ee Sea ee ord EL LIDER ANTE LA INNOVACION CLAVES DE LIDERAZGO INNOVADOR PARA LA ALTA DIRECCION TOMMASO CANONICI Y ANTONIO NUNEZ PROLOGO DE JOSE IGNACIO GOIRIGOLZARRI te ee eteAGRADECIMIENTOS Este libro es fruto de la generosa colaboracién de muchas personas, a las cuales queremos agradecer profundamente su ayuda. Mas de un centenar de CEOs, expertos y primeros ejecutivos de empresas punteras en Espajfia y en el mundo. han querido compartit con estos humildes autores y sus lectores sus experiencias y su visidn sobre el apasionante univetso de la innovacién y la transformacién empresarial. Agradecemos el impresionante elenco de hombtes y mujeres que han patticipado en esta publicacion, caracterizados por ser auténticos referentes del liderazgo desde sus tespectivas compafifas y por su decidido compromiso con la innovacién. Un agradecimiento especial también a nuestras respectivas emptesas y a todos nuestros compafieros que han colaborado en la edicién de libro: Opinno y Parangon Partners. © OPINNO Parangon Partners executive search & management consulting {WTR (PACT THROUGH IRNOVATION INDICE vf Prdlogo Introduccién La nueva realidad La innovacién La empresa innovadora Las claves de la transformacién Las barreras a la innovacién ‘Transformar una organizacién, instrucciones de uso El equipo responsable del cambio El Papel del CEO De CEO a CEO Epilogo Los protagonistas erca de Jos aut Bibliografia 15 21 41 67 89. 125 147 171 191 207 219 227 233 237PROLOGO “Bil estilo de liderazgo individual y carismético, tan popular have unos atios, ha quedado totalmente obsoleto en estos entornos inestables y veloces. En este contexto, el CEO como tomador tinico de decisiones es ineficazy hasta peligroso. Su lugar ha de ser ocupado por unas normas de gobierno corporativo rigurosas y transparentes” José Ignacio Gorigolzarri, Presidente de Bankia PROLOGO La innovacién se ha convertido en el reto estratégico mas relevante al que nos enfrentamos los CEOs de todo el mundo. Un desafio de gigantescas proporciones que no hace distinciones entre compafifas de la nueva o la vieja economia, entre multinacionales 0 starlyps. Todos nos encontramos inmersos en un catrusel de transformacién permanente en el que dar respuesta a los cada vez mas veloces e impredecibles cambios de habitos de nuestros clientes supone una titanica misién de creciente complejidad. Esta nueva mirada eleva el liston de la gestién empresarial hasta cotas nunca antes imaginadas. Y tratar de responder a esas exigencias poniendo en juego mds recursos, mas empefio o mas personas no es suficiente. Para estar a la altura, se necesita un cambio de mentalidad. Se necesita una cultura interna lo bastante fuerte para no perder su identidad, dando bandazos a un lado y a otro, y lo bastante flexible para incorporar de forma natural los nuevos modelos organizativos que, apoyados en la digitalizacién y la agilidad de los procesos, se abren paso en los entornos empresariales. Este nuevo escenario invita a las compafifas a flexibilizar sus estructuras pata ser capaces de reaccionar ante los vaivenes del mercado. Obliga a extremar el tigor de actuaciones y calendarios, a crecer a través de la prueba y el error, a tener un ojo permanentemente situado en la competencia y otro en el cliente, y a ser muy rapido. Extremadamente rapido. Por otra parte, la revolucién tecnoldgica a la que asistimos introduce un nuevo factor de dificultad en esta ecuacidn en la que los primeros ejecutivos tenemos la enorme responsabilidad de saber conjugar la esencia de nuestro modelo de negocio mas tradicional con los nuevos parametros del metcado. Solo asi lograremos seguir siendo competitivos y aportar valor a nuestros clientes.Tommaso Canonici y Antonio Nudfiez La innovacién y el cambio tecnolégico que lleva aparejada son innegociables en un mundo en el que el nuevo factor de diferenciacion de las compafiias viene dado claramente pot esa capacidad pata adelantarse a las necesidades de los clientes. En el caso de una compafiia tradicional como Bankia, nosotros hemos identificado la multicanalidad y la digitalizacién como dos de los grandes desafios a los que nos enfrentamos de cara a los préximos afios. La primera multiplica las oportunidades del banco pata ofrecer un gran servicio a nuestros clientes. En cuanto a la segunda, conviene diferenciar el impacto que la digitalizacién esta teniendo en nuestros procesos internos del que marca la relaci6n con nuestros clientes. Respecto a los procesos, no cabe discusién: hay que intentar lograr el mayor nivel de digitalizacién y procesamiento de datos posible y, en base a ello, redefinir todos los procesos, algo que no sdlo nos va a permitir ser mas eficientes, sino también conocer mejor a nuestros clientes. Respecto a la interaccién con éstos, en Bankia tenemos una tipologia muy diversa de clientes que tienen, ademas, comportamientos muy dispares. La tecnologia gana claramente terreno y los usuarios de banca online crecen a velocidad vertiginosa. Tenemos un creciente segmento de clientes totalmente adaptados a los entornos digitales, pero, al mismo tiempo, también contamos con un gran volumen petsonas a Jas que les sigue gustando acudir fisicamente a la sucursal para realizar sus gestiones. Hay clientes que usan la app para sus tramites mas rutinarios como comprobar su saldo 0 los tiltimos movimientos, pero a los que también les gusta pasarse por su oficina mas cetcana cada cierto tiempo para ponerse al dia con su gestor. Hay quien es usuatio habitual de los cajetos automaticos, pero que prefiere resolver las cuestiones mas delicadas por teléfono o pot mail Ademas, esos comportamientos tan diversos no son inamovibles, sino que van evolucionando con el tiempo, y nosotros debemos ser capaces de ofrecer respuestas a todos ellos y asegurar en todo momento el mejor de los servicios a ese heterogéneo colectivo. El Lider ante la Innovacién EI calendario es, por otra parte, un elemento crucial que hay que manejar