺔ ﺃﺸﻬﺭ‪.‬‬
‫ﻭ ﺘﻤﻨﺢ ﻜﺫﻝﻙ ﻋﻼﻭﺓ ﺇﻀﺎﻓﻴﺔ ﻝﻠﻌﻤﺎل ﺍﻝﺫﻴﻥ ﺃﻋﻴﺩ ﺘﻭﺠﻴﻬﻬﻡ ﻁﺒﻴﺎ ﺒﻘﻴﻤﺔ ‪٥٠٠٠٠‬ﺩﻴﻨﺎﺭ ﺒﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻻ‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﻝﻬﺎ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﺄﻫﻴﻠﻬﻡ ﺒﺴﺒﺏ ﻋﺠﺯﻫﻡ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤل‪.‬‬
‫ﻭ ﻓﻲ ﻜﻠﺘﺎ ﺍﻝﺤﺎﻝﺘﻴﻥ ﺃﻱ ﻤﻨﺫ ﺴﻨﺔ ‪ ،١٩٩٨‬ﺘﺅﺨﺫ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻝﻤﺭﺍﺤل ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬
‫‪-‬ﻤﺩﺓ ﺍﻝﻌﻁل ﺍﻝﺴﻨﻭﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﺩﺓ ﺍﻝﺘﻜﻭﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﺩﺓ ﺍﻝﻐﻴﺎﺏ ﺍﻝﻤﺴﺩﺩ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﺩﺓ ﺍﻝﻌﻁل ﺍﻝﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﺩﺓ ﺍﻷﻤﻭﻤﺔ‪ ،‬ﺍﻷﻤﺭﺍﺽ ﻭ ﺤﻭﺍﺩﺙ ﺍﻝﻌﻤل‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﺩﺓ ﺍﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﻤﺩﺓ ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻝﺨﺩﻤﺔ ﺍﻝﻭﻁﻨﻴﺔ ﺒﻌﺩ ﺍﻝﺘﻭﻅﻴﻑ‪.‬‬
‫ﻭ ﺘﻤﻨﺢ ﺘﻌﻭﻴﻀﺎﺕ ﻗﻁﻊ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻝﻌﻤل ﺒﺼﻔﺔ ﺇﺭﺍﺩﻴﺔ ﻝﻠﻌﺎﻤل ﺍﻝﻤﻌﻨﻲ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺸﻴﻙ ﺒﻨﻜﻲ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺸﻬﺎﺩﺓ ﺍﻝﻌﻤل ﻭ ﺘﺼﻔﻴﺔ ﻜل ﺍﻝﺤﺴﺎﺒﺎﺕ‪:‬‬
‫ﻋﻨﺩ ﻗﻁﻊ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻝﻌﻤل ﺒﺼﻔﺔ ﺇﺭﺍﺩﻴﺔ ﺘﻤﻨﺢ ﻝﻠﻌﺎﻤل‪:‬‬
‫‪ -‬ﺸﻬﺎﺩﺓ ﻋﻤل‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺼﻔﻴﺔ ﻜل ﺍﻝﺤﺴﺎﺒﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺨﺹ ﺘﻌﻭﻴﻀﺎﺕ ﺍﻝﺫﻫﺎﺏ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭﻱ‪ ،‬ﻜل ﺤﻘﻭﻕ ﺍﻝﻌﻁل ﻤﺴﺘﻬﻠﻜﺔ‪ ،‬ﻭﺨﺼﻡ‬
‫ﻜل ﺍﻝﺩﻴﻭﻥ ﺍﻝﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﻝﻠﻌﺎﻤل ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻝﺸﺭﻭﻁ ﻭ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﻗﺎﻤﺕ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻭﻀﻌﻬﺎ‪ ،‬ﺘﺒﻴﻥ ﺤﺭﺼﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﻡ ﺘﺴﺭﺏ‬
‫ﺍﻝﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻤﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻭ ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺎ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ﺏ ‪ -‬ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎﺕ ﺍﻝﻘﻁﻊ ﺍﻝﺘﻌﻭﻴﻀﻲ ﻝﻌﻼﻗﺔ ﺍﻝﻌﻤل‪:‬‬

‫ﺴﻨﻌﺭﺽ ﻓﻲ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺍﻝﺘﺎﻝﻲ ﺘﻁﻭﺭ ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺍﻝﺫﻴﻥ ﻗﺎﻤﻭﺍ ﺒﻘﻁﻊ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻝﻌﻤل ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺇﺭﺍﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻥ‬
‫ﺇﻁﺎﺭﺍﺕ ﻭ ﻤﻨﻔﺫﻴﻥ ﻭ ﻜﺫﺍ ﺍﻝﺘﻌﻭﻴﻀﺎﺕ ﺍﻝﻤﻤﻨﻭﺤﺔ ﻝﻬﻡ‪.‬‬
 ‫ﺍﻝﺠﺩﻭل﴿‪ :﴾١، IV‬ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎﺕ ﺍﻝﻘﻁﻊ ﺍﻝﺘﻌﻭﻴﻀﻲ ﻝﻌﻼﻗﺔ ﺍﻝﻌﻤل‪.‬‬

‫‪ ٢٠٠‬ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫‪٢٠٠٤‬‬ ‫‪٢٠٠٣ ٢٠٠٢‬‬ ‫‪٢٠٠١‬‬ ‫‪٢٠٠٠‬‬ ‫‪١٩٩٩‬‬ ‫ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻤﺴﺘﻐﻨﻰ ‪١٩٩٨‬‬
‫‪٥‬‬ ‫ﻋﻨﻬﻡ‬
‫‪٧٧‬‬ ‫‪٠٠‬‬ ‫‪٠٠‬‬ ‫‪٠٤‬‬ ‫‪٠٢‬‬ ‫‪٠٠‬‬ ‫‪٠٠‬‬ ‫‪٠٣‬‬ ‫‪٦٨‬‬ ‫ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ‬
‫‪١٨٦‬‬ ‫‪٠٠‬‬ ‫‪٠٢‬‬ ‫‪١٤‬‬ ‫‪٠٨‬‬ ‫‪٠٠‬‬ ‫‪٠٠‬‬ ‫‪٠١٢‬‬ ‫‪١٥٠‬‬ ‫ﺍﻝﻤﻨﻔﺫﻴﻥ‬
‫‪٥٣٧‬‬ ‫‪٠٠‬‬ ‫‪٠٥‬‬ ‫‪٣٣‬‬ ‫‪٠٠‬‬ ‫‪٠٠‬‬ ‫‪٠٠‬‬ ‫‪٢٩‬‬ ‫ﺃﻋﻭﺍﻥ ﺍﻝﺘﺤﻜﻡ ‪٤٧٠‬‬
‫‪٢٢٧٤٨‬‬ ‫‪٠٠‬‬ ‫‪٣١٥٠‬‬ ‫‪٢٢٩٥ ٤٥٠٠‬‬ ‫‪٠٠‬‬ ‫‪٠٠‬‬ ‫‪١٢٣٨٤‬‬ ‫‪١٨٤٥٠‬‬ ‫ﺍﻝﺘﻌﻭﻴﻀﺎﺕ‬
‫‪٦‬‬ ‫‪٠‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪K‬‬
‫)‪١٠³(DA‬‬
‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎﺕ‪.٢٠٠٥‬‬
‫ﻓﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﺠﺩﻭل ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ‪:‬‬
‫‪ % 9 ,62‬ﻤﻥ ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ ﻁﻠﺒﻭﺍ ﻗﻁﻊ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻝﻌﻤل ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺇﺭﺍﺩﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﻭ ﻨﺴﺒﺔ ‪ % 23 , 25‬ﻫﻡ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻨﻔﺫﻴﻥ‪ ،‬ﻭ ‪ %76, 12‬ﻤﻥ ﺃﻋﻭﺍﻥ ﺍﻝﺘﺤﻜﻡ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﻭ ﻝﻘﺩ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻝﻨﺴﺒﺔ ﺍﻝﻜﺒﻴﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻥ ﺍﻝﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺴﻨﺔ ‪ ١٩٩٨‬ﻭ ﻫﺫﺍ ﺇﻜﻤﺎﻻ ﻝﻼﺘﻔﺎﻕ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﻲ ﺍﻝﺫﻱ‬
‫ﺼﺎﺩﻗﺕ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻝﻌﺎﻤﺔ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﻭﻁﻨﻴﺔ ﻝﻠﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻭ ﺍﻝﻤﺠﻠﺱ ﺍﻝﻨﻘﺎﺒﻲ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻝﻤﺅﺭﺥ ﻓﻲ ‪ ٢٣‬ﻨﻭﻓﻤﺒﺭ ‪ ١٩٩٦‬ﻭ ﻜﺫﺍ ﻓﻲ ﺴﻨﺔ ‪ ،٢٠٠٣‬ﻨﻼﺤﻅ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺍﻝﺫﻴﻥ ﻗﻁﻌﻭﺍ ﻋﻼﻗﺔ‬
‫ﺍﻝﻌﻤل ﻭ ﺫﻝﻙ ﺭﺍﺠﻊ ﻜﺫﻝﻙ ﻝﻼﺘﻔﺎﻕ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﻲ ﺍﻝﻤﺅﺭﺥ ﻓﻲ ‪٢٤‬ﻨﻭﻓﻤﺒﺭ ‪.٢٠٠٢‬‬
‫ﻝﻘﺩ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻥ ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺍﻝﺫﻴﻥ ﺴﻴﺘﻡ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻨﻬﻡ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻝﻘﻁﻊ ﺍﻝﺘﻌﻭﻴﻀﻲ‬
‫ﻝﻌﻼﻗﺔ ﺍﻝﻌﻤل ﺴﻴﺼل ﺇﻝﻰ ‪ ٥٠٠‬ﻋﺎﻤل ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﻝﺭﻗﻡ ﻓﺎﻕ ﺫﻝﻙ ﻝﻴﺼل ﺇﻝﻰ ‪ ٦٨٨‬ﻋﺎﻤل ﺴﻨﺔ ‪ ١٩٩٨‬ﻭ ﺫﻝﻙ‬
‫ﻴﺭﺠﻊ ﻝﺤﺠﻡ ﺍﻝﺘﻌﻭﻴﻀﺎﺕ ﺍﻝﻤﻐﺭﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻗﺩﻤﺘﻬﺎ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻝﻬﻡ ‪ ،‬ﺨﺼﻭﺼﺎ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺃﻋﻭﺍﻥ ﺍﻝﺘﺤﻜﻡ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﻋﻥ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎﺕ ﺍﻝﻘﻁﻊ ﺍﻝﺘﻌﻭﻴﻀﻲ ﻝﻌﻼﻗﺔ ﺍﻝﻌﻤل ﺤﺴﺏ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﺎﺕ ﻭ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻜﺎﻥ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻝﻨﺤﻭ ﺍﻝﺘﺎﻝﻲ‪٣٠ -:‬ﻋﺎﻤل ﻤﻥ ﻗﺴﻡ ﺍﻝﺸﺭﺍﺀ ﻭ ﺍﻝﺘﻤﻭﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ ٤٩‬ﻤﻥ ﺍﻝﻘﺴﻡ ﺍﻝﺘﺠﺎﺭﻱ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ ٤٠‬ﻋﺎﻤل ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ ١٦٠‬ﻋﺎﻤل ﻤﻥ ﻗﺴﻡ ﺍﻝﺼﻴﺎﻨﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ ٩٦‬ﻋﺎﻤل ﻤﻥ ﻗﺴﻡ ﺍﻝﺘﺨﺯﻴﻥ ﻭ ‪ ١٣٠‬ﻋﺎﻤل ﻤﻥ ﻗﺴﻡ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﺘﻌﻭﻴﻀﺎﺕ ﻓﻘﺩ ﻜﻠﻔﺕ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺒﺎﻝﻎ ﻀﺨﻤﺔ‪ ،‬ﺨﺼﻭﺼﺎ ﺴﻨﺔ ‪ ،1998‬ﻓﻜﺎﻨﺕ ﺍﻝﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﺃﻥ‬
‫ﺘﻜﻭﻥ ‪ ٢١٢٠‬ﻤﻠﻴﻭﻥ ﺩﻴﻨﺎﺭ ﻭ ﻝﻜﻨﻬﺎ ﻭﺼﻠﺕ ﺇﻝﻰ ‪ 18450‬ﻤﻠﻴﻭﻥ ﺩﻴﻨﺎﺭ‪.‬‬
‫ﻭ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﻤﻭﻡ ﻜﺎﻥ ﺤﺠﻡ ﺍﻝﺘﻌﻭﻴﻀﺎﺕ ﻜﺒﻴﺭﺍ ﺨﺼﻭﺼﺎ ﻓﻲ ﺴﻨﻭﺍﺕ‪ ،٢٠٠٣ ،١٩٩٩ ،١٩٩٨‬ﺇﺜﺭ ﺘﻁﺒﻴﻕ‬
‫ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻴﻜﻠﺔ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬
‫ﻝﻜﻥ ﻫل ﺘﻡ ﺘﻐﻁﻴﺔ ﻜل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺘﻌﻭﻴﻀﺎﺕ ﻭ ﺍﻝﻨﻔﻘﺎﺕ ﺫﻝﻙ ﻤﺎ ﺴﻨﺭﺍﻩ ﻋﻨﺩ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﺜﺭ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻔﺭﻉ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻹﺤﺎﻝﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻘﺎﻋﺩ‪:‬‬
‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻹﺤﺎﻝﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻘﺎﻋﺩ ﺃﺤﺩ ﺍﻷﺴﺎﻝﻴﺏ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺍﻝﺘﻲ ﺍﺴﺘﻌﻤﻠﺘﻬﺎ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺄﺨﺫ ﺃﺤﺩ‬
‫ﺍﻷﺸﻜﺎل ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﺘﻘﺎﻋﺩ ﺍﻝﻌﺎﺩﻱ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﺘﻘﺎﻋﺩ ﺍﻝﻨﺴﺒﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﺘﻘﺎﻋﺩ ﺍﻝﻤﺴﺒﻕ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻷﺸﻜﺎل ﺍﻝﺘﻲ ﺍﻋﺘﻤﺩﺕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻭ ﻁﺒﻘﺎ ﻝﻼﺘﻔﺎﻗﻴﻥ ﺍﻝﻠﺫﻴﻥ ﺼﺎﺩﻗﺕ ﻋﻠﻴﻬﻤﺎ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻝﻌﺎﻤﺔ ﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻝﻤﺠﻠﺱ ﺍﻝﻨﻘﺎﺒﻲ‬
‫ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺘﺎﺭﻴﺦ ‪ ٢٣‬ﻨﻭﻓﻤﺒﺭ ‪ ،١٩٩٦‬ﻭ ‪ ٢٦‬ﻨﻭﻓﻤﺒﺭ ‪ ،٢٠٠٢‬ﻓﺈﻥ ﺍﻹﺤﺎﻝﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻘﺎﻋﺩ ﺘﻤﺕ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺍﻝﺘﻘﺎﻋﺩ ﺍﻝﻌﺎﺩﻱ‪:‬‬
‫ﻴﺤﺎل ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻘﺎﻋﺩ ﺍﻝﻌﺎﺩﻱ ﻓﻭﺭﻴﺎ ﻜل ﻋﺎﻤل‪ ،‬ﻗﻀﻰ ‪ ٣٢‬ﺴﻨﺔ ﺨﺩﻤﺔ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻊ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﺴﻥ ﺒـ‪ ٦٠:‬ﺴﻨﺔ‬
‫ﻝﻠﺭﺠﺎل ﻭ ‪ ٥٥‬ﺴﻨﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻤﺭ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﻨﺴﺎﺀ ﺍﻝﻌﺎﻤﻼﺕ‪.‬‬
‫ﻭ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻠﺨﻴﺹ ﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﺠﺩﻭل ) ‪ (٢ ،IV‬ﺍﻝﺘﺎﻝﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻝﺠﺩﻭل )‪ :( ٢ ،IV‬ﺘﻁﻭﺭ ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺍﻝﻤﺤﺎﻝﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻘﺎﻋﺩ ﺍﻝﻌﺎﺩﻱ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻤﺠﻤﻭ‬ ‫‪٢٠٠٥‬‬ ‫‪٢٠٠٤‬‬ ‫‪٢٠٠٣‬‬ ‫‪٢٠٠٢‬‬ ‫‪٢٠٠١‬‬ ‫‪٢٠٠٠‬‬ ‫‪١٩٩٩ ١٩٩٨‬‬ ‫ﺍﻝﺴﻨﻭﺍﺕ‬
‫ﻉ‬
‫‪٩٤‬‬ ‫‪١٣‬‬ ‫‪١٥‬‬ ‫‪١٠‬‬ ‫‪١٦‬‬ ‫‪٨‬‬ ‫‪١١‬‬ ‫‪٩‬‬ ‫‪١٢‬‬ ‫ﺇﻁﺎﺭﺍﺕ‬
‫‪١٠٣‬‬ ‫‪٢٤‬‬ ‫‪١٢‬‬ ‫‪٥‬‬ ‫‪٢٥‬‬ ‫‪١٣‬‬ ‫‪٦‬‬ ‫‪١١‬‬ ‫‪٧‬‬ ‫ﺃﻋﻭﺍﻥ ﺘﺤﻜﻡ‬

‫‪٤٧١‬‬ ‫‪٦٨‬‬ ‫‪٦٤‬‬ ‫‪٥٧‬‬ ‫‪٦٥‬‬ ‫‪٤٥‬‬ ‫‪٤٣‬‬ ‫‪٥٥‬‬ ‫‪٧٤‬‬ ‫ﻤﻨﻔﺫﻴﻥ‬
‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎﺕ ‪.٢٠٠٥‬‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﺠﺩﻭل ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ‪:‬‬
‫ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻝﻤﺤﺎﻝﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻘﺎﻋﺩ ﺍﻝﻌﺎﺩﻱ ﻤﻥ ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ ﺒﻠﻐﺕ ‪ ،% 14, 07‬ﻭ ﻤﻥ ﺃﻋﻭﺍﻥ ﺍﻝﺘﺤﻜﻡ‬
‫‪ % 15, 42‬ﻭ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻨﻔﺫﻴﻥ‪.%70, 51‬‬
‫ﻓﺎﻹﺤﺎﻝﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻘﺎﻋﺩ ﺍﻝﻌﺎﺩﻱ ﻝﻡ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ ﺨﺼﻭﺼﺎ ﺍﻝﻜﺘﻠﺔ ﺍﻷﺠﺭﻴﺔ‬
‫ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻹﻁﺎﺭﺍﺕ ﻭ ﺃﻋﻭﺍﻥ ﺍﻝﺘﺤﻜﻡ‪ ،‬ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻜﺒﻴﺭﺓ‪.‬‬
 ‫ﺏ‪ -‬ﺍﻝﺘﻘﺎﻋﺩ ﺍﻝﻨﺴﺒﻲ‪:‬‬
‫ﻴﺤﺎل ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻘﺎﻋﺩ ﺍﻝﻨﺴﺒﻲ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻝﺒﺎﻝﻐﻴﻥ ‪ ٥٠‬ﺴﻨﺔ ﻓﺄﻜﺜﺭ‪ ،‬ﻭ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﻴﺜﺒﺘﻭﻥ ﻓﺘﺭﺓ ﻋﻤل ﻨﺘﺞ ﻋﻨﻬﺎ ﺩﻓﻊ‬
‫ﺍﺸﺘﺭﺍﻜﺎﺕ ﺍﻝﻀﻤﺎﻥ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﻌﺎﺩل ‪ ٢٠‬ﺴﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗل ﺃﻥ ﻴﻁﻠﺒﻭﺍ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺘﻘﺎﻋﺩ ﻨﺴﺒﻲ‪.‬‬
‫ﻭ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺍﻝﺘﺎﻝﻲ )‪ ( ٣ ،IV‬ﻴﺒﻴﻥ ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺍﻝﻤﺤﺎﻝﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻘﺎﻋﺩ ﺍﻝﻨﺴﺒﻲ‪.‬‬
‫ﺍﻝﺠﺩﻭل ) ‪ :( ٣ ، IV‬ﺘﻁﻭﺭ ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺍﻝﻤﺤﺎﻝﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻘﺎﻋﺩ ﺍﻝﻨﺴﺒﻲ‪.‬‬

