KOMUNICIRANJE U ORGANIZACIJAMA

Menadžment firme Childress Buick/Kia verovao je u komunikaciju ali se suočio sa

problemima pri prevazilaženju komunikacijskih barijera. U današnjem izrazito konkurentnom
okruženju, vodeći menadžeri mnogih kompanija pokušavaju da poboljšaju komunikaciju. Na
primer, menadžeri u Boeing-u regrutovali su volontere među zaposlenima koji čine vezu i koji
ohrabruju radnike da šalju povratne informacije i to unutar cele gigantske avio kompanije.
Deb Charnley, glavni nadzornik za negu bolesnika u bolnici Rochester General Hospital i
Genesee Hospitals, ustanovio je «Ćaskanja sa Dab-om», redovne neformalne razgovore koje
prezauzetim medicinskim sestrama pružaju mogućnost da postave pitanja, daju sugestije ili
samo daju sebi oduška. U A.W.Chesterton Co., izvršni direktor Jim Chesterton drži sastanke
svaka tri meseca na kojima zaposleni mogu da postave pitanja o svemu i svačemu. Nije uvek
lako kada radnici suoče vodeće menadžere sa teškim pitanjima ili pred njih stave izazov u
vezi načinjenih upravljačkih propusta, ali dobijanje iskrenih povratnih informacija od
zaposlenih pomaže izvršnoj vlasti da zapazi probleme ili prepozna šanse koje bi možda inače
bile propuštene.
Da bi ostali u vezi sa zaposlenima i komitentima i da bi formirali smernicu kompanije
menadžeri moraju da budu odlični u ličnim komunikacijama. Ne-menadžeri su često
zapanjeni koliko mnogo energije uspešni menažeri ulažu u komunikaciju. Razmotrite ovaj
komentar o Robert Strauss-u, bivšem predsedavajućem Demokratskog Nacionalnog Komiteta
i bivšem ambasadoru u Rusiji:
Jedan od od njegovih prijatelja kaže, «Njegova mreža se nalazi svuda. Sastoji se
kladioničara do predsednika banaka...»
Čini se da on pronalazi vremena da beskonačno telefonira da bi ostao «u
toku»; on poštuje sekretarice koliko i senatore; on će se sprijateljiti sa
pomoćnikom srednjeg ranga iz Bele Kuće za kojeg drugi važni zvaničnici ne bi imali
interesovanja. Na svakih par meseci šalje slatkiše službenicama na telefonskoj centrali
u Beloj Kući.
Ovo poglavlje objašnjava zašto su direktori kao Robert Strauss, Jim Chesterton i Deb
Charnley efikasni u komunikaciji. Prvo ćemo videti kako posao menadžera zahteva
komunikaciju i opisaćemo jedan model komunikacijskog procesa. Zatim ćemo razmatrati
interpersonalne aspekte komunikacije, uključujući i komunikacijske kanale, i veštine
ubeđivanja i slušanja, što sve utiče na sposobnost menadžera da komnicira. Zatim,
posmatraćemo organizaciju kao celinu i razmotrićemo formalnu komunikaciju prema gore i
prema dole, a takođe i neformalne komunikacije. Najzad, proučićemo barijere u komunikaciji
i kako menadžeri mogu da ih prevaziđu.

Komunikacija i posao menadžera

Koliko je komunikacija značajna? Razmislite o sledećem: menadžeri provode najmanje 80%
svakog radnog dana u direktnoj komunikaciji sa drugima. Drugim rečima, 48 minuta svakog
sata se provede na sastancima, na telefonu, u online komunikaciji, ili u neformalnim
razgovorima u prolazu . Ostalih 20% vremena tipični menadžer provede radeći posao za
radnim stolom, čiji veći deo takođe čini komunikacija u obliku čitanja ili pisanja. Prikaz 18.1
ilustruje krucijalni položaj menadžmenta u informativnoj mreži. Menadžeri prikupljaju

1
značajne informacije kako unutar tako i izvan organizacije, a zatim dostavljaju odgovarajuće
informacije drugima kojima su one potrebne.

Komunikacija prožima sve menadžerske funkcije opisane u Poglavlju 1. Na primer, kada

menadžeri vrše funkciju planiranja, oni sakupljaju informacije; pišu pisma, beleške i izveštaje;
a onda se sastaju sa drugim menadžerima da objasne plan. Kada menadžeri rukovode, oni
komuniciraju da bi podelili viziju o tome šta organizacija može da postigne i da bi motivisali
zaposlene da pomognu u ostvarivanju te vizije. Kada menadžeri organizuju, oni sakupljaju
informacije o stanju u organizaciji i saopštavaju novu strukturu drugima. Komunikacijske
veštine su fundamentalni deo svake menadžerske aktivnosti.

Spoljna informacija Unutrašnja infornacija

P r i k a z 18.1

Menadžer kao monitor

 Procesor informacija
povratna informacija
povratna informacija
Menadžer kao deseminator Menadžer kao portparol
* Disrtibuira informaciju * Distribuira informacije
podređenima ljudima izvan organizacije

Šta je komunikacija?
Profesor sa Harvarda je jednom zamolio studente da definišu komunikaciju crtanjem slika.
Većina studenata nacrtala je menadžera koji govori ili piše. Neki su dodali «balončiće» pored
svojih likova; drugi su prikazali stranice kako lete sa laserskog štampača. «Ne,» rekao je
profesor studentima, «niko od vas nije zapazio suštinu komunikacije. »On je zatim objasnio
da komunkacija znači «Deliti»,a ne «govoriti» ili «pisati».
Komunikacija se stoga može definisati kao proces u toku kojeg dvoje ili više ljudi
razmenjuje i shvata informaciju, obično sa ciljem da motiviše ili da utiče na ponašanje.
Komunikacija nije samo slanje informacije. Praviti razliku između deljenja i objavljivanja je
od presudnog značaja za uspešni menadžment. Menadžer koji ne sluša je kao prodavac
polovnih automobila koji tvrdi, «Ja sam prodao auto-samo ga oni nisu kupili.» Menadžerska
komunikacija je dvosmerna ulica koja podrazumeva slušanje i druge oblike povratne
informacije. Efikasna komunikacija, po rečim jednog eksperta, je sledeće:
Kada se dvoje ljudi nađe u interakciji, oni sebe stavljaju na mesto onog drugog,
pokušavajući da svet vide očima drugog, da predvide kako će drugi reagovati. Interakcija
uključuje naizmenično preuzimanje uloge, međusobno korišćenje ispoljenih veština. Cilj
interakcije je sjedinjavanje sebe i drugoga, potpuna sposobnost da se predoseti, predvidi i
ponaša u skladu sa zajedničkim potrebama sebe i drugoga.
Upravo je želja da podele razumevanje ono što motiviše direktore da posećuju zaposlene na
spratu za šoping, drže male neformalne sastanke ili jedu sa zaposlenima u kafeteriji
kompanije. Stvari koje menadžeri saznaju u direktnoj komunikaciji sa zaposlenima oblikuje
njihovo shvatanje korporacije.

2
 Proces komunikacije
Mnogi ljudi misle da je komunikacija jednostavna stvar zato što oni sami komuniciraju bez
svesne namere ili napora. Međutim, komunikacija je obično

kompleksna, a mogućnosti da se pošalju ili prime pogrešne poruke su bezbrojne. Bez sumnje
ste čuli da neko kaže “Ali to nije ono što sam ja mislio!” Da li ste ikada dobili objašnjenje
kako da pronađete neki pravac koje ste smatrali jasnim, a ipak ste se izgubili? Koliko puta ste
straćili vreme zbog pogrešno shvaćenog uputstva?
Da bi u celini shvatili složenost procesa komunikacije, uočite ključne elemente naznačene u
Prikazu 18.2. Zajednički elementi svake komunkacione situacije su pošiljaoc i primalac.
Pošiljaoc je svako ko želi da prenese ideju ili koncept drugima, da traži informaciju ili da
izrazi misao ili emociju. Primalac je osoba kojoj se poruka šalje. Pošiljaoc kodira ideju
birajući simbole kojima kreira poruku. Poruka je opipljiva formulacija ideje koja se šalje
primaocu. Poruka se šalje kanalom koji je nosilac komunikacije. Kanal može biti zvanični
izveštaj, telefonski poziv ili e-mail poruka ili sastanak licem u lice. Primalac dekodira
simbole da bi protumačio značenje poruke. Kodiranje i dekodiranje su potencijalni izvori
komunikacijskih grešaka, jer znanje, stavovi i iskustvo deluju kao filteri i stvaraju “šumove”
prilikom prevođenja sa nivoa simbola na nivo zanačenja. Najzad, povratna informacija
nastaje kada primalac odgovori na komunikaciju pošiljaoca povratnom porukom. Bez
povratne informacije komunikacija je jednosmerna; sa njom je dvosmerna. Povratna
informacija je od velike pomoći za efikasnost komunikacije jer omogućava pošiljaocu da
ustanovi da li je primalac tačno protumačio poruku.
Menadžeri koji su efikasni u komunikaciji shvataju i koriste kružno svojstvo komunikacije.
Na primer, u Nortel Networks-u, Dan Hunt, predsednik operacija na Karibima i u Latinskoj
Americi i Emma Carrasco, potpredsednik za marketing i komunikacije, jednom mesečnom su
voditelji televizijske emisije Virtualna Akademija za vođstvo, koja koristi talk-show u cilju
podsticanja razgovora među korporacijama. Zaposleni iz oko 40 različitih država prate show
iz svojih kancelarija i telefonom postavljaju pitanja ili daju komentare. «Mi stalno tražimo
načine da prevaziđemo barijere,» kaže Carrasco. «Ljudi gledaju talk-show emisije u svim
državama i vremenom su shvatili da je u redu da izkažu svoje mišljenje.» Televizijski
program je kanal kroz koji Hunt i Carrasco šalju svoje kodirane poruke. Zaposleni dekodiraju
i interpretiraju poruku i kodiraju svoju povratnu informaciju, koja se šalje kroz kanal
telefonskog priključka. Komunikacijski krug je završen.

Komuniciranje među ljudima

Model komunikacije na Prikazu 18.2 ilustruje delove koji se moraju usavršiti radi efikasne
komunikacije. Komunikacija može biti neuspešna ako pošiljalac i primalac ne kodiraju i
dekodiraju jezik na isti način. Svi znamo koliko je teško komunicirati sa nekim ko ne govori
naš jezik, a menadžeri američkih organizacija danas često pokušavaju da komuniciraju sa
ljudima različitih maternjih jezika i čije je znanje engleskog jezika ograničeno. Međutim, do
neuspeha u komunikaciji može doći i kod ljudi koji govore isti jezik.
Mnogi faktori mogu dovesti do neuspeha u komunkaciji. Na primer, izbor komuni-
kacijskog kanala može odlučiti da li će poruka biti izobličena šumom i smetnjama. Veštine
slušanja obe strane i zapažanje neverbalnog ponašanja mogu odlučiti da li je poruka zaista
obostrano shvaćena.. Stoga menadžeri, da bi bili efikasni u komuni-kaciji, moraju da shvate
kako međuljudski faktori, kao što su komunikacijski kanali, neverbalno ponašenje i slušanje,
svi utiču na približavamje ili udaljavanje od komunikacije.