con sumo cuidado. Como tendra oportunidad de comprobar el lector en las paginas de este libro, una innovacién tecnolégica que llega demasiado pronto y pata la que los clientes no estén todavia preparados sera completamente ineficaz y puede tener un efecto de rechazo. También internamente ese desajuste puede producir frustracién en el seno del equipo que esta desarrollando esos proyectos. Hay que tener muy presente que la implementacion es basica, y que las ideas por si solas no son capaces de transformar la realidad. Ponet al cliente en el centro, escucharle y trabajar estrechamente con él es el tinico modo en que las compafiias podemos acomodar nuestros esfuerzos a esa velocidad. La evolucién solo es posible si se hace con y para el cliente. Ese acercamiento ha de ser global (gracias a la tecnologia) y personal (gracias al equipo), y mucho mas 4gil e iterativo de lo que ha venido siendo histéricamente. Conjugar esos dos elementos sin perder calidad en el servicio ni optimizacion de recutsos es uno de los retos mas complejos de gestionar. La nueva realidad elimina certidumbres, y ese es un escenario telativamente novedoso en las grandes estructuras. Pata un banco, por ejemplo, no resulta sencillo apoyar su progresién en modelos iterativos de prueba-error, pero ese esquema se ha convettido hoy en algo imprescindible, ya que sin error no puede haber aprendizaje. Y hoy las empresas, no importa el tiempo que llevemos en el mercado, hemos retornado todas a la escuela. Y jay de aquellas que crean que no lo necesitan porque ya lo saben todo! Hay que tener la suficiente humildad intelectual para recordarnos a nosottos mismos que nos queda mucho por aprender. Y eso es algo aplicable tanto a las personas como a las organizaciones. El camino recorrido de manera conjunta con el cliente es una fecunda fuente de aprendizaje, pero no la unica. ElTommaso Canonici y Antonio Nufiez emprendimiento también ofrece a las grandes empresas ensefianzas muy aprovechables. Muchas de estas iniciativas mas disruptivas estan siendo capaces de impactar de forma significativa en el metcado con modelos realmente innovadores. Las startups cuentan, ademas, con la ventaja de actuat sin las limitaciones de la historia o de modelos preconcebidos. Y aunque es evidente que sus dinamicas y mentalidad son forzosamente distintas a las de las grandes estructuras, ese grado de libertad les otorga una frescura a la que muchas gtandes corporaciones aspitamos. Lejos de subestimar el poder de las startups como competidores, debemos ejercer como fast followers y mantenernos activos en la creacién de sinergias y vias de colaboracién que ayuden a ambas. E] talento es otro de los elementos en transformacién que necesita especial atencién. El perfil y los intereses de las personas que se precisan pata implementar la estrategia estan en continua adaptacion. Adaptacién a las demandas del cliente, ala evolucién tecnolégica y también desde el punto de vista de Ja gestién del talento. En épocas de inestabilidad, se incrementa la dependencia de las personas con respecto al equipo, y la comunicacién, la escucha activa y la colaboracién se convierten en factores estratégicos en cualquier organigrama. La tolerancia al error es otro elemento determinante. En estructuras flexibles y de aprendizaje es importante fomentar la iniciativa individual en beneficio del equipo. A las personas ya no se les motiva por medio de grandes discursos, sino a través de hacerlas coparticipes de las decisiones, del trato cercano con los colaboradotes y del ejemplo del lider. En un entorno eminentemente tecnoldgico, las petsonas son el factor que va a marcar la diferencia entre una empresa excelente y una mediocre. En el sector bancario en las ultimas dos décadas no hemos asistido a grandes cambios en cuanto a Jas técnicas de atraccién, retencién y motivacién del talento. Sin embargo, seria necio pensar que esa inercia va a continuar EI Lider ante la Innovacién indefinidamente. La tevolucién en cuanto a los sistemas de trabajo, la confeccién de los equipos, su localizacién o su flexibilidad ya esta en marcha, y es indudable que eso va a tener un efecto impredecible en cuanto a la manera de gestionar a todo ese talento en movimiento. Disefiar todas esas estrategias tequiere de una alta implicacién de los directivos y lideres. En Bankia pusimos en marcha en 2014 un comité de transformacién formado por unas 25 petsonas. El objetivo era romper con un modelo de pensamiento estratégico que se habia concentrado en las cinco personas que conformaban el comité de direccién por aquel entonces. Comprendimos en ese momento que los retos que planteaba el futuro exigian ampliar la visidn estratégica de la organizacién. En la medida en que las personas tengan visiones diferentes, su aportacion de valor sera mayor para la compazfiia. Por ese motivo articulamos mecanismos para abrir vias de entrada de conocimientos transversales y nuevas ideas. El estilo de liderazgo individual y carismatico, tan popular hace unos afios, ha quedado totalmente obsoleto en estos entornos inestables y veloces. En este contexto, el CEO como tomador unico de decisiones es ineficaz y hasta peligroso. Su lugar ha de set ocupado por unas normas de gobierno corporativo rigutosas y transparentes. Todos estos elementos, que configuran las nuevas tealidades de las empresas, tienen un nexo en comin: la innovacién. La innovaci6n como eje conductor de la esttategia y guia constante que tige las actuaciones de los CEOs y de las compafifas que dirigen. Por esa raz6n, un libro como este era poco menos que imprescindible. Una obra que, de una manera didactica y apoyada en la experiencia de un centenar de altos ejecutivos de primeras empresas espafiolas, sienta las bases para conjugar liderazgo e innovacion. Una obra que, ademas, tiene el acierto de no estar planteada desde las certezas ni como una serie de lecciones magistrales dictadas desde el pulpito de la infalibilidad, sino desde las bases de la iteracién, elTommaso Canonici y Antonio Nufiez aprendizaje continuo y el debate abierto apoyado en la experiencia. Es un libro de innovacién que sigue los preceptos de la innovacién, y, como tal, es una obra inacabada, en permanente estado de revisién. Gracias Tommaso y Antonio por esctibirlo, y por tener la deferencia de contat conmigo y con esos ilustres compafieros que me acompafian en sus paginas para construir entre todos este apasionante viaje sin fin de innovacidn y liderazgo. Por José Ignacio Goirigolzarri, presidente de Bankia El Lider ante la Innovacién INTRODUCCION 2En qué forma ha cambiado la tecnologia mi sector y mi negocio en los iltimos tiempos? 