‫ﺍﻝﻤﺠﻤﻭ‬ ‫‪٢٠٠٥‬‬ ‫‪٢٠٠٤‬‬ ‫‪٢٠٠٣‬‬ ‫‪٢٠٠٢‬‬ ‫‪٢٠٠١‬‬ ‫‪٢٠٠٠‬‬ ‫‪١٩٩٩ ١٩٩٨‬‬ ‫ﺍﻝﺴﻨﻭﺍﺕ‬
‫ﻉ‬
‫‪١٩٦‬‬ ‫‪٣٣‬‬ ‫‪٣٣‬‬ ‫‪٣٦‬‬ ‫‪٢٧‬‬ ‫‪١٨‬‬ ‫‪٢١‬‬ ‫‪١٩‬‬ ‫‪٩‬‬ ‫ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ‬
‫‪٥٠٥‬‬ ‫‪٩٧‬‬ ‫‪٩٥‬‬ ‫‪٧٤‬‬ ‫‪٥٥‬‬ ‫‪٦٥‬‬ ‫‪٤٣‬‬ ‫‪٤٩‬‬ ‫‪٢٧‬‬ ‫ﺃﻋﻭﺍﻥ ﺍﻝﺘﺤﻜﻡ‬
‫‪٦٤٨‬‬ ‫‪١٠٩‬‬ ‫‪١١٦‬‬ ‫‪١١٥‬‬ ‫‪٦٩‬‬ ‫‪٢٣‬‬ ‫‪١٢٤‬‬ ‫‪٦١‬‬ ‫‪٣١‬‬ ‫ﺍﻝﻤﻨﻔﺫﻴﻥ‬
‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎﺕ ‪.٢٠٠٥‬‬
‫ﻨﻼﺤﻅ ﻤﻥ ﺍﻝﺠﺩﻭل‪:‬‬
‫ﻨﺴﺒﺔ ‪ % 14,52‬ﻤﻤﻥ ﺃﺤﻴﻠﻭﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻘﺎﻋﺩ ﺍﻝﻨﺴﺒﻲ ﻫﻡ ﺇﻁﺎﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫‪ %37,43‬ﻫﻡ ﻤﻥ ﺃﻋﻭﺍﻥ ﺍﻝﺘﺤﻜﻡ ﻭ ‪ %48,03‬ﻫﻡ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻨﻔﺫﻴﻥ‪.‬‬
‫ﻭ ﻝﻘﺩ ﺘﺒﻴﻥ ﻜﺫﻝﻙ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻥ ﻨﺴﺒﺔ ‪ %٤٦‬ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺍﻝﺫﻴﻥ ﺃﺤﻴﻠﻭﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻘﺎﻋﺩ ﺍﻝﻨﺴﺒﻲ ﻫﻡ ﻤﻥ ﻗﺴﻡ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪.‬‬
‫ﺕ‪ -‬ﺍﻝﺘﻘﺎﻋﺩ ﺍﻝﻤﺴﺒﻕ‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻘﺎﺒﻠﻴﻥ ﻓﻘﺩ ﻭﻅﻴﻔﺘﻬﻡ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻏﻴﺭ ﺇﺭﺍﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻭ ﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺴﻭﺍﺀﺍ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺃﻭ ﻓﻲ ﺤﺎﻝﺔ ﺍﻝﺘﻭﻗﻴﻑ ﺍﻝﻘﺎﻨﻭﻨﻲ ﻝﻨﺸﺎﻁ ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻡ‪.‬‬
‫ﻴﺤﺎﻝﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻘﺎﻋﺩ ﺍﻝﻤﺴﺒﻕ ﺇﺫﺍ ﺘﻭﻓﺭﺕ ﻓﻴﻬﻡ ﺍﻝﺸﺭﻭﻁ ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪ )،‬ﺍﻹﺤﺎﻝﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻘﺎﻋﺩ ﺍﻝﻤﺴﺒﻕ ﺤﺴﺏ ﺘﺭﺘﻴﺏ‬
‫ﺍﻷﻭﻝﻭﻴﺎﺕ(‬
‫‪-١‬ﻴﻜﻭﻨﻭﺍ ﻤﺴﺠﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺘﻌﺩﺍﺩ ﺍﻝﻔﺎﺌﺽ ﻭ ﺍﻝﺒﺎﻝﻐﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻤﺭ ‪ ٥٠‬ﺴﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗل ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﺭﺠﺎل‪ ،‬ﻭ‪٤٥‬ﺴﻨﺔ‬
‫ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﻨﺴﺎﺀ ﺍﻝﻌﺎﻤﻼﺕ‪ ،‬ﺒﺸﺭﻁ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻝﻜﻼ ﺍﻝﺠﻨﺴﻴﻥ ‪ ٢٠‬ﺴﻨﺔ ﻋﻤل ﺃﻭ ﻤﻤﺎﺜﻠﺔ ﻝﻬﺎ ﻗﺎﺒﻠﺔ ﻝﻼﻋﺘﻤﺎﺩ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻝﺘﻘﺎﻋﺩ‪ ،‬ﻭ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻨﻭﺍ ﻗﺩ ﺩﻓﻌﻭﺍ ﺍﺸﺘﺭﺍﻜﺎﺕ ﺍﻝﻀﻤﺎﻥ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻝﻤﺩﺓ ‪ ١٠‬ﺴﻨﻭﺍﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗل ﺒﺼﻔﺔ ﻜﺎﻤﻠﺔ‪.‬‬
‫‪-٢‬ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺍﻝﻤﺘﻁﻭﻋﻭﻥ ﻝﻺﺤﺎﻝﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻘﺎﻋﺩ ﺍﻝﻤﺴﺒﻕ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﺘﺘﻭﻓﺭ ﻓﻴﻬﻡ ﺍﻝﺴﻥ ﺍﻝﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﻭ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻝﻌﻤل‬
‫ﺍﻝﻤﻁﻠﻭﺒﺔ‪.‬‬
‫‪-٣‬ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺍﻝﺫﻴﻥ ﻴﺸﻐﻠﻭﻥ ﻤﻨﺼﺏ ﻋﻤل ﻭ ﻴﺨﻭل ﻝﻬﻡ ﺴﻨﻬﻡ ﻭ ﻋﺩﺩ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻹﺤﺎﻝﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻘﺎﻋﺩ ﺍﻝﻤﺴﺒﻕ ﻭ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﻴﻌﻭﻀﻭﺍ ﺒﻌﻤﺎل ﻤﺴﺠﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺘﻌﺩﺍﺩ ﺍﻝﻔﺎﺌﺽ‪.‬‬
‫ﻭ ﻓﻲ ﺍﻝﺤﺎﻝﺘﻴﻥ ﺍﻝﺜﺎﻨﻴﺔ ﻭ ﺍﻝﺜﺎﻝﺜﺔ ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺫﻝﻙ ﻀﺭﻭﺭﻴﺎ‪ ،‬ﺒﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﻝﻔﺎﺌﺩﺓ ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﻠﻔﻴﻥ‬
‫ﺍﻝﺫﻴﻥ ﺤﻠﻭﺍ ﻤﺤل ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺍﻝﻤﺴﺘﻔﻴﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻝﺘﻘﺎﻋﺩ ﺍﻝﻤﺴﺒﻕ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺃﻥ ﻻ ﻴﻜﻭﻥ ﻗﺩ ﺍﺴﺘﻔﺎﺩ ﻤﻥ ﺩﺨل ﻨﺎﺘﺞ ﻋﻥ ﻨﺸﺎﻁ ﻤﻬﻨﻲ ﺁﺨﺭ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﻌﻤﺎل ﺍﻝﺒﺎﻝﻐﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻤﺭ ‪ ٥٨‬ﺴﻨﺔ ﻭ ‪ ٥٩‬ﺴﻨﺔ ﻓﺎﻝﻤﺒﺎﺩﺭﺓ ﻭ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭ ﺍﻝﺨﺭﻭﺝ ﺘﺒﻘﻰ ﺘﺨﺹ‬
‫ﺍﻝﻤﻌﻨﻴﻴﻥ ﻭﺤﺩﻫﻡ ﻻ ﺴﻭﺍﻫﻡ‪.‬‬
‫ﻝﻺﺸﺎﺭﺓ ﻓﺈﻥ ﻗﻭﺍﺌﻡ ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ ﺍﻝﻤﻌﻨﻴﻴﻥ ﺒﺎﻝﺘﻘﺎﻋﺩ ﺍﻝﻤﺴﺒﻕ ﻭ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺍﻝﺘﺄﺸﻴﺭ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﻤﻔﺘﺸﻴﺔ‬
‫ﺍﻝﻌﻤل ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻌﺩل ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ل‪:‬‬
‫ﺤﺫﻑ ﻗﺩﻤﺎﺀ ﺍﻝﻤﺠﺎﻫﺩﻴﻥ ﻭ ﺃﺒﻨﺎﺀ ﺍﻝﺸﻬﺩﺍﺀ‪ ،‬ﺍﻝﺫﻴﻥ ﻝﻡ ﻴﻌﺒﺭﻭﺍ ﻋﻥ ﺭﻏﺒﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻹﺤﺎﻝﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻘﺎﻋﺩ ﺍﻝﻤﺴﺒﻕ‪،‬‬
‫ﻭﻜﺫﺍ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺍﻝﺫﻴﻥ ﻝﻡ ﻴﺠﻤﻌﻭﺍ ‪ ٢٠‬ﺴﻨﺔ ﻤﻌﺘﻤﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﺇﺒﻘﺎﺌﻬﻡ ﻀﻤﻥ ﻗﺎﺌﻤﺔ ﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻲ‬
‫ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪).‬ﺍﻝﻤﻠﺤﻕ ﺭﻗﻡ‪.(٠١‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﺸﺭﻭﻁ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻓﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺩﻓﻊ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺠﺯﺍﻓﻴﺔ ﺴﺎﺒﻘﺔ ﺇﻝﻰ ﺼﻨﺩﻭﻕ‬
‫ﺍﻝﺘﻘﺎﻋﺩ ﻝﺘﺨﻭﻴل ﺍﻝﺤﻕ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺘﻘﺎﻋﺩ‪ ،‬ﻭ ﺘﺤﺴﺏ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻝﺠﺯﺍﻓﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻝﺘﺴﺒﻴﻕ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪) :‬‬
‫ﻭ ﻫﻲ ﻤﺒﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻠﺤﻕ ﺭﻗﻡ ‪.(٠٨‬‬
‫‪ ١٣‬ﺸﻬﺭﺍ ﻤﻥ ﺃﺠﺭ ﺍﻝﻤﻌﻨﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗل ﻝﻜل ‪ ٥‬ﺴﻨﻭﺍﺕ‪.‬‬
‫‪ ١٦‬ﺸﻬﺭﺍ ﻝﻜل ‪ ٥‬ﺴﻨﻭﺍﺕ ﻓﺄﻜﺜﺭ‪.‬‬
‫‪ ١٩‬ﺸﻬﺭﺍ ﻝﻜل ‪ ٨‬ﺴﻨﻭﺍﺕ ﻓﺄﻜﺜﺭ‪.‬‬
‫ﻭ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻝﺠﺎﻨﺏ ﺍﻹﺠﺭﺍﺌﻲ ﻝﻁﻠﺏ ﺍﻹﺤﺎﻝﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻘﺎﻋﺩ ﺍﻝﻤﺴﺒﻕ‪ ،‬ﻭ ﺒﺎﻝﻨﻅﺭ ﺇﻝﻰ ﻜﻭﻨﻪ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ‬
‫ﻴﻜﻭﻥ ﻓﻲ ﻏﻴﺭ ﺼﺎﻝﺢ ﺍﻝﻌﺎﻤل‪ ،‬ﻭ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﻤﻼﺯﻡ ﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻝﺘﺴﺭﻴﺢ ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﻁﻠﺏ ﺍﻹﺤﺎﻝﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻘﺎﻋﺩ‬
‫ﺍﻝﻤﺴﺒﻕ ﻴﺘﻡ ﺇﻤﺎ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻭ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻝﺼﻨﺩﻭﻕ ﺍﻝﻭﻁﻨﻲ ﻝﻠﺘﺄﻤﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺒﻁﺎﻝﺔ ﻝﺩﻯ ﺍﻝﺼﻨﺩﻭﻕ‬
‫ﺍﻝﻭﻁﻨﻲ ﻝﻠﺘﻘﺎﻋﺩ‪ ،‬ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺴﻴﺭ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻝﺘﻘﺎﻋﺩ ﺍﻝﻤﺴﺒﻕ‪ ،‬ﺒﺼﻔﺔ ﻤﺤﺎﺴﺒﻴﺔ ﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﻭ ﺍﻝﺫﻱ ﻋﻠﻴﻪ ﺃﻥ ﻴﺒﺕ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻝﻤﻭﻀﻭﻉ ﻓﻲ ﺃﺠل ﺸﻬﺭ ﻤﻥ ﺘﺎﺭﻴﺦ ﺇﻴﺩﺍﻉ ﺍﻝﻤﻠﻑ‪.‬‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﻠﻑ ﻴﺘﻀﻤﻥ ﻗﻭﺍﺌﻡ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺍﻝﻤﻌﻨﻴﻴﻥ ﺒﺎﻝﺘﻘﻠﻴﺹ ﻓﻲ ﺘﻌﺩﺍﺩ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﻤﺅﺸﺭ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﻤﻔﺘﺵ‬
‫ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﻭ ﻭﺜﺎﺌﻕ ﺩﻓﻊ ﺍﻻﺸﺘﺭﺍﻜﺎﺕ ﻭ ﻭﺜﺎﺌﻕ ﺩﻓﻊ ﺍﻝﻤﺴﺎﻫﻤﺎﺕ ﺍﻝﺠﺯﺍﻓﻴﺔ ﻝﺘﺨﻭﻴل ﺃﻭ ﺇﻗﺭﺍﺭ ﺍﻝﺤﻕ ﻓﻲ ﺍﻝﺘﻘﺎﻋﺩ‬
‫ﺍﻝﻤﺴﺒﻕ‪ ،‬ﺇﻝﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻝﻭﺜﺎﺌﻕ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻝﻌﺎﻤل ﺃﻭ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺍﻝﻤﻌﻨﻴﻴﻥ ﻤﺜل ﺍﻝﻭﺜﺎﺌﻕ ﺍﻝﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﺸﻬﺎﺩﺍﺕ ﺍﻝﻌﻤل‬
‫ﻭ ﺍﻷﺠﻭﺭ‪ ،‬ﻭﻭﺜﺎﺌﻕ ﺇﻨﻬﺎﺀ ﺍﻝﺭﺍﺘﺏ ﻭ ﺇﻝﻰ ﻏﻴﺭ ﺫﻝﻙ ﻤﻥ ﺍﻝﻭﺜﺎﺌﻕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻓﻲ ﺍﻝﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻤﻌﺎﺵ ﺍﻝﺘﻘﺎﻋﺩ ﻤﺭﺘﺒﻁ ﺒﻌﺩﻡ ﻤﻤﺎﺭﺴﺘﻪ ﻷﻱ ﻨﺸﺎﻁ ﻤﺄﺠﻭﺭ ﺃﻭ‬
‫ﻴﺩﺭ ﻋﻠﻴﻪ ﻤﺩﺍﺨﻴل ‪ ،‬ﺒﺎﺴﺘﺜﻨﺎﺀ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻝﻤﻨﻔﻌﺔ ﺍﻝﻌﺎﻤﺔ‪،‬ﻭ ﺘﺠﺩﺭ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﻜﺫﻝﻙ ﺇﻝﻰ ﺃﻨﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻝﻠﺠﻭﺀ ﻝﻠﻁﻌﻥ‬
‫ﻀﺩ ﻗﺭﺍﺭ ﺍﻝﺼﻨﺩﻭﻕ ﺍﻝﻭﻁﻨﻲ ﻝﻠﺘﻘﺎﻋﺩ‪ ،‬ﻷﻥ ﺫﻝﻙ ﺤﻕ ﺘﻀﻤﻨﻪ ﺍﻝﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﺍﻝﺴﺎﺭﻴﺔ ﺍﻝﻤﻔﻌﻭل‪.‬‬
 ‫ﺤﺴﺎﺏ ﻤﻌﺩل ﺃﺠﺭﺓ ﺍﻝﺘﻘﺎﻋﺩ ﺍﻝﻤﺴﺒﻕ‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﻨﺴﺒﺔ ﻤﻌﺎﺵ ﺍﻝﺘﻘﺎﻋﺩ ﺍﻝﻤﺴﺒﻕ‪ ،‬ﺘﻘﺩﺭ ﺒﻨﻔﺱ ﻨﺴﺒﺔ ﻭ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻝﺘﻘﺎﻋﺩ ﺍﻝﻌﺎﺩﻱ‪ ،‬ﻜﺫﻝﻙ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺩﻭﺭﻴﺔ ﻭﻁﺭﻴﻘﺔ‬
‫ﺩﻓﻌﻬﺎ ﻤﻊ ﺇﻨﻘﺎﺹ ‪ %١‬ﻋﻥ ﻜل ﺴﻨﺔ ﺘﺴﺒﻴﻕ‪ ،‬ﻭ ﺇﻀﺎﻓﺔ ‪ %12,5‬ﻤﻥ ﺍﻷﺠﺭ ﺍﻝﻭﻁﻨﻲ ﺍﻷﺩﻨﻰ ﺍﻝﻤﻀﻤﻭﻥ‬
‫ﺸﻬﺭﻴﺎ ﻋﻥ ﺍﻝﺯﻭﺝ ﺍﻝﻤﻜﻔﻭل ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻝﻰ ﻤﻨﺢ ﺍﻝﻤﺭﺽ ﻭ ﺍﻝﻤﻨﺢ ﺍﻝﻌﺎﺌﻠﻴﺔ ﻭ ﺭﺃﺴﻤﺎل ﺍﻝﻭﻓﺎﺓ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻤﻨﺤﻬﺎ‬
‫ﺍﻝﺘﺄﻤﻴﻨﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻝﻌﺎﺩﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻤﻨﺤﺔ ﺍﻝﺘﻘﺎﻋﺩ‪ ،‬ﻭ ﻓﻲ ‪ ٢٤‬ﻨﻭﻓﻤﺒﺭ ‪ ،٢٠٠٢‬ﺘﺎﺭﻴﺦ ﺍﻝﻤﺼﺎﺩﻗﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺘﻔﺎﻕ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﻲ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺍﻝﻤﺸﺎﺭ ﺇﻝﻴﻪ ﺴﺎﺒﻘﺎ‪ ،‬ﺃﺼﺒﺤﺕ ﻤﻨﺤﺔ ﺍﻝﺘﻘﺎﻋﺩ ﻜﻤﺎ ﻫﻲ ﻤﺒﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺃﺩﻨﺎﻩ ﻭ ﺍﻝﻤﻠﺤﻕ ﺭﻗﻡ‪.٠٢‬‬
‫ﺍﻝﺠﺩﻭل )‪ (٤ ، IV‬ﻤﻨﺤﺔ ﺍﻝﺘﻘﺎﻋﺩ ﺍﻝﻤﺴﺒﻕ‬
‫ﻋﺩﺩ ﺍﻷﺸﻬﺭ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺅﺨﺫ ﻓﻲ ﺍﻝﺤﺴﺒﺎﻥ ﻋﻨﺩ‬ ‫ﻋﺩﺩ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺤﺴﺎﺏ ﺍﻝﺘﻌﻭﻴﺽ‬
‫‪ ٤‬ﺃﺸﻬﺭ‬ ‫ﻤﻥ ‪ ٥‬ﺇﻝﻰ ‪١٠‬ﺴﻨﻭﺍﺕ‬
‫‪ ٦‬ﺃﺸﻬﺭ‬ ‫ﻤﻥ ‪ ١١‬ﺇﻝﻰ ‪ ١٥‬ﺴﻨﺔ‬
‫‪ ٨‬ﺃﺸﻬﺭ‬ ‫ﻤﻥ ‪ ١٦‬ﺇﻝﻰ ‪٢٠‬ﺴﻨﺔ‬
‫‪ ١٠‬ﺃﺸﻬﺭ‬ ‫ﻤﻥ ‪ ٢١‬ﺇﻝﻰ ‪ ٢٦‬ﺴﻨﺔ‬
‫‪ ١٢‬ﺸﻬﺭ‬ ‫ﻤﻥ ‪ ٢٧‬ﺴﻨﺔ ﻓﻤﺎ ﻓﻭﻕ‬

‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻭ ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻓﺌﺎﺕ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻓﺈﻥ ﻤﻨﺤﺔ ﺍﻝﺘﻘﺎﻋﺩ ﺴﺘﻜﻭﻥ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺤﺴﺏ ﻓﺌﺎﺕ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﺍﻝﺴﺎﺒﻘﺔ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻝﺘﺠﺎﻭﺯ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ ٦‬ﺃﺸﻬﺭ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺤﺴﺏ ﻓﺌﺎﺕ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﺍﻝﻤﻭﺍﻝﻴﺔ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻝﺘﺠﺎﻭﺯ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪ ٦‬ﺃﺸﻬﺭ‪.‬‬
‫ﻭ ﻓﻲ ﺍﻻﺘﻔﺎﻕ ﺍﻷﻭل ) ﻝﺴﻨﺔ ‪ ،(١٩٩٧‬ﻜﺎﻥ ﻴﻤﻨﺢ ﻝﻜل ﻋﺎﻤل ﻴﺤﺎل ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻘﺎﻋﺩ ﺍﻝﻤﺴﺒﻕ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ‬
‫ﺍﻝﻤﺭﺘﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺴﻠﻡ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﺘﻤﺱ ﺭﺍﺘﺒﻪ ﻭ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺯﻴﺎﺩﺓ ﺘﻘﺩﺭ ﺏ ‪ ١٠٠٠‬ﺩﺝ‪ ،‬ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺯﻴﺎﺩﺓ ﺘﻁﺒﻕ ﻋﻠﻰ ﺃﺠﺭﺓ‬
‫ﺍﻝﺸﻬﺭ ﺍﻝﺫﻱ ﻭﻀﻊ ﻓﻴﻪ ﺍﻝﻤﻠﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺼﻨﺩﻭﻕ ﺍﻝﻭﻁﻨﻲ ﻝﻠﺘﻘﺎﻋﺩ‪ ).‬ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﺒﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻠﺤﻕ‬
‫ﺭﻗﻡ‪.(٠٩‬‬
‫ﻭ ﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻝﻴﻪ ﺃﻥ‪:‬‬
‫ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻝﺘﻘﺎﻋﺩ ﺍﻝﻤﺴﺒﻕ ﻴﻌﻬﺩ ﻝﻠﺼﻨﺩﻭﻕ ﺍﻝﻭﻁﻨﻲ ﻝﻠﺘﻘﺎﻋﺩ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺍﻝﺘﻤﻭﻴل ﻓﻴﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ‪،‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻨﻔﻘﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻡ ﻭ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻻﺸﺘﺭﺍﻜﺎﺕ ﺍﻝﺴﻨﻭﻴﺔ ﻝﻨﻅﺎﻡ ﺍﻝﺘﺄﻤﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺒﻁﺎﻝﺔ‪.‬‬
‫ﻭ ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﺤﻭﺍل ﻓﺈﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺍﻝﻤﺴﺘﻔﻴﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻹﺤﺎﻝﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻘﺎﻋﺩ ﺍﻝﻤﺴﺒﻕ ﻴﺤﺘﻔﻅ ﺒﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺇﻝﻰ ﻏﺎﻴﺔ ﺤﺼﻭﻝﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺇﺸﻌﺎﺭ ﺒﺘﺨﺼﻴﺹ ﻤﻨﺤﺔ ﺍﻝﺘﻘﺎﻋﺩ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻝﺼﻨﺩﻭﻕ ﺍﻝﻭﻁﻨﻲ ﻝﻠﻤﻌﺎﺸﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺃﺭﻗﺎﻡ ﻭ ﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﻋﻥ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪:‬‬
‫ﻴﺒﻴﻥ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺍﻝﺘﺎﻝﻲ ) ‪(٥، IV‬ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺍﻝﻤﺤﺎﻝﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻘﺎﻋﺩ ﺍﻝﻤﺴﺒﻕ‪.‬‬
‫ﺍﻝﺠﺩﻭل)‪ :( ٥ ،IV‬ﺘﻁﻭﺭ ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺍﻝﻤﺤﺎﻝﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻘﺎﻋﺩ ﺍﻝﻤﺴﺒﻕ‪.‬‬

‫ﺍﻝﻤﺠﻤﻭ‬ ‫‪٢٠٠٥‬‬ ‫‪٢٠٠٤‬‬ ‫‪٢٠٠٣‬‬ ‫‪٢٠٠٢‬‬ ‫‪٢٠٠١‬‬ ‫‪٢٠٠٠‬‬ ‫‪١٩٩٩ ١٩٩٨‬‬ ‫ﺍﻝﺴﻨﻭﺍﺕ‬
‫ﻉ‬
‫‪٤١‬‬ ‫‪٠٠‬‬ ‫‪٠٠‬‬ ‫‪٠٠‬‬ ‫‪٦‬‬ ‫‪٥‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫‪٢٣‬‬ ‫ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ‬
‫‪٩٦‬‬ ‫‪٠٠‬‬ ‫‪٠٠‬‬ ‫‪٠٠‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫‪١٠‬‬ ‫‪٥‬‬ ‫‪٩‬‬ ‫‪٦٨‬‬ ‫ﺃﻋﻭﺍﻥ ﺍﻝﺘﺤﻜﻡ‬
‫‪١٨١‬‬ ‫‪٠٠‬‬ ‫‪٠٠‬‬ ‫‪٠٠‬‬ ‫‪١٥‬‬ ‫‪٣٠‬‬ ‫‪٤٧‬‬ ‫‪١١‬‬ ‫‪٧٨‬‬ ‫ﺍﻝﻤﻨﻔﺫﻴﻥ‬
‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎﺕ‪.٢٠٠٥‬‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﺠﺩﻭل ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ‪:‬‬
‫ﻨﺴﺒﺔ ‪ % 12,89‬ﻤﻤﻥ ﻁﻠﺒﻭﺍ ﺍﻹﺤﺎﻝﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻘﺎﻋﺩ ﺍﻝﻤﺴﺒﻕ ﻫﻡ ﻤﻥ ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫‪ % 30,19‬ﻫﻡ ﻤﻥ ﺃﻋﻭﺍﻥ ﺍﻝﺘﺤﻜﻡ‪ ،‬ﻭ ‪ % 56,92‬ﻫﻡ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻨﻔﺫﻴﻥ‪.‬‬
‫ﻭ ﻝﻘﺩ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺍﻝﺫﻴﻥ ﻴﻁﻠﺒﻭﻥ ﺍﻹﺤﺎﻝﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻘﺎﻋﺩ ﺍﻝﻤﺴﺒﻕ ﺏ ‪٧٠٠‬‬
‫ﻋﺎﻤل ﺇﻻ ﺃﻥ ﺫﻝﻙ ﻝﻡ ﻴﺘﺤﻘﻕ ﺇﻻ ﻓﻲ ﺤﺩﻭﺩ ‪ ١٦٩‬ﻋﺎﻤل‪ ،‬ﻭ ﺍﻝﺴﺒﺏ ﻓﻲ ﺫﻝﻙ ﻴﺭﺠﻊ ﺇﻝﻰ ﺃﻥ ﻏﺎﻝﺒﻴﺘﻬﻡ ﺍﻗﺘﺭﺒﻭﺍ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻝﺴﻥ ﺍﻝﻘﺎﻨﻭﻨﻲ ﻝﻠﺘﻘﺎﻋﺩ ﻭ ﻓﻀﻠﻭﺍ ﺫﻝﻙ‪.‬ﺃﻤﺎ ﻋﻥ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺍﻝﻤﺤﺎﻝﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻘﺎﻋﺩ ﺍﻝﻤﺴﺒﻕ ﺤﺴﺏ‬
‫ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻓﻜﺎﻥ ﻜﺎﻵﺘﻲ‪٨ -:‬ﻋﻤﺎل ﻤﻥ ﻗﺴﻡ ﺍﻝﺸﺭﺍﺀ ﻭ ﺍﻝﺘﻤﻭﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ ١٢‬ﻤﻥ ﺍﻝﻘﺴﻡ ﺍﻝﺘﺠﺎﺭﻱ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪٧‬ﻋﺎﻤل ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ ٢٤‬ﻋﺎﻤل ﻤﻥ ﻗﺴﻡ ﺍﻝﺼﻴﺎﻨﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ ٣٢‬ﻋﺎﻤل ﻤﻥ ﻗﺴﻡ ﺍﻝﺘﺨﺯﻴﻥ ﻭ ‪ ٩٨‬ﻋﺎﻤل ﻤﻥ ﻗﺴﻡ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻤﻁﻠﺏ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻻﺴﺘﻘﺎﻝﺔ‪،‬ﺍﻝﻭﻓﺎﺓ‪ ،‬ﺃﺴﺎﻝﻴﺏ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪.‬‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﺃﺴﺎﻝﻴﺏ ﺃﺨﺭﻯ ﺍﺘﺒﻌﺕ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪ ،‬ﻭ ﻝﻜﻥ ﻝﻡ ﻴﻌﻁﻰ ﻝﻬﺎ ﻨﻔﺱ ﺍﻝﻘﺩﺭ ﻤﻥ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ‬
‫ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻜﺫﻝﻙ ﺍﻝﺫﻱ ﺃﻋﻁﻲ ﻝﻸﺴﺎﻝﻴﺏ ﺍﻝﺴﺎﺒﻘﺔ ﺍﻝﺫﻜﺭ ﺃﻱ ﺍﻝﻘﻁﻊ ﺍﻝﺘﻌﻭﻴﻀﻲ ﻝﻌﻼﻗﺔ ﺍﻝﻌﻤل ﻭ ﺍﻹﺤﺎﻝﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻝﺘﻘﺎﻋﺩ‪.‬‬
‫ﻭ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺴﺎﻝﻴﺏ ﺍﻝﺘﻲ ﺴﻨﺄﺘﻲ ﻝﻠﺤﺩﻴﺙ ﻋﻨﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻌﺩ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫ﻨﺠﺩ ﺍﻻﺴﺘﻘﺎﻝﺔ‪ ،‬ﺍﻝﻭﻓﺎﺓ ﺍﻝﻠﺫﺍﻥ ﻴﻌﺘﺒﺭﺍﻥ ﻜﺫﻝﻙ ﻤﻥ ﺃﺴﺎﻝﻴﺏ ﺍﻝﺘﻨﺎﻗﺹ ﺍﻝﻁﺒﻴﻌﻲ‪ ،‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪ ،‬ﺇﻋﺎﺩﺓ‬
‫ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻝﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﻭ ﻏﻴﺭﻫﺎ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻔﺭﻉ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻻﺴﺘﻘﺎﻝﺔ ﻭ ﺍﻝﻭﻓﺎﺓ‪.‬‬
‫ﺘﺩﺨل ﻜل ﻤﻥ ﺍﻻﺴﺘﻘﺎﻝﺔ ﻭ ﺍﻝﻭﻓﺎﺓ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻝﻔﻘﺩﺍﻥ ﺍﻝﻁﺒﻴﻌﻲ ﻝﻠﻌﻤﺎﻝﺔ‪ ،‬ﺃﻱ ﺍﻻﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻝﺘﻠﻘﺎﺌﻲ ﻝﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻨﺘﻴﺠﺔ‬
‫ﻅﺭﻭﻑ ﻁﺒﻴﻌﻴﺔ ﻏﻴﺭ ﻤﺼﻁﻨﻌﺔ‪ ،‬ﻭ ﻤﻤﺎ ﻻ ﺸﻙ ﻓﻴﻪ ﺃﻥ ﻋﺩﻡ ﺍﺴﺘﺒﺩﺍل ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺘﺭﻙ ﺍﻝﻌﻤل ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬‬
‫ﺒﻌﻤﺎﻝﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻤﺅﺩﺍﻫﺎ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻭ ﺴﻨﻭﻀﺢ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﻭ ﺒﺎﻷﺭﻗﺎﻡ ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺍﻝﺫﻴﻥ ﻗﺩﻤﻭﺍ ﺍﺴﺘﻘﺎﻝﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻭ ﺃﻭﻝﺌﻙ ﺍﻝﻤﺘﻭﻓﻭﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﻤﺭﺤﻠﺔ‬
‫ﺍﻝﻤﻤﺘﺩﺓ ﺒﻴﻥ ‪ ١٩٩٨‬ﻭ ‪ ٢٠٠٥‬ﻓﻲ ﺍﻝﺠﺩﻭﻝﻴﻥ ﺍﻵﺘﻴﻴﻥ‪:‬‬

‫ﺍﻝﺠﺩﻭل)‪ :( ٦ ،IV‬ﺘﻁﻭﺭ ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺍﻝﺫﻴﻥ ﻗﺩﻤﻭﺍ ﺍﺴﺘﻘﺎﻝﺘﻬﻡ‬

‫ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫‪٢٠٠٥‬‬ ‫‪٢٠٠٤‬‬ ‫‪٢٠٠٣‬‬ ‫‪٢٠٠٢‬‬ ‫‪٢٠٠١‬‬ ‫‪٢٠٠٠‬‬ ‫‪١٩٩٩‬‬ ‫‪١٩٩٨‬‬ ‫ﺍﻝﺴﻨﻭﺍﺕ‬
‫‪٩١‬‬ ‫‪٦‬‬ ‫‪٥‬‬ ‫‪١٠‬‬ ‫‪١١‬‬ ‫‪٨‬‬ ‫‪١٣‬‬ ‫‪١٢‬‬ ‫ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ ‪٢٦‬‬

‫‪١٩‬‬ ‫‪٠٠‬‬ ‫‪٠١‬‬ ‫‪٠٤‬‬ ‫‪٠٠‬‬ ‫‪٠٣‬‬ ‫‪٠٣‬‬ ‫‪٠٢‬‬ ‫‪٠٦‬‬ ‫ﺃﻋﻭﺍﻥ‬
‫ﺍﻝﺘﺤﻜﻡ‬
‫‪٣٥‬‬ ‫‪٠٣‬‬ ‫‪٠٥‬‬ ‫‪٠٠‬‬ ‫‪٠١‬‬ ‫‪٠٠‬‬ ‫‪١٠‬‬ ‫‪٠٢‬‬ ‫‪١٤‬‬ ‫ﺍﻝﻤﻨﻔﺫﻴﻥ‬

‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎﺕ ‪.٢٠٠٥‬‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﺠﺩﻭل ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ‪:‬‬
‫ﻨﺴﺒﺔ ‪ % 62, 76‬ﻤﻤﻥ ﻗﺩﻤﻭﺍ ﺍﺴﺘﻘﺎﻝﺘﻬﻡ ﻫﻡ ﻤﻥ ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭ ﻗﺩ ﺍﻋﺘﺒﺭﺕ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺫﻝﻙ ﺨﺴﺎﺭﺓ ﻝﻬﺎ ﻜﻭﻥ‬
‫ﺍﻝﻌﺩﻴﺩ ﻤﻨﻬﻡ ﺫﻭﻱ ﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻭ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻋﺎﻝﻴﺔ ﻭ ﺫﻭﻱ ﺘﺠﺭﺒﺔ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺭﻏﻡ ﺃﻨﻬﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﻬﺩﻑ ﻝﺘﺨﻔﻴﺽ‬
‫ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬
‫ﻭ ‪ % 13, 10‬ﻤﻥ ﺃﻋﻭﺍﻥ ﺍﻝﺘﺤﻜﻡ ﻗﺩﻤﻭﺍ ﺍﺴﺘﻘﺎﻝﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻝﻨﺴﺒﺔ ﺍﻝﺒﺎﻗﻴﺔ ﺃﻱ ‪ % 24, 14‬ﻤﻥ‬
‫ﺍﻝﻤﻨﻔﺫﻴﻥ‪.‬‬
 ‫ﺍﻝﺠﺩﻭل)‪ :( ٧ ،IV‬ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻝﻭﻓﻴﺎﺕ ﻤﻥ ‪ ١٩٩٨‬ﺇﻝﻰ ‪.٢٠٠٥‬‬

‫ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫‪٢٠٠٥‬‬ ‫‪٢٠٠٤‬‬ ‫‪٢٠٠٣‬‬ ‫‪٢٠٠٢‬‬ ‫‪٢٠٠١‬‬ ‫‪٢٠٠٠‬‬ ‫‪١٩٩٩‬‬ ‫‪١٩٩٨‬‬ ‫ﺍﻝﺴﻨﻭﺍﺕ‬

‫‪١٤‬‬ ‫‪٠٣‬‬ ‫‪٠١‬‬ ‫‪٠١‬‬ ‫‪٠٣‬‬ ‫‪٠٢‬‬ ‫‪٠٠‬‬ ‫‪٠٠‬‬ ‫ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ ‪٠٤‬‬

‫‪١٧‬‬ ‫‪٠٠‬‬ ‫‪٠٢‬‬ ‫‪٠٧‬‬ ‫‪٠٢‬‬ ‫‪٠١‬‬ ‫‪٠٢‬‬ ‫‪٠٣‬‬ ‫‪٠٠‬‬ ‫ﺃﻋﻭﺍﻥ‬
‫ﺍﻝﺘﺤﻜﻡ‬
‫‪٨٩‬‬ ‫‪١٠‬‬ ‫‪١١‬‬ ‫‪١٣‬‬ ‫‪٠٦‬‬ ‫‪٠٨‬‬ ‫‪٠٧‬‬ ‫‪١٥‬‬ ‫‪١٩‬‬ ‫ﺍﻝﻤﻨﻔﺫﻴﻥ‬

‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎﺕ ‪.٢٠٠٥‬‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﺠﺩﻭل ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ‪:‬‬
‫‪ % 11,66‬ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺍﻝﻤﺘﻭﻓﻴﻥ ﻫﻡ ﻤﻥ ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫‪ % 14,16‬ﻤﻥ ﺃﻋﻭﺍﻥ ﺍﻝﺘﺤﻜﻡ‪.‬‬
‫ﻭ ﻨﺴﺒﺔ ‪ % 74,16‬ﻫﻡ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻨﻔﺫﻴﻥ‪.‬‬
‫ﻭ ﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﻗﻭﻝﻪ ﻜﺫﻝﻙ ﺃﻥ ﻜل ﻤﻥ ﺃﺴﺎﻝﻴﺏ ﺍﻝﺘﻘﺎﻋﺩ‪ ،‬ﺍﻻﺴﺘﻘﺎﻝﺔ ﻭ ﺍﻝﻭﻓﺎﺓ ﻫﻲ ﻤﻥ ﺃﺴﺎﻝﻴﺏ ﺍﻝﺘﻨﺎﻗﺹ ﺍﻝﻁﺒﻴﻌﻲ‬
‫ﻭﺘﻜﺎﻝﻴﻔﻬﺎ ﻻ ﺘﻜﻭﻥ ﻀﺨﻤﺔ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺄﻫﻡ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻨﺘﻬﺠﺘﻪ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﻫﻭ ﺍﻝﻘﻁﻊ ﺍﻝﺘﻌﻭﻴﻀﻲ ﻝﻌﻼﻗﺔ ﺍﻝﻌﻤل‪.‬‬
‫ﺍﻝﻔﺭﻉ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺃﺴﺎﻝﻴﺏ ﺃﺨﺭﻯ‪.‬‬
‫ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺍﻝﺘﻲ ﻝﺠﺄﺕ ﺇﻝﻴﻬﺎ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﻭﻁﻨﻴﺔ ﻝﻠﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻨﺠﺩ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻹﻝﻐﺎﺀ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺠﻲ ﻝﻠﺠﻭﺀ ﻝﻠﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻹﻀﺎﻓﻴﺔ‪ :‬ﻭ ﻴﻬﺩﻑ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺇﻝﻰ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺒﺩﺍﺌل ﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﺘﻜﻠﻔﺔ‬
‫ﺍﻷﺠﻭﺭ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺨﻔﻴﺽ ﻋﺩﺩ ﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤل‪.‬‬
‫‪ -‬ﻜﻤﺎ ﻗﺎﻤﺕ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺘﺨﻔﻴﺽ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻝﻌﻼﻭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺩﻓﻭﻋﺔ ﻝﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋﺩﻡ ﺘﺠﺩﻴﺩ ﻋﻘﻭﺩ ﺍﻝﻌﻤل ﻝﻤﺩﺓ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻝﻠﻌﻤﺎل ﺍﻷﺠﺭﺍﺀ ﻏﻴﺭ ﺃﻋﻭﺍﻥ ﺍﻷﻤﻥ‪ ،‬ﻭﺫﻝﻙ ﺒﺼﻔﺔ ﺘﺩﺭﻴﺠﻴﺔ ﺤﺘﻰ ﻴﺘﻡ‬
‫ﺘﻘﻠﻴﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﻨﺎﺼﺏ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻝﺘﻭﺯﻴﻊ ﺃﻭ ﺍﻝﺘﺒﺩﻴل‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻝﺘﺠﺎﺭﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻓﺎﻝﻤﻭﻀﻭﻉ ﺘﻌﻠﻕ ﺒﺈﻋﺎﺩﺓ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻝﺘﺩﺍﺒﻴﺭ ﻭ ﺘﻭﻅﻴﻑ ﺍﻝﺸﺒﻜﺔ ﺍﻝﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﺤﺴﺏ ﺤﺠﻤﻬﺎ ﻭ ﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﻌﺩ‬
‫ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺤﻅﻴﺭﺓ ﺍﻝﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﺭﺩﺓ ﻭ ﺘﻘﻠﻴﺹ ﺍﻝﺩﻋﻡ ﺍﻝﺫﻱ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﻘﺩﻤﻪ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺍﻝﻌﻤﺎل ﺍﻝﺫﻴﻥ ﻅﻬﺭﻭﺍ ﻓﻲ ﺘﻌﺩﺍﺩ ﺍﻝﻔﺎﺌﺽ‪ ،‬ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻝﺘﺩﺍﺒﻴﺭ ﺍﻝﻼﺯﻤﺔ ﻝﻠﺸﺒﻜﺔ ﺍﻝﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﺃﻭ ﻓﻲ‬
‫ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻝﻤﻘﺎﻭﻝﺔ ﺍﻝﻔﺭﻋﻴﺔ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻸﻨﺸﻁﺔ ﺍﻝﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﻁﺒﻘﺕ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﺇﺤﺩﻯ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻝﻤﺫﻜﻭﺭﺓ ﺃﺩﻨﺎﻩ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻝﺘﻌﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﺁﺨﺭ‪ ،‬ﺩﺍﺨل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺤﺴﺏ ﺍﻝﻤﻨﺎﺼﺏ ﺍﻝﻤﺘﻭﻓﺭﺓ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻹﺩﻤﺎﺝ ﻀﻤﻥ ﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻲ ﺍﻝﻤﻘﺎﻭل ﺍﻝﻔﺭﻋﻲ‪.‬‬
‫ﻭ ﻗﺩ ﺤﺩﺩﺕ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻀﻤﻥ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺘﻬﺎ‪ ،‬ﺃﻨﻪ ﺇﺫﺍ ﻝﻡ ﺘﻁﺒﻕ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻝﺴﺎﺒﻘﺔ ﻓﺈﻨﻪ ﺴﻴﺸﺭﻉ ﻓﻲ ﺘﻁﺒﻴﻕ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﻠﻴﺹ ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻷﺤﻜﺎﻡ ﺍﻝﺘﺸﺭﻴﻌﻴﺔ ﻭ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻝﻤﻌﻤﻭل ﺒﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻨﻘﻁﺔ ﻓﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺭﺃﺕ ﺃﻥ ﺍﻝﺸﺭﻭﻉ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻝﻤﺘﻭﻗﻌﺔ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﺇﻻ ﺒﻌﺩ‬
‫ﺇﺠﺭﺍﺀ ﻤﻔﺎﻭﻀﺎﺕ ﻤﻊ ﺍﻝﺸﺭﻴﻙ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺤﺘﻰ ﺘﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺒﻴﻊ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ﻭﺘﺴﻤﺢ ﺒﺘﻁﻭﻴﺭ ﺨﺩﻤﺎﺘﻬﺎ ﻝﻤﺎ ﺒﻌﺩ‬
‫ﺍﻝﺒﻴﻊ‪.‬‬
‫ﻭ ﺭﺃﺕ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻨﻪ ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺃﻥ ﺘﺩﺭﺱ ﺃﺸﻜﺎل ﺃﺨﺭﻯ ﻤﻥ ﺍﻝﺘﻌﺎﻤل ﺍﻝﺘﺠﺎﺭﻱ ) ﻗﺭﺽ ﻤﻐﺭ‪ ،‬ﻓﺎﺌﺩﺓ‬
‫ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‪ ،‬ﺘﻘﺩﻤﺔ ﺃﻭﻝﻴﺔ ﻫﺎﻤﺔ(‪ ،‬ﻭ ﺸﺭﻭﻁ ﺨﺎﺼﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻴﻭﺍﻓﻕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺍﻝﺫﻴﻥ ﻴﻭﺠﺩﻭﻥ ﻀﻤﻥ ﺘﻌﺩﺍﺩ‬
‫ﺍﻝﻔﺎﺌﺽ‪ ،‬ﻭ ﺍﻝﺭﺍﻏﺒﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻝﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻤﻥ ﻤﺅﺴﺴﺘﻬﻡ‪ .‬ﻭ ﻗﺩ ﺘﻀﻤﻨﺕ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻥ‬
‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻝﺘﺩﺍﺒﻴﺭ ﻭ ﺘﻭﻅﻴﻑ ﺍﻝﺸﺒﻜﺔ ﺍﻝﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﻭ ﺍﻝﻤﻘﺎﻭﻝﺔ ﺍﻝﻔﺭﻋﻴﺔ ﻝﻠﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻝﺜﺎﻨﻭﻴﺔ‪ ،‬ﻭ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻋﺩﺩ‬
‫ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺍﻝﻔﺎﺌﻀﻴﻥ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺠﺭﻯ ﺒﻌﺩ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺨﻁﻁ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻤﺘﻌﺩﺩ ﺍﻝﺴﻨﻭﺍﺕ ) ﺍﻝﻤﺩﻯ ﺍﻝﺒﻌﻴﺩ( ﻴﺄﺨﺫ ﺒﻌﻴﻥ‬
‫ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﺍﻝﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻝﻘﺼﻭﻯ ﻝﻠﻭﺤﺩﺍﺕ‪.‬‬
‫ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻝﻘﻭﺍﺌﻡ ﺍﻻﺴﻤﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻝﺸﺭﻭﻁ ﻭ ﺍﻝﻜﻴﻔﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺴﻤﺢ ﺒﺈﻋﺩﺍﺩ ﻗﻭﺍﺌﻡ ﺍﺴﻤﻴﺔ ﻤﻌﺒﺭ ﻋﻨﻬﺎ ﺤﺴﺏ ﺃﻤﺎﻜﻥ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﻤﺘﻤﺎﻴﺯﺓ ﻝﻠﻌﻤﺎل‬
‫ﺍﻝﻤﻌﻨﻴﻴﻥ ﺒﺎﻝﺘﻘﻠﻴﺹ ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺇﻝﻐﺎﺀ ﻭ ﺤﺫﻑ ﻤﻨﺎﺼﺏ ﺍﻝﻌﻤل ﻋﻘﺏ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻝﻬﻴﺎﻜل‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻭﻥ ﺩﻭﻥ ﻤﻨﺎﺼﺏ ﺘﻌﻴﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻨﻘﺹ ﻤﺘﻭﺍﺼل ﻓﻲ ﺍﻝﻨﺸﺎﻁ ﻝﻤﺩﺓ ﻁﻭﻴﻠﺔ‪.‬‬
‫ﻝﻺﺸﺎﺭﺓ ﻜﺫﻝﻙ‪ ،‬ﻓﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻝﻡ ﺘﺠﻤﺩ ﺍﻝﺘﻌﻴﻴﻨﺎﺕ‪ ،‬ﻜﻭﻨﻬﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻝﻰ ﺘﻘﻠﻴﺹ ﻨﻔﻘﺎﺕ ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ‪ ،‬ﻓﻠﻬﺫﺍ‬
‫ﻓﻬﻲ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻭﻅﻑ ﻓﺭﺩ ﺠﺩﻴﺩ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﻷﺠﺭ ﺍﻝﺫﻱ ﺴﻴﺘﻘﺎﻀﺎﻩ ﻴﻜﻭﻥ ﺃﻗل ﺒﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺫﻝﻙ ﺍﻝﺫﻱ ﺴﻴﺨﺭﺝ‬
‫ﺨﺼﻭﺼﺎ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻸﻗﺩﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻝﻤﻨﺢ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻜﺎﻝﻤﻨﺢ ﺍﻝﻌﺎﺌﻠﻴﺔ ﻤﺜﻼ‪.‬‬

‫ﻭ ﻓﻲ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺍﻝﺘﺎﻝﻲ )‪ (٨ ،IV‬ﺴﻨﻭﻀﺢ ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺍﻝﻤﺴﺘﻐﻨﻰ ﻋﻨﻬﻡ ﺇﺠﻤﺎﻝﻴﺎ ﻭ ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻝﺠﺩﻭل)‪ :(٨ ،IV‬ﺘﻁﻭﺭ ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺍﻝﻤﺴﺘﻐﻨﻰ ﻋﻨﻬﻡ‪.‬‬

‫‪ ٢٠٠٥ ٢٠٠٤ ٢٠٠٣ ٢٠٠٢ ٢٠٠١ ٢٠٠٠ ١٩٩٩‬ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫‪١٩٩٨‬‬ ‫ﺍﻝﺴﻨﻭﺍﺕ‬

‫‪٣٤٥٧‬‬ ‫‪٣٧٠‬‬ ‫‪٣٧٨‬‬ ‫‪٣٩٨‬‬ ‫‪٢٦٨‬‬ ‫‪٢٣٤‬‬ ‫‪٣٣٨‬‬ ‫‪٣٦٤‬‬ ‫‪١١٠٧‬‬ ‫ﻋﺩﺩ‬
‫ﺍﻝﻌﻤﺎل‬
‫‪٢٧١٩٩٨‬‬ ‫‪٦٧٧‬‬ ‫‪٤٩٢‬‬ ‫‪٧٢٩‬‬ ‫‪٤٩١‬‬ ‫‪٤٢٩‬‬ ‫‪٦١٩‬‬ ‫‪٦٦٧ ٢٦٧٨٩٤‬‬ ‫ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ‬
‫ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ‪(K‬‬
‫)‪DA‬‬
 ‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎﺕ ‪.٢٠٠٥‬‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﺍﻝﻨﺴﺒﺔ ﺍﻝﻜﺒﻴﺭﺓ ﻝﻼﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻥ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻜﺎﻨﺕ ﺴﻨﺔ ‪ ،١٩٩٨‬ﻓﻜﻤﺎ ﻜﺎﻥ‬
‫ﻤﺘﻭﻗﻌﺎ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺴﻨﺔ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺍﻝﻤﺴﺘﻐﻨﻰ ﻋﻨﻬﻡ ‪ ١٠٠٠‬ﻋﺎﻤل ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﻝﻌﺩﺩ ﺘﺠﺎﻭﺯ ﺫﻝﻙ‬
‫ﺇﻝﻰ ‪ ١١٠٧‬ﻋﺎﻤل ﺒﻔﺎﺭﻕ ﺯﺍﺌﺩ ﺏ ‪ ١٠٧‬ﻋﺎﻤل‪ ،‬ﻭ ﺤﺴﺏ ﻤﺴﻴﺭﻱ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻴﺭﺠﻊ ﺍﻝﺴﺒﺏ ﻓﻲ ﺫﻝﻙ ﺇﻝﻰ‬
‫ﺤﺠﻡ ﺍﻝﺘﻌﻭﻴﻀﺎﺕ ﺍﻝﻤﻐﺭﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻗﺩﻤﺕ ﻝﻬﻡ‪.‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﻝﻌﺩﺩ ﺍﺴﺘﻤﺭ ﻓﻲ ﺍﻝﺘﻨﺎﻗﺹ ﺇﻝﻰ ﻏﺎﻴﺔ ﺴﻨﺔ ‪ ٢٠٠٣‬ﺃﻴﻥ‬
‫ﺍﺭﺘﻔﻊ ﻤﻥ ﺠﺩﻴﺩ‪ ،‬ﻝﻺﺸﺎﺭﺓ ﻓﻠﻘﺩ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﻬﺩﻑ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻝﻰ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺇﺠﻤﺎﻝﻲ ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﻨﺔ‬
‫‪ ٢٠٠٣‬ﻴﻘﺩﺭ ﺏ ‪ ٧٠٠٠‬ﻋﺎﻤل ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﻝﻌﺩﺩ ﻜﺎﻥ ‪ ٨١١٢‬ﻋﺎﻤل‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﻋﻥ ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﻓﻠﻘﺩ ﻜﺎﻨﺕ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺨﺼﻭﺼﺎ ﺴﻨﺔ ‪ ١٩٩٨‬ﻓﻠﻘﺩ ﺒﻠﻐﺕ ‪ ٢٦٧٨٩‬ﻤﻠﻴﻭﻥ ﺩﻴﻨﺎﺭ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ‬
‫ﻜﺎﻥ ﻤﺘﻭﻗﻌﺎ ﺃﻥ ﻻ ﺘﺘﺠﺎﻭﺯ ‪ ١٩٩٠٦‬ﻤﻠﻴﻭﻥ ﺩﻴﻨﺎﺭ‪ ،‬ﻭ ﺍﻝﺴﺒﺏ ﻓﻲ ﺫﻝﻙ ﻴﺭﺠﻊ ﺇﻝﻰ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﻏﻴﺭ‬
‫ﺍﻝﻤﺒﺎﺸﺭﺓ‪.‬‬
‫ﻓﻤﺎ ﻨﺘﻭﺼل ﺇﻝﻴﻪ ﻜﺫﻝﻙ‪ ،‬ﺭﻏﻡ ﺍﻝﻌﺩﺩ ﺍﻝﻜﺒﻴﺭ ﻝﻠﻌﻤﺎل ﺍﻝﻤﺴﺘﻐﻨﻰ ﻋﻨﻬﻡ ﺇﻻ ﺃﻥ ﻤﺼﺎﺭﻴﻑ ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ ﺘﺒﻘﻰ‬
‫ﺩﺍﺌﻤﺎ ﻜﺒﻴﺭﺓ‪ ،‬ﺤﺴﺏ ﻤﺎ ﺴﻨﻭﻀﺤﻪ ﻻﺤﻘﺎ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﻋﻥ ﻨﻭﻉ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻝﻤﻁﺒﻘﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻁﺒﻘﺕ ﺍﻷﻨﻭﺍﻉ ﺍﻝﺜﻼﺜﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻁﺭﻗﻨﺎ ﺇﻝﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻝﻔﺼل‬
‫ﺍﻝﺜﺎﻝﺙ‪ ،‬ﻭﻨﻘﺼﺩ ﺒﺫﻝﻙ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻘﻭﻯ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﺔ ﻭ ﻴﺘﻀﺢ ﺫﻝﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺃﺴﺎﻝﻴﺏ ﺍﻝﺘﻘﺎﻋﺩ ﺍﻝﻤﺒﻜﺭ‬
‫ﻤﺜﻼ‪ ،‬ﻭﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻝﺘﺠﺎﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻝﺘﻁﻭﻴﺭ‬
‫ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺭ ﺍﻝﺘﻲ ﺃﺭﺍﺩﺕ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼﻝﻬﺎ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﻭ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﻭ ﻗﻴﻡ ﺍﻝﻤﺴﻴﺭﻴﻥ ﻭﺍﻝﻌﻤﺎل‪ ،‬ﻭ ﺫﻝﻙ ﻓﻲ‬
‫ﻅل ﺍﻻﻨﺘﻘﺎل ﺇﻝﻰ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻝﺴﻭﻕ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﻋﻥ ﺍﻝﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻝﺘﻲ ﺍﺘﺒﻌﺘﻬﺎ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﺎﺭﺘﻜﺯﺕ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻭ ﺍﻝﻤﻬﺎﺭﺓ‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﻅل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻅﺭﻭﻑ ﻭ ﺍﻝﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﻓﻬل ﻨﺠﺤﺕ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻡ ﻻ‪ ،‬ﺫﻝﻙ ﻤﺎ ﺴﻨﺭﺍﻩ ﻋﻨﺩ ﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﺍﻨﻌﻜﺎﺴﺎﺕ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻤﻁﻠﺏ ﺍﻝﺜﺎﻝﺙ‪ :‬ﺃﺜﺭ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻝﺤﺩﻴﺙ ﻋﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ‪ ،‬ﺍﻝﺴﻴﺎﺴﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻷﺴﺎﻝﻴﺏ ﻭ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻝﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﻭﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺎﺕ ﻋﻥ ﻋﺩﺩ‬
‫ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺍﻝﻤﺴﺘﻐﻨﻰ ﻋﻨﻬﻡ ﻻ ﻴﻜﻔﻲ‪ ،‬ﺒل ﻻﺒﺩ ﺃﻥ ﺘﺨﻀﻊ ﻜل ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﺎﻨﺕ ﺇﻝﻰ ﺘﻘﻴﻴﻡ‪ ،‬ﻭ‬
‫ﺤﺩﻴﺜﻨﺎ ﻋﻥ ﻤﺠﺭﻴﺎﺕ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻴﺴﺘﻠﺯﻡ ﻜﺫﻝﻙ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﺜﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻭ ﺫﻝﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﺘﻌﺭﻑ ﺇﻝﻰ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻗﻴﺎﺱ ﻓﻌﺎﻝﻴﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺍﺴﺘﻨﺎﺩﺍ ﺇﻝﻰ ﻤﺼﺎﺭﻴﻑ‬
‫ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ‪ ،‬ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﺍﻝﻘﻴﻤﺔ ﺍﻝﻤﻀﺎﻓﺔ ﻭ ﺍﻝﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻝﺼﺎﻓﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻔﺭﻉ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺃﺜﺭ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﺭﻓﻊ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻴﺸﻜل ﺍﻝﻐﺎﻴﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻝﻜل ﺍﻝﻤﺴﻴﺭﻴﻥ ﺩﺍﺨل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ ،‬ﻤﻥ ﺃﺠل ﻀﻤﺎﻥ ﺒﻘﺎﺀ‬
‫ﻭﻨﻤﻭ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ ،‬ﺤﺘﻰ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺃﻥ ﺘﻨﺎﻓﺱ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻭ ﺘﻘﺘﺤﻡ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻝﻌﺎﻝﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻝﻤﻭﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ ﺃﻥ ﻴﺸﻜل ﻤﺼﺩﺭ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻝﻜﻥ ﻴﻤﻜﻥ ﺇﺭﺠﺎﻉ ﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻻﻨﺨﻔﺎﺽ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺠﻬﺎﺯ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻲ ﻷﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺘﺭﺘﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺒﻌﺩﻴﻥ ﺭﺌﻴﺴﻴﻴﻥ ﻫﻤﺎ‪ :‬ﺍﻝﺒﻌﺩ ﺍﻝﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻲ ﻭﺍﻝﺒﻌﺩ‬
‫‪3‬‬
‫ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ‪.‬‬
‫ﻭ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺍﻝﺘﺎﻝﻲ ) ‪ (٩ ، IV‬ﺴﻨﺒﻴﻥ ﺍﻨﻌﻜﺎﺱ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﻭﻁﻨﻴﺔ‬
‫ﻝﻠﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻝﺠﺩﻭل ) ‪ :(٩ ،IV‬ﺘﻁﻭﺭ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻤﻥ ‪ ١٩٩٨‬ﺇﻝﻰ ‪.٢٠٠٥‬‬
‫‪٢٠٠٥‬‬ ‫‪٢٠٠٤‬‬ ‫‪٢٠٠٣‬‬ ‫‪٢٠٠٢‬‬ ‫‪٢٠٠١‬‬ ‫‪٢٠٠٠‬‬ ‫‪١٩٩٩‬‬ ‫‪١٩٩٨‬‬ ‫ﺍﻝﺴﻨﻭﺍﺕ‬
‫‪17256‬‬ ‫‪16325‬‬ ‫‪12248‬‬ ‫‪11557‬‬ ‫‪10931‬‬ ‫‪2536‬‬ ‫‪8884‬‬ ‫‪7363‬‬ ‫ﻜﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪M.DA‬‬
‫‪8241‬‬ ‫‪7456‬‬ ‫‪8112‬‬ ‫‪8119‬‬ ‫‪8340‬‬ ‫‪8761‬‬ ‫‪9165‬‬ ‫‪9209‬‬ ‫ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻌﻤﺎل‬
‫‪2,093‬‬ ‫‪2,189‬‬ ‫‪1,509‬‬ ‫‪1,423‬‬ ‫‪1,31‬‬ ‫‪0,289‬‬ ‫‪0,969‬‬ ‫‪0,799‬‬ ‫ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻝﻌﺎﻤل‬
‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎﺕ ‪.٢٠٠٥‬‬
‫ﻨﻼﺤﻅ ﻤﻥ ﺍﻝﺠﺩﻭل‪:‬‬
‫‪ -‬ﺃﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺘﺤﺴﻨﺕ ﺨﻼل ﺍﻝﺴﻨﺘﻴﻥ ‪١٩٩٨‬ﻭ ‪ ،١٩٩٩‬ﺭﻏﻡ ﺍﻝﺘﻨﺎﻗﺹ ﺍﻝﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﻓﻠﻘﺩ‬
‫ﺍﺴﺘﻐﻨﺕ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ ‪ ١٩٩٨-١٩٩٤‬ﻋﻥ ‪ ٣٢٥٧‬ﻋﺎﻤل ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻝﺫﻫﺎﺏ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭﻱ‪ ،‬ﻭ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ‬
‫‪ ١٩٩٨ -١٩٩٧‬ﻋﻥ ‪١١٩٥‬ﻋﺎﻤل ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻝﺘﻘﺎﻋﺩ ﺍﻝﻤﺴﺒﻕ‪ ،‬ﻭ ﺍﻝﺴﺒﺏ ﻓﻲ ﺫﻝﻙ ﺃﻨﻪ ﻓﻲ ﻗﺴﻡ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‬
‫ﻜﺎﻥ ﻋﺩﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﻓﺎﺌﻀﻴﻥ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻵﻝﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﻭﺼل ﺤﺘﻰ ﻷﺭﺒﻌﺔ ﺃﺸﺨﺎﺹ ﻴﺸﺘﻐﻠﻭﻥ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬ﺯﻴﺎﺩﺓ‬
‫ﺇﻝﻰ ﺃﻥ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﺒﻘﻭﺍ ﻝﻠﻌﻤل ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﺎﻨﻭﺍ ﺫﻭﻱ ﻤﺅﻫﻼﺕ ﻻﺒﺄﺱ ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻜﻤﺎ ﺒﻴﻨﺎ ﺭﻏﻡ ﺃﻥ ﺃﻫﻡ ﺃﺴﻠﻭﺏ‬
‫ﻝﻼﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻫﻭ ﺍﻝﺫﻫﺎﺏ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭﻱ ﺇﻻ ﺃﻥ ﺫﻝﻙ ﻝﻡ ﻴﺅﺩﻱ ﻝﺘﺴﺭﺏ ﺍﻝﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻤﻨﻬﺎ ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻭ ﻝﻜﻥ ﺭﻏﻡ ﺫﻝﻙ ﻓﺈﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻨﺨﻔﻀﺕ ﺒﺸﻜل ﻤﺤﺴﻭﺱ ﺴﻨﺔ ‪ ،٢٠٠٠‬ﻭ ﺍﻝﺴﺒﺏ ﻴﺭﺠﻊ ﺨﺼﻭﺼﺎ ﻝﻘﺩﻡ‬
‫ﺍﻵﻻﺕ ﺍﻝﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﻝﻀﻴﺎﻉ ﺍﻝﻭﻗﺕ ﻋﻨﺩ ﺍﻝﻘﻴﺎﻡ ﺒﺼﻴﺎﻨﺘﻬﺎ ﻭ ﺇﺼﻼﺤﻬﺎ‪ .‬ﻭﺘﺒﻨﻲ ﺍﻻﺘﻔﺎﻕ ﺍﻝﺨﺎﺹ‬
‫ﺒﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻓﻲ ﺴﻨﺔ ‪ ،٢٠٠٢‬ﻜﺎﻨﺕ ﻨﺘﺎﺌﺠﻪ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺒﺩﺃﺕ ﺘﺘﺤﺴﻥ‪ ،‬ﻭ ﺍﻝﺴﺒﺏ‬
‫ﻴﺭﺠﻊ ﻜﺫﻝﻙ ﻹﺩﺨﺎل ﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﻭ ﺁﻻﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺴﺎﻫﻤﺕ ﻓﻲ ﺘﻘﻠﻴﺹ ﻭﻗﺕ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻔﺭﻉ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻝﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻴﻥ ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﻭ ﻤﺼﺎﺭﻴﻑ ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ‪:‬‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺘﻁﻭﺭ ﻜل ﻤﻥ ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﻭ ﻤﺼﺎﺭﻴﻑ ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ‪ ،‬ﻤﻥ ﺴﻨﺔ ‪ ١٩٩٨‬ﺇﻝﻰ ﻏﺎﻴﺔ ﺴﻨﺔ‬
‫‪ ٢٠٠٥‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﺠﺩﻭل ) ‪ (١٠ ،IV‬ﻭ ﺍﻝﺸﻜل ) ‪ (٢ ،IV‬ﺍﻵﺘﻴﻴﻥ‪:‬‬
 ‫ﺍﻝﺠﺩﻭل )‪ :( ١٠ ،IV‬ﺍﻝﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻴﻥ ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﻭ ﻤﺼﺎﺭﻴﻑ ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ‪.‬‬
‫‪٢٠٠٥ ٢٠٠٤ ٢٠٠٣‬‬ ‫‪٢٠٠٢‬‬ ‫‪٢٠٠١‬‬ ‫‪٢٠٠٠‬‬ ‫‪١٩٩٩ ١٩٩٨‬‬ ‫ﺍﻝﺴﻨﻭﺍﺕ‬
‫‪8241 7456‬‬ ‫‪8112‬‬ ‫‪8119‬‬ ‫‪8340‬‬ ‫‪8761‬‬ ‫‪9165 9209‬‬ ‫ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻌﻤﺎل‬
‫‪٣٨٩٤ ٣٩٢١ ٣٠٩١‬‬ ‫‪٢٩٢٠‬‬ ‫‪٢٨٣٢‬‬ ‫‪٢٤٦١‬‬ ‫ﻤﺼﺎﺭﻴﻑ ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ ) ‪٢٤٠٧ ٢٤٥٤ M‬‬
‫‪(DA‬‬
‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻝﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﻭ ﺍﻝﻤﺎﻝﻴﺔ‪ ،‬ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎﺕ ‪.٢٠٠٥‬‬