3
Komunikacijski kanali
Menadžeri mogu da izaberu među brojnim kanalima one kojima će da komuniciraju sa
drugim menadžerima ili zaposlenima. Menadžer može da razgovara o problemu licem u lice,
da upotrebi telefon, pošalje e-mail, napiše belešku ili pismo, ili da objavi nešto u novinama, u
zavisnosti od prirode poruke. Jedno istraživanje je pokušalo da objasni kako menadžeri biraju
komunikacijske kanale da bi poboljšali efikasnost komunikacije. Ono je pokazalo da se kanali
razlikuju u svojim mogućnostima da prenose informaciju. Baš kao što fizičke karakteristike
cevi ograničavaju vrstu i količinu tečnosti koja kroz njih prolazi, fizičke karakteristike
komunikacijskog kanala ograničavaju vrstu i količinu informacija koje se mogu preneti među
menadžerima.
Kanali dostupni menadžerima mogu se razvrstati hijerarhijski na osnovu jačine protoka
informacije. Jačina kanala je količina informacija koje mogu biti prenete u toku jedne
komunikacijske epizode. Piramida jačine kanala ilustrovana je na Prik. 18.3.
Na kapacitet jednog informacionog kanala utiču tri karakteristike: 1) mogućnost da
istovremeno prenese višestruke znake; 2) mogućnost da podrži brzu, dvosmernu povratnu
informaciju; i 3) mogućnost da uspostavi lični fokus za komunikaciju. Razgovor licem u lice je
najjači medijum, jer omogućava direktno iskustvo, višestruke informacione znake, trenutnu
povratnu informaciju i lični fokus. Razgovori licem u lice podržavaju asimilaciju različitih
znakova i dubokog, emotivnog razumevanja situacije. Na primer, Tony Burns, izvršni direktor
Ryder Systems, Inc. voli da rešava stvari licem u lice: «Možete da pogledate nekoga u oči i da
po očima ili po visini glasa znate šta je stvarni problem ili pitanje ili odgovor.» Telefonski
razgovori su sledeći u hijerarhiji jačine. Mada nedostaje vizuelni kontakt, držanje i drugi znaci
govora tela, ljudski glas i dalje prenosi ogromnu količinu emocionalnih informacija.
Elektronsko slanje poruka, ili e-mail, se sve više koristi za poruke koje smo nekada rešavali
telefonom. Nedavna anketa koju su sproveli istraživači sa Ohio State University pokazala je da
oko polovine ispitanika pravi manje telefonskih poziva od kada su počeli da koriste e-mail.
Međutim, istipanici su takođe rekli da više vole da koriste telefon ili razgovor licem u lice kada
saopštavaju neprijatne vesti, daju savete, ili izražavaju naklonost. Pošto u e-mail porukama
nema niti vizuelnih niti verbalnih zankova, poruke po nekad mogu biti pogrešnoshvaćene.
Prepoznajući potrebu za većom jačinom kanala, mnoge organizacije koriste interaktivne
sastanke preko Interneta, dodajući po nekad video opremu da bi obezbedili i vizuelni znake.
Posle terorističkih napada 11. septembra 2001, mnoge kompanije se u većoj meri oslanjaju na
virtualne sastanke da bi umanjili potrebu zaposlenih da putuju. Kompanija za medicinsku
tehnologiju Masimo u Irvine-u,država Kalifornija, odlučila je da poruči sistem za
videokonferenciju u vrednosti od 8 miliona dolara samo jedan dan nakon napada. Uznemirenost
izazvana pojavom antraksa u pismima takođe je dovela do veće upotrebe e-mail-a i drugih
oblika komunikacija putem Web-a.
Još niže u hijerarhiji jačine kanala su pisma u pisanom obliku i beleške. Oni mogu biti lično
fokusirani, ali oni saopštavaju samo znake zapisane na papiru i ne omogućavaju brzu povratnu
informaciju. Bezlični pisani mediji, uključujući i flajere,
biltene, i standardne kompjuterske izveštaje su najslabiji u jačini. Ovi kanali nisu fokusirani na
pojedinačnog primaoca, koriste ograničene informativne znake i ne omogućavaju povratnu
informaciju.
Za menadžere je značajno da shvate da svaki komunikacijski kanal ima svojih prednosti i
mana i da svaki može biti efikasno sretstvo komunikacije u datim uslovima. Izbor kanala zavisi
od toga da li je poruka rutinska ili ne. Tipične ne-rutinske poruke su nejasne , tiču se
neobičnih događaja i pretstavljaju veliki potencijal za pogrešno razumevanje. Ne-rutinske
poruke često karakterišu vremensko ograničenje i iznenađenje. Menadžeri mogu efikasno da
šalju ne-rutinske poruke samo ako izaberu jake kanale. S druge strane, rutinske komunikacije su
4
jednostavne i direktne. Rutinske poruke prenose podatke ili statistiku ili jednostavno rečima
izražavaju ono što su menadžeri već dogovorili ili shvatili. Rutinske poruke mogu se efikasno
poslati kanalom niže jačine.
Pisane komunikacije treba takođe koristiti kada se ciljna grupa prostire široko ili kada je
komunikacija «zvanična» i potrebna je trajna dokumentacija.
Razmotrite pokušaj izvršnog direktora američkog Crvenog Krsta da se putem novinske
izjave date ljudima iz puplic relations-a suoči sa optužbama da je organizacija namerno
dovela u zabludu javnost u vezi načina korišćenja fondova i dobrovoljno date krvi u
nedeljama posle 11. septembra. Neophodno je reagovati odmah jer je u pitanju ugled
organizacije. Ova vrsta ne-rutinske komunikacije zahteva jaku informativnu razmenu. Grupa
će se sastati licem u lice, izneće ideje i obezbediće brzu povratnu informaciju da bi razrešila
sukob i prenela tačne informacije. Ako direktor, s druge strane, priprema novinsku izjavu o
rutinskim stvarima kao što su promena politike ili nove lokacije za prikupljanje donacija,
potreban je manji informativni kapacitet. Izvršni direktori i ljudi iz public relations mogu da
započnu kreiranje novinske izjave razmenom beležaka, telefonskim pozivima i e-mail
porukama.
Klučna stvar je izabrati kanal koji odgovara poruci. U toku jedne velike akvizicije
(preuzimanja), jedna firma je odlučila da pošalje svoje vodeće direktore na sve velike
radne lokacije preuzete kompanije pri čemu je 75 procenata radnika upoznalo menadžere
lično, čulo njihove planove u vezi kompanije i imalo priliku da postavi pitanja. Rezultati su
bili vredni vremena i truda utrošenog na lične sastanke licem u lice zato što je preuzeta radna
snaga doživela svoje nove menadžere kao saosećajne, otvorene i voljne da saslušaju. Pošto je
njihova ne-rutinska poruka u vezi sa preuzimanjem poslata lično, sprečeno je širenje štetnih
glasina i nesporazumi. Izbor komunikacionog kanala može takođe da prenese simbolično
značenje primaocu. Odluka firme da komunicira licem u lice sa preuzetom radnom snagom
poslala je signal zaposlenima da menadžeri vode računa o njima kao o individuama.

Ubeđivanje i uticaj
Komunikacija se ne koristi samo za prenošenje informacija već i za ubeđivanje i uticanje na
ljude. Menadžeri se služe komunikacijom da zaposlenima prodaju viziju organizacije i da
utiču na njihovo ponašanje tako da oni ostvare tu viziju. Dok su veštine komuniciranja
oduvek bile važne za menadžere, sposobnost da ubeđuju i da utiču na druge je danas
značajnija nego ikada pre. Mentalni sklop "komanda-i-kontrola" onih menadžera koji govore
radnicima šta da rade i kako da rade je prošlost. Biznise uveliko vode međusobno povezani
(cross functional) timovi koji su aktivno uključeni u donošenje odluka. Izdavanje direktiva
više nije adekvatan niti efikasan način na koji se stvari rade. Zato menadžeri treba da shvate
kako da koriste komunikaciju radi ubeđivanja i uticanja na druge.
Menadžeri mogu da obogate svoje komunikacijske susrete obraćajući pažnju i na jezik koji
koriste kao i na komunikacijske kanale koje biraju za prenošenje svojih informacija. Da bi
ubedili i uticali, menadžeri se povezuju sa drugima na emotivnom nivou koristeći simbole,
metafore i priče da bi izrazili svoju poruku. Joe Ford, predsedavajući i izvršni direktor Alltel
Corp.,priča sledeću priču svakoj novoj grupi zaposlenih da bi ilustrovao kako ljubaznost
prema korisnicima podstiče njihovu lojalnost i uspeh kompanije. Još 1948.godine Alltel je
kupio grupu vrlo malih, nezavisnih telefonskih kompanija, uključujući i jednu u gradu Amity,
u Arkanzasu, koja je imala oko 200 korisnika. Jedna od njih bila je i Edna Nunn, koja je i
radila na manuelnoj telefonskoj centrali kompanije, naplaćivala račune i rešavala pritužbe
korisnika. Pošto je postao potpredsednik i blagajnik 1963. Ford je primetio nešto jako čudno:
svaki telefonski račun iz Amity-ja bio je plaćen na vreme, svakog meseca. Ford je odlučio da
ode tamo i da iz prve ruke dobije objašnjenje od gđe Nunn, koja mu je stidljivo rekla, «Pa,
5
znate, oni mi uvek vrate novac.» Upravo je takva vrsta odnosa, kaže Ford, pretvorila Alltel,
nekada malu regionalnu kompaniju, u pravo komunikaciono carstvo.
Korišćenje simbola i priča takođe pomaže menadžerima da objasne promenljivo okruženje
na način na koji članovi širom organizacije mogu to da razumeju. Menadžeri podstiču željena
ponašanja koja dovode do promena tako što golicaju maštu svojih potčinjenih. Ako se
prisetimo naših prvih školskih godina, setićemo se da su najkorisnije lekcije često bile
zaodenute u priče. Teresa Lever-Pollary, izvršni direktor na klinici Nighttime Pediatrics,
zabrinula se da zaposleni gube dodir sa tradicoinalnim vrednostima kompanije, suočeni sa
naglim rastom i sa sve većim zahtevima u pogledu nege. Unajmila je konsultanta da sakupi
priče od pacijenata, lekara, sestara, službenika i ostalih i sve ih stavi u zbirku pod imenom
Nighttime Stories Jedna priča, na primer, govori o zaposlenom koji je ubedio menadžere da
odustanu od skupe investicije u jedan neispravan software. Druga se tiče lekara koji je malo
odstupio od pravila kako bi ukazao pomoć jednoj dezorjentisanoj starijoj ženi. Lever-Pollary
veruje da priče pomažu ljudima da ostanu čvrsto na svojim nogama, uprkos naglim
promenama.
Predstavljanje čvrstih činjenica i brojki retko ima istu snagu kao pričanje živopisnih priča.
Dokaz da su priče kompatibilne sa načinom ljudskog mišljenja pokazala je studija na Stanford
Business School. Cilj je bio ubediti studente da izvesna kompanija sprovodi politiku ne
otpuštanja radnika. Nekim studentima je samo ispričana priča. Za druge su obezbeđeni
statistički podaci koji su pokazivali vrlo mala premaštanja u odnosu na slične firme. Kod
trećih kombinovani su statistički podaci i priče i najzad četvrtoj grupi su pokazani zvanični
izveštaji kompanijske politike. Od svih ovih pristupa jedino studenti kojima je predstavljena
živopisna priča su bili u navećoj meri ubeđeni da ta kompanija zaista sprovodi politiku
izbegavanja otpuštanja.