3Cémo puede compaginar un lider la obligacién de obtener resultados a corto plazo con la necesidad de experimentar e invertir para el futuro? 3Cimo se enfrenta el CEO al binomtio entre operaciones e innovaciin? ;Cémo balancear la estrategia de corto plaxo con la mirada de medio y largo aleance? En este libro encontrards todas estas respuestas y las claves para impulsar la innovaciin desde la alta direccién, a través de las historias y recomendaciones de mds de un centenar de CEOs andaces que estin transformanda sus organizaciones. Lideres innovadores que desoribimos como astronautas: ambiciosos, visionarios, curiosos, exploradores, arriesgados, atrevidos y que ven todo desde una perspectiva global. Estos astronautas de los negocios, aunque parecen estar solos y alejados en el espacio, estan en continua comunicacién con sus equipos y necesitan de sus eqnipos para volver a la Tierra. En este libro hablamos de cémo transformar una organizacion, mediante la tecnologia, sin duda, pero, sobre todo, a través de la vision, la misién, los valores y las personas. Desde el buen gobierno y el lideraxgo excelente, Tommaso Canonici y Antonio NiifiezTommaso Canonici y Antonio Nudfiez INTRODUCCION La innovacion esta de moda. Basta con teclear el término en espafiol en Google para que el buscador nos devuelva mas de 147 millones de referencias sobre el tema. También los libros acerca de innovacién han proliferado en los ultimos afios. Hay muchos, algunos de ellos muy buenos y, con absoluta seguridad, bastante mas técnicos que éste que usted, querido lector, tiene entre sus manos. gY qué decir de la literatura empresarial sobre liderazgo? Esta daria por si sola para cubrir con voltiimenes las paredes de la antigua biblioteca de Alejandria. Asi que por qué afiadir otro titulo a esta extensa produccién? A juicio de estos autores, hay una poderosa razén: porque ninguna de esas obras -muchas de ellas, notables-, abarca suficientemente un aspecto que consideramos fundamental en esta disciplina. Y es que, mas alla de su dimensién tecnolégica o metodoldgica, la innovacién esta intimamente ligada con el factor humano. Esa es, precisamente, la raz6n de ser esta obra, que aborda por primera vez la innovacién desde el prisma del liderazgo. Por otra parte, un libro sobre innovacién sdlo podia surgir siguiendo una estela innovadora. Y pocas cosas hay mas innovadoras en este momento que la cooperacion estrecha y fructifera entre equipos multidisciplinares. Atras quedaron los tiempos en los que la biologia la investigaban solo los bidlogos, o en los que era mandatorio tener cl titulo de licenciado en Derecho para participar en la elaboracién de un proyecto de Ley. Hoy sabemos que los mejores trabajos de biotecnologia ptoceden de la colaboracién estrecha entre perfiles diversos como genetistas e ingenieros tecnolégicos, y que las normas mejor concebidas son aquellas que, ademas de abogados, cuentan en su proceso de gestaci6n con expertos en las diferentes materias que tratan de regular, ya sean estas educacién, trafico o salubridad en los restaurantes. De ese trabajo colaborativo, que combina talentos diferentes pero complementarios y estrechamente conectados por 12 El Lider ante la Innovacién intereses comunes, es de donde estan surgiendo algunos de los proyectos més disruptivos y apasionantes de los ultimos afios. Y esta es también la razon por la cual un cazatalentos espafol, experto en liderazgo directivo, y un ingeniero italiano, especialista en innovacion y nuevas tecnologias, hayamos decidido unir fuerzas para escribir este libro. Un libro, a nuestro juicio necesario, en el que cada uno de nosotros, desde nuestro respectivo punto de vista y experiencia, hemos tratado de aportar luz a una de las grandes preocupaciones de los CEOs actuales en todo el mundo: cémo incorporar la innovacién al torrente sanguineo de sus organizaciones. No lo hemos hecho solos. Para ello, hemos entrevistado a mas de un centenar de CEOs y altos directivos de las principales empresas en Espafia, que nos han ayudado, desde su propia experiencia, a trazar una hoja de ruta para la innovacién. Una guia que ayude a otros lideres a recorrer un camino que ha dejado de ser opcional para convertirse en itinerario obligado para toda compafifa, grande o pequefia, que aspite a seguir siendo competitiva. Pero la innovacién no se puede improvisar. Una anécdota sirve para ilustrar cmo hay que hacer las cosas muy bien desde el principio, y cémo las decisiones que tomamos en el presente pueden condicionar - y mucho- nuestro futuro. Los transbordadores espaciales que revolucionaron la carrera espacial de hace unas décadas lIlevaban adosados unos depésitos adicionales de combustible en sus costados. Pues bien, cuenta el divulgador cientifico Didier Norton ® que estos depédsitos, Ilamados SRB (solid rocket boosters) fueron otiginalmente concebidos de un tamafio mas grande al que finalmente tuvieron, pues los ingenieros de la NASA querfan que tuvieran mayor capacidad. Sin embargo, una cuestién logistica obligd a reducirlos. Y es que la compajiia que los fabricaba se comunicaba con el resto del mundo a través de una linea ferroviaria que debia atravesar un tanel cuya anchuta apenas sobrepasaba el de las vias, de manera que cualquier mercancia que