‫ﺍﻝﺸﻜل ) ‪:(IV، 2‬ﺍﻝﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻴﻥ ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﻭ ﻤﺼﺎﺭﻴﻑ ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ‬

‫‪10000‬‬ ‫‪4500000‬‬

‫‪9000‬‬ ‫‪4000000‬‬

‫‪8000‬‬
‫‪3500000‬‬

‫‪7000‬‬
‫‪3000000‬‬

‫ ر ا
 ‬
‫‪6000‬‬
‫‪2500000‬‬
‫ د ا
ل‬

‫‪éfféctif‬‬
‫‪5000‬‬
‫‪cout‬‬
‫‪2000000‬‬
‫‪4000‬‬
‫‪1500000‬‬
‫‪3000‬‬

‫‪1000000‬‬
‫‪2000‬‬

‫‪1000‬‬ ‫‪500000‬‬

‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬
‫اات‬

‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻝﻁﺎﻝﺒﺔ‪.‬‬

‫ﻓﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﺠﺩﻭل ﻭ ﺍﻝﺸﻜل ﺍﻝﺴﺎﺒﻘﻴﻥ‪ ،‬ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻨﻪ ﺭﻏﻡ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ‬
‫ﻤﺼﺎﺭﻴﻑ ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ ﺘﻌﺭﻑ ﺍﺭﺘﻔﺎﻋﺎ‪ ،‬ﻭ ﺤﺴﺏ ﺍﻝﻤﺴﻴﺭﻴﻥ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﺈﻥ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺭﺍﺠﻊ ﻝﻘﻴﺎﻡ‬
‫ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺩﻭﺭﺍﺕ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻝﻔﺎﺌﺩﺓ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﻝﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻬﻡ ﻭ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ ﻭ ﺘﺩﺭﻴﺒﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻵﻻﺕ ﺍﻝﺤﺩﻴﺜﺔ ﻭ ﻜﺫﺍ‬
‫ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻝﺤﺩﻴﺙ‪ ،‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‬
‫ﺨﺼﻭﺼﺎ ﺤﺠﻡ ﺍﻝﺘﻌﻭﻴﻀﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﻤﻨﺤﺕ ﻝﻬﻡ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻝﻰ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺍﻷﺠﻭﺭ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻔﺭﻉ ﺍﻝﺜﺎﻝﺙ‪ :‬ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻋﻠﻰ ﻓﻌﺎﻝﻴﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺴﻨﻘﻭﻡ ﺒﺘﺤﻠﻴل ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻋﻠﻰ ﻓﻌﺎﻝﻴﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺒﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﺠﺩﻭل‬
‫) ‪ (١١ ،IV‬ﺍﻵﺘﻲ‪:‬‬
 ‫ﺍﻝﺠﺩﻭل) ‪ :(١١ ،IV‬ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻗﻴﺎﺱ ﻓﻌﺎﻝﻴﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪٢٠٠٥‬‬ ‫‪٢٠٠٤‬‬ ‫‪٢٠٠٣‬‬ ‫‪٢٠٠٢ ٢٠٠١ ٢٠٠٠‬‬ ‫‪١٩٩٩‬‬ ‫‪١٩٩٨‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺅﺸﺭﺍﺕ‬
‫‪0,219‬‬ ‫‪0,201‬‬ ‫‪0,209‬‬ ‫‪0,212 0,225 0,273‬‬ ‫‪0,227‬‬ ‫‪0,237‬‬ ‫ﻤﺼﺎﺭﻴﻑ‬
‫ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ‬
‫‪/‬ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل‬
‫‪0,919‬‬ ‫‪0,849‬‬ ‫‪0,789‬‬ ‫‪0,826 1,093 1,044‬‬ ‫‪1,025‬‬ ‫‪0,735‬‬ ‫ﻤﺼﺎﺭﻴﻑ‬
‫ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ‪ /‬ﺍﻝﻘﻴﻤﺔ‬
‫ﺍﻝﻤﻀﺎﻓﺔ‬
‫‪2,152‬‬ ‫‪2,617‬‬ ‫‪1,816‬‬ ‫‪1,692 1,505 1,026‬‬ ‫‪1,156‬‬ ‫ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ /‬ﻋﺩﺩ ‪1,123‬‬
‫ﺍﻝﻌﻤﺎل‬
‫‪0,514‬‬ ‫‪0,619‬‬ ‫‪0,482‬‬ ‫‪0,435 0,310 0,269‬‬ ‫‪0,256‬‬ ‫‪0,362‬‬ ‫ﺍﻝﻘﻴﻤﺔﺍﻝﻤﻀﺎﻓﺔ‬
‫‪/‬ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻌﻤﺎل‬
‫‪-0,266 -0,408 -0,826 -0,568‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪- -0,789‬‬ ‫ﺍﻝﻨﺘﻴﺠﺔﺍﻝﺼﺎﻓﻴﺔ‪/‬ﻋﺩﺩ ‪-‬‬
‫‪0,737 0,549‬‬ ‫‪0,878‬‬
‫ﺍﻝﻌﻤﺎل‬
‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻝﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﻭ ﺍﻝﻤﺎﻝﻴﺔ‪ ،‬ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎﺕ ‪٢٠٠٥‬‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﺠﺩﻭل ﻨﻼﺤﻅ‪:‬‬
‫*ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﻤﺅﺸﺭ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺃﻱ ﻤﺼﺎﺭﻴﻑ ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ ‪ /‬ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪:‬‬
‫‪-‬ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺸﺭ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ ﺴﻨﺘﻲ ‪ ١٩٩٨‬ﻭ ‪ ١٩٩٩‬ﺒﺴﺒﺏ ﺍﻹﺭﺘﻔﺎﻉ ﻓﻲ ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺏ ‪ ٢٥٠‬ﻤﻠﻴﻭﻥ‬
‫ﺩﻴﻨﺎﺭ ﻭ ﺍﻻﻨﺨﻔﺎﺽ ﻓﻲ ﻤﺼﺎﺭﻴﻑ ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ ﺏ ‪ ٤٧‬ﻤﻠﻴﻭﻥ ﺩﻴﻨﺎﺭ‪ ،‬ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻝﻌﻼﻭﺍﺕ‬
‫ﺍﻝﻤﻤﻨﻭﺤﺔ ﻝﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭ ﺍﻝﺘﻲ ﺴﺎﻫﻤﺕ ﻓﻲ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﻤﺼﺎﺭﻴﻑ ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ ﺏ ‪.%٥‬‬
‫‪-‬ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺸﺭ ﺴﻨﺔ ‪ ٢٠٠٠‬ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺤﻴﺙ ﺍﻨﺨﻔﺽ ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺏ‬
‫‪ ١٦٠٤‬ﻤﻠﻴﻭﻥ ﺩﻴﻨﺎﺭ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺍﺭﺘﻔﻌﺕ ﻤﺼﺎﺭﻴﻑ ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ ﺏ ‪ ٥٤‬ﻤﻠﻴﻭﻥ ﺩﻴﻨﺎﺭ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻭ ﻓﻲ ﺍﻝﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻝﻤﻭﺍﻝﻴﺔ ﻨﻼﺤﻅ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺸﺭ‪ ،‬ﻝﻴﻌﻭﺩ ﻝﻼﺭﺘﻔﺎﻉ ﻤﻥ ﺠﺩﻴﺩ ﺴﻨﺔ ‪ ،٢٠٠٥‬ﻭ ﺍﻝﺴﺒﺏ‬
‫ﻴﺭﺠﻊ ﺇﻝﻰ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺒﻨﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻨﻬﺞ ﻋﻘﻭﺩ ﺍﻝﻌﻤل ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺍﻝﻤﺤﺩﺩﺓ‬
‫ﺍﻝﻤﺩﺓ‪.‬‬
‫* ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﻤﺅﺸﺭ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻤﺼﺎﺭﻴﻑ ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ ‪ /‬ﺍﻝﻘﻴﻤﺔ ﺍﻝﻤﻀﺎﻓﺔ‪:‬‬
‫ﻨﻼﺤﻅ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﻓﻲ ﻤﺼﺎﺭﻴﻑ ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ ﺴﻨﺘﻲ ‪ ١٩٩٨‬ﻭ ‪ ٢٠٠١‬ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻝﻘﻴﻤﺔ ﺍﻝﻤﻀﺎﻓﺔ‪.‬‬
‫ﻝﻜﻥ ﺒﻌﺩ ﺴﻨﺔ ‪ ٢٠٠٢‬ﺃﺩﻯ ﺍﻝﺘﺤﺴﻥ ﻓﻲ ﺍﻝﻘﻴﻤﺔ ﺍﻝﻤﻀﺎﻓﺔ ﺇﻝﻰ ﺘﻐﻁﻴﺔ ﺍﻝﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻝﻤﺴﺠﻠﺔ ﻓﻲ ﻤﺼﺎﺭﻴﻑ‬
‫ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ‪ ،‬ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻝﻠﺘﺤﺴﻥ ﻓﻲ ﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﺴﻴﺎﺴﺘﻬﺎ ﺍﻝﺘﺴﻭﻴﻘﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻝﻴﻌﻭﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﺅﺸﺭ ﻓﻲ ﺍﻻﺭﺘﻔﺎﻉ ﻤﻥ ﺠﺩﻴﺩ ﺴﻨﺔ ‪ ٢٠٠٥‬ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻝﻘﻴﻤﺔ ﺍﻝﻤﻀﺎﻓﺔ ﺤﻴﺙ ﻜﺎﻨﺕ ﺴﻨﺔ‬
‫‪ ٢٠٠٤‬ﺘﻘﺩﺭ ﺏ ‪ ٤٦١٧‬ﻤﻠﻴﻭﻥ ﺩﻴﻨﺎﺭ‪ ،‬ﻝﺘﻨﺨﻔﺽ ﺴﻨﺔ ‪ ٢٠٠٥‬ﺇﻝﻰ ‪ ٤٢٣٦‬ﻤﻠﻴﻭﻥ ﺩﻴﻨﺎﺭ‪ ،‬ﺒﺴﺒﺏ ﺍﻻﻨﺨﻔﺎﺽ‬
‫ﻓﻲ ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻝﺫﻱ ﻜﺎﻥ ﻴﻘﺩﺭ ﺏ ‪ ١٩٥١٥‬ﻤﻠﻴﻭﻥ ﺩﻴﻨﺎﺭ ﺴﻨﺔ ‪ ٢٠٠٤‬ﻝﻴﺼل ﺇﻝﻰ ‪ ١٧٧٤٢‬ﻤﻠﻴﻭﻥ ﺩﻴﻨﺎﺭ‬
‫ﺴﻨﺔ ‪ ،٢٠٠٥‬ﻭ ﻫﺫﺍ ﺭﻏﻡ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺨﻼل ﺍﻝﺴﻨﺘﻴﻥ ﻤﻥ ‪ ١٦٣٢٥‬ﻤﻠﻴﻭﻥ ﺩﻴﻨﺎﺭ ﺇﻝﻰ ‪ ١٧٢٥٦‬ﻤﻠﻴﻭﻥ‬
‫ﺩﻴﻨﺎﺭ‪ ،‬ﻭﺍﻝﺴﺒﺏ ﻴﺭﺠﻊ ﻻﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻝﺠﻬﻭﺩ ﺍﻝﺘﺴﻭﻴﻘﻴﺔ ﻭ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻝﻘﻁﺎﻉ‪.‬‬
‫*ﺃﻤﺎ ﺍﻝﻤﺅﺸﺭ ﺍﻝﺜﺎﻝﺙ‪ :‬ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ‪ /‬ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻌﻤﺎل‪ ،‬ﻓﺈﻨﻨﺎ ﻨﻼﺤﻅ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﻤﻭﻡ ﺘﺤﺴﻥ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﺅﺸﺭ ﻨﺘﻴﺠﺔ‬
‫ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﻓﻲ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪.‬‬
‫*ﺃﻤﺎ ﺍﻝﻤﺅﺸﺭ ﺍﻝﺭﺍﺒﻊ‪ :‬ﺍﻝﻘﻴﻤﺔ ﺍﻝﻤﻀﺎﻓﺔ ‪ /‬ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻌﻤﺎل‪:‬‬
‫ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻨﻪ ﻓﻲ ﺍﻝﺒﺩﺍﻴﺔ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﺅﺸﺭ ﻭ ﻝﻜﻥ ﻤﻥ ﺴﻨﺔ ‪ ٢٠٠٢‬ﻨﻼﺤﻅ ﺍﻝﺘﺤﺴﻥ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﺅﺸﺭ ﻤﻤﺎ‬
‫ﻴﻌﻨﻲ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻓﻲ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻝﻘﻴﻤﺔ ﺍﻝﻤﻀﺎﻓﺔ‪.‬‬
‫*ﺃﻤﺎ ﺍﻝﻤﺅﺸﺭ ﺍﻝﺨﺎﻤﺱ‪ :‬ﺍﻝﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻝﺼﺎﻓﻴﺔ ‪ /‬ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﻓﻴﺒﻴﻥ ﻝﻨﺎ ﺃﻨﻪ ﺭﻏﻡ ﺍﻝﺘﺤﺴﻥ ﻓﻲ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﺍﻝﺘﺤﺴﻥ ﻓﻲ‬
‫ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﻝﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻝﺼﺎﻓﻴﺔ ﺘﺒﻘﻰ ﺩﻭﻤﺎ ﺴﺎﻝﺒﺔ ﻭ ﺍﻝﺴﺒﺏ ﺭﺍﺠﻊ ﻻﺭﺘﻔﺎﻉ ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ ‪،‬‬
‫ﻀﻑ ﺇﻝﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺨﺼﻭﺼﺎ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻨﺴﺒﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺘﻭﺠﻪ ﻝﻭﺯﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻝﺩﻓﺎﻉ ﺍﻝﻭﻁﻨﻲ ﻻ ﻴﺘﻡ ﺴﺩﺍﺩﻫﺎ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ‪ ،‬ﻝﻜﻥ ﻫﺫﺍ ﻝﻴﺱ ﺍﻝﺴﺒﺏ ﺍﻝﻭﺤﻴﺩ ﻭ ﺇﻨﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﺍﻝﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﻤﺼﺩﺭ‬
‫ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ‪ .‬ﺭﻏﻡ ﺫﻝﻙ ﻓﺎﻝﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻝﺼﺎﻓﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻥ‪ ،‬ﻭ ﺘﻌﻜﺱ ﻝﻨﺎ ﻤﺩﻯ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ‬
‫ﺍﻝﻭﻀﻌﻴﺔ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺇﻝﻰ ﻫﻨﺎ ﺘﻁﺭﻗﻨﺎ ﺇﻝﻰ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻋﻠﻰ ﻓﻌﺎﻝﻴﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪:‬‬
‫ﻓﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﻤﺴﺘﻐﻨﻰ ﻋﻨﻬﻡ‪ ،‬ﻓﺈﻨﻪ ﻭ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ ﺍﻝﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ ﺘﺒﻴﻥ ﻝﻨﺎ ﺃﻨﻪ ﻝﻡ ﺘﺼﺎﺤﺒﻬﻡ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﻤﺸﺎﻋﺭ ﺍﻝﺘﻲ‬
‫ﺴﺒﻕ ﺍﻝﺘﺤﺩﺙ ﻋﻨﻬﺎ ﻋﻨﺩ ﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ ﻝﻤﺸﺎﻜل ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪ ،‬ﻜﺎﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻝﺭﻭﺡ ﺍﻝﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻤﺜﻼ‪ ،‬ﻭ ﺍﻝﺴﺒﺏ‬
‫ﺭﺍﺠﻊ ﺇﻝﻰ ﺃﻥ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﺘﻡ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻨﻬﻡ‪ ،‬ﻫﻡ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﻁﻠﺒﻭﺍ ﺫﻝﻙ‪ ،‬ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻝﺫﻫﺎﺏ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭﻱ‬
‫ﺨﺼﻭﺼﺎ ﺃﻭ ﺍﻝﺘﻘﺎﻋﺩ ﺍﻝﻤﺒﻜﺭ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﻋﻥ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﺒﻘﻭﺍ ﻝﻠﻌﻤل ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻓﺼﺤﻴﺢ ﺍﻨﺘﺎﺒﺘﻬﻡ ﻤﺸﺎﻋﺭ ﺍﻝﺨﻭﻑ ﻭ ﺍﻝﻘﻠﻕ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻬﻡ‬
‫ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻭ ﻅﻨﻭﺍ ﺃﻥ ﺍﻝﺩﺍﺌﺭﺓ ﺴﺘﺩﻭﺭ ﻋﻠﻴﻬﻡ‪ ،‬ﻭ ﺴﻴﺘﻡ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻨﻬﻡ ﻜﻤﺎ ﺘﻡ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻥ ﻤﻥ ﺴﺒﻘﻭﻫﻡ‪،‬‬
‫ﺇﻻ ﺃﻥ ﺫﻝﻙ ﻝﻡ ﻴﺩﻓﻌﻬﻡ ﺇﻝﻰ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻝﺘﺨﺭﻴﺏ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﺇﻝﻰ ﺃﻱ ﻋﻤل ﺁﺨﺭ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻪ ﺃﻥ ﻴﻀﺭ‬
‫ﺒﻤﺅﺴﺴﺘﻬﻡ‪ ،‬ﺒل ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﻜﺱ ﻓﻜل ﻭﺍﺤﺩ ﻤﻨﻬﻡ ﺒﺩﺃ ﻴﺒﺫل ﻜل ﺠﻬﺩﻩ ﻭ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻝﺩﻝﻴل ﻋﻠﻰ ﺫﻝﻙ ﻤﺎ ﺤﻘﻘﺘﻪ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭ ﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻝﻘﻭل ﺃﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﻭﻁﻨﻴﺔ ﻝﻠﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻝﻡ ﺘﺴﺘﻁﻊ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ‬
‫ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻌﺭﻑ ﺍﺭﺘﻔﺎﻋﺎ ﺴﻨﺔ ﺒﻌﺩ ﺃﺨﺭﻯ‪ ،‬ﻓﻤﺎ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺴﻭﻯ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺒﺩﻗﺔ‪ ،‬ﺇﻻ‬
‫ﺃﻨﻬﺎ ﻨﺠﺤﺕ ﺇﻝﻰ ﺤﺩ ﺒﻌﻴﺩ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﻭﻀﻌﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻝﻜﻥ ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﻜﺎﻨﺕ ﺃﻓﻀل ﻝﻭ ﺃﻥ ﺍﻝﻤﺴﻴﺭﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻀﻌﻭﺍ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﺩﺭﻭﺴﺔ ﺒﻌﻨﺎﻴﺔ ﻭ ﺩﻗﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ‬
‫ﺍﻝﻔﺭﺹ ﻭﺍﻝﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻔﺭﻀﻬﺎ ﺍﻝﻤﺤﻴﻁ‪ ،‬ﻭ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻝﻘﻭﺓ ﻭ ﺍﻝﻀﻌﻑ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻻ ﺃﺴﺎﺱ‬
‫ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﺘﺨﺫﺘﻬﺎ ﺍﻝﺴﻠﻁﺎﺕ‪،‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺇﺘﺒﺎﻉ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻝﻘﻭل ﺃﻥ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻻ ﻴﻜﻔﻲ ﻭﺤﺩﻩ ﻝﻠﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﻥ ﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺒل ﻴﺠﺏ ﺇﺘﺒﺎﻉ‬
‫ﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻝﺤﺩﻴﺙ‪ ،‬ﻭ ﺍﻝﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻝﻁﺭﻕ ﺍﻷﻨﺠﻊ ﻝﻠﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭ ﺠﻌﻠﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﺭﺍﺌﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻝﻌﺎﻝﻤﻴﺔ‪.‬‬
 ‫ﺨﻼﺼﺔ ﺍﻝﻔﺼل‪:‬‬
‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﻭﻁﻨﻴﺔ ﻝﻠﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺇﺤﺩﻯ ﺃﻫﻡ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻝﺘﺯﻭﻴﺩ‬
‫ﺍﻝﺴﻭﻕ ﺍﻝﻭﻁﻨﻲ ﺒﺤﺎﺠﻴﺎﺘﻪ‪ ،‬ﻝﻜﻥ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻝﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺃﻱ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﺎﻨﺕ ﻭ ﻤﻊ ﺍﻨﻔﺘﺎﺡ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ‬
‫ﻭﻅﻬﻭﺭ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﻌﺎﻝﻤﻴﺔ ﺍﻝﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﺠﺎل ﻤﺜل‪ HINO¸ TOYOTA¸ ISUZU :‬ﻝﺠﺄﺕ‬
‫ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﺒﻘﺭﺍﺭ ﻤﻥ ﺍﻝﺴﻠﻁﺎﺕ ﺇﻝﻰ ﺇﺩﺨﺎل ﺇﺼﻼﺤﺎﺕ ﺃﻫﻤﻬﺎ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺒﻬﺩﻑ ﺇﻨﻘﺎﺫ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺒﻬﺩﻑ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻷﻋﺒﺎﺀ ﺨﺼﻭﺼﺎ ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ‪ ،‬ﺒﻐﻴﺔ ﺍﻝﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻭﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﻭ ﻗﻴﻡ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭ ﺃﻫﻡ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻋﺘﻤﺩﺕ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻫﻭ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻝﻘﻁﻊ ﺍﻝﺘﻌﻭﻴﻀﻲ ﻝﻌﻼﻗﺔ ﺍﻝﻌﻤل ﺃﻭ ﺍﻝﺫﻫﺎﺏ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭﻱ‪،‬‬
‫ﻤﻊ ﻓﺭﺽ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﺸﺭﻭﻁ ﺘﻔﺎﺩﻴﺎ ﻝﺘﺴﺭﺏ ﺍﻝﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻤﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻭ ﻓﻌﻼ ﺘﻤﻜﻨﺕ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻥ ﻋﺩﺩ‬
‫ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺫﻭﻱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻝﻤﻨﺨﻔﺽ ﻝﻜﻥ ﺘﺒﻘﻰ ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﺒﺎﻫﻅﺔ ﺨﺼﻭﺼﺎ ﺍﻝﺘﻌﻭﻴﻀﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ‬
‫ﻤﻨﺤﺕ ﻝﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺍﻋﺘﻤﺩﺕ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﻝﻴﺏ ﺃﺨﺭﻯ ﻜﺎﻹﺤﺎﻝﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻘﺎﻋﺩ‪ ،‬ﺨﺼﻭﺼﺎ ﺍﻝﻤﺴﺒﻕ‪ ،‬ﻭ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﻝﻴﺏ‬
‫ﺍﻝﺘﻨﺎﻗﺹ ﺍﻝﻁﺒﻴﻌﻲ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻜﺎﻝﻭﻓﺎﺓ ﻭ ﺍﻻﺴﺘﻘﺎﻝﺔ‪.‬‬
‫ﻭ ﻝﻺﺸﺎﺭﺓ‪ ،‬ﻓﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻝﺠﺄﺕ ﺇﻝﻰ ﺒﺩﺍﺌل ﺃﺨﺭﻯ ﻜﺘﺨﻔﻴﺽ ﻋﺩﺩ ﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻤﻨﺎﺼﺏ ﺃﺨﺭﻯ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻴﻜﻠﺔ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ‪ ،‬ﻭ ﻝﻜﻥ ﺭﻏﻡ ﺫﻝﻙ ﻓﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻝﻡ ﺘﻘﻡ ﺒﺘﺠﻤﻴﺩ‬
‫ﺍﻝﺘﻌﻴﻴﻨﺎﺕ‪ ،‬ﻭ ﻜﻤﺎ ﺒﻴﻨﺎ ﻓﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻋﺘﻤﺩﺕ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻴﺎﺭﻴﻥ ﺃﺴﺎﺴﻴﻴﻥ ﻝﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﻤﺴﺘﻐﻨﻰ ﻋﻨﻬﻡ ﻭ ﻫﻤﺎ ﺍﻝﻤﻬﺎﺭﺓ‬
‫ﻭﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻻﻨﻌﻜﺎﺴﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻓﻠﻘﺩ ﺘﺤﺴﻨﺕ ﺍﻝﻭﻀﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻥ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ‬
‫ﺍﻝﻨﻭﻋﻴﺔ ﻭ ﺍﻝﻜﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻝﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ‪ ،‬ﺇﻻ ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ ﺘﺒﻘﻰ ﻤﺘﺯﺍﻴﺩﺓ ﺒﺴﺒﺏ ﺍﻝﺩﻭﺭﺍﺕ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ‬
‫ﻝﻬﻡ ﺨﺼﻭﺼﺎ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﺼﺎﻓﻴﺔ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻬﻲ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻥ‪ ،‬ﺭﻏﻡ ﺃﻨﻬﺎ ﺩﻭﻤﺎ ﺴﺎﻝﺒﺔ‪.‬‬
‫ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺩﻓﻌﻨﺎ ﻝﻠﻘﻭل ﺃﻨﻪ ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﻭﻁﻨﻴﺔ ﻝﻠﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﻝﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺒﺩﺍﺌل ﺃﺨﺭﻯ ﺯﻴﺎﺩﺓ‬
‫ﺇﻝﻰ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻝﻠﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﺴﻠﺒﻴﺔ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﻝﺘﻐﻁﻴﺔ ﻤﻘﺩﺍﺭ ﺍﻝﺘﻌﻭﻴﻀﺎﺕ ﺍﻝﻤﻤﻨﻭﺤﺔ‬
‫ﻝﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﻐﻨﻰ ﻋﻨﻬﻡ ﻭ ﺨﺼﻭﺼﺎ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺒﺩﻗﺔ ﻝﻠﺘﺨﻔﻴﺽ ﻤﻥ ﺍﻻﺭﺘﻔﺎﻉ ﻓﻲ ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ‬
‫ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ‪.‬‬
 ‫ﻫﻭﺍﻤﺵ ﺍﻝﻔﺼل ‪:‬‬