Neverbalna komunikacija
Menadžeri takođe koriste simbole da bi saopštili bitne stvari. Menadžeri su posmatrani, a
njihovo ponašanje, izgled, postupci i stavovi su simbol onoga što oni vrednuju i očekuju od
drugih.
Neverbalna komunikacija se odnosi na poruke koje se šalju kroz ljudske postupke i
ponašanje, više nego putem reči. Mada je većina neverbalne komunikacije sa naše strane
nesvesna ili podsvesna, ona predstavlja najveći deo poruka koje šaljemo i primamo. Većina
menadžera se zapanji kada shvati da same reči nose vrlo malo značenja. Glavni delovi
uzajamnog razumevanja u komunikaciji dolaze preko ne-verbalnih poruka - izraza lica, glasa,
osobenosti u ponašanju, držanja i odevanja.
Neverbalna komunikacija se uglavnom odigrava licem u lice. Jedan istraživač pronašao je
tri izvora komunikacijskih znakova u toku komunikacije licem u lice:
verbalni, kojeg čine stvarno izgovorene reči; vokalni, koji uključuje visinu, ton i boju glasa
osobe; i izrazi lica. Prema ovoj studiji, relativna proporcija ova tri faktora u interpretaciji
poruke je sledeća: verbalni uticaj, 7 procenata; vokalni (zvučni) uticaj, 38 procenata; uticaj
izraza lica, 55 procenata.
Ovo istraživanje izričito stavlja do znanja da «nije bitno šta kažete, već kako nešto kažete.»
Menadžerova boja glasa ili iskra u oku mogu da daju potpuno drugačiji signal od njegovih ili
njenih reči. Neverbalne poruke prenose misli i osećanja većom snagom nego što to čine naše
najpažljivije izabrane reči. Govor tela često elokventno saopštava naša prava osećanja. Tako,
dok naš svesni um možda formuliše zvučne poruke kao «Srećan sam,» ili «Čestitam na vašem
unapređenju,» govor tela može da signalizuje prava osećanja putem crvenila, znojenja, brzih
pogleda, plača ili izbegavanja gledanja u oči. Kada su verbalne i neverbalne poruke

6
kontradiktorne, primalac može biti zbunjen i najčešće će dati više značaja načinu ponašanja
nego verbalnim porukama.
Kancelarija menadžera takođe šalje jake neverbalne znake. Na primer, šta znače sledeći
rasporedi sedenja ako ih upotrebljava vaš nadređeni? (1) Ona ostaje iza svog stola, a vi sedite
u uspravnoj stolici na suprotnoj strani. (2) Oboje sedite u uspravnim stolicama dalje od njenog
stola, možda za stolom. (3) Oboje sedite na sedištima koja se sastoje od sofe i fotelje. Većini
ljudi prvi raspored sedenja ukazuje, «Ja sam ovde glavni,» ili «Ja sam na vlasti.» Drugi
raspored nagoveštava, «Ovo je ozbiljan posao.»
Treći način je opušteniji, prijateljski i kaže «Hajde da se upoznamo.» Neverbalne poruke
mogu biti snažno preimućstvo komunikacije ako nadopunjuju i podržavaju verbalne poruke.
Menadžeri treba pomno da prate neverbalno ponašanje u toku komunikacije. Oni moraju da
nauče da koordinišu svoje verbalne i neverbalne poruke i da u isto vreme mogu da osete šta
im njihovi saradnici, podređeni i nadređeni neverbalno kažu.

Slušanje
Jedan od najznačajnijih alata menadžerske komunikacije je slušanje, kako zaposlenih tako i
komintenata. Većina menadžera sada priznaje da značajne informacije teku sa dna prema
gore, ne sa vrha prema dole, i menadžeri treba tome da se prilagode. U komunikacijskom
modelu na Prikazu 18.2, slušalac je odgovoran za prijem poruke, koji je suštinska veza u
procesu komunikacije. Slušanje uključuje veštinu shvatanja kako činjenica tako i osećanja da
bi se interpretiralo pravo značenje poruke. Samo tada može menadžer da obezbedi
odgovarajući odgovor. Slušanje zahteva pažnju, energiju i veštinu. Mada je 75 procenata
efikasne komunikacije slušanje, većina ljudi provede samo 30 do 40 procenata svog vremena
u slušanju, što dovodi do mnogih komunikacijskih grešaka. Superbroker Richard Green
objasnio je značaj slušanja za uspeh organizacije: «Ako vi govorite, ja ću vam se dopasti. Ako
ja govorim, vi ćete se meni dopasti – ali dok ja govorim, moj posao će trpeti.» Međutim,
slušanje uključuje mnogo više od samog «ne pričanja.» Mnogi ljudi ne znaju kako da slušaju
efikasno. Oni se koncentrišu na formulisanje onoga što će sledeće da kažu radije nego na ono
što se njima govori. Efikasnost našeg slušanja, mereno količinom shvaćenog i zapamćenog
materijala 48 sati posle slušanja 10-minutne poruke je, u proseku, ne viša od 25 procenata.
Sta čini dobro slušanje? Tabela 18.4 daje deset ključeva za efikasno slušanje i ilustruje
veći broj načina za razlikovanje dobrog od lošeg slušaoca. Dobar slušalac pronalazi oblasti
interesovanja, fleksibilan je, jako se trudi da sluša i koristi se velikom brzinom da mentalno
sumira, izmeri i predvidi reči sagovornika. Dobro slušanje podrazumeva prelazak sa
razmišljanja o sebi na stvaranje empatije prema drugoj osobi, pa stoga zahteva dozu emotivne
inteligencije, kao što je opisano u Polavlju15.Oličan primer dobrog slušanja imamo kod nekih
televizijskih talk-show-a.
Na primer, Oprah Winfrey aktivno sluša goste ili učesnike iz publike blokirajući naša
ometanja, usmerava svu svoju pažnju na sagovornika i gleda ga u oči. Winfrey empatično
sluša bez prekidanja, a onda parafrazira komentare i ideje sagovornika da bi bila sigurna da ga
je razumela. Njene odlične veštine slušanja čine da ljudi osećaju da su dobrodošli, shvaćeni i
važni.
Neke organizacije stvorile su kulturu koja naglašava aktivno menadžersko slušanje. Na
primer, u Wal-Mart-u, vodeći menadžeri posvećuju najmanje dva dana u nedelji poseti
radnjama i slušanju primedbi zaposlenih.

Organizaciona komunikacija
Još jedan aspekt menadžerske komunikacije tiče se organizacije kao celine. Kroz organizaciju
komunikacija tipično teče u tri smera – downward (prema dole), upword (prema gore), i
7
horizontalno. Menadžeri su odgovorni za uspostavljanje i održavanje formalnih (zvaničnih)
kanala komunikacije u ova tri smera. Menadžeri takođe koriste neformalne (nezvanične)
kanale, što u stvari zanči da izlaze iz svojih kancelarija i mešaju se sa zaposlenima.

Formalni komunikacioni kanali

Formalni komunikacioni kanali su oni koji teku unutar komandnog lanca ili zadate
odgovornosti definisane od strane organizacije. Tri formalna kanala i vrste informacija koje se
prenose u svakom od njih ilustrovani su na Prikazu 18.5. Downward i upword komunikacija
su osnovni oblici komunikacije koji se koriste u najtradicionalnijim, vertikalno organizovanim
kompanijama. Međutim, novo radno mesto nagašava horizontalnu komunikaciju, sa ljudima
koji neprekidno dele informacije širom različitih odeljenja i nivoa.
Elektronska komunikacija kao što je e-mail i trenutno slanje poruka učinilo je lakšim nego
ikada pre da informacije teku u svim pravcima. Na primer, američka Mornarica koristi
trenutno slanje poruka za komunikaciju unutar brodova, širom mornaričkih divizija, pa čak i
nazad do Pentagona u Vašingtonu. «Trenutno slanje poruka omogućava nam da članove
posade imamo u isto vreme na istom mestu,» kaže poručnik Mike Houston, koji nadgleda
program mornaričke komunikacije. «U realnom vremenu životi su u pitanju i mi predviđamo
novi nivo komunikacije i gotovosti.»