transportaran aquellos trenes debia ajustarse 13Tommaso Canonici y Antonio Nufiez necesatiamente a esas dimensiones. Buceando en el porqué de esas limitaciones, descubrimos que los estandares de las vias notteamericanas proceden de sus equivalentes de los ferrocarriles britanicos, que a su vez derivan de los estandares de los tranvias, que a su vez fueron calcados de las medidas que tenfan las roderas de los viejos carros tirados por animales, cuyo origen esta en la época de la antigua Roma. ¢C6mo llegaron los romanos a establecer esas dimensiones? Facil: era el ancho suficiente para que cupiesen por él los dos caballos que titaban de sus carros de guerra. En otras palabras, el ancho del trasero de un caballo acabé, 2.000 afios mas tarde, condicionando el disefio del vehiculo espacial mas avanzado de nuestra Era. Todas las empresas, con independencia de su tamafio o del sector en el que operan, Ilegan al mundo con el gen de la innovacién bajo el brazo. Vienen para aportar valor al mercado, pata traer algo nuevo o mejor que antes no existia. Pero a medida que evolucionan y crecen, esa innovacion inicial tiende a industrializarse y se centra cada vez mas en los procesos y el mundo operacional. Y, asi, sin darse apenas cuenta, las compafiias pierden paulatinamente ese ADN innovador que originé su nacimiento. Les sucede como a esos nifios que un buen dia descubren la verdad sobre los Reyes Magos: continuan recibiendo con alegria los regalos, pero ya no es lo mismo. La fecha del 6 de enero se convierte para ellos, al igual que para los adultos, en un procedimiento. Del mismo modo, cualquier innovacién tiene fecha de caducidad. Y no importa cuan buenos hayamos sido innovando al principio, ni lo eficaces que hayan resultado ser nuestros procesos después; nada teemplaza a esa magia inicial. Las empresas necesitan ctear mecanismos que les permitan seguir innovando, que les permitan seguir creyendo en los Reyes Magos. Es en este punto dénde los CEOs emergen como esa figura clave que puede lograr que la magia renazca. La figura del lider se convierte, asi, en el gran catalizador ¢ impulsor de la innovacién en la empresa. De la innovacién 14 Ei Lider ante la Innovacién concebida como algo organico y transversal que abarca a todos y cada uno de los recovecos de la organizacin. Se trata de un reto monumental, en el que el CEO debera luchar con todas sus fuerzas para romper con una serie de inercias productivas. Por ejemplo, con la costumbre inveterada que dicta que los procesos de innovaciédn se gestan en el seno de pequefias unidades casi clandestinas (“el departamento de I+D+i”), que desarrollan su labor al margen del resto de la compagfiia. Ademis, tradicionalmente estos procesos venian motivados como reaccion por algun suceso coyuntural como un descenso brusco de las ventas o la irrupci6n de una amenaza en forma de cambio en los habitos de consumo, de evolucién tecnolégica o de un nuevo y pujante competidor. Hoy la innovacion forma parte del proceso natural del desarrollo de una compafifa, y su razén de ser esta intimamente ligada a la estrategia global de la misma. Para que ese cambio de prisma sea posible, los lideres necesitan paratse un momento a reflexionar y hacerse una serie de preguntas trascendentes. Cuestiones como: ¢en qué forma ha cambiado la tecnologia mi sector y mi negocio en los tiltimos tiempos? ¢Por qué la mayoria de las compajiias punteras de mi Area de actividad y de otras afines ni siquiera existian hace diez afios? gCémo puede compaginar un lider la obligacién de obtener resultados a corto plazo con la necesidad de experimentar e invertir para el futuro? ¢Cémo se enfrenta el CEO al binomio entre operaciones e innovacién? ¢Céomo balancear la estrategia de corto plazo con la mirada de medio y largo alcance? Este libro trata de responder a estas y a otras muchas cuestiones. Y para ello, ademas de volcar en él nuestra experiencia y conocimiento, también les hemos trasladado esas mismas preguntas a mas de 100 CEOs y primeros ejecutivos de empresas espafiolas de primer nivel. Con ellos hemos hablado largo y tendido acerca de la innovacién. Sus ideas y experiencias, las de otros autores que han investigado la cuestién en todo el mundo, y nuestra humilde contribucién 15Tommaso Canonici y Antonio Nufiez tras una ttayectoria conjunta de mas de cuarenta afios trabajando con altos directivos y comandando procesos de digitalizacién y transformacién, han dado como resultado esta obra. A lo largo de las siguientes paginas, hemos desglosado cuestiones candentes y, a nuestro juicio, de vital importancia pata todo alto directivo preocupado por incorporar los cada vez mas complejos y necesarios mecanismos de la innovacién a sus empresas. Un recorrido a lo largo y ancho de nueve capitulos que comienza por un anilisis de esta nueva realidad de cambio permanente que nos ha tocado vivir y que viene matcada por el imperio de la tecnologia. A continuacién, exploraremos el concepto de innovacién en sus diferentes acepciones y modalidades. El viaje contintia haciendo una tadiografia de como son las empresas realmente innovadoras, para analizar en los capitulos siguientes cudles son las principales claves y barreras a la innovacién. Nuestro camino traza a continuacién una hoja de ruta hacia la transformaci6n en clave innovadotra, y nos presenta al equipo responsable de esa mutaci6n. El papel del CEO, la pieza clave de este proceso, es analizado en la ultima etapa de esta aventuta, que termina con las voces autorizadas de sus vetdaderos protagonistas. Nuestro agradecimiento mas efusivo y entusiasta a las muchas personas que han participado en la elaboracién de este trabajo. En primer lugar a los mas de 100 CEOs y primeros ejecutivos que han contribuido con sus valiosos testimonios a configurar sus paginas. Sin su inspiracién y su generosa contribucién en forma de experiencias y reflexiones esta obra no habria sido posible. También a nuestros colaboradores, tanto en Opinno como en Parangon Partners, por su talento y su apoyo infatigables. ‘Tenemos la inmensa suerte de trabajar con un equipo increible que nos estimula a supetarnos cada dia. Y, finalmente, a nuesttas familias, por su amor y su apoyo incondicional. Sois la razon de este libro, y de todo lo demas. 