‫‪1‬ﺍﻝﻭﺜﺎﺌﻕ ﺍﻝﺭﺴﻤﻴﺔ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫‪2‬ﺍﻝﻭﺜﺎﺌﻕ ﺍﻝﺭﺴﻤﻴﺔ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻓﻠﺔ ﻏﻴﺩﺓ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.١٣٢‬‬ ‫‪3‬‬
 ‫ﺍﻝﺨﺎﺘﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻓﺭﻀﺕ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻝﻌﻭﻝﻤﺔ ﻭ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﺩﻭل ﻀﺭﻭﺭﺓ ﻤﻭﺍﺠﻬﺘﻬﺎ ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﺍﺘﺠﻪ ﺒﺒﻌﺽ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺩﻭل ﺇﻝﻰ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻴﻜﻠﺔ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻫﺎ ‪ ،‬ﺒﻤﺎ ﻓﻴﻪ ﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻪ ‪ ،‬ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺘﻬﺎ ﻭ ﺠﻭﺩﺓ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ‪ ،‬ﺤﺘﻰ‬
‫ﺘﻜﻭﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻨﻔﺘﺎﺡ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﻭ ﺍﻝﻌﻭﻝﻤﺔ ﻭ ﻤﺎ ﺼﺎﺤﺒﻬﺎ ﻤﻥ‬
‫ﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﻭﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻴﺔ ‪ ،‬ﻓﻬﺫﻩ ﻭ ﻏﻴﺭﻫﺎ ﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﻭﺍﺠﻬﺕ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﻤﺎﺯﺍﻝﺕ ﺘﻭﺍﺠﻬﻬﺎ ﻝﺤﺩ ﺍﻵﻥ‪.‬‬
‫ﻭ ﺘﻤﺎﺸﻴﺎ ﻤﻌﻬﺎ ﺩﺨﻠﺕ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭ ﻓﻲ ﺴﻠﺴﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻹﺼﻼﺤﺎﺕ ‪ ،‬ﻤﻥ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻝﺘﺜﺒﻴﺕ ﻭ ﺍﻝﺘﻌﺩﻴل ﺍﻝﻬﻴﻜﻠﻲ‬
‫ﺍﻝﺘﻲ ﺭﻜﺯﻨﺎ ﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ ﻋﻠﻴﻬﺎ ‪ ،‬ﻭ ﻫﻲ ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭ ﺸﺭﻭﻁ ﻴﻔﺭﻀﻬﺎ ﻜل ﻤﻥ ﺼﻨﺩﻭﻕ ﺍﻝﻨﻘﺩ ﺍﻝﺩﻭﻝﻲ ﻭ ﺍﻝﺒﻨﻙ‬
‫ﺍﻝﻌﺎﻝﻤﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺩﻭل ﺍﻝﻁﺎﻝﺒﺔ ﻝﻠﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻝﻠﺨﺭﻭﺝ ﻤﻥ ﺍﻷﺯﻤﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎﺘﻬﺎ ﺒﺈﻋﺎﺩﺓ ﺠﺩﻭﻝﺔ ﺩﻴﻭﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺒﺭﺍﻤﺞ ﺘﺭﺍﻭﺤﺕ ﻨﺘﺎﺌﺠﻬﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻭ ﺍﻝﺴﻠﺒﻴﺔ ‪ ،‬ﻓﺼﺤﻴﺢ ﺃﻨﻪ ﺍﺭﺘﻔﻊ ﻤﻌﺩل ﺍﻝﻨﻤﻭ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻨﺨﻔﻀﺕ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻝﺘﻀﺨﻡ ‪ ،‬ﺘﺤﺴﻨﺕ ﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻝﻤﻴﺯﺍﻥ ﺍﻝﺘﺠﺎﺭﻱ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﻨﺴﺏ ﺍﻝﺒﻁﺎﻝﺔ‬
‫ﺍﺭﺘﻔﻌﺕ ﺒﺸﻜل ﻤﺤﺴﻭﺱ ﻤﻨﺫ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺒﺭﺍﻤﺞ ‪ ،‬ﺨﺼﻭﺼﺎ ﻤﻊ ﺘﺴﺭﻴﺢ ﺍﻝﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﻤﻥ‬
‫ﻤﻨﺎﺼﺒﻬﻡ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻴﻜﻠﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻨﻘﻁﺔ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﺍﻝﺘﻲ ﻜﺎﻨﺕ ﻤﺤﻭﺭ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﻜﻠﻬﺎ ‪ ،‬ﻓﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻜﺎﻥ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻤﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻝﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ‪ ،‬ﻭ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻝﻬﺫﻩ ﺍﻹﺼﻼﺤﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺍﻨﺘﻬﺠﺘﻬﺎ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭ ﻜﻐﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻝﺩﻭل ‪،‬‬
‫ﻜﺫﻝﻙ ﻫﻲ ﺸﻜل ﻤﻥ ﺃﺸﻜﺎل ﺍﻝﺘﺄﻫﻴل ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺤﺘﻰ ﺘﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺍﻝﺒﻘﺎﺀ ﻭ ﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬
‫ﺍﻝﻌﺎﻝﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻓﻔﻲ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﻁﺭﺤﻨﺎ ﺍﻝﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﻭ ﺍﻝﺘﻲ ﺃﺠﺒﻨﺎ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺒﻔﺭﻀﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﺴﺄﺘﻌﺭﺽ‬
‫ﻝﻠﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﻤﺘﻭﺼل ﺇﻝﻴﻬﺎ ﻹﺜﺒﺎﺕ ﺃﻭ ﻨﻔﻲ ﺍﻝﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻝﻤﻭﻀﻭﻋﺔ ﻓﻲ ﻤﻘﺩﻤﺔ ﺍﻝﺒﺤﺙ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺘﺘﻌﺩﺩ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺩﻓﻊ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻻﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪ ،‬ﺇﻝﻰ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺃﻱ ﺍﻝﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬
‫)ﺍﻝﺠﺎﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺤﻴﻁ ( ﻭ ﺃﺨﺭﻯ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺘﺘﻔﺎﻋل ﻤﻊ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﺍﻝﺒﻌﺽ ﻭﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻝﻨﻅﺭ ﻷﻱ‬
‫ﻤﻨﻬﺎ ﺒﻤﻌﺯل ﻋﻥ ﺍﻵﺨﺭ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻝﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻗﺩﺭﺓ‬
‫ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻝﻠﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻭ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﺭﻜﺯﻫﺎ ﺍﻝﻤﺎﻝﻲ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺜﺒﺕ‬
‫ﺼﺤﺔ ﺍﻝﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻝﺜﺎﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻴﺘﻡ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻭﻓﻕ ﺍﻷﺸﻜﺎل ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ ‪:‬‬
‫*ﺍﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﺩﺍﺌﻡ ﻭ ﺍﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻤﺅﻗﺕ‪.‬‬
‫* ﺍﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻜل ﺃﻭ ﻝﺠﺯﺀ ﻤﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫* ﺍﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﺒﺴﺒﺏ ﺃﺤﺩﺍﺙ ﻓﻌﻠﻴﺔ ﺃﻭ ﺃﺤﺩﺍﺙ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻴﺼﺎﺤﺒﻬﺎ ﺍﻝﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺸﺎﻜل ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﻐﻨﻰ ﻋﻨﻬﻡ‬
‫ﻭﺍﻝﻤﺴﺘﺒﻘﻴﻥ ﻭ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻨﺫ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺍﻝﺘﺨﻁﻴﻁ ﻝﻠﻌﻤﻠﻴﺔ ﺇﻝﻰ ﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ ‪ ،‬ﺤﺘﻰ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻝﻤﺤﻠﻲ ‪،‬‬
‫ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻤﺸﺎﻜل ﻨﺠﺩ‪ :‬ﺍﻝﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻝﻘﻠﻕ ﻭ ﺍﻝﻐﻤﻭﺽ ﻭ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺘﺄﻜﺩ ﺍﻝﺸﻌﻭﺭ ﺒﻌﺩﻡ ﺍﻷﻤﺎﻥ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻅﻬﻭﺭ‬
‫ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻝﻤﻨﺎﺥ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻝﺴﻴﺊ‪ ،‬ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺜﺒﺕ ﺼﺤﺔ ﺍﻝﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻝﺜﺎﻨﻴﺔ ﻜﺫﻝﻙ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻓﻲ ﺍﻝﻘﺎﻨﻭﻥ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ﻴﺠﻭﺯ ﻝﻠﻤﺴﺘﺨﺩﻡ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻤﺅﺴﺴﺘﻪ ﺇﻻ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ‬
‫ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺤﺩﺩ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻝﺸﺭﻭﻁ ﻭ ﺍﻝﺘﺩﺍﺒﻴﺭ ﻝﻬﺫﻩ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﻭ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻗﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻋﺩﻡ ﺍﺤﺘﺭﺍﻡ ﺃﻱ‬
‫ﺸﺭﻁ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﺒﻁﻼﻥ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺤﺩﺩ ﺍﻝﺘﻌﻭﻴﻀﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻤﻨﺢ ﻝﻠﻌﻤﺎل ﺍﻝﻤﺴﺭﺤﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺘﻡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻭﻓﻘﺎ ﻝﻺﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ ﻭ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﺃﺤﺴﻥ ﻝﻭ ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ‬
‫ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫* ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻘﻭﻯ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﺔ ﻭ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻝﻰ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﻋﺩﺩ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺃﺴﺎﻝﻴﺏ ﺍﻝﺘﻘﺎﻋﺩ‬
‫ﺍﻝﻤﺒﻜﺭ‪ ،‬ﺘﻘﺩﻴﻡ ﻤﻜﺎﻓﺂﺕ‪...‬ﺍﻝﺦ‪.‬‬
‫* ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻘﻠﻴﺹ ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ‪.‬‬
‫* ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻝﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺭ ﻭ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻝﻰ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻗﻴﻡ ﻭ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﻝﻴﺱ ﻓﻘﻁ ﺘﺨﻔﻴﺽ‬
‫ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻭﻓﻕ ﻤﺩﺨﻠﻴﻥ ﺃﺤﺩﻫﻤﺎ ﺜﻭﺭﻱ‪ ،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻝﺸﺎﻤل ﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻵﺨﺭ ﻫﺎﺩﺉ ﺘﺩﺭﻴﺠﻲ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻝﺠﺯﺌﻲ ﻭ ﺍﻝﻤﺘﺩﺭﺝ ﻓﻲ ﺭﺴﺎﻝﺔ ﻭ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻷﺤﺴﻥ ﺃﻥ ﺘﺘﻡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﻭﻓﻕ ﺍﻝﻤﺩﺨل ﺍﻷﺨﻴﺭ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻴﺘﻡ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻭﻓﻕ ﺃﺴﻠﻭﺒﻴﻥ ﺃﺤﺩﻫﻤﺎ ﻴﺠﻨﺏ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻤﺜل ﺘﺠﻤﻴﺩ ﺍﻝﺘﻌﻴﻴﻨﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻝﻔﻘﺩﺍﻥ‬
‫ﺍﻝﻁﺒﻴﻌﻲ‪ ،‬ﺘﻭﻗﻴﻑ ﺍﻝﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻹﻀﺎﻓﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻝﺘﺴﺭﻴﺢ ﺍﻝﻤﺅﻗﺕ‪...‬ﺍﻝﺦ‪ ،‬ﻭ ﺃﺨﺭﻯ ﻤﻥ ﺨﻼﻝﻬﺎ ﻴﺘﻡ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻥ‬
‫ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻤﺜل ﺇﻨﻬﺎﺀ ﺨﺩﻤﺔ ﻤﻨﺨﻔﻀﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﺇﻏﻼﻕ ﺃﺤﺩ ﺨﻁﻭﻁ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪...‬ﺍﻝﺦ‪.‬‬
‫ﻭ ﻴﺘﻡ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻭﻓﻕ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺘﺴﺘﻨﺩ ﺇﻝﻰ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻝﻤﻬﺎﺭﺓ ﺃﻭ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭ ﺇﻝﻰ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺃﺨﺭﻯ‬
‫ﻤﺜل ﺍﻝﻤﻭﺍﻅﺒﺔ‪ ،‬ﺍﻻﻨﺘﻅﺎﻡ‪ ،‬ﺍﻝﺤﺎﻝﺔ ﺍﻝﺼﺤﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺴﻴﻜﻭﻝﻭﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻤﻥ ﺍﻷﺤﺴﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﻭ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﻤﻌﻴﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﻭﺍﺤﺩﺓ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻴﺠﺏ ﺍﻝﺘﺨﻁﻴﻁ ﻝﻬﺎ ﻤﺴﺒﻘﺎ ﺤﺘﻰ ﻴﻜﺘﺏ ﻝﻬﺎ ﺍﻝﻨﺠﺎﺡ ﻤﻥ ﺨﻼل‪:‬‬
‫* ﺍﻹﻋﺩﺍﺩ ﺍﻝﺠﻴﺩ ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﺩﻭﺍﺭ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﺍﻝﻘﻴﺎﻡ ﺒﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ‪ ،‬ﻋﻘﺩ‬
‫ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻠﻘﺎﺀﺍﺕ ﻭ ﺍﻝﻤﻘﺎﺒﻼﺕ‪.‬‬
‫* ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻤﻥ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺍﻝﺘﺨﻔﻴﺽ‪ ،‬ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻝﺒﻴﺌﺔ‬
‫ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻭ ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻝﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﻔﺭﺹ ﻭ ﺍﻝﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ‪ ،‬ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻝﻘﻭﺓ ﻭ ﺍﻝﻀﻌﻑ‪ ،‬ﻝﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﻭﻀﻊ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬
‫ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫* ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻝﺘﻤﻭﻴل‪ ،‬ﻭ ﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻝﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻤﻥ ﺘﻌﻭﻴﻀﺎﺕ ﺍﻝﺒﻁﺎﻝﺔ‪ ،‬ﺘﺩﺭﻴﺏ‪ ،‬ﺇﻴﺠﺎﺩ‬
‫ﻓﺭﺹ ﻋﻤل ﺒﺩﻴﻠﺔ‪ ،‬ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﻁﺒﻴﺔ ﻭ ﻏﻴﺭﻫﺎ‪ ،‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻋﺩﺩ ﻭ ﻨﻭﻉ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺴﻴﺘﻡ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻨﻬﺎ‪،‬‬
‫ﻭﻀﻊ ﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻝﺘﺨﻔﻴﺽ‪ ،‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﻭ ﺘﻭﻗﻊ ﺍﻹﻴﺭﺍﺩﺍﺕ ﺍﻝﻤﺘﻭﻗﻌﺔ‪.‬‬
 ‫* ﺍﻝﺘﻨﻔﻴﺫ ﻭ ﺍﻝﺘﻘﻴﻴﻡ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻭ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺍﻨﻌﻜﺎﺴﺎﺕ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻓﺭﻜﺯﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺴﻠﺒﻴﺔ ﻤﻨﻬﺎ ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺴﻴﺎﺴﺔ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﺒﻘﻴﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﺨﻭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻬﻡ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ‪ ،‬ﻭ ﺃﻥ ﻴﺼﻴﺒﻬﻡ ﻤﺎ ﺃﺼﺎﺏ ﺯﻤﻼﺌﻬﻡ‬
‫ﺍﻝﻤﺴﺘﻐﻨﻰ ﻋﻨﻬﻡ ‪ ،‬ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺘﻭﺘﺭ ﻭ ﺍﻝﻘﻠﻕ ﻴﻨﻌﻜﺱ ﻋﻠﻰ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻜل ﻋﺎﻤل ‪ ،‬ﻭ ﻤﻨﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﺃﻤﺎ‬
‫ﺍﻝﻤﺴﺘﻐﻨﻰ ﻋﻨﻬﻡ ﻓﻴﻨﺘﺎﺒﻬﻡ ﺍﻝﺸﻌﻭﺭ ﺒﻌﺩﻡ ﺍﻝﻨﻔﻊ ﻭ ﻓﻘﺩﺍﻥ ﺍﻝﺜﻘﺔ ﺒﺎﻝﻨﻔﺱ ‪ ،‬ﻓﻘﺩﺍﻥ ﺍﻷﻤل ‪ ،‬ﻀﻑ ﺇﻝﻰ ﻫﺫﺍ ﻓﻘﺩﺍﻨﻬﻡ‬
‫ﻝﻬﻭﻴﺘﻬﻡ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﻴﺔ ‪ ،‬ﻨﺎﻫﻴﻙ ﻋﻥ ﺍﻝﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺍﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻌﻴﺸﻬﺎ ﺍﻝﻤﺴﺭﺡ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺍﻻﻨﻌﻜﺎﺴﺎﺕ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻬﺫﻩ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﺴﺘﺩﻓﻊ ﺘﻌﻭﻴﻀﺎﺕ ﻤﺠﺯﻴﺔ ﻝﻠﻌﻤﺎل ﺍﻝﻤﺴﺘﻐﻨﻰ ﻋﻨﻬﻡ‪،‬‬
‫ﺘﻌﻭﻴﻀﺎﺕ ﺍﻝﺒﻁﺎﻝﺔ‪ ،‬ﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﻨﻬﺎﻴﺔ ﺍﻝﺨﺩﻤﺔ ﻭ ﺍﻝﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺍﻹﻴﺭﺍﺩﺍﺕ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻫﺫﺍ ﻤﺎ‬
‫ﺃﺜﺒﺘﺘﻪ ﺍﻝﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺨﺼﻭﺼﺎ ﺇﻥ ﻝﻡ ﻴﺘﻡ ﺇﺩﺍﺭﺘﻬﺎ ﺒﺩﻗﺔ‪.‬‬
‫ﻜﺫﻝﻙ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻁﺎﻝﺒﺔ ﺒﺈﻋﺎﺩﺓ ﺍﻝﻨﻅﺭ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻭ ﺍﻝﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻝﻰ‬
‫ﺘﻨﻅﻴﻡ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﻜﻠﻲ ﻓﺎﺴﺘﻔﺤﺎل ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻝﺒﻁﺎﻝﺔ ﻜﺎﻥ ﺒﺸﻜل ﻤﻠﺤﻭﻅ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﺩﻭل ﻜﻨﺘﻴﺠﺔ‬
‫ﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻝﻡ ﻴﺘﻭﻗﻑ ﺍﻷﻤﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺒﻁﺎﻝﺔ ﻓﻘﻁ ﻭ ﺇﻨﻤﺎ ﺤﺘﻰ ﺇﻝﻰ ﺍﻨﺘﺸﺎﺭ ﺍﻝﻔﻘﺭ ﻭ ﺍﻝﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻵﻓﺎﺕ‬
‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻷﺨﺭﻯ ‪ ،‬ﺍﻨﺘﺸﺎﺭ ﺍﻝﻌﻤل ﻏﻴﺭ ﺍﻝﺭﺴﻤﻲ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﻬﺩﺩ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻝﺒﻼﺩ‪ ،‬ﺘﻀﻴﻴﻊ ﺍﻝﻤﻭﺍﻫﺏ ﺍﻝﻤﻜﺘﺴﺒﺔ ﻭ‬
‫ﺍﻝﺘﻲ ﻜﻠﻔﺕ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺒﺎﻝﻎ ﻀﺨﻤﺔ ﻝﺘﻜﻭﻴﻨﻬﺎ ﻭ ﺘﺩﺭﻴﺒﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻝﺤﺎﻝﺔ‪ ،‬ﻓﺘﻭﺼﻠﻨﺎ ﺇﻝﻰ ﺃﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﻭﻁﻨﻴﺔ ﻝﻠﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻨﺠﺤﺕ ﺇﻝﻰ ﺤﺩ‬
‫ﺒﻌﻴﺩ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻭﻀﻌﻴﺘﻬﺎ ﻭ ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﻥ ﻨﺘﺎﺌﺠﻬﺎ ﺍﻝﺴﻠﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻭﻨﻬﺎ ﺍﻋﺘﻤﺩﺕ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻝﺫﻫﺎﺏ‬
‫ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭﻱ ﻭ ﻝﻴﺱ ﺍﻹﺠﺒﺎﺭﻱ‪ ،‬ﻤﻊ ﻭﻀﻊ ﺸﺭﻭﻁ ﻝﺫﻝﻙ ﺘﻔﺎﺩﻴﺎ ﻝﺘﺴﺭﺏ ﺍﻝﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻤﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻭ ﻤﺎ ﻴﻌﺎﺏ ﻋﻠﻴﻪ ﻓﻘﻁ‬
‫ﺤﺠﻡ ﺍﻝﺘﻌﻭﻴﻀﺎﺕ ﺍﻝﻤﻤﻨﻭﺤﺔ ﻝﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻴﺒﻘﻰ ﻝﻬﺎ ﻓﻘﻁ ﺃﻥ ﺘﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺒﺩﺍﺌل ﺃﺨﺭﻯ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻝﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﻓﺄﻜﺜﺭ‪ ،‬ﻝﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﻐﻁﻴﺔ ﺍﻝﺘﻌﻭﻴﻀﺎﺕ ﻭ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺤﻤﻠﺘﻬﺎ‬
‫ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻝﻼﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬
‫ﻭ ﺃﺨﻴﺭﺍ ﻴﻤﻜﻥ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﻌﻤل ﺒﻬﺎ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺇﻨﺠﺎﺡ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺘﺨﻔﻴﺽ‬
‫ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻜﺄﺼﻭل ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻴﺠﺏ ﺇﺸﺭﺍﻜﻬﻡ ﻓﻲ ﺇﺤﺩﺍﺙ ﺃﻱ ﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﺘﻌﻴﺸﻬﺎ ﻤﺅﺴﺴﺘﻬﻡ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻓﺭﺼﺔ ﻝﻠﺘﺤﺴﻴﻥ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺼﻭﺭ ﺼﻭﺭﺓ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺴﺘﻘﺒﻼ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻝﻤﺴﺒﻕ ﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﺨﻔﻴﺽ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻬﻴﺌﺔ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻝﻠﺘﻐﻴﻴﺭ ‪ ،‬ﻭ ﻭﻀﻊ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﻝﺘﻭﻋﻴﺘﻬﻡ ﺒﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻝﻠﺠﻭﺀ ﺇﻝﻰ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻥ ﺍﻝﻔﺎﺌﺽ ﻝﻀﻤﺎﻥ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻭ ﺍﻝﺒﻘﺎﺀ ﻓﻲ ﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻷﻋﻤﺎل ‪ ،‬ﻭ ﺠﻌل ﻜل ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻴﺸﻌﺭﻭﻥ ﺒﻤﺴﺅﻭﻝﻴﺘﻬﻡ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﺸﺭﺍﻙ ﻜل ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﻤﻭﺭﺩﻴﻥ ‪ ،‬ﻤﺴﺅﻭﻝﻴﻥ ‪،‬ﻋﻤﻼﺀ ‪ ،‬ﻤﻼﻙ ﻓﻲ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺘﻬﻡ ﻝﻀﻤﺎﻥ ﻨﺠﺎﺡ ﺨﻁﻁ‬
‫ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻝﺘﻲ ﺍﺴﺘﻭﺠﺒﺕ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻝﺘﺨﻔﻴﺽ‪ ،‬ﻭ ﺃﻫﻤﻴﺘﻪ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻝﺩﻯ ﻜل ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﻜﺜﻴﻑ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺒﻜل ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﺤﺘﻰ ﻻ ﺘﻅﻬﺭ ﺍﻹﺸﺎﻋﺎﺕ ﺤﻭل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻘﺩﻴﻡ ﻤﺴﺎﻋﺩﺍﺕ ﻝﻠﻤﺴﺘﻐﻨﻰ ﻋﻨﻬﻡ ) ﻤﺴﺎﻋﺩﺘﻬﻡ ﻤﺎﺩﻴﺎ ﻭ ﻤﻌﻨﻭﻴﺎ (‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﻭ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﻝﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻝﺒﺎﻗﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﺸﻌﺎﺭ ﺍﻝﺒﺎﻗﻴﻥ ﺒﺄﻫﻤﻴﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺤﺘﻰ ﻻ ﻴﻨﺘﺎﺒﻬﻡ ﺍﻝﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻝﺨﻭﻑ ﻭ ﺍﻝﺘﻭﺘﺭ ﻭ ﺍﻝﻘﻠﻕ ﻤﻥ ﺃﻥ ﻴﺼﻴﺒﻬﻡ‬
‫ﻤﺎ ﺃﺼﺎﺏ ﺯﻤﻼﺌﻬﻡ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻝﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﺴﺎﻝﻴﺏ ﻋﻨﺩ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻝﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻌﺎﻴﻴﺭ‪ ،‬ﻤﻊ ﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﻋﺩﺍﻝﺔ ﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻜل ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﺒﺘﺠﻨﺏ ﺃﻱ ﺸﻜل ﻤﻥ ﺃﺸﻜﺎل‬
‫ﺍﻝﺘﺤﻴﺯ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻨﻔﻴﺫ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺭﺍﺤل ﻭ ﺒﺸﻜل ﺘﺩﺭﻴﺠﻲ‪.‬‬
‫ﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﻗﻭﻝﻪ ﻜﺫﻝﻙ ﺃﻨﻪ ﻴﺠﺏ ﻭﻀﻊ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﺩﺭﻭﺴﺔ ﺒﺩﻗﺔ ﻤﺴﺒﻘﺎ‪ ،‬ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻭﺒﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺩﺭﻭﺴﺔ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻭ ﻤﺤﻜﻤﺔ ﻤﻊ ﻤﺤﺎﻭﻝﺔ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ‬
‫ﺘﺠﺎﺭﺏ ﺍﻝﺩﻭل ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺍﻝﺘﻲ ﺍﻨﺘﻬﺠﺕ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬
‫ﻜﺂﻓﺎﻕ ﻝﻠﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻗﺘﺭﺡ ﺃﻥ ﻴﻌﺎﻝﺞ ﺍﻝﻤﻭﻀﻭﻉ ﻜﻤﺎﻴﻠﻲ ‪:‬‬
‫ﻭﻀﻊ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻝﻠﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺍﻨﺘﻬﺠﺕ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻝﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﻨﺠﺎﺡ ﺃﻭ‬
‫ﻓﺸل ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﻜل ﻤﻨﻬﺎ‪ ،‬ﺤﺘﻰ ﻨﺼل ﻝﻨﻤﻭﺫﺝ ﺃﻓﻀل ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺃﻥ ﺘﺘﺒﻌﻪ‪.‬‬
 ‫ﺍﻝﻤﺭﺍﺠﻊ ﺒﺎﻝﻠﻐﺔ ﺍﻝﻌﺭﺒﻴﺔ ‪:‬‬
‫ﺍﻝﻜﺘﺏ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﺘﻭﻫﺎﻤﻲ ‪ ،‬ﺇﺴﻤﺎﻋﻴل ﻗﻴﺭﺓ ‪ ،‬ﻋﺒﺩ ﺍﻝﺤﻤﻴﺩ ﺩﻝﻴﻤﻲ ‪ ،‬ﺍﻝﻌﻭﻝﻤﺔ ﻭ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﻏﻴﺭ ﺍﻝﺭﺴﻤﻲ ‪،‬‬
‫)ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭ ‪ ،‬ﻤﺨﺒﺭ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻭ ﺍﻝﻤﺩﻴﻨﺔ ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﻨﺘﻭﺭﻱ ‪ ،‬ﻗﺴﻨﻁﻴﻨﺔ ‪.( ٢٠٠٤ ،‬‬
‫‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺘﻐﻴﻴﺭ ‪ ،‬ﺩﻭﺍﻋﻴﻪ ﻭ ﻤﺤﺎﻭﺭﻩ ﻭ ﺴﺭﻋﺘﻪ ‪ ) ،‬ﺍﻝﻘﺎﻫﺭﺓ ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ‬ ‫‪ -‬ﺃﺤﻤﺩ ﺴﻴﺩ ﻤﺼﻁﻔﻰ‪A‬‬
‫ﺍﻝﺯﻗﺎﺯﻴﻕ(‪.‬‬
‫‪ -‬ﺃﺤﻤﺩ ﺴﻴﺩ ﻤﺼﻁﻔﻰ ‪ ، B‬ﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻝﻌﻭﻝﻤﺔ ﻭ ﺍﻝﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ‪ ،‬ﺭﺅﻴﺔ ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻝﻘﺭﻥ ﺍﻝﺤﺎﺩﻱ‬
‫ﻭﺍﻝﻌﺸﺭﻴﻥ‪ ) ،‬ﺍﻝﻘﺎﻫﺭﺓ ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻝﺯﻗﺎﺯﻴﻕ (‪.‬‬
‫‪ -‬ﺃﺤﻤﺩ ﻤﺎﻫﺭ ‪ ،A‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ) ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻝﺩﺍﺭ ﺍﻝﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪.(٢٠٠٥ ،‬‬
‫‪ -‬ﺃﺤﻤﺩ ﻤﺎﻫﺭ ‪ ،B‬ﺍﻝﺴﻠﻭﻙ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻤﺩﺨل ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻝﻤﻬﺎﺭﺍﺕ‪ ،‬ﺍﻝﻁﺒﻌﺔ ‪ ) ،٧‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻝﺩﺍﺭ‬
‫ﺍﻝﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪.(٢٠٠٠،‬‬
‫‪ -‬ﺃﺤﻤﺩ ﻤﺎﻫﺭ ‪ ،C‬ﺘﻘﻠﻴل ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪ ) ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻝﺩﺍﺭ ﺍﻝﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪.(٢٠٠٠ ،‬‬
‫‪ -‬ﺃﺤﻤﺩ ﻤﺎﻫﺭ ‪ ،D‬ﺩﻝﻴل ﺍﻝﻤﺩﻴﺭ ﺨﻁﻭﺓ ﺒﺨﻁﻭﺓ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ) ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻝﺩﺍﺭ‬
‫ﺍﻝﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪.(١٩٩٩،‬‬
‫‪ -‬ﺃﺤﻤﺩ ﻤﺎﻫﺭ ‪ ،E‬ﺩﻝﻴل ﺍﻝﻤﺩﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻝﺨﺼﺨﺼﺔ‪ ) ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻝﺩﺍﺭ ﺍﻝﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪.(٢٠٠٣ ،‬‬
‫‪ -‬ﺃﺤﻤﻴﺔ ﺴﻠﻴﻤﺎﻥ ‪ ،‬ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻝﻘﺎﻨﻭﻨﻲ ﻝﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻝﺘﺸﺭﻴﻊ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ‪ ،‬ﺝ‪ ) ،٢‬ﺒﻥ ﻋﻜﻨﻭﻥ ‪ ،‬ﺩﻴﻭﺍﻥ‬
‫ﺍﻝﻤﻁﺒﻭﻋﺎﺕ ﺍﻝﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ‪.(٢٠٠٢ ،‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﺸﻴﺦ ﻻﺒﺭﻱ ‪ ،‬ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﻭ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ) ،‬ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭ ‪ ،‬ﺍﻝﺼﻔﺤﺎﺕ ﺍﻝﺯﺭﻗﺎﺀ ﻝﻠﻨﺸﺭ ‪.(٢٠٠٣ ،‬‬
‫‪ -‬ﺒﻥ ﺼﺎﺭﻱ ﻴﺎﺴﻴﻥ ‪ ،‬ﻋﻘﺩ ﺍﻝﻌﻤل ﻤﺤﺩﺩ ﺍﻝﻤﺩﺓ ‪ ،‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ‪ ) ،‬ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭ ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻫﻭﻤﺔ‬
‫ﻝﻠﻨﺸﺭ‪.(٢٠٠٤ ،‬‬
‫‪ -‬ﺘﻭﻤﺎﺱ ﻭﻫﻴﻠﻥ ‪ ،‬ﺩﺍﻓﻴﺩ ﻫﻨﺠﺭ ‪ ،‬ﺘﺭﺠﻤﺔ ﻤﺤﻤﻭﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻝﺤﻤﻴﺩ ﻤﺭﺴﻲ ‪ ،‬ﺯﻫﻴﺭ ﻨﻌﻴﻡ ﺍﻝﺼﺒﺎﻉ ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ‪ ) ،‬ﺍﻝﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻝﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻝﺴﻌﻭﺩﻴﺔ ‪ ،‬ﻤﻌﻬﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﺎﻤﺔ ‪.(١٩٩٠ ،‬‬
‫‪ -‬ﺠﻤﺎل ﺍﻝﺩﻴﻥ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻝﻤﺭﺴﻲ ‪ ،‬ﻤﺼﻁﻔﻰ ﻤﺤﻤﻭﺩ ﺃﺒﻭ ﺒﻜﺭ ‪ ،‬ﻁﺎﺭﻕ ﺭﺸﺩﻱ ﺠﺒﺔ ‪ ،‬ﺍﻝﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬
‫ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ‪ ،‬ﻤﻨﻬﺞ ﺘﻁﺒﻴﻘﻲ ‪ ) ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻝﺩﺍﺭ ﺍﻝﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ‪.(٢٠٠٢ ،‬‬
‫‪ -‬ﺨﺎﻝﺩ ﺍﻝﺯﻭﺍﻭﻱ ‪ ،‬ﺍﻝﺒﻁﺎﻝﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻭﻁﻥ ﺍﻝﻌﺭﺒﻲ ‪ ،‬ﺍﻝﻤﺸﻜﻠﺔ ﻭ ﺍﻝﺤل ‪ ،‬ﺍﻝﻁﺒﻌﺔ‪ ) ،١‬ﺍﻝﻘﺎﻫﺭﺓ ‪ ،‬ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻝﻨﻴل‬
‫ﺍﻝﻌﺭﺒﻴﺔ ‪.(٢٠٠٤ ،‬‬
‫‪ -‬ﺭﺍﻭﻴﺔ ﺤﺴﻥ ‪ ،A‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺭﺅﻴﺔ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪ ) ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻝﺩﺍﺭ ﺍﻝﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪.(٢٠٠٠ ،‬‬
‫‪ -‬ﺭﺍﻭﻴﺔ ﺤﺴﻥ ‪ ،B‬ﺍﻝﺴﻠﻭﻙ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪ ) ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻝﺩﺍﺭ ﺍﻝﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪.(١٩٩٩ ،‬‬
‫‪ -‬ﺭﺍﻭﻴﺔ ﺤﺴﻥ ‪ ،C‬ﻤﺩﺨل ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻝﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ) ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻝﺩﺍﺭ ﺍﻝﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪،‬‬
‫‪.(٢٠٠٣‬‬
‫‪ -‬ﺭﻤﺯﻱ ﺯﻜﻲ ‪ ، A‬ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻝﺴﻴﺎﺴﻲ ﻝﻠﺒﻁﺎﻝﺔ ‪ ،‬ﺘﺤﻠﻴل ﻷﺨﻁﺭ ﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻝﺭﺃﺴﻤﺎﻝﻴﺔ ﺍﻝﻤﻌﺎﺼﺭﺓ ‪،‬‬
‫)ﺍﻝﻜﻭﻴﺕ‪ ،‬ﻋﺎﻝﻡ ﺍﻝﻤﻌﺭﻓﺔ ‪.(١٩٩٧ ،‬‬
‫‪ -‬ﺭﻤﺯﻱ ﺯﻜﻲ ‪ ،B‬ﺍﻝﺘﻀﺨﻡ ﻭ ﺍﻝﺘﻜﻴﻴﻑ ﺍﻝﻬﻴﻜﻠﻲ ﻓﻲ ﺍﻝﺩﻭل ﺍﻝﻨﺎﻤﻴﺔ‪ ) ،‬ﺍﻝﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻝﻤﺴﺘﻘﺒل ﺍﻝﻌﺭﺒﻲ ﻝﻠﻨﺸﺭ‬
‫ﻭﺍﻝﺘﻭﺯﻴﻊ‪.(٢٠٠٠ ،‬‬
‫‪ -‬ﺼﺎﻝﺢ ﺩﺠﺎل ‪ ،‬ﺍﻝﻭﺠﻴﺯ ﻓﻲ ﻗﺎﻨﻭﻥ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻝﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﻁ‪ ) ،٣‬ﺒﻥ ﻋﻜﻨﻭﻥ ‪ ،‬ﺍﻝﺩﺍﺭ ﺍﻝﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ‪.(٢٠٠٦ ،‬‬
‫‪ ،‬ﺍﻝﻌﻭﻝﻤﺔ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻝﻌﺎﻝﻤﻴﺔ ‪ ) ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺸﺒﺎﺏ‬ ‫‪ -‬ﺼﻼﺡ ﻋﺒﺎﺱ‪A‬‬
‫ﺍﻝﺠﺎﻤﻌﺔ‪.(٢٠٠٣،‬‬
‫‪ -‬ﺼﻼﺡ ﻋﺒﺎﺱ‪ ، B‬ﺍﻝﻌﻭﻝﻤﺔ ﻭ ﺁﺜﺎﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻝﺒﻁﺎﻝﺔ ﻭ ﺍﻝﻔﻘﺭ ﺍﻝﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻲ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﺎﻝﺔ ‪ ) ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ ‪،‬‬
‫ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺸﺒﺎﺏ ﺍﻝﺠﺎﻤﻌﺔ ‪.(٢٠٠٤ ،‬‬
‫‪ -‬ﻋﺎﻴﺩﺓ ﺴﻴﺩ ﺨﻁﺎﺏ ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻝﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻅل ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻝﻬﻴﻜﻠﺔ ‪ ،‬ﺍﻻﻨﺩﻤﺎﺝ ‪ ،‬ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‬
‫ﺍﻝﻤﺨﺎﻁﺭ‪ ) ،‬ﺍﻝﻘﺎﻫﺭﺓ ‪.(١٩٩٩ ،‬‬
‫‪ -‬ﺼﻔﻭﺕ ﻤﺤﻤﺩ ﻗﺎﺒل ‪ ،‬ﺍﻝﺩﻭل ﺍﻝﻨﺎﻤﻴﺔ ﻭ ﺍﻝﻌﻭﻝﻤﺔ ‪ ) ،‬ﺍﻝﻘﺎﻫﺭﺓ ‪ ،‬ﺍﻝﺩﺍﺭ ﺍﻝﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ‪.(٢٠٠٤ ،‬‬
‫) ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻝﺩﺍﺭ ﺍﻝﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‬ ‫‪-‬ﻋﺒﺩ ﺍﻝﺴﻼﻡ ﺃﺒﻭ ﻗﺤﻑ‪ ،‬ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻝﺩﻭﻝﻲ‪،‬‬
‫ﺍﻝﺠﺩﻴﺩﺓ‪.(٢٠٠٣،‬‬
‫‪ -‬ﻋﺒﺩ ﺍﻝﻤﺠﻴﺩ ﻗﺩﻱ ‪ ،‬ﺍﻝﻤﺩﺨل ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻝﻜﻠﻴﺔ ‪ ،‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﺘﻘﻴﻴﻤﻴﺔ ‪ )،‬ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭ‪،‬‬
‫ﺩﻴﻭﺍﻥ ﺍﻝﻤﻁﺒﻭﻋﺎﺕ ﺍﻝﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪.(٢٠٠٣ ،‬‬
‫‪ -‬ﻋﻠﻲ ﺍﻝﺴﻠﻤﻲ‪ ،A‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ) ،‬ﺍﻝﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻏﺭﻴﺏ ﻝﻠﻨﺸﺭ‪.(١٩٩٨ ،‬‬
‫‪ -‬ﻋﻠﻲ ﺍﻝﺴﻠﻤﻲ‪ ،B‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ) ،‬ﺍﻝﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻏﺭﻴﺏ ﻝﻠﻨﺸﺭ‪.(٢٠٠١ ،‬‬
‫‪ -‬ﻋﻠﻲ ﻏﺭﺒﻲ ﻭ ﺁﺨﺭﻭﻥ ‪ ،‬ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻝﻤﺠﺘﻤﻊ ﻤﻥ ﺍﻝﺘﺤﺩﻴﺙ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻌﻭﻝﻤﺔ ‪ ) ،‬ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭ ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻝﻔﺠﺭ ﻝﻠﻨﺸﺭ‬
‫ﻭﺍﻝﺘﻭﺯﻴﻊ ‪.(٢٠٠٣ ،‬‬
‫‪ -‬ﻋﻠﻲ ﻝﻁﻔﻲ ‪ ،‬ﺇﻴﻬﺎﺏ ﻨﺩﻴﻡ ‪ ،‬ﺃﻴﻤﻥ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﻲ ‪ ،‬ﺍﻝﺘﺤﻠﻴل ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺍﻝﻜﻠﻲ ‪) ،‬ﺍﻝﻘﺎﻫﺭﺓ ‪ ،‬ﻤﻜﺘﺒﺔ ﻋﻴﻥ‬
‫ﺍﻝﺸﻤﺱ‪.(١٩٩٨،‬‬
‫‪ -‬ﻋﻤﺭﻭ ﺤﺎﻤﺩ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻝﺩﻭﻝﻴﺔ‪ ) ،‬ﺍﻝﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻝﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ‪.(١٩٩٩ ،‬‬
‫‪ -‬ﻜﺎﺭﻥ ﻻﻨﺯ ‪ ،‬ﺘﺭﺠﻤﺔ ﻓﺅﺍﺩ ﻫﻼل ‪ ،‬ﺍﻝﺩﻝﻴل ﺍﻝﻌﻤﻠﻲ ﻓﻲ ﺘﻭﻅﻴﻑ ﻭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ‪ ) ،‬ﺍﻝﻘﺎﻫﺭﺓ ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻝﻔﺠﺭ‬
‫ﻝﻠﻨﺸﺭ ﻭ ﺍﻝﺘﻭﺯﻴﻊ ‪.(١٩٩٥ ،‬‬
‫‪ -‬ﻤﺎﺠﺩﺓ ﺍﻝﻌﻁﻴﺔ‪ ،‬ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻭ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ‪ ) ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻝﺸﺭﻭﻕ ﻝﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻝﺘﻭﺯﻴﻊ‪،‬‬
‫‪.(٢٠٠٣‬‬
‫‪ -‬ﻤﺤﻤﺩ ﺃﺤﻤﺩ ﻋﻭﺽ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺼﻭل ﻭ ﺍﻷﺴﺱ ﺍﻝﻌﻠﻤﻴﺔ‪ ) ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻝﺩﺍﺭ‬
‫ﺍﻝﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪.(٢٠٠٠ ،‬‬
‫‪ -‬ﻤﺤﻤﺩ ﺭﻴﺎﺽ ﺍﻷﺒﺭﺵ ‪ ،‬ﻨﺒﻴل ﻤﺭﺯﻭﻕ ‪ ،‬ﺍﻝﺨﺼﺨﺼﺔ ﺁﻓﺎﻗﻬﺎ ﻭ ﺃﺒﻌﺎﺩﻫﺎ ‪ ) ،‬ﺴﻭﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻝﻔﻜﺭ‬
‫ﺍﻝﻤﻌﺎﺼﺭ‪.(٢٠٠٢،‬‬
‫‪ -‬ﻤﺤﻤﺩ ﻤﺭﻋﻲ ﻤﺭﻋﻲ ‪ ،‬ﺩﻝﻴل ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ‪ ) ،‬ﺴﻭﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻝﻠﻨﺸﺭ ‪ ،‬ﺃﻭﺕ‬
‫‪.(١٩٩٩‬‬
‫‪ -‬ﻨﺎﺩﻴﺔ ﺍﻝﻌﺎﺭﻑ ‪ ،‬ﺍﻝﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻭ ﺍﻝﻌﻭﻝﻤﺔ ‪ ) ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻝﺩﺍﺭ ﺍﻝﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ‪.(٢٠٠٢ ،‬‬
‫‪ -‬ﻨﺒﻴل ﻤﺭﺴﻲ ﺨﻠﻴل‪ ،‬ﺍﻝﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪ ،‬ﺍﻝﻁﺒﻌﺔ ‪ ) ،٢‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻝﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻝﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪.(١٩٩٦ ،‬‬
‫ﺍﻝﻤﺫﻜﺭﺍﺕ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺇﻏﻠﻤﺎﻥ ﺒﻬﻴﺔ ‪ ،‬ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻝﺨﻭﺼﺼﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ‪،‬‬
‫ﻤﺫﻜﺭﺓ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭ ‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻝﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭ ﻋﻠﻭﻡ ﺍﻝﺘﺴﻴﻴﺭ ‪.٢٠٠٢-٢٠٠١ ،‬‬
‫‪ -‬ﺯﻫﺭﺓ ﺒﻭﺩﺒﻭﺩﺓ ‪ ،‬ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻝﺘﺼﺤﻴﺢ ﺍﻝﻬﻴﻜﻠﻲ ﺒﻴﻥ ﻤﻘﺎﺭﺒﺎﺕ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺩﻭل ﺍﻝﻌﺎﻝﻡ ﺍﻝﺜﺎﻝﺙ ﻭﺼﻨﺩﻭﻕ ﺍﻝﻨﻘﺩ‬
‫ﺍﻝﺩﻭﻝﻲ ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭ ‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻝﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭ ﻋﻠﻭﻡ ﺍﻝﺘﺴﻴﻴﺭ ‪.٢٠٠١-٢٠٠٠ ،‬‬
‫‪ -‬ﺴﺎﻝﻡ ﺒﻭﺩﺍﻭﺩ ‪ ،‬ﻤﻥ ﺍﻝﺒﻁﺎﻝﺔ ﺇﻝﻰ ﺍﻹﻗﺼﺎﺀ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ‪ ،‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻝﻠﻤﺴﺭﺤﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻤل ﻝﻠﺼﻨﺩﻭﻕ‬
‫ﺍﻝﻭﻁﻨﻲ ﻝﻠﺘﺄﻤﻴﻥ ﻋﻥ ﺍﻝﺒﻁﺎﻝﺔ ﺒﺴﻜﻴﻜﺩﺓ ‪ ،‬ﻤﺫﻜﺭﺓ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭ ‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻝﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ‪.٢٠٠٢-٢٠٠١ ،‬‬
‫‪ -‬ﺸﻜﺭﻱ ﺒﻥ ﻋﺯﻭﺯ ‪ ،‬ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺃﺜﺭ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻝﺘﺼﺤﻴﺢ ﺍﻝﻬﻴﻜﻠﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ‪ ،‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ‬
‫ﻭﻗﻴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ‪ ،‬ﻤﺫﻜﺭﺓ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭ ‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻝﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﻋﻠﻭﻡ ﺍﻝﺘﺴﻴﻴﺭ ‪،‬‬
‫‪.٢٠٠٠-١٩٩٩‬‬
‫‪ -‬ﺼﻠﻴﺤﺔ ﺴﺎﺨﻲ ‪ ،‬ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭ ﺩﻭﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺇﻨﻌﺎﺵ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻝﻭﻁﻨﻲ ‪ ،‬ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ‪.١٩٩٩ ،‬‬
‫‪ -‬ﻋﺒﺩ ﺍﻝﺭﺤﻤﺎﻥ ﺍﻝﻌﺎﻴﺏ ‪ ،‬ﺍﻝﺒﻁﺎﻝﺔ ﻭ ﺇﺸﻜﺎﻝﻴﺔ ﺍﻝﺘﺸﻐﻴل ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻝﺘﻌﺩﻴل ﺍﻝﻬﻴﻜﻠﻲ ‪،‬ﺤﺎﻝﺔ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭ‪،‬‬
‫ﻤﺫﻜﺭﺓ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭ ‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻝﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭ ﻋﻠﻭﻡ ﺍﻝﺘﺴﻴﻴﺭ ‪.٢٠٠٤-٢٠٠٣ ،‬‬
‫‪ -‬ﻓﻠﺔ ﻏﻴﺩﺓ ‪ ،‬ﺍﻨﻌﻜﺎﺴﺎﺕ ﺇﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻝﺴﻭﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺒﺎﻝﻘﻁﺎﻉ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻲ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ‪ ،‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺎﻝﺔ ﻭﺤﺩﺓ‬
‫ﺘﻜﺭﻴﺭ ﺍﻝﺴﻜﺭ ﺒﺴﻴﺩﻱ ﻝﺨﻀﺭ‪ ،‬ﻭﻻﻴﺔ ﻋﻴﻥ ﺍﻝﺩﻓﻠﻰ ‪ ،‬ﻤﺫﻜﺭﺓ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭ ‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻝﻌﻠﻭﻡ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭ ﻋﻠﻭﻡ ﺍﻝﺘﺴﻴﻴﺭ ‪.٢٠٠١-٢٠٠٠٢،‬‬
‫‪ -‬ﻤﻬﺩﻱ ﻜﻠﻭ ‪ ،‬ﺍﻝﺨﺭﻭﺝ ﻤﻥ ﺍﻝﺒﻁﺎﻝﺔ ﻨﺤﻭ ﻭﻀﻌﻴﺎﺕ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ‪ ،‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺎﻝﺔ ﻋﻴﻨﺔ ﻤﻥ ﺤﻤﻠﺔ ﺍﻝﺸﻬﺎﺩﺍﺕ ﺍﻝﻌﻠﻴﺎ‬
‫ﻤﻬﻨﺩﺱ ﺩﻭﻝﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺸﻬﺎﺩﺍﺕ ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ ‪ ،‬ﺩﻓﻌﺎﺕ ‪١٩٩٠‬ﺇﻝﻰ ‪ ،١٩٩٣‬ﻤﺫﻜﺭﺓ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ‪،‬‬
‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭ ‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻝﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭ ﻋﻠﻭﻡ ﺍﻝﺘﺴﻴﻴﺭ ‪.٢٠٠٣-٢٠٠٢ ،‬‬