Downward komunikacija. Najpoznatiji i najočigledniji tok formalne komunikacije, downward

komunikacija, odnosi se na poruke i informacije koje se šalju sa vrha menadžmenta
podređenima u downward pravcu. Na primer, StarMedia Network, vodeći Internet portal za
špansko i portugalsko govorno područje, na svaka tri meseca drži Web sastanke na kojima
izvršni direktor Fernando Espuelas i drugi vodeći menadžeri dostavljaju tromesečne rezultate,
saopštavaju važne vesti, najavljuju nove strategijske inicijative ili objašnjavaju ciljeve. Pošto
su zaposleni razbacani u 14 kancelarija širom 11 zemalja, sastanci se vode na španskom,
portugalskom i engleskom. Ipak, lokalni prevodilac u svakoj kancelariji ukratko ponavlja celo
saopštenje da bi se osiguralo da ni jedna informacija ne promakne.
Menadžeri ponekad koriste kreativne pristupe downward komunikaciji kako bi bili sigurni
da će zaposleni dobiti poruku. Mike Olson, menadžer postrojenja u Ryerson Midwest Coil
Processing, primetio je da radnicima ispadaju iz ruke skupi električni alati, pa je na svaki alat
stavio cenu da bi pokazao koliki je trošak u slučaju zamene. Zaposleni su rešili problem tako
što su pronašli način da zakače alate da ne mogu da padnu. Olsonova komunikacija pomaže
radnicima da vide kako njihovi postupci utiču na čitavu kompaniju i stvaraju klimu u kojoj se
zajedničkim radom dolazi do rešenja.
Menadžeri mogu da komuniciraju downward do zaposlenih na mnogo načina. Neki od
najčešćih su kroz držanje govora, objavljivanjem poruka u kompanijskim novinama,
elektronskom poštom, informativnim letcima stavljenim u platni koverat, materijalom na
oglasnoj tabli i preko priručnika za politiku i proceduru firme. U VeriFone Inc., menadžeri
veruju da ne postoji mogućnost da se zaposlenima pruži previše informacija. Oni preplavljuju
poštanske sandučiće zaposlenih informativnim novinama, ažuriranim zbirom kompenzacija,
opisima programa pomoći, planovima za berzanske poslove. Pošto je VeriFone većim delom
«virtuelna» kompanija, u kojoj je geografska razuđenost operativni princip, kompanija takođe
uveliko koristi e-mail i kompanijski internet.
Menadžeri takođe moraju da odluče o čemu da komuniciraju. Nemoguće je da menadžeri
komuniciraju sa zaposlenima o svemu što se događa u organizaciji, tako da moraju da vrše
izbor bitnih informacija za komunikaciju. Downward komunikacija u jednoj organizaciji
najčešće se sastoji iz sledećih tema:

8
 1. Implementacija ciljeva i strategija. Saopštavanje novih strategija i ciljeva obezbeđuje
informacije o specifičnim ciljevima i očekivanom ponašanju. Ono daje smernicu nižim
nivoima u organizaciji. Primer: «Nova kampanja za kvalitet je realnost. Ako želimo da
opstanemo, moramo da poboljšamo kvalitet proizvoda.»
2. Radna uputstva i obrazloženje. Ovo su direktive o tome kako izvršiti određeni zadatak
i kako se određeni posao tiče ostalih organizacionih aktivnosti. Primer: «Sektor
nabavke treba da naruči cigle sada kako bi građevinska ekipa mogla da započne
izgradnju zgrade za dve nedelje.»
3. Procedure i poslovni običaji. Ovo su poruke koje definišu politiku, pravila, propise,
prednosti i strukturni poredak organizacije. Primer: «Posle prvih 90 dana rada stičete
pravo da se upišete u naš štedni fond koji sponzoriše kompanija.»
4. Povratna informacija o izvršavanju posla. Ove poruke procenjuju koliko dobro
pojedinci i službe rade svoj posao. Primer: «Joe, tvoj rad na kompjuterskoj mreži
uveliko je poboljšao efikasnost našeg procesa nabavke.»
5. Indoktrinacija. Ove poruke su napravljene tako da motivišu zaposlene da prihvate
misiju i kulturne vrednosti kompanije i da učestvuju u posebnim svečanostima, kao što
su izleti i kampanje United Way. Primer: «Kompanija svoje zaposlene smatra
porodicom i želela bi da pozove sve da učestvuju ugodišnjem izletu i vašaru 3. marta.»

Glavni problem kod «downward» komunikacije je opadanje (drop off), tj. deformisanje ili
gubitak sadržaja poruke. Mada su formalne komunikacije moćan način da se dopre do
zaposlenuh, mnogo od informacije se gubi – oko 25 procenata svaki put kada se poruka
prenese od jedne do druge osobe. Pri tome poruka može da se deformiše ako putuje daleko od
svog prvobitnog izvora do krajnjeg primaoca, čak sa dramatičnim posledicama.
Opadanje informacija se ne može kompletno izbeći, ali tehnika opisana u prethodnom
poglavlju može to znatno da umanji. Upotreba odgovarajućeg komunikacionog kanala,
doslednost u verbalnim i neverbalnim porukama i aktivno slušanja može održati
komunikacionu preciznost dok se ona kreće kroz organizacione nivoe.
„Upword” komunikacija. Formalna upword komunikacija uključuje poruke koje se kreću od
nižih ka višim nivoima u organizacijonoj hijerarhiji. Većina organizacija nastoji da izgradi
zdrave kanale za upword komunikaciju. Upošljenici treba da u javnost iznesu prigovore,
objave napredovanje i obezbede povratnu informaciju na inicijative menadžmenta.
Povezivanjem zdravog toka upword i downword komunikacije obezneđuje se da protok
informacija (informacioni ciklus) između menadžera i zaposlenih bude kompletan. Pet vrsta
informacija koje idu na relaciji „upword” su sledeće:
1. Problemi i izuzeci. Ove poruke opisuju ozbiljne probleme sa i izuzecima u
rutinskom izvođenju da bi učinile senior menadžere svesnim poteškoća. Primer:
„Štampač nije u funkciji već dva dana i proći će barem još nedelju dana dok novi
ne pristigne”.
2. Sugestije za usavršavanje. Ove poruke se ideje za usavršavanje povezivanja
zadataka u sklopu procedura da bi se povećao kvalitet ili efikasnost. Primer:
„Mislim da bi trebalo eliminisati drugi korak u reviziji procedure jer uzima puno
vremena a ne daje rezultate.
3. Izveštaj o izvršenju. Ove poruke uključuju periodične izveštaje koje informišu
menadžment kako pojedinci i službr obavljaju posao. Primer: „Kompletirali smo
revizioni izveštaj za „Smith&Smith” u roku ali smo u zakašnjenju od nedelju dana
na „Jackson” izveštaju.”
4. Prigovori i rasprave. Ove poruke su žalbe upošljenika i konflikti koji su usmereni
ka vrhu hijerarhije za saslušanje i moguće rešenje. Primer: „Menadžer operacionih
9
 istraživanja ne može da ostvari kooperaciju linkom postrojenja za proučavanje
upotreba mašina.”
5. Finansijske i računovodstvene informacije. Ove poruke se odnose na cene
prihvatljivost obračuna, obim trgovine, predviđanje profita, ponovno investiranje i
druge stvari od interesovanja za senior menadžere. Primer: „Cene su 2% iznad
budžeta, ali prodaje su 10% iznad cilja tako da je slika profita za treći kvartal
odlična.”
Mnoge organizacije ulažu veliki trud da olakšaju upword komunikaciju. Mehanizmi
uključuju pakete sugestija, procenjivanje upošljenika, politika otvorenih vrata, menadžment
informacioni sistemski izveštaji i „face to face” konverzacija između radnika i izvršioca. U
Softchoice-u, koji je prodavac softvera i ima 300 upošljenika razmeštenih u 23 kancelarije,
menadžeri su lansirali SINEWS (Softchoice Internal News), da bi pružili šansu upošljenicima
da iznesu svoje mišljenje. Svaka stranica nedeljne On Line publikacije ima prostor za odgovor
(respond bar) koji upošljenici mogu da kliknu i da postave pitanje, napišu komentar, ulože
prigovor ili ponude sugestije – anonimno, ako tako žele. Upošljenici u „Opus Event
Marketing” koriste svetlocrvene „think cards” da bi dali povratne informacije menadžerima.
Ovaj segment „Leading On Line” odeljka opisuje jedan pristup koji – Amazon com. – koristi
da sazna mišljenje svojih upošljenika. Uprkos ovim naporima, međutim, barijere za preciznu
upword komunikaciji postoje. Menadžeri mogu da odbiju da saslušaju probleme upošljenika
ili upošljenici možda ne veruju dovoljno menadžerima da bi uputili informaciju prema vrhu.
Inovativne kompanije tragaju za načinim da informacija stigne do top menadžera u potpunosti
autentična. IBM-ov cenjeni „Speak up” program sastoji se od anonimnih pisama upošljenika
ili njihovih e-mail-ova regularno poslatih u menadžment za izvršavanje. Top menadžeri u
„Golden Corral”-u, lanacu restorana sa sedištem Raleigh-u, Severna Karolina, troše najmanje
jedan vikend godišnje na rezanje odrezaka, rolovanje govedine, postavljanje stolova i
iznošenje smeća. Razumevanjem dnevnih rutina i izazova konobara, kuvara i drugih
upošljenika u njihovim restoranima uprava ove firme povećava svoju svesnost o tome kako
menadžment aktivnost utiče na druge.
Horizontalne komunikacije. Horizontalna komunikacija je bočna ili dijagonalna
komunikacija iztmeđu jednakih po položaju ili saradnika. Ona se odvija unutar ili kroz službe.
Svrha horizontalne komunikacije je ne samo informisati već i zahtevati podršku i koordinisati
aktivnosti. Horizontalna komunikacija spada u jednu od tri sledeće kategorije:
1. Rešavanje problema unutar službe. Ove poruke se odvijaju između članova iste
službe i tiču se izvršavanja zadataka. Primer: „Beti, možeš li nam pomoći da
ispunimo ovaj formular za izveštaj o medicinskim troškovima.”
2. Koordinacija između službi. Komunikacija između službi olakšava izvršavanje
zajedničkih projekata i zadataka. Primer: „Bob, molim te kontaktiraj marketing i
proizvodnju i ugovori sastanak za razmatranje specifikacija za novu podskupštinu.
Izgleda da nećemo biti u mogućnosti da udovoljimo njihovim zahtevima.”
3. Promena inicijativa i usavršavanja. Ove poruke su dizajnirane da dele informacije
između timova i službi koji mogu da pomognu u promeni, porastu i usavršavanju
organizacije. Primer: „Mi usmeravamo kompanijske putne naloge i želeli bismo da
prodiskutujemo o njima sa vašom službom.”
Horizontalna komunikacija je posebno važna u organizacijama koje se razvijaju, gde timovi
radnika kontinuirano rešavaju probleme i istražuju nove načine rada. Setimo se odeljaka 10 i
11 koje mnoge organizacije ugrađuju u horizontalne komunikacije u obliku namenskih snaga,
komiteta ili čak matrix strukture da podstaknu koordinaciju. U Čikago „NorthWestern
Memorial Hospital”, dva lekara formirali su horizontalni „Task force” (namenske snage) da bi
rešili ozbiljni zdravstveni problem nekog pacijenta.
10
 Svi smo čuli o takvim dešavanjima – pacijent ode na rutinski pregled a završni
bolesniji umesto zdraviji. Bolnički stvorene infekcije pogode oko 2 miliona pacijenata i ubiju
oko 100 hiljada ljudi svake godine. Veća upotreba antibiotika prouzrokuje da mikrobi
razvijaju veću otpornost. Infektivne epidemije se šire po celom svetu, ali „Task force” u
NorthWestern Memorial bolnici je promenila trend rušenjem komunikacionih barijera.
Kada je oboleli pacijent od raka postao prva žrtva nove vrste smrtonosne bakterije,
specijeliste za infektivne bolesti Lance Paterson i Gary Noskin, shvatili su da će biti potrebna
svačija pomoć da se porazi podmukao neprijatelj. Kako se infekcija širila kroz bolnicu oni su
započeli jutarnje sastanke ponedeljkom da bi prikazali grafik kretanja bolesti. Mada su neki
lekari i osoblje bili pogođeni što su njihove procedure stavljene pod sumnju, cilj sprečavanja
bezpotrebne smrti je premašio njihov nemir. Apsolutna iskrenost bila je pravilo jutarnjih
sastanaka ponedeljkom, koji su uključivali ne samo lekare i medicinske sestre već i
laboratorijske tehničare, farmaceute, kompjuterske tehničare i ostale. Jedan farmaceut npr.
priznao je da antibiotici deluju kao đubrivo za mnoge bakterije, što je podstaklo lekare da
smanje upotrebu antibiotika u korist alternativnih tretmana. Kompjuterski tehničari i ljudi sa
prijemnog odeljenja okupili su se da bi razvili softver i identifikovali koji stalni pacijenti
mogu predstavljati pretnju za povratak infekcije u bolnicu. Na kraju „Task force” je čak
uključio osoblje za održavanje kada su proučavanja pokazala da nedostatak lavaboa
onemogućava pranje ruku.
Porast horizontalne komunikacije se isplatio NorthWest bolnici, uštedevši milione u
godišnjim medicinskim troškovima i spasivši najmanje nekoliko života. Tokom tri godine,
stopa bolnički stvorenih infekcija pala je za 22%. U nedavnoj fiskalnoj godini, takve infekcije
svele su se na 5,1 osoba na hiljadu pacijenata, približno polovina nacionalnog proseka.