16 El Lider ante Ia Innovacién EPiLOGO “En esta nueva realidad no paran de aparecer cosas nuevas y es el propésito y el sentido comtin el que le permitird al CEO filtrar qué vale oy qué no” Catrina Szpilka, cofundadora de K Fund, presidenta de Adigital y consejera independiente de Abanca, Grifols y Melia 17Tommaso Canonici y Antonio Nufiez EPiLOGO Esta obra nos ha Ilevado a recorrer los recovecos de la innovacién y hemos descubierto que hay miltiples formas de entender esta época de transformacién. La innovacién no tiene un unico significado y cada empresa debe hallar su propia maneta de ponerla en practica. Sin embargo, a mi me gusta definir la innovacién de una manera muy sencilla: conectar aquello que esta desconectado, es decir: coger cosas que operan de forma diferente, mezclarlas, combinarlas de manera distinta y, con todo eso, hacet algo nuevo. Eso si, innovar por innovar no sirve. La innovacién debe tener un sentido y ha de convertitse en algo relevante y diferencial en el mercado. Si carece de ese objetivo, sdlo estariamos hablando de creacién. Crear es un proceso maravilloso y nos permite idear, pero innovar es algo distinto que pasa por generar valor para los clientes y la empresa. Pata conseguir innovat es importante tener un equipo auténomo y capaz de crear ideas. Pero dicha autonomia debe estar al servicio de un objetivo comuin de toda la organizacién y eso sdlo se consigue cuando el CEO marca un ptopdsito claro: decide qué camino seguir, conoce el lugar de la empresa en el mercado y determina cémo va a satisfacer a los clientes, todo ello aprovechando sus ventajas competitivas. Sin embargo, para que este propdsito tenga éxito deben compattitlo todos los miembros de la empresa y reproducir una serie de actitudes en toda la organizacién. El propésito alinea a los equipos y facilita la autonomia. A su vez, la autonomia permite velocidad y, gracias a esto, las empresas pueden ser mas flexibles y capaces de adaptatse al mercado. Las organizaciones deben ir més alla, pues no sdlo deben establecer un tipo de cultura, sino tener claro cémo van a desarrollarla y mantenerla. En este sentido, es necesario que el equipo esté comprometido con la cultura. 18 El Lider ante la Innovacion Una vez esto quede claro, el siguiente paso para impulsar la innovacién es generar entornos de confianza dentro de la compafifa. Vivimos en un mundo incierto en el que muchos creen que el miedo al fracaso es una barrera pata la transformaci6n. Sin embargo, el verdadero obstaculo es que las compafifas no propicien espacios pata que los empleados propongan y ejecuten nuevas ideas. El problema no es el miedo al fracaso, sino vivir en entornos en los que éste no se naturalice. Es la direccién de la empresa que tiene que crear un espacio “tranquilidad psicolégica” donde las personas se sientan cémodas en proponer ideas, ejecutarlas, fallar... Un espacio de “Psychological Safety” en el que todo el mundo pueda predecir, que si se equivoca en un proyecto, realmente no va a pasar nada. Las compafiias deben ir hacia la construccién de escenarios en los que los equipos puedan crear spin-off de sus propuestas y ponerlas en marcha como si fueran un negocio mas. De esta manera, el empleado impulsor del proyecto tendra libertad para ejecutar su idea y demostrar resultados. Quiza su propuesta no funcione. No pasa nada: el empleado habra aportado conocimiento a la empresa. Sin embargo, en otras situaciones, su idea si funcionara, algo que repercutira de forma totalmente positiva en la compaififa. La forma de llevar a cabo este proceso depende de la modalidad de innovacién por la que desee apostar la empresa. Como hemos visto a lo largo del libro, el concepto de innovacidn es complejo. No sdlo tiene varias definiciones, sino que también puede set de varios tipos. Se puede optar por una innovacién incremental, a través de la cual los miembros de una compafiia se superan cada dia, son mas eficientes, satisfacen mejor a sus clientes y proporcionan un resultado de mas calidad. Conseguit esta innovacion es relativamente facil. Lo més dificil es implantar una innovacién disruptiva, ya que rompe con el modelo de negocio tradicional de la compafiia y puede ocasionar resistencias internas. Por eso, 19Tommaso Canonici y Antonio Ndfiez hay que tenerla un poco separada del dia a dia y que no termine abduciendo el negocio. Logtar estos entornos de innovacién constante atin es una asignatura pendiente para muchas organizaciones, ya que estan demasiado orientadas a los resultados. Actualmente, las compafifas deben ser ambidiestras. Por un lado, tienen que mantener su foco, producir, generar valor, llegar a los resultados y cumplir con los objetivos que se han marcado. Por otto, tienen que desarrollar habilidades diferentes, hacer cosas nuevas y probarlas rapido. No se deben preocupar si algan proyecto falla) Aunque si falla, lo deben detectar inmediatamente. En cualquier caso, pata activar todo tipo de innovacién el CEO ha de creerse este proceso. Esto significa que la innovacién tiene que estar incorporada en los objetivos del aiio, asi como en los sistemas de retribucién variable. También significa que tiene que ser parte de su discurso y de lo que comunica a sus clientes e inversores. Si hace todo esto por obligacion, es un mal sintoma. Debe disfrutar del proceso y quitarse el miedo. Bajo mi experiencia como presidenta de Adigital y consejera independiente de Abanca, Grifols y Melia, puedo asegurat que éste es un camino en el que uno aprende, se transforma y descubre la nueva realidad del mundo como lo estan haciendo todas las empresas con las que tengo la suerte de trabajar. En esta nueva realidad no paran