CASO DE EUTERPE LTDA. Como presidente de Euterpe Ltda. -empresa mediana fabricante de tejidos-, Milton Mascarenhas se consideraba un hombre de éxito. Habfa fundado su empresa en una época de muchas dificultades y en seguida adquirié otra empresa de tejidos para aumentar la capacidad productiva de Euterpe. Ahora, posefa dos fabricas localizadas en barrios diferentes de Rio de Janeiro y contaba con la ayuda de un grupo muy competente de profesionales. En la empresa hay un director industrial —Jaime Barcellos-, que practicamente comenz6 en la €poca de la fundacién de la empresa y es bastante conocido por su enorme resistencia al cambio y la innovacién, sobre todo en lo relacionado con el comportamiento de los obreros en las dos fibricas. La fabrica | tiene como gerente de produccién a un ingeniero industrial, Benedicto Correa, muy bien calificado por Barcellos debido a su gran preocupacién por la produccién y la eficiencia de la fabrica. Renato Ribeiro, gerente de produccién de la fabrica 2, es administrador de empresas; su mentalidad mas abierta choca a veces con las ideas y actitudes de su director industrial, a quien debe reportarse. Renato cree que el trabajo de los obreros podria ser mucho més agradable -y por consiguiente mucho ms eficiente- si se introdujeran algunas modificaciones en los procesos de produccién y en el reglamento interno de la fibrica, al que considera demasiado rigido y autocratico; ademés, no acepta los métodos que Benedicto Correa emplea en la fabrica 1, ues los considera casi inhumanos. No obstante, como Correa presenta siempre buenos resultados de produceién, no encuentra como convencerlo de humanizar su forma de administrar. En la fébrica I, los obreros no pueden conversar durante la jomada laboral, no se pueden atrasar, son amonestados y castigados por cualquier violacién dei reglamento interno, no reciben beneficios sociales, ni premios de produccién y son sustituidos por otros cuando hacen algtin reclamo sobre sus condiciones de trabajo, Por otro lado, Renato no consigue autorizacién de Barcellos para introducir modificaciones que juzga necesarias para dinamizar su fabrica y utilizar con mayor eficiencia los recursos humanos de que dispone. También hay un director administrativo y financiero bastante conservador y metédico, Ralph Hartman, quien dirige su area casi mecénicamente, como si fuera una maquina y las personas fueran autématas. Hartman es una figura casi prusiana y gran defensor de esquemas de trabajo fuertemente burocratizados, pues cree que en las finanzas no se puede cometer el menor desliz. La empresa tiene un director comercial -Alberto Cesarini- administrador de empresas especializado en el drea de mercadeo, férreo defensor del trabajo en equipo y de la delegacién de responsabilidades. Cesarini cree que el éxito de su fuerza de ventas radica en el ambiente extremadamente liberal y amistoso que reina entre sus subordinados. Con frecuencia se retine con todo su Personal, fomenta el espiritu de equipo y el trabajo en conjunto, asi como el intercambio de ideas y experiencias entre vendedores y el personal de la seccién de facturacién y de despacho. Cesarini consulta a sus subordinados y establece objetivos conjuntamente con cada uno de eilos para poder exigirles resultados posteriormente, y deja al criterio de cada uno la manera de alcanzarlos. Cuando siente que alguien esta en Aificultades, le ofrece ayuda. Sin embargo, cree que no debe interferir el érea de los demés directores, pues no desea buscar dificultades. Milton Mascarenhas se considera un hombre de éxito por el progreso que consiguié en su empresa; no obstante, lo atormenta una preocupacién, pues de vez en cuando recibe informacién de cémo son tratados los empleados de su empresa en diversas secciones. Sus 65 afios de edad le han ensefiado que la dignidad humana ¥ los valores democréticos son los elementos més importantes para un empresario deseoso de que su empresa sirva a la comunidad y al pais, y no simplemente a los intereses egofstas de algunos pocos. Mascarenhas piensa reunir a sus directores para discutir el problema y crear un comité para estudiar las posibles alternativas de solucién, Aunque sabe que encontraré una resistencia férrea en algunos de ellos, no tiene suficientemente claro cémo conducir la discusién ni cémo enfocar el problema, pues existen obreros y funcionarios en su empresa que siempre fueron tratados de manera diferente.