Leading Online
Kako menadžeri u Amason.com prate mišljenja i raspoloženja upošljenika koja se odnose na
odluke kompanije? Ispitivanjem kolektivnog pulsa organizacije dva puta nedeljno.
Amazon radi sa eePulse, mičigenskim aplikacionim servisnim provajderom, i podvrgavaju
upošljenike elektronskoj anketi dva puta nedeljno koja se odnosi na njihova mišljenja i stavove o
raznovrsnim dostignućima unutar kompanije. Elektronski procenjivač i komunikaciona sredstva
koriste upitnik i ispituju upošljenike da bi odredili njihovo raspoloženje i nivo energije. Odgovori se
kreću od „ne radim puno, ne zabavljam se” do „preopterećen radom i potrebna mi je pomoć.”
Upošljenici takođe imaju priliku za otvorene komentare o svom radnom okruženju. Ova brza e-mail
isitivanja, koja traju oko dva minuta obezbeđuju povretnu informaciju na regularnoj bazi
omogućavajući menadžerima da sakupe informacije i procene kako se stvari odvijaju. „Procene se
dešavaju veoma brzo ovde” – kaže jedan menadžer. Anketiranje ljudi na ovaj način je pogodan i brz i
daje podatke koji su nam potrebni. Upošljenici su ohrabreni da govore svojim menadžerima o bilo
kojim specefičnim problemima a menadžeri su edukovani da efektivno eePulse i da prate potencijalne
probleme, kao što su slabo uložen trud i previše uložen trud.
Dok su menadžeri zavoleli nova komunikaciona sredstva, upošljenicima je trebalo malo više
vremena da ih prihvate. Sa tipičnim menadžment procenjivanjima, upošljenici retko vide promene
nakon što su rezultati sakupljeni i publikovani, pa su radnici Amazon kompanije očekivali da to bude
još jedna beskorisna anketa. Međutim posle nekoliko meseci u kojima su menadžeri ove kompanije
dosledno izveštavali povratne rezultate upošljenicima i učunili iskrene napore da usmere brige, stavovi
prema eePuslu su se promenili. Neki ljudi čak uživaju u redovnom praćenju rezultata krajnje procene i
otkrivanju šta njihovi kažu o svojim poslovima i kompaniji.

Kanali timske komunikacije

11
Posebna vrsta horizontalne komunikacije je komuniciranje u timovima. U mnogim
kompanijama danas, timovi su osnovni nosioci organizacije. Članovi tima rade zajedno da
izvrše zadatke, komunikaciona struktura utiče kako na rad tima tako i na zadovoljstvo
upošljenika.
Istraživanje timske komunikacije fokusira se na dve karakteristike: obim do kojeg su
timske komunikacije usmerene i na prirodu zadataka tima. U centralizovanoj mreži članovi
tima moraju da komuniciraju preko jedne individue da bi rešili probleme i doneli odluke. U
decentralizovanoj mreži pojedinci mogu komunicirati slobodno sa drugim članovima tima.
Članovi prosleđuju informaciju jednako između sebe dok se svi ne slože oko jedne odluke.
U labaratorijskim eksperimentima, centralizovane komunikacione mreže postigle su brza
rešanja za jednostvane robleme. Članovi su jednostavno mogli da pošalju važnu informaciju
do centralne osobe radi donošenja odluke. Decentralizovane komunikacije su bile sporije za
jednostvane robleme zato što je informacija bila poslata među individue dok je neko najzad
sastavio delove zajedno i rešio problem. Međutim, za složenije probleme, decentralizovana
komunikaciona mreža bila je brža. Kako sve neophodne informacije nisu bile ograničene na
jednu osobu, razmenu informacija kroz komunikacionu mrežu omogućuje veći broj podataka
neophodnih za donošenje odluke. Slično tome preciznost rešavanja problema bila je
uslovljena složenošću problema. Centralizovane mreže napravile su manji broj grešaka na
jednostavnim problemima ali veći broj grešaka na složenim problemima. Decentralizovane
mreže bile su manje precizne za jednostavne probleme ali preciznije za složene.
Implikacije za ganizacije su sledeće: U visoko konkurentnom globalnom okruženju,
organizacije koriste timove koji se bave složenim problemima. Kada su aktivnosti tima
kompleksne i teške, svi članovi treba da dele informacije u decentralizovanoj strukturi da bi
rešile probleme. Timovima treba slobodan protok informacija u svim smerovima. U
Microsoft-u, npr., timovi održavaju sastanke u poslednjim mesecima svakog tromesečja
softverskog razvojnog ciklusa. Svako uskače sa idejama i mišljenjima, a nda se pregovara do
donošenja odluke. Međutim, timovi koji izvršavaju rutinske zadatke provode manje vremena
u prosleđivanju informacija, pa tako komunikacije mogu biti centralizovane. Podaci mogu biti
kanalisani do supervizora radi donošenja odluka, oslobađajući radnike da provode veći deo
vremena na radnim zadacima.

Nezvanični komunikacioni kanali

Nezvanični komunikacioni kanali postoje izvan zvanično ovlašćenih kanala i ne pripadaju
organizacionoj hijerarhiji autoriteta. Nezvanične komunikacije koegzstiraju sa zvaničnim
komunikacijama ali mogu preskočiti hijerarhijske nivoe, presecajući vertikalne lance
komande da bi se spojili sa skoro svakim u organizaciji. Npr., da bi usavršili komunikaciju u
„Open Air” kompaniji, bostonski provajder profesionalnih usluga software online-a, CEO
(Chief Executive Officer – izvršni direktor) Bill O'Farrell osmislio je „jutarnji metež” gde se
osoblje okuplja na veliko ćaskanje gde svaka osoba može izneti nekoliko anegdota o
kontaktima sa svojim komintentima, iz prethodnog dana. Neformalni skupovi omogućavaju
da stvari deluju opušteno, neoficijalno i brzo. To omogućava ljudima način da iznesu
informacije i prionu na svoj dnevni posao. Kod „Safe Car Services” u Džeksenvilu, Florida,
izvršni direktor Paul Kahn otvorio je fitnes centar „Executives only” samo za upošljenike tako
da bi ljudi imali više prilika za neformalne interakcije i razmene informacija. Kahn veruje da
obezbeđivanjem većih mogućnosti za neformalne komunikacije pomaže mu da organizacija
funkcioniše bolje. Ilustracija i formalne i neformalne komunikacije date na prikazu 18.7
uočite kako formalne komunikacije mogu biti vertikalne ili horizontalne u zavisnosti od
zadataka i koordinacionih odgovornosti.
Dve vrste informalnih kanala koje se koriste u mnogim organizacijama su:
12
 1. Management By Wandering Arround (MBWA) – komunikaciona tehnika u kojoj
menadžeri uzajamno deluju direktno sa radnicima da bi razmenili informacije.
2. Grapevine – direktna komunikaciona mreža upošljenika koja nije oficijalno
ovlašćena od strane organizacije

Menagement by Wandering Around

Komunikaciona tehnika poznata kao MBWA postala je poznata po knjigama: „In Search Of
Exellence” (U traganju sa savršenstvom) i „Passion For Exellence” (Sklonost ka savršenstvu).
Ove knjige opisuju izvršioce koji razgovaraju direktno sa upošljenicima da saznaju šta se
dešava. MBWA radi za menadžere na svim nivoima. Oni se udružuju i razvijaju pozitivne
odnose sa upošljenicima i direktno saznaju od njih o njihovim službama, divizijama i
organizacijama. Npr., predsednik ARCO imao je naviku da posećuje obla
snu kancelariju (filijalu). On bi došao u nenajavljenu posetu i razgovarao sa upošljenicima
najnižeg nivoa radije nego da zakaže zvaničan strateški razgovor sa oblasnim supervizorom.
U svakoj organizaciji, zajedno i upword i dwnword komunikacije su unapređene sa MBWA.
Menadžeri imaju šanse da opišu ključne ideje i vrednosti upošljenicima a za uzvrat saznaju o
problemima i spornim pitanjima, sučeljavajući se sa upošljenicima.
Kada menadžeri ne uspeju da iskoriste prednosti MBWA, oni postaju udaljeni i izolovani od
upošljenika. Npr., Peter Anderson, predsednik „Ztel-a” stvaralac televizijskih razvodnih
sistema više je voleo ne-personalnu komunikaciju sa upošljenicima. On je komunikaciju
ostvarivao na distanci. Kako je jedan menadžer rekao, „ne znam koliko puta sam pozvao
Petera da dođe u labaratoriju ali je on ostajao u svojoj kancelariji, nije bio vidljiv za mase.”
Ovaj zvanični stil u menadžmentu doprineo je Ztels-ovim neprilikama i na kraju bankrotstvu.