de aparecer cosas nuevas y es el propésito y el sentido comin el que le permitira al CEO filtrar qué vale y qué no. No obstante, no se trata de que esté presente todo el rato en el laboratorio. Su papel es el de pteocuparse porque en el laboratorio sucedan cosas. Una vez me dijeron que un CEO no debe estar entusiasmado, sino que debe ser entusiasmo. Aqui ocurre lo mismo. No debe estar innovando, debe ser innovadotr. Aun asi, el CEO no esta solo en este apasionante trayecto. ‘Tal y como se ha explicado en el libro, los consejeros son otros pasajeros cruciales. Eso si, han de ser compafieros de viaje 20 El Lider ante la Innovacién actualizados. El reto es que cada vez haya consejos mas diversos, con figuras que tengan diferentes puntos de vista y que ayuden a detectar los factores que pueden afectar a una otganizacion. Su misién actual y futura es apoyat al CEO y cuestionarle si no esta innovando para que explique cémo cree que va a ser sostenible uma empresa que no se esta transformando. Asimismo, si hay algo que esta marcando esta era de transformacién eso son las personas. Por eso, los empleados se configuran como otro de los pilares a los que el CEO debe dar la mano para pilotar esta innovacion. Hay que entrenar al equipo para que desarrolle la capacidad de mirar las cosas con ottos ojos. Eso se aprende, aunque las personas sdlo se van a involuctar si después se les reconoce por ello. Un mensaje que siempre trato de aplicar a mi vida y que intento transmitir a mis hijas es: the only one responsible for you is you. La gente se tiene que poner las pilas, debe buscar como hacer las cosas y, pata ello, la formacién es una palanca clave. Aqui hay un trabajo importante de transformacién del talento interno, pero también se trata de un tema de responsabilidad de la empresa. Al final, la compafifa tiene que facilitar que esto ocurta porque hay personas mas o menos curiosas y que tienen mas 0 menos tiempo. Esta transformacién transversal de las organizaciones gira alrededor de los clientes, que cada vez son mas exigentes debido al uso de la tecnologia. Una persona ya no entiende que un e-commerce tarde una semana en llevar un pedido a su casa. Antropoldégicamente, las necesidades del ser humano siempre han sido las mismas, pero la tecnologia ha cambiado los habitos y, por tanto, también ha modificado la forma de cubrir esas necesidades. El reto de las compafiias es realizar esta transformacién anticipandose a los clientes, ya que sus exigencias cambian constantemente. Aqui entra otra vez en juego la capacidad de ser compagfiias ambidiestras y de desarrollar nuevas habilidades sin perder el foco en el negocio. 21Tommaso Canonici y Antonio Nufiez CEO, consejeros, empleados y clientes. {Todavia no ha salido la palabra tecnologia! Aunque parezca que la innovacién y la transformacién digital esta totalmente ligada a la tecnologia, esta era de cambio no es exclusivamente tecnoldgica. La tecnologia es un facilitador exponencial de toda innovacién y es un eje de transformacién brutal, pero siempre debe estar al setvicio del ser humano. Es el facilitador de esa innovacién, pero no es el creador. Las creadoras siempre van a set las personas. Como cofundadora del fondo de venture capital K Fund, cada dia veo multiples tecnologias con la capacidad de revolucionar el planeta. Desde K Fund apoyamos a emprendedores espafioles que estan lanzando proyectos digitales y tecnolégicos y no tenemos ninguna duda de que nos encontramos en un momento de constante reinvencién. Habitualmente pensamos que ya no se puede inventar nada nuevo, pero lo mas seguro es que atin estemos en el minuto uno de la transformacién digital. Tecnologias como la inteligencia artificial, la realidad virtual, la realidad aumentada y el blockchain estan en boca de todos. Aunque quiza sea la computacién cuantica la que revolucione todo, a pesar de que se hable menos de ella. Lo cierto es que se esta trabajando en muchas cosas de las que todavia no somos conscientes y que van a seguir haciendo esta revolucién mas exponencial. Es verdad, todo esto genera una cierta incertidumbte, pero esta incertidumbre lleva al aprendizaje constante. Asi lo vivo yo desde mi experiencia al format parte de entidades muy diversas. Es mas, esta posibilidad de estar en vatios sitios es una forma de entrenar al cerebro para ver cosas distintas y de estar al tanto de lo que sucede en el mundo. De hecho, si yo estoy donde estoy ahora es gracias a un tuit y pot la curiosidad de saber que se cocia en otras plataformas. Me abri una cuenta de Twitter cuando esta red social acababa de empezar en Espafia porque veia que era una oportunidad de 22 Ei Lider ante la Innovacién descubrit cosas nuevas y accedet a informacion util. A partir de ahi conoe/ a mi actual socio, Ifiaki Arrola, y comenzamos a trabajar juntos hasta lanzar K Fund. Eso no significa que yo esté aqui exclusivamente por un tuit, ya que han pasado otras muchas cosas. Este es sdlo un ejemplo de lo importante que es estar abierto a nuevas oportunidades y a innovar. En la transformacién digital hay un punto de valentia imprescindible. Valentia es atreverte a hacer cosas que quiza no se correspondan con las decisiones mas obvias. Las emptesas que se estan transformando mejor son las que han sido mas valientes. Ojala este libro y sus mensajes lleguen a cuanto mas CEOs, altos ejecutivos y consejetos posibles, las corporaciones necesitan aprender a innovar y arriesgarse. Gracias Tommaso y Antonio por contribuir con vuestro grano de 4rea a la transformacién del mundo de la empresa. Por Carina Szpilka, cofundadora de K Fund, presidenta de Adigital y consejera independiente de Abanca, Grifols y Melia 23Tommaso Canonici y Antonio Nufiez 24 EI Lider ante la Innovacién LOS PROTAGONISTAS En este libro han participado mds de 100 CEOs de grandes y medianas empresas, ademds han colaborado mas de 20 altos ejecutivos y expertos de innovacién, transformacién digital y liderazgo. 25Tommaso Canonici y Antonio Nufiez LOS PROTAGONISTAS Este libro es fruto de la generosa colaboracién de muchas personas. La de un impresionante elenco de hombres y mujeres caracterizados por ser auténticos referentes del liderazgo desde sus respectivas compajijas y por su decidido compromiso con la innovacién. Mas de un centenar de CEOs y primeros ejecutivos de empresas punteras en Espafia y en el mundo han querido compartir con estos humildes autores y sus lectores sus experiencias y su vision sobre el apasionante universo de hacer las cosas de un modo diferente. Ellos son los verdaderos protagonistas de esta aventura que supone conducir a una organizacién por la senda, a veces tortuosa pero siempre fascinante, de la innovacién corporativa. A todos ellos, a quienes citamos a continuacién por orden alfabético, muchisimas gracias por estas impagables pildoras de sabiduria: Agustin Martin, presidente del Consejo de Administracidn de Toyota Espafia,; Alberto Caceres, consejero delegado de Trison; Alberto de Rosa, consejeto delegado de Ribera Salud; Alejandro Hetmo, director de la Unidad de Consumidor y Negocio de McDonalds; Alejandro Lafarga, director general de Madrilefia Red de Gas; Alexander Pietrou, general manager de Electrolux Iberia; Almudena Roman, directora general de Banca Retail en ING Espafia; Ana Casilda Andrés, CEO de Telefonica Educacién Digital; Ana Claveto, directora general de Bodegas Emilio Moro; Andrés Rometo, CEO de Grupo Santalucia; Angel Belefio, director general de Hoteles ‘Travelodge Espafia; Angel Fernandez, presidente & MD pata Espafia y Portugal de Merck Sharp & Dohme; Angelo Trotta, managing director de Gucci Spain; Antonio Basagoiti, presidente de la Fundaci6n Eugenio Rodriguez Pascual; Antonio Fontanini, CEO de Experientia y profesor de IE; Antonio Gonzalez Barros, fundador y presidente de Grupo Intercom; Augusto Diaz-Leante, CEO Life & Health Southern Europe 26 EI Lider ante la Innovacién & Latin America de Munich Re; Augusto Méndez de Lugo, CEO y co-fundador en Foodbox; Beatriz Faro, regional president IDM de Pfizer; Bernatdo Quinn, CEO de Telefénica Hispam Sur; Blanca Losada, presidenta de Fortia Energia y vicepresidenta del Consejo Social de la Universidad Politécnica de Madrid; Borja Carabante, consejero delegado de Metro de Madrid; Borja Martinez-Laredo, CEO de Airtificial; Carlos Fraile, director general de Renault-Nissan Consulting Espafia; Carlos Grau, CEO de Fundacién Mobile World Capital; Carlos Montero, CTO de Suez Spain y managing director de Cetaqua; Carlos Rodriguez, CEO de Santander Securities Services; Carmen Fernandez de Alarcén, CEO de Havas Spain; Cristina Ruiz, consejera directora general de TI de Indra; Daniel Pardo, director general Retail en Multiépticas; David del Val, CEO de Telefonica 1+D; David Farrell, manager de IBM Cloud; Eduardo Lépez-Puertas, director general de IFEMA; Eduardo Medina, presidente para Europa del Sur, Latam y MENA en Vestas; Enrique Huerta, director de transformacién corporativa de Liberty Mutual Insurance; Eugenio Yurrita, consejero delegado de BBVA Seguros; Eva Ivars, directora general de Alain Afflelou LEspafia y directora de ‘Transformacién Digital del Grupo Afflelou; Fernando Cuesta, director general de Amadeus para Espafia y Portugal; Fernando Egido,von deputy CEO de Self Bank: Fuencisla Clemares, directora general de Google Espafia y Portugal; Fernando Summers, CEO de Rastreator; Francisco Javier Barquin, director general de Otis Espafia; Francois Rameau, senior countty officer Iberia de Credit Agricole; Gianluca Piscopo, director ejecutivo de Berkley; Héctor Ciria, CEO de Grupo Quirénsalud; Ignacio Sanchez, CEO de Leroy Merlin en Espafia; Inés Juste, presidenta del Grupo Juste; Ifiaki Erefio, CEO de Sanitas; Irene Tinagli, economista, escritora y young global leader del World Economic Forum; Isidoro Alanis, presidente y consejero delegado de Eurodivisas; Jacobo Gonzilez-Robatto, presidente de Nueva Pescanova; Jaime de Jaraiz, presidente y CEO de LG Electronics Espafia; Jaime "Tamayo, CHO del Atea Territorial Internacional de MAPFRE; 27Tommaso Canonici y Antonio Nudfiez Javier Bartolomé, CEO de Multiasistencia; Javier Cabretizo, COO de Prosegur; Javier Catalina, director general de Schindler en Espafia, Portugal y Andorra; Javier de Echevarria, CEO de Veritas Genetics para Europe y Latam; Javier Gonzalez, presidente de Bosch en Espafia y Portugal; Javier Rodriguez Soler, country manager de BBVA USA; Jordi Bueno, CIO de Nationale-Nederlanden; José Boada, presidente de Grupo Pelayo; José Bogas, consejero delegado de Endesa; José Ignacio Goirigolzarri, presidente de Bankia, César Gonzalez-Bueno, consejero delegado de ING en Espafia y Portugal; Josep Celaya, global head of Transformation de Grupo MAPFRE; Juan Abarca, presidente de HM Hospitales; Juan Ignacio Garcia de Miguel, CEO de Arriva Espafia; Julieta Ross, ex CTO en el Banco Santander; Leandro Sigman, chairman de InsudPharma; Loreto Ordéfiez, CLO de ENGIE Espafia; Luis Dupuy de Lome, director general de American Express Global Business Travel para Espafia e Italia; Maite Gonzalez, CEO de MAPFRE RE; Maria Benjumea, fundadora y CEO de Spain Startup-South Summit; Maria Cordén, Ceo de Phylra; Maria J. Alonso, CEO de QALEON; Maria Pilar Andrade, CEO de Lisa Seguros Inteligentes InsurTech; Marieta del Rivero, consejera independiente en Cellnex Telecom; Marieta Jiménez, presidenta y directora general de Merck en Espafia; Marina Fuentes, CEO de United Way Espafia; Mario de Miguel, director general de John Deere Iberica; Mercedes Sierra, CEO de Sener USA; Miguel Alava, director general de Amazon Web Services para el sur de Europa; Miguel Antofianzas, presidente y CEO de Viesgo; Mosiri Cabezas, chief digital officer de Ikea Espafia; Nacho Torte, director de Marketing y Estrategia Digital en Ibercaja; Nuria Rodriguez, CEO de Nedgia; Nuria Vilanova, CEO de Atrevia; Oscar Herencia, director general para Espaiia y Portugal de MetLife; Pablo