‫ﺍﻝﺩﻭﺭﻴﺎﺕ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﺍﻝﻌﺩﺩ‪ ) ،٧‬ﺩﺍﺭ ﺍﻝﺼﻴﺎﺩ ﺱ ﻡ ل‪ ،‬ﺒﻴﺭﻭﺕ‪ ،‬ﻴﻭﻝﻴﻭ ‪(.٢٠٠٤‬‬
‫‪ -‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬ﺍﻝﻌﺩﺩ ‪ )،٢‬ﺍﻝﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻝﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻝﺴﻌﻭﺩﻴﺔ ‪ ،‬ﺃﻏﺴﻁﺱ ‪(.١٩٩٧‬‬
 ‫‪ -‬ﺍﻝﺘﻤﻭﻴل ﻭ ﺍﻝﺘﻨﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻝﻌﺩﺩ ‪ ) ، ٢‬ﺼﻨﺩﻭﻕ ﺍﻝﻨﻘﺩ ﺍﻝﺩﻭﻝﻲ ‪ ،‬ﻴﻭﻨﻴﻪ ‪(.١٩٩٨‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﻤﺠﻠﺔ ﺍﻝﻌﺭﺒﻴﺔ ﻝﻺﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻝﻌﺩﺩ ‪) ،١‬ﺍﻝﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻝﻌﺭﺒﻴﺔ ﻝﻠﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻴﻭﻨﻴﻭ ‪(.٢٠٠٥‬‬
‫‪ -‬ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻝﻌﺩﺩ ‪ )، ٦‬ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻝﺒﺼﻴﺭﺓ ﻝﻠﺒﺤﻭﺙ ﻭ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺠﻭﻴﻠﻴﺔ ‪(.٢٠٠٥‬‬
‫‪ -‬ﻜﺘﺎﺏ ﺍﻷﻫﺭﺍﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‪ ،‬ﺍﻝﻌﺩﺩ ‪ ) ،١٧٨‬ﻤﺼﺭ‪ ،‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻷﻫﺭﺍﻡ‪ ،‬ﺍﻝﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ،‬ﺃﻜﺘﻭﺒﺭ ‪(.٢٠٠٢‬‬
‫ﺍﻝﻤﻠﺘﻘﻴﺎﺕ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﻤﻠﺘﻘﻰ ﺍﻝﺩﻭﻝﻲ ﺤﻭل ﺘﺄﻫﻴل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺴﻁﻴﻑ ‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻝﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‬
‫ﻭ ﻋﻠﻭﻡ ﺍﻝﺘﺴﻴﻴﺭ ‪ ٣٠-٢٩ ،‬ﺃﻜﺘﻭﺒﺭ ‪.٢٠٠١‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﻤﻠﺘﻘﻰ ﺍﻝﻌﻠﻤﻲ ﺍﻝﺩﻭﻝﻲ ﺍﻷﻭل ﺤﻭل ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻝﺸﻔﺎﻓﻴﺔ ﻭ ﻨﺠﺎﻋﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻝﻼﻨﺩﻤﺎﺝ ﺍﻝﻔﻌﻠﻲ ﻓﻲ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ‬
‫ﺍﻝﻌﺎﻝﻤﻲ ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭ ‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻝﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭ ﻋﻠﻭﻡ ﺍﻝﺘﺴﻴﻴﺭ ‪ ٣١ ،‬ﻤﺎﻱ‪ ٢-‬ﺠﻭﺍﻥ ‪.٢٠٠٣‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﻤﺅﺘﻤﺭ ﺍﻝﻌﻠﻤﻲ ﺍﻝﺩﻭﻝﻲ ﺤﻭل ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻝﻤﺘﻤﻴﺯ ﻝﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻭ ﺍﻝﺤﻜﻭﻤﺎﺕ ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻭﺭﻗﻠﺔ ‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻝﺤﻘﻭﻕ‬
‫ﻭﺍﻝﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ‪ ٩-٨ ،‬ﻤﺎﺭﺱ ‪.٢٠٠٥‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﻤﻠﺘﻘﻰ ﺍﻝﻌﻠﻤﻲ ﺍﻝﺩﻭﻝﻲ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ ﺤﻭل ﺇﺸﻜﺎﻝﻴﺔ ﺍﻝﻨﻤﻭ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻓﻲ ﺒﻠﺩﺍﻥ ﺍﻝﺸﺭﻕ ﺍﻷﻭﺴﻁ ﻭ ﺸﻤﺎل ﺇﻓﺭﻴﻘﻴﺎ‬
‫‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭ ‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻝﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭ ﻋﻠﻭﻡ ﺍﻝﺘﺴﻴﻴﺭ‪ ١٥-١٤ ،‬ﻨﻭﻓﻤﺒﺭ ‪.٢٠٠٥‬‬
‫ﻤﺭﺍﺠﻊ ﺃﺨﺭﻯ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻝﺼﻐﻴﺭﺓ ﻭ ﺍﻝﻤﺘﻭﺴﻁﺔ‪ ،‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﺼﻐﻴﺭﺓ‬
‫ﻭﺍﻝﻤﺘﻭﺴﻁﺔ‪.٢٠٠٠ ،‬‬
‫‪ -‬ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻝﺼﻐﻴﺭﺓ ﻭ ﺍﻝﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ‪ ،‬ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺘﺄﻫﻴل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ‪ ،‬ﺠﺎﻨﻔﻲ ‪.٢٠٠٢‬‬
‫ﺍﻝﻤﺭﺍﺠﻊ ﺒﺎﻝﻠﻐﺔ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ‪:‬‬
‫ﺍﻝﻜﺘﺏ‪:‬‬
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