Grapevine
To je neformalna, pojedinačna, osoba sa osobom, komunikaciona mreža upošljenika, koja nije
zvanično priznata od organizacije. Grapevine povezuje upošljenike u svim smerovima, od
predsednika preko srednjeg menadžmenta, podržavajućeg osoblja do upošljenika na liniji.
Grapevine će uvek postojati u jednoj organizaciji ali može postati dominantna sila kada se
formalni kanali zatvore. U takvim slučajevima Grapevine je prava služba, zato što informacije
koja ona obezbeđuje pomažu da se razjasni neka nejasna ili neizvesna situacija.
Upošljenici koriste grapevine glasine da popune informacione praznine i razjasne
menadžment odluke. Grapevine teži da bude aktivnija tokom perioda promene, uzbuđenja,
uznemirenosti i otežanih ekonomskih uslova. Npr., kada je „Jel Inc” firma za snabdevanje
automobila bila pod velikim pritiskom od Ford-a i GM-a da poboljša kvalitet, glasine su
kružile o mogućoj propasti kompanije. Menadžment promene za unapređenje kvaliteta –
razvijanje statistike procesne kontrole, uvođenje novog kompenzacionog sistema, kupovina
novih mašina iz Nemačke – sve je krenulo kao glasine kružeći danima pre zvaničnog
najavljivanja ali sve je bilo istinito.
Istraživanje predlaže da nekoliko ljudi budu primarno odgovorno za uspeh Grapevine-a. U
lancu glasina Gossip Chain (jedan govori mnogima) svaki pojedinac prenosi delić vesti do
više ljudi. U tehnici Cluster Chain (nekoliko njih prenose ostalima) pošto samo nekoliko ljudi
prenose informacije može se računati na tačnost Grapevine-a. Kada bi svaka osoba rekla
drugoj osobi za redom, iskrivljenje tačnosti informacije bilo bi veće.
Iznenađujući aspekti Grapevine-a su njena tačnost i značaj za organizaciju. Oko 80%
Grapevine komunikacija odnose se na poslovne teme više nego na lična, pakosna ogovaranja.
Šta više, od 70%-90% detalja koji su prošli kroz Grapevine su tačni. Mnogi menadžeri bi
voleli da se Grapevine ukine zato što smatraju njegove glasine neistinitim, zlobnim i štetnim.
Obično to nije slučaj; međutim, menađeri bi trebalo da budu svesni da skoro 5 od 6 važnih
13
poruka se prenosi do izvesne mere Grapevine-om pre nego zvaničnim kanalima. U anketi
sprovedenoj na 22 hiljade radnika u različitim industrijama 55% njih je reklo da oni dobijaju
većinu svojih informacija preko Grapevine-a.Pametni menadžeri shvataju kompanijski
Grapevine-a. Oni prepoznaju ko je sa kim povezan i koji upošljenici su ključni igrači u
neformalnom širenju informacija. U svim slučajevima, posebno u vreme krize, izvršioci treba
da vladaju komunikacijama tako da grapevine nije jedini izvor komunikacije.
Komuniciranje na novom radnom mestu
Menadžeri u današnjim vodećim kompanijama stavljaju poseban akcenat na otvorenu i
poštenu komunikaciju u svim smerovima da bi izgradili poverenje i unapredili učenje i
rešavnje problema. Pored obuhvatanja ideja i tehnika do sada razmotrenih, novo radno mesto
se takođe fokusira na otvorenu komunikaciju, dijalog, povratnu informaciju i učenje.
Otvorena komunikacija
Novi trend koji odražava menadžersko uvećano insistiranje na osposobljavanju upošljenika,
izgrađivanju poverenja i pojačavanje saradnje je otvorena komunikacija. Otvorena
komunikacija znači širenje svih tipova informacija kroz celu kompaniju, preko funkcionalnih
i hijerarhijskih nivoa. Mnoge kompanije, kao što su Springfield Remanufacturing
Corporation, Johnsonville Foods i Quad/Graphics, otvaraju finanskijske knjige radnicima svih
nivoa tako da bi oni razumeli kako i zašto kompanija radi tako kako radi. Wabash National
Corp., jedan od nacionalnih vodećih proizvođača kamionskih prikolica pruža nekoliko časova
poslovne edukacije upošljenicima a onda drži regularne sastanke na licu mesta da omogući
uvid u finansije kompanije. AES korporacija, proizvođač energije, razmenjuje toliko mnogo
finansijskih podataka sa svojim upošljenicima, da ih je sve proglasila insajderima za
obavljanje poslova trgovine. Otvorena komunikacija protiče suprotno od tradicionalnog
protoka selektivne informacije downward od supervizora do podređenih. Rušenjem
konvencionalnih hijerarhijskih i ograničenja po službama koje mogu biti barijere u
komunikaciji, organizacija može imati koristi od ideja svih upošljenika. Iste ideje koje struje
između nekoliko menadžera ne vode efektivnom učenju i promeni ili ne vode mreži odnosa
koja održava napredovanje kompanije. Novi glasovi i konverzacije, koji uključuju širok
spektar ljudi, revitalizuju i povećavaju organizacijonu komunikaciju.
Greath Harvest Bread Company koristi i formalne i neformalne kanale da podstakne široku
razmenu informacija i ideja između svojih franšiza, kao što je opisano u „Putting People First
Box”. Otvorena komunikacija takođe izgrađuje poverenje i verovanje u zajedničke ciljeve, što
je bitno u organizacijama koje zavise od saradnje i razmene znanja da bi postigli svoj cilj.
50% anketiranih izvršilaca daje izjavu da je otvorena komunikacija ključ izgradnje poverenja
u organizacijama.
Dijalog
Drugo sredstvo za negovanje poverenja i saradnje je kroz dijalog. Nastao je iz reči dia i logos,
što može da se prevede kao „tok značenja”. Dijalog je grupno komunikacioni proces u kome
ljudi zajedno kreiraju tok razmenjivanja misli koji im omogućava da razumeju jedan drugog i
razmene poglede na svet. Ljudi mogu početi sa krajnjih suprotnosti ali otvorenim razgovorom
oni otkrivaju zajednički temelj, probleme i svoje ciljeve na kojima mogu izgraditi bolju
budućnost.
Koristan način za opisivanje dijaloga je suprostaviti ga diskusiji. Namera diskusije obično je
da iznese nečiji stav i ubedi druge da ga usvoje. Diskusija se teško određuje logikom ili
„opovrgavanjem” protivnika. Dijalog, sa druge strane traži da učesnici odustanu od svog
gledanja na stvari tako da dublji nivo slušanja, sinteza i značenje mogu da nastanu odnosno da
evoluiraju iz grupe. Fokus dijaloga je na otkrivanju osećanja i izgradnji zajedničke osnove.
Obe forme komunikacije – dijalog i diskusija – mogu da imaju za rezultat promenu. Međutim,
rezultat diskusije je ograničen na temu o kojoj se raspravlja, dok rezultat dijaloga je
14
okarakterisan grupnim jedinstvom, razmenjenim mišljenjem i transformisanim stavom. Kako
se nova i dublja rešenja razvijaju poverljiv odnos se izgrađuje između članova tima.

Putting people first

Great Harvest Bread Company, vlasnik franšize za maloprodaju hlebnog peciva, osnovana je
na filozofiji da je komandno-kontrolni menadžment očito pogrešan. Za razliku od većine vlasnika
franšiza koji diktiraju sve u vezi svojih franšiza, Great Harvest Bread Company dopušta ljudima
slobodu da vode svoje prodavnice onako kako oni smatraju, ohrabrujući vlasnike pekara da budu
samostalni, da eksperimentišu i što je najvažnije da razmene svoje ideje sa drugima. „Stavljanjem
slobode na prvo mestu” Great Harvest u potpunosti podstiče kreativnu energiju svih primalaca
franšize.
U Great Harvest-u ideje putuju kroz oba kanala, i formalni i neformalni. Neformalni način
komuniciranja – „menadžment razgovorom u prodavnicama i glasinama” – kako ih Great Harvest
naziva – omogućava vlasnicima da profitiraju ili imaju koristi od međusobnih iskustava. Kada jedan
vlasnik pokuša nešto što uspeva, on ili ona telefoniraju ili šalju elektronsku poštu da kažu drugom
vlasniku ili vlasnicima koji isprobavaju tu ideju i dalje je prenose. Npr., „Beaker for a day” počeo je u
jednoj prodavnici u Boulderu u Koloradu, proširio se na pekaru u Minesoti i bio je motivisan saznavši
da se vest o uspehu njegovog projekta prenosi telefonom ili e-mailom od jednog vlasnika pekare do
drugog. „Beaker for a day” otvara pekaru za poseban događaj jedne nedelje (kada su radnje uglavnom
zatvorene) i poklanja dnevnu prodaju u lokalne dobrotvorne svrhe što promoviše ovaj slučaj i
doprinosi popularnosti. Pored toga što daje nešto zajednici, projekat takođe dovodi nove potencijalne
mušterije da probaju proizvode Great Harvest-a. Osnivači Great Harvest-a, Pete i Laura Wakeman,
takođe izgrađuju formalne mehanizme koji pomažu širenju ideja i vodi vlasnike do najboljih izvora
pomoći. Jedan je „Learning community” za koju su svi vlasnici zainteresovani da se pridruže (većina
to i čini). Oni koji učestvuju u ovoj zajednici ne mogu da sakriju ništa od drugih u zajednici i moraju
da učine informaciju dostupnu, prodajne cene, ideje i zapažanja, kad god bi bili upitani.
Drugi formalni mehanizam je Numbers Club, u kome su vlasnici saglasni da otvore svoje
knjige kompaniji osnivaču (roditelju), i drugim pekarama u sistemu. Za uzvrat, članovi dobijaju kratak
pregled gde su njihovi vlasnici istog tipa rangirani na osnovu prodajnih cena i delovanja u svakoj
kategoriji na tabeli. Ovo omogućava primaocima franšize da pronađu prodavnice sa sličnim
karakteristikama, kao što je veličina pekare, tržnice, nivoa rada, koji mogu biti uspešniji u nekim
oblastima delovanja. Sa tom informacijom, član Numbers kluba, može pozvati drugu radnju i
uspostaviti mentorski odnos. Uz pomoć Travel Match-a (putovanja radi upoređivanja), koji plaća
polovinu troškova, vlasnik prodavnice ili jedan upošljenik može posetiti uspešniju prodavnicu da
nauči kako ona to bolje radi.