Cafio, CEO de El Economista; Paulo Soares, regional managing director Southern Europe en Campofrio Food Group; Pedro Ballester, presidente de Logifruit; Pedro Miré, vicepresidente y consejero delegado de CEPSA; Pedro Moneo, CEO y fundador de Opinno y editor 28 El Lider ante la Innovacién de MIT Technology Review en espajfiol; Rafael Sueiro, director general de Carlson Wagonlit Travel (CWT); Ratil Gonzalez, CEO para EMEA del Grupo Barcelé; Rosa Maria Sanz, COO de Infraestructuras EMEA en Naturgy; Santiago Villa, consejero delegado de Generali Espafia; Silvana Churruca, CEO de Payment Innovation Hub; Terry von Bibra, director general de Alibaba en Europa; Tobias Martinez, CEO de Cellnex Telecom, y Valeria Dominguez, fundadora & CEO de Felino y Victor Manuel Martin, ditector general de Eurocaja Rural. Queremos agradecer enormemente también a los amigos y compafieros de Opinno y Parangon Partners que han colaborado en este libro, en calidad de expertos en los distintos afgumentos tratados y como apoyo a la edicién del mismo: Alejandro Bricefio, Beatriz Ferreira, Bruno Mujica, Cecilia Nicolini, Daniel Medina, Daniel Tremola, Daniel Sanz, Elena Rodriguez, Fernando Yarto, Irene Martin, Javier Iglesias, Jesus Obelmejias, Luis de Ugarte, Maria Gutiérrez, Noemi de la Fuente, Paco Alvarez Osorio, Pedto Gato, Pedto Moreno de los Rios, Ramén Oliver, Tomas Baylac y Xavier Contijoch. 29Tommaso Canonici y Antonio Nudfiez 30 El Lider ante la Innovacién ACERCA DE LOS AUTORES Nuestro objetivo en este libro ha sido combinar nuestra experiencia en innovaci6n y lideraxgo. La innovacion es el resultado de un proceso, que necesita un lider que actiie de faro y guia. Tommaso Canonici y Antonio Nifiez 31TOMMASO CANONICI ‘Tommaso es Licenciado en Economia de Internet por la Universidad de Bologna; MBA Executive por la Escuela Europea de Negocios. Titulado como Gestor de la Innovacién por FEDIT (Federacién Espafiola de Centros Tecnolégicos), certificado en “Estrategia Distruptiva” por HBX (Harvard Business School) y en “Inteligencia Artificial pata el Negocio” por MIT. Empez6 su carrera profesional en el mundo de la consultoria estratégica en innovacién y fue director del departamento de innovacion abierta Campus Party (Powered by Telefonica), coordinando proyectos de Open Innovation para el desarrollo territorial en Espafia, Brasil, México, Colombia, Alemania y con la Comisién Europea. Como Funding Partner & Managing Director de Opinno Europa coordina la actividad europea de las cuatro unidades de negocio: Opinno People (Open Innovation), Ideas (Consultoria Estrategica), Solutions (Desarrollo tecnolégicos avanzados) y Academy (T'ransformacién Corporativa). Desde Jas oficinas de Madrid, Barcelona, Paris y Milan, dirige una red de mas de 200 consultores, con proyectos en muchas empresas Fortune 500 y IBEX35. Ha sido ganador del concurso de emprendedotes y talentos tecnoldgicos de la Fundacién Banesto, Yuzz, y es profesor de varias escuelas de negocio como IE, ESIC, Instituto Europeo de Design (IED), EOI, etc. Es mentor de Google for Entrepreneurs y varias aceleradoras de referencia internacional. 32 El Lider ante la innovacién ANTONIO NUNEZ Antonio Nufiez Martin es Socio de Parangon Partners especializado en liderazgo, donde se dedica fundamentalmente al asesoramiento de Consejos de Administracién y Alta Direccién, planes de sucesidn de CEOs y equipos directivos, “executive search” y evaluacién y desarrollo de estructuras directivas. Durante diez afios ditigié varios Departamentos en el IESE (Programas Abiertos, Programas In Company y Programas Especiales) trabajando con cientos de ditectivos y con las principales compatfifas nacionales e internacionales; y fue el creador y Director del Center for Public Leadership and Government. Su experiencia en Gestién Publica ha sido desatrollada en su posicién como Director de Politicas Sociales del Gabinete del Presidente del Gobierno de Espafia. Ejercié como emprendedor social en la creacién y consolidacién en mas de 12 paises de la ONG «Coopetacion internacional». Licenciado en Ciencias Econémicas y Empresariales por CUNEF, MBA por el IESE Business School, Master in Public Administration por la Harvard Kennedy School of Government y Doctor por la Universidad Rey Juan Carlos. Ha publicado varios libros entre los que destaca “El lider ante el espejo. Claves para la alta direccién”, “El nuevo directivo publico. Claves de Liderazgo para la Gestién Publica” y “Espafia SL”. Es profesor, conferenciante y colaborador habitual de prensa, radio y televisin. Presidente de la Asociacién de Alumni de la Harvard Kennedy School en Espafia y miembro de varios Consejos de Administracién empresatiales, Consejos Editoriales de prensa y Juntas de Fundaciones y ONGs. Copyright © 2019 Tommaso Canonici, Antonio Nufiez 33Tommaso Canonici y Antonio Nufiez AUTORES: TOMMASO CANONICI Y ANTONIO NUNEZ (2019) Todos los derechos reservados. ISBN: 9781799148968 Independently published irae ele alec de Ve eed Ore etl Cee Ce et elie ee CCE Masala me etal Cel ll ee ela) free il tae ed OP el et me ie Val transformando sus organizaciones. Lideres innovadores que describimos como astronautas: ambiciosos, visionarios, curiosos, exploradores, arriesgados, atrevidos y que ven todo desde una perspectiva global. Estos astronautas de los negocios, aunque parecen estar solos y alejados en el espacio, estan en continua comunicacién con sus equipos y necesitan de sus equipos para volver ala eal ee Pe eel) transformar una organizacion, mediante la tecnologia, sin duda, pero, sobre todo, a través de EES Cla eo co oe eC ool Desde el buen gobierno y el liderazgo excelente. Esta obra se dirige hacia todos aquellos CEOs, altos ejecutivos y consejeros que quieren empezar este largo viaje hacia la innovacion y la transformacion profunda de sus negocios. Su objetivo es proporcionarles herramientas para desenvolverse con éxito en esta nueva keds 1OCot to Mm Ame (tole Me NAO Tae melee bien aeigen