Povratna informacija i učenje

Na novom radnom mestu, povratna informacija se postiže kada menadžeri koriste
procenjivanje i komunikaciju da pomognu individuama i organizaciji da uče i da se
usavršavaju. Povratne informacije omogućavaju menadžerima da zaključe da li su bili uspešni
ili neuspešni u komunikaciji sa drugima. To im takođe pomaže da razviju mrežu podređenih.
U General Electric-u menadžeri se procenjuju donekle i po njihovoj sposobnosti da daju i
primaju korisne povratne informacije. Setimo se komunikacionog modela na početku
poglavlja da je povratna informacija važan deo komunikacionog procesa. Međutim, uprkos toj
važnosti, povratna informacija je često zanemarivana. Jedna studija je otkrila da, mada se
izvrsioci u velkoj većini kompanija slažu da je komunikacija prioritet, manje od polovine njih
se ne trudi da «modeluje» svoje poruke koje šalje upošljenicima, mušterijama ili
snabdevačima, i čak manji broj traži povratne informacije od istih. Korišćenje povratne
informacije može izgledati obeshrabrujuće zato što potencijalno uključuje mnogo izvora.
Pojedinac može primiti povretne informacije od supervizora, mušterija (klijenata), investitora,
snabdevača i članova partnerskih organizacija.

15
 Uspešni menadžeri fokusiraju povratne informacije da pomognu razvijanje sposobnosti
podređenih i da na nauče organizaciju da bolje postigne svoje ciljeve. Povratna informacija je
važno sredstvo pomoću koga pojedinci i organizacije uče na svojim greškama i usavršavaju
svoj rad. Kada menadžeri naprave reviziju rezultata aktivnosti cele organizacije mogu brzo
saznati šta vredi a šta ne vredi i mogu upotrebiti informaciju da unaprede organizaciju.

Upravljanje organizacionom komunikacijom

Mnoge ideje opisane u ovom poglavlju odnose se na barijere u komunikaciji i kako ih
prevazići. Barijere mogu biti katagorizovane na one koje postoje na nivou individue i one koje
postoje na nivou organizacije. Najpre ćemo ispitati komunikacione barijere; onda ćemo se
osvrnuti na tehnike za njihovo prevazilaženje. Ove barijere su sumirane u prikazu 18.10.
Barijere u komunikaciji.
Barijere u komunikacijij mogu postojati unutar pojedinca ili kao deo organizacije.
Individualne barijere. Prvo, postoje ineterpersonalne (međuljudske) barijere; one uključuju
probleme sa emocijama i percepcijama (zapažanjima) kod upošljenika. Na primer, stroga
etiketiranja na osnovu izgleda ili kategorizacija drugih ljudi ,
sprečava modifikaciju ili promenu mišljenja. Ako osoba donese odluku pre početka
komunikacije, komunikacija neće uspeti. Šta više, ljudi sa različitim stavovima ili znanjem
mogu interpretirati komunikaciju na različite načine.

Prikaz 18.10
Komunikacione barijere Kako ih prevazići
i način za njihovo prevazilaženje
Aktivno slušanje
Individualne barijere. Selekcija prikladnog kanala
Ineterpersonalna dinamika Poznavanje tuđih perspektiva
Kanali i mediji MBWA
Semantika Klima poverenja, dijalog
Protivrečni (nestalni) zadaci Razvoj i upotreba formalnih kanala
Podsticanje višestrukih kanala,
Organizacijone barijere. formalnih i neformalnih
Status i razlike u moći Menjanje organizacije ili strukture
Potrebe službi i ciljevi grupe da bi zadovoljili
Nedostatk formalnih kanala komunikacione potrebe
Povratna informacija i učenje
Komunikaciona mreža neprikladna zadatku
Slaba koordinacija

Drugo, selektovanje pogrešnog kanala ili medijuma za vršenje komunikacije može biti
problem. Npr., kada je poruka emotivne prirode bolje je preneti je licem u lice nego pisanjem.
U drugu ruku, pisanje najviše vredi za rutinske poruke, ali nedostaje mogućnot brze
povratne informacije i višestruki znaci neophodni za komplikovanije poruke.
Treće, semantika često prouzrokuje komunikacione probleme. Semantika se odnosi na
značenje reči i način na koji su one upotrebljene. Reč kao što je efektivnost za nadzornika u
fabrici može značiti postizanje visoke produktivnosti, a specijalisti za ljudske resurse
zadovoljstvo radom upošljenika. Mnoge uobičajne reči imaju u proseku 28 definicija; zato
komunikatori moraju brižljivo birati reči koje će precizno preneti ideje. Jezičke reči mogu
16
takođe biti barijera u današnjim organizacijama. U Semifreddi's-u, jednoj zanatskoj pekari u
Emervilu, Kalifornija, CEO Tom Frainier je morao da iznajmi prevodioce da mu pomognu u
efikasnoj komunikaciji sa svojim upošljenicima koji su uglavnom bili iz Meksika, Laosa,
Kine, Perua, Kambodže, Jemena i Vijetnama.
Četvrto, slanje znakova koji nisu u skaldu sa verbalnim i neverbalnihm komunikacijama
zbuniće primaoca. Ako nečiji izraz lica ne odražava njegove reči, komunikacija će sadržati
zbrku i neizvesnost. Ton glasa i jezik tela treba da budu u skaldu sa rečima, a postupci ne
treba da budu kontradiktorni rečima.
Organizacione barijere. Organizacione barijere odnose se na faktore za organizaciju kao
celinu. Prvo, problem je u statusu i razlikama u moći. Ljudi slabe moći mogu biti u stanju da
prenesu lošu vest do vrha hijerarhije, tako ostavljaju loš utisak na gornje nivoe. Ljudi visoke
moći ne obraćaju pažnju ili možda misle da ljudi niskog statusa imaju malo toga da doprinesu.
Drugo, razlike u okviru službi u pogledu potrebe i ciljeva mešaju se sa komunikacijama.
Svaka služba zapaža probleme u svojim uslovima. Proizvodna služba je zainteresovana za
efikasnost proizvodnje dok je cilj marketrinškog odeljenja da dostavi proizvod do mušterije u
što kraćem vremenu.
Treće, odsustvno formalnih kanala smanjuje komunikacionu efektivnost. Organizacije
moraju obezbediti adekvatne uzlazne, silazne i horizontalne komunikacije u obliku anketa
upošljenika, politike otvorenih vrata, pisma sa novostima, zapisnika, namenske snage,
saradnički personal. Bez ovih formalnih kanala organizacija ne može komunicirati kao celina.
Četvrto, komunikacioni tok možda ne odgovara timskom i organizacionom zadatku. Ako se
centralizovana komunikaciona struktura upotrebljava za nerutinske zadatke, neće biti
dovoljno informacija u protoku da reše probleme. Organizacija, služba, ili tim je
najdelotvorniji kada veličina komunikacionog toka između upošljenika ispunjava (rešava)
zadatke.
Finalni problem je slaba koordinacija, tako da različiti delovi organizacije rade izolovano,
bez znanja, uvida i razumevanja šta drugi delovi organizacije rade. Vrhovni izvršioci nisu u
kontaktu sa nižim nivoima ili službamaima i divizije su slabo koordinirane tako da ljudi ne
razumeju kako sistem funkcioniše zajedno kao celina.

Savladavanje komunikacionih barijera

Menadžeri mogu dizajnirati organizaciju tako da potpomažu pozitivnu, efektivnu
komunikaciju. Dizajniranje podrazumeva i individualne veštine i organizacione aktivnosti.
Individualna veštine. Verovatno najvažnija individualna sposobnost je aktivno slušanje.
Aktivno slušanje podrazumeva postavljanje pitanja, pokazivanje interesovanja i prigodno
parafraziranje šta je govornik rekao, da bi bili sigurni u tačnost razumevanja. Aktivno slušanje
podrazumeva i obezbeđivanje povretnih informacija pošiljaocu istih, kako bi se zaokružio
komunikacioni tok.
Drugo, individue bi trebalo da odaberu prikladan kanal za poruke. Komplikovane poruke bi
trebalo slati kroz savršeniji kanal, recimo telefonom ili saopštavanjem licem u lice. Rutinske
poruke i podaci mogu biti poslate zapisnikom, pismom ili e-mail-om, zato što tu postoje male
šanse za nesporazum.
Treće, pošiljaoci i primaoci poruka bi trebalo da ulože specifičan napor da na pravi način
razumeju međusobne stavove, mišljenja. Menadžeri mogu iskazati svoja osećanja primaocu,
tako da će ovi biti više u mogućnosti da lociraju, odnosno shvate poruku, otkriju suštinu,
razjasne propuštene interpretacije. Kada komunikator razume stavove i mišljenja drugih,
semantika može biti jasna, tema razgovora razumljiva i objektivnost zadržana.
Četvrta individualna veština je MBWA. Menadžeri moraju biti spremni da izađu iz
kancelarije i provere informaciju sa drugima. Npr., John McDonnell iz McDonnell Douglas je
17
uvek ručavao u upošljeničkoj kefeteriji kada je posećivao udaljene filijale. Direktnim
posmatranjem i susretima licem u lice menadžeri razvijaju razumevanje organizacije i mogu
da prenesu važne ideje i vrednosti direktno na druge.
Organizacione aktivnosti.Možda najvažnija stvar koju menadžeri mogu da urade za
organizaciju je da kreiraju klimu poverenja i otvorenosti. Otvorena komunikacija i dijalog
mogu podstaći ljude da komuniciraju pošteno jedni sa drugima. Podređeni će se osećati
slobodnim da prenesu kako pozitivne tako i negativne poruke bez straha od kazne. Napori za
razvoj interpersonalnih veština među upošljenicima može takođe da unapredi otvorenost,
iskrenost i poverenje.
Drugo, menadžeri treba da razviju i koriste formalne informacione kanale u svim
smerovima. Scandinavian Design koristi dva „News – Letter” da dopru do upošljenika. GM's
Packard Electric firma je dizajnirana da razmenjuje sve prikladne informacije – finansijske,
buduće planove, kvalitet, delovanje sa upošljenicima. Dana Corp. je razvila inovativne
programe kao što su „Here's a Thought”, Board – nazvan HAT – da bi dobijali ideje i
povratne informacije od radnika. Druge tehnike uključuju direktnu poštu, bilten table i
izveštaj upošljenika.
Treće, menadžeri bi trebalo da podstaknu upotrebu višestrukih kanala uključujući i formalne
i neformalne komunikacije. Višestruki komunikacioni kanali uključuju pisane direktive,
diskusije licem u lice, MBWA i Grapevine. Npr., menadžeri GM's Packard Electric Plan
koristi multimedije, uključujući mesečni časopis, česte sastanke timova upošljenika i
elektronski News Display u kafeteriji. Slanje poruka preko višestrukih kanala povećava izgled
da će oni biti pravilno primljeni.
Četvrto, struktura treba da odgovara komunikacionim potrebama. Npr., Harrah's je kreirao
Komunikacioni Tim kao deo svoje strukture u Casino/Holliday Inn u Las Vegasu. Tim
uključuje jednog člana iz svakog odeljenja. On se bavi urgentnim problemima i doprinosi da
ljudi razmišljaju izvan granica vlastitih službi i da komuniciraju sa bilo kim da bi rešili te
probleme. Jedna organizacija može biti dizajnirana da koristi timove namenske snage,
projektne menadžere ili matrix strukturu ako je potrebno da se olakša horizontalni protok
informacija radi koordinacije i rešavanja problema. Struktura bi takođe trebalo da odražava
informacione potrebe. Kada su timski ili zadaci službe teški, decentralizovana struktura bi
trebalo da se iplementira da bi podstakla diskusiju i učešće. Sistem povratnih informacija i
učenja jedne organizacije može, takođe, pomoći u prevazilaženju problema slabe
koordinacije.

Kratak siže i menadžment rešenje

Ovaj odlomak opisuje nekoliko važnih tačkaka o komuniciranju u organizacijama.
Komunikacija zauzima 80% vremena jednom menadžeru. Komunikacija je proces kodiranja
ideja u poruku, koja je poslata kanalom i dekodirana od strane primaoca. Na komunikaciju
među ljudima može se delovati komunikacionim kanalima, neverbalnom komunikacijom i
veštinom slušanja. Važni aspekti menadžment komuniciranja uključuju ubeđivanje i uticaj.
Menadžeri koriste komunikaciju da prenesu ljudima viziju za organizaciju i da utiču na njih
da se ponašaju tako da upotpune viziju. Da bi uticali na druge menadžeri se povezuju sa
ljudima na emotivnom nivou koristeći simbole, metafore i priče da bi preneli svoje poruke.
Na organizacionom nivou menadžeri su zainteresovani za upravljanje formalnim
komunikacijama u downward, upward i horizontalnom smeru. Neformalne komunikacije su
takođe važne, posebno MBWA i Grapevine. Šta više istraživanje prikazuje da bi
komunikacione strukture u timovima i službama trebalo da reflektuju podvučene zadatke.
Otvorena komunikacija, dijalog i povratna informacija i učenje su važni komunikacioni
mehanizmi na novom radnom mestu.
18
 Najzad, nekoliko barijera u komunikaciji su opisane. Ove barijere mogu biti prevaziđene
aktivnim slušanjem, biranjem prikladnih kanala, angažovanjem u MBWA, upotrebom
dijaloga, razvijanjem klime poverenja, upotrebom formalnih kanala, dizajniranjem korektne
strukture komunikacionim potrebama i upotrebom povratne informacije radi učenja.
U Childress Buic/Kia Company, Rusty Childress koristio je raznovrsne načine da iskoristi
mentalnu sposobnost upošljenika i slomi komunikacione barijere. Komintenti kao i
upošljenici su bili frustrirani i nezadovoljni, pa je Rusty znao da kompanija treba brzo da
otvori linije za komunikaciju da bi ostali konkurentni u nestabilnom biznisu prodaje
automobila. Novi radnik naglašavajući važnost veštine aktivnog slušanja, zajedno sa
sedmonedeljnim orijentacionim programom, refokusirao je organizacione napore na uslugu
kroz komunikaciju. Upward kao i downward komunikacije su bile pojačane redovnim
sastancima kao što su „donuc and dialogue” stil okupljanja svih upošljenika u gradskom holu
i „Take five” sastanci između menadžera i pet upošljenika da razmišljaju o problemima i
prilikama. Ustanovljeni su komiteti za podsticanje unakrsne funkcionalne komunikacije i
razumevanja. Pored toga, mesečni list sa vestima, poštanski sanduđići upošljenika,
kompjuterski bazirani „Suggestion Connection”, telefonska vruća linija i nedeljni e-mail
najnovijih informacija omogućuju protok informacija kroz linije službi da osiguraju bolju i
bržu uslugu komintentima. Danas informacija protiče kroz celu kompaniju u svim smerovima,
i jedan tim upošljenika je zadužen za kontinuirano usavršavanje u internim komunikacijama.
Chilldress-ovi indeksi komintentskog servisa su redovno iznad 95% na veliko zadovoljstvo
komintenata i promena radnika je među najnižim u industriji. Kompanija se ponosi punim
zidom nagrada tipa „Best in Class” u GM-u, a Chilldress redovno prima posetioce iz drugih
organizacija koje koriste dilerstvo kao merilo za uslugu komintenata.

Menadžment u praksi: etička dilema

Glas autoriteta
Kada je Geham Rasinghe bio primljen za pomoćnika knjigovođe kod Werner and Thomson,
poslovne i finansijsko menadžmentske firme, odahnuo je. Imao je visoku kvalifikaciju za
poslove knjigovodstva, ali njegov engleski sa akcentom i tiha priroda smetali su mu da dođe
do nekog višeg položaja. Beatrice Werner, jedna od menadžeerskih partnera firme, bila je
impresionirana njegovim obrazovnim karakteristikama i otmenim ponašanjem. Ubedila ga je
da ima istinskih izgleda za napredovanjem u firmi, ali je položaj pomoćnika knjigovođe bilo
jedini dostupan. Nakon nekoliko meseci odbijanja, u njegovoj upornoj hajci za poslom,
Rashinge ga je dobio. Zarekao se da će njegov novi posao da uspe po svaku cenu.
Knjigovodja manadžer Cathy Putnam bila je Rasinghemov direktni pretpostavljeni.Ona je
govorila teškim bostonskim akcentom, munjevito brzo zbog velikog rada. Ona je pokazala
Rasingher-u da će morati da postigne brzinu što je moguće pre da bi parirao njenom radu. Za
kratko vreme bilo je očigledno da su Putnam i Rasinghe bili u zavadi. Ona mu je zamerala što
mora više puta da ponavlja uputstva da bi ga naučila njegovim odgovornostima. On se
suprostavljao da obavi telefonske pozive i traži kopije faktura, da osporava troškove na
kreditnim karticama, da progoni u stopu klijentsko osoblje da bi došao do informacije
neophopdne da odradi svoj posao. Njegov obračunski posao je bio besprekoran ali rad sa
strankama bio je loš. Čak i njegov tihi odgovor "Nema problema" na sve njene zahteve imao
je sve slabiji odjek na Putman. Pre nego da da Rasinghem-u tromesečnu reviziju, Putnam je
apelovala na Beatrice da pomogne. Werner je videla da problem dolazi. Mada je nalazila da
su Rasinghem-ova bankovna poravnanja i pripreme za finansiski izveštaj izvrisni, znala je da
su telefonski razgovori i kontakt sa klijentima deo bilo kog posla u firmi. Ali, kao ćerka
nemačkog imigranta, Werner je takođe znala da jezik i kulturne barijere mogu biti savladane
upornošću i strpljenjem. Različitost je bila jedan od njenih ideala za kompaniju i nije bilo
19
uvek lako postići je. Osećala je da bi Rasinghe mogao vremenom postati važan faktor za
firmu. Brinula je da vreme koje će biti potrebno za to neće moći da mu priušte.

Slučajevi za kritičku analizu

Inter-City Manufacturing,Inc.
Predsednik Inter-City Manufacturing, Inc. Rich Langhston, želeo je da olakša komunikaciju.
On je verovao da je politika otvorenih vrata dobar početak. Izjavio je da su njegova vrata
otvorena za sve upošljenike i podsticao je senior menadžere da urade isto. Osećao je da će mu
takav način omogućiti da dobije prve upozoravajuće signale koji neće biti filtrirani ili
preusmereni preko formalnog lanca komande. Langston je otkrio da su mnogi upošljenici koji
su koristili politiku otvorenih vrata u kompaniji već godinama i da su komotni u razgovorima
sa predsednikom. Ponekad su poruke stizale preko neke neadekvatne politike i procedure.
Langston bi izneo taj problem i objasnio bilo kakve promene na sledećem sastanku senior
menadžera.
Najteže žalbe za rešavanje bile su one koje su dolazile od ljudi koji se nisu slagali sa svojim
šefovima. Jedan upošljenik se žalio da je njegov menadžer prekoračio svoja ovlašćenja u
departmanu , da je suviše maltretirao svoje upošljenike. Leroy je tvrdio da su dugi sati rada i
niski moral glavni problemi. Ali on ne bi dozvolio Ritchu Langstonu da stavi menadžera na
diskusiju niti da traži od drugih upošljenika da potvrde prigovor. Mada je Langston sumnjao
da je Leroy u pravu on ipak ne bi dozvolio da se ovaj izlane" Dali ste razmišljali o napuštanju
kompanije"? Leroy je shvatio da je susret sa njegovim direktnim šefom neizbežan.
Pre tročlanog sastanka, Langston je kontaktirao Leroy-evog menadžera i objasnio šta se
dešava. On je insistirao da menadžer dođe na sastanak spreman da sasluša ali bez
neprijateljskog raspoloženja prema Leroy-u. Tokom sastanka , Leroy-ev menadžer je pažljivo
slušao i nije pokazivao lošu volju. On je čuo problem iz Leroy-eve perspektive i shvatio da je
bio iznad svog šefa u svom novom poslu. Posle sastanka menadžer je izjavio da je odahnuo.
On je bio unapređen sa tehničke pozicije na ovaj posao nekoliko meseci ranije i nije imao
menadžersko i planersko iskustvo. On je rado prihvatio Rich-ovu ponudu da mu pomogne u
poslu planiranja.

Zaključak

Komunikacija je naizgled jednostavan, ali u suštini veoma složen

proces i kao takav veoma je bitan kako u svakodnevnom ljudskom
životu, tako i u poslu menadžera. To razmenjivanje informacija
između ljudi utiče na ponašanje pojedinaca i grupa pružajući
motivaciju ka napretku. Da bi uopšte mogli komunicirati mi moramo
razumeti ljude oko nas, njihove želje, potrebe i osećanja. U koliko se ti
zahtevi ne ispune, komunikacija može biti neuspešna. Uspešnost
komunikacije zavisi i od kanala preko kojih šaljemo informacije.
Postoje različite vrste kanala, od kojih su neki stari koliko i ljudski
20
rod, na primer, razgovor licem u lice, a pokazuju se kao veama
efikasni, dok sa druge strane postoji i drugi tip savremenije
komunikacije preko savremenih uređaja. Naravno, svi kanali su
veoma bitni, ali je neophodno znati da u datom trenutku izaberemo
odgovarajući kanal. To bi bila jedna od bitnijih uloga uspešnog
menadžera. Da bi doživljaj primaoca poruke bio potpuniji, menadžer
mora biti svestan da reči nekad ništa ne znače ukoliko se vidi
neiskrenost ili ravnodušnost prilikom izlaganja, tako da su izraz lica,
ton i boja glasa osobe itekako značajni za prenošenje poruke. Ukoliko
se sve ovo ispoštuje i iskoristi deo posla jednog menadžera je završen.
Međutim, komunikacija nije samo prenošenje već i prihvatanje
informacije. Dakle, slušanjem zaposlenih menadžer dobija potpuniju
sliku i njegov zadatak je uspešno